ÍNDICE

Pág.Introducción 02I. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

A. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA1. Etapas 032. Fase Filosófica , analítica operativa, de evaluación y control 04

3. La misión de la organización 05

4. Las políticas 06

5. Objetivos 06

6. Clima Organizacional 06

7. La Visión de la organización 06

8. Fundamentos de la Misión y Visión 07

9. Características 07B. METODOLOGÍA PARA EL USO DE LA MATRIZ FODA 07

1. Metodología de su uso 082. Ambiente Operativo 08

3. Ambiente Interno 09

4. Las amenazad y oportunidades externas 11

5. Las fuerzas y debilidades internas 12

6. Estrategias FO,DO,FA,DA 14

7. Factores claves de éxito 15C. ETAPA OPERATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Análisis de la demanda2. Análisis de la oferta

3. Priorización de problemas 4. Generación de objetivos 5. Las fuerzas y debilidades internas6. Diseño de la estratégico

D. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA1. Naturaleza de la implementación2. Análisis del cambio estratégico

3. Como manejar la resistencia al cambio 4. Como crear una cultura que apoye las estrategias 5. Las fuerzas y debilidades internas6. Diseño de la estratégico

II.. CASO PRACTICO DE UNA EMPRESA CON SU PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN FORMA INTEGRALIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESIV. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIÓN

I. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

A. CONCEPTOS BÁSICOS

1. ¿Qué es planificación?

Es una función básica de la administración que tiene como misión determinar: ¿Qué debe hacerse?, ¿Quién debe hacerlo? y ¿Dónde, cuándo y cómo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuerdo con los recursos que se dispone.

Para planificar el administrador debe escudriñar en un futuro caracterizado por la incertidumbre, a fin de obtener un conocimiento o una visión lo más aproximada posible de lo que sucederá en ese futuro, para luego definir los planes de acción que sean necesarios para alcanzar los resultados que se desean.

La planificación implica un proceso consciente de estudio y selección del mejor curso de acción a seguir, frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los recursos disponibles.

La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la definición de un objetivo, la materialización de un plan y programa, la fijación de políticas, la determinación de normas y procedimientos, todos necesarios para el desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de sus objetivos

En consecuencia se puede definir la planificación como la concepción anticipada de una actividad de acuerdo a una evaluación racional entre fines y medios. Se dice también, que la planificación es prever el futuro.

La planificación tiene como objetivo o fin último la eliminación al máximo de los imprevistos, es decir, lograr los objetivos y metas de la empresa con el máximo de ventajas, el mínimo de desventajas, el mínimo de riesgos y optimizando al máximo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta la empresa.

2. Origen de la Estrategia

Representan conceptos globales del funcionamiento de una empresa. Comprenden un programa general de acción y un despliegue implícito de tareas y recursos para obtener objetivos amplios.

En términos generales se puede definir como el resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre cambios de objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de esos recursos.

Como estrategia se puede definir también, la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, es decir, los objetivos de la empresa en el largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

A modo de ejemplo, para una empresa que produce envases, la estrategia podría ser: "Incrementar las utilidades en un 30% anual, a través de la producción de envases de cartón reciclado, reemplazando los actuales envases plásticos, y comercializar directamente los productos a los usuarios o clientes finales sin utilizar distribuidores".

Como se puede observar la estrategia es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores una descripción del tipo de empresa que se desea. Muestra una dirección, unificada e involucra un despliegue de recursos, no debe delinear exactamente como debe cumplir la empresa con sus objetivos, pero si debe ser una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de todos sus integrantes.

3. ¿Qué es Estrategia?

Representan conceptos globales del funcionamiento de una empresa. Comprenden un programa general de acción y un despliegue implícito de tareas y recursos para obtener objetivos amplios.

En términos generales se puede definir como el resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre cambios de objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de esos recursos.

Como estrategia se puede definir también, la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, es decir, los objetivos de la empresa en el largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

A modo de ejemplo, para una empresa que produce envases, la estrategia podría ser: "Incrementar las utilidades en un 30% anual, a través de la producción de envases de cartón reciclado, reemplazando los actuales envases plásticos, y comercializar directamente los productos a los usuarios o clientes finales sin utilizar distribuidores".

Como se puede observar la estrategia es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores una descripción del tipo de empresa que se desea. Muestra una dirección, unificada e involucra un despliegue de recursos, no debe delinear exactamente como debe cumplir la empresa con sus objetivos, pero si debe ser una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de todos sus integrantes.

4. ¿Qué es Planeamiento Estratégico?

Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar acción. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la acción sea requerida. En contraste, el PE se define como “El proceso por el cual los miembros que guían una organización visionan y prevean su futuro, y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro”. La visión del futuro estado de la organización proporciona dirección y energía. Dirección en la cual la organización debería moverse, y energía para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es

muy diferente del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolación de las tendencias actuales del negocio. Visionar y prever es más que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE a usar ayuda a la organización ha entender que el proceso de PE hace más que planear para el futuro. Este ayuda a la organización a crear su futuro.

4.1 Características del la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes:

¿En qué negocio estamos en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

Ofrece un marco de referencia para la planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:

¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estar en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente de constante cambio.

4.2 Beneficios del Planeamiento Estratégico

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas. Finalmente, la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o

empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. Los planes de acción del PE y la acción misma harán realidad el futuro que desean crear. El día a día es resultado de la misión y ejercicio permanente de PE.

4.3 Importancia de la Planeación Estratégica

El planeamiento estratégico permite evaluar las perspectivas o tendencias organizacionales a partir de una continua autoevaluación, identificando claramente hacia donde se quiere llegar, cómo y cuando y en base a ello seleccionar los programas o proyectos a implementar en la organización.

Por lo cual, no es posible asegurar el éxito de una organización en cualquier proyecto o programa que implemente si es que primero no se conoce a sí misma y conoce el ambiente en la cual va actuar. También el planeamiento es importante, porque permite desarrollar diferenciales competitivos, anticipar situaciones desfavorables, desarrollar servicios y productos adecuados al mercado.

B. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1. ¿Qué es la Administración Estratégica?

Entre las diversas preguntas que se me hacen en forma continua cuando hablo de administración estratégica esta una que siempre me causa problemas y es ¿qué es administración estratégica y para qué sirve?En respuesta a esta pregunta siempre trato de ser tan concreto como sea posible. En suma, administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto implica que debe existir una definición de éxito, misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Por último implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una transformación y por ende una serie de insumos, un proceso y una serie de resultados. Una definición sucinta del proceso sería: "La administración estratégica es el manejo del cambio en forma eficiente." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administración estratégica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia. La secuencia que se establece sirve solo de marco de referencia analítico pues el directivo debe de reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que demanden su atención más inmediata.El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino, al que le llamamos misión. Esta misión describe lo que la empresa desea y se deriva de la interacción de los diversos grupos implicados en una empresa. Si la misión de la empresa no tiene una correspondencia externa en objetivos y metas concretos estará destinada al fracaso. La empresa existirá mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa será forzada a desaparecer. Por ejemplo si una empresa se dedica a una actividad que satisface solo las necesidades temporales de un sector definido de la sociedad. Una vez que las necesidades sean satisfechas o que la sociedad considere que dichas necesidades no son prioritarias, sus miembros no destinarán recursos para que la empresa lleve a cabo sus operaciones.La existencia de un buen propósito o una misión, expresada en términos de necesidades satisfechas, mercados o posibles usuarios de los productos y servicios de la empresa, una

filosofía que sirva de base para la interacción de la entidad con los demás elementos de la sociedad en que funciona y, por último, con una idea clara de lo que se espera en un futuro, no es suficiente. Es necesario encontrar la forma de convertir dicha idea en una realidad. Esto implica crear estrategias o formas de llevar a cabo ciertas metas y objetivos que se derivan de la misión.Para que cualquier misión, desde una misión militar hasta una misión empresarial, se lleve a cabo con éxito, es necesario que exista una disciplina básica. Los recursos a emplear deben de tener un orden predeterminado de acción - principalmente los recursos humanos - que les permita la libertad de acción y la estipulación de marcos de referencia del bien y el mal; de lo que está expresamente ordenado y expresamente prohibido. A esta disciplina básica se le debe instrumentar por medio de políticas y procedimientos. Imagínese una nación sin normas básicas de comportamiento, sin normas jurídicas que preserven la paz y que enmarquen las relaciones entre los hombres y mujeres que la habitan, esta nación sería en breve un caos. Una nación, por contra, con normas claras de comportamiento y con reglas de acción en caso de violación de la disciplina, permite una seguridad mayor y crea un ambiente de convivencia más predecible y por lo tanto de menor riesgo.Una serie de normas, políticas y procedimientos debe de tener una forma de reacción. Una forma de control. Cualquier buena intención que se tenga se puede deteriorar si no existe una definición clara de expectativas o de formas de acción. Un amigo mío tenía un letrero encima de su escritorio que decía: "Norma Implantada No Supervisada, Vale Para NADA. El mensaje habla por si mismo.El problema más difícil de convertir la misión en acción consiste en el cómo. Si bien la existencia de una serie de teorías nos dice que es necesaria la planificación extensiva, otra nos dice que la mejor planificación no vale el esfuerzo si se va a quedar en el papel o en forma de un sueño irrealizable. La planificación debe de ser la base para la asignación de recursos, para la creación de procesos de acción y para el control. La planificación nos va a determinar rutas de acción pero no nos va a hacer las cosas milagrosamente y éste es uno de los problemas más importantes de la teoría administrativa clásica, el énfasis es en la planificación y no en la acción. Las teorías modernas de administración se enfocan más a la acción y, en forma primordial, a la forma de hacerla más eficiente. La administración estratégica, como administradora del cambio, se enfoca en gran medida, en las interacciones de las personas que están en la empresa, en la participación de la empresa dentro de su papel social y en la creación de un mundo menos problemático en el futuro que incluya la participación de todos los sectores de la sociedad que puedan estar interesados en preservar el crecimiento dentro del orden.En resumen, la administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya la definición de la forma en que la empresa se ve en el futuro. Esta misión permite el establecer objetivos a mediano y largo plazo y metas a corto plazo. Estas metas y objetivos permiten la creación de estrategias o formas de actuar para alcanzar estos objetivos. Las estrategias requieren de un marco de disciplina que se establece por medio de normas, políticas y procedimientos y de la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. Las estrategias requieren de una interacción y de una dirección clara a través de un liderazgo que permita establecer una cultura clara. Esta cultura debe de estar centrada en una filosofía de respeto y aprecio a los usuarios de los servicios y esto sólo se consigue a través de un concepto de calidad definida por el cliente y establecida como norma fundamental de acción. Todas estas acciones requieren de un sistema de control interno y externo que produzca información, en forma de datos analizados e interpretados, y que permita la evolución de la empresa hacia sus objetivos.

Esta introducción nos permite ver que el camino por delante para analizar la administración estratégica es fascinante y retador. Espero que el estimado lector me permita ser el guía a través de esta serie de "entregas."

2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA A la fecha he definido, a grandes rasgos, qué es la administración estratégica y es por ello que en esta entrega quisiera tratar el tema de su importancia. Permítaseme, por lo tanto iniciar con una recapitulación de algunos conceptos básicos. La administración estratégica, en forma de secuencia, incluye la definición de una misión, la transformación de dicha misión en objetivos y metas claros que permitan definir e instrumentar una estructura congruente. Hasta aquí están las condiciones suficientes, mas no necesarias, para el éxito pues se requiere de una serie de estrategias, o formas de acción, diseñadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las estrategias requieren de instrumentación que se lleva a cabo a través de la definición de políticas y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida de todas las personas que tratan y negocian con la empresa.La definición anterior cuenta con muchos elementos, todos ellos críticos e importantes. Su importancia deriva de la dificultad de establecer una coordinación dentro de la secuencia anterior. Vista de otra forma, la administración estratégica podría concebirse como las obligaciones, derechos y, en forma muy importante, acciones del directivo principal de una organización, sea éste el presidente de consejo de administración, el director general o el gerente. Si fusionamos ambas definiciones encontramos que la administración estratégica es el proceso de alcanzar una misión a través del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos de la empresa le imponen a la misma.La existencia de todos los pasos anteriores y el establecimiento de un marco teórico de referencia perfecto no es, necesariamente, el preludio del éxito. El proceso de la administración estratégica es de un dinamismo tal que requiere de un seguimiento continuo y del establecimiento de un sistema de control preciso que se da por medio de sistemas formales de comunicación y por sistemas informales que van desde la intuición y la corazonada hasta la elaboración de escenarios en la computadora; sin embargo, una cosa es cierta en la administración estratégica: NO HAY RECETAS INFALIBLES.Las teorías generadas en la literatura sobre administración gerencial tienden a ocultar el hecho de que la toma de decisiones es un proceso complejo, que debe analizarse con cuidado y precaución y que a la vez es un proceso que implica la aceptación y la toma de riesgos, muchos de ellos inconmensurables y muchos más impredecibles.Hay ocasiones en que una organización que cuenta con una misión bien definida y clara, con objetivos y estructura congruente y con una clara definición de políticas generales falla en su operación pues no tiene una percepción y una acción clara en la realidad.Una misión debe de establecer el cumplimiento de ciertas demandas de diversos grupos. Hay ocasiones en que la estrategia obrero patronal es la más importante, por ejemplo cuando existen ambientes laborales tensos o cuando existe amenaza de huelga; sin embargo, en épocas de estabilidad del ambiente laboral esta estrategia no es tan importante.

Gráfica 1. Interacción Entre Diversos Grupos Y La Organización.

El papel de un buen administrador estratégico consiste en definir claramente las prioridades y asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Los grupos que actúan en forma cercana con la organización son muchos, como puede verse en la gráfica que se acompaña. Estos grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignación de recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administración estratégica implica el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas demandas producen. Las demandas no solo son de los diversos grupos de interacción y la empresa; pues ésta también tiene demandas hacia los diversos grupos. Así como la empresa demanda de los accionistas o de los clientes ciertas acciones, éstos demandan otras en reciprocidad. Si alguna de estas demandas pierde propósito o no cumple con ciertos requisitos de aceptación, se vuelve fútil y, tarde o temprano no puede ejercer presión para que sus necesidades se satisfagan. Una de las funciones más importantes de cualquier directivo es el mantener fuentes de información que permitan percibir cambios en las demandas y en sus prioridades. El fracaso o el éxito de muchas organizaciones se ha basado en la existencia o ausencia de estos mecanismos de información.Existen muchos ejemplos de empresas que fueron famosas, que subieron a alturas increíbles de fama y prestigio y que desaparecieron tras pocos años de existencia. Existen también ejemplos de empresas que tras muchos años de éxitos y de tener una imagen definida y clara desaparecieron por no haber apreciado las amenazas que existían en el medio ambiente. Es por ello que la administración estratégica no es una ciencia, es un arte. La técnica se substituye, el arte no y es por ello que la administración estratégica

como arte requiere de personas con cierta sensibilidad y con un grupo de herramientas que auxilien la toma de decisiones.La importancia de la administración estratégica estriba en la dificultad de encontrar personas que tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecución de la misión o el establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas. Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos débiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en forma adecuada e implantarlas. Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentación clara de la misma. Instrumentación que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es cambiante y requiere de dicha flexibilidad. Pero, aquí es donde surge una disyuntiva: requerimos de una flexibilidad que permita un cambio rápido y, a la vez, un cambio excesivo indica inestabilidad y falta de claridad en la definición de la operación. Esta disyuntiva, casi paradójica, es quizás la línea divisoria más difícil de establecer y es donde muchas veces la intuición y la experiencia en el puesto juegan el papel más importante. Pues como dice el refrán: más sabe el diablo por viejo que por diablo.La paradoja de cambio consistente, como se conoce al dilema antes propuesto, presenta una característica curiosa: es necesario cambiar para enfrentar amenazas y tomar ventaja de oportunidades y a la vez es necesario presentar una imagen de consistencia ante los grupos de influencia que permita un cierto grado de predicción y anticipación. El dilema que enfrenta el administrador estratégico es uno de análisis concienzudo y acción rápida una vez que la decisión sea tomada, que incluya el sopesar alternativas para elegir la más convincente y así actuar y tomar riesgos.La importancia de la administración estratégica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el medio ambiente y aprovecharlo para la consecución de la misión de la organización. La administración estratégica no es privativa de la empresa privada. Es más, su importancia es aún mayor en las organizaciones públicas, tanto gubernamentales como de otra índole, pues implica un conocimiento claro del medio ambiente, un proceso claro de definición de una misión, no necesariamente basada en el rendimiento financiero sino en la visión futura deseada para la organización y una serie de acciones que permitan que las cosas sucedan. Por ello es importante entender el medio ambiente y determinar que las reglas generales de acción son en general un reflejo simple del menos común de los sentidos: el sentido común.En la próxima entrega analizaré algunas de las reglas básicas bajo las cuales opera la administración estratégica.

3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAUna organización puede obtener diversos beneficios de una Administración Estratégica eficaz, que son los siguientes:

3.1.- Nivel de Ganancia Elevado

Si bien que en estudios realizados en el pasado se llego ala conclusión de que la Administración Estratégica no siempre acrecienta la rentabilidad, un número significativo de investigaciones recientes sugieren que un sistema adecuado diseñado puede dar un impulso a las ganancias.

3.2.- Programas de Administración EstratégicaOtros beneficios que se obtendría seria en poner practica programas de Administración Estratégica.Por ejemplo el compromiso de los miembros de la organización para la consecución de objetivos a largo plazo puede robustecerse a través de esta rama de la dirección empresarial. Un compromiso mas firme se traduce normalmente a la participación activa en el establecimiento de los objetivos y de estrategias para su logro.

3.3.- Valoración del Ambiente Externo

La organización ve diminuir la probabilidad de ser victimas de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de competidores que pudieran ponerla de repente en una posición de desventaja.

3.4.- Ser más proactivo que reactiva

La Administración Estratégica permite a una empresa ser más proactivo que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo control en su propio destino.

3.5.- La Comunicación

El dialogo y la participación son ingredientes importantes, ya que a través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la empresa.

3.6.- La Comprensión, Compromiso

La comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados, ya que cuando ellos entienden lo que la empresa hace y sus motivos, la frecuencia sienten que forman parte de ella y se comprometen a apoyarla.

3.7.- Otorgamiento de Poder

Estimula el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y recompensándolos, por participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginación.

4. Roles en la Administración EstratégicaLa alta dirección de la compañía, el consejo de administración y el personal de planeamiento suelen ser los grupos internos más lucradotes en el proceso de administración estratégica y los que mas influencia ejercen sobre el mismo. Los roles de este proceso son los siguientes:

4.1.- El Rol de la Alta Dirección en la Administración EstratégicaA la alta dirección le corresponde normalmente la toma de decisiones estratégicas en la organización. El termino de la alta dReacción se refiere al grupo relativamente reducido de personas situadas en los niveles mas elevados de la escala jerárquica de la organización. Entre los títulos que por lo general, corresponden a ala alta dirección figuran los de presidente, director genera o consejero, delegado, director ejecutivo, vicepresidente y vicepresidente ejecutivo.El proceso de administración estratégica suele estar a cargo del director general a consejero delegado, que es el ejecutivo que asume la responsabilidad por el adecuado

desempeño de la organización como un todo. Aunque el rol estratégico del consejero delegado suele estar claramente expresado en organizaciones de todos los tamaños, se hace mas patente en organizaciones pequeñas, en las que dicho ejecutivo puede ser al mismo tiempo un propietario empresario. El rol central del consejero delegado puede estar hasta cierto punto diluido en compañías mas grandes tienden a asumir responsabilidades más amplias, y por otra parte, las labores propias de la administración estratégica para este tipo de compañías demandan más personal.

4.2 El Rol del Consejero de Administración en la Administración Estratégica:

Los accionistas de las sociedades anónimas más eligen un consejo de administración que ejerce la máxima autoridad y responsabilidad de la organización. El consejo orienta los asuntos de la organización y vela por los intereses de los accionistas. Los miembros internos del consejo son personas que ya trabajan para otras organizaciones. Los miembros del consejo suelen ejercen a un presidente que supervise las tareas y constituyen comités permanentes que se reúnen regularmente para relazar las funciones que se asignas.Por lo general, el tiempo del que dispone un consejo de administración considerarse como un recurso escaso que tendría que asignarse a aquellas actividades en las que pueda contribuir en forma exclusivo y con la mayor eficiencia a logro de objetivos de la organización.El consejo de administración debería desempeñar el rol bien definido en la administración estratégica de una organización. Sin embargo, un obstáculo para esta participación radica en la convicción de algunos expertos en administración de que las estrategias mas eficaces y creativas surgen de la interacción entre el consejero delgados uSus subordinados claves. Por razones muy diversas es posible que algunos consejeros manejen ciertos asunto propios de la administración estratégica con mayor éxito que otros. Parece razonable concluir, por lo tanto, que muchas organizaciones pueden beneficiarse de algún tipo de participación del consejo en el proceso de administración estratégica.

4.3 El Rol del Personal de Planeamiento en la Administración estratégica:

La labor de conducir el proceso de la Administración estratégica puede hacerse tan gravosa que el consejero delegado se vea obligado a designar empleados para integrar un equipo, que suele denominarse personal de planeamiento. En una organización de tipo medio o grande el consejero delegado puede constituir un comité de planeamiento o incluso un departamento de planeamiento dirigido a su propio director o vicepresidente, para planeamiento organizativo. El equipo de planeamiento, por regla general, elabora informes de accesoria recopilando y analizando datos y haciendo recomendaciones al consejo delegado en relación con las diversas decisiones estratégicas de administración.El rol, la influencia y la participación de cada uno de los protagonistas principales consejero delegado, consejero de administración y personal de planeamiento en el proceso de administración estratégica de la organización han experimentado cambios notables a lo largo de las últimas décadas. Y es de esperar que estos cambios sigan produciéndose en el futuro. Sin tener en cuenta el papel especifico que cada grupo pueda desempeñar en el futuro, no cabe duda de que tengan que trabajar juntos en equipo para modelar mejor el proceso de administración estratégica de sus organizaciones.

5. Etapas de la Administración Estrategica

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.1. Formular la estrategiaLa formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán,cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.2. Implementar la estrategiaPara implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementaciónde una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y requiere disciplinadedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?". El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para quetrabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.3. Evaluar la estrategiaLa última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las

estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administración estratégica.Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?". Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.

6. Fase Filosófica , analítica, operativa, de evaluación y control

Note que cuando nos referimos al Planeamiento Estratégico lo hemos hecho haciendoalusión a que es un proceso. La pregunta sería: ¿Por qué es un proceso? La respuestaes que está compuesto por una serie de actividades, que dispuestas de una maneravan tomando insumos del entorno y de otras actividades con el propósito de irperfilando un resultado congruente y completo. Además es un proceso de continuoajuste y retroalimentación, ya que los cambios en alguno de los componentes generancambios en los otros, y no es de extrañarse que el orden en el cual se vayandesarrollando las actividades no sea en serie, sino en paralelo, de modo que el avancese vaya logrando en varias actividades simultáneamente. Esto lo podrá verificar por suspropios medios más adelante en esta Unidad didáctica.De una manera esquemática se presentan a continuación las fases y contenido delproceso de Planificación Estratégica. (Ver Esquema 1).

4.3.1 Fase FilosóficaEsta es probablemente una de las fases más difíciles de superar en el proceso dePlaneamiento Estratégico, máxime si es la primera vez que se realiza. Debemos tenerpresente que cada uno de los miembros del Consejo de Administración tiene una ciertaforma de proceder, que depende de sus valores. Los valores no están por escrito, peroexisten de una manera implícita. Los valores compartidos por el grupo crean una solaunidad, porque todos tienen algo en lo que creen, algo que los aglutina. En esta fase laidea es hacer explícitos esos valores, ponerlos de relieve y lograr un gran nivel deconsenso con respecto a ellos por parte de todo el grupo del Consejo deAdministración. Sólo cuando se llegue a este punto será posible definir la visión, misióny políticas generales.A continuación se presentan, sólo como punto de referencia, algunos valores que enmayor o menor grado están presentes en algunas organizaciones de reconocido y largoéxito en nuestro medio.Liderazgo: sentimiento de querer ir siempre adelante, ya sea en ventas, rentabilidad,calidad, servicio, etc. Es el constantemente intentar destacar en algo.Calidad: la calidad de nuestros productos o servicios es decisiva para poder competiren este mercado. La calidad óptima nunca se obtendrá sí no se cuenta con el apoyodel Consejo de Administración.Servicio: debemos conocer la obligatoriedad de conceder una atención máxima alcliente, y esto debe pernear en todos los empleados de nuestra cooperativa.ESQUEMA 1FASES Y CONTENIDO DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAFASESVISIÓNFILOSOFICAMISIÓNANALITICA ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNOFORTALEZA OPORTUNIDADESDEBIDILIDADES AMENAZASOBJETIVOSOPERATIVA POLITICA GENERALESPROGRAMAS DE ACCIÓN ORIENTADAACCIÒN YDESARROLLO ORGANIZACIÓN Y CONTROLCreatividad e innovación: Entendemos por creatividad la capacidad de tener ideasnuevas y por innovación la capacidad de ponerlas en práctica y obtener provecho.Comprender que la innovación es necesaria en todas las áreas de nuestra cooperativaes trascendental.Comunicación: La cooperativa moderna necesita líneas abiertas a la comunicación,sin limitaciones ni cuellos de botella. Los departamentos han de colaborar entre sí ycomprenderse. Para ellos hace falta la comunicación.Respeto: Respeto y aprecio por las personas, hacedoras exclusivas de los planes y deltrabajo intelectual y/o físico. Toda persona es útil para algo, es única e irrepetible.Crecimiento y beneficios: Las personas tienen la necesidad de desarrollarse a nivelprofesional. Necesitan de una organización que crezca para poder crecer con ella ytambién necesita resultados; excedentes para el progreso económico.Sin limitarse a los valores mencionados anteriormente anote aquellos que son parte de

la filosofía de tu cooperativa.

Fase Analítica"Conózcase a si mismo", decía Sócrates. Conoce a fondo su empresa cooperativa.

Descubre, valora y prioriza cuáles son las fortalezas, debilidades, amenazas yoportunidades. Esto es lo que se conoce por un análisis FODA. El FODA es uno devarios métodos analíticos (no el único pero sí el más usado) utilizado para comprenderlas Oportunidades y Amenazas existentes en el entorno, así como las Fortalezas yDebilidades de la empresa cooperativa. Veamos más sobre el tema.Definiciones:Fortalezas: Son aquellos elementos positivos (recursos, valores, capacidades,conocimientos) que la cooperativa posee en grado superior al promedio de suscompetidores y cuya mejor utilización ha de generar mejores resultados para la misma.Se incluyen también aquellos elementos que el cliente valora de una forma positiva, yasea directa o indirectamente. Revice el apartado 3.8.Debilidades: Son aquellos elementos (recursos, valores, capacidades, conocimientos)que la cooperativa ya tiene, que están por debajo del promedio y cuya permanenciasignifica un obstáculo para alcanzar los resultados. También incluye lo que se deberíaposeer pero que no se posee y que por lo tanto actúa también negativamente en ellogro de los resultados. Revise el apartado 3.8.Amenazas: Son aquellos elementos del entorno que podrían restringir el logro de losresultados de la cooperativa.Oportunidades: Aquellos elementos del entorno que la cooperativa podría aprovecharpara hacer posible el logro de sus objetivos.4.3.2.1 Análisis InternoLa situación interna de la cooperativa se establece al definir sus principales Fortalezasy Debilidades. Si bien el análisis culmina con el cuadro de Fortalezas y Debilidades detoda la cooperativa, antes se debió proceder a realizar el análisis de Fortalezas yDebilidades de cada área funcional de la cooperativa (dichas áreas funcionales sevisualizan rápidamente del organigrama), así como de las áreas de actuación básica(productos, mercados, segmentos, canales, clientes, proveedores),Algunos ejemplos de Fortalezas por área funcional podrían ser las siguientes:Mercadeo· Los clientes valoran positivamente la gama de artículos que ofrece lacooperativa.· La relación con los clientes es constante y sin problemas.· Con relación a la competencia los precios son atractivos para los compradores.· La red de distribución está totalmente integrada.Recursos Humanos· Las responsabilidades y funciones de empleados y asociados están claramentedefinidas.· Hay buenas relaciones entre los asociados, los empleados y el Consejo deAdministración.· Se cuenta con una buena participación por parte de los asociados en lasactividades.· El personal está sumamente motivado.Control (Administración Operativa)· Se cuenta con un buen sistema de control administrativo.· La información contable está siempre al día.· Se cuenta con un excelente sistema de control de costos.Finanzas· La posición de liquidez es bastante positiva.· Los asociados no se atrasan en sus obligaciones.· Se mantiene una buena imagen ante las instituciones financieras.Operaciones· La calidad excede las expectativas del mercado.

· El sistema de mantenimiento preventivo es sumamente eficaz y ahorra costos.· Los estándares de operación se encuentran actualizados y responden alproducto o servicio que demanda el mercado.Otras áreas típicas, sin pretender agotar la lista son: Gerencia, proyectos,presupuestos, sistemas de información, compras, distribución.¿Cuál sería el punto más importante de estas fortalezas? Aparentemente la calidadexcelente y el precio competitivo. Por lo tanto, podemos desarrollar una premisa osupuesto de que en el futuro mantendremos esas fortalezas, lo cual nos da laoportunidad de crecer en ese mercado y/o ampliarnos a otros. Por supuesto quetodavía no sabemos si el mercado y las condiciones económicas lo permitirán, por loque necesitamos ir un paso más allá en nuestro análisis. Hasta aquí lo importante esentender que el análisis de fortalezas permite: identificar señales de lo que es posibleque hagamos para aprovechar la principal fortaleza y así diseñar escenarios futuros(por ejemplo: crecer en el mercado existente, extenderse a otros). Los escenarios

futuros ayudan a idear el camino para llegar a la posición estratégica escogida.

4.3.2.2 Análisis ExternoEl entorno es el medio en el cual se desenvuelve, lo quiera o no, la empresacooperativa. El entorno, con sus fluctuaciones permanentes y su cambio acelerado,condiciona el éxito de la organización. El plan mejor diseñado, si no considera elentorno, puede desembocar en el fracaso. Las fuerzas externas a la cooperativa estánfuera del control del Consejo de Administración. Pero no por ello debemos renunciar aun análisis racional, con el fin de descubrir con la máxima prontitud las pistas de lasamenazas, y detectar las oportunidades. El buen directivo sabe que el entorno es laúnica fuente de la que brotan las oportunidades, y por ello no le teme al cambio, sinoque lo estudia.Una primera clasificación de los factores del entorno podría ser la siguiente:- Gobierno - Economía- Sociedad - Tecnología- Mercados - Canales- Productos - CompetenciaAdemás de los enumerados, cada cooperativa debe descubrir otras áreas concretasque puedan afectar su accionar.Para realizar el análisis externo se debe tener claro que no se pretende ver el futuro enuna bola de cristal. La pregunta es: ¿Qué puede ocurrir con las políticasgubernamentales, la sociedad, etc., y cómo puede repercutir en nuestra cooperativa?Utilice el sentido común y también la información. Se trata de establecer premisas osuposiciones de cambio, y luego descubrir en qué grado pueden afectarnos. Esosefectos pueden suponer una oportunidad o una amenaza, según nos afecten positiva onegativamente.La función del Consejo de Administración consiste en establecer la influencia delentorno en cada una de las áreas de actividad de la empresa cooperativa. A manera deejemplo se presenta lo siguiente:Área Oportunidades AmenazasTecnológica Acceso a redes internacionales con Baja en los aranceles paraimportar información técnica. artículos iguales a los queproducimos.Máquinas que ahorran tiempo y di Máquinas que ahorran tiempo ynero. dinero en manos de lacompetencia.Programas de capacitación técnica. Mayor capacidad técnica de lacompetencia.

Político Cambios en el gabinete del gobierno Cambios en el gabinete delpor amigos del cooperativismo. gobierno por enemigos delcooperativismo.Nueva legislación cooperativa que Nueva legislación cooperativaque obliga a un mayor accionar empre- que elimina el apoyo estatalsarialReintegración de instituciones de segundo grado.Económico Devaluación de la moneda que aba- Inflación que incrementarata nuestro producto en el mercado nuestros costos y precios parainternacional competir en el mercadonacional.Créditos al sector bajo condiciones Incremento de la inversiónadecuadas. extranjera que compitedirectamente con nosotros.Nuevos incentivos a la exportación.Mercadeo Comprar los canales de distribución. Ante la presencia de lacompetencia el consumidor sevuelve más exigente.Finanzas Acceso a crédito favorable. Inflación.Operaciones Asistencia técnica. Competidor con procesoproductivo de menor costo y

mayor calidad.

4.3.3 Fase Operativa4.3.3.1 ObjetivosUna vez concluido el FODA se formulan todos los objetivos necesarios (por áreas sifuera del caso), de tal modo que expresen la situación deseada en el futuro. Sonsituaciones positivas en una relación medios - fines. Por ejemplo:"Aumentar el rendimiento de cebolla por hectárea de los pequeños productores,mediante transferencia de tecnología moderna."El medio o instrumento es la transferencia tecnológica y el fin aumentar la productividadde la cebolla. Pero esto supone la existencia de un problema o causa que debecorregirse, o sea, los bajos rendimientos.Los objetivos son los enunciados que responden directamente al ¿qué hacer? Debenestructurarse de tal forma que se puedan medir o cuantificar en la medida de lo posible,por medio de indicadores verificables. Reducir los objetivos a aquellos relacionados conel asunto meramente económico constituye el peor error que cometen la mayor partede las organizaciones. No está de más recordar que los objetivos deben serambiciosos, difíciles pero factibles de alcanzar, y deben ser comprometedores.Los indicadores verificables se refieren a los impactos o cambios que el objetivo deseaalcanzar. Define el "contenido" del objetivo -, los "detalles" que permiten establecer enqué medida ha sido alcanzado el objetivo. El o los indicadores son verificablesobjetivamente si diferentes personas obtienen el mismo resultado al hacer unaevaluación independiente.Los indicadores se formulan para explicar el contenido del objetivo, en términos de:- ¿Qué se va a medir? En nuestro ejemplo el aumento en la productividad de lacebolla de los pequeños productores.- ¿Cuánto? Se puede referir tanto al aumento en la productividad (por ejemplo10 o 20 sacos), como al número de beneficiarios (500 o 900).- ¿Con qué calidad? Explica la calidad con la cual se quiere llegar a competiren el mercado, por ejemplo triple A, cebolla para encurtido, etc.

- ¿Cuándo? Define el período de cosecha, por ejemplo el verano (entrenoviembre y febrero de 20XX).- ¿Dónde? Explica el lugar o área geográfica.Una posible clasificación de los objetivos se presenta a continuación, con algunosejemplos:Objetivos "duros" o Económicos: Rentabilidad, margen de utilidad neta (utilidadneta/Ventas), ventas, participación de mercado. Se les denomina así porque caen en elámbito tradicional de medición de ejecutoria.Objetivos "suaves`: Calidad, motivación, retribución, ambientales, innovación ensistemas, innovación en comunicación. Se les denomina así porque constituyen lasnuevas áreas en las cuales las empresas cooperativas deben empezar a medir su nivelde ejecutoria, saliéndose del esquema tradicional, o sea el de los objetivos "duros", enlos cuales se dejan de lado factores que típicamente no aparecen cuantificados en un

estado financiero o en un estudio de participación de mercado.

Fase de Acción y RetroalimentaciónEn este punto se inicia la fase de ejecución del Planeamiento Estratégico. No significaque se deba imponer una estructura sobre la actual para dirigir y controlar el procesode implementación, ya que los objetivos, políticas y programas pasan a ser parte deldía a día de la organización, y el Consejo de Administración debe obtener laretroalimentación oportuna sobre los resultados que se vayan obteniendo, al mismotiempo que va monitoreando los cambios en el entorno y a lo interno con el propósitode ir moldeando la estrategia si así fuese necesario.Alguien debe tener la responsabilidad de ir detectando el surgimiento, fortalecimiento,desaparición o disminución en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,así como de ir determinando si los resultados de los indicadores están apuntando en ladirección prevista y en los plazos indicados, entre otros. En este sentido el Consejo deAdministración debe delegar en una o varias personas esta responsabilidad, así comocontar con una serie de informes que le permitan conocer qué es lo que se estálogrando en términos de lo que se definió en su Plan Estratégico.Tome en cuenta el análisis FODA y define una lista de informes que deben realizarse,indicando quién los debe realizar y con qué frecuencia, de manera que el Consejo deAdministración se retroalimente constantemente sobre los cambios que se esténdando en cada uno de los cuatro elementos definidos en el FODA.

7. Políticas de la organizaciónLas políticas se definen como “Normas generales que sirven de guía al pensamiento y acción de los subordinados. Las políticas se apoyan de los objetivos y las precisan; por lo que comprometen a ala dirección a seguir un curso de acción determinados para alcanzar objetivos específicos. Las políticas tienen que establecerse teniendo en cuenta la eficiencia de la empresa, ya que representan la estructura de la organización. Las políticas dirigen el pensamiento y la actuación de los subordinados bajo condiciones de autoridad-obediencia, con el fin de realizar los objetivos fijados, es decir, los objetivos están construidos por las políticas en virtud que les dan acción significativa. A la dirección de la empresa le corresponde elaborar las políticas generales por lo cual, deben hacerse para cada uno de los departamentos, secciones o divisiones que existen en una compañía. Hay políticas de planeación, organización, dirección y control por lo que se obtendrán las siguientes ventajas:

Habrá mayor seguridad en los empleados subordinados, ya que no dependerán de opiniones arbitrarias, imprevistas subjetivas del jefe superior, en relación a sus labores; sino que tendrán la certeza de que debe hacerse. Se reducirán los antagonismos y malos entendidos en las divisiones, departamentos o secciones ya que habrá un criterio uniforme en las acciones. Se eliminarán muchas preguntas y consultas innecesarias de los subordinados y la pérdida de tiempo que esto lleva consigo.

Podemos contar con bases sólidas para la delegación de la autoridad-obediencia, eficaz, controlar y evaluar mejor las actividades, divisionales, departamentales, seccionales e individuales. Así, tenemos que las características principales de las políticas son: observancia obligatoria. generales. se adaptan a las circunstancias específicas. orientan. encausan. flexibles. oportunas. intervienen en la ejecución de labores. participan en las operaciones de la empresa.

8. La misión de la organización

Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización.

Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización.

Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización.

Características de la Misión:

Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta.Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los miembros de la organización.

Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas

por estas razones, los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc.

Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover.

Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.

Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.

Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.

Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.

Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.

Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.

Objetivos de la misión:

Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.

Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.

Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.

Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

9. La Visión de la organización

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.

La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque

con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con precisión la definición de un balance objetivo problema en términos factibles reales y, consiguientemente, conformar la formulación estratégica de un problema y de su solución a través del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o no la posibilidad de culminar una transformación cualitativa del sistema que logre colocarlo más allá del marco referencial decisorio en que se mueve el problema y convertirlo en una decisión estratégica mediante la creación de un nuevo problema que supere no solamente la máxima decisión operativa esperada sino también el problema operativo mismo, por ello debe generarse con el corazón pero de forma estrictamente objetiva.

Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.

Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

Retroalimentación y fijación. Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

Principales insuficiencias en la determinación de una visión.

Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión.

Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.

Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.

Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.

Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.

Los factores claves para el éxito.

Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué

es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

Las Áreas de resultados Claves.

Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Los objetivos.

Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora es necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado.

En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener.

Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están:

Colectivos e individuales. Generales y particulares.

Principales y secundarios.

Largo y corto plazo.

Por su precisión los objetivos se clasifican en:

Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o departamentos.

Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.

Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar.

10. Fundamentos de la Misión y Visión

PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.

La Planificación A Largo PlazoLa planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.

El significado de objetivos de planeación a largo plazoUn objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.

Criterios para los Objetivos

Conveniente: Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.Mensurable a través del Tiempo: Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y

cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.Factible: Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.Aceptable: Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.Flexible: Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.Motivador: En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.Comprensible: Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.Obligación: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.Participación de las Personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.Relación: Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

Planificación a mediano plazoLa programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.

La Estructura del Programa a Mediano PlazoUna planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.

Variaciones en la PrácticaExisten amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término “planeación operativa”, otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más hablan de “planeación de programa y proyecto”.Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

Planes de MercadotecniaDentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.

Planes de Productos NuevosLos planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de ManufacturaEstos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.

Planes FinancierosExisten diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.

Planes de PersonalEntre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico

o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados.

11. Clima Organizacional. Definición de clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Características del clima organizacional Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: 1. Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafio Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisión 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo Descripción 1. Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. 3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. Enfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,

sensible a la retroalimentación. 7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay enel grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y eldesempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar

Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad

latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y

aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial

en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada

C. METODOLOGÍA PARA EL USO DE LA MATRIZ FODA

1. Que el método FODA

En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis paraobtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura delas organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, esel análisis FODA.El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratégicas y tácticas.FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías sonbásicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organización2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades sonfactores internos que la organización sí controla, que dependen de esta.Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables.Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le hanpermitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja

competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos sonel posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto depunta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso,proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo adecuado y otros.Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización que no están enel punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables.Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Lasfortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial ydeja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en losempleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmenteel posicionamiento en el mercado y así sucesivamente.Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovecharpara obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta,pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que nopuede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismosejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto esnegativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal clientepuede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recursohumano que la organización necesita y así sucesivamente.La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma talque la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar lasdebilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la industria,estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfacción delcliente, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc.3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento internocomo del entorno externob. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividadc. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativod. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgentee. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades,amenazas) que más impacto pueden tener en la organización5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sinolvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.

2. De entorno o ambiente de la empresa

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política, etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno del empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.

Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.

Ambiente interno vs. externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo.

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.

El ambiente externo

Para Cedeño el entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama" (p. 95).

Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación.

Elementos de acción indirecta y de acción directa

Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado son elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no

influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político legales, variables económicas, etcétera.

En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción directa pase a ser un elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre ella.

Componentes de acción directa del ambiente externo

Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes:

Proveedores Oferta de mano de obra Consumidores Competencia Instituciones fiinancieras Organismos gubernamentales Accionistas

Componentes de acción indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según este autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar al organización de dos modos distintos:

1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa.

2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la organización y al que en algún momento para responder.

De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.

Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.

Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de acción indirecta del ambiente externo.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante trabajo, etcétera.

Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca reglas claras o no.

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser contrastados con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y política de cada nación.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con todo lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el cambio

organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para aprovechar las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.

2. Estrategias FO,DO,FA,DALa matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

La matriz FODA para la formulación de estrategias.

 

En blanco FUERZAS-F

Anotar las fuerzas

DEBILIDADES-D

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O

Anotar las oportunidades

ESTRATEGIAS-FO

Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS-DO

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A

Anotar las amenazas

ESTRATEGIAS-FA

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS-DA

Reducir las debilidadesy evitar las amenazas.

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos.

Diez reglas para triunfar en el empleo de la matriz F.O.D.A

1. Laborar en equipo.

2. Contar en el grupo de trabajo con agentes de cambio.

3. Disponer de información para tener visión de futuro.

4. Ser realistas en el hoy.

5. Pensar y actuar con flexibilidad.

6. Estimular la creatividad.

7. Contar con en el equipo con los principales implicados.

8. Tener la certeza de que el máxima nivel de dirección está identificado e implicado en la temática y el problema en cuestión.

9. Ser oportunos y puntuales en las acciones.

10. Diseñar tantas matrices FODA como sean necesarias.

D. ETAPA OPERATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPara abordar correctamente el diseño de un plan estratégico esnecesario profundizar en diversas etapas basadas en el análisis yen la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapascomo se detalla a continuación:Etapa 1.- Análisis de la situaciónEtapa 2.- Diagnóstico de la situaciónEtapa 3.- Declaración de objetivos corporativosEtapa 4.- Estrategias corporativasEtapa 5.- Planes de actuaciónVeamos detenidamente en qué consisten cada una de estas etapas.ETAPA 1.- Análisis de la situaciónEn esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas denuestra empresa.Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera la empresa, textil, calzado, electrónica, etc… Este estudio podría incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de negociación con los proveedores o cualquier servicio de valor añadido en su forma denegocio, por ejemplo e-commerce.El análisis del mercado puede resultar vital para nuestraempresa, por lo que debemos analizar los diferentes tipos decompetidores, formatos con los que competimos y los clientesque tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos como:• Situación del mercado en nuestra área de influencianatural:o Tipos de productoso Empresas existenteso Cuotas de mercado• Competidores:o Característicaso Fortalezaso Debilidadeso Estrategias• Formas comerciales alternativas• Situación y evolución de los segmentos de mercado- 9 -

Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos ytemporales, es decir, como han evolucionado en los últimos añosy cuál será su comportamiento en el futuro.El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir lasoportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sinembargo, un análisis interno nos permitirá descubrir lasdebilidades y fortalezas de nuestra empresa.Este tipo de análisis por lo general se realiza medianteherramientas de autodiagnóstico estratégico, como las queacompañan a este manual y nos ayudan a valorar si hemostomado las decisiones estratégicas adecuadas, si hemos aplicadocorrectamente los planes de actuación, etc… Másconcretamente, nos permitirá responder cuestiones como:• ¿Qué objetivos nos hemos marcado?• ¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijadootros más cercanos a nuestras perspectivas?• ¿Hemos definido correctamente nuestra estrategiacompetitiva?• ¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidadde servicio?• ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?• ¿A qué mercados nos dirigimos?• ¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en elmercado?• ¿Son adecuados nuestros recursos humanos y materialespara alcanzar los objetivos marcados?• ¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, deforma de nos permita abastecer a nuestros clientes entiempo y en las condiciones esperadas?• ¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promociónadecuados?- 10 -• ¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida?• ¿Tenemos en cuenta las necesidades de formación ycapacitación del personal, así como la motivación y lasatisfacción de sus necesidades?- 11 -ETAPA 2.- Diagnóstico de la situaciónEs la conclusión del análisis anterior y supone la identificación delas oportunidades y amenazas que presenta el entorno así comonuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestroscompetidores.Este tipo de análisis es denominado DAFO, puesto que pone derelieve:• Debilidades• Amenazas• Fortalezas• OportunidadesLas amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo yreflejan aspectos no controlables que marcan el grado deatractivo que tiene para nosotros el mercado en el que nosmovemos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un

reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectoscontrolables de ventaja o desventaja frente a nuestroscompetidores.El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntosfuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de lamisma forma que para reducir o eliminar las amenazas esconveniente suprimir o al menos corregir nuestros puntosdébiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen lasprincipales decisiones estratégicas que debemos abordar en lasetapas siguientes.- 12 -ETAPA 3.- Declaración de Objetivos CorporativosEn esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con larazón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con losobjetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, conlos valores en los que creemos y que compartimos en nuestraempresa, “Valores”.Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista elgrado de exigencia en la declaración de dichos objetivos, esdecir, un pequeño comercio minorista puede no incluir estasdecisiones en su plan estratégico y optar por realizar unadeclaración de intenciones informal.Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar lassiguientes consideraciones:• El pequeño comercio buscará la consolidación de sunegocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad,en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En estecaso, la supervivencia de su negocio para por mantener lasventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, conunos beneficios que le compensen seguir con la actividad.• La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguienen el sector, y por pervivir en el negocio con el mayorgrado de independencia posible, debe marcarse comoobjetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antespara estar consolidada en el mercado. Por ello, debecrecer a tasas superiores a las de sus competidores másdirectos, sacrificando la rentabilidad a corto plazo.- 13 -ETAPA 4.- Estrategias CorporativasLas diferentes estrategias corporativas y funcionales que debenabordarse en un plan estratégico son las siguientes:1.- Definición del negocio:En este apartado deben concretarse aspectos como el tipode necesidades que van a ser satisfechas por nuestrosestablecimientos, segmentos de consumidores que van aser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías quevan a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o lacartera de negocios.2.- Estrategias competitivas genéricas:En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como ladiferenciación y especialización-concentración en unsegmento del mercado. Lo más habitual es el que el

pequeño comercio adopte la especialización y laconcentración en el cliente potencial de su zona deinfluencia como estrategia competitiva.3.- Estrategia de Crecimiento:Se definirá una estrategia de penetración en su mercadonatural con el crecimiento mínimo posible y mediantedesarrollo interno u orgánico.4.- Estrategia de Cartera:Una vez definidas las actividades de la empresa, seconcretarán todas las alternativas de negocio, de productoy de mercado.En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemosen un mercado que ya conocemos, pero que necesita unaadaptación del formato a nuevos gustos o preferencias de los- 14 -usuarios, o la adopción de un nuevo formato transaccional comoel comercio electrónico.Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados,se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansióngeográfica, o la búsqueda de nuevos segmentos de clientes.Mención aparte merecen las estrategias de segmentación yposicionamiento, pues para cada binomio producto-mercadodefine un segmento estratégico al que deberá dirigirse laempresa y su posicionamiento. Esto implica:• Identificación de los diversos segmentos existentes en elmercado, es decir, el conjunto de clientes o potencialesclientes que mantienen una posición semejante en cuantoa sus percepciones de valor para un determinado productoo servicio.• Detección del segmento más atractivo para nuestraempresa, que sea suficientemente grande como para querecompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en elque tenemos ventajas competitivas.• Determinación del posicionamiento adecuado de laempresa ante el cliente, lo cual pasa por conseguir unaposición singularizada y significativa en el mercado.- 15 -ETAPA 5.- Planes de ActuaciónLa definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase demayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en accionesconcretas. Además, es importante asignar un responsable desupervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazosprevistos, así como asignar los recursos humanos, materiales yfinancieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar laatención y dedicación que se debe prestar a dichos planes enfunción de su urgencia e importancia.En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a lasestrategias funcionales más oportunas en cada caso, siendo sucondición de “etapa final” del proceso de toma de decisiones unapoderosa razón para respetar y reforzar el criterio fundamentalseguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado en las

fases anteriores.

E. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIAEl Proceso de Ejecución corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran.A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual está la organización y en el cual se desarrollará esta “navegación”, se formulará la estrategiade negocios.Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto plazo como una formulación de largo plazo.Estos planes deben ser coherentes absolutamente con la carta de navegación definiday ser consistentes con la estrategia genérica más apropiada, costos, diferenciación, diversificación, etc.Así estos planes serán el resultado de la formulación de las acciones en todos los ámbitos de la organización, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y consistentes.Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinámica ambiental que se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios estructurales.

1. Naturaleza de la implementación

El marco para la implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar. Además, cada situación de implantación de la estrategia es

tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).

Tareas principales

Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la organización. La ilustración 4 muestra las principales tareas administrativas que surgen una y otra vez en el proceso de implantación de la estrategia. Dependiendo de las circunstancias de la organización, algunas de estas tareas serán más importantes y tomarán más tiempo que otras. Para diseñar un programar de acciones, los directivos tiene que determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear estas condiciones tan rápidamente como resulte práctico.

La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto ala motivación y la inspiración consiste en construir este firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el compromiso estratégico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de “ajustes” que apoyen la estrategia. La estructura interna de la organización debe ajustarse ala estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la organización. La asignación de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se debe proporcionar personal y presupuestos a los departamentos para que efectúen sus funciones estratégicas asignadas. La estructura de recompensas, las políticas, el sistema de información y las prácticas operativas de la compañía necesitan reforzar el impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposición a tener un papel pasivo o, peor aún, a actuar como obstáculo. Igualmente importante es el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa. Cuanto más fuertes sean los ajustes en apoyo de la estrategia que se creen a nivel interno. Mayores serán las oportunidades de lograr una implantación con éxito.

2. Análisis del cambio estratégico

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.

En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y secuenciales:

a) Descongelamiento.- Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una

inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que

presiente

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores.

Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender ésto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.

2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización.

3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es sólo un

síntoma, hay que buscar la raíz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños Crear un compromiso común Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.

En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.

Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Además se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.

3. Como manejar la resistencia al cambio

Parece que la opinión general cuando se desea hacer un cambio es que "bien se está San Pedro en Roma aunque no coma" o lo que es lo mismo, si no está descompuesto para que lo arreglas y es que, en general, a nadie le gusta el cambio si no lo ve inminente, irremediable o ventajoso.No nos gusta el cambio y por ello lo resistimos como gatos boca arriba; sin embargo, nada es tan permanente como el cambio y aquí surge la pregunta más importante de la instrumentación de cualquier estrategia y es el cómo hacerle para que el cambio sea parte

natural del ambiente de trabajo y no se le resista y la respuesta está en entender qué es lo que puede beneficiar a la gente que participa en el cambio mismo pues si el cambio es inminente o irremediable se dará, porque no hay de otra sopa, pero no se aceptará y se le hará boycot en cuanto sea posible pues, como dice otro refrán español, quien cambia una bota por otra es porque hace mal vino o está rota, o sea por que no tiene remedio.

Gráfica 2. Diferentes Secuencias De Implantación De Cambio.Por lo tanto, para evitar o menguar la resistencia al cambio requerimos de una secuencia de instrumentación del cambio que resulte en ciertas ventas. El problema es que esta secuencia, como veré más adelante, requiere de una seguridad personal amplia de quien está al cargo de la organización pues el instrumento principal para evitar la resistencia es compartir el poder, cosa que, en los casos en que el ejecutivo en jefe no se siente seguro, resulta difícil.Veamos lo que es una secuencia de eventos tradicional, enfocada a preservar la estructura actual hasta el último momento y sin transferencia ni compartir del poder. Después haré una comparación con una secuencia en la que se motiva al cambio y, al final, haré comentarios generales sobre algunos de los aspectos importantes de este tema que es, sin duda, el dolor de cabeza de muchos empresarios. A fin de hacer más sencillo el seguimiento, la gráfica que se acompaña, contrasta ambas secuencias.

Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio.Cuando existe un cambio en el entorno la reacción general es la de establecer un comité de planificación que se dedica a estudiar el problema y las posibles consecuencias. En esta etapa se da la responsabilidad de desarrollar un plan de acción a un equipo que, en la mayoría de los casos no tiene la autoridad para definir la información necesaria, ni la habilidad para definir futuras acciones pues su punto de vista es parcial. Por ejemplo, si el problema es que se está cayendo el mercado, le asignamos la tarea al encargado de mercadotecnia o ventas quien, por lo general, no tiene experiencia en planificar pues su actividad se concentra en la operación diaria. La reacción de esta persona es, por lo general, de entusiasmo inicial, contagiado quizás por las expectativas del ejecutivo en jefe, pero, dentro de muy poco tiempo surge la confusión pues se reciben señales encontradas, si se toma una decisión, al no haberse desarrollado una

capacidad de análisis con antelación, se siente amenazado. Para resolver esta amenaza solicita que se cree una capacidad de análisis, que se desarrollen las habilidades necesarias, proceso que resulta en una falta de empatía entre el entrenamiento recibido y el requerido pues, ¿cómo vamos a entrenar a alguien a hacer algo si no sabemos que es lo que se espera de él después del entrenamiento? El proceso de planificación se centra en un análisis exhaustivo de supuestos y escenarios que no son corroborados con las personas que viven con el problema. Por ejemplo, tomamos información del mercado de los clientes que siguen siendo clientes y no de los clientes que nos han dejado o de quienes pudieran ser clientes potenciales. En suma es un proceso de circulación de basura, los supuestos no son realistas (entra basura), por lo tanto los resultados tampoco lo son (sale basura).Como los planes no son adecuados a la realidad, el proceso de vigilancia se convierte en una obsesión, se enfoca a un detalle que no tiene caso pues, dadas las circunstancias, no coincide con la realidad. La reacción típica es el analizar todo y esto produce una parálisis del sistema de operación pues se usa tanto tiempo en el análisis de la operación que se olvida el propósito de la planificación que es el de dictar pautas no el de pronosticar con una exactitud total el futuro. Esto produce un control excesivo del proceso, no del fin que resulta en una fatiga. En ese momento entra la desesperación del equipo directivo y se analiza si en verdad existe la capacidad para planificar, instrumentar, implantar, actuar y controlar y lo que sucede es que ponemos a personas que ya no tienen la motivación para hacerlo lo que resulta en una carencia total de motivación.Para estimular a los participantes establecemos sistemas de retribución y premiación de esfuerzos que como diría un amigo, ¡ya para qué! El sistema nuevo no funciona porque el detalle del cambio se ha hecho dentro de una estructura inflexible que produce, por consiguiente, un conflicto de poder. Esto hace que el poder se distribuya en forma diferente y que surja una nueva estructura que busca el tener el sartén por el mango y la estrategia se inicia de nueva cuenta pues las expectativas han cambiado y la gente no quiere vivir con las ideas de sus predecesores. Véanse las burocracias que siguen los patrones eternos, legados por generaciones de planificación sin acción.

Secuencia Que Motiva Al Cambio.Veamos ahora otra forma de encarar el cambio. En primer término es necesario definir que queremos que exista al final, no en términos de planes sino en términos de estructura de poder. Para que la gente se interese es necesario desarrollar las fuentes de poder. Estas fuentes de poder deben entender que para preservar el poder la mentalidad tiene que ser la de establecer un marco de largo plazo y de administración estratégica, con énfasis en lo relevante de la estrategia y no el detalle de la operación que se dará después como consecuencia de la instrumentación del cambio mismo. Esto implica que las personas que sufren o gozan las consecuencias del cambio del entorno se involucren en el cambio interno y entiendan la necesidad de concentrarse en lo relevante. Una vez identificado qué es lo relevante, se puede definir qué parámetros son necesarios y qué tipo de información se requiere para la planificación; pues se entiende el entorno, tanto en su segmento específico como en su totalidad. Con este entendimiento, los supuestos de la planificación son más realistas y los planes más sencillos pues se tiende a hacer énfasis en lo relevante.Para que las personas involucradas en la planificación desarrollen planes en forma consciente y congruente con sus actividades deben de tener dos elementos. Uno es la motivación para planificar y otro la capacidad para hacerlo. Una capacidad que no solo consta de recursos tecnológicos o capacitación sobre herramientas de planificación sino más importante de tiempo para planificar.Para desarrollar planes es necesario que las personas hayan participado en un proceso de planificación y que el hacer planes no se quede en un instrumento de venalidad académica, sino que se les ofrezca la oportunidad de participar en la instrumentación y el control de dicho

proceso de planificación. Esto genera un sistema de planificación que trae como consecuencia una filosofía de que el hacer planes es parte de la rutina porque el cambio es parte de la rutina y, en consecuencia tendremos una coordinación e integración del equipo administrativo, tanto a nivel de operación como de estrategia. Las tareas se entienden con claridad y los cambios a la estructura se dan como consecuencia natural de la evolución de la empresa misma. Esto hace que las personas piensen en llevar a cabo los planes pues el proceso de planificación, al ser cotidiano, no es fatigoso, al contrario es motivador. En este momento la instrumentación de los cambios, su implantación y control se dan como consecuencia natural.

4. Como crear una cultura que apoye las estrategias

Es el tiempo en que los ejecutivos han de determinar importantes decisiones que implican un cambio o ampliación del rumbo de la empresa, existe la posibilidad que la decisión tomada sea un completo fracaso aún cuando se sepa que la decisión favorece el crecimiento y el bienestar de la empresa.Entonces la pregunta es ¿qué razón habría de existir para que fracase una determinación tomada para respaldar el crecimiento?La respuesta es: la cultura empresarial.

La cultura de la empresa implica todas las tradiciones y valores que están muy bien arraigados y que cuesta mucho trabajo cambiarlos, y si aquella decisión tomada para el cambio o ampliación de la organización no se ajusta o simplemente no va de acuerdo a la cultura interna, la organización la rechaza, rechaza los cambios radicales y abruptos, porque las organizaciones estáncompuestas de personas y por naturaleza, las personas se resisten a loscambios. Peor aún, si el cambio de orientación (decisiones tomadas por los altosejecutivos) se basan en conceptos abstractos como participación en el mercadoy el crecimiento numérico, todas suposiciones nebulosas.Las estrategias sólo se pueden poner en práctica mediante el esfuerzo yla fe absoluta de todos los interesados. Si la ejecución de las estrategias ponedudas respecto al papel que cumplen los empleados en la empresa o respecto alas tradiciones que respalda la cultura interna, entonces las estrategia estácondenada al fracaso.Para clarificar aún más, la cultura significa valores propios al interior y hacia elexterior de la institución tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidadque caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organización.Estas características se afincan en los empleados a partir del ejemplo de losejecutivos por medio de actuaciones y no de palabras y que se transmiten ensucesivas generaciones de trabajadores.3La cultura de una empresa puede constituir su principal fortaleza cuandoconcuerda con sus estrategias.En el caso opuesto, en el cual la cultura impide que la empresa afronte lasamenazas de la competencia o se adapte al entorno económico o socialcambiante, producirá el estancamiento e incluso la muerte de la empresa, amenos que se opte por un esfuerzo en tratar de cambiar de cultura.Suponga el caso de una compañía que siempre ha estado en el segundolugar en el mercado y además se ha contentado con tener este puesto. Y ahorase decide que es hora de cambiar esta situación y se deberá preparar para unadura batalla frente a frente con la competencia para sacarla del primer lugar delmercado que tanto tiempo lleva.Esta situación conllevará todo un cambio de cultura, de una mas bien

conservadora y estable a una mucho más exigente, demandante y competitiva.Todo empleado deberá saber que “ganar” es el valor clave y perder tiene suscastigos y quien no logre ganar y arrebatar más participación en el mercado, nologrará conservar su lugar.En contraste, ahora suponga aquella compañía en donde la agresividad y lavictoria rápida es trocada por la lealtad duradera de los clientes y de losempleados. Lo importante es hacer saber al cliente que tienen la total confianzaen que la empresa les va a responder, así como a los empleados que estánseguros en sus trabajos comprometiéndolos con la empresa.En muchos casos, la conducta general de la organización (que está regidapor la cultura empresarial) es establecida inicialmente por el fundador quien ensu persona refleja la personalidad, el estilo y hasta la forma de comportamientode las personas que integran la empresa. Por eso también puede decirse que la cultura encierra un marco de influencia de actuaciones de los empleados respecto a los clientes, competidores, proveedores y demás empleados.

Un aspecto interesante y que vale la pena mencionar, es cómo puede ayudar conocer la cultura empresarial de las empresas competidoras, de especial relevancia a los planificadores estratégicos que deben contar con cierto conocimiento de cómo se comportará un rival o preveer la reacción del mismo.Esto es una cuestión de importancia para la planificación de nuevas movidas ylas respuestas se encuentran en la estimación de las prioridades tradicionales de los competidores, sus reacciones ante la competencia y su capacidad paracambiar de rumbo.Se había mencionado que una de las cosas más difíciles de cambiar dentro de una organización es su propia cultura debido a que ésta es tan penetrante, más aún, frente a climas cambiantes en lo económico, social y político, resulta más imperativo adaptar la cultura a la situación. Es algo propio de “la relativa inmutabilidad de la cultura”, sin embargo, también existe otro problema para cambiar la cultura, y es el hecho de que los propios ejecutivos de la empresa no entienden o no reconocen la propia cultura de la empresa.Por ejemplo, en una compañía manufacturera, las reuniones tendrán como principal importancia los temas tales como reducción de costos y producción. Si se decidiera agregar una nueva actividad propia, la de comercialización (donde nunca antes había existido formalmente), es probable que ésta esté destinada al fracaso o a funcionar mal, puesto que históricamente la compañía siempre ha tenido una cultura orientada hacia la manufactura y no a la comercialización, por lo tanto se requerirá partir primero, educando a los ejecutivos y asesores cabalmente en comercialización para que con acciones ejecutivas se comienza a colar un nuevo pensamiento orientado a lo comercial.Dadas las circunstancias de un mercado cambiante por efectos de diversa índole, es necesario que la empresa analice en profundidad su cultura existentey pueda verificar alguna razón para un cambio, si es necesario hacerlo.

El cambio no se consigue enviando personas a escuelas, contratando personal nuevo, comprando negocios nuevos o redefiniendo el campo de actividad.Tampoco las exhortaciones de los ejecutivos principales para funcionar de otra manera, salvo que se respalden con una estructura distinta, un nuevo modelo de funcionamiento y nuevos sistemas de incentivos, recompensas y castigos incorporados en las operaciones.Un primer paso para el cambio, es definir claramente qué es lo que se quiere ser, una declaración de la misión, clara y concisa que interprete la combinación de actividades, el fin de la empresa y con metas precisas. Es el punto de partida para saber que es lo que se desea y actuar de acuerdo a ello.

Sin embargo, en la situación en que se reconozcan estrategias de largo plazo, se tendrá que considerar cuál es el efecto del cambio de cultura sobre los empleados y la empresa. Los ejecutivos tienen que decidir si las estrategias deben cambiar para calzar con la cultura de la empresa o si la cultura empresarial debe cambiar para sobrevivir.

II. CASO PRÁCTICO DE UNA EMPRESA CON SU PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN FORMA INTEGRALIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESIV. BIBLIOGRAFÍAwww.gesti