plan estratégico sector maderas y muebles mendoza -...

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Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Serviciosidits

iditsInstituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Servicios

2006

Plan EstratégicoSector Maderas y Muebles

Mendoza

www.idits.org.ar

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Autoridades IDITS

Comisión Directiva: Presidente: Ing. Eduardo Fabre

Vice-Presidente: Ing. Laura MonteroSecretario: Sr. Roberto Montepeluso

Prosecretario: Sr. Rodolfo MartínTesorero: Ing. Ernesto Chediack

Protesorero: Sr. Julio Totero

Vocales: Ing. José Cohen - Lic. Alfredo Aciar

Sra. Andrea Escorihuela - Sr. Daniel GentiliIng. Vicente Lombardozzi

Suplentes: Ing. Arturo Somoza - Sr. Ricardo Bottino Ing. Daniel Ros - Ing. Fernando Casucci Lic. Elba Muller - Lic. Luis Miranda Gei

Sra. Eloisa Fábrega - Sr. Alberto Quiroga

Gerente General: Lic. Carlos DAPARO

Subgerente del Área de Investigación y Desarrollo de Información:

Ing. Gabriela FRETES

Redacción y Contenidos:Adriana MONTAGNO

Colaboración:MINISTERIO DE ECONOMÍA

ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE LA MA-DERA Y AFINES - ADEMA

Facultad de Ciencias Agrarias. UNCuyo

AGRADECIMIENTOS:A todos los empresarios/as de la industria de la madera de nuestra provincia, docen-tes e investigadores que nos brindaron su valioso tiempo, conocimiento y compartieron sus ideas para ayudarnos a la comprensión y proyección del sector, dedicamos este trabajo, como prueba de que el esfuerzo compartido ayuda a concretar los sueños.

El Sector de la Madera y Muebles posee en Men-doza un importante entramado de PyMES, con mucha vocación de trabajo y con un sueño; la de fortalecer e insertar local e internacio-nalmente su polo industrial.

En la premisa de que cada realidad industrial es única e irrepetible, observamos que el sector Madera y Muebles en esencia, responde a una identidad particular; es bajo esa concepción, que fue analizada por nuestros técnicos.

El Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles surge como una necesidad de generar una política estratégica sólida, con proyección competitiva a mediano y largo plazo. Pretende brindar una mirada creíble, basada en el análisis de la realidad de este sector, persiguiendo como propósito fundamental el aumento de la productividad y la competitividad de la industria local.

En este trabajo no sólo se intenta reflejar el diagnós-tico del sector, sino ahondar en algunas alternativas proyectivas; en suma, estrategias para lograr una industria más competitiva. Para ello, será necesa-rio promover la asociatividad, la capacitación, la productividad, el diseño, la calidad, la incorporación de tecnología, etc. y sellar el compromiso con cada uno de los actores territoriales pertenecientes al sector.

El proceso de Planificación Estratégica es algo ex-tremadamente serio, supone abordar un cambio que no tiene marcha atrás, participación, liderazgo, rigor, respeto, transparencia, ausencia de agendas ocultas, etc. Por todo ello, desde el IDITS consi-deramos esta metodología como una excelente oportunidad para lograr la integración provincial del sector Madera y Muebles.

Si los protagonistas del sector ven en este docu-mento un fiel reflejo de sus necesidades y una proyección interesante de su futuro, habremos cumplido en parte con nuestro objetivo.

Por último, nuestro agradecimiento a las autoridades del Ministerio de Economía que nos encomendaron esta tarea y aportaron su apoyo categórico.

Lic. Carlos Daparo Gerente General - IDITS

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ÍNDICEPlan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De La Provincia De Mendoza .........7Síntesis Ejecutiva ..........................................................................................................7Panorama Nacional ........................................................................................................8Segmento De Muebles: ..................................................................................................8Segmento Madera .........................................................................................................9

I. Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De La Provincia De Mendoza .......10I.1 Introducción Al Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De Mendoza ....................12I.1.1 Planificación Estratégica .........................................................................................121.1.2 La Dinámica Del Proceso De La Planificación Estratégica ............................................13I.2 Visión Y Misión Del Sector Madera Y Muebles ..............................................................141.3 Plan Estratégico De La Industria De La Madera Y Muebles. Objetivo. .............................14I.4 Metodología De Trabajo: ...........................................................................................14I.4.1 Fase De Diagnóstico ..............................................................................................15I.4.2 Fase De Definición De Objetivos Y Lineamientos Estratégicos ......................................15I.4.3 Fase De Definición De Objetivos Y Lineamientos Estratégicos Por Ámbito De Negocio .........................................................................15I.4.4 Lanzamiento Del Plan Estratégico ............................................................................15I.4.5 Ejecución Del Plan Estratégico De La Industria De La Madera .....................................16I.4.5.1 Objetivos Del Odes: ............................................................................................17I.4.5.2 Composición Del Odes: ........................................................................................17I.4.5.3 Funciones Del Odes: ...........................................................................................17

II.Ámbitos De Negocios Identificados En El Sector Madera Y Muebles ...................18II.1 Descripción Del Sector Maderero De Mendoza: ...........................................................18II .1.1 Actividades Que Componen El Sector Madera Y Muebles ..........................................19II.1.2 Subsectores Y Ámbitos De Negocios Para El Sector Madera Y Muebles ........................20II.1.3 Plan De Acción 2004/07 Del Foro Nacional De Competitividad De La Madera Y Muebles .......................................................................................21II. 2 Ámbitos De Negocios.............................................................................................22Ámbito De Negocio 1:Sector Madera Aserrada, Envases Y Embalajes ..................................22Ámbito De Negocio 2:Madera Estructural Y De Obra ..........................................................23Ámbito De Negocio 3:Muebles ........................................................................................24

III. Competitividad: ..................................................................................................26III.1 Antecedentes .......................................................................................................26III.2 Análisis Foda ........................................................................................................26III.2.1 Subsector Forestal: .............................................................................................27III.2.2 Subsector Industrial: ...........................................................................................30III.3 Competitividad Del Sector .......................................................................................32III.3.1 Estructura Estrategia Y Rivalidad: ..........................................................................33III.3.2 Condiciones De Los Factores: ...............................................................................33III.3.3 Condiciones De La Demanda: ...............................................................................33III.3.4 Industrias Relacionadas Y Servicios De Apoyo: .......................................................34III.3.5 Gobierno: ...........................................................................................................35III.4 Principales Inconvenientes Del Sector Maderas Y Muebles De Mendoza ........................36

IV. Estrategias De Acción ..........................................................................................37IV.1 Estrategias Estructurales: .......................................................................................38IV.2 Estrategias Sectoriales .............................................................................................39Ámbito De Negocio 1:Madera Aserrada, Envases Y Embalajes ............................................40Ámbito De Negocio 2:Madera Estructural Y De Obra ..........................................................45Ámbito De Negocio 3:Muebles Y Aberturas .......................................................................48

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PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR MADERA Y MUEBLESDE LA PROVINCIA DE MENDOZA

SINTESIS EJECUTIVA

El proceso de reflexión y análisis que ha dado lugar a este Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles, se inició en 2004 mediante el Foro que reunió a los diversos actores del sector. El análisis de esa información fue volcado en el Primer Informe del Sector, compilación y de-sarrollo de temas críticos, brindando inclusive una aproximación al proceso de planificación estratégica.

En una segunda instancia se dio inicio a la planificación estratégica propiamente dicha; es decir, la toma de decisiones hoy acerca de acciones futuras que faciliten el logro de los objetivos o metas derivadas de la visión. Para tomar las decisiones adecuadas, es necesaria una visión, o sea una idea clara del destino al cual el Sector Madera y Muebles desea llegar. Por lo tanto, en el Primer Capítulo se hace referencia a un marco más conceptual y metodológico; se pretende con ello ubicar al lector en el contexto abordado en esta oportunidad.

En los Capítulos dos y tres se hace referencia a la caracterización del sector, a la composición de la cadena productiva y subsectores y a los ámbitos de negocio definidos. Posteriormente, se realiza el análisis de Competitividad del Sector utilizando dos herramientas: el análisis FODA y el Diamante de Porter.

En el Capítulo cuatro se diagraman las estrategias para cada uno de los ámbitos de negocio. A partir del análisis competitivo del sector se pretende sugerir los lineamientos básicos para orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir de modo de desarrollar condiciones que permitan lograr una “competitividad real”.

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Es indudable, las cifras muestran un panorama positivo para el sector a nivel nacional, no obstante ello aún dista bastante para constituirse en un verdadero complejo maduro, segura-mente el mismo se logrará cuando se lleve a cabo un verdadero proceso de sinergias, entre los diversos actores de la cadena productiva.

La cadena del sector madera y muebles a nivel nacional está constituida centralmente por tres subsistemas:

· madera y sus manufacturas, · pasta y papel,· muebles de madera.

Segmento de Muebles:

En el segmento de muebles en nuestro país hay una fuerte atomización de la producción, sin especialización por líneas de productos, en un mercado interno acotado. Esta situación no se reitera en Mendoza, quizás es una de las razones por la cual la provincia ha podido posicio-narse competitivamente tanto a nivel nacional como internacionalmente; la especialización de algunas empresas han constituido la diferencia (placas, muebles de oficina).

En el segmento muebles el 68% son de madera, el 6% corresponde a tapicería, el 14% muebles de metal y plástico y un 12% colchones y sommiers1 .

Los muebles exhiben una producción estancada o en declive. Argentina exporta menos del 1% del comercio mundial de muebles (sus ventas están destinadas exclusivamente al mercado interno). La estructura de la industria del mueble en Argentina está caracterizada por un nivel de requerimiento medio de capital, las empresas son mayoritariamente pymes, con una baja concentración y las exportaciones alcanzan los 46 millones de dólares (2005). Las provincias de Buenos Aires (San Martín, Luis Guillén, Monte Grande, Tigre/San Fernando), Santa Fé (Ca-

PANORAMA NACIONAL

A partir del 2002, se produjo en nues-tro país un fuerte cambio estructural caracterizado por un agravamiento del desequilibrio macroeconómico provocador de un profundo proceso de desconfianza, esto sumado a otras consecuencias afectaron el mercado sensiblemente.

Como bien puede observarse en el siguiente gráfico, las importaciones disminuyeron notablemente del 2001 al 2002. Por otro lado, se puede visualizar que el intercambio comercial ha crecido cerca de u$s 60 millones (2004/2005).

Intercambio Comercial Sector Madera y Muebles

(en u$s)

200020012002200320042005

Exportaciones

115.704.35494.390.637161.853.828226.023.087314.541.289321.430.844

Importaciones

263.553.658198.319.20529.502.49161.651.794107.390.739160.915.180

Exp+Imp

379.258.012292.709.842191.356.119287.674.881421.932.028482.346.024

Fuente:FAIMA, 2005

1 Fuente: Asociación Argentina de Ingenieros Químicos, AAIQ-Portal de Noticias

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2 INTI. Economía Industrial; POTENCIAL DEL COMPLEJO MADERERO ARGENTINO. Documentos de trabajo Número 2- noviembre 2005

ñada de Gómez, Rosario, y Esperanza) y Córdoba (San Francisco, Colazo y Villa del Rosario), concentran el 67% de la producción nacional.

Los fabricantes de muebles de madera comenzaron a agruparse en consorcios exportadores. En Argentina hay unas 2.640 empresas con 19.000 empleados, que facturan $ 1.400 millones anuales, según datos de FAIMA, la Federación que nuclea a 24 cámaras empresarias del sector maderero y del mueble. En 2004, las ventas crecieron un 18% (una mejora que se sumó a la del 35% en 2003), impulsadas por el auge de la construcción y la recuperación económica.

Segmento Madera

La industrialización de la madera por provincia presenta localizaciones diferentes: la industria de la primera transformación (madera aserrada, tableros) y de la segunda transformación (remanufacturas) se asienta preponderantemente en las cercanías de los recursos forestales debido a economías de localización asociadas a los costos de transporte, mientras que los esla-bones más avanzados en la cadena de valor, en especial los de consumo final como muebles, se instalan cerca de centros de consumo ( Buenos Aires, Santa Fé, Córdoba, Mendoza), que por cierto cuentan con mayores ingresos per cápita y mayor disponibilidad de mano de obra2 .

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1. PLAN ESTRATEGICO DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES DE LA PROVINCIA DE MENDOZA

Las industrias de base forestal de Mendoza ocupan un espacio importante dentro del contexto general de la provincia. Si bien en la provincia no existe producción forestal significativa, la definida orientación hacia los mercados consumidores de la industria ha derivado en la gene-ración de un auténtico polo productivo de la madera y los muebles.

En Mendoza se conjugan dos elementos que favo-recen esta realidad: por un lado, la existencia de mercados bien definidos para la comercialización de productos derivados de la madera: construc-ción, muebles, envases de madera. Por otro lado, una tradición originada en lo artesanal, producto de la experiencia de emprendedores de origen italiano y otros países europeos, que devino en el desarrollo de una industria incipiente aunque en escalas discretas.

La rama madera y muebles aporta el 2,8% del PBG generado por el Sector de la Industria Ma-nufacturera. Si bien en el año 2005 todas las ramas que componen la Industria Manufacturera registraron aumentos en el PBG respecto al año anterior, la Fabricación de Muebles y Partes de Muebles registró el mayor crecimiento, del 11,6%, mientras que la rama Madera y Pro-ductos de Madera registró un crecimiento del 9,2%. Para el año 2006 se pronostican creci-mientos similares.

En la actualidad, según la base datos del IDITS el número de establecimientos industriales madereros registrados en la provincia asciende aproximadamente a 350, los que ocupan aproximadamente 2.900 personas. Su localización geográfica se representa en los mapas correspondientes a los oasis de la Provincia de Mendoza, notándose la mayor concentración en el Gran Mendoza.

Motiva la elaboración del Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles, la siguiente situación contextual:

El sector presenta condiciones relevantes dentro de la industria local como para merecer una atención particular.La Cadena Productiva sectorial lo posiciona en puestos de interés.El sector es un proveedor indispensable en la Actividad de la Construcción, junto a la cual comparte en gran medida los destinos y vaivenes económicos.Se vincula con la actividad agrícola y, con el comercio, que distribuye sus productos a los consumidores finales.La participación dentro de las cadenas productivas de la provincia, unida al tamaño relativo importante que ocupa el sector respecto de otras plazas nacionales.

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I. 1. Introducción al Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles de Mendoza

El PEMyM de la Provincia de Mendoza es una iniciativa que apunta al desarrollo de dicha industria sobre bases participativas, consolidando la articulación existente entre los sectores público y privado.

Esta herramienta, pretende a su vez actuar como un modelo de planificación y gestión, basado en la apertura hacia la industria y la innovación metodológica. Es por ello que, la participación de la comunidad es un elemento prioritario, reconociendo que la planificación no debe ser una tarea exclusiva del Gobierno Provincial.

Se pretende que este Plan Estratégico se convierta en patrimonio del sector desde el cual sea posible orientar su futuro, basado en las premisas fundamentales de igualdad de oportuni-dades, posibilidades de mejora de la competitividad empresaria, sustentabilidad ambiental y crecimiento económico.

Esta programación de futuro se plasma en un documento de consenso, donde se concretan las grandes decisiones que orientarán la marcha del Sector hacia metas de excelencia. Por otro lado, intentará exponer las tendencias de cambio más importantes y previsibles en el entorno futuro de la industria en la provincia.

I.1.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los prin-cipales problemas y oportunidades del Sector y las relaciones de éste con su entorno. Se pretende con ello:

Analizar las tendencias de evolución posibles del Sector.Establecer objetivos estratégicos definiendo las metas a conseguir.Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que permitirán verificar los resultados de la evolución.Definir las reglas de adaptación que nos permitirán cambiar de estrategia a lo largo de todo el proceso.

Por lo tanto, el Plan Estratégico:

Considera a la participación de la comunidad industrial como un elemento prioritario en la gestión del desarrollo y en la identificación de los ejes centrales de la planificación.Se legitima en el compromiso y la acción del propio Sector Maderero, co-responsable de las decisiones a tomar y de sus consecuencias.Opera sobre un análisis de la realidad basado en datos cualitativos y cuantitativos, que permiten la definición y priorización de las líneas estratégicas. Permite concentrar recursos y esfuerzos de los distintos niveles del gobierno y de la comu-nidad, en aquellas cuestiones que son estructurales y transformadoras. Asume que el alto grado de dinamismo de los actuales escenarios exige propuestas flexi-bles a los cambios y movimientos en el tiempo, de acuerdo con las condiciones políticas y sociales de desarrollo.Reconoce y evalúa las fortalezas y oportunidades que puedan presentarse para el sector, como así también el análisis de sus debilidades y amenazas.

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1.1.2 La dinámica del proceso de la planificación estratégica

Cada elemento del marco conceptual de la planificación estratégica es un ingrediente esencial para el proceso global de la misma. La creación y desarrollo de cada elemento es el resultado de una serie de procesos que dependen del desarrollo de ciertas capacidades. Por ejemplo, la creación de una visión sectorial compartida es un elemento principal del proceso de planificación estratégica; también es el resultado de una serie de procesos que tienen que ver con activida-des tales como la consulta, la aclaración de valores, principios e ideales, la toma colectiva de decisiones sobre el futuro deseado y la definición de la visión.

Una vez que se establece la visión compartida, se torna en una fuerza activa que interactúa con los otros dos elementos claves: la comprensión amplia del ambiente externo y el ambien-te interno basada en el análisis contextual y un marco conceptual consistente del proceso de desarrollo.

A medida que los elementos se desarrollan en forma paralela unos a otros, interactúan constan-temente y se modifican en cierto grado. La interacción entre los elementos pone en movimiento una dinámica estructural que genera estrategias que son apropiadas y efectivas para guiar el proceso creativo del diseño de proyectos.

Lo que hace que la planificación sea estratégica es precisamente el poder encontrar la forma

Las estrategias surgen de las áreas en que existe una intersección de los tres elementos

VISION/MISION

MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE DESARROLLO

ANALISISCONTEXTUAL

Estrategias

El proceso de planificación estratégica no termina sólo en el plan elaborado. Una vez que el sector ha logrado cierto dominio del marco conceptual, de la visión y del análisis contextual, estos elementos influyen en su forma de pensar y todos sus planes tienden a ser, en cierto grado estratégicos. Por eso, los resultados del proceso de planificación estratégica no consisten sólo en el plan elaborado, sino en el desarrollo de la capacidad de pensar estratégicamente por parte de los miembros del sector y los demás miembros del equipo de planificación estratégica. Es muy difícil lograr un dominio completo del marco conceptual del proceso de desarrollo, de la visión y del análisis contextual. Por eso; después de desarrollar una comprensión inicial de estos tres elementos por medio de la participación en el proceso de la planificación estratégica, los actores principales no deberían con-formarse con ella, sino tratar de desarrollar una actitud de aprendizaje.

Este proceso continuo de aprendizaje puede ser alimentado por medio de la lectura, por la aplicación de técnicas de investigación participativa en la comunidad, escuchando charlas de “expertos”, la reflexión sobre todo lo que uno escucha, lee y hace. De esta manera, el marco conceptual evoluciona gradualmente y se vuelve más completo y consistente.

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Lo que hace que una planificación sea estratégica es precisamente, en-contrar la forma en que se encajan los tres elementos claves de la plani-

I.2. Visión y Misión del Sector Madera y Muebles

VISIÓN Y MISIÓN DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES

VISIÓN Conformar un polo industrial maderero reconocido a nivel nacional con características de excelencia, orientado a la producción con alto valor agregado.

MISIÓNAlcanzar condiciones competitivas para integrar eficientemente el sistema productivo, mediante la incorporación de tecnologías innovadoras, la especialización productiva, la permanente capacitación de los recursos humanos, técnicos y empresarios.

Producir bienes y brindar servicios con elevado valor agregado y reconocidos por su calidad.

1.3. Plan Estratégico de la Industria de la Madera y Muebles. Objetivo

La Planificación Estratégica en la Industria de la Madera y los Muebles debe facilitar el consenso y alcanzar posiciones comunes en temas cruciales. El objetivo propuesto es el siguiente:

Promover el desarrollo del Sector Madera y Muebles a partir de una política industrial y sectorial concertada con el ámbito privado, cuyo propósito central sea alcanzar el incremento de la productividad de las industrias madereras locales, expresado en una mejora sostenida de su producción, la generación de empleo productivo y sostenible, la incorporación e innovación tecnológicas y la internacionalización de sus productos y servicios.

I.4.Metodología de trabajo

En la formulación del Plan Estratégico se conjugan el análisis y la investigación con la partici-pación activa de las instituciones locales.

La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los princi-pales problemas y oportunidades del Sector y las relaciones de éste con su entorno.

Esta metodología de trabajo requiere:

Establecer una visión de futuro orientadora de toda la acción de las empresas en el entorno o mercado donde compiten. Analizar concientemente la posición y movimientos de la competencia en ese mercado, los cambios en las formas de producir y en el consumo que pueden darse. Monitorear las formas de crear y proteger el valor y la utilidad.

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Observar constantemente los fenómenos coyunturales y estructurales de naturaleza econó-mica, social y ambiental y proponer permanentemente ajustes de rumbo y acciones como respuesta a estos cambios.

La metodología de trabajo implementada consta de tres fases:

I.4.1. Fase de Diagnóstico

Análisis de la realidad local: bajo una perspectiva integral e integradora, con el fin de de-tectar los posibles temas estructurales que serán objeto de estudio.

Análisis FODA Sectorial: con la participación de entidades representativas y empresarios del sector en el Primer Foro del Sector Madera y Muebles. Se utiliza la matriz FODA como téc-nica para sistematizar el estudio y evaluar el posicionamiento del sector y las empresas que lo componen. Una Estrategia es concebida como el modo de aprovechar los aspectos favorables de la realidad local -Fortalezas y Oportunidades- superando las dificultades. -Debilidades y Amenazas- para el logro de los objetivos.

Realización de talleres participativos: sobre las distintas áreas temáticas, a fin de determi-nar en forma consensuada entre las instituciones intervinientes, los temas críticos del sector.

Consultas y entrevistas: con actores que puedan aportar su experiencia y conocimiento para la definición de los temas críticos del sector.

Estudio de la Cadena Productiva del Sector Madera y Muebles: plasmado en el Primer Informe Sectorial de la Industria de la Madera y los Muebles de Mendoza.

I.4.2. Fase de definición de objetivos y lineamientos estratégicos

En una primera etapa se trabajó en la definición de los objetivos generales a concretarse mediante la implementación del Plan, sobre la base del estudio de diagnóstico y de análisis de la cadena productiva que permiten detectar los factores críticos y claves para el éxito del sector.

I.4.3. Fase de definición de objetivos y lineamientos estratégicos por ámbito de negocio

En una segunda etapa se identifican los negocios que traccionan al sector Madera y Muebles a través de la demanda de sus productos y servicios, a fin de determinar objetivos específicos para cada uno de ellos y las estrategias y acciones para concretarlos.

Además, distingue a esta actividad el hecho de que aquella netamente industrial, comparte los mercados con empresas de escalas mucho más discretas o bien, directamente con particulares que ejercen el oficio de la carpintería. Esta característica condiciona fuertemente la definición de las unidades de negocios propias de este sector.

Las actividades que contempla la industria maderera son diversas. En algunos casos, la falta de especialización de las empresas hace difícil encuadrarlas en una unidad de negocio específica, ya que se encuentran integradas a través de sus productos a más de una cadena de valor, o bien, porque su producción es de bienes intermedios para el mismo sector maderero.

I.4.4.Lanzamiento del Plan Estratégico

El Plan Estratégico de la Madera y Muebles se difundirá en un evento destinado a divulgar

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Gráfico 5: Elaboración de la versión definitiva del Plan Estratégi-

Proceso de reflexión estratégica

I.4.5. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DE LA MADERA

La ejecución del Plan Estratégico se hará a través de un Órgano de Decisión, Ejecución y Seguimiento, compuesto por representantes de cada uno de los ámbitos del sector.

Fig.1 ODES y su relación con el PEMyM

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I.4.5.1. Objetivos del ODES:

Lograr la integración y el consenso en la toma de decisiones junto con los actores de la actividad en la provincia.Concretar las medidas programadas en el presente Plan Estratégico.Posicionar el Plan para su aplicación en el marco económico social.

I.4.5.2. Composición del ODES:

El Órgano de Decisión y Seguimiento tendrá un número de diez miembros representando a diferentes organismos, según el siguiente detalle:

Para la ejecución del Plan Estratégico se constituirá un Órgano de Decisión, Ejecución y Seguimiento, compuesto por representantes de:

Un miembro (1) por la Cámara Empresaria ADEMA, Un miembro (1) por el Sindicato Un miembro (1) por el IDITS, Un miembro (1) por el Ministerio de Economía de la Provincia. Seis miembros (6) por el Sector Privado, representando con un titular y un suplente a cada uno de los ámbitos de negocio que componen la actividad, a saber:

1. Muebles 2. Madera aserrada, envases y embalajes. 3. Madera estructural y de obra

El Órgano de Decisión y Seguimiento tendrá, en función de los representantes descriptos, un número de Diez (10) miembros.

I.4.5.3. Funciones del ODES

Decidir sobre las grandes orientaciones estratégicas.Asumir la responsabilidad en la Ejecución del Plan.Definir el Plan Ejecutivo Anual.Establecer medidas de control y correctoras de programas y acciones.Fijar los mecanismos de difusión pública del plan.

Figura 2: Sistema de seguimiento y control del PEMYM

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I.ÁMBITOS DE NEGOCIOS IDENTIFICADOS EN EL SECTOR MADERA Y MUEBLES

II.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR MADERERO DE MENDOZA3 : La Cadena Productiva de este sector comprende específicamente un sistema compuesto por las actividades de forestación, producción de rollizos, madera aserrada, tableros de partículas, tableros de fibra, compensado, chapa, laminado y producción de muebles. Figura 3.

Fig. 3: Cadena Productiva de la Madera.4

3 Primer Informe Sectorial de la Industria de la Madera y el Mueble.

4 IDITS, Elaboración Propia en base a datos del “Estudio sobre Cadenas Productivas Seleccionadas en la República Argentina: Industria de la Madera y el Mueble”, Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) y Secretaría de Industria, Comercio y Minería de la Nación, Fundación Okita, Marzo de 2003.

En consecuencia es posible separar la Cadena Productiva de la Madera en dos sectores prin-cipales:

1. El sector silvícola (forestación y producción de rollizos)

2.El sector industrial de la madera ( objeto de nuestro Plan Estratégico; Sector Madera y Muebles)

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A su vez, en el sector industrial se pueden distinguir dos subsectores bien diferenciados:

1.1. Industrialización Primaria: Abarca los procesos de trituración, aserrado, laminado, faqueado y compensado de la madera.

1.2. Industrialización Secundaria: Abarca la fabricación de envases de madera, aberturas, muebles y demás productos elaborados.

En términos generales, el Sector Madera y Muebles esta conformado por una gran diversidad de industrias. Algunas de estas industrias abarcan procesos de industrialización primaria de la madera y tienen un menor nivel de desarrollo que aquellas abocadas al sector industrial secundario. Es a su vez, un sector de gran potencial integrador, toda vez que la producción de bienes de mayor valor agregado requiere; en gran medida, de partes producidas por el mismo sector.

II .1.1 ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL SECTOR MADERA Y MUEBLES

SECTOR SILVICOLASECTOR PRIMARIO

• Forestación (Silvicultura).• Talado, corte y producción de rollizos.

SECTOR DE INDUSTRIAL DE LA MADERA

FABRICACIÓN Y PREPARACIÓN DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA MADERERA• Aserrado y cepillado de madera • Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapa-

dos; tableros laminados; tableros de partículas y tableros y paneles

FABRICACIÓN Y PREPARACIÓN DE PRODUCTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN• Vigas laminadas• Madera para encofrar• Machimbre• Postes• Techos y pisos entablonados• Aberturas

FABRICACIÓN Y PREPARACIÓN DE PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS PARA OTRAS INDUSTRIAS• Elaboración de pasta celulósica• Fabricación de corchos• Fabricación de recipientes de madera (Cajones, Embalajes, etc.)• Impregnación de postes • Pallets

FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA• Fabricación de muebles para oficina.• Fabricación de mobiliario para baños.• Elaboración de muebles de cocina.• Mobiliario para escuelas.• Muebles para dormitorios.• Placares y armarios.• Comedores • Sillas y sillones.• Mesas.• Otros tipos de Muebles (Juveniles, especiales para decoración, petit muebles)

ELABORACIÓN DE OTROS PRODUCTOS DE MADERA• Artesanías en madera• Juguetes• Cubiertas para lápices• Instrumentos de música• Elementos e implementos deportivos

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II.1.2 SUBSECTORES Y ÁMBITOS DE NEGOCIOS PARA EL SECTOR MADERA Y MUE-

La producción primaria de Mendoza ha girado tradicionalmente alrededor de la agricultura y la explotación de hidrocarburos. Es así que la forestación en nuestra provincia (primer eslabón de la cadena productiva de la industria maderera) nunca ha alcanzado niveles de desarrollo significativos.

Sin embargo, existen elementos que favorecen la inserción más efectiva de esta actividad en el contexto de Mendoza. Por un lado, el particular clima seco de nuestra provincia es propicio para el secado de rollizos provenientes principalmente de la zona del litoral. Es importante recalcar que en Mendoza existen importantes empresas familiares, con una larga tradición maderera.

Existen varias fábricas de muebles, carpinterías y aserraderos con más de tres décadas de permanencia en la provincia, constituyendo por ende empresas tradicionales y emblemáticas del sector.

A pesar de haber alcanzado importantes niveles de industrialización y procesamiento de made-ra, Mendoza no ha sido reconocida a nivel nacional como una provincia relevante. La realidad indica que la industria necesita transformarse en diversos aspectos, tanto en lo referente a los procesos como a la gestión de empresas madereras.

Por ello resulta imprescindible, además de llevar a cabo dicha transformación mediante la im-plementación y puesta en marcha del presente Plan Estratégico, la articulación de las acciones que se enumerarán a lo largo de este escrito con aquellas que se estén llevando a cabo a nivel

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nacional, dada la necesidad de posicionamiento de la industria en ese mercado y el obligado abastecimiento de materias primas provenientes de otras provincias argentinas.

En este sentido, la Subsecretaría de Industria, dependiente del Ministerio de Economía de la Nación, viene realizando diversos Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas Productivas, entre las cuales se encuentra la Cadena Productiva de la Madera.

Así, el Foro Nacional de Madera y Muebles, viene trabajando desde el año 2003 en la determi-nación de un Plan de Acción con vistas a los próximos años. Dicho Plan de Acción constituye un Planeamiento Estratégico en sí mismo, cuyo ámbito de aplicación es el territorio nacional en su conjunto. En el mismo participan diversos organismos de carácter nacional, como también provincial. Sin embargo, nuestra provincia tiene escasa participación en dicho Foro, puesto que solamente participa a través del Departamento de Regimenes de Promoción Económica, dependiente de la Subsecretaría de Promoción de Inversiones del Ministerio de Economía de la Provincia.

Es menester que se sumen a este proceso todas las entidades relacionados con la Cadena Productiva de la Madera en la Provincia de Mendoza con el objeto de lograr la representatividad necesaria a nivel nacional para posicionar al sector maderero mendocino.

Por otro lado, el Plan de Acción 2004-2007 del Foro Nacional de Competitividad de Madera y Muebles, prevé varias de las acciones que son necesarias llevar a cabo a nivel provincial, es oportuno por tanto, la incorporación de Mendoza al Plan Nacional con el objeto de evitar la duplicación de esfuerzos y recursos.

Es por ello que, resulta imprescindible acoplar esta planificación con las acciones que se vienen realizando en el sector a nivel nacional.

II.1.3 PLAN DE ACCIÓN 2004/07 DEL FORO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD DE LA MADERA Y MUEBLES

Eje I: Expansión de la superficie forestal e incremento de su productivi-dad

Eje II: Promoción y desarrollo de Inversiones en la cadena foresto-indus-trial

Eje III: Mejoramiento de la oferta de madera en calidad y cantidad

Eje IV: Incremento de valor agregado, producción y productividad foresto-industrial

Eje V: Desarrollo de la demanda interna

Eje VI: Aumento de exportaciones con valor agregado

De estos 7 ejes estratégicos se desprenden un total de 23 acciones de las cuales 14 de ellas ya se encuentran en distintos grados de ejecución.

Como puede visualizarse la mayoría de los ejes estratégicos planteados por el Foro Nacional se encuentran, en mayor o menor medida, relacionados con las estrategias estructurales y sectoriales planteadas para la Cadena Productiva del Sector Madera y Muebles de la Provincia

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de Mendoza y sus ámbitos de negocio. Es por ello que, como ya se mencionó anteriormente, se hace imprescindible la incorporación del sector provincial de madera y muebles a la estra-tegia nacional con el objeto de optimizar recursos y lograr la representatividad a nivel nacional planteada por el objetivo de este plan estratégico, más teniendo en cuenta que se busca, en los distintos ámbitos de negocio, incrementar la participación en el mercado interno.

II. 2 Ámbitos de Negocios

Los Ámbitos de Negocios identificados como prioritarios en el sector Madera y Muebles son:

Las estrategias definidas para cada ámbito de negocio y las acciones para implementarlas se concretaron en una serie de actuaciones muy amplias y diversas que conformaron el Plan Estratégico.

ÁMBITO DE NEGOCIO 1: Sector Madera aserrada, Envases y Embalajes

Antecedentes5:Mendoza no ha sido una provincia tradicionalmente forestal, sin embargo gracias a las condi-ciones del suelo y su clima, es una zona apta para plantaciones de álamo, especialmente en aquellas zonas donde se puede acceder a buena disponibilidad de agua. La mayoría de las plantaciones forestales se encuentran localizadas en General Alvear, San Rafael y los departa-mentos del Valle de Uco.

En su mayoría son pequeños productores de álamo (menos de 100 has.) dedicados a la silvi-cultura como una actividad secundaria y/o complementaria a su actividad principal. Sólo un grupo reducido corresponde a grandes productores.

En la producción forestal de Mendoza generalmente no se aplican técnicas de conducción de cultivo y se planifica muy poco. El sistema de distribución que se suele utilizar es la venta de los árboles en pie, es decir que la tala y el transporte están a cargo del comprador (generalmente intermediarios que revenden a los aserraderos); de esa manera los productores forestales no alcanzan un conocimiento acabado de su mercado interno ni externo.

La producción forestal se transforma inicialmente en madera en rollo o rollizos, predomi-nantemente de álamo. La segunda etapa es la industrialización primaria, que se realiza en

5IDITS, op. cit., pags.

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establecimientos donde el producto se somete a procesos tales como: aserrado, laminado, compensado, debobinado y elaboración de tableros, destinados a la construcción (para enco-frados, revestimientos, carpintería y tirantería), envases de madera, y otros usos como viruta para embalajes, tablitas para fabricar lápices, etc. Los rollizos de pino y eucaliptus provienen inevitablemente de otros puntos del país; especialmente la Mesopotamia, la Región Pampeana y el Delta del Paraná.

Una de las principales dificultades planteadas por los aserraderos es la escasez de materia prima. Esto podría deberse principalmente a tres factores, uno que tiene que ver con el corto plazo y los otros dos que se deben procurar modificar a largo plazo: el primero es la reacti-vación de la economía, y en particular de los sectores agroindustrial (consumidor de madera de álamo) y construcciones (utiliza vigas de madera, postes, etc.). Es decir; al incrementarse considerablemente el nivel de actividad y al no haber experimentado un crecimiento similar, la superficie implantada con madera de álamo durante años anteriores produce un bache con-siderable en la oferta. El segundo, es el bajo nivel de desarrollo y representatividad que tiene el sector forestal en nuestra provincia. Según los especialistas, la superficie total forestada a nivel provincial oscilaba en 2003 entre las 14.500 y las 15.500 has., lo que resulta insuficiente para abastecer a la industria local.

Se puede asegurar que Mendoza carece de una política de desarrollo forestal integral.

ÁMBITO DE NEGOCIO 2: Madera estructural y de obra

Dentro de este ámbito de negocios se encuadran los productos de esta industria destinados a la Construcción. Incluye productos de dos tipos fundamentales:

a) La madera como material de construcción: machimbre, tirantería maciza y laminada, pisos, techos, revestimientos.b) Productos de madera utilizados en las construcciones: aberturas, marcos, placares, etc.

Estos productos corresponden a la industrialización secundaria de la madera. La producción se orienta al mercado consumidor. Obviamente se complementan fuertemente con la construcción y sus vaivenes.

Mendoza representa un buen mercado toda vez que es la cuarta provincia argentina en población y el nivel demográfico es determinante en los consumos. También influyen en gran medida los planes gubernamentales en materia de vivienda.

Este ámbito de negocios es compartido con otras industrias, que compiten fuertemente con la madera; por un lado la construcción tradicional, que en nuestro país no se caracteriza por utilizar madera como material, y por otro la carpintería metálica que; al igual que la madera, determina ventajas y desventajas a la hora de una elección.

En Mendoza existen empresas de gran envergadura dedicadas a estas especialidades; algunas de ellas han alcanzado inclusive relevancia a nivel nacional.

Cabe aclarar que también incursionan en el mercado, empresas de índole comercial, dedicadas a la compra venta de materiales de construcción de madera, y negocios de aberturas integrales, que comercializan productos provenientes de otras provincias.

Dentro de este ámbito de negocios es necesario incluir a los productos de maderas impreg-

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nadas; esencialmente, postes destinados a la construcción (vigas y columnas en rollizos), a la instalación de servicios (especialmente el telefónico) y a las explotaciones agrícolas (postes parraleros, rodrigones, estacones, para malla antigranizo, etc.).

ÁMBITO DE NEGOCIO 3: Muebles

La producción de muebles representa un ámbito de negocios sumamente variado. Por ello es necesario realizar algunas clasificaciones de manera de favorecer las definiciones correspon-dientes.

a) Según la escala de producción: Carpintería Standard (muebles industriales) y Carpintería a medida.

Los muebles industriales implican un ámbito de negocios con una estructura industrial y co-mercial bastante definida. La fabricación se lleva a cabo en establecimientos industriales, con aplicación de procesos en serie, tecnología para la producción en elevadas escalas y métodos de administración industrial. Los muebles se comercializan en mueblerías, algunas de las cuales pertenecen a los mismos fabricantes. Los mercados, si bien se centran en la región de Cuyo, tienen trascendencia geográfica. Muchas firmas distribuyen sus productos en otras plazas. La Patagonia es particularmente un mercado donde las empresas de Mendoza incursionan con éxito6.

La carpintería a medida se caracteriza por no reunir las condiciones para ser considerada actividad industrial. La producción es realizada por carpinteros en talleres de pequeñas dimensiones, con muy poco personal empleado. Se trata de bienes destinados a un mercado de consumidores finales, generalmente familiar.

b) Según los usos del producto: la industria del mueble reconoce cierta especialización según el tipo de muebles que se fabrican. Estos implican en consecuencia distintos ámbitos de negocios:

Clientes institucionales:Muebles para Oficina.Mobiliario para escuelas.

Clientes particulares:Dormitorio y comedorMuebles para baños.Muebles de cocina (madera, metalurgia y marmolería).Placares y Armarios.Living (madera y tapicería)Otros tipos de Muebles (Juveniles, especiales para decoración, petit muebles)

c) Según las características de los materiales utilizados: se pueden distinguir esencial-mente dos tipos de muebles:Muebles de madera maciza

6 Información brindada en las entrevistas al sector empresario.

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Muebles de madera aglomerada (muebles industrializados)

Los primeros reúnen condiciones de producto de índole artesanal, amén de la escala pro-ductiva. Se comercializan poniendo de relieve elementos tales como: funcionalidad, estética, durabilidad.

Los segundos se fabrican priorizando el volúmen de producción. Las bondades que se realzan en los muebles industrializados son: precio, funcionalidad, practicidad. Las desventajas residen en la baja durabilidad y, en cierta medida, la estética.

Por último, es muy importante recalcar que existen varias empresas mendocinas que actual-mente están incursionando con éxito en varios mercados internacionales tales como: Bolivia, Chile, Miami y Puerto Rico7.

7 Información brindada en las entrevistas al sector empresario.

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III. COMPETITIVIDAD:

III.1 Antecedentes 8:

La especialización productiva supone una mejora competitiva para cada unidad de producción, ya que logra concentrar los esfuerzos en un producto y de este modo se adquiere un mejor posicionamiento en el mercado con eficiencia productiva e innovación tecnológica.

Así por ejemplo, existen algunos aserraderos que solo venden madera en pulgadas, por lo que solo realizan el proceso de aserrado y en algunos casos cepillado de madera, obteniendo un producto final de escaso valor agregado.

Se pretende, por lo tanto que el sector se oriente progresivamente a la producción con mayor valor agregado, basada en información permanente y sistemática, que le permita competir al nivel que el mercado exige, y pueda a su vez generar el efecto multiplicador positivo hacia todas las ramas de la actividad económica provincial con las que se relaciona.

Además, se busca que el sector mejore su competitividad mediante una mayor productividad; es decir, utilizando procesos alternativos que permitan incrementar el volumen de producción a menor costo. En este caso, el proceso de bobinado permite incrementar la producción de madera entre un 30 y un 40 por ciento. Claro que para ello se debe reemplazar la tecnología existente en los aserraderos por una que permita realizar este proceso.

Al no existir proveedores locales de maquinaria para la industrialización, tanto primaria como secundaria de la madera, se debe trabajar fuertemente en el desarrollo tecnológico en conjunto con el sector de máquinas y herramientas (metalmecánica).

Además se debe trabajar fuertemente en la integración, tanto horizontal como vertical; es decir, en la integración de los aserraderos de la provincia, de manera que esto permita reducir costos, incrementar la especialización, etc. y por otro lado lograr la integración con el sector forestal de la provincia, de manera que la forestación pase de ser una actividad secundaria de gente poco relacionada al sector de la madera, a ser una parte fundamental en el proceso de industrialización de la madera, toda vez que dependerá de su disponibilidad, calidad y costos, la mayor productividad y en definitiva competitividad del sector industrial.

III.2 Análisis FODA 9

El análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que permite elaborar un diagnóstico estratégico de la situación de un sector de-terminado o de una empresa en particular, además constituye el punto de partida para elaborar cualquier tipo de plan estratégico que se pretenda implementar.

El mismo consiste en analizar todas aquellas variables que de alguna manera incidan en el funcionamiento de la organización o del sector en general. Dichas variables pueden resultar controlables o no por el responsable de la toma de decisiones, según estas sean internas o externas, respectivamente, al sistema que se está analizando.

Aquellas variables denominadas controlables pueden resultar una ventaja o desventaja para una empresa en particular o para el sector en general. Si constituyen una ventaja se denomina fortaleza, en caso contrario resulta una debilidad.

Por otra parte, las variables no controlables, es decir aquellas que provienen del medio en el que

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10 Téngase en cuenta que la siguiente Matriz FODA surge del análisis de información obtenido en los foros sectoriales, y también ha sido enriquecida con información de las entrevistas personales realizadas en los años 2005/06

se desenvuelve el sistema, también pueden ser favorables o desfavorables para el desarrollo de la organización o del sector. En el primer caso se denomina una oportunidad, mientras que en el segundo constituye una amenaza.

Con vistas a desarrollar un Plan Estratégico para el sector maderero de la provincia, en el Primer Foro de la Madera en Mendoza, se utilizó esta herramienta a fin de elaborar un diagnóstico de la situación por la que atraviesa este sector.

Las variables que se consideraron a fin de evaluar si las mismas constituían una fortaleza o una debilidad para las empresas del sector fueron las siguientes:

1. Planificación y Organización2. Recursos Humanos3. Producción4. Mercado y Comercialización5. Finanzas y Costos

Por otra parte, las variables que se analizaron desde el punto de vista de las oportunidades y amenazas que el medio presenta para el desarrollo de las empresas del sector fueron:

1. Estado2. Ámbito Legal3. Mercado4. Tecnología e Infraestructura5. Ámbito Financiero

Dentro de cada variable se analizaron varios ítems, los que se clasificaron en una escala de -10 a 10, con el 0 como punto neutro. Los valores negativos se consideraron como debilidad, mientras que los positivos se calificaron como una fortaleza10.

III.2.1 Subsector Forestal:

a. Fortalezas y Debilidades:

En el análisis que se realizó de la matriz FODA surgieron como principales fortalezas de las empresas del sector forestal el bajo nivel de endeudamiento, la aplicación efectiva de técnicas de cultivo, el conocimiento de sus costos y la utilización de herramientas de planificación. Gráfico 4

Sin embargo, en relación a la aplicación efectiva de las técnicas de cultivo, si bien la mayor parte de los forestadores consulta a un asesor técnico para realizar las plantaciones, en la práctica no se da una aplicación efectiva de técnicas específicas para obtener superficies más productivas y plantaciones de alta calidad.

Además en lo que respecta a la utilización de herramientas de planificación, en entrevistas con los empresarios del sector los mismos reconocieron la importancia que tiene la planificación, y especialmente en este tipo de actividad en la cual una de sus principales características es que se trata de una actividad a largo plