planeamiento y balanced scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 1
CURSO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y
BALANCED SCORECARD
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 2
Gilmar Torres [email protected]
Gilmar Torres [email protected]
PRESENTACION
Formulación de laEstrategia
Evaluación deldesempeño
Gestión de Procesosy Mejora Continua
ResponsabilidadSocial Empresarial
Indicadores de Gestión con el SC
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ALGUNAS SUGERENCIAS ANTES DE EMPEZAR……….
•Tenga toda la libertad de participar.
•Interactúe con miembros de su grupo y
los demás participantes
•Comparta sus experiencias
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SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DENUEVOS INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION AL PLANEAMIENTOESTRATEGICO Y BALANCED SCORECARD
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Alinear a la organización hacia un solo sentido, unasola visión.
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA DENTRO LA ORGANIZACIÓN
• Varios “nortes” en la organización
• La organización se desarrolla en medio de un desorden• Los recursos no se aprovechan adecuadamente• Los resultados no son satisfactorios
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SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
• Demasiadosobjetivos
• No hay coherencia
• Como se relacionanunos a otros?• Abarcan a toda la
organización?
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SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
NO VER A LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL
• Proliferación deindicadoresfinancieros
• Inexistencia de
indicadores paragestionarpersonas,procesos yclientes.
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SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
ADMINISTRACION REACTIVA
• No entendemos que llego a pasar• Que hicimos mal?
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Acá esta toda la información que necesito.
Pero por donde empiezo?
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
FALTA DE UN METODO PARA IDENTIFICARLA INFORMACION CLAVE DE LA EMPRESA
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SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
OPERACIONES
BRECHA
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EnfoqueTradicional
Transición
EnfoquePor procesos
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
BARRERAS ORGANIZACIONALES
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Presión interna
TemperaturaCombustible
Altura y posición
!P"R#$E ES %ECES&RI" C"%'&R C"% $% %$E(" M")E*" )E GES'I"%ES'R&'+GIC&,
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Personas
ProcesosClientes
Finanzas
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INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
BALANCED SCORECARD - DEFINICION
•Como debemosprepararnos einnovar paraconseguir nuestrosobjetivos?
•En que procesosdebemos lograr laexcelencia?
•Como debenvernos nuestrosclientes?
•Que resultadosfinancierosdebemos lograrpara tener éxito?
FINANCIERA CLIENTES
APRENDIZAJEY
CRECIMIENTOPROCESOS
El Balanced
Scorecard es un
modelo de gestiónempresarial, que se
utiliza para
clarificar, ordenar,
monitorear y
administrar el
desempeño de la
estrategia en unaorganización.
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DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Lineamientos EstratégicosMisión – Visión – Principios Valores D I A
GN O S T I C O OR
GA N I Z A C I ON A L
A n á l i s i s
I n t er n o
D I A G N O S T I C O
O R G A N I Z A C I O N A L
A n á l i s i s
E x t e r n o
Objetivos Generales
Objetivos Estratégicos
Enfoque Estratégico
Diseño de la Estrategia de la Organización
Análisis de los Grupos de Interés
PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO INDICADORES EINICIATIVAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
Organización y
Roles Comunicación Seguimiento – Mejora Continua Software
I M P L E M E N T A C I O N
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La Misión es unadeclaración duradera de larazón de ser y del objetivocentral de la unidad denegocio que la distingue deotras similares.
FORMULACION DE LA MISION
Es una afirmación quedescribe el concepto de laempresa, la naturaleza del
negocio, la razón para queexista la empresa, la gentea la que le sirve y losprincipios y valores bajo losque pretende funcionar.
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FORMULACION DE LA VISION
Es una representación de cómo creemos que deba ser el
futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los accionistas.
Los Clientes.
Los ColaboradoresLa Comunidad.
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Son el conjunto de creencias y reglas de conductapersonal y empresarial que regulan la vida de una
organización.Están profundamente ligados a las convicciones yprincipios de las personas que guían los destinos de laempresa. Los valores definen la personalidad de laorganización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,o usted arruinará su credibilidad.
PRINCIPIOS Y VALORES
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ENTORNO INTERNACIONAL
AMBIENTE NACIONALEstrategia y Políticas del Gobierno
AMBIENTE DE LAINDUSTRIA
Estructura y Dinámica
Compañía:Estrategia y
Operaciones
NexosBilaterales
Transaccionesde Mercadeo
MecanismosMultilaterales
IndustriasMundiales
F A C T O
R E S S O C I A L E
S
F A C T O R E S
E C O N O M I C O S
F A C T O R E S
T E C N O L
O G I C
O S
F A C T O
R E S P O L I T
I C O S
FACTORES ECOLOGICOS
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALAnálisis Externo
Analizar las variables EXTERNAS a la Empresa, paradeterminar oportunidades y amenazas
¿Qué oportunidadespueden seraprovechadas por la
Empresa?
¿De que amenazasdebiera protegerse la
Empresa?
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Competidores
Potenciales
EMPRES&S)E* SEC'"R
Sustitutos
ProveedoresClienteQuienes son mis clientes?Cual es el grado de influyenciaQue tengo con ellos?
Competencia
Analizar el SECTOR donde compite la Empresa para conocer a fondo a los“actores” y el poder que poseen en relacion con la Empresa.
Cual es mi logística de
entrada?
Cual es el grado dedependencia con mis
proveedores?
Cuales son las barreras
para ingresar a laindustria?
Como puedo aprovecharestas barreras?
Existen sustitutos para losproductos o servicios que
brindamos?
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALAnálisis del Sector
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Evaluación INTERNA - paraidentificar ortalezas y !ebilidades
"spectos #laves a evaluar:
$ Evaluación de las capacidades ycompetencias de los recursos %umanos
$ Evaluación de la &nfraestructura 'sica y de(ecnolog'as.
$ Evaluación de las )peraciones internas
$ Evaluación de las finanzas de la Empresa
$ Evaluación de la cartera de productos yclientes.
