planejamento · 2016. 12. 22. · respectivo gestor do projeto em tela. 1 galbraith, john kenneth....
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PLANEJAMENTO 2016-2021
TÉCNICAS E PRÁTICAS
REUNIÃO DE ACOMPANHAMENTO OPERACIONAL
(RAO) REUNIÃO DE ACOMPANHAMENTO
TÁTICO (RAT)
PLANEJAMENTO 2016-2021
TÉCNICAS E PRÁTICAS PARA REALIZAÇÃO
DAS
REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA, REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO TÁTICO REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO OPERACIONAL
São Luís, MA, 2016
© Copyright 2016, Ministério Público do Estado do Maranhão Impresso no Maranhão, Brasil / Printed in Maranhão, Brazil Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. Coordenação e supervisão Procurador-Geral de Justiça do Estado do Maranhão • Luiz Gonzaga Martins Coelho Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos • Mariléa Campos dos Santos Costa Diretor da Secretaria para Assuntos Institucionais • Marco Antonio Santos Amorim Diretor-Geral • Emmanuel Soares Secretaria de Planejamento e Gestão • Raimundo Nonato Leite Filho • Cláudio Marcelo Araújo Amorim • Luselias Soares Sales Lopes • Shirley Serrador de Assis Consultoria SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas • Raul José de Abreu Sturari • Maria Verônica Korilio Campos
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.......................................................................1
2. ORIENTAÇÕES PARA REALIZAÇÃO DAS RAEs, RATs e RAOs .......5
2.1. RAO - Reuniões de Acompanhamento Operacional..................5
2.1.1. A Preparação....................................................................5
2.1.2. A Realização da Reunião....................................................6
2.1.3. A Pauta: ..........................................................................6
2.1.4. As Atividades Posteriores...................................................7
2.2. RAT - Reuniões de Acompanhamento Tático ..........................7
2.2.1. A Preparação....................................................................7
2.2.2. A Realização da Reunião....................................................7
2.2.3. A Pauta ...........................................................................7
2.2.4. As Atividades Posteriores...................................................8
2.3. RAE - Reuniões de Avaliação da Estratégia ............................8
2.3.1. A Preparação....................................................................8
2.3.2. A Realização da Reunião....................................................9
2.3.3. A Pauta: ..........................................................................9
2.3.4. As Atividades Posteriores................................................. 10
3. CRONOGRAMA DE REUNIÕES PROPOSTO PARA O ANO DE 201712
4. MODELOS DE ATAS DE REUNIÕES ........................................ 13
4.1. Modelo de ATA para a RAO................................................ 13
4.2. Modelo de ATA para a RAT ................................................ 14
4.3. Modelo de ATA para a RAE ................................................ 15
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1. INTRODUÇÃO
Alcançado o estágio em que os Projetos dispõem de Planos de
Ação, de Fichas de Indicadores e de Cronogramas de Execução, já é
oportunidade de se comemorar, uma vez que, segundo denuncia a
literatura e nossa experiência confere, a grande maioria das instituições
públicas, mesmo aquelas que elaboram bons planos, não realizam
desdobramentos até o nível em que chegou o Ministério Público do Estado
do Maranhão (MPMA), com o presente trabalho.
Nesse estágio, o monitoramento e a avaliação têm por finalidade
assegurar a boa execução das definições estratégicas, mantendo a
operacionalização dos projetos sempre na ordem do dia. É a fase que
fecha o Ciclo de Gestão — o grande PDCA da organização que, em inglês,
significa Plan – Do – Check –Act, ou seja, Planejar – Executar – Verificar –
Agir corretivamente.
Dentre outras ferramentas disponibilizadas pela metodologia
FIGE, tais como SWOT, PDCA e 5W2H, o Balanced Scorecard (BSC) foi
utilizado desde a formulação do Plano Estratégico e estendida para os
produtos do desdobramento: Planos Tático-Operacionais, Plano de
Comunicação da Estratégia, Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI) e Plano Diretor de Tecnologia da Informaçã0 (PDTI). O
uso dessas ferramentas de maneira interconectada e dentro de uma lógica
interativa — enriquecida pela capacitação e pelo decisivo engajamento de
servidores e membros — permite afirmar que o resultado será muito
melhor que as experiências anteriores, uma vez que o aprendizado e a
maturidade organizacional são também ampliados.
