planejamento, controle e avaliação de projetos logísticos · · 2010-06-10•atividades...
TRANSCRIPT
1
Planejamento, Controle e Avaliação de Projetos Logísticos
10/6/2010Executive Educação Continuada 1
APRESENTAÇÃO DO INSTRUTOR
EDUARDO ARAÚJO, PMP Profissional certificado em
Gerenciamento de Projetos (Project Manager Professional) pelo PMI –Project Management Institute
Mestre em InternationalManagement pela UnitedBusiness Institutes, Bruxelas, Bélgica
Experiência de 8 anos em projetos na Área de Logística Inbound e qualidade – ISO9001
Ocupou cargos gerenciais na Volkswagen do Brasil e AmBev
Gestor de Projetos para as áreas pública, privada e 3º. setor
Instrutor de matérias de Gestão de Projetos, Planejamento Estratégico da Qualidade, SupplyChain, Gestão e Logística de Suprimentos para Pós-Graduação
10/6/2010Eduardo Araújo 2
2
Ementa do curso
Metodologia geral para elaboração de projetos.
A natureza dos projetos logísticos.
Definição de objetivos, escopo e estratégia para execução de projetos.
Técnicas de planejamento e de controle.
3
10/6/2010 Executive Business Consulting 4
Tom Peters
3
APRESENTAÇÃO DOSALUNOS
Nome
Perfil Profissional
5
6
Evolução da Logística
Pós GuerraProdução em massa
1940
Logística EmpresarialNova atitude do consumidor
1950
Consolidação de conceitosMundo em crise
1960
Globalização Desenvolvimento tecnológico
1980
4
10/6/2010Eduardo Araújo 7
1940
até 1940
• Produção em massa
• Baixa capacidade de distribuição;
• Despreocupação com os custos
• Inexistência do conceito de Logística Empresarial
10/6/2010Eduardo Araújo 8
1950
de 1950 a 1965
• por uma nova atitude do consumidor;
Surge o conceito de Logística Empresarial, motivado:
• pelo desenvolvimento da análise de custo total;
• pelo início da preocupação com o serviço ao cliente.
• pela pressão por custos nas indústrias.
5
Proliferação de Produtos
10/6/2010 9Eduardo Araújo
10/6/2010Eduardo Araújo 10
1970
de 1965 a 1980
• Consolidação de conceitos;
• Crises do petróleo;
• Crescimento dos custos de mão-de-obra;
6
10/6/2010Eduardo Araújo 11
1980
Após 1980
• Globalização;
• Alterações estruturais na economia mundial;
• Desenvolvimento tecnológico.
12
O AMBIENTE LOGÍSTICO EM MUTAÇÃO
• Explosão do serviço ao cliente
• Compressão do tempo
• Globalização da indústria
• Integração organizacional
7
13
O Novo Paradigma da Logística
1989 1999 2009
IN
TE
RN
OE
XTE
RN
O
FOCO
NOVO FOCO
Ganhos de Custo Aumento de Valor
Ponto de Inflexão:
• Internet
• E-commerce
• Revolução em
assuntos de negócio
• Revolução em
tecnologia
Primeira década da logística Segunda década da logística
Eficiência:
• Análise
• Processos internos
• Intranets
Eficácia:
• Colaboração
• Parcerias e
alianças
• Interconecções
globais (B2B e
B2C)
14
Bases do Sucesso no Mercado – 3 “Cs”
Benefícios epreços aceitáveis
Ativos eUtilização
Ativos eUtilização
Clientes
Companhia Concorrente
Diferenciais de custo
8
15
Um bom produto ou serviço não se vende por si só;
16
O sucesso de hoje, não está garantido para amanhã.
9
17
A qualidade, que no passado constituiu um instrumento de competitividade, é hoje um pressuposto.
18
As soluções que mais interessam a uma organização
são aquelas que aumentam a sua competitividade.
Projetos são portadores de soluções inovadoras.
10
Velocidade –melhorias no
processo (produzir mais rapidamente)
Confiabilidade– atendimento ao pedido do
cliente
Flexibilidade –alterações na
produção / produtos (tipo, quantidade..)
Qualidade –evitar perdas e
retrabalhos
Vantagens para a Competitividade
19
20
O que é serviço ao cliente do ponto de vista
logístico?
11
21
Fontes de Diferencial
Competitivo
Vantagem em CUSTO
Vantagem em VALOR
22
Vantagem de CUSTO
da administração logística, que permite racionalização e
redução de custos.
Pode ser obtida através:
do aumento de produtividade;
da economia de escala, que leva a diluição de custosfixos;
12
23
Vantagem de CUSTO
Em virtude da necessidade de reduzir custos, as
empresas têm:
• Focalizado Fábricas
• Centralizado Estoques
24
VANTAGEM em VALOR
“Clientes não compram produtos, eles compram
satisfação.”
13
25
Vantagem de VALOR
• Benefícios intrínsecos
Valor pode ser oferecido através de:
• Benefícios intangíveis
26
A Logística e a Vantagem
Competitiva
Líder em
Serviços
Líder em
Custos e
Serviços
Mercado de
Commodities
Líder em
Custo
Vantagem em custo
14
27
Ambientes comerciais complexos e altamente
competitivos estimulam projetos na área de Logística.
