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PLAN STRATÉGIQUE

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Publication de la Direction des communications et des affaires corporativesCégep du Vieux Montréal255, rue Ontario Est, Montréal (Québec) H2X 1X6

Le plan stratégique est disponible sur le site Web du collège à l’adresse suivante : cvm.qc.ca/planstrategiqueDépôt légal – BAnQISBN – 978-2-921100-64-9

REMERCIEMENTSLa planification stratégique 2014-2019 du cégep du Vieux Montréal est le fruit d’une réflexion collective à

laquelle a été convié l’ensemble de notre communauté. Je tiens à remercier les membres du personnel,

les services et départements ainsi que les membres du conseil d’administration qui ont participé à des

rencontres de consultation ou qui ont transmis un avis.

La collaboration des membres du comité consultatif a été essentielle à la préparation de ce plan straté-

gique, tout comme la contribution du conseil de direction et du personnel d’encadrement. Je remercie

également mesdames Nathalie Giguère et Mylène Boisclair pour leur travail au sein du comité d’élabora-

tion. Je tiens finalement à mentionner la contribution de mesdames Guylaine Desbiens et Loreto Garrido

aux diverses étapes de réalisation de ce document de même que celle de mesdames Mélanie Casavant et

Marilyn Faucher qui en ont assuré la mise en page.

Murielle Lanciault

Directrice générale du cégep du Vieux Montréal

Le conseil d’administration adopte le plan stratégique. La direction générale voit à la mise en œuvre du plan et en informe le

conseil d’administration.

La responsabilité de la direction générale, quant à la mise en œuvre du plan stratégique, est partagée avec le conseil de direc-

tion et tous les responsables chargés de préparer des plans de travail annuels relativement au plan stratégique.

La direction générale consulte le comité consultatif sur la révision annuelle et l’actualisation, au besoin, du plan stratégique,

et ce, en conformité avec les dispositions de la loi. Le comité consultatif est composé de représentants des étudiants et des

différentes catégories d’employés.

LA RÉVISION ANNUELLE SELON UN PROCESSUS DE PLANIFICATION ET D’ÉVALUATION

Chaque année, les directions, les services, les départements, les comités et les autres instances institutionnelles du Collège

préparent des plans de travail contribuant à la réalisation du plan stratégique et dressent les bilans de ces plans.

Ce processus, basé sur une concertation de tous les acteurs impliqués, comprend deux étapes :

a) Dans le respect des ressources disponibles, la préparation des plans de travail débute en mai pour l’année scolaire suivante.

À la mi-septembre, ces plans sont tous terminés et approuvés par les instances appropriées. Le plan de travail institutionnel

est adopté par le conseil d’administration et rendu accessible à la communauté collégiale. Ce plan de travail ainsi que ceux

du conseil de direction et des services sont préparés selon un même format général qui permet d’établir les liens avec le plan

stratégique, de préciser des résultats attendus, de fixer des échéances et de désigner des responsables et des partenaires ;

b) Les bilans des plans de travail sont réalisés par chaque instance avant de préparer les nouveaux plans de travail annuels. À la

mi-septembre, les bilans sont remis aux instances appropriées en même temps que les nouveaux plans de travail. Le bilan du

plan de travail institutionnel est déposé au conseil d’administration et rendu accessible à la communauté collégiale. Ce bilan

sert, entre autres choses, à préparer le rapport annuel d’activités du Collège en conformité avec les dispositions de la loi.

L’ACTUALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE

Comme le prévoit la loi, le Collège pourra actualiser le plan en cours de réalisation. Il est entendu qu’une telle actualisation

portera sur des éléments essentiels du plan, c’est-à-dire sur les enjeux, les orientations, les axes d’intervention, les objectifs

stratégiques et les résultats attendus. S’il y a lieu de modifier, d’ajouter ou de supprimer un de ces éléments, la direction géné-

rale, après avoir pris conseil auprès du comité consultatif, soumet la proposition d’actualisation à l’avis de la commission des

études et à l’approbation du conseil d’administration.

LA MISE EN ŒUVRE

29

PLAN STRATÉGIQUE 2 0 14 — 2 0 19

1

TABLE DES MATIÈRES

Le cégep du Vieux Montréal 3

La démarche de planification stratégique 5

La mission 7

La vision 9

Les valeurs 11

Contexte et enjeux 13

Les orientations stratégiques 19

La mise en œuvre 29

Adopté par le conseil d’administration le 26 novembre 2014.


3

LE CÉGEP DU VIEUX MONTRÉAL

Fondé en 1968, le cégep du Vieux Montréal est issu du regroupement du Collège Mont-Saint-Louis, de l’Institut

de technologie de Montréal, de l’Institut des arts appliqués, de l’École des beaux-arts de Montréal, du Collège

Sainte-Marie et de plusieurs écoles d’infirmières des grands hôpitaux du centre-ville. Il a ainsi hérité, dès sa

création, de solides traditions d’enseignement et d’un enracinement unique au cœur du Quartier latin.

Situé au centre de la vitalité urbaine, économique et culturelle, le cégep du Vieux Montréal est l’un des milieux d’études et d’apprentissage collégiaux francophones les plus riches et stimulants au Québec. Offrant un éventail de 52 programmes, options, profils préuniversitaires et

techniques, de même que plusieurs programmes de formation continue, il accueille chaque année plus de

6 100 étudiants à l’enseignement régulier et plus de 3 000 étudiants à la formation continue et aux entreprises.

Le cégep du Vieux Montréal vise à former des personnes compétentes, autonomes, cultivées et engagées

dans leur milieu, tout en valorisant le soutien et l’aide à la réussite grâce à une approche humaniste de la forma-

tion. Il propose le ralliement d’une communauté autour de projets communs. Bref, il met toutes ses ressources

en œuvre pour favoriser le développement intégral de la personne. Il offre ainsi un milieu de vie dynamique où

chaque étudiant peut parfaire ses acquis et s’impliquer dans une vaste gamme d’activités sociales, culturelles,

artistiques et scientifiques.