Ainda assim, quando o tema em questão é “monitorar e avaliar”,
os então padrões de pensamento colocam-se como verdadeiras
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armaduras de autoproteção, o que vale para os indivíduos e para as
organizações (GALBRAITH, 1996)1.
A literatura sobre o tema confirma que, historicamente, a
avaliação não tem sido uma proposta simpática sob a ótica dos avaliados,
sejam estes pessoas físicas ou jurídicas, do setor público ou privado. Sob
outro prisma de visão, a avaliação faz parte do dia a dia dos indivíduos e
das organizações, de maneira sistemática e estruturada ou mesmo
imperceptivelmente. Avaliamos tudo o dia todo, fazemos escolhas,
tomamos decisões com base nos critérios de avaliação balizados pelas
crenças e valores que defendemos.
Dentro de uma abordagem sistêmica, portanto, é importante
termos claro que, planejar, desdobrar a estratégia, definir metas e
métricas, executar as ações, monitorar e avaliar os resultados,
controlar são temas inerentes e inseparáveis da gestão organizacional,
especialmente quando se trata de instituição pública.
Esse contexto vai muito além da atuação dos órgãos de controle,
internos e externos, e se instala dentro do ambiente organizacional como
parte dos desafios dos gestores, na medida em que se revela como um
dos mais eficazes indicadores de comprometimento dos agentes púbicos
que devem atuam, sempre, norteados por uma causa.
Vimos que a implementação da estratégia requer metodologia e
tecnologia adequadas, capacitação técnica, motivação e maturidade
organizacional. Sem esses elementos não será possível realizar avaliações
criteriosas, fazer autocrítica e transformar os erros em lições aprendidas.
As Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAOs) ocorrem
na dimensão operacional com foco na execução de Projetos ou de
Iniciativas e devem envolver diretamente os executores operacionais com
respectivo gestor do projeto em tela.
1 GALBRAITH, John Kenneth. A Sociedade Justa - Uma Perspectiva Humana. Rio de Janeiro, Campus, 1996.
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As Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs), como
normalmente contemplam diversos Projetos e ou Iniciativas de uma área
devem envolver, necessariamente, a sua chefia, juntamente com as
equipes relacionadas à execução e ao acompanhamento das atividades.
Já as Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs) são reuniões
colegiadas, realizadas em períodos mais longos com o objetivo de fazer,
por meio de análises críticas, o acompanhamento e o monitoramento dos
resultados da execução dos Planos Tático-Operacionais.
Sob o aspecto metodológico, a prática das RAOs, RATs e RAEs,
realizadas de maneira sistemática, vem se firmando como o mais
eficiente instrumento de monitoramento e avaliação. Organizações que se
destacam em gestão apontam como características ou seguintes
benefícios dessa prática:
• Criar as bases para a inserção de um modelo de gestão compartilhada, oportunizando a formação de sucessores.
• Desenvolver visão sistêmica e colocar foco no direcionamento estratégico da organização.
• Ampliar o sentido de missão e o comprometimento com os resultados.
• Gerar sinergia, estimular a motivação e o trabalho em equipe.
• Ampliar as margens para a delegação de responsabilidades, com base no desenvolvimento de gestores e sucessores.
• Atribuir às pessoas maior prestígio e valorização profissional.
• Preparar a organização para gestão de mudanças e torná-la mais competitiva e admirada.
Para tanto, essas reuniões precisam ser estruturadas de
maneira aderente ao processo decisório praticado na instituição,
respeitando-se o modelo de gestão e a cultura organizacional, mas é
imprescindível que sejam colegiadas e contem com a participação de
colaboradores das diversas áreas e de diferentes instâncias, envolvendo
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diretamente os executores dos projetos e dos processos, de maneira que
possam perceber com maior clareza as suas contribuições para a
estratégia e comprometer-se com os resultados. Alguns dos grandes
ganhos para a instituição, ao propiciar a participação de integrantes de
todos os níveis — não somente no âmbito das reuniões táticas e
operacionais, mas também nas Reuniões de Avaliação da Estratégia — é a
criação de visão sistêmica, maior sinergia e motivação no corpo de
colaboradores. As pessoas sentem-se mais valorizadas e assumem com
mais propriedade os desafios estabelecidos.
A partir dos dados apresentados pelos seus executores e
gestores, deve-se, portanto, promover análises e discussões colegiadas,
preferencialmente ouvindo os níveis operacionais para, em seguida,
serem encaminhadas as decisões e deliberações para cada informação ou
ação objeto da RAE.