$ Evaluación sobre aspectos de liderazgo,
comunicación, pol'ticas.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALAnálisis Interno
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INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS
FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO
•Recepción de Materia
Prima
•Almacenaje
LOGISTICA DEENTRADA
•Clasificación•Transformación•Mantenimiento
OPERACIONES•Distribución
LOGISTICA DESALIDA
•Publicidad•Campañas•Fidelización•Ventas
MARKETING YVENTAS •Servicio al Cliente
•Reclamos
SERVICIO
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INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
(STAKEHOLDERS)
ACCIONISTAS• Esperan
rentabilidad
CLIENTES
• Esperan calidad,oportunidad,
precio
COMUNIDAD
• EsperanResponsabilidad
Social, cuidadodel medioambiente
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El enfoue estrat!gico tiene ue ver con establecer la característica fundamentaldel negocio en t!rminos de la Estrategia a utilizar frente a sus competidores" yla forma como generar valor y satisfacción para los clientes#
EXCELENCIAOPERATIVA
Factor diferenciador:
Costos bajos
CONOCIMIENTODEL CLIENTE
Factor diferenciador:Soluciones en base al
Conocimiento de clientes
LIDERAZGO DEPRODUCTOS
Factor diferenciador:Innovación de productos
y/o servicios
ENFOQUEESTRATEGICO
ENFOQUE ESTRATEGICO
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES
Y
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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VISIONVISION
OBJ.GENERAL 1
(Finanzas)
OBJ.GENERAL 1
(Finanzas)
OBJ. GENERAL 2
(Mercado/Clientes)
OBJ. GENERAL 2
(Mercado/Clientes)
OBJ. GENERAL 3
(Procesos)
OBJ. GENERAL 3
(Procesos)
+ +
Proporcionan dirección
Están alineadas a la Visión
OBJETIVOS GENERALES
Definir los OBJETIVOS GENERALES, los cuales seconstituyen en una descomposición de la VISION
OBJ. GENERAL 4
(Personas)
OBJ. GENERAL 4
(Personas)+
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Debe proveer una visión global de lo que se
quiere lograr y no especificar detallesoperativos.Medible y cuantificableDesafiante, pero que se pueda lograrClaro y comprensible
Debe invitar a una acción (mejorar..,fortalecer…, innovar…).
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
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INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS SMART
EPE!"#"!$ % E&actamente que se 'usca(
ME)"*+E % e puede cuantificar(
A+!A-A*+E % e puede alcanzar(
REA+"A % +o podemos /acer(
"EMP$ )EERM"A)$ % en cuanto tiempo(
Ejemplo:
Lograr que el 90% de la poblacion de la Comunidad Sayan tenga acceso al agua potable, en un plazo de 1 año.
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DEFINICIONES RELACIONADAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO: Es la descomposición de la VISION en términos de loque se quiere lograr en el largo plazo.
Deben ser cuatro a cinco objetivos en promedio.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Son objetivos específicos que apoyan en el logro de losobjetivos de largo plazo.
INDICADORES ESTRATEGICOS: Son instrumentos que miden el avance de logro de los
objetivos estratégicos.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS: Son acciones operativas que impulsan el logro de losobjetivos estratégicos.
METAS: Es la expresión cuantificada del resultado deseado para cada objetivo.
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VISIONVISION
OBJETIVO
GENERAL 1
OBJETIVO
GENERAL 1
OBJETIVO
GENERAL 2
OBJETIVO
GENERAL 2
OBJETIVO
GENERAL 3
OBJETIVO
GENERAL 3
+ +
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS
OBJETIVO
GENERAL 4
OBJETIVO
GENERAL 4
+
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 3
OBJETIVO
ESTRATEGICO 3
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1
OBJETIVO
ESTRATEGICO 2
OBJETIVO
ESTRATEGICO 2
INICIATIVA 1 INICIATIVA 2 INICIATIVA 3
+ +
+ +
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EL MAPA ESTRATEGICO
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•El Mapa Estratégico es una herramienta delBalanced Scorecard que permite describir de unamanera grafica la secuencia de ejecucion de laEstrategia en La Empresa.
• Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera,Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje yCrecimiento y sus relaciones causa - efecto.
MAPA ESTRATEGICO
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CLIENTES
Para cumplir la misióncomo deben verme misClientes ?
PROCESOS INTERNOSPara cumplir nuestra visión¿En que procesos debemosSer excelentes?
APRENDIZAJE
¿cómo debe la organizaciónaprender e innovar paraAlcanzar sus objetivos?
FINANCIERA¿Que objetivos financierosdebemos lograr paraser exitosos?
VISIONYMISION
1
2 4
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
3
Definir los PERSPECTIVAS, para lograr una administraciónintegral de la Estrategia Empresarial.
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FinancieraQue objetivos financieros debemos
alcanzar para satisfacer a nuestrosaccionistas?
&prendi-aje CrecimientoComo debe aprender e innovar
nuestra organización paraalcanzar sus metas?
ClientesQue necesidades del CLIENTE
debemos satisfacer para alcanzarnuestros objetivos financieros?
Procesos InternosEn que PROCESOS debemos ser
excelentes para satisfacera nuestros clientes?
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
ORGANIZACIONES DELSECTOR PRIVADO
&prendi-aje CrecimientoComo debe aprender e innovar
nuestra organización paraalcanzar sus metas?
ClientesComo logramos impacto social
En nuestros ciudadanos?
Procesos InternosPara lograr impacto social y
para atraer recursos¿En que PROCESOS debemos ser
Excelentes?
RecursosComo atraemos recursos
para cumplir nuestra Misión?
ORGANIZACIONES DEL
SECTOR PUBLICO Y SINFINES DE LUCRO
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• Empresa: Producción
•Misión: Fabricar y comercializar productosespecializados en grifería de baño y cocina.
• Visión: Posicionarse entre las 3 empresas conmayor reconocimiento en su rubro, a partir de
una línea se productos eco-eficientes yexcelencia en el servicio.
PAUTAS PARA UN EJEMPLO
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTORPRODUCCION
"ncrementar ingresos
A partir de 0entas en segmentos
* y !+ograr una mayor producti1idad
2$ptimizar costos 3
Incrementar rentabilidaden forma sostenida
Posicionar Marca
en segmentos
* y !
"nno1ar +inea
de Productos
2eco4eficientes3
$ptimizar
mantenimiento de
Equipos para ele1ar
i1el de
disponi'ilidad
Aplicar estandares
de calidad "$ para
reducir productos
defectuosos
$ptimizar !adena
de A'astecimiento
)esarrollar
5na cultura orientada a
+a inno1ación y el
cam'io
Alinear capacidades en
!ola'oradores para el uso de
ecnologias
!ontar con cola'oradores
con actitud comprometida
con la Empresa
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Entregar Productos con
cero defectos
Entregar Productos
siempre a tiempo
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• Empresa: Servicios.
• Misión: Cuidar la salud de nuestros pacientespriorizando actividades de prevención.
• Visión: Ser la organización líder en saludpreventiva en el país, a partir de la aplicación de
políticas preventivas, tecnología de ultimageneración y un servicio de excelencia.
PAUTAS PARA UN EJEMPLO
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 39
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTORSERVICIOS (SALUD)
"ncrementar ingresos
escalonados de acuerdo al ni1el
socioeconomico de clientes
+ograr una alta
Producti1idad
Incrementar rentabilidad
en forma sostenida
olucionar a tiempo
Pro'lemas de salud
identificados
!ontar con una
Red de Aliados para
Atender y solucionar
pro'lemas
di1ersos
$ptimizar
mantenimiento de
Equipos medicos para ele1ar
i1el de
disponi'ilidad
implificar y
estandarizar
Procesos de atención
a pacientes
2menos pasos,
mas rapido3
6estionar
adecuadamente
El seguimiento de los
tratamientos a
+os pacientes
#omentar una cultura
)e e&celencia en el ser1icio!ontar con equipos e
instrumental de a1anzadaAtraer y retener el mejor talento en
Materia de salud pre1enti1a.
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
*rindar )iagnostico
$portuno#omentar /a'itos
saluda'les
+ograr una alta satisfacción de !lientes
en materia de alud Pre1enti1a
Eficiencia Operativa
"n1estigar
7 aportar soluciones en
Materia de salud
pre1enti1a
Innovación Alianzas Gestion de Pacientes
PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO - Empresas Privadas
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 40
INNOVAR PRODUCTOS
Y SERVICIOS
DesarrollarCOMPETENCIAS Y
HABILIDADESMejorar el
CLIMA LABORAL
FortalecerINFRAESTRUCTURA Y
TECNOLOGIA
RESULTADOS
FINANCIEROS
CLIENTES Y MERCADO
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Impacto social
Sostenibilidad
Impacto medio-ambiental
Valor para los accionistas
CRECIMIENTOFINANCIERO
LograrEFICIENCIA
LograrEFICACIA y CALIDAD
GESTIONAR Y RETENER
CLIENTES
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE(Calidad/Tiempo/Precio/Servicio/innovación)
PRODUCTIVIDAD
Optimizar ciclo operativo
SOSTENIBILIDAD
MAYOR CUOTA
DE MERCADO
PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO – Organizaciones sin fines de Lucro
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 41
CAPTACION DE RECURSOS EFICIENCIA EN EL USO DERECURSOS
PROPUESTA DE VALOR PARA BENEFICIARIOS(nuevos servicios/ Conocimientos / Tecnologia)
INNOVARMETODOS Y SERVICIOS
RESPONSABILIDADSOCIAL
GESTION EFICIENTEDE PROYECTOS
GESTIONARBENEFICIARIOS Y
PROVEEDORES DE
RECURSOS
IMPACTO EN LOS
BENEFICIARIOS
RECURSOS
FINANCIEROS
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
SOSTENIBILIDADImpacto social
Sostenibilidad
Impacto medio-ambiental
DesarrollarCOMPETENCIAS Y
HABILIDADESMejorar el
CLIMA LABORAL
FortalecerINFRAESTRUCTURA Y
TECNOLOGIA
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 42
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
VECTORES ESTRATEGICOS
EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO - NUEVOS PRODUCTOS – NUEVOS
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 43
SEGMENTOS GEOGRAFICOS
"ncrementar ingresos
A partir de 0entas en segmentos
* y !
Incrementar rentabilidaden forma sostenida
Posicionar Marca
en segmentos
* y !
)esarrollar nue1a
+inea de Productos
eco4eficientes
)esarrollar
5na cultura orientada a
+a inno1ación y el
cam'io
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO A TRAVES DE UNA MAYOR SATISFACCION DEL
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 44
CLIENTE
"ncrementar ingresos
A partir de 0entas en segmentos
* y !
Incrementar rentabilidaden forma sostenida
Aplicar estandares
de calidad "$ para
reducir productos
defectuosos
#ortalecer capacidades de
+os cola'oradores en
mejora continua de procesos
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
Entregar Productos con
cero defectos
EJEMPLO VECTOR PRODUCTIVIDAD
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 45
$ptimizar costos
Incrementar rentabilidaden forma sostenida
$ptimizar
mantenimiento de
Equipos para ele1ar
i1el de
disponi'ilidad
)isminuir
tiempos en cadena de
a'astecimiento con
pro1eedores
Alinear capacidades en
!ola'oradores para el uso de
ecnologias
#ortalecer capacidades de
+os cola'oradores en
mejora continua de procesos
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 46
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
OTROS EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS
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MAPA ESTRATEGICO: UN MUNICIPIO
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CLIENTE
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Mejorar calidad de vida
Alcanzarclima laboral
positivo
Mejorarcapacidades Mejorar imagen
Mejorarla productividad
Incrementar lacapacidad de lainfraestructura
Interactuarcon losclientes
Promover lasolución
de problemas de lacomunidad
Obtenerfinanciamiento
externo
Maximizar ratiocosto/beneficio
Reducir ladelincuencia
Incrementarpercepción de
seguridadFortalecervecindario
Mejorar calidadde servicios
Transporteseguro
Ampliar base deimpuestos
MAPA DE UNAONG
Niños, niñas y adolecentes de nuestros programas tengan una vida saludable ytransformada para ser agentes de cambio de la sociedad.
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 49
LO QUE NOS MUEVE
CLIENTES
RECURSOS
PROCESOS
INTERNOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL(LO QUE PODEMOS HACERMEJOR)
LO QUE NOSAPASIONA
Disponer RecursosDe distintas fuentes
Lograr una alta eficienciaEn el uso de Recursos
Comprender mejornecesidades NNA´s
Lograr integración ySinergia con la Comunidad
Lograr una altaEfectividad en la
Ejecución de los PEN Gestión y diversificaciónde Proveedores
De Recursos
FORTALECERCOMPETENCIAS DE LOS
COLABORADORES
FORTALECER LA CULTURA
DE SERVICIOA LAS COMUNIDADES
FORTALECERNUESTROS INSTRUMENTOS DE
COMUNICACIÓN ENTRE
NUESTROS EJES
Un mejor crecimientoy desarrollo de niños
y niñas
COLABORADORES CON ALTO COMPROMISO CONNUESTRA MISION
Un mejor desarrollointegral de adolecentes
como Agentes de Cambio
Un Ministerio Sostenible
Un mejor educación yDesarrollo de su espiritualidad
Desarrollo transformadorDe Comunidades
ONG
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 50
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 51
DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION
Los indicadores integrales de Gestión son la expresión cuantitativa en formade valores nominales, índices, porcentajes, etc. del comportamiento odesempeño de cualquier organización.
Son instrumentos de medición asociados a los objetivos, que sirven paradetectar una posible desviación sobre la cual se tomarán accionescorrectivas o preventivas.
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 52
Aumentar ventas dedistintas fuentes Optimizar y
reducir costos
Incrementar rentabilidaden forma sostenida
Posicionar nuestramarca en segmentos
B y C
Entregar nuestrosProductos concero defectos
Entregar nuestrosProductos siempre
a tiempo
Desarrollar nuevosProductos deuso ecológico
Optimizarmantenimiento de
Equipos para elevarNivel de
disponibilidad
Aplicar estandaresde calidad para
reducir productosdefectuosos
Operar en formaoptima la cadena deabastecimiento con
proveedores
DesarrollarUna cultura orientada a
La innovación y el
cambio
Alinear alpersonal conla tecnologia
Fortalecer capacidades deLos colaboradores en
mejora continua de procesos
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
Indicadores
Tasa de productosdefectuosos
Iniciativas
Adquirir materia primade alta calidad
IndicadoresIndice del desempeño
personal
Iniciativas
Plan de Capacitación
anual
INDICADORES INTEGRALES REFLEJADO EN LAS PERSPECTIVASDE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 53
DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
VISION
YMISION
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Qué objetivos
financieros
debemos
conseguir para
ser exitosos?