En 1982, le cégep du Vieux Montréal a reçu un mandat suprarégional en matière d’intégration des personnes

en situation de handicap. Ce mandat lui a permis d’acquérir une expertise en ce qui a trait à l’adaptation de

l’enseignement selon une diversité de besoins. À titre de Centre collégial de soutien à l’intégration (CCSI), il

offre des services à cet égard aux établissements d’enseignement de l’ouest du Québec.

En 2010, le Collège a obtenu la reconnaissance ministérielle pour un centre de transfert de technologie en pra-

tiques sociales novatrices. Le Centre de recherche pour l’inclusion scolaire et professionnelle des étudiants en

situation de handicap (CRISPESH), né d’un partenariat entre le cégep du Vieux Montréal et le Collège Dawson,

a pour mission l’avancement des connaissances ainsi que le développement et la promotion de pratiques so-

ciales favorisant l’inclusion scolaire, sociale et professionnelle des personnes vivant une situation de handicap.

Le cégep du Vieux Montréal est par ailleurs responsable de la mise en œuvre du plan national de formation

en métiers d’art pour l’ouest du Québec. Il offre la formation en métiers d’art en collaboration avec l’Institut

des métiers d’art et des écoles-ateliers associées à chacune des disciplines. Il est aussi associé à l’École de

danse contemporaine de Montréal et à l’École supérieure de ballet du Québec pour offrir des programmes de

danse-interprétation.

La situation géographique du collège, sa vaste carte de programmes et ses mandats particuliers en font un

établissement d’une grande diversité sociale et culturelle, où les différences peuvent s’exprimer ouvertement.

Cette diversité se révèle tout particulièrement dans la cohabitation harmonieuse et enrichissante des préoc-

cupations sociales, de la culture, des arts et de la technologie.


5

LA DÉMARCHE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

La planification stratégique est un processus coordonné et concerté

qui permet à un établissement de se doter d’une vision partagée par tous ses membres et de donner plus de co-hérence à ses actions. Dans ce sens, le plan stratégique du cégep

du Vieux Montréal s’inspire des constats de l’évaluation qui a suivi la

réalisation de son premier plan stratégique, des travaux menés lors

d’une journée de réflexion organisée avec sa communauté autour

des enjeux auxquels fera face le Collège au cours des cinq prochaines

années, mais aussi des valeurs inscrites dans son projet éducatif. En

outre, son élaboration a donné lieu à une vaste opération de consul-

tation et de validation, qui a permis de dégager les orientations, les

axes et les objectifs stratégiques qui guideront son développement

au cours de la période 2014-2019.

Cet exercice de planification stratégique s’appuie également sur une

analyse du contexte dans lequel le Cégep évolue et sur la détermina-

tion des grands enjeux actuels et à venir. Il a permis d’énoncer trois

grandes orientations regroupant les objectifs stratégiques qui for-

malisent les aspirations d’amélioration et la volonté de consolidation

des acquis exprimées par sa communauté :

• FAVORISER LA RÉUSSITE ÉDUCATIVE DE TOUS LES ÉTUDIANTS

• MAINTENIR UNE OFFRE DE FORMATION DE QUALITÉ VISANT LE DÉVELOPPEMENT

INTÉGRAL DE LA PERSONNE ET RÉPONDANT AUX BESOINS DE FORMATION QUI ÉVOLUENT

• POSITIONNER LE COLLÈGE EN TANT QUE LEADER DANS LE MONDE DE L’ENSEIGNEMENT

SUPÉRIEUR


7

LA MISSIONSitué au cœur du Quartier latin, le cégep du Vieux Montréal est un

établissement public d’enseignement supérieur qui s’engage à offrir

une formation de qualité aux étudiants, jeunes et adultes, qui le fré-

quentent. Fort de l’implication de toute sa communauté, il forme des personnes compétentes, capables de réfléchir, d’agir et de s’adapter dans un monde en change-ment, mais aussi capables de jouer un rôle citoyen, de poser un

regard critique, de faire des choix et de prendre part à l’avancement

de la société. Le cégep du Vieux Montréal contribue par ailleurs ac-

tivement à la vitalité et au développement économique, social et

culturel de son milieu et met à profit son expertise par ses actions sur

les plans régional, national et international.

Le cégep du Vieux Montréal se démarque par l’approche humaniste de sa formation, par son ouverture d’esprit et

par son accueil de la différence. Que ce soit dans ses programmes

préuniversitaires, techniques ou ceux de la formation continue, on y

trouve une culture d’entraide et de collaboration.

il forme des personnes compétentes, capables de réfléchir, d’agir et de s’adapter dans un monde en changement »

»


9

LA VISIONGrâce à ses divers créneaux d’excellence, le cégep du Vieux Mon-

tréal se positionnera comme un leader de l’enseignement supérieur reconnu pour la qualité de ses formations, la compé-

tence de ses diplômés, jeunes et adultes, de même que pour la volonté

de concertation qui l’anime.

Le cégep du Vieux Montréal continuera de se distinguer par son milieu

de vie et de travail dynamique et attrayant, ainsi que par la créativité

de sa communauté ouverte sur le monde et engagée dans

son milieu.

Cette vision fait du cégep du Vieux Montréal un modèle de l’ensei-

gnement supérieur, qui se démarque non seulement par l’excellence

de ses formations, mais également par la qualité remarquable de son milieu de vie. Fort de ces acquis, le Cégep poursuit ses

efforts pour s’ouvrir sur le monde, et ce, à l’échelle locale, régionale et

internationale.

leader de l’enseignement supérieur

»

»


11

OUVERTURE

Faire preuve d’ouverture, c’est prendre acte de la diversité des idées et des façons d’être, c’est accepter les

différences et éviter d’émettre un jugement sur les opinions, les attitudes et les comportements de chacun.