É recomendável que se realize pelo menos duas RAEs por ano,
estruturadas e conduzidas sob a coordenação da Secretaria de
Planejamento, mas seu grande maestro deve ser o Produrador-Geral de
Justiça. Para maior eficácia, recomenda-se ainda que as RAEs sejam
antecedidas por RATs, com frequência trimestral, e por RAOs, mensais.
Importante ressaltar que toda essa dinâmica metodológica está
apoiada no sistema informatizado FIGE-MPMA, do software Gestão
Estratégica, produzido pela Stratec e customizado para o MPMA,
promovendo uma nova performance institucional que se fará visível e
concreta nos próximos anos.
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2. ORIENTAÇÕES PARA REALIZAÇÃO DAS RAEs, RATs e RAOs
Essas reuniões — embora por vezes mal compreendidas, pouco
conhecidas, admiradas e mesmo odiadas — quando bem utilizadas,
tornam-se mecanismos altamente eficazes para comunicar a estratégia,
monitorar e avaliar sua execução, gerar comprometimento de toda a
organização, promover a motivação dos colaboradores, capacitar e
desenvolver competências, criar integração, sinergia intra e inter unidades
e equipes de trabalho.
Etapas
2.1. RAO - Reuniões de Acompanhamento Operacional
Dia da realização – D/RAO
2.1.1. A Preparação
QUEM QUANDO O QUE
Gestor do projeto D/RAO -7
• Marcar data e hora • Estabelecer local ou meios virtuais, no todo ou em parte
• Estabelecer a pauta • Identificar participantes • Expedir convocação e convites
Participantes D/RAO -7
D/RAO -1
• Atualizar dados, indicadores e metas • Identificar problemas e oportunidades de melhoria
• Preparar propostas de solução • Atualizar SW
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2.1.2. A Realização da Reunião
• Pode ser realizada virtualmente, no todo ou em parte,
com o auxílio das Tecnologias de Informação e
Comunicação.
• O gestor deverá indicar um relator, encarregado da ata da
reunião e seus anexos (ver modelo).
2.1.3. A Pauta:
ATIVIDADE ENCARREGADOS
Abertura Gestor do projeto
Atualização das pendências registradas na reunião anterior Responsáveis
Status da macroação “A” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução
Responsável e representantes das áreas de interface
� Determinação de medidas corretivas Gestor do projeto
Status da macroação “B” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução
Responsável e representantes das áreas de interface
� Determinação de medidas corretivas Gestor do projeto
Status da macroação “...”– problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução
Responsável e representantes das áreas de interface
� Determinação de medidas corretivas Gestor do projeto
Atualização dos indicadores e metas Gestor do projeto
� Orientações gerais
� Indicação dos próximos passos
� Ações a realizar
Gestor do projeto
Leitura da ata e anexos Relator designado
� Aprovação e assinatura da ata e anexos Todos
Encerramento Gestor do projeto
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2.1.4. As Atividades Posteriores
QUEM QUANDO O QUE
Relator D/RAO +1 • Distribuição da ata e anexos a todos os envolvidos no projeto
Encarregado D/RAO +1 • Atualização do SW
2.2. RAT - Reuniões de Acompanhamento Tático
Dia da realização – D/RAT
2.2.1. A Preparação
QUEM QUANDO O QUE
Chefe da área D/RAT -14
• Marcar data e hora • Estabelecer local ou meios virtuais, sfc. • Estabelecer a pauta • Identificar participantes • Expedir convocação e convites
Participantes D/RAT -14
D/RAT -1
• Atualizar dados, indicadores e metas • Identificar problemas e oportunidades de melhoria
• Preparar propostas de solução • Atualizar SW
2.2.2. A Realização da Reunião
• A princípio será presencial, embora determinados
participantes possam comparecer virtualmente.
• O chefe de área deverá indicar um relator, encarregado
da ata da reunião e seus anexos (ver modelo).
2.2.3. A Pauta
ATIVIDADE ENCARREGADOS
Abertura Chefe da área
Atualização das pendências registradas na reunião anterior
Responsáveis
Status projeto “X” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução. Atualizar indicadores e metas do projeto.
Gestor do projeto
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� Determinação de medidas corretivas Chefe da área
Status projeto “Y” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução. Atualizar indicadores e metas do projeto.