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
PERSPECTIVA CLIENTES
¿Para cumplir
nuestra visión,
cómo deben
verme mis
clientes?
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
¿ ara sa s acer
a nuestros
clientes, en qué
procesos
debemos ser
excelentes?
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿ mo e e a
organización
aprender e
innovar para
alcanzar sus
objetivos?
INCREMENTAR RENTABILIDADEN FORMA SOSTENIDA
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 54
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Margen Neto sobre VentasUtilidad Neta
-----------------------------------------------------Ventas
Rendimiento sobre activos Utilidad Neta----------------------------------------Total Activos
EN FORMA SOSTENIDA
INCREMENTAR INGRESOS A PARTIR DENUEVOS SEGMENTOS DE CLIENTES
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 55
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Incremento de VentasVentas Totales del periodo actual---------------------------------------------Ventas Totales del periodo anterior
Participación de nuevos segmentos Ventas en Segmentos nuevos--------------------------------------------------Ventas Totales
(Un segmento nuevo es aquel en que la empresa tiene presenciade 2 años o menos)
NUEVOS SEGMENTOS DE CLIENTES
POSICIONAR MARCAEN NUEVOS SEGMENTOS
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 56
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Participación en el MercadoVentas Totales de la Empresa
---------------------------------------------Ventas Totales de las Empresas del Sector
Conciencia de Marca(Alto conocimiento y alto reconocimiento de nuestramarca)
Encuestados que conocen la marca y tienenuna percepción positiva--------------------------------------------------
Total encuestados
EN NUEVOS SEGMENTOS
LOGRAR UNA ALTA SATISFACCION DE CLIENTES(Entrega oportuna Cero defectos)
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 57
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Índice de Satisfacciónde Clientes(Por entrega oportuna)
Clientes que indican estar satisfechos por losplazos de entrega
---------------------------------------------Total de Clientes analizados
Índice de Satisfacciónde Clientes(Por calidad del Producto)
Clientes que indican estar satisfechos con lacalidad del Producto o Servicio---------------------------------------------
Total de Clientes analizados
(Entrega oportuna, Cero defectos)
INNOVAR LA CARTERA DE PRODUCTOS(Eco-eficientes)
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 58
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Cartera de Productos renovadosNro. de Productos renovados o totalmente
nuevos lanzados en el periodo.
INDICADOR DE CAUSA FORMULA
Ideas en Cartera Nro. de ideas de mejora o renovación oinnovación relacionados al productorecolectadas en el periodo.
(Eco-eficientes)
CONTAR CON UNA CADENA OPTIMADE SUMINISTRO
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 59
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Plazo de Aprovisionamiento
Fecha de recepción del Pedido – Fecha de emisión delPedido
Nro. de Solicitudes de aprovisionamiento quecumplen el plazo máximo permitido
---------------------------------------------------Total Solicitudes.
INDICADOR DE CAUSA FORMULA
Envíos no planificados
Nro. de Pedidos improvisados o urgentes
-------------------------------------------------------Total de pedidos realizados en el periodo
DE SUMINISTRO
DESARROLLAR UNA CULTURAORIENTADA A LA INNOVACION
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 60
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Actitud InnovadoraNro. de Colaboradores que en el ultimo
periodo han presentado al menos una ideapara la innovación o mejora del producto o
servicio--------------------------------------------
Total colaboradores en la Empresa
INDICADOR DE CAUSA FORMULA
Perfil de Colaboradores
Colaboradores que son abiertos acambios y nuevos paradigmas
-----------------------------------------------Colaboradores que se resisten a loscambios
ORIENTADA A LA INNOVACION
CONTAR CON COLABORADORESCON ALTO NIVEL DE COMPROMISO
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 61
INDICADOR DE EFECTO FORMULA
Rotación externa voluntaria
Nro. de Colaboradores que renuncian en elmes
---------------------------------------------------------Total colaboradores
INDICADOR DE CAUSA FORMULA
Clima Laboral
Colaboradores que califican el clima con 75
puntos o mas (sobre 100 puntos)------------------------------------------Total Colaboradores
CON ALTO NIVEL DE COMPROMISO
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN CUENTA PARA LA FORMULACIONDE UN INDICADOR
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 63
U C O
Debe tener asociada una linea de base (El punto de partida)
Ejemplo: La eficacia actual del equipo de ventas al cierre del 2011 fue del 20%.
Se deben proponer metas para uno o mas periodos futuros.Ejemplo: Se espera que al primer trimestre 2012 la eficacia del equipo de Ventasllegue al menos al 50% y al final de primer semestre 2012 a un 60%
El resultado debe ser expresado en un valor númerico:
Valor nominal: Monto de ventas al año: S./ 500,000% de Eficacia del equipo de Ventas: 40%Tasa de personal profesional: 200 profesionales / 400 no profesionales = 0.5
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
CARACTERISTICAS QUE DEBE CUMPLIR EL INDICADOR
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 65
CuantificableEn porcentaje
En una tasaEn un valor nominal
Construido en formaparticipativaOrganizar equipos de acuerdo aperfil en funcion de objetivos a
medir
Factible
Que haya acceso ala fuente de
informacionQue existan
procedimientos quepermitan obtener la
información
Ayude a lograr elobjetivo que mide
Que un resultadopositivo del indicador
impacte en formadirecta en elcumplimiento del
objetivo
Fiable
Que lainformacion sea
consistente y
haya pasadofiltros de
validacion yverificación
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 66
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
PROPUESTA DE REFLEXION PARA
IDENTIFICAR INDICADORES
ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DEINDICADORES
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 67
Un buen Indicador es producto de un análisis reflexivo donde participan losresponsables del logro del Objetivo para el que se construye el instrumentode medición.
La tarea de identificar indicadores permite reflexionar sobre algunos aspectoscomo:
¿De que depende que tengamos éxito?. ¿Es cuestión de recursos?
¿Capacidades? ¿Actitud? (nuestros factores criticos de éxito)
¿Cuál es nuestra situación actual? ¿Qué tan lejos estamos del niveldeseado?
¿Estamos haciendo nuestras actividades diarias enfocadas en el logrode nuestros objetivos?
ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DEINDICADORES
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 68
OBJETIVO A MEDIR
CAUSAS (In!"#$%es)
Pregunta Clave:
CUALES SON LOSFACTORES CRITICOS
QUE APOYAN A QUEEL RESULTADO
SE LOGRE?