L’ouverture, c’est aussi s’ouvrir à la connaissance et au savoir. Bref, être ouvert d’esprit, c’est développer sa

curiosité, sa tolérance et son désir d’apprendre.

RESPECT Promouvoir le respect, c’est encourager la reconnaissance de la dignité de chacun, valoriser l’écoute et soute-

nir les attitudes respectueuses envers autrui et son environnement. C’est aussi accueillir et intégrer la diversité,

que celle-ci soit physique, ethnique, culturelle ou sociale.

COLLABORATION Encourager la collaboration, c’est favoriser l’entraide par la coopération, le partage de l’expertise et l’enga-

gement social. C’est aussi soutenir la réalisation de projets communs qui accroissent le sentiment d’apparte-

nance et poussent au dépassement de soi.

RESPONSABILISATION La responsabilisation, c’est accorder à chacun le droit de réaliser son projet de formation ou de vie profession-

nelle et de s’épanouir selon son potentiel, mais c’est également le devoir de s’engager pleinement dans ses

études ou dans son travail. La responsabilisation, c’est par ailleurs l’implication de tous dans le développement

de la communauté.

INTÉGRITÉ Reflet de la dignité de l’esprit humain, l’intégrité, c’est la volonté de chacun d’être fidèle à ce qu’il est réelle-

ment. C’est aussi développer sa capacité de réfléchir, de s’engager et d’utiliser son esprit critique en faisant des

choix éclairés à la suite d’une réflexion éthique et responsable.

INNOVATION L’innovation, c’est la capacité individuelle et collective de développer sa créativité, son goût d’apprendre et de

découvrir. L’innovation, c’est aussi encourager la recherche, et ce, dans tous les secteurs.

LES VALEURSFaire partie d’une communauté, c’est notamment partager des valeurs. Ainsi, les membres de la communauté du cégep du Vieux Montréal se reconnaissent dans six valeurs inspirées du projet éducatif qui ont servi de points d’appui pour l’élaboration du plan stratégique et qui accompa-gneront sa mise en œuvre, soit l’ouverture, le respect, la collaboration, la responsabilisation, l’intégrité et l’innovation.


13

CONTEXTE ET ENJEUX

Le cégep du Vieux Montréal jouit d’une personnalité forte et reconnue. Comme établissement d’enseigne-

ment, il s’insère par ailleurs dans un environnement en constant changement. Son évolution est ainsi marquée

par un contexte interne et externe. Une analyse du contexte interne permet de faire ressortir les points forts

qui le caractérisent, mais aussi quelques éléments dont l’amélioration pourrait avoir des répercussions posi-

tives. L’examen de l’environnement dans lequel évolue le cégep du Vieux Montréal permet en outre de mettre

en lumière des circonstances favorables ou défavorables qui risquent d’influencer son développement au

cours des prochaines années. Ainsi, neuf enjeux majeurs ont guidé l’élaboration des trois grandes orientations

du plan stratégique, qui permettront de consolider les acquis du Collège et de favoriser son développement.

DES EFFORTS CONSTANTS POUR FAVORISER LA RÉUSSITE ÉDUCATIVE

Les constats de l’évaluation des premier et deuxième plans de réussite démontrent que les principaux indica-

teurs de réussite des étudiants du cégep du Vieux Montréal ont progressé de façon assez constante depuis dix

ans. Entre l’automne 2004 et l’automne 2012, le taux de réussite moyen en première session est passé de 83,1 %

à 87,2 %. Le taux de réinscription des étudiants en troisième session est quant à lui passé de 77,7 % à 82,6 % au

cours de la même période.

Si ces résultats sont très encourageants et témoignent des effets positifs de l’action concertée de l’ensemble

des intervenants, il faut par ailleurs souligner que les taux de diplomation ne suivent pas nécessairement les

mêmes tendances. Les tableaux suivants font état de l’évolution des taux de diplomation des étudiants qui se

sont inscrits au Collège entre les années 2005 et 2009, pour les étudiants inscrits dans un programme préu-

niversitaire, et entre les années 2004 et 2008, pour les étudiants inscrits dans un programme technique. À la

lecture de ces tableaux, trois grands constats se dégagent :

• les taux de diplomation au cégep du Vieux Montréal n’évoluent pas comme ceux de la moyenne du réseau ;

• au cégep du Vieux Montréal, les taux de diplomation des étudiants ( jeunes ou adultes) provenant du

secondaire (population A) et des étudiants ayant un passé collégial (population B) n’évoluent pas de la même

façon ;

• au cégep du Vieux Montréal, les taux de diplomation des étudiants du secteur préuniversitaire et ceux des

étudiants du secteur technique évoluent différemment.

14

POPULATION A73

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%

LES TAUX DE DIPLOMATION DEUX ANS APRÈS LA DURÉE PRESCRITE POUR LES ÉTUDIANTS DU SECTEUR PRÉUNIVERSITAIRE1

LES TAUX DE DIPLOMATION DEUX ANS APRÈS LA DURÉE PRESCRITEPOUR LES ÉTUDIANTS DU SECTEUR TECHNIQUE

• La population A au secteur technique du CVM obtient parfois des taux su-

périeurs et parfois des taux inférieurs à ceux du réseau, mais il y a une forte

progression depuis 2006.

• Le réseau affiche une légère tendance à la hausse depuis 2005.

• La population A au secteur préuniversitaire du CVM obtient des taux

inférieurs à ceux du réseau.

• Le réseau affiche une légère tendance à la baisse.

• Les taux du CVM fluctuent, mais montrent une tendance à la hausse.

• La population B au secteur technique du CVM obtient des taux supérieurs à

ceux du réseau.

• Le réseau affiche une légère tendance à la hausse.

• Les taux du CVM montrent une tendance à la hausse depuis 2005.

• La population B au secteur préuniversitaire du CVM obtient des taux supérieurs

à ceux du réseau, sauf en 2009, où le taux est comparable à celui du réseau.

• Le réseau affiche une légère tendance à la hausse sauf pour 2009.

• Les taux du CVM sont en nette progression jusqu’en 2007.

1 Secteur préuniversitaire (durée prescrite = deux années de formation)

Secteur technique (durée prescrite = trois années de formation)

CVM

RÉSEAU

CVM

RÉSEAU

POPULATION B73

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532004 2005 2006 2007 2008 2009

%

POPULATION A73

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532004 2005 2006 2007 2008 2009

% POPULATION B73

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532004 2005 2006 2007 2008 2009

%


15

L’amélioration des taux de diplomation constitue un enjeu qui sera abordé sous l’angle de la

compréhension du comportement des effectifs étudiants ainsi que des facteurs externes qui influent sur ces

comportements. Alors que les besoins de la société en matière de formation postsecondaire ne cessent d’aug-

menter, il est important pour le Collège de s’attarder à cet enjeu, de mieux comprendre les facteurs qui contri-

buent à son évolution et de mettre en place des moyens pour agir positivement sur le taux de diplomation.

Au-delà de chercher à obtenir une meilleure compréhension des taux de diplomation, il faut aussi tenir compte

des caractéristiques sociodémographiques et socioéconomiques des étudiants d’aujourd’hui. Plusieurs fac-

teurs doivent être considérés, soit la diversité culturelle, l’inclusion des étudiants en situation de handicap, les

besoins de formation tout au long de la vie, la quête d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tous ces

facteurs entraînent une diversification importante des parcours scolaires et conséquemment des besoins des

étudiants. Ainsi, l’offre de services en réussite doit s’adapter à ces nouvelles réalités afin de soutenir

les étudiants adéquatement durant tout leur parcours scolaire.

C’est particulièrement dans le contexte de la diversité des parcours et des multiples champs d’intérêt des

étudiants que le maintien d’un milieu de vie favorisant la réussite prend tout son sens.

D’ailleurs, la réussite éducative et non seulement scolaire représente un concept structurant du plan de

réussite du cégep du Vieux Montréal. Elle englobe toutes les dimensions de la personne. Elle se manifeste par

un processus de maturation identitaire, un développement culturel large et intégré dans des attitudes et des

valeurs, ainsi que par l’acquisition de l’autonomie requise pour se prendre en main dans les divers aspects de

sa vie. Par extension, cette définition nous amène à considérer le milieu de vie comme un lieu où l’étudiant

peut s’engager dans son projet de formation, tout en étant soutenu pendant tout son parcours scolaire et

personnel. À cet égard, plusieurs études ont démontré que les étudiants engagés dans des projets et des

activités connexes à leurs études persévèrent davantage et réussissent mieux.

— L’AMÉLIORATION DES TAUX DE DIPLOMATION

— L’AMÉLIORATION DE L’OFFRE DE SERVICES EN RÉUSSITE

— LE MAINTIEN D’UN MILIEU DE VIE FAVORISANT LA RÉUSSITE

ENJEUX

CONTEXTE ET ENJEUX

16

UNE OFFRE DE FORMATION DE QUALITÉ POUR RÉPONDRE AUX

BESOINS DES ÉLÈVES ET DE LA SOCIÉTÉ

Depuis la réforme de l’enseignement collégial de 1993, les collèges ont développé une expertise reconnue

dans le suivi des programmes d’études, et ce, tant pour les diplômes d’études collégiales que pour les attes-

tations d’études collégiales. Le cégep du Vieux Montréal a précisé, dans ses politiques institutionnelles d’éva-

luation des programmes et d’évaluation des apprentissages, les responsabilités de l’ensemble des intervenants

en favorisant une approche concertée pour le maintien de la qualité de l’enseignement, des programmes et de l’encadrement. Cet enjeu constitue une prémisse importante dans la réalisation

de la mission première du Collège. Des efforts additionnels seront consentis afin d’intensifier la concertation à

l’interne et de multiplier les liens créés par le Collège avec les universités et les organisations du marché du travail.

Plusieurs éléments influencent le développement de l’offre de formation, et les défis sont nombreux en raison

de l’évolution des exigences de plus en plus élevées en matière de qualification de la main-d’œuvre. Au cours

des dernières années, ce sont les emplois exigeant une formation de niveau postsecondaire qui ont connu la

plus forte progression, et cette tendance devrait se maintenir dans les années à venir. Plusieurs secteurs du

marché du travail, qui connaissent une pénurie de main-d’œuvre qualifiée, sont à la recherche de diplômés

issus de formations techniques de l’enseignement collégial. De plus, les caractéristiques de la population étu-

diante évoluent, et il faut les considérer dans la configuration de l’offre de formation. L’utilisation de plus en

plus importante des technologies de l’information et des médias sociaux, les parcours scolaires de plus en plus

diversifiés des étudiants et l’augmentation du nombre d’étudiants issus des communautés culturelles consti-

tuent de nouvelles réalités pour lesquelles le Collège doit améliorer sa capacité de répondre aux besoins de formation.

— LE MAINTIEN DE LA QUALITÉ DE L’ENSEIGNEMENT, DES PROGRAMMES ET DE L’ENCADREMENT

— L’AMÉLIORATION DE LA CAPACITÉ DE RÉPONDRE AUX BESOINS DE FORMATION QUI ÉVOLUENT, NOTAMMENT POUR LES ADULTES ET LES IMMIGRANTS

ENJEUX

CONTEXTE ET ENJEUX


17

Depuis leur création, les cégeps ont largement contribué à améliorer le niveau de scolarisation des jeunes Québécois qui sont aujourd’hui parmi les plus scolarisés au Canada. Or, malgré des résultats pro-bants, les cégeps font régulièrement l’objet de critiques et de re-mises en question. Par ailleurs, certains programmes sont directe-ment remis en cause, notamment sous la pression de divers ordres professionnels.

Ce contexte renforce l’importance de mettre en valeur la formation collégiale et plus particulièrement celle qui est offerte au cégep du Vieux Montréal. Le cégep du Vieux Montréal jouit d’une réputation enviable construite sur des atouts indéniables, comme sa tradition d’excellence et d’innovation, ses créneaux d’expertise et le dynamisme de sa communauté. Il s’agira d’utiliser ces atouts pour renforcer sa présence et son rayonnement.

Très présent dans le développement socioéconomique et culturel de la grande région métropolitaine par sa vaste carte de programmes, le cégep du Vieux Montréal a établi de nombreuses collaborations par la mise en place de stages et de projets d’études réalisés sur le terrain. Plu-sieurs stages à l’étranger ont aussi été mis sur pied dans le cadre d’en-tentes avec des établissements d’enseignement ou des organismes de développement international. D’autres partenariats ont été créés avec divers organismes en raison des mandats particuliers confiés au Collège dans le domaine des métiers d’art, de la danse et de l’intégra-tion des personnes en situation de handicap. Des ententes sont éga-lement issues de la participation du Collège à diverses instances et des projets du Quartier latin. Un partenariat particulier a été conclu avec la Maison Théâtre pour rendre possible la construction d’une deuxième salle de spectacle répondant à certains besoins du Collège.

Il est nécessaire de consolider ces partenariats, tant sur

le plan local qu’international, et d’en créer de nouveaux afin de préserver les retombées positives de ces collaborations pour les étudiants et le personnel du Collège. Le cégep du Vieux Montréal souhaite en outre faire partager et offrir son expertise afin de jouer pleinement son rôle d’acteur social engagé dans le développement de son milieu.

Par ailleurs, le recrutement et le soutien au développement profes-sionnel du personnel constituent des priorités auxquelles le cégep du Vieux Montréal consacre d’importantes ressources depuis plu-sieurs années. Dans certains secteurs, la problématique du recrute-

ment est particulièrement importante. Le renforcement d’un milieu de travail stimulant et propice au développe-ment professionnel revêt une importance stratégique pour les prochaines années afin de favoriser la rétention du personnel et le soutien de son développement professionnel.

Un dernier enjeu fera l’objet d’une attention soutenue. Ainsi, le contexte budgétaire difficile des prochaines années implique-ra un examen rigoureux de l’utilisation des ressources. C’est dans

un contexte de maintien de l’équilibre entre les res-sources disponibles et les projets à réaliser que les défis du prochain plan stratégique devront s’inscrire. Toutefois, le cégep du Vieux Montréal poursuivra ses représentations afin d’ob-tenir les ressources nécessaires à son développement et au maintien de la qualité des services offerts.

— LA MISE EN VALEUR DE LA FORMATION COLLÉGIALE, NOTAMMENT CELLE QUI EST OFFERTE AU CÉGEP DU VIEUX MONTRÉAL

— LA CONSOLIDATION ET LA CRÉATION DE PARTENARIATS

— LE RENFORCEMENT D’UN MILIEU DE TRAVAIL STIMULANT ET PROPICE AU DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

— LE MAINTIEN DE L’ÉQUILIBRE ENTRE LES ESPACES, LES RESSOURCES DISPONIBLES, LES SERVICES À DONNER ET LA CAPACITÉ FINANCIÈRE DU COLLÈGE

ENJEUX

LE RENFORCEMENT DE LA PRÉSENCE ET DU RAYONNEMENT DU CÉGEP DU VIEUX MONTRÉAL

CONTEXTE ET ENJEUX


19

LES ORIENTATIONSSTRATÉGIQUESLe cœur du Plan stratégique 2014-2019 du cégep du Vieux

Montréal réside dans ses trois orientations et ses huit axes

d’intervention. Tout au long des cinq prochaines années,

les plans de travail institutionnels, comme ceux des direc-

tions, des services et des départements s’inscriront dans ces

orientations et ces axes d’intervention et contribueront à leur

réalisation. Quant aux résultats attendus, ils ont pour fonction

de témoigner de l’état de réalisation des objectifs stratégiques

et, à terme, de celle du plan stratégique lui-même.

20

OBJECTIFS STRATÉGIQUES MOYENS RÉSULTATS ATTENDUS

1.1.1 Améliorer notre compréhension des obstacles à la diplomation dans une perspective de réussite éducative

Analyser les données statistiques pour la cohorte A et la cohorte B ainsi que pour certains groupes d’étudiants

La production d’un rapport sur les données statistiques et les obstacles à la diplomation afin de soutenir l’élaboration d’un plan d’action

1.1.2 Mobiliser la communauté pour sou-tenir l’amélioration de la diplomation

Élaborer un plan d’action découlant des analyses faites sur les obstacles à la diplomation

La diffusion et la mise en œuvre du plan d’action sur l’améliora-tion de la diplomation

Sensibiliser les parents et les em-ployeurs aux exigences des études collégiales et à l’importance de l’obtention du diplôme

L’élaboration d’outils pour sensibiliser les parents et les employeurs lors des journées portes ouvertes, de la soirée des parents et des rencontres avec différents regroupements d’em-ployeurs

Célébrer l’obtention des DEC et des AEC

La tenue d’activités pour souligner l’obtention du diplôme

LA MISE EN VALEUR DE L’OBTENTION DU DIPLÔME

ORIENTATION 1

FAVORISER LA RÉUSSITE ÉDUCATIVE DE TOUS LES ÉTUDIANTS

AXE D’INTERVENTION 1.1


21


1.2.1 Élaborer des outils pour documenter le bilan annuel en réussite pour les étudiants des DEC et des AEC à la formation continue

Établir les indicateurs pertinents et la méthodologie appropriée afin de systématiser le suivi de la réussite

L’implantation de tableaux de suivi annuel pour les étudiants des DEC et des AEC à la formation continue

1.2.2 Déterminer les besoins en matière de réussite pour les étudiants de la formation continue

À partir des indicateurs et des problématiques, élaborer un plan d’action

La diffusion et la mise en œuvre du plan d’action

1.2.3 Soutenir les étudiants ayant des besoins particuliers

Élaborer des projets d’aide à la réussite et des mesures de soutien

L’expérimentation de nouveaux projets et de nouvelles mesures de soutien

LA CRÉATION D’ACTIVITÉS FAVORISANT LA RÉUSSITE DANS LES PROGRAMMES DE DEC ET D’AEC À LA FORMATION CONTINUE


ENJEUX : - L’AMÉLIORATION DES TAUX DE DIPLOMATION - L’AMÉLIORATION DE L’OFFRE DE SERVICE EN RÉUSSITE - LE MAINTIEN D’UN MILIEU DE VIE FAVORISANT LA RÉUSSITE

22

FAVORISER LA RÉUSSITE ÉDUCATIVE DE TOUS LES ÉTUDIANTS

L’INTERVENTION PÉDAGOGIQUE COMME FACTEUR DE RÉUSSITE


1.3.1 Améliorer notre compréhension des facteurs liés à la réussite

Procéder annuellement à un appel de projets de recherche et soute-nir les chercheurs

Le soutien d’au moins deux recherches sur la réussite

1.3.2 Améliorer les mesures d’encadre-ment de l’étudiant, et ce, tant dans la classe qu’à l’extérieur de celle-ci

Proposer un nouveau modèle associant tous les intervenants au suivi des étudiants à risque ou présentant des problèmes de réussite

L’actualisation du Règlement sur la réussite dans une perspective de prévention plutôt que de sanction de l’échec

Proposer des mesures pour répondre aux nouveaux besoins des étudiants

La réalisation de projets d’encadrement des étudiants

1.3.3 Utiliser l’aménagement physique et l’organisation du temps comme moyens de soutien aux échanges entre les enseignants et les étudiants

Améliorer l’environnement phy-sique réservé à l’apprentissage

La réalisation de projets d’aménagement

Offrir des outils en soutien à l’encadrement pédagogique

La production d’outils de gestion du temps

1.3.4 Expérimenter différentes approches pédagogiques et soutenir l’utilisation des TIC

Soutenir des projets pédagogiques novateurs

L’allocation d’au moins 0,40 ETC annuellement

1.3.5 Mettre en place des communautés de pratiques sur les approches pédagogiques innovantes

Offrir des plateformes d’échanges sur les approches pédagogiques innovantes et les applications technologiques en pédagogie

La mise en place d’au moins une plateforme d’échanges

ORIENTATION 1



23

UN MILIEU D’APPRENTISSAGE RICHE ET STIMULANT


1.4.1 Soutenir les activités péripédagogiques et parascolaires comme moyens de consolider les apprentissages

Créer des alliances entre les services aux étudiants et les programmes d’études

L’implantation d’au moins un modèle d’animation pour les secteurs des sports, du commu-nautaire et de l’environnement

Mieux répondre aux attentes et aux besoins des étudiants

La mise en place de mécanismes d’évaluation de la satisfaction des étudiants à l’égard des activités

1.4.2 Encourager la persévérance scolaire

Soutenir de nouveaux projets favorisant l’engagement étudiant et consolider les projets existants

La tenue d’activités de recon-naissance de l’engagement social, humanitaire et environ-nemental des étudiants dans le milieu

Consolider et mettre en place des projets pour les étudiants ayant des conditions particulières d’études, comme les parents étudiants, les étudiants vivant une situation financière précaire, etc.

L’élaboration et l’expérimenta-tion de projets

1.4.3 Améliorer les conditions d’études des étudiants

Offrir un environnement stimulant et adapté pour les études et la réalisation de travaux

La bonification de l’offre de ser-vices à la bibliothèque en fonc-tion des nouveaux besoins des étudiants et des programmes d’études

L’ajout de salles pour le travail collaboratif pour les étudiants à la bibliothèque


ENJEUX : - L’AMÉLIORATION DES TAUX DE DIPLOMATION - L’AMÉLIORATION DE L’OFFRE DE SERVICE EN RÉUSSITE - LE MAINTIEN D’UN MILIEU DE VIE FAVORISANT LA RÉUSSITE

24

MAINTENIR UNE OFFRE DE FORMATION DE QUALITÉ VISANT LE DÉVELOPPEMENT INTÉGRAL DE LA PERSONNE ET RÉPONDANT AUX BESOINS DE FORMATION QUI ÉVOLUENT

ORIENTATION 2

LE SOUTIEN À L’ÉLABORATION, À L’ACTUALISATION ET À LA MISE EN ŒUVRE DES PROGRAMMES


2.1.1 Actualiser les programmes d’études

Réviser et développer nos outils d’actualisation et de suivi des programmes

La révision de la Politique d’évaluation des programmes d’études en vue d’alléger les processus de suivi des pro-grammes

2.1.2 Adapter l’offre de programmes aux besoins des étudiants et de la société

Assurer une veille sur les besoins de formation et actualiser la carte de programmes

L’offre de nouveaux programmes d’AEC et de DEC

2.1.3 Agir sur la qualité et sur l’accessibilité de la formation grâce à des projets innovants

Développer de nouveaux formats de formation

L’implantation d’une offre en reconnaissance des acquis

Le développement de projets en entrepreneuriat

L’exploration de la possibilité d’implanter une cli-nique-école pour le programme de Soins infirmiers

L’implantation de l’apprentissage assisté par mannequins simulateurs haute-fidélité en Soins infirmiers

L’élaboration d’une offre de formation en ligne

2.1.4 Soutenir la recherche et l’innovation

Soutenir le développe-ment d’une culture de la recherche et favoriser l’émergence de projets de recherche

Le développement d’outils pour soutenir les chercheurs dans leurs démarches pour l’obtention de subventions

L’adoption d’une politique sur la propriété intellectuelle

Intégrer les étudiants à des projets de recherche

La réalisation de deux projets impliquant des étu-diants-chercheurs



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ENJEUX : - LE MAINTIEN DE LA QUALITÉ DE L’ENSEIGNEMENT, DES PROGRAMMES ET DE L’ENCADREMENT - L’AMÉLIORATION DE LA CAPACITÉ DE RÉPONDRE AUX BESOINS DE FORMATION QUI ÉVOLUENT, NOTAMMENT POUR LES ADULTES ET LES IMMIGRANTS

LE DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE CONCERTÉE À L’ENSEIGNEMENT RÉGULIER ET À LA FORMATION CONTINUE


2.2.1 Actualiser et harmoniser les pratiques en matière d’évaluation des apprentis-sages et de suivi des programmes

Mettre à jour les processus qui concernent la Politique insti-tutionnelle d’évaluation des apprentissages et la Politique institutionnelle d’évaluation des programmes

L’actualisation des pratiques se rap-portant aux modalités de la Politique institutionnelle d’évaluation des apprentissages révisée

L’actualisation des pratiques relatives aux modalités de la Politique institutionnelle d’évaluation des programmes révisée

2.2.2 Soutenir le développement des colla-borations entre les départements et le Service de la formation continue et aux entreprises

Mettre en place des modalités de concertation

L’exploration de modalités dans le cadre de projets impliquant des départements


26

LE MAINTIEN D’UN MILIEU DE VIE ET DE TRAVAIL DYNAMIQUE ET ATTRAYANT


3.1.1 Offrir un environnement propice au développement intégral de la personne

Soutenir l’insertion du personnel et son développement professionnel

La mise en place d’un programme d’accueil et d’insertion du personnel

La mise en place d’un programme de développement continu des compétences

Développer une culture de santé et de sécurité au travail

La réalisation de toutes les étapes prévues au plan d’action du Collège tel qu’il a été déposé à la Commission de la santé et de la sécurité au travail

Favoriser une meilleure maîtrise de la langue française par les étudiants et les membres du personnel

La révision de la Politique de valorisation du français

La création et la mise en œuvre d’un plan d’action

Favoriser l’adoption de saines habitudes de vie

L’élaboration d’un cadre de fonctionnement pour la promotion de la santé et de saines habitudes de vie

3.1.2 Offrir des espaces adéquats aux activités

Mettre en œuvre le plan directeur des aménagements actualisé

La réalisation d’un projet de construction d’une salle multifonctionnelle de 200 places

Les projets d’amélioration des espaces pour les enseignants

L’évaluation de la possibilité d’un agrandissement du collège afin de regrouper les sites extérieurs de formation et d’améliorer les installations d’animation étudiante

3.1.3 Agir pour soutenir le financement nécessaire à la mise en œuvre du plan stratégique

Mener les actions requises pour faire valoir les besoins financiers du Collège

Les représentations relatives au sous-financement du réseau des collèges et aux modifications des modèles de financement

Optimiser l’utilisation des ressources finan-cières du Collège

L’utilisation optimale des mécanismes d’allocation, de contrôle et de suivi de ressources

ORIENTATION 3POSITIONNER LE COLLÈGE COMME UN LEADER DANS LE MONDE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR



27

LA PRÉSENCE DU CÉGEP DU VIEUX MONTRÉAL DANS LE MILIEU ET DANS LE MONDE

ENJEUX : - LA MISE EN VALEUR DE LA FORMATION COLLÉGIALE, NOTAMMENT CELLE QUI EST OFFERTE AU CÉGEP DU VIEUX MONTRÉAL - LA CONSOLIDATION ET LA CRÉATION DE PARTENARIATS - LE RENFORCEMENT D’UN MILIEU DE TRAVAIL STIMULANT ET PROPICE AU DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL - LE MAINTIEN DE L’ÉQUILIBRE ENTRE LES ESPACES, LES RESSOURCES DISPONIBLES, LES SERVICES À DONNER ET LA CAPACITÉ FINANCIÈRE DU COLLÈGE


3.2.1 Faire valoir la formation collé-giale et plus particulièrement celle qui est offerte au cégep du Vieux Montréal

Mieux faire connaître la qualité de la forma-tion offerte au cégep du Vieux Montréal

La mise en valeur de l’expertise des enseignants du Collège

La mise en valeur des réalisations des étudiants

Soutenir et promouvoir nos programmes d’études et mettre en valeur l’importance de la formation générale

L’amélioration constante de nos actions en recrutement

Le maintien d’une veille sur les enjeux propres à cer-tains programmes d’études

L’application de moyens visant à mettre en valeur la formation générale

3.2.2 Contribuer au développement du Quartier latin et du Quartier de l’innovation

Participer à la mise en lumière des façades du Quartier des spectacles

La production d’une œuvre maison par année

Participer à la mise en œuvre du Programme particulier d’urbanisme du Quartier latin

La participation à la revitalisation et à la sécurisation des rues Ontario et Sanguinet

Participer au développement du Quartier de l’innovation en collaboration avec le Collège Dawson et l’École de technologie supérieure

L’analyse de la faisabilité de la mise en place d’un incubateur en entrepreneuriat coopératif

3.2.3 Soutenir les partenariats péda-gogiques établis par les dépar-tements et par les services

Mettre en commun les bonnes pratiques existantes

La mise en place d’un mécanisme de coordination per-mettant de centraliser l’information sur les partenariats

Augmenter le nombre de partenariats avec des universités et d’autres organisations

La signature de nouveaux protocoles de partenariats

3.2.4 Favoriser le partage de notre expertise à l’international

Soutenir la création et le développement de projets

La consolidation des partenariats existants avec les pays de l’Afrique francophone