Gestor do projeto
� Determinação de medidas corretivas Chefe da área
Status projeto “...” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução. Atualizar indicadores e metas do projeto.
Gestor do projeto
� Determinação de medidas corretivas Chefe da área
Orientações gerais
Indicação dos próximos passos
Ações a realizar
Chefe da área
Leitura da ata e anexos Relator designado
� Aprovação e assinatura da ata e anexos Todos
Encerramento Chefe da área
2.2.4. As Atividades Posteriores
QUEM QUANDO O QUE
Relator D/RAT +1 a
D/RAT +2 • Distribuição da ata e anexos a todos os
integrantes da área.
Encarregado D/RAT +1 a
D/RAT +2 • Atualização do SW.
2.3. RAE - Reuniões de Avaliação da Estratégia
Dia da realização – D/RAE
2.3.1. A Preparação
QUEM QUANDO O QUE
PGJ Ch. Gab. PGJ Dir. da SEPLAG
D/RAE -21
• Marcar data e hora • Estabelecer local ou meios virtuais, sfc. • Estabelecer a pauta, com destaque para as pendências decorrentes da reunião anterior e para as metas atuais.
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• Identificar participantes – representantes de todas as áreas do MP, com ênfase nas desdobradas, ou seja, que elaboraram seus Planos Tático-Operacionais.
• Expedir convocação e convites
Participantes D/RAE -21
a D/RAE -1
• Atualizar dados, indicadores e metas. • Focar nos projetos de sua área. • Realizar análise objetivas. • Identificar problemas e oportunidades de melhoria.
• Preparar propostas de solução. • Destaque para as pendências decorrentes da reunião anterior.
• Atualizar SW, permanentemente.
2.3.2. A Realização da Reunião
• A princípio será presencial, embora determinados
participantes possam comparecer virtualmente.
• A presença da alta administração do MPMA, em especial
do Subprocurador Jurídico e do Subprocurador
Administrativo, são muito importantes.
• Preferência no auditório ou em uma ampla sala,
permitindo que os chefes de área e encarregados de
projetos tragam seus assessores, sfc.
• O Diretor da SEPLAG será o secretário da reunião e
deverá trazer um relator, encarregado da ata da reunião e
seus anexos (ver modelo).
• Duração estimada: três a cinco horas.
2.3.3. A Pauta:
ATIVIDADE ENCARREGADOS Abertura PGJ Atualização das pendências registradas na reunião anterior Responsáveis
Status da área “M”. Apresentação por projeto. Os projetos bem-sucedidos serão objeto de rápida exposição (no máximo cinco minutos). O foco deverá ser nos projetos com problemas ou que apresentam oportunidades de melhoria, seguidos de propostas de solução.
Chefe de área
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Os gestores de projeto e demais responsáveis pela macroações terão voz ativa, sempre que necessário.
� Determinação de medidas corretivas PGJ e demais membros da alta administração, com os responsáveis.
Status da área “N”. Idem anterior Chefe de área
� Determinação de medidas corretivas PGJ e demais membros da alta administração, com os responsáveis.
Status da área “...”. Idem anterior Chefe de área
� Determinação de medidas corretivas PGJ e demais membros da alta administração, com os responsáveis.
Atualização dos indicadores e metas estratégicos, apontando os problemas e propondo soluções, no que couber.
Diretor da SEPLAG.
� Determinação de medidas corretivas PGJ e demais membros da alta administração, com os responsáveis.
Orientações gerais Indicação dos próximos passos Ações a realizar
PGJ e demais membros da alta administração.
Leitura da ata e anexos Relator designado (da SEPLAG)
� Aprovação e assinatura da ata e anexos Todos Encerramento PGJ
2.3.4. As Atividades Posteriores
QUEM QUANDO O QUE
Gestor do projeto
D/RAE +1 a
D/RAE +2
• Distribuição da ata e anexos a todos os envolvidos no projeto
Participantes D/RAE +1
a D/RAE +2
• Atualização do SW
A prática de monitoramento e avaliação, quando fundamentada
em metodologia consistente e tecnologia da informação, irá proporcionar
à instituição maiores possibilidades de alcançar os resultados desejados,
além de atuar como instrumento propulsor da mudança organizacional.
Olhando por esse prisma, a proposta de reuniões operacionais,
táticas e estratégicas, realizadas em âmbito transversal e sistêmico, tem
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como finalidade, também, promover mudanças de maneira gradativa no
desempenho/produtividade, na cultura e no modelo mental corporativo e,
à medida que a aprendizagem organizacional toma força, desloca a visão
original para patamares mais avançados.
