planeamiento, telesup

8/18/2019 PLANEAMIENTO, TELESUP

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“AÑO DE LA INTEGRACIÓN NACIONAL Y

RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD”

Tema : Planeamiento

Cátedra : Administración Empresarial.

Catedrátic: Martín Palacios Cabel

!ac"#tad : Psicología

I$te%ra$te&:

'( de )"$i de# '*+'

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2/56

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestro profesor Martín Palacios Cabel por toda su

dedicación y paciencia al brindándonos sus conocimiento.

2


3/56

AGRADECIMIENTO

Agradecemos al Profesor, Martín Palacios Cabel por la asesoría brindada y por

la buena metodología para llegar al alumno asimismo, a la !ni"ersidad Pri"ada

#elesup, por una nue"a alternati"a de estudio.

INTRODUCCIÓN

3


4/56

E# ,re&e$te tra-a) re,re&e$ta "$a .erramie$ta /"$dame$ta# ,ara #a

%ere$cia de td ti, de r%a$i0aci$e& e$ e&te $"e1 c$te2t de

%#-a#i0aci3$ de #a& ec$m4a& de cam-i& tec$#3%ic&5 de e&ca&e0 de

rec"r&&5 &e re6"iere /"$dame$ta#me$te5 de "$ cam-i de me$ta#idad5

,ara .acer de $"e&tra& em,re&a&5 r%a$i0aci$e& i$te#i%e$te& 6"e $&

,ermite 1er c#arame$te $"e&tra rea#idad e$ i$terre#aci3$ c$ e# e$tr$ a

/i$ de tmar deci&i$e& -)eti1a&7

E# ,#a$eamie$t5 determi$a e# tra-a) 6"e de-e &er rea#i0ad a tra18& de

#& -)eti1&5 a$a#i0ar di1er&& ti,& de ,#a$e&5 e2,$er #a re#aci3$ e$tre

e##&5 e2,#icar #& ,a0& #3%ic& de #a ,#a$eaci3$ 9 #a $at"ra#e0a de &"&

-)eti1& &e e2,#ica tam-i8$ e# ,r,3&it de #a& e&trate%ia& 9 ,#4tica&5 e#

,rce& de #a ,#a$eaci3$ e&trat8%ica 9 #a de&cri,ci3$ de e&trate%ia&5

,#4tica& 9 )erar6"4a& de e&trate%ia&5 a &" 1e0 #a& ,remi&a& de ,#a$eaci3$7

A$a#i0am& #a tma de deci&i$e& cm "$ ,rce& raci$a# c$ e&,ecia#

ate$ci3$ e$ #a e1a#"aci3$ de a#ter$ati1a& de ac"erd a #a meta&

,r,"e&ta&5 &e#ecci$am& a#ter$ati1a& 9 .acem& di/ere$cia& e$tre #a&

tma& de deci&i$e&7

!i$a#me$te5 e# ,#a$eamie$t im,#ica &e#ecci$ar mi&i$e& 9 -)eti1& #a&

mi&i$e& ,ara c"m,#ir#a& a tra18& de tma& de deci&i$e& ,ara "$ /"t"rr%a$i0aci$a# de "$a em,re&a7

INDICE

$%#&'D!CC$(%

4


5/56

CAP$#!)' $* Planeamiento++..++++++++++++++++.++++++..

-.-. Definición+++++++++..+++++++++++++++++++..+...

-.. Etapas de Planeamiento++++..++++++++++++++.+++++....

-./ Pasos de Planeamiento+++++.+++++++++++++++++++.....-.0 1mbito de Aplicación+++++++++..++++++++++++++++..-2

-.3 #ipos de Planes++++++++++++++++++++++++++++..-2

-.4 %i"eles dentro de una 'rgani5ación+++++++++++++++++++...-/

CAP$#!)' $$* 'bjeti"os++++.+++++++++++++++++++++.....-4

.- %aturale5a de 'bjeti"os++++.+++++++..++++++++++..++..-4

. 6erar7uía de 'bjeti"os++++++++..+++++++++++++.+++..-4

./ Conflictos Administrati"os de la Administración por 'bjeti"os++++++++..-4

.0 El Proceso de Administración por 'bjeti"os 8AP'9+++++++++++++.-

.3 Cómo establecer 'bjeti"os+++++++++++++++++++++++..-:

.4 ;eneficios y des"entajas de AP'+.+++++++++++++++++++..-<

CAP$#!)' $$$* Estrategias+++++++++++++++++++++++++. -

/.-Definición+++++++++++++++++++++++++++++++.-

/.Consultoría de Estrategia++++++++++++++++++++++++..-

/./ Campos de Estrategia+++++++++++++++++++++++++...

/.0 Componentes de la Estrategia++++++++++++++++++++++.3

/.3 Como elaborar una Estrategia++++++++++++++++++++++.4

/.4 =actores Estrat>gicos++++++++++++++++++++++++++4

/. Diagnóstico Estrat>gico++++++++++++++++++++++++.+

/.: Diagnóstico Macro interno+ ++++++++++++++++++++.++..:

/.< Diagnóstico Micro interno++++++++++++++++++++++++.:

/.-2 =ormulación Estrat>gica+++++++++++++++++++++++.+:

/.-- Metas Estrat>gicas++++++++++++++++++++++++++.<

/.- #emas Estrat>gicas++++++++++++++++++++++++++<

/.-/ Mapas Estrat>gicas++++++++++++++++++++++++++<

CAP$#!)' $?* Estrategias y Políticas++++++++..+++++++++++.../-

0.- Definición+++++++++++++++++++++++++++++++/-

0. Principales tipos de Estrategias y Políticas++++++++++++++++../-

0./ Mercadotecnia++++++++++++++++++++++++++++./

0.0 6erar7uía de Estrategias Empresariales++++++++++++++++../

0.3 Análisis de la $ndustria seg@n Porter++++++++++++++++++//

0.4 $nstrumentación efica5 de Estrategia++++++++++++++++++/0

5


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0. $nstrumentación eitosa de Estrategias+++++++++++++++++/3

CAP$#!)' ?* Premisas de Administración+++++++++++++++++/

3.- Definición+++++++++++++++++++++++++++++../

3. Clasificación++++++++++++++++++++++++++++../3./ Principales premisas del Planeamiento+++++++++++++++++/:

CAP$#!)' $?* #oma de Decisiones+++++++++++++++++++..02

4.- Definición+++++++++++++++++++++++++++++.02

4. $mportancia y limitaciones de la #oma de Decisiones &acionales+++++.02

4./ #ipos de Decisiones+++++++++++++++++++++++++0-

4.0 Proceso para la #oma de Decisiones+++++++++++++++++..0

4.3 #omar la Decisión y Ejecutarla++++++++++++++++++++.04

4.4 E"aluar los resultados de la decisión+++++++++++++++++.04

C'%C)!B$'%EB+++++++++++++++++++++++++++.0

;$;)$'&A=$A++++++++++++++++++++++++++++.0<

A%E'B+++++++++++++++++++++++++++++++32

CA;ITULO I

;LANEAMIENTO

6


7/56

+7+ CONCE;TO

Es el proceso metódico diseado para obtener un objeti"o determinado. En el

sentido más uni"ersal, implica tener uno o "arios objeti"os a reali5ar junto con

las acciones re7ueridas para concluirse eitosamente.

Entre otra definición se puede precisar 7ue el planeamiento consiste en un

proceso de toma de decisiones para alcan5ar un futuro deseado, teniendo en

cuenta la situación actual y los factores internos y eternos 7ue pueden influir

en el logro de los objeti"os a corto y mediano pla5o.

+7' ETA;AS DE LA ;LANEACIÓN

• $dentificación del problema.• Desarrollo de alternati"as.• Elección de la alternati"a más con"eniente.• Ejecución del plan.