28
VMI
VMP
EDI
ECR
CRM
SLM
CPFR
Logística Reversa
15
10/6/2010Eduardo Araújo 29
Definição
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo” (*)
PROJETO
* PMBOK
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PMBOK-A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
É um guia onde se descreve asomatória de conhecimento e asmelhores práticas dentro da área degerência de projetos.
Todo o conhecimento reunido nesteguia é comprovado e não se restringesomente a práticas tradicionais, mastambém às inovadoras e avançadas.Ele é um material genérico que servepara todas as áreas de conhecimento,ou seja, tanto para construção deedifício ou processo de fabricaçãoindustrial como para a produção desoftware. 10/6/2010Eduardo Araújo 30
16
10/6/2010Eduardo Araújo 31
Propósitos do PMBOK
Identificar e descrever o
gerenciamento de projetos
Padronizar termos Livro-texto para treinamento e
profissionalização e biblioteca de
referência
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos
Foi criada em 1969 e conta hoje com mais de 500.000 membros em 170 países com 200 capítulos (chapters)
O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos
Acesse http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/About-PMI.aspx
10/6/2010Eduardo Araújo 32
17
33
PROJETO
X
ROTINA
PROJETOS
• Atividades integradas com alto conteúdo de inovação
• Tarefas pouco ou quase nada rotineiras
• Possuem uma cronologia bem definida
34
Resultados Inovadores
18
6/10/2010Executive Educação Continuada 35
ATIVIDADES ROTINEIRAS
Ciclos curtos de duração
Podem ser desenvolvidas por apenas uma pessoa
Características bem conhecidas
Não tem cronologia muito acentuada
10/6/2010Executive Business Consulting
Resultados Padrão
19
37
Atividades Rotineiras Projetos
• Contínua e realizada
diariamente
•Prazos mais flexíveis
•Conhecidas e dominadas
• Abrangência menor
•Recursos humanos são fixos
• Repetem-se em períodos de
tempo estabelecidos
•Orçamentos definidos
• Prazos que devem ser
cumpridos
•Prazos mais rígidos
•Incertezas
•Abrangência maior
•Recursos humanos
temporários
• Data de início e término
• Tipo e ritmo de gastos
variáveis
X
CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Os projetos são únicos
Os projetos são de natureza temporária
Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas
Projetos possuem recursos próprios
Um projeto bem sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders
38
20
10/6/2010Eduardo Araújo 39
STAKEHOLDERS
Projeto
Gerentes dedepartamento
Cliente
DistribuidoresGerente do
Projeto
Diretoria
Fornecedores
Gerentesexecutivos
Patrocinador
(São pessoas físicas os jurídicas que têm interesse no resultado do projeto).
Projetos Logísticos (exemplos)
• Implantação de um novo sistema de armazenagem
• Verticalização de estoques
• Implantação de Just-in-Time
• Implantação de VMI
• Criação de um centro de distribuição
• Automatização da armazenagem
40
21
41
Projetos(exemplos)
•
•
•
•
•
•
•
42
PROJETODEFINIÇÃO
* Norma ISO 10.006
(Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos)
“Projeto é um processo único, consistente com um conjunto
coordenado e controlado de atividades com data de início e
término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos
especificados, incluindo restrições de tempo, custo e
recursos.” (*)
22
43
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“Gerenciamento de projetos é aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,
de forma a atender aos seus requisitos” (*)
* PMBOK
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
POR QUE A GESTÃO DE PROJETOS É NECESSÁRIA? 30 a 45% dos projetos de sistemas não
chegam a ser completados
Mais da metade dos projetos apresentam atrasos de mais de 200% em seu cronograma e/ou orçamento
Os fracassos em projetos de software custam mais US$ 100 bilhões por ano (fonte: ComputerWorld)
44
23
RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS
45
10/6/2010Eduardo Araújo 46
O Que é ADMINISTRAÇÃO?
AAction
PPlan
CCheck
DDo
Planejar
FazerVerificar
Agir
Definir atividades e metas
Treinar e executar asatividades
Corrigir, aprender,melhorar
Medir os resultadosdas atividades
CICLO PDCA
24
COMPETÊNCIAS-CHAVE DAADMINISTRAÇÃOGERAL
Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;
Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;
Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoas e carreiras;
Gestão das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, formação de equipes, administração de conflitos;
Gestão do tempo.
10/6/2010Eduardo Araújo 47
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
Habilidades nas comunicações Habilidade de escutar
Habilidade de persuadir
Habilidades organizacionais Planejamento
Estabelecimento de objetivos
Análise
Habilidades no gerenciamento do time Empatia e Motivação
Espírito de corpo
10/6/2010Eduardo Araújo 48
25
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS Habilidades de liderança
Ser exemplo constante Energia Visão Delegação Atuação otimista
Habilidades internas Flexibilidade Criatividade Paciência Persistência
10/6/2010Eduardo Araújo 49
50
Áreas de Competência
O PMBOK descreve o contexto do gerenciamento de
projetos em nove áreas de conhecimento:
1. Integração
2. Escopo
3. Custo
4. Suprimentos
5. RH
6. Riscos
7. Comunicação
8. Qualidade
9. Tempo
26
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
A integração implica no balanceamento entre objetivos e alternativas conflitantes, no sentido de atender as necessidades das partes envolvidas.
10/6/2010 Executive Business Consulting 51
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
10/6/2010 Executive Business Consulting 52
27
GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que são considerados um único processo
10/6/2010 Executive Business Consulting 53
GERENCIAMENTO DO CUSTO
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
Os diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.
10/6/2010 Executive Business Consulting 54
28
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.
10/6/2010 Executive Business Consulting 55
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A Gestão de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.
Isto inclui todos os interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc.
As pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto
Os problemas do projeto somente podem ser resolvidas por pessoas
10/6/2010 Executive Business Consulting 56
29
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.
10/6/2010 Executive Business Consulting 57
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
10/6/2010 Executive Business Consulting 58
30
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.
10/6/2010 Executive Business Consulting 59
60
Identificando um Projeto
31
10/6/2010Eduardo Araújo 61
Demanda do mercado
Necessidade empresarial
Solicitação do cliente
Avanço tecnológico
Exigência legal
Necessidade social
10/6/2010
Executive Busin
ess Consultin
g
62
32
10/6/2010
Executive Busin
ess Consultin
g
63
33
65
GRUPOS DE PROCESSOS DEGESTÃO DE PROJETOS
66
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Controle
Processos de
Encerramento
34
67
Iniciação
A iniciação do projeto é o reconhecimento formal de que
um projeto deve começar e que devem ser alocados
recursos para a sua execução.
68
I. Iniciação
• Identificação de necessidades e/ou oportunidades
• Equacionamento e definição do problema
• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados
• Análise do ambiente do problema
• Análise das potencialidades e/ou recursos disponíveis
• Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos
• Estimativa dos recursos necessários
• Elaboração da proposta do projeto
• Apresentação da proposta
• Decisão quanto à execução
I. Iniciação
35
69
As Metas do Projeto
I. Iniciação
As metas descrevem o que você está tentando fazer, atingir
ou produzir.
Todo projeto necessita de metase justificativas claras e tangíveis,bem como seus produtos eentregas devem ser bemdefinidos.
70
36
METAS DO PROJETO
Meta é a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto. É facilmente mensurável e controlável. É definido por verbos de ação.
As metas do projeto devem ser:
S – Specific (Específicas)
M – Measurable (Mensuráveis)
A – Accurate (Exatas)
R – Realistic and Tangible (Realistas e Tangíveis)
T – Time Bound (Limite de Tempo)
Exemplo: nosso objetivo é montar, em Porto Alegre, uma filial da empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de 18 meses e um custo total de US$350.000,00.
71
JUSTIFICATIVA
Justificativa é tudo aquilo que está oculto noobjetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, obenefício gerado por ele. É de difícil mensuraçãoporque representa, na maioria das vezes, umsentimento da organização.
Exemplo: Queremos montar nossa filial em PortoAlegre para aumentarmos em 30% nosso marketshare no país e estabelecermos uma base parafuturas expansões para outros países domercosul.
72
37
PRODUTOS
Produtos são todos os resultados físicos obtidosna conclusão do projeto. Os produtosidentificam a abrangência do projeto.
Exemplo: O produto do projeto da filial de PortoAlegre é uma estrutura física preparada econfigurada conforme escopo definido no Termode Abertura.
73
ENTREGAS
Entregas (resultados práticos) são todos osresultados físicos ou semi-produtos obtidos aolongo do projeto. Servem para medir e avaliar aperformance do projeto. Normalmente podem serdefinidas através de marcos ou etapas nocronograma.
Exemplo: O projeto da filial de Porto Alegre pode teruma entrega chamada “Filial Pintada”, pode teroutra chamada “Rede Lógica Testada”. Ambas sãoentregas de um único projeto e servem paraidentificar o que foi e o que não foi concluído.
74
38
75
Identificação das Restrições do Projeto
As restrições compreendem tudo que limitar ou determinar os
atos da equipe do projeto, delimitando seu raio de ação.
• Tempo
• Orçamento
• Qualidade
• Cronograma
• Tecnológicas
• Administrativas
76
Documentação das Premissas
•Fatores que, para os propósitos do planejamento, são
consideradas verdadeiros, reais, ou certos;
•As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do
projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto;
•As equipes geralmente identificam, documentam e validam
premissas como parte do processo de planejamento;
•As premissas geralmente envolvem certo grau de risco.
39
77
Identificação dos Recursos
•Após a identificação do objetivo do projeto e de
suas entregas, será mais simples e fácil identificar
os tipos de recursos que necessitará para completar
o projeto.
•Os recursos são todas as pessoas, materiais de
consumo e equipamentos necessários para a
realização das atividades.
•Recursos humanos
•Recursos tecnológicos
•Equipamentos
•Infra-estrutura
78
Papéis
Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes
habilidades e experiências. Porém existem muitos papéis básicos
comuns a todos os projetos.
40
79
GERENTE DO PROJETO
Pessoa que irá assumir a responsabilidade para o
sucesso do projeto. As principais responsabilidades
para o gerente de projetos são o planejamento e
então a execução e gerenciamento do plano do
projeto.
• Produz um plano de ação detalhado
• Motiva e organiza a equipe de projeto
• Comunica informações do projeto
• Monitora a evolução do projeto
Papéis
80
Papéis
PATROCINADOR
Inicia um projeto e reforça a autoridade na equipe
• Garante que o projeto seja realmente
relevante para a empresa
• Ajuda a estabelecer objetivos e limites
• Age como figura de destaque, referencial
• Pode fornecer recursos
41
81
MEMBRO-CHAVE ou CAMPEÃO DO PROJETO
Dá assistência ao gerente e fornece a quantidade de
conhecimento necessária.
• estuda a viabilidade do projeto e ajuda em seu planejamento
• oferece expertise técnica quando preciso
• é responsável pelo encerramento do projeto no prazo e dentro
do orçamento
Papéis
I. Iniciação
82
MEMBRO
Pessoa que, em tempo integral ou não, executa tarefas para o
andamento do projeto
• executa atividades segundo foram descritas no plano do
projeto
• desempenha papel especializado se envolvido como consultor
ou como alguém só necessário em parte do projeto
Papéis
I. Iniciação
42
83
Definição do Orçamento Inicial
• Custos de recursos humanos
• Custos de recursos ou do projeto
• Custos administrativos
I. Iniciação
84
Documento de Abertura do ProjetoTermo de Abertura ou Project Charter
É a confirmação e reconhecimento oficiais e por escrito da
existência de um projeto; é emitido pela gerência e concede ao
gerente do projeto autoridade para designar recursos
organizacionais para atividades do projeto.
I. Iniciação
43
85
I. Iniciação
O Termo de Abertura deve conter pelo menos os seguintes
elementos:
Uma visão geral do projeto
Metas e objetivos
Entregas do projeto
Necessidades do projeto
Estimativas de recursos e custos
Estudo de viabilidade, se houver
Recursos humanos necessários
Lista dos principais stakeholders
Nome do gerente do projeto
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DOS BENEFÍCIOS
Critérios Peso Projeto A Projeto B Projeto C
Lucro
potencial
5 5 5 3
Aceitação do
mercado
3 4 3 4
TIR 1 4 3 2
Total (∑ nota x
peso) ou ((∑ nota x
peso) / (∑ peso))
- 41 (4,55) 37 (4,11) 29 (3,22)
86
I. Iniciação
44
87
Planejamento
O planejamento é o processo de formular e revisar as
metas e objetivos do projeto e delinear os planos que serão
usados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs
a atingir.
88
II. Planejamento
• declaração do escopo do projeto
• detalhamento das atividades
• análise dos riscos
• determinação dos resultados tangíveis
• programação da utilização dos recursos
• estabelecimento da estrutura orgânica formal
• estruturação do sistema de comunicação e decisão a ser
adotado
• treinamento
45
89
Escopo do Projeto
Escopo é uma descrição daquilo que vai ser feito. O seu objetivo
é definir claramente o produto e subprodutos do projeto.
• O que vai ser feito
• O que não vai ser feito
90
Declaração do Escopo do Projeto
A finalidade da declaração de escopo é documentar as metas,
entregas e requisitos do projeto, de modo a usá-los como
referências para futuras decisões.
Informa a todos os interessados no projeto qual exatamente será
o resultado obtido quando o trabalho tiver terminado.
46
91
Componentes da Declaração do Escopo
Justificativa do projeto
Produto do projeto
Entregas do projeto
Objetivos do projeto
Requisitos do projeto
92
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
“a EAP é um conjunto de componentes do projeto, estruturado
com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do
projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora do escopo do
projeto.” (*)
* PMBOK
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
47
93
Construção da EAP
Não existe um “jeito” certo de construir uma EAP. Na prática, a
estrutura em árvore é usada com freqüência, mas também é
possível compor uma EAP esquematicamente; fica a seu critério.
94
Exemplo da EAP
Nível 1 da EAP
Nível 2 da EAP
Nível 3 da EAP
48
95
A decomposição envolve os seguintes passos principais:
Identificar as principais entregas do projeto
Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe
Identificar os elementos constituintes do subproduto (entrega)
Verificar a exatidão do detalhamento
96
Decomposição do Escopo
49
97
Seqüenciamento e Duração
•Identificação das dependências necessárias ou desejáveis para
cada umas das atividades do projeto
•Estimativa da duração das atividades, baseada em dados
históricos, experiência, dados do mercado, etc.
98
Plano de Gerenciamento das Comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações especifica as
necessidades de comunicação dos stakeholders e documenta
que informações serão distribuídas e como, para quem e com
que freqüência. O plano também documenta como coletar,
armazenar, arquivar e corrigir o material já publicado.
50
99
Planejamento de Recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar os
recursos necessários e as suas respectivas quantidades através
de:
• Levantamento das necessidades
• Julgamento de especialistas
• Identificação de alternativas
• Tomada de decisão
100
Alocação de Recursos e de Pessoal
• Distribuição de funções e
responsabilidades
• Organograma
• Detalhes de apoio
51
101
Riscos são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades
ao projeto.
II. Planejamento
Planejamento de Riscos
102
Gerenciamento de Riscos
52
103
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Riscos é o processo de Planejar, Identificar e
caracterizar, Quantificar, Responder e Controlar os riscos de
um projeto.
PlanejarIdentificar e
caracterizar
Quantificar
e avaliar
Desenvolver
uma respostaControlar
104
II. Planejamento
O Plano de Gerenciamento de Riscos deve incluir os
seguintes elementos:
• Metodologia
• Funções e responsabilidades
• Elaboração do orçamento
• Cronologia
• Mensuração e interpretação
• Relatório de formatos
• Monitoramento
53
105
Identificação dos Possíveis Riscos
Orçamento/fundo de reservas
Cronogramas
Fornecedores
Problemas técnicos
Problemas com pessoal
Hardware
Contratos
Problemas políticos
Riscos empresariais
Risco ambiental
106
Exemplos de Riscos
• Qual seria a conseqüência para a empresa caso a
implantação do novo sistema atrase 5 meses?
• Qual seria o prejuízo para o projeto caso o
fornecedor atrase a entrega de seus itens?
54
107
II. Planejamento
Categoria de Riscos
• Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho
• Riscos de gerenciamento do projeto
• Riscos organizacionais
• Riscos externos
108
Identificação de Riscos
Algumas técnicas para identificação de riscos:
Lições aprendidas de projetos anteriores
Entrevistas
Fluxogramas
Check-list
Brainstorming
II. Planejamento
55
Resposta aos riscos
1. Evitar o risco . Evitar o risco é mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou condição, ou para proteger os objetivos de projeto de seu impacto. Embora a equipe de projeto nunca consiga eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados.
2. Transferência . Transferência de risco é tentar passar as conseqüências de um risco assim como a responsabilidade de resposta para uma terceira parte.
3. Mitigação . A mitigação busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável.
109
110
100% de segurança é uma utopia, não existe!
56
111
A LEI DE MURPHY
“Se houver possibilidade de uma coisa dar errado, dará.”
Projetos são exercícios de risco
112
A LEI DE MURPHY
Aplicada a Projetos
“Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem
evitadas, surgirá uma quinta rapidamente.”
“É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles
são muito espertos.”
“Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando,
também não.”
“Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana
merece confiança.”
57
113
A LEI DE PARKINSON (KAOS)
“A duração do projeto se expande até preencher todo o tempo
disponível.”
114
Qualificação do Risco
Risco BAIXO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos normais.
Prejuízo baixo ou insignificante.
Risco MÉDIO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos fora dos
planos. Prejuízo considerável para a empresa e para a carreira /
imagem do gerente do projeto.
Risco ALTO – expectativa de atrasos e excesso de gastos
inaceitáveis. Chances do projeto ser abortado. Carreira e imagem do
gerente do projeto seriamente comprometidos.
II. Planejamento
58
115
Efetuando a Qualificação do Risco
Para avaliação dos riscos empregamos a combinação dos
seguintes fatores:B
aix
o
M
édio
A
lto
Baixa Média Alta
Probabilidade
Imp
ac
to
Baixo
Risco
Risco
NuloBaixo Risco
Médio
Risco
Médio
Risco
Médio
Risco
Alto
Risco
II. Planejamento
116
Neutralizando Riscos provenientes....
da Estruturação do Projeto
• Contratação de especialistas
• Treinamento no assunto
• Alto envolvimento do cliente nas decisões do projeto
da Tecnologia do Projeto
• Contratação de especialistas
• Treinamento na tecnologia a ser aplicada
II. Planejamento
59
117
do Grau de Comprometimento da Alta Diretoria
• situação da concorrência no tema do projeto
• benefícios que o projeto trará para a empresa
da Disponibilidade de Recursos
a não disponibilidade de recursos críticos pode afetar seriamente
o projeto. Cabe ao Gerente do projeto efetuar um levantamento
de todos os recursos necessários e estimar qual o risco
proveniente de cada um deles.
Neutralizando Riscos provenientes....
II. Planejamento
118
Neutralizando Riscos provenientes....
de Cronograma “Apertado”
• Estabelecimento de prêmios por metas atingidas
• Conseguir mais recursos para o projeto
• Estabelecer um esquema de horas extras ou de trabalho nos
finais de semana
da Falta de Poder/Competência do Gerente do Projeto
• o gerente do projeto deve mostrar à sua chefia os riscos da
sua falta de expertise ou autoridade.
II. Planejamento
60
119
da Falta de Competência da Equipe do Projeto
• a melhor solução é montar uma equipe com elementos chaves
competentes.
da Necessidade de Treinamento
• realizar treinamento da equipe
de Fatores Externos
• apólice de seguro
• aumento do preço do contrato
Neutralizando Riscos provenientes....
II. Planejamento
120
Ferramentas do Planejamento
“Não são os grandes planos que dão certo; são os
pequenos detalhes.”
(Stephen Kanitz)
II. Planejamento
61
121
Ferramentas do Planejamento(exemplos)
Brainstorming
5W1H
Diagrama de Pareto
Espinha de Peixe
Votação Múltipla
Matriz B.A.S.I.C.O.
Cronograma de Barras
II. Planejamento
122
BRAINSTORMING
Brainstorming é uma dinâmica de
grupo em que as pessoas, de forma
organizada e com oportunidades
iguais, fazem um grande esforço
mental para opinar sobre determinado
assunto.
II. Planejamento
62
123
VOTAÇÃO MÚLTIPLA
Ferramenta utilizada para priorizar os itens gerados no
processo de brainstorming.
II. Planejamento
124
5W1HO plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a
serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva,
assegurando sua implementação de forma organizada.
WHAT? o que será feito?
WHEN ? quando será feito?
WHERE? onde será feito?
WHY? porque será feito?
WHO? quem vai realizar?
HOW? como vai ser realizado?
II. Planejamento
63
125
Utilizado para estruturar as informações obtidas nas etapas
anteriores de forma a visualizar o sistema como um todo e poder
identificar as causas raízes de um problema, analisando as
relações de causa e efeito.
ESPINHA DE PEIXE
II. Planejamento
DIAGRAMA DA CAUSA E EFEITO
126
Principal
Defeito
EfeitoCausas
64
127
Matriz B.A.S.I.C.O.