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3. CRONOGRAMA DE REUNIÕES PROPOSTO PARA O ANO DE 2017
ANO => 2017 MÊS => Jan Fev Mar
2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 SEMANA =>
6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 RAE RAT RAO
ANO => 2017 MÊS => Abr Mai Jun
3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 SEMANA =>
7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 RAE RAT RAO
ANO => 2017 MÊS => Jul Ago Set
3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 SEMANA =>
7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 RAE RAT RAO
ANO => 2017 MÊS => Out Nov Dez
2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 SEMANA =>
6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 RAE RAT RAO
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4. MODELOS DE ATAS DE REUNIÕES
4.1. Modelo de ATA para a RAO
Ata Nº.... — Reunião de Acompanhamento Operacional do Projeto ..... Data: Hora: Local: Gestor do projeto: Participantes: Descrever a abertura. Citar as pendências registradas na reunião anterior e solicitar aos responsáveis que apresentem as ações decorrentes, bem como os resultados. Registrar a apresentação dos responsáveis por cada uma das macroações do projeto, com foco nos problemas, nas oportunidades de melhoria e nas propostas de solução. Descrever as discussões relativas, com os representantes das áreas de interface, se for o caso. Descrever as medidas corretivas determinadas pelo gestor. Repetir as atividades anteriores, para cada macroação desenvolvida no período. Registrar a atualização dos indicadores e metas, por parte do gestor do projeto. Descrever as orientações gerais, a indicação dos próximos passos e as ações a realizar, por parte do gestor do projeto. Leitura, aprovação e assinatura da ata. Encerramento.
Síntese das medidas a serem adotadas
O QUE QUANDO QUEM •
•
São Luís, MA, XX de XXXX de 2016
Assinaturas:
14
4.2. Modelo de ATA para a RAT
Ata Nº ..... — Reunião de Acompanhamento Tático da Área ....... Data: Hora: Local: Chefe da Área: Participantes: Descrever a abertura. Citar as pendências registradas na reunião anterior e solicitar aos responsáveis que apresentem as ações decorrentes, bem como os resultados. Registrar a apresentação de cada um dos gestores de projeto, com foco nos problemas, nas oportunidades de melhoria e nas propostas de solução. Descrever as discussões relativas, com os representantes das áreas de interface, se for o caso. Descrever as medidas corretivas determinadas pelo chefe de área. Repetir as atividades anteriores, para cada projeto desenvolvido no período. Descrever as orientações gerais, a indicação dos próximos passos e as ações a realizar, por parte do chefe de área. Leitura, aprovação e assinatura da ata. Encerramento.
Síntese das medidas a serem adotadas
O QUE QUANDO QUEM
•
•
São Luís, MA, XX de XXXX de 2016
Assinaturas:
15
4.3. Modelo de ATA para a RAE
Ata Nº ..... — Reunião de Avaliação da Estratégia do MPMA ...... Data: Hora: Local: PGJ: Participantes: Descrever a abertura. Citar as pendências registradas na reunião anterior e solicitar aos responsáveis que apresentem as ações decorrentes, bem como os resultados. Registrar a apresentação de cada um dos chefes de área, os quais deverão descrever o status de cada projeto. Os projetos bem-sucedidos serão objeto de rápida exposição (no máximo cinco minutos). Contudo, o foco deverá ser nos projetos com problemas ou que apresentam oportunidades de melhoria, seguidos de propostas de solução. Descrever as discussões relativas, com os representantes das áreas de interface, se for o caso. Descrever as medidas corretivas determinadas pelo PGJ, auxiliado pelos integrantes da alta administração. Repetir as atividades anteriores, para cada área. Descrever a atualização dos indicadores e metas estratégicos, por parte do Diretor da SEPLAG, apontando os problemas e propondo soluções. Descrever as orientações gerais, a indicação dos próximos passos e as ações a realizar, por parte do PGJ, auxiliado pelos integrantes da alta administração. Descrever as deliberações finais sobre as medidas corretivas e eventuais reorientações, efetuadas pelo PGJ e demais integrantes a alta administração. Leitura, aprovação e assinatura da ata. Encerramento.
Síntese das medidas a serem adotadas
O QUE QUANDO QUEM •
•
São Luís, MA, XX de XXXX de 2016
Assinaturas:
***