EFECTOS (R&'!#$')
Pregunta Clave:
CUALES SON LOSRESULTADOS QUEDETERMINAN EL
LOGRO DEL OBJETIVO?
PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar los resultados esperadoscomo consecuencia del logro del Objetivo
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 69
IDENTIFICAR EL OBJETIVOPARA EL QUE SE CONSTRUIRALOS INDICADORES
CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUDCOMPROMETIDA CON LA EMPRESA
R&'!(#)$ E'*&%)$
R&'!(#)$ E'*&%)$
R&'!(#)$ E'*&%)$
Que los colaboradores piensen en la Empresa
como el lugar al cual quieren pertenecer
Colaboradores proactivos que impulsanproyectos de alto beneficio para la Empresa
Que el personal "clave" permanezca en la
Empresa
EFECTOS (R&'!#$')
Pregunta Clave:
CUALES SON LOSRESULTADOS QUEDETERMINAN EL
LOGRO DEL OBJETIVO?
PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar Factores Críticos de Éxitoque impulsan el logro del Objetivo.
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 70
IDENTIFICAR EL OBJETIVOPARA EL QUE SE CONSTRUIRALOS INDICADORES
Elaborar una lista de
FACTORES CRITICOSDE ÉXITO
(Lo que se debecontrolar para obtener
un buen resultado)
CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUDCOMPROMETIDA CON LA EMPRESA
F+C%,#,"$ & -.,#$
F+C%,#,"$ & -.,#$
F+C%,#,"$ & -.,#$
F+C%,#,"$ & -.,#$
Desarrollo de Colaboradores
Actividades de Integración
Incentivos
Salario competitivo en el mercado
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PASOS QUE SE RECOMIENDA
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 72
Validar los indicadores propuestos en base a los siguientes criterios
IMPACTO EN EL PROPOSITO CENTRAL DEL OBJETIVOEl resultado del Indicador esta relacionado directamente con el resultado esperado del Objetivo?
INDICADOR CUANTIFICABLEEl indicador se puede expresar en expresiones tales como porcentaje, tasa, o numero?.
DISPONIBILIDAD DE INFORMACIONLa información necesaria para construir el indicador está disponible en la empresa o área?
DISPONIBILIDAD DE RECURSOSSe podrán disponer de los recursos necesarios (personas, materiales, sistemas) para
construir la información requerida por el Indicador?
CONFIABILIDADLas fuentes de información son totalmente confiables?
Tomando como referencia los valores obtenidos durante el proceso de validaciónTomar la DECISION sobre los Indicadores a utilizar
PASOS QUE SE RECOMIENDA: Uso de la Matriz de Selección
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 73
R&'!(#)$ E'*&%)$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$
R&'!(#)$ E'*&%)$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$
R&'!(#)$ E'*&%)$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$
F+C%,#,"$ & -.,#$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$
PROPUESTA DE INDICADORES
IMPORTANCIA DEL
F A C T O R D E
ACUERDO A S U
IM P A CTO EN EL
OBJETIVO
EL INDICADOR ES
FACILMENTE
CUANTIFICABLE
S E DI S P O NE DE LA
INFORMACION
P A R A E L
INDICADOR
S E D I S P O N E N D E
LO S RECURS O S
P A R A E LA B O R A R
EL IND ICAD OR
LAS F UENTES
D E
INFORMACION
S O N
CONFIABLES
RESULTADO
P O N D E R A D O
30% 10% 20% 20% 20%
: 8 8 8 8 =.=;Que el personal "clave" permanezca en la
EmpresaIndice de Rotación externa Efecto
8 : : 8 8 =.=;Colaboradores proactivos que impulsan
proyectos de alto beneficio para la Empresa
% de colaboradores que en el ultimo
trimestre han presentado al menos un
proyecto de mejora de productos oservicios
Efecto
8 8 8 8 8 8.;;Que los colaboradores piensen en la Empresa
como el lugar al cual quieren pertenecer
% Colaboradores que consideran a la
Empresa como un lugar donde trabajar
en un placer.
Efecto
: B B : B
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 74
DefinirFRECUENCIA
Cada que tiempo deboHacer la medición
DefinirMETAS
Que resultados cuantificableDebo obtener a través del
Indicador?
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios Trimestral
Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos Trimestral
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios 60% al final del 2012
Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos 60% al final del primer semestre y 80% al final del año
PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 75
Definir SEMAFOROS
Verde
Meta cumplida con suficiencia
AmarilloLimite mínimo deseado.Rojo
Meta no lograda
Definir LINEA DE BASE
En base a un medio derecolección de datos obtener
La fotografía actual del Indicador.
COMUNICAREJECUTARMEJORAR
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios Meta: 60% al final 2012
60% o mas
Entre 55 y 59%
Menos de 54%
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios fotografia inicial: 0%
CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 76
Un semaforo es la interpretación visual del resultado obtenido por unindicador.
Verde: desempeño aceptable
Amarillo: desempeño en riesgo
Rojo: desempeño pobre
Los semaforos permiten enfocarse en los aspectos críticos de la estrategia, facilitan yagilizan la toma de decisiones
CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 77
1.- Definir una meta numérica para el Indicador
2.- Determinar que rango de resultado no es aceptable para la organización. Asignar a este
rango el semáforo Rojo
3.- Determinar que rango de resultado se considera aceptable con riesgo. Asignar a este
rango el semáforo Amarillo
4.- Determinar que rango de resultado se considera totalmente aceptable. Asignar a este
rango el semáforo Verde.
Meta
FICHA TECNICA DEL INDICADOR
FIC.& 'EC%IC& / I%)IC&)"R
-
8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 78
Fuente de datos: Encuesta de Clima $aboral
FIC.& 'EC%IC& I%)IC&)"R
Perspectiva del BSC a la quepertenece C$%E&TE'
Objetivo al cual m ideC"%'&R C"% C"*&"R&)"RES C"% &C'I'$) C"MPR"ME'I)& C"% *&
EMPRES&
Nom bre del Indicador %ndice de 'atisfaccion en el Traba(o
Formula de calculo % de Colaboradores que en las encuestas de Clima, manifiestan ser felices
trabajando para la Empresa.