B benefícios
A abrangência
S satisfação do cliente interno
I investimento
C cliente externo
O operacionalidade
Ferramenta utilizada para priorizar projetos.
Qual projeto realizar primeiro?
II. Planejamento
128
B A S I C OProjeto Total
Matriz B.A.S.I.C.O.
II. Planejamento
65
129
Cronograma de Barras
O Cronograma de Barras, ou Gráfico de Gantt, apresenta as
atividades na forma esquematizada de barras horizontais, cujos
comprimentos são proporcionais aos respectivos tempos de
execução, em folhas onde o cabeçalho é uma linha de tempo.
II. Planejamento
GRÁFICO DE PARETO
130
Ro
taç
ão
Imp
róp
ria
Baru
lho
Os
cil
aç
ão
Pre
ss
ão
Eix
o
Ro
lam
en
to
Os
cil
aç
ão
de
Caix
a
Ou
tro
s
Nú
me
ro d
e C
as
os
co
m D
efe
ito
Po
rce
nta
ge
m d
e C
as
os
co
m D
efe
ito
s
Porcentagem
Acumulada
Freqüência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
66
131
II. Planejamento
O Que? / Quem? / Quando? / Onde? / Como? / A que custo?
Lista de Atividades
Recursos Requeridos
Estimativa de Duração
Estimativa de Custos
Precedências
Cronograma
Orçamento
Plano Geral do Projeto e Plano Detalhado das Fases
INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO
132
TO
P-D
OW
NB
OT
TO
M-U
P
5. Atividades do
Projeto
1. Necessidades da
Organização
3. Escopo do Projeto
2. Abertura do Projeto
4. Estrutura Analítica
do Projeto
6. Recursos
7. Durações
8. Custos
9. Precedências
10. Diagrama de Rede
do Projeto
11. Cronograma do
Projeto
12. Orçamento do
Projeto
13. Plano do ProjetoComo Atender as Necessidades
PlanejamentoIniciação
67
133
Execução e Controle
É a concretização dos planos do projeto. O processo de
execução mantém o plano sob controle e assegura que sua
execução permaneça em sincronia com os objetivos
visados, com base nos controles estabelecidos
A execução é o processo primário para levar a cabo o plano do projeto.
A maior parte do orçamento do projeto será despendida nele.
Neste processo, o gerente e a equipe de gestão do projeto devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto.
É o processo mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto, pois é exatamente nele que o produto do projeto é criado.
134
III. Execução e Controle
68
135
III. Execução
• ativar a comunicação entre os membros do projeto
• executar as etapas previstas e programadas
• utilizar os recursos humanos e materiais dentro do que foi
programado
• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status
• gerenciar o clima e os relacionamentos da equipe do projeto
III. Execução e Controle
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Funcional
136
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Executivo
Chefe
Coordenação
do Projeto
69
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização por Projetos
137
Gerente de
Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Executivo
ChefeCoordenação
do Projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Forte
138
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Executivo
Chefe
Coordenação
do Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de
Gerentes
de Projeto
70
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Fraca
139
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenador
de Projetos
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Executivo
Chefe
Coordenação
do Projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganizaçãoMatricialBalanceada
140
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Gerente de Projeto
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Executivo
Chefe
Coordenação
do Projeto
71
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
141
Autoridade do
Gerente de Projeto
% de Pessoas
Alocadas em Tempo
Integral a Projetos
Cargos Usuais para o
Gerente de Projetos
Alocação do Gerente
de Projetos
Funcional
Pouca /
Nenhuma
Virtualmente
Nenhum
Coordenador
de Projetos /
Líder de
Projetos
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Matriz
Fraca
Limitada
0 - 25%
Coordenador
de Projetos /
Líder de
Projetos
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Matriz
Balanceada
Baixa a
Moderada
15 - 60%
Gerente de
Projetos /
Diretor de
Projetos
Tempo
Integral
Tempo
Parcial
Matriz
Forte
Moderada a
Alta
50 - 95%
Gerente de
Projetos /
Gerente de
Programas
Tempo
Integral
Tempo
Integral
Por Projetos
Alta a
Praticamente
Total
85 - 100%
Gerente de
Projetos /
Gerente de
Programas
Tempo
Integral
Tempo
Integral
Apoio Administrativo
ao Gerente de Projeto
Características
Tipos de
Organização
142
Reuniões de Acompanhamento
Reuniões de acompanhamento visam à troca de informações
atualizadas sobre o andamento do projeto.
III. Execução e Controle
72
Relatórios de Desempenho
Coletar e disseminar informações de desempenho para fornecer aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto.
Relatórios de Situação - descrevem a posição atual do projeto;
Relatórios de Progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido;
Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto.
Devem fornecer informações do escopo, cronograma, custos e qualidade, e adicionalmente podem eventualmente incluir dados sobre riscos e aquisições.
143
III. Execução e Controle
Relatórios de Desempenho
Relatórios de Performance Gráficos de Gantt Curvas S Histogramas
Relatórios de Custos Tabelas de Despesas Curvas S
Relatórios de Prazo Gráficos de Barras Gráficos de Milestones (Marcos)
144
III. Execução e Controle
73
145
Relatórios de Desempenho
Relatórios de Performance Gráficos de Gantt Curvas S Histogramas
Relatórios de Custos Tabelas de Despesas Curvas S
Relatórios de Prazo Gráficos de Barras Gráficos de Milestones (Marcos)
146
III. Execução e Controle
74
147
Relatórios de Desempenho
Relatórios de Performance Gráficos de Gantt Curvas S Histogramas
Relatórios de Custos Tabelas de Despesas Curvas S
Relatórios de Prazo Gráficos de Barras Gráficos de Milestones (Marcos)
148
III. Execução e Controle
75
149
Relatórios de Desempenho
Relatórios de Performance Gráficos de Gantt Curvas S Histogramas
Relatórios de Custos Tabelas de Despesas Curvas S
Relatórios de Prazo Gráficos de Barras Gráficos de Milestones (Marcos)
150
III. Execução e Controle
76
151
152
Lidando com Conflitos
III. Execução
Conflito é conseqüência da incompatibilidade de metas e da
resistência ou tentativa, por uma das partes, de impedir que a
outra alcance seus fins
77
153
NÍVEL DE CONFLITO X PERFORMANCE
154
Pe
rfo
rma
nce
Nível de Conflito
X Y Z
Conflitos construtivos
Melhor relação conflito-
performance
78
155
Razões para os Conflitos
• Necessidade de cumprimento de prazos
• Imposição de datas – externas – à equipe do projeto
• Na falta de dedicação ao planejamento, indo direto ao
“fazejamento”.
• Nas indefinições quanto à autoridade e à responsabilidade
• Na limitação de recursos (pessoas, materiais, equipamentos,
etc.)
• no emprego de recursos pouco preparados ou não
qualificados no projeto
III. Execução e Controle
ASPECTOS POSITIVOS DOS CONFLITOS
Força mudanças
Aumenta a criatividade na criação de novas opções
Melhora as comunicações se ambas as partes estiverem interessadas em ganhos mútuos
Aumenta a energia e a coesão do grupo
Promove o balanceamento entre poder e influência, quando associado a técnicas efetivas de solução de problemas
Clarifica as metas 156
79
ASPECTOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS
Aumenta a hostilidade e agressividade
Apresenta desejo de ser o vencedor, podendo bloquear a criação de novas alternativas
Inibe as comunicações porque a informações relevantes não são compartilhadas
Causa estresse e cria uma atmosfera desfavorável
Pode, se conduzido da forma ganhador-perdedor, causar perda de status ou posição
Apresenta discussões que podem ganhar conotação pessoal
157
158
Perfis
Sabotador – pessoa que está sempre procurando descobrir um pequeno erro
cometido;
Contraditor – é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma
idéia, uma solução, etc.
Ansioso – é aquele que está sempre inquieto, nunca está satisfeito com o que
está fazendo.
Dominador – sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais
forte, por bater mais na mesa...
Que busca atenção – pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de sentar,
etc.
Palhaço – aquele que sempre conta piadas, casos...
Calado – só contribui quando é solicitado.
III. Execução e Controle
80
159
Como Lidar com Conflitos
• Retirada (Deixar / Evitar) (escapar de uma situação atual ou de potencial
conflito), o qual não soluciona o problema
• Abrandamento (Amaciar / Acomodar) ( enfatizando o uso de acordos
melhor do que desacordos), o qual somente providencia soluções de curto-
termo
• Imposição (Forçar) (resultado “win-lose”), o qual pode resolver o conflito
temporariamente na superfície (fachada) mas sentimentos negativos
podem emergir mais tarde em outras formas
• Acordo (Comprometimento) ( pesquisando e barganhando por soluções
que trazem algum grau de satisfação para ambas as partes), o qual
proporciona solução definitiva
• Confronto, também conhecido como resolução de problemas ou
negociação (Tratando conflito como um problema para ser solucionado;
dirigindo para uma solução “win-win”), o qual proporciona uma última
resolução
III. Execução e Controle
160
Encerramento
O encerramento é importante porque é nesse momento
que realizamos os encerramentos formais e que todas as
informações do projeto são reunidas e armazenadas para
referência futura.
81
161
IV. Encerramento
• aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham
sido concluídas
• realocação dos recursos humanos para outras atividades ou
projetos
• obtenção do aceite final do cliente
• elaboração da memória técnica do projeto
• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe
do projeto e dos resultados alcançados
• planejar um acompanhamento ex-post
IV. Encerramento
162
IV. Encerramento
Existem quatro tipos formais de término de projeto, são eles:
1.Absorção
2.Esgotamento
3.Integração
4.Extinção
82
O QUE VEM A SER UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? Um programa para manter as melhores práticas de
Gestão de Projetos?
Um lugar na organização para abrigar e reciclar os Gerentes de Projetos?
Um “depósito” de informações sobre os projetos, para controle do alto nível da organização?
Uma entidade organizacional que apóia a Gestão de Projetos no atingimento das metas do projeto, dando assistência no planejamento, estimativa, cronograma, monitoramento e controle do projeto?
163
OBJETIVO
Dar orientação e suporte que permita à
organização desenvolver seus projetos
da forma mais eficiente e eficaz possível.