L’offre de formations sur mesure

Assurer la cohérence des actions prévues dans la Politique internationale

La mise en place d’un comité de coordination permet-tant d’assurer le suivi de la Politique internationale



3.1.1 Offrir un environnement propice au développement intégral de la personne

Soutenir l’insertion du personnel et son développement professionnel

La mise en place d’un programme d’accueil et d’insertion du personnel

La mise en place d’un programme de développement continu des compétences

Développer une culture de santé et de sécurité au travail

La réalisation de toutes les étapes prévues au plan d’action du Collège tel qu’il a été déposé à la Commission de la santé et de la sécurité au travail

Favoriser une meilleure maîtrise de la langue française par les étudiants et les membres du personnel

La révision de la Politique de valorisation du français

La création et la mise en œuvre d’un plan d’action

Favoriser l’adoption de saines habitudes de vie

L’élaboration d’un cadre de fonctionnement pour la promotion de la santé et de saines habitudes de vie

3.1.2 Offrir des espaces adéquats aux activités

Mettre en œuvre le plan directeur des aménagements actualisé

La réalisation d’un projet de construction d’une salle multifonctionnelle de 200 places

Les projets d’amélioration des espaces pour les enseignants

L’évaluation de la possibilité d’un agrandissement du collège afin de regrouper les sites extérieurs de formation et d’améliorer les installations d’animation étudiante

3.1.3 Agir pour soutenir le financement nécessaire à la mise en œuvre du plan stratégique

Mener les actions requises pour faire valoir les besoins financiers du Collège

Les représentations relatives au sous-financement du réseau des collèges et aux modifications des modèles de financement

Optimiser l’utilisation des ressources finan-cières du Collège

L’utilisation optimale des mécanismes d’allocation, de contrôle et de suivi de ressources

REMERCIEMENTSLa planification stratégique 2014-2019 du cégep du Vieux Montréal est le fruit d’une réflexion collective à

laquelle a été convié l’ensemble de notre communauté. Je tiens à remercier les membres du personnel,

les services et départements ainsi que les membres du conseil d’administration qui ont participé à des

rencontres de consultation ou qui ont transmis un avis.

La collaboration des membres du comité consultatif a été essentielle à la préparation de ce plan straté-

gique, tout comme la contribution du conseil de direction et du personnel d’encadrement. Je remercie

également mesdames Nathalie Giguère et Mylène Boisclair pour leur travail au sein du comité d’élabora-

tion. Je tiens finalement à mentionner la contribution de mesdames Guylaine Desbiens et Loreto Garrido

aux diverses étapes de réalisation de ce document de même que celle de mesdames Mélanie Casavant et

Marilyn Faucher qui en ont assuré la mise en page.

Murielle Lanciault

Directrice générale du cégep du Vieux Montréal

Le conseil d’administration adopte le plan stratégique. La direction générale voit à la mise en œuvre du plan et en informe le

conseil d’administration.

La responsabilité de la direction générale, quant à la mise en œuvre du plan stratégique, est partagée avec le conseil de direc-

tion et tous les responsables chargés de préparer des plans de travail annuels relativement au plan stratégique.

La direction générale consulte le comité consultatif sur la révision annuelle et l’actualisation, au besoin, du plan stratégique,

et ce, en conformité avec les dispositions de la loi. Le comité consultatif est composé de représentants des étudiants et des

différentes catégories d’employés.

LA RÉVISION ANNUELLE SELON UN PROCESSUS DE PLANIFICATION ET D’ÉVALUATION

Chaque année, les directions, les services, les départements, les comités et les autres instances institutionnelles du Collège

préparent des plans de travail contribuant à la réalisation du plan stratégique et dressent les bilans de ces plans.

Ce processus, basé sur une concertation de tous les acteurs impliqués, comprend deux étapes :

a) Dans le respect des ressources disponibles, la préparation des plans de travail débute en mai pour l’année scolaire suivante.

À la mi-septembre, ces plans sont tous terminés et approuvés par les instances appropriées. Le plan de travail institutionnel

est adopté par le conseil d’administration et rendu accessible à la communauté collégiale. Ce plan de travail ainsi que ceux

du conseil de direction et des services sont préparés selon un même format général qui permet d’établir les liens avec le plan

stratégique, de préciser des résultats attendus, de fixer des échéances et de désigner des responsables et des partenaires ;

b) Les bilans des plans de travail sont réalisés par chaque instance avant de préparer les nouveaux plans de travail annuels. À la

mi-septembre, les bilans sont remis aux instances appropriées en même temps que les nouveaux plans de travail. Le bilan du

plan de travail institutionnel est déposé au conseil d’administration et rendu accessible à la communauté collégiale. Ce bilan

sert, entre autres choses, à préparer le rapport annuel d’activités du Collège en conformité avec les dispositions de la loi.

L’ACTUALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE

Comme le prévoit la loi, le Collège pourra actualiser le plan en cours de réalisation. Il est entendu qu’une telle actualisation

portera sur des éléments essentiels du plan, c’est-à-dire sur les enjeux, les orientations, les axes d’intervention, les objectifs

stratégiques et les résultats attendus. S’il y a lieu de modifier, d’ajouter ou de supprimer un de ces éléments, la direction géné-

rale, après avoir pris conseil auprès du comité consultatif, soumet la proposition d’actualisation à l’avis de la commission des

études et à l’approbation du conseil d’administration.

LA MISE EN ŒUVRE

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PLAN STRATÉGIQUE

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Publication de la Direction des communications et des affaires corporativesCégep du Vieux Montréal255, rue Ontario Est, Montréal (Québec) H2X 1X6

Le plan stratégique est disponible sur le site Web du collège à l’adresse suivante : cvm.qc.ca/planstrategiqueDépôt légal – BAnQISBN – 978-2-921100-64-9

plan stratÉgique · dépôt légal – banq isbn – 978-2-921100-64-9. remerciements ... du...

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