Unidad de Medida:
Porcenta(e
Frecuencia de medición Trimestral
Parametros del 'emaforo
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 79
)mbral inferior )mbral 'uperior
Linea de Bas e (Punto de
Partida)*+,
I Trim -+, *+, -+,
II Trim .+, -., .+,
III Trim .., .+, ..,
IV Trim /+, .., /+,
Responsab le de hacer la
medición
Observaciones que se desee
registrar
Responsab les de fijar metas 0erencia 0eneral 1 0erencia 2ecursos 3umanos
Responsab le de lograr lasmetas Todas las areas
4efe de 2ecursos 3umanos
Firma y Fecha de ultima
actualización 'etiembre 5+65
7ETA'5+6*
Parametros del 'emaforo
2eal
IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DE INDICADORES
Medición
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 80
OBJETIVOSA CUMPLIR
Mapa
Estratégico
FORMALIZACIONDEL INDICADOR
(Línea de Base, Frecuencia,Metas, Semáforos)
Ficha Tecnica – Indicador
INICIATIVAS
“COMO”
RESPONSABLE“QUIEN”
IDENTIFICACIONY SELECCIÓN
DE INDICADORES
Matriz de Selección
Medición
Acción
Responsabilidad
Cuadro de Mando
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 81
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
DEFINIENDO LAS INICIATIVASESTRATEGICAS
CONSTRUCCION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARAEL BALANCED SCORECARD
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 82
Las iniciativas estratégicas son aquellos proyectos oactividades que impulsan la ejecución de la Estrategia de laEmpresa.
La iniciativas, son las que dan vida al Balanced Scorecard oCuadro de Mando.
Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratégicas esla siguiente:
•Desarrollar ideas con la participación de los nivelesoperativos.
•Definir responsables, tiempos de ejecución, recursos,
presupuesto.•Establecer prioridades en función al impacto estratégicode cada iniciativa.
INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 83
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Responsabilidad a nivel de equipo• Fechas de comienzo y final bien definidas• Hitos de progreso• Entregables claramente definidos• Un presupuesto
• Asignación de recursos comprometidos
Una iniciativa no es :
• El negocio como de costumbre.- Por ejemplo: “Llevar el registro contable de los movimientosde la Empresa”
DEFINICION DE INICIATIVAS
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 84
Tiem$o
Estimado%echa de Inicio %echa de %in Pres$esto # Avance
Pres$esto
ejectadoStats Res$onsable
3 meses 01-may-01 30-jul-11 20000
2 meses 01-jun-11 01-ago-11 10000
6 meses 01-jun-11 01-dic-11 0
4 meses 01 may 011 01 set 2011 3000
Convenios con empresas TOP para pasantias
INICIATIVA ESTRATEGICA
PROGRAMACION EJECUCION
Implementar Plan de Capacitacion anual de ortalecimiento en
!a"ilidades de gestion
Implementar evaluacion del desempe#o 360 grados
Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto
rendimiento
OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores
INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO: Índice de Desempeño por colaborador
RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un resultado en
su desempeño de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para fines del 2012).
INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
CREATIVA POSIBLE
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 85
Hacer cosas distintas
DE IMPACTO
Que al ejecutarlasprovoquen resultados
en el objetivo
Que este alineadacon las capacidadesreales de la Empresa
MEDIBLE
Que sea factibleestablecer variables
del éxito o fracaso dela iniciativa
OPERATIVA
Desplegada en nivelesoperativos de la
Empresa
INICIATIVAESTRATEGICA
¿QUE INICIATIVAS O PROYECTOS DEBERIAMOS IMPULSAR PARAALCANZAR LOS OBJETIVOS?
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 86
OBJETIVOS BRAINSTORMING
Proyectos en marcha Posibles acciones estratégicas yaIdentificadas en el proceso Ideas nuevas
Realizar un Presupuesto inicial de las Iniciativas Estratégicas
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 87
Evaluación a “grosso modo” de los gastos necesarios para cada proyectoestratégico
La evaluación a “grosso modo”, permite obtener con un grado de aproximación confiable unvalor referencial para los costos involucrados en la ejecución de un proyecto.
Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:
¿Quién en la organización podria impulsar adecuadamente el proyecto estratégico?
¿Qué costos financieros requeriria?
¿Cuál es el tiempo de ejecución?
Establecer un esquema de Priorización de IniciativasEstratégicas
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 88
Prioridad Elevada Prioridad Máxima
No relevante Importancia secundaria
Evaluación: ¿Por quéacciones estratégicas seempieza de inmediato?.
¡Iniciar de inmediato.Promete beneficiosrápidos¡.
Importancia de los proyectosEstratégicos para el sistema deObjetivos
Costes en recursos
2 1
4 3
Elevado Escaso
Elevado
Escaso
Evaluar beneficios a futuroDescartar
CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO
-
8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 89
CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 90
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 91
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO EN LOSINDICADORES
TIPOS DE INDICADORES
CAUSA VS. EFECTO
PREVISION VS RESULTADO
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 92
%&8%CA892
8E EFECT9
:7ide resultados obtenidos;
E(emplo<
=entas logradas respectoventas planeadas
8E CA)'A
:7ide acciones previas alograr el ob(etivo;
E(emplo<
3oras invertidas envisitas a clientes
PREVEER
EL FUTURO ANALIZAREL PASADO
PREVISION VS. RESULTADO
Obj I1 2
ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO
-
8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 93
Desempeño superior
Horas de capacitación
Horas decapacitación
Productos nuevosPor semestre
Tiempo dedicado a losCirculos de innovación
Desempeñosuperior
Obj. Mejorar las capacidadesdel personal
Obj. Desarrollaruna cultura de
innovación
Obj. Innovarproductos
Obj. Mejorar lascapacidades delpersonal
Obj. Mejorar lascapacidades delpersonal
1 2
3 4
ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO
Margen de utilidad enlos nuevos segmentos Incrementar rentabilidad
en forma sostenida
Valor Meta Valor Real
15% 17%
-
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 94
Contar concolaboradores
con actitudComprometidacon la Empresa
-% de colaboradores que consideran a la Empresa comoel mejor lugar para trabajar
Numero de Colaboradores que obtienen un Indice deDesempeño Laboral por Competancias mayor a 80%
Indice de Satisfacción del Clienterespecto la oportunidad de entrega deproductos
Ahorro en tiempo y dinero producto de Mejoras en elproceso de abastecimiento
Ventas en nuevos segmentos respecto lasventas totales "ncrementar ingresos
A partir de 0entas en segmentos
* y !
en forma sostenida
)isminuir
tiempos en cadena de
a'astecimiento con
pro1eedores
Entregar Productos con
cero defectos
Valor Meta Valor Real
12% 13%
Valor Meta Valor Real
85% 80%
Valor Meta Valor Real
10% 12%
Valor Meta Valor Real
18% 18%
tiempo
dinero
Valor Meta Valor Real
70% 78%
Valor Meta Valor Real
60% 62%
INDICADORES DE CAUSA
-
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 95
Un buen cuadro de Mando tendrá una mezcla de Indicadores de Causa y
Efecto.
Los Indicadores de Causa, se ubican principalmente en la parte inferior delMapa. (Perspectiva de Aprendizaje y Procesos Internos).
A través de los Indicadores de causa, se pueden “predecir” los resultados
finales, lo cual faculta a la Organización a moverse con rapidez y tomar
acciones proactivas para lograr resultados exitosos.