164
83
FUNÇÕESMétodos e Padrões
165
Manutenção de
Ger.Projetos
Métodos e
Padrões
Consultoria e
Assessoria
Escritório de
Projetos
Suporte
Administrativo
Treinamento
•Definição e Implementação de
Metodologia de Gestão de Projetos
•Implementação do Projeto:
•Preparação de proposta
•Avaliação de riscos
•Construção de WBS
•Elaboração de cronograma e
orçamento
•Alocação de recursos
•Gerenciamento de contratos /
suprimentos
•Documentação do Projeto:
•Desenvolvimento de formulários
padrão
•Educação dos envolvidos no seu
papel no trabalho com
documentação
•Arquivo de documentação
FUNÇÕESSuporte Administrativo
166
Manutenção de
Ger.Projetos
Métodos e
Padrões
Consultoria e
Assessoria
Escritório de
Projetos
Suporte
Administrativo
Treinamento
•Manutenção de cronogramas
•Manutenção de controle de horas
•Produção e distribuição de relatórios
•Manutenção de uma “sala de
visibilidade” ou “sala de guerra”
•Arquivamento (propostas, ordens de
mudanças, controle de horas,
orçamentos, cronogramas, dados
relacionados às pessoas)
•Manutenção de histórico do projeto
•Operação de ferramentas
computacionais
84
FUNÇÕESConsultoria e Assessoria
167
Manutenção de
Ger.Projetos
Métodos e
Padrões
Consultoria e
Assessoria
Escritório de
Projetos
Suporte
Administrativo
Treinamento
•Suporte ao desenvolvimento de
propostas
•Assistência no start up de projetos
•Resposta imediata às necessidades da
organização
•Condução de avaliações de riscos
•Assistência na retomada de projetos
•Assessoria à alta gerência
FUNÇÕESTreinamento
168
Manutenção de
Ger.Projetos
Métodos e
Padrões
Consultoria e
Assessoria
Escritório de
Projetos
Suporte
Administrativo
Treinamento
•Desenvolvimento, junto a experts de
educação e treinamento, de currículo
para treinamento em gerência de
projetos
•Ajuda no desenho de cursos
específicos
•Identificação de fornecedores que
possam preparar e desenvolver
cursos pertinentes
•Apoio à área de treinamento da
empresa na realização de cursos
85
FUNÇÕESManutenção de Gerentes de Projetos
169
Manutenção de
Ger.Projetos
Métodos e
Padrões
Consultoria e
Assessoria
Escritório de
Projetos
Suporte
Administrativo
Treinamento
•Descrição de cargos em projetos
•Alocação da pessoa certa p/ o cargo
certo no momento certo
•Apoio na contratação de profissionais
de projetos necessários
•Avaliação das capacidades dos GPs
•Identificação de níveis salariais
oferecidos no mercado p/ profissionais
de projetos nos seus diferentes níveis de
competência e experiência
EXECUÇÃO, CONTROLE EENCERRAMENTO
170
EncerramentoControleExecução
5. Apuração dos
Resultados
1. Plano do Projeto
3. Execução dos
Pacotes de Trabalho
2. Preparação das
Atividades
4. Monitoração das
Atividades
9. Avaliação dos
Resultados
10. Fechamento dos
Contratos
11. Fechamento da
Pasta do Projeto
8. Detalhamento da
Fase Seguinte
6. Relatório de
Andamento
7. Controle Geral do
Projeto
Projeto
Concluído?
Fase
Concluída?
SIM
SIM
NÃO
NÃO
86
171
Um Projeto Bem Sucedido
• Prazo previsto
• Orçamento previsto
• Dentro das especificações
técnicas previstas
• Stakeholders satisfeitos com o
produto
172
COMEMORE
87
173
POR QUE OS PROJETOS FALHAM?
174
Algumas causas...
Indefinição de um gerente para o projeto
Inexperiência
Falta de comprometimento
Falta de credibilidade
Resistência às mudanças
Subestimar importância do planejamento
Falta ou sobrecarga de recursos
Rodízio de pessoas
Indefinição ou inversão das prioridades
Sistema ineficaz de controle do projeto
88
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR RISCO
Reduzir probabilidade do risco
Reduzir impacto do risco
Contratar seguro
Transferir risco a terceiros
Não realizar o projeto
175
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR CUSTOS
Eliminação de tempo dedicado a atividades que não agregam valor
Substituição de recursos dispendiosos por mais baratos
Introdução de despesas com equipamentos para substituir despesas com pessoal
Balancear uso de recursosAlocar recursos de maneira contínuaProgramas atividades ALAPNegociações antecipadasSubcontratar a custo fixo, repassando risco a
terceirosAcompanhamento firme do projeto e
compartilhamento de informaçõesEvitar H.E.
176
89
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR DURAÇÃO
Aliviar o caminho crítico
Executar atividades em paralelo
Terceirizar serviço
Aumento de H.E.
Premiação baseada em prazos
177
BIBLIOGRAFIA BÁSICA PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira Edição,
Project Management Institute, 2004
PRADO, Darci, Gerenciamento de Projetos nas Organizações, Vol-I, Belo Horizonte, FDG, 2000
Heldman, Kim, Gerência de Projetos, Campus, 2005
Gasnier, Daniel Georges, Guia Prático para Gerenciamento de Projetos, Instituto IMAM, 2000
IMAM, Gerenciamento da Logística e Cadeia de Abastecimento, São Paulo, IMAM, 2000
Moura, Reinaldo, Rezende, Antônio, Gasnier, George, Carillo Jr, Edson, Banzato, Eduardo, Atualidades na Logística, São Paulo, IMAM, 2003
Moura, Reinaldo, Rezende, Antônio, Gasnier, George, Carillo Jr, Edson, Banzato, Eduardo, Atualidades na Logística, vol. 2, São Paulo, IMAM, 2004
178