En los casos de la planeación reacti"a y operati"a no se Face un enfático uso

en la toma de decisiones, ya 7ue es lineal y sólo administra los procesos en

curso de alguna organi5ación o sistema. El caso de la planeación táctica,

estrat>gica y normati"a, puede re7uerir los conceptos de toma de decisiones

por lo complejo y amplio.

+7< ;ASOS DE LA ;LANEACIÓN

)os pasos prácticos 7ue se enlistan a continuación son de aplicación general.

En la práctica es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de

acción de cada etapa*

+7 y especificar 7u> espera ganar. El

7


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establecimiento de objeti"os realistas depende de esta atención. )a planeación

re7uiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.

+7


9/56

planeación congruentes, tanto más coordinada será mla planeación de

una empresa.

)os pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas* H7u> tipos de

mercados FabráI Hcuál será el "olumen de "entasI Hcuáles sr>n los preciosI

Hcuáles los productos Hcuáles los adelantos t>cnicosI Hlos costosI Hlos

índices salarialesI H)as tasas y políticas fiscalesI H)as nue"as plantasI H)as

políticas sobre di"ifdendosI H)as condiciones políticas y socialesI HCómo se

financiará la epansiónI HCuáles srán las tendncias a largo pla5oI

+7


10/56

+7= MBITO DE A;LICACIÓN

Dado 7ue el planeamiento puede aplicarse en muy di"ersos ámbitos de la

acción del Fombre, mencionaremos algunos de los más populares*

Contabilidad

Demografía

Educación

Empresa

obierno

$ngeniería ci"il

$ngeniería de softKare#rabajador

+7( TI;OS DE ;LANES

• ;r e# tiem, pueden ser de corto, mediano y largo pla5o. Be debe

tener en cuenta 7ue no se puede tener elaborado un plan a corto pla5o

si este no está enfocado en función de un plan de largo pla5o.•

;r #a e&,eci/icidad 9 /rec"e$cia de "& pueden ser específicos,t>cnicos o permanentes.

• ;r &" am,#it"d, la planeación puede indicar la necesidad de planes*

estrat>gicos, tácticos, operati"os y normati"os.• E# ,rimer 9 e# #tim &e rea#i0a$ a #ar% ,#a0 , el segundo en el

mediano pla5o y el tercero en el corto pla5o.

Beg@n la naturale5a de la organi5ación, se deberán aplicar un conjunto de

planes alineados para su actuación.

• ;r,3&it& Mi&i$e& )a misión o el propósito identifica la función o

tarea básica de una empresa o de cual7uier parte de ella. Cual7uier

clase de operación organi5ada tiene propósitos o misiones. En cada

sistema social las empresas tienen una función o tarea básica 7ue les

asigna la sociedad.

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11/56

• O-)eti1& )os objeti"os o metas son los fines a los 7ue se dirige la

acti"idad* son los resultados a lograr. &epresentan el fin Facia el 7ue se

encamina la organi5ación, la integración de personal, la dirección y el

control. )os objeti"os de la empresa son el plan básico de la misma, un

departamento puede tener tambi>n sus propios objeti"os. %aturalmente,

sus metas contribuyen al logro de los objeti"os de la empresa, pero los

dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.• E&trate%ia& L Denotan casi siempre un programa general de acción y un

despliegue de esfuer5os y recursos para alcan5ar objeti"os amplios. Be

definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objeti"os de la

organi5ación, sobre los cambios en >stos, sobre los recursos usadospara alcan5arlos y sobre las políticas 7ue Fan de regular la ad7uisición,

el uso y la disposición de estos recursos.• ;#4tica& L Bon tambi>n planes en el sentido de 7ue son enunciados

generales o maneras de entender 7ue guían o canali5an el pensamiento

o la acción en la toma de decisiones, >stas delimitan el área dentro de la

cual una decisión Fa de ser tomada y aseguran 7ue est> de acuerdo y

contribuya a los objeti"os. Bon declaraciones o interpretaciones

generales 7ue guían o encau5an el pensamiento en la toma de

decisiones. )as políticas definen un área dentro de la cual se "a a tomar

una decisión y aseguran 7ue >sta sea consistente con un objeti"o y

contribuya al logro del mismo. )as políticas ayudan a decidir temas

antes de 7ue se con"iertan en problemas, Facen 7ue sea innecesario

anali5ar la misma situación cada "e5 7ue se presenta y unifican otros

planes, con lo 7ue permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener

control sobre lo 7ue Facen sus subordinados.

• ;rcedimie$t& L Bon planes 7ue establecen un m>todo re7uerido de

manejar las acti"idades futuras. Bon guías para la acción más 7ue para

el pensamiento, detallan la forma eacta en 7ue deben lle"ar a cabo

ciertas acti"idades. Bon sucesiones cronológicas de acciones

re7ueridas. )os procedimientos cru5an las líneas de los departamentos.

Por ejemplo, en una compaía industrial el procedimiento para manejar

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los pedidos con seguridad incluirá al departamento de "entas, el de

finan5as, al departamento de contabilidad, al departamento de

producción y el departamento de transportación.

• Re%#a& L Eplican con claridad las acciones re7ueridas o las acciones7ue no se deben lle"ar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Bon el

tipo de plan más sencillo. )as reglas se diferencian de los

procedimientos en 7ue guían la acción sin especificar un orden de

tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas.

)a regla puede o no formar parte de un procedimiento. )a esencia de

una regla es 7ue refleja una decisión administrati"a de 7ue se tiene 7ue

lle"ar a cabo o 7ue no se tiene 7ue lle"ar a cabo una cierta acción. Esnecesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito

de las políticas es guiar la toma decisiones al sealar áreas en las 7ue

los gerentes pueden usar su discreción. )as reglas, aun7ue tambi>n son

guías, no permiten fleibilidad en su aplicación.• ;r%rama& L Bon un conjunto de metas, políticas, procedimientos.

reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y

otros elementos necesarios para lle"ar a cabo un determinado curso de

acción por lo general están respaldados por presupuestos.• ;re&","e&t& L Es una declaración de los resultados esperados,

epresados en t>rminos num>ricos. Be puede considerar como un

programa lle"ado a n@meros. El presupuesto se puede epresar en

t>rminos financieros o en t>rminos de Foras de trabajo, unidades de

producto, ForasLmá7uina, o cual7uier otro t>rmino medible

num>ricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no

puede ser"ir como estándar de control sensible a menos 7ue refleje losplanes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa

pero puede ser en sí mismo un programa. )a preparación de un

presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento

de planeación fundamental de mucFas compaías y las obliga a reali5ar

por anticipado una recopilación num>rica del flujo de efecti"o, gastos e

ingresos, desembolsos de capital, utili5ación del trabajo o de Foras

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13/56

má7uina esperada. !na de las principales "entajas de la elaboración de

presupuestos es 7ue obliga a los directi"os a planear.

+7> NIVELES DENTRO DE UNA ORGANIACIÓN

+7>7+ ;#a$i/icaci3$ e&trat8%ica

Es el proceso mediante el cual los ejecuti"os tra5an la dirección a largo pla5o

de una entidad estableciendo objeti"os específicos en el desempeo, tomando

en cuenta circunstancias internas y eternas para lle"ar a cabo los planes de

acción seleccionados.

Esto suele lle"arse a cabo dentro de las organi5aciones en el ni"el directi"o, oel más alto ni"el de mando, la cual se reali5a por medio de tácticas y

procedimientos empleados para el logro de un objeti"o específico o

determinado, se planifica a largo pla5o más de 3 aos.

?er Planificación estrat>gica tambi>n consiste en planear estrategias en toda

materia, o en la "ida cotidiana de toda persona. )a estrategia en la educación

física se utili5a en todos los juegos. Por medio de la interacción entre los

ni"eles estrat>gicos se puede llegar a lo acordado.

+7>7' ;#a$i/icaci3$ Táctica

)a parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro

cercano, racionali5ando la toma de decisiones, determinando las acciones.

es sist>mico, ya 7ue es una totalidad formada por el sistema y subsistemas,

"isto desde un punto de "ista sist>mico. Es iterati"o, ya 7ue se proyecta y debe

ser fleible para aceptar ajustes y correcciones. Es una t>cnica cíclica 7uepermite mediciones y e"aluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e

interacti"a con los demás, y es una t>cnica 7ue coordina "arias acti"idades

para conseguir la eficiencia de los objeti"os deseados.

)a incertidumbre pro"ocada por las presiones e influencias ambientales debe

ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Be debe con"ertir e interpretar

en las decisiones estrat>gicas, del ni"el más alto, en planes concretos en el

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ni"el medio. Be con"ierte en planes 7ue se pueden emprender y, a su "e5,

subdi"idir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el ni"el operati"o.

+7>7< ;#a$i/icaci3$ O,erati1a

Be da en los empleados, en el ni"el más bajo de la organi5ación. &eali5a un

micro planeamiento de las organi5aciones de carácter inmediato, 7ue detalla

cómo deberán alcan5arse las metas. En realidad, todos los puntos de la base

de la planeación se dan en el ni"el operati"o, lo 7ue en gran medida influye y

determina, en conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados.

)a parte operacional incluye es7uemas de tareas y operaciones debidamente

racionali5ados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfo7ue desistema cerrado. Be organi5a con base en los procesos programables y las

t>cnicas computacionales. Be trata de con"ertir una idea en realidad, o ejecutar

el propósito de una acción a tra">s de "arias "ías, se trabaja a corto pla5o

generalmente a menos de - ao.

+7>7= ;#a$i/icaci3$ Nrmati1a

Be refiere a la E)$M$%AC$'% de normas, políticas y reglas establecidas para elfuncionamiento de una organi5ación. Be apoya en la conformación de

estándares, metodologías y m>todos para el correcto funcionamiento de las

acti"idades planeadas.

)a parte normati"a se refiere al establecimiento de reglas yJo leyes yJo políticas

dentro de cual7uier grupo u organi5ación, sobre todo para mantener el control,

seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas

y políticas establecidas. )a planeación está estrecFamente "inculado con eldiseo de la estructura organi5ati"a. Be aplica en áreas muy específicas, 7ue

generalmente son las 7ue "igilan y definen aspectos 7ue en otros ni"eles no es

posible delimitar.

)a planeación interacti"a se orienta para tener el control sobre el futuro, por lo

7ue el presente es muy importante ya 7ue da pauta a decir cómo se "a a ir

construyendo el futuro deseable y el reproducirlo fielmente como se desea.

Actualmente las empresas más fuertes y de tecnología suelen emplearla.

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15/56

CA;ITULO II:

OBFETIVOS

'7+ NATURALEA DE LOS OBFETIVOS

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16/56

Bir"en para enunciar el resultado final 7ue se 7uiere alcan5ar, es por ello 7ue

los objeti"os generales se apoyan en otros subobjeti"os. !na organi5ación

cuenta indispensablemente con objeti"os para su desarrollo.

'7' FERARUHA DE LOS OBFETIVOS

=orma una jerar7uía 7ue "a desde el propósito general Fasta los objeti"os

indi"iduales específicos. El punto más alto es el propósito el propósito de la

sociedad proporcionando bienes y ser"icios el otro propósito es la misión de la

empresa la cual proporciona bajo costo a las personas promedio. )a misión

podría ser producir, comerciali5ar y dar ser"icio. A su "e5 los objeti"os y

estrategias generales se pueden dar a largo pla5o.El siguiente ni"el tiene los objeti"os específicos cuyo desempeo es esencial

para el >ito de la empresa.

)os objeti"os deben traducirse adicionalmente en objeti"os por di"isión,

departamento y unidad Fasta el ni"el inferior de la organi5ación.

'7< CONCE;TOS EVOLUTIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN ;OR OBFETIVOS

A;OJEsta se practica actualmente en el mundo entero no siempre resulta claro ya

7ue algunos la conocen como instrumento de e"aluación y otros como t>cnica

moti"acional además la consideran un instrumento de planeación y control.

)o primero es definirla como un sistema administrati"o integral en el 7ue se

combinan en forma sistemática mucFas acti"idades administrati"as básicas

7ue persiguen la eficacia y la eficiencia de los objeti"os organi5acionales.

'7


17/56

)a administración por objeti"os Fa tenido mucFos cambios se Fa empleado en

e"aluaciones de desempeo como instrumento para la e"aluación de los

indi"iduos y recientemente en la planeación estrat>gica. Bin embargo deben

integrarse a un sistema di"ersas acti"idades administrati"as y considerarse

como labores administrati"as.

'7= EL ;ROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ;OR OBFETIVOS

El proceso se inicia en la cima de una organi5ación y cuenta con el apoyo

acti"o del director general 7ue orienta los esfuer5os de la organi5ación. A@n así

no es esencial 7ue los objeti"os partan de la cima, pueden comen5ar del ni"el

di"isional del gerente de comerciali5ación o a@n del ni"el inferior.

'7=7+ E&ta-#ecimie$t de -)eti1& ,re#imi$are& e$ #a cima

Dadas las premisas de planeación adecuada el primer paso de objeti"os 7ue el

director general determine sería como propósito o misión de la empresa y las

metas más importantes para el futuro. El periodo de "igencia de las metas

pueden ser un trimestre, cinco aos o cual7uier otro acorde a las

circunstancias.)as metas fijadas por la dirección general deben basarse en un análisis y juicio

de la organi5ación considerando las fortale5as y debilidades de la compaía

frente a las oportunidades y amena5as perceptibles. Estas metas deben

entenderse como tentati"as y sujetarse a las modificaciones. Al fijar objeti"os

el administrador tambi>n establece medidas de cumplimiento de las metas. Bi

desarrollan objeti"os "erificables estas medidas normalmente se incorporará a

los objeti"os.

'7=7' E&ta-#ecimie$t de -)eti1& de #& &"-rdi$ad&

#ras confirmar 7ue los administradores subordinados Fan sido informados de

los objeti"os generales, estrategias y premisas de planeación los superiores

pueden proceder al establecimiento de los objeti"os de los subordinados con

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18/56

participación de estos. )os administradores preguntan a los subordinados 7ue

metas son capaces de cumplir, en cuánto tiempo y con cuáles recursos. El

papel de los superiores es importante se debe plantear estas preguntas HEn

7u> puede contribuir ustedI HNu> cambios podemos FacerI HEn 7u> forma

puedo ayudarleI, etc.

)os superiores deben ser pacientes asesores y ayudar a sus subordinados a

desarrollar objeti"os congruentes, cooperati"os y no imposibles de alcan5ar.

Oacer 7ue los subordinados se fijen objeti"os no significa 7ue pueda Facer lo

7ue les pla5ca, los superiores deben escucFar a sus subordinados y trabajar

con ellos. El re7uisito indispensable para su efecti"idad tiene 7ue "er con la

necesidad de capital, materiales y recursos Fumanos todos losadministradores de todos los ni"eles re7uieren de estos recursos para cumplir

con sus objeti"os.

'7( COMO ESTABLECER OBFETIVOS

Bin objeti"os claros la administración sería obra del a5ar. $ndi"iduos y grupos

no pueden esperar desempearse efica5 y eficientemente sin un propósito

claro.

'7(7+ O-)eti1& c"a#itati1& 9 c"a$titati1&

Para ser medibles los objeti"os deben ser "erificables. Esto significa 7ue debe

estar en condiciones de responder la siguiente pregunta HCómo puedo saber al

final del periodo si el objeti"o se cumplióI

El objeti"o debe obtener utilidades ra5onables solo puede indicar si la

compaía incurrió en p>rdidas o ganancias. A "eces es más difícil formular resultados en t>rminos "erificables sobre todo

en el caso del personal ejecuti"o o del gobierno.

'7(7' ;a"ta& ,ara e# e&ta-#ecimie$t de -)eti1&

Establecer objeti"os es una tarea difícil, se re7uiere de asesoría inteligente del

superior como la etensa práctica del subordinado.

18


19/56

)a lista de objeti"o no debe ser muy largas debe contener las características

básicas del puesto, en ellos se debe eplicitar 7ue se debe Facer y cuándo

debe indicarse la calidad deseada y los costos proyectado al cumplimiento de

objeti"os, presentar un reto, indicar prioridades y promo"er el crecimiento y

desarrollo personal y profesional.

'7> BENE!ICIOS Y DESVENTAFAS DE LA A;O

Bu efecti"idad Fa sido ocasionalmente cuestionada sus deficiencias suelen

atribuirse a una instrumentación defectuosa.

'7>7+ Be$e/ici& de #a A;O

• Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a

resultados.• Precisión de las funciones y estructuras organi5acionales y de la

delegación de autoridad con los resultados esperados.• Estímulo del comportamiento personal, tanto con los objeti"os propios

como los objeti"os organi5acionales.• Desarrollo de controles eficaces, lo 7ue permite medir resultado y

emprender acciones correcti"a.

'7>7' De/icie$cia& de #a A;O

• )as ineficiencias en cuanto a la ensean5a de la filosofía del AP' son

debilidades de ciertos programas, los administradores deben eplicar a

sus subordinados 7ue es la AP', cómo funciona, por 7u> se aplica y

7u> beneficios ofrece.• )a omisión de pautas a 7uienes debe establecer objeti"os es otro

problema com@n. )os administradores deben conocer lso objeti"os de la

empresa y el lugar 7ue ocupan en ellas.• !na dificultad es establecer metas "erificables dentro de ciertos límites.• Be corre el riesgo de subrayar los objeti"os a corto pla5o a epensas d

la solide5 de la organi5ación a largo pla5o.• el riesgo de la infleibilidad puede pro"ocar 7ue los administradores

"acilen en modificar los objeti"os.

19


20/56

• 'tros riesgos son el abuso de metas cuantitati"as y la pretensión de

emplear n@meros en áreas en las 7ue no son aplicables o en las 7ue

podrían representar la subestimación de objeti"os importantes.

CA;ITULO III

ESTRATEGIAS


21/56

Bon principios y rutas fundamentales 7ue orientarán el proceso administrati"o

para alcan5ar los objeti"os a los 7ue se desea llegar. !na estrategia muestra

cómo una institución pretende llegar a esos objeti"os. Be pueden distinguir tres

tipos de estrategias, de corto, mediano y largo pla5os seg@n el Fori5onte

temporal. )a estrategia es el t>rmino utili5ado para identificar las operaciones

fundamentales tácticas del aparato económico. Bu adaptación a es7uemas de

planeación obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los

agentes económicos, en situaciones diferentes y Fasta opuestas. En otras

palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas

en las políticas nacionales para alcan5ar los propósitos, objeti"os y metas

planteados en el corto, mediano y largo pla5os.


22/56

act@an así, pero sí la mayoría9. Esta alternati"a suele ser tomada por

organi5aciones y empresas mediano porte y de gran porte.

s de esos segmentos, tiene en cuenta las "entajas

competiti"as de la empresa, orientándolas Facia oportunidades de

mercado, desarrollando un plan de mareting periódico con los objeti"os

de posicionamiento buscados.

• Mareting operati"o.L Es la puesta en práctica de la estrategia de

mareting y del plan periódico a tra">s de las "ariables de maretingmi* producto, precio, promoción y punto de "enta o distribución.

22

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketing


23/56

gica de las fuer5as armadas. El padre de la

estrategia militar moderna, Carl "on ClauseKit5, la definía como Qel empleo de

las batallas para conseguir el fin de la guerraQ de esta manera, daba prioridad

a los objeti"os políticos sobre los objeti"os militares, apoyando el control ci"il

sobre los asuntos militares el estratega militar debe estar seguro de poder

eplotar la situación en su pro"ecFo, seg@n lo eijan las circunstancias.

gicas.


24/56

gico.


25/56

sta, Faciendo 7ue

la demanda sea menos sensible a "ariaciones en los precios.


26/56

. Mi&i3$7 Es la concepción implícita del por7ue o ra5ón de ser de la

empresa. Es su propósito especifico, lo 7ue se compromete a reali5ar

resuel"e las siguientes preguntas HCuál debe ser y es nuestro negocioI

HNu> tiene "alor para el clienteI HNui>nes somosI HNu> FacemosI

/. ;&ici$amie$t.L Be deberá determinar el posicionamiento necesario

para la compaía y tambi>n el de sus productos en el consumidor, lo

cual se logrará gracias a los impulsores de posicionamiento, @nicos de la

compaía. Estos impulsores no deben de ser modificados ya 7ue

significa un reposicionamiento total y muy elaborado con un análisis

pre"io.

0. ;#a$.L Despu>s de Faber lle"ado a cabo los dos primeros factores, se

puede pensar en determinación y aterri5ar las metas, las cuales

re7uerirán un plan estrat>gico.3. ;atr3$ I$te%rad de Cm,rtamie$t.L =inalmente se dará la

integración total de dicFos factores formando la estrategia, la cual

deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compaía

poni>ndola en práctica.

gicos, o líneas maestras, de la empresa u organi5ación, y

se pueden desarrollar en guías dedicadas para la acción, se asignan recursos

de la manera más eficiente, y se plasman en documentos 8planes9.)a

planificación estrat>gica da claridad sobre lo 7ue 7uieres lograr y cómo lo "as a

conseguir.

)a estrategia permite responder a las siguientes preguntas*

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27/56

HNui>nes somosI HNu> capacidad tenemos y 7u> podemos FacerI HNu>

problemas estamos tratandoI HNu> influencia 7ueremos causarI HNu>

asuntos críticos tenemos 7ue responderI HDónde debemos situar nuestros

recursos y cuáles son nuestras prioridadesI !na "e5 7ue se Fan contestado

estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente* HCuál debería ser nuestro

objeti"o inmediatoI HCómo tenemos 7ue organi5arnos para conseguir nuestro

objeti"oI HNui>n Face el 7u> y cuándoI 8"er la Ferramienta sobre Planificación

de acción9. )a estrategia indica cómo "amos a llegar a cumplir los objeti"os, es

el camino 7ue debemos seguir. Para poder identificar esta estrategia es

necesario establecer*

R'bjeti"os corporati"os

R Misiones y metas 7ue se Faya definido la empresa

RDiagnóstico de la situación

!ACTORES ESTRATKGICOS

• !actr E&trat8%ic de E/icacia.L )a eficacia es la capacidad de

producir resultados 7ue guarden relación con los objeti"os y metas de la

organi5ación en un periodo de tiempo determinado.

• !actr E&trat8%ic de E/icie$cia.L )a eficiencia es la maimi5ación de

los recursos empleados para generar productos o ser"icios ya sea 7ue

con recursos iguales o constantes se obtengan mayores resultados o

7ue para lograr resultados iguales o constantes se ejecuten menores

recursos.

• !actr E&trat8%ic de Ca#idad.L En el entendido 7ue la calidad es una

filosofía de trabajo 7ue consiste en satisfacer permanentemente las

necesidades y epectati"as de los usuarios, y 7ue se mide por el ni"el

de satisfacción del cliente, 7ue aspira a recibir el bien o ser"icio en

condiciones fa"orables de costos y oportunidades, el objeti"o del factor

estrat>gico de calidad es dar cumplimiento a este precepto.

27


28/56

gico es el punto de partida de todo el proceso de

planeación estrat>gico y esto se debe a 7ue en las organi5aciones esimprescindible conocer los e"entos del macro y micro entorno y su manera de

manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los

"alores de los miembros de la organi5ación y en las potencialidades necesarias

para poder cumplir la misión y lograr la "isión y en relación con ello establecer

los "alores necesarios para enfrentar dicFos e"entos sin 7ue impacten de

manera negati"a el sistema de creencias y "alores básicos de los integrantes.

gicos no

tienen respuestas sencillas. )as decisiones estrat>gicas, por su propia

naturale5a, son compleja y suponen mucFos imponderables. Beleccionar un

curso de acción depende de la disposición y de cómo se interprete la

información, del análisis, la intuición, la emoción, el conocimiento político y de

mucFos factores más. #anto diferentes personas como diferentes grupos de

28


29/56

inter>s Farán >nfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisión estrat>gica

es un a"ance Facia lo desconocido, no eiste lo 7ue pudiera llamarse Sun curso

de acción correctoT todo lo 7ue puede Facerse es interpretar la situación

actual, formular epectati"as sobre el futuro y actuar de acuerdo con opiniones

personales sobre los riesgos y el posible curso de los acontecimientos.

gicas es la determinación de

una serie de sistemas, los cuales re7uieren ser epresadas en t>rminos

concretos 7ue estable5can claramente su propósito o resultado final esperado.

)as metas se constituirán en las anclas 7ue nos permitirán na"egar con

seguridad por el restante proceso de construcción corporati"o.

)as metas estrat>gicas tienden a "alidar la Misión y la ?isión corporati"a y se

pueden referir a desempeos anteriores como punto de partida para alcan5ar

mejores resultados o tener como mira los resultados considerados más

competiti"os.


30/56

cuadrícula formada por los "ectores y las perspecti"as.

)os "ectores representan las metas estrat>gicas.

)as perspecti"as, 7ue representan la "isión y la participación 7ue cada uno delos grupos de inter>s tiene de la compaía.

)as perspecti"as permiten establecer de una manera más integral la relación

de causalidad entre estrategias, los objeti"os y las acciones re7ueridas, así

como para identificar los resultados esperados por los actores cla"es del

negocio 8accionistas, clientes, pro"eedores, alian5as, etc9 y de los

componentes de negocio de la organi5ación.

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31/56

CA;ITULO IV

ESTRATEGIAS Y ;OLHTICAS

=7+7 DE!INICIÓN:

)a estrategia es la determinación del propósito o misión y de los objeti"os

básicos a largo pla5o de una empresa, así como la adopción de los cursos de

acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto,

los objeti"os son parte de la formulación de la estrategia.)as políticas son enunciados o interpretaciones generales 7ue orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones .)a esencia de

las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la

dirección en 7ue se encau5arán recursos Fumanos y materiales a fin de

acrecentar la posibilidad de cumplir los objeti"os7

=7' ;RINCI;ALES TI;OS DE ESTRATEGIA Y ;OLHTICA

Para una empresa de negocios deben desarrollarse, en áreas tales como

crecimiento, finan5as, organi5ación, personal, relaciones p@blicas, productos, o

ser"icios y comerciali5ación. )as estrategias componen una jerar7uía, la cual

"a del ni"el empresarial al de negocios y de >ste al ni"el funcional.

=7'7+ ;rd"ct& &er1ici&

)a ra5ón de eistir de una empresa es proporcionar productos o ser"icios .En

realidad las utilidades son sencillamente una medida del grado de ser"icios 7ue

una compaía mejorar los t>rminos de intercambio, conjuntamente con

acciones para la promoción del desarrollo armónico y sostenible, con el objeto

de producir resultados e7uitati"os y mutuamente presta a sus clientes. Pero por

encima de cual7uier otro factor, los nue"os productos o ser"icios determinan

7u> es será una empresa.

Estas son las preguntas básicas en esta área

• HNu> es nuestra empresaI

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• HNui>nes son nuestros clientes

• HNu> desean nuestros clientesI

• HCuánto nos compran los clientes y a 7ue precioI

• HCuál es nuestras "entajas competiti"aI

• HNu> utilidades podemos esperarI

• HCuál debe ser la forma básica de nuestra estrategiaI

=7rminos perceptibles para el consumidor. $ntenta 7ue, a la "e5,

el consumidor est> dispuesto a pagar un precio mayor por la marca 7ue elige

entre todas las 7ue compiten en el mercado.

E&ta& &$ #a& ,e%"$ta& -á&ica& de# e&ta-#ecimie$t de mercadtec$ia

• HCuál es el patrón de compra de nuestros clientesI

• HNu> es lo 7ue más nos con"iene "ender I

• H#enemos algo 7ue ofrecer 7ue no ofrecen nuestros competidoresI

• H%os interesa tomar medidas legales para desalentar la

competenciaI

=7=7 FERARUHA DE ESTRATEGIAS EM;RESARIALES

)a estrategia general de las compaías grandes y di"ersificadas puede

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33/56

Constituir una jerar7uía.

• En la c@spide de la pirámide está la estrategia corporati"a. En este ni"el

los ejecuti"os tra5an la estrategia general de una compaíadi"ersificada. Be toman decisiones respecto de las industrias en las 7ue

la compaía desea competir.

• El segundo ni"el de la jerar7uía se desarrollan estrategias de negocios,

usualmente a cargo del administrador general de una unidad de

negocios. El director general re"isa y aprueba o recFa5a estas

estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de

una "entaja competiti"a en un área de la línea de productos en

particular.

• En el tercer ni"el jerár7uico se desarrollan estrategias 8o políticas9

funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u

otras unidades organi5acionales como finan5as, producción,

comerciali5ación, ser"icio, personal, etc. El objeti"o es apoyar las

estrategias de negocios y corporati"a.

=7( ANLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COM;ETITIVAS

SEGN ;ORTER

El Profesor MicFael Porter seala 7ue la formulación de estrategias re7uiere

de un análisis de la industria y de la posición de una compaía dentro de ella.

Este análisis sir"e de base a las estrategias gen>ricas.

Porter identificó 3 fuer5as en el análisis de la industria*

• Competencia entre compaías.

• Posibilidad de acceso al mercado de nue"as compaías.

• Posibilidad de uso de productos o ser"icios sustitutos.

33


34/56

• Poder de negociación de los pro"eedores.

• Poder de negociación de los compradores o clientes

E&trate%ia %e$era# de #idera0% e$ c&t&: Este enfo7ue estrat>gico

persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la eperiencia.

Así, se Face >nfasis en la estrecFa "igilancia de los costos en áreas como

in"estigación y desarrollo, "entas y ser"icio. El objeti"o es 7ue una compaía

posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus

competidores.

E&trate%ia de di/ere$ciaci3$: !na compaía 7ue sigue una estrategia de

diferenciación en la industria en lo referente a productos o ser"icios se

propone ofrecer algo @nico en la industria en lo referente a productos o

ser"icios.

E&trate%ia de e$/6"e de -a) c&t di/ere$ciaci3$J : !na compaía 7ue

adopta una estrategia de enfo7ue limita su atención a grupos especiales de

clientes, una línea de productos en particular .En general es con"eniente 7ue

una empresa opte por una estrategia gen>rica y e"ite los puntos intermedios .Bi

una compaía se ubica en una posición intermedia, tendrá 7ue decidir entre un

mercado amplio o estrecFo para una estrategias de costos reducidos.

=7>7 INSTRUMENTACIÓN E!ICA DE ESTRATEGIAS

Para ser efica5, la planeación estrat>gica debe trascender la sola asignación,

de recursos y perseguir objeti"os organi5acionales. Este propósito debe

complementarse con el pensamiento estrat>gico, el cual comprende el diseote

una estructura organi5acional apropiada, un sistema efica5 de informaciónadministrati"a, un sistema de presupuestario 7ue facilite el cumplimiento de

objeti"os estrat>gicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia

Deficiencias de la planeación estrat>gica y recomendaciones adicionales

)as deficiencias de la planeación estrat>gica se atribuyeron a los siguientes

factores*

• $nadecuada preparación de los administradores en planeación

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35/56

• $nsuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de

acción.

•

Ecesi"a metas de la organi5ación, al grado de resultar.

• $mprecisa identificación de las unidades de negocios 8modalidad

específica de organi5ación de las re"isiones de los planes estrat>gicos

de las unidades de negocios.

• )os Administradores de línea deben obtener asesoría en planeación

estrat>gica. El plan estrat>gico general debe complementarse con

planes de acción específicos

=7? INSTRUMENTACIÓN EITOSA DE ESTRATEGIAS

!na cosa es desarrollar estrategias claras y significati"as y otra muy distinta, y

de gran importancia práctica, instrumentarlas efica5mente. Para 7ue la

planeación estrat>gica sea eitosa, es necesario seguir ciertos pasos.

-. Comunicar las estrategias a todos los administradores cla"e

responsables de tomar decisiones*

=ormular estrategias significati"as posee escaso "alor si >stas no son

dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar

decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para

aplicarlos. Bi la comunicación no es clara para el receptor, es tanto como

si no Fubiera ocurrido.

. Desarrollar y comunicar premisas de planeación *

/. )os administradores deben desarrollar las premisas cruciales para

planes y decisiones, eplicarlas a todos los integrantes de la cadena de

toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de

programas y la toma de decisiones de acuerdo con a7uellas.

0. Comprobar 7ue los planes de acción contribuyan a los objeti"os y

estrategias principales y sean reflejo de ellos* )os planes de acción son

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36/56

programas y decisiones tácticos u operati"os presentes en las di"ersas

partes de una organi5ación.9

3. &e"isar regularmente las estrategias* 8Be les debe re"isar de cuando encuando, al menos una "e5 al ao si sin estrategias primordiales, y 7ui5á

más a menudo.

4. Desarrollar estrategias y programas de contingencia 8Be deben formular

estrategias para los cambios importantes 7ue ocurran en los factores

competiti"os o en otros elementos de entorno.9 el cumplimiento de cada

meta y la instrumentación de las estrategias para alcan5arla deben ser

responsabilidad de una persona.

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37/56

CA;ITULO V

LAS ;REMISAS DE ;LANEACIÓN

(7+ DE!INICIÓN:

)as premisas son suposiciones sobre el ambiente en el 7ue el plan Fa de

ejecutarse. )as premisas reducen el ni"el de incertidumbre ayudando al

planificador a pre"er el futuro. Be debe establecer antes, durante y despu>s del

proceso de planeación, ya 7ue tiene 7ue tomarse en cuenta, para darle certe5a

a dicFo proceso

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntascomo* HCuál será el mercadoI HNu> "olumen de "entas manejar>I, HNu>

preciosI, HNu> a"ances tecnológicos debo conseguirI, HNu> costosI, HCómo

financiar> la epansiónI, Cuáles son las tendencias a largo pla5oI, entre otras

preguntas globales 7ue debemos Facer.

El principio básico de las premisas de planeación es Scuanto mayor sea el

n@mero de personas encargadas de la planeación 7ue entiendan y est>n de

acuerdo en utili5ar las premisas del proceso, tanto más coordinada será la

planeación de la empresa.

%o es rentable, ni realista Facer suposiciones sobre cada detalle del ambiente

futuro de un plan, debido a 7ue el futuro es muy complejo. Por consiguiente, las

premisas están limitadas a suposiciones 7ue aparentan ser críticas o

estrategias para un plan, es a7uellas 7ue influyen más en su operación.

(7' CLASI!ICACIÓN:

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E2ter$a&:

R )ocali5ación de una planta

R =actores de mercado de trabajo

R Competencia

R Mercado de producción

R $n"ersión de capital

R 'bjeti"os y políticas básicas y propósitos

I$ter$a&:

R Comportamiento de los ejecuti"os

R Puntos fuertes y d>biles de la empresa

R Pronósticos de "entasR 'tros planes y decisiones.

(7


39/56

=7 A,reciaci3$7 Es la e"aluación de un objeto o moti"o de algo. Es asimismo

producto de la obser"ación y el conocimiento.

(7 ;atr$e&7 Es el control entre el resultado 7ue se "a logrando y cuanto se

esperaba. Este control es fácilmente procesado por computación y solo indica

la performance positi"a y la negati"a en el desarrollo del plan, fijando los

periodos críticos en porcentajes de acuerdo con las metas fijadas.

>7 Crdi$aci3$ ,erati1a7 =actor de atención permanente por parte de la

conducción, sobre todo en los planes de corto y mediano pla5o. )os principales

aspectos 7ue demandan la atención en la Scoordinación operati"aT son*

R El uso simultaneo de medios logísticos

R )a disposición presupuestaria seg@n las pre"isiones en tiempo y forma.R )a disposición de los &ecursos Fumanos para la adecuada atención de

los planes en funcionamiento.

R )a posibilidad de utili5ar alternati"as frente a situaciones especiales y

superposiciones en acción.

?7 E&tad cr4tic7 Burge en el control de gestión o en la e"aluación periódica

del plan, permitiendo así la posibilidad de corrección en las líneas de acción del

curso pre"isto.@7 ;r$&tic7 Bignifica la seal por la 7ue se conjetura o adi"ina una cosa o

situación futura. En la práctica el pronóstico debe ser un elemento manejado

con seriedad y en base a ciertos conocimientos básicos sobre lo 7ue se desea

alcan5ar.

&epresenta una propuesta apoyada por datos concretos y comparati"os 7ue

permitan apreciar una determinada situación futura.

7 La de#e%aci3$ de tarea& 9 de -)eti1&7 Bon dos formas indicati"as de ladestre5a y la eperiencia de la conducción, siempre refiri>ndonos al proceso

sistemático de los planes, programas, campaas o proyectos.

En la delegación de tareas, el superior delega a sus subordinados la autoridad

para reali5ar determinado trabajo especificando el m>todo o sistema 7ue se

está desarrollando y en la delegación de objeti"os se delega al subordinado

una cierta libertad de procedimiento responsabili5ándolo asimismo para el

logro de los resultados estipulados en los objeti"os planteados en el plan.

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40/56

CA;ITULO VI

TOMA DE DECISIONES

>7+ DE!INICION7

)a toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre "arias

alternati"as y constituye por lo tanto la esencia de la planeación, no puede

decirse 7ue eista un plan si no se Fa tomado una decisión, un compromiso de

recursos, dirección o prestigio.

%o obstante, la toma de decisiones es apenas uno o "arios pasos del

planeamiento, aun si se reali5a rápidamente o sin mayor refleión, dura solo

unos cuantos minutos.

>7' IM;ORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

RACIONALES:

)a toma de decisiones es una de las partes mas importantes del planeamiento.

Para efectos reales y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta el

proceso de decisiones es "erdaderamente, la esencia del planeamiento.

>7'7+ Raci$a#idad e$ #a tma de deci&i$e&7 Es el cumplimiento de unameta imposible de alcan5ar sin acciones, deben poseer un conocimiento

preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en

el marco de las circunstancias y limitaciones.

Deben tener el decidido inter>s de identificar la mejor solución mediante la

selección de la alternati"a más efica5 para el cumplimiento de meta.

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>7'7' Raci$a#idad #imitada actada7 Be toman con el deseo de 7ue se les

pueda aplicar en las condiciones más seguras posible, en su mayoría los

administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance

dentro de los límites de la racionalidad y a lu5 del grado o naturale5a de los

riesgos implicados.

>7< TI;OS DE DECISIONES

>7nciales para resol"er un problema9, unas reglas 7ue garanticen

consistencias en las disciplinas y con un alto ni"el de justicia, aparte de unapolítica, 7ue son las Directrices para canali5ar el pensamiento del mando en

una dirección concreta.

>7


42/56

Para mucFas de las decisiones 7ue se toman se dedica poco tiempo ol"idando

aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en

cuenta solamente lo 7ue se siente en ese momento y se pasan por alto

aspectos 7ue de ser anali5ados lle"arán la decisión a un resultado positi"o.

>7= ;ROCESO ;ARA LA TOMA DE DECISIONES

>7=7+ Ide$ti/icar e# ,r-#ema7 Es el punto fundamental ya 7ue de este puntode partida depende todo el proceso para la toma de decisiones. Bi la definición

es errónea los pasos siguientes se apoyarán en una incorrección de partida.

)os gerentes obtiene percepción en la identificación del problema de "arias

maneras, por lo menos, eaminan sistemáticamente las relaciones de causa y

efecto tambi>n buscan las "ariaciones principales o cambios de lo 7ue se

considera QnormalQ y 7ui5á la más importante, consultan a otros 7ue le pueden

dar diferentes perspecti"as y percepciones en un problema o una oportunidad.

!n error frecuente es obser"ar los síntomas de un problema y tratarlos como

las causas fundamentales, sería muy ingenuo al Facer suposiciones sobre las

causas sin in"estigar el problema. )as causas posibles podrían incluir lo

siguiente*

-. Cambios en la situación competiti"a

. Costos más ele"ados

/. $neficiencia del empleado

0. Cambios en los patrones de transito

3. Cambios de temporada

4. Po>tica de la tienda.

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Además de lo anterior, puede Faber otras posibles causas en las 7ue se puede

pensar. )os tomadores efecti"os de decisión están plenamente conscientes de

la adecuada identificación del problema y entender la situación del mismo.

>7=7' BSUEDA DE ALTERNATIVAS7 !na "e5 7ue se tiene una definición

clara y el entendimiento del problema, se está listo para la b@s7ueda de

alternati"as, el conocimiento de alternati"as es limitado* por lo general los

gerentes tiene información completa cuando toman decisiones, sin embargo

algunos libros y cursos sobre decisión toda"ía aconsejan al tomador de

decisión reunir todos los FecFos antes de considerar la alternati"a al tomar la

decisión.

Be necesita tener presente 7ue la b@s7ueda de alternati"as está sumamente

influida por la forma en 7ue "aya a definir o pensar en el problema.

En este apartado no debe desecFarse en principio ninguna alternati"a teniendo

siempre en cuenta la Fistoria de FecFos análogos o relacionados con el mismo,

opiniones de epertos en el tema, consultas a directores o personas de otras

organi5aciones y publicaciones eistentes.

>7=7< Se#ecci3$ de "$a a#ter$ati1a: tre& e$/6"e&7 Al seleccionar entre

alternati"as, los gerentes pueden usar tres enfo7ues básicos*

E2,erie$cia7 )a eperiencia puede desempear un papel más importante 7ue

la toma de decisiones. Por lo general, los gerentes eperimentados creen, con

frecuencia sin darse cuenta de ello, 7ue las cosas 7ue Fan logrado con >ito y

los errores 7ue Fan cometido proporcionan pautas casi infalibles para el futuro.

Es posible probable 7ue esta actitud sea más pronunciada cuanto mayor sea la

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http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


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eperiencia 7ue Fa tenido el gerente y mayor el puesto 7ue Faya ocupado en la

organi5ación.

Oasta un cierto grado, la eperiencia es el mejor maestro. El simple FecFo de7ue los gerentes Fayan llegados Fasta sus puesto parece justificar sus

decisiones en el pasado. Más aun, el proceso de pensar en los problemas,

tomara decisiones y "er como los programas tienen >ito o fracasan re7uiere

de un buen criterio8o en ocasiones acercándose a la institución9. Bin embargo,

mucFas personas no sacan pro"ecFo de sus errores y eisten gerentes 7ue

parece 7ue nunca puede lograr el criterio maduro 7ue se re7uiere para la

empere5a moderna.

Bin embargo, el apoyarse en la eperiencia como una guía para la acción

futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no

reconocen las ra5ones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo,

las lecciones de la eperiencia 7ui5ás sean inaplicables a los nue"os

problemas. )as buenas decisiones se tienen 7ue e"aluar de acuerdo a

acontecimientos futuros, mientras 7ue la eperiencia pertenece al pasado.

E2,erime$taci3$7 !na forma ob"ia de decidir entre las alternati"as es probar

7ue una de ellas y "er 7u> ocurre. )a eperimentación se usa a menudo en la

in"estigación científica. Con frecuencia se dice 7ue se debería más a menudo

en la administración y la @nica forma de 7ue un gerente puede estar seguro de

7ue algunos planes sean los correctos U especialmente ante los factores

intangiblesL es probar 7ue las di"ersas alternati"as y "er cuál es el mejor.

Es probable 7ue la t>cnica eperimental sea las más costosas de todas, en

especial si el programa re7uiere de fuertes gastos en capital y personal y si la

empresa no puede permitirse ensayar "igorosamente "arias alternati"as.

Además, despu>s de 7ue se Fa intentado un eperimento, 7ui5ás a@n 7ueden

dudas sobre 7u> fue lo 7ue demostró, puesto 7ue 7ui5ás el futuro no dupli7ue

las condiciones del presente. Por lo tanto, esta t>cnica solo se debe usar

despu>s de tomar en cuenta otras alternati"as.

44

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


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I$1e&ti%aci3$ 9 a$á#i&i&7 !nas de las t>cnicas más efecti"as para seleccionar

entre las alternati"as cuando se trata de decisiones importantes en la

in"estigación y el análisis. Este enfo7ue significa solucionar un problema

comprendi>ndolo primero. Por lo tanto, incluye la b@s7ueda de relaciones entre

las "ariables, limitantes y premisas más críticas 7ue se relacionan con la meta

buscada. Es el enfo7ue de papel lápi58o mejor a@n, de computadoras e

impresión9 en la toma de decisiones.

)a solución de un problema de planeación re7uiere di"idirlo en sus partes

componentes y estudiar los di"ersos factores cuantitati"o y cualitati"os. Es

probable 7ue el estudio y el análisis sean mucFos más baratos 7ue laeperimentación. )as Foras del tiempo y los montones de papel usados con

frecuencia para el análisis cuestan mucFo menos 7ue probar las di"ersas

alternati"as, por ejemplo, en la fabricación de a"iones, si la construcción y

pruebas del a"ión prototipo no Fan sido precedidas por una in"estigación

cuidadosa, los costos resultantes serán enormes.

!n paso importante en el enfo7ue de la in"estigación y análisis es desarrollar

un modelo 7ue simule el problema. Así los ar7uitectos Facen con frecuencia,

modelos de edificio bajo la forma de planos amplios o modelos

tridimensionales. )os ingenieros prueban los modelos de las alas del a"ión y

los proyectiles teledirigidos en un t@nel aerodinámico. Bin embargo, la

simulación más @til es probable 7ue sea la presentación de las "ariables en una

situación de problema mediante t>rminos y relaciones matemáticos.

>7=7= EVALUAR LAS ALTERNATIVAS7 Buponiendo 7ue Fayan sido obtenidaslas alternati"as el siguiente paso es e"aluarlas. !na alternati"a dada puede

tener más de un solo resultado, es importante entender no solo los beneficios

de cada alternati"a y como estos pueden influir en el objeti"o de la decisión

sino tambi>n el lado negati"o potencial y los costos de cada alternati"a. !n

m>todo para e"aluar las alternati"as es 7ue una o más alternati"as sean

asignadas a un indi"iduo, 7uien entonces identifica sus pros y sus contras y los

presenta a la persona 7ue toma la decisión, en esta forma una persona, o 7ui5á

45

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAShttp://www.monografias.com/trabajos6/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/historias-de-matematicos/historias-de-matematicos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAShttp://www.monografias.com/trabajos6/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/historias-de-matematicos/historias-de-matematicos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


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un e7uipo será responsable de eplorar plenamente el potencial de decisión de

una alternati"a dada.

Be determinan los puntos fuertes y d>biles de las mismas utili5ando todas last>cnicas 7ue se conocen* datos estadísticos, análisis de riesgos, simulaciones,

dinámica de sistemas, árboles de decisión y programas informáticos.

Para e"aluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego

anali5ar 7ue factor se le aplica ya se cuantitati"o o cualitati"o o ambos,

clasificar los t>rminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el

resultado y tomar una decisión.

o =AC#'&EB C!A%#$#A#$?'B. Bon factores 7ue se pueden medir en

t>rminos num>ricos, como es el tiempo, o los di"ersos costos fijos o de

operación.

o =AC#'&EB C!A)$#A#$?'B. Bon difíciles de medir num>ricamente. Como

la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el

clima político internacional.

>7( TOMAR LA DECISIÓN Y EFECUTARLA

Este cuarto pasó en la toma de decisiones causa un problema a mucFos

gerentes despu>s de reunir los FecFos, los gerentes pueden ser incapaces de

decidir, pues el análisis e interpretación de los FecFos puede Facer más difícil

tomar una decisión definida. Algunos gerentes no tomaran una decisión incluso

con todos los FecFos, lo 7ue puede Facer 7ue otros se sientan insegurosrespecto a la Fabilidad del gerente para tomar la decisión correcta. )a toma de

decisión efecti"a no se detiene cuando la decisión está tomada, tambi>n

entraa un buen seguimiento y su ejecución por las partes in"olucradas en

realidad, se pueden arruinar mucFas decisiones por una ejecución inefecti"a

pero toda"ía la persona 7ue toma la decisión es la responsable.

>7> EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA DECISIÓN

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http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/composicion-follaje/composicion-follaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/composicion-follaje/composicion-follaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtml


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Despu>s de tomar y ejecutar la decisión toda"ía no Fa acabado su trabajo,

aFora debe de desempear la función de control de la administración, esto es

debe e"aluar si la ejecución está procediendo de forma adecuada y la decisión

está alcan5ando los resultados deseados, si resulta 7ue la decisión Fa sido

mala no está ligado a ninguna regla para continuar con ella. En mucFos casos,

es menos costosos para un gerente admitir Faber FecFo una mala decisión y

dar marcFa atrás 7ue tratar de 7uedar bien apegándose a una decisión 7ue no

cumple el objeti"o, esto por supuesto, supone 7ue la decisión no es

irre"ersible. Bi es irre"ersible, entonces tendrá 7ue apegarse a ella y tratar de

7ue tenga >ito.

)a e"aluación de la toma de la decisión proporcionará la información en cuanto

a resultados positi"os o negati"os pero recuerde 7ue si los pasos enunciados

anteriormente los reali5ó con criterio y profesionalidad usted tomó

adecuadamente su decisión.

CONCLUSIONES

L El planeamiento implica seleccionar misiones, objeti"os y las acciones para

cumplirlos.

L !n administrador planea racionalmente a tra">s del establecimiento de

objeti"os, la reali5ación de supuestos sobre las condiciones presentes y futura.

L )os objeti"os son los puntos terminales 7ue se persiguen por medio de

acti"idades.L )os objeti"os deben ser "erificables al final del periodo para determinar si se

cumplió o no.

L )a administración por objeti"os Fa sido ampliamente usada para la e"aluación

del desempeo y la moti"ación de los empleados.

L El proceso de la administración por objeti"os 8AP'9 consiste en el

establecimiento de objeti"os en el ni"el más alto de la organi5ación.

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L )a estrategia consiste en la determinación del propósito y los objeti"os

básicos a largo pla5o de una empresa.

L El modelo de planeación estrat>gica muestra el funcionamiento de este

proceso. En el se identifican los elementos del proceso y se indica la relación

entre ellos.

L )as políticas son enunciados o interpretaciones generales 7ue orientan a las

ideas de los administradores en la toma de decisiones.

L )as políticas sir"en de guías a los planes.

L Estrategias y políticas deben desarrollarse en a>reas como* crecimiento,

finan5as, personal, organi5ación y relaciones p@blicas.

L )as premisas son condiciones 7ue se pre">n a futuro. $ncluyen supuestos opronósticos sobre las condiciones futuras pre"isibles.

L #oma de decisiones.L Es la selección de un curso de acción entre "arias

alternati"as constituye por lo tanto la esencia misma del planeamiento.

L )os administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad

limitada.

L )as alternati"as se e"al@an en t>rminos de factores cuantitati"os y cualitati"os

L Oay decisiones programadas y no programadas, la primera apta paraproblemas estructurados o rutinarios las no programadas se aplican a

problemas no estructurados ni rutinarios, siendo responsabilidad de los

administradores.

L )os factores 7ue determinan la importancia de una decisión son las

dimensiones del proyecto, la fleibilidad o infleibilidad de los planes, metas y

premisas.

L )a creati"idad, es la capacidad de desarrollar nue"as ideas, es importantepara la administración efica5 la inno"ación es el uso de esas ideas.

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BIBLIOGRA!IA

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GERENCIA

;ROGRAMA DE ALTA ES;ECIALIACION ;RO!ESIONAL A NIVEL

;OSTGRADO C#e%i de Lice$ciad& e$ Admi$i&traci3$ de# ;er RDN

**''***7

REYES ;ONCE5 AGUSTIN ADMINISTRACION ;OR OBFETIVOS

Editria# Lim"&a Tercera Edici3$5 M82ic +?


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)orm'lación de planes derivados#*"+",I+!( !raslado de planes a cifras por medio de

pre-'ntas

mbito de /ontabilidad ed'cación -obiernoempresas in-eniera civil.etc.

"plicación

#or el tiempo!ipos de planes #or la especialidad frec'encia de

'so#or s' amplit'd

#lan estrat-ico +I*$ D+!( #lan t%ctico

D +" #lan operativo("+I"/I+ #lan normativo

OBFETIVOS

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(:;!I($

/onceptos evol'tivosde la administración

por ob&etivos

l proceso de laadministración por ob&etivos


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ESTRATEGIAS Y ;OLITICAS

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stablecimientode ob&etivos

preliminares en

la

cima@nfasis en ob&etivos acorto pla>o motivación

(b&etivos c'alitativos

c'antitativos

stablecimientode ob&etivos de

los s'bordinados

#a'tas para elestablecimiento de

ob etivosnfo?'es del sistema"dministración por (b etivos


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ESTRATEGIAS

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;ROCESO EN LA TOMA DE DECISIÓN

planeamiento, telesup

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