Como en todas las cadenas causales, los fines de un objetivo son los mediospara conseguir otro objetivo, por lo que durante la identificación de indicadores
de causa y efecto podría surgir esta ambigüedad.
INDICADORES DE EFECTO
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
96/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 96
Los indicadores de Efecto o Resultados, captan los resultados finales de los
procesos. Esto es natural porque los resultados finales son los que importan
para las partes interesadas.
Decidir los Indicadores Clave de Efecto a utilizar es una de las experiencias más
enriquecedoras durante el proceso de construcción del Balanced Scorecard,debido la interacción, y análisis que se requieren de los procesos operativos.
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 97
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
DESPLIEGUE DE INDICADORES EN LAS AREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA
Alinear a las unidades de negocio y áreas a través de undespliegue del Mapa Estrategico
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 98
&ivel 6< 7apa Corporativo
&ivel 5<
7apa< unidades denegocio o >reas de laempresa
&ivel *<
7apa< euipos de traba(o opersonas
Derivación: Formulación independiente
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 99
El Cuadro de 7ando de launidad empresarial superiorsirve a modo de marco
estrat!gico" dentro del cual launidad inferior formula unaestrategia e indicadores enforma independiente#
Derivación: Derivación estricta del objetivo
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 100
8el Cuadro de 7ando superiorse etraen auellos ob(etivosue pueden soportar larespectiva >rea contemplada#Estos ob(etivos act@anentonces casi como líneasestrat!gicas de impulso parala unidad de implantación#
Derivación: Formulación estandar
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 101
En el Cuadro de 7ando soloaparecen auellos ob(etivosue son v>lidos para todas las
unidades# Es decir todos los7apas en principio presentanel mismo aspecto" pero tienenvalores de los ob(etivosdiferentes
R e s u
l t a d o s p a r a
a E m
p r e s a
Mayor productividad delCapital Humano
MAPA ESTRATEGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS RRHH
Contar con colaboradorescreativos ue innovan y( d t i i
Contar colaboradorescomprometidos y
ti d
Contar con colaboradorescon talento y alto potencial
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
102/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 102
R l a
V
a l o r
g e n
e r a d o
p a r a l o s
c l i e n t e s
i n t e r n o s
p r o c e s o s p a
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d e
l o s R R H H
C a
p a c i d a d e s
p a r a
g e
s t i o n a r
C o
l a b o r a d o r e s
Contar con instrumentosDe gestion de RRHH
Contar con un equipo de RRHHCon un alto compromiso
Optimizar el procesode Selección y ReclutamientoEn base a Competencias
Fortalecer lasCapacidades y
Habilidades de Colaboradores
Mejorar el climaorganizacional
E impulsar la motivaciónde los colaboradores
Hacer que la EmpresaSea percibida como elmejor lugar para trabajar
Contar con programas deDesarrollo laboral
permante
Contar con un Trato
personal y apoyo eficienteen aspectos laborales
y personales
Mejorar calidad de vidaDe colaboradores a
traves de politicasDe ResponsabilidadSocial Interna
Lograr implantar una
Cultura de InnovaciónY mejora continua
Lograr un alto desempeño en loscolaboradores
me(oran productos y servicios motivados
R e s u
l t a d o s p a r a
a E m
p r e s a
Optimizar Costos
Cero retrasos operativosdebido a problemas
logisticos
Aorro en Compras
CUADRO DE MANDO PARA LA “LOGISTICA” EMPRESARIAL
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
103/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 103
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e r a d o
p a r a l o s
c l i e n t e s
i n t e r n o s
p r o c e s o s p a
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d e s a r r o l l o
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C a
p a c i d a d e s
p a r a
g e
s t i o n a r
C o
l a b o r a d o r e s
Contar con las Competenciasy valores personales requeridos
por el Puesto
Contar con un equipo de LogisticaCapacitado y comprometido
Gestión Optima de la Gestión de Compras
Alta Satisfacción deClientes internos
Entrega oportuna deBienes y/o Servicios Productos adquiridos deCalidad y garantia
Gestión Optima de laDistribución de Bienes
Eficacia y Eficiencia interna
logisticos
Gestión Optima de losrequerimientos
Gestión Optima deAlmacenes
R e s u
l t a d o s p a r a
a E m
p r e s a
Incrementar la Ventas
%ncrementar ventas enClientes 2entables%ncrementar ventas ennuevos segmentos
CUADRO DE MANDO PARA EL EQUIPO COMERCIAL
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
104/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 104
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p a r a l o s
c l i e n t e s
i n t e r n o s
p r o c e s o s p a r a
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C a
p a c i d a d e s
p a r a
g e
s t i o n a r
C o
l a b o r a d o r e s
Contar capacidades de negociacionDel equipo de Ventas
Contar con un equipo de LogisticaCapacitado y comprometido
Captar nuevos Clientes
Satisfacer a los Clientes
Lograr confianzaen los Productos Contar con un servicio yAtención personal
Gestión Optima del servicioPost-Venta
Cumplir con el Plan Comercial
Lograr una comunicaciónFluida y oportuna con Clientes
Lograr ventas recurrentes
Fidelizar a Clientesrentables
Descuentos y Ofertasespeciales
R e s u
l t a d o s p a r a
l a E m
p r e s a Fidelización y retención
de Clientes
CUADRO DE MANDO PARA LA GESTION DE SERVICIO AL CLIENTE
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
105/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 105
R l
V
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p a r a l o s
c l i e n t e s
i n t e r n o s
p r o c e s o s p a r a
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d e s a r r o l l o d e
l o s R R H H
C a p a c i d a d e s
p a r a
g e
s t i o n a r
C o l a b o r a d o r e s
Contar capacidades de negociacionDel equipo de Ventas
Contar con un equipo de LogisticaCapacitado y comprometido
Estandarizar practicasEn el servicio de
excelencia al Cliente
Exceder las expectativasdel Cliente
Servicio de Calidad Trato personal
Seguimiento oportunoa reclamos y
requerimientos de Clientes
Excelencia en el Serviciode Atención al Cliente
Diversificar los canalesde comunicación
Conocer expectativasY necesidades de Clientes
Innovar y crear nuevasformas de servir
Atención oportuna
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
106/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 106
IMPLEMENTACION DEL BALANCEDSCORECARD
• La “Meta”, es larepresentación
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
FORMULACION Y ACTUALIZACION DE METAS
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
107/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 107
representacióncuantitativa sobre laproyección de logro
de un Objetivo.
• En su conjunto lasmetas, fijan y
comunican el nivelde desempeñoesperado para toda laorganización.
• Debe estar ligado al Indicador que sirve para medir el cumplimientodel Objetivo.
• Enfocan a la organización hacia la mejora continua.
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CRITERIOS PARA FIJAR METAS PARA UN BALANCEDSCORECARD
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
108/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 108
1.- Que resultados cuantitativos sonatractivos para los accionistas?
2.- Para lograr lo anterior, queresultados cuantitativos son necesariosen la perspectiva de Clientes
3.- Para que las propuestas de valorsean entregadas a los Clientes queresultados cuantitativos son necesariosen nuestros procesos fundamentales
4.- Cuanto necesitamos aprender einnovar para ejecutar con éxito nuestraestrategia?
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
¿QUIENES FIJAN LAS METAS EN LA EMPRESA?
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
109/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 109
Fija el nivel de resultadodeseado
Direccion /Gerencia/Jefaturas
Supervisión/Mandosintermedios
Nivel Operativo
Validan la información yconfirman o proponen
ajustes en base a
capacidades reales
Brindan información
• No existen datos para respaldar lameta definida.
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
ALGUNAS DIFICULTADES EN LA DEFINICION DE METAS
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 110
• El indicador es totalmente nuevo –no existe información histórica(recolección para futuro).
• Miedo y ansiedad con respecto ametas, objetivos e indicadores.
• futuras compensaciones y premios.• Metas que se plantean sin patrones
de referencia
Comité de Gerencia
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CREACION DEL ROL “LIDER BSC”
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
111/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 111
Lider BSC
ResponsableObj. 1
ResponsableObj. 4
ResponsableObj. 3
ResponsableObj. 2
R. Indicador 1
R. Iniciativa 1
R. Indicador 1
R. Iniciativa 1
BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CREACION DEL ROL “LIDER BSC”
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
112/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 112
En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante la creación odelegación de la responsabilidad de monitorear el desempeño del BSC enuna unidad llamada “Líder BSC”.
Funciones Fundamentales:
•Alinear a la organización y fijar el calendario de reuniones mensuales de laEstrategia
•Gestionar los cambios en el BSC
•Estandariza la terminologia y las definiciones de medición entre las
distintas áreas
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CREACION DEL ROL “LIDER BSC”
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
113/122
Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 113
•Supervisión de los procesos de recoleccion de información de losindicadores
•Filtro para las nuevas ideas provenientes del interior de la organización•Comunicación de la Estrategia
•Monitoreo de los avances de las iniciativas estratégicas
•Fomentar el aprendizaje organizacional en terminos de la aplicación de laEstrategia
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CREACION DEL ROL “LIDER BSC”
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 114
PERFIL DEL LIDER BSC
1. Conocimiento del negocio
2. Capacidad de comunicación yliderazgo en la organización
3. Respaldo del Directorio y/o GerenciaGeneral
4. Conocimiento profundo de losinstrumentos del BSC
5. Capacidad de análisis y pensamiento
estratégico6. Orientado al logro de Objetivos
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON ELBALANCED SCORECARD
REVISION DE LA ESTRUCTURA DEOBJETIVOS
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 115
OBJETIVOS
Frecuencia de revisión: Cada dos
meses
Quienes: Equipo de Gerentes
Preguntas clave:
El Mapa responde todavía a las condicionesactuales del entorno?
En la practica los objetivos definidos hansido internalizados por las áreas
responsables?.
Las relaciones de causa y efecto estanbrindando la claridad necesaria para unaordenada ejecución?
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON ELBALANCED SCORECARD
ANALISIS DEL RESULTADO DE LOSINDICADORES Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo
Perspecti1a !lientes Resultados emaforización
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 116
INDICADORES
Frecuencia de revisión: Al menos
una vez al mes
Quienes: Equipo de Responsablesde Objetivos
Preguntas clave:
Que Indicadores muestran el semaforo en Rojo, y que por tanto las metas estan sin cumplirse?
¿Se ejecutaron todas las Iniciativas correspondientes al Objetivo?. ¿Qué nuevas iniciativas se debeincorporar?
¿Los responsables cuentan con los suficientes recursos para impulsar el objetivo?.
¿Cómo afecta este resultado a los demás objetivos del Mapa?
Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo
Posicionar marca en segmentos
* y ! Recordación de marca en segmentos * y ! 89 :;9 9 9 @89 ?;9
Entregar con cero defectos )e1oluciones por defectos en el producto :89 ;9 >9 4>9 89 ;9
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE ANALISIS DE INFORMACION
MISION VISION PRINCIPIOS
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 117
Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo
Posicionarmarca en segmentos
* y! Recordación demarca en segmentos *y ! 89 :;9 9 9 @89 ?;9
Entregarcon cero defectos )e1oluciones por defectos en el producto :89 ;9 >9 4>9 89 ;9
Perspecti1a !lientes Resultados emaforización Tiem$oEstimado
%echa de Inicio %echa de %in Pres$esto # AvancePres$esto
ejectadoSta t s R es$onsab le
3 meses 01-may-01 30-jul-11 20000
2 meses 01-jun-11 01-ago-11 10000
6 meses 01-jun-11 01-dic-11 0
4 meses 01 may 011 01 set 2011 3000
Convenios con empresas TOP para pasantias
INICIATIVA ESTRATEGICAPROGRAMACION EJECUCION
Implementar Plan de Capacitacion anual de ortalecimiento en
!a"ilidades de gestion
Implementar evaluacion del desempe#o 360 grados
Implementar el Programa de r econocimiento e incentivo por alto
rendimiento
Presupuesto Estructura Procesos
El Mapa como eje articulador de la
Estrategia
1
Los Indicadores como alertas sobreel cumplimiento de Objetivos
2
Las Iniciativas como impulsos parala ejecución de la Estrategia
3
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REFLEXIONES FINALES
1. Establecer una percepción de urgencia dejando claro que el cambio
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 119
1. Establecer una percepción de urgencia , dejando claro que el cambioes necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo sonsencillamente inasumibles.
2. Crear un sólido grupo-guía que lo lidere , probablementemultidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mínimaque tenga la fuerza necesaria.
3. Crear una visión , dejando claro de forma sencilla y precisa para qué ypor qué se aborda el cambio.
4. Comunicar la visión y volver a comunicarla de forma incansable, unay otra vez, dedicándole los recursos que haga falta, en proporción a la
trascendencia que tiene el cambio.
REFLEXIONES FINALES
5. Eliminar los obstáculos que se interpongan en el camino hacia la nuevavisión : Resistencias, estructuras, etc.
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8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 120
6. Planificar y crear victorias a corto plazo , para animar a los convencidos
y convencer a los escépticos. No se trata de esperar las victorias, sino dehacer que sucedan.
7. Consolidar las mejoras e impulsar más cambio , evitando cantarvictoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su
proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluirá en poco tiempo si nolo apuntalamos y seguimos impulsándolo.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques , integrando en la cultura y en eldía a día de la empresa los cambios realizados.
John P. Kotter
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 121
¿ PREGUNTAS ?
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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 122
Muchas gracias¡¡
Gilmar [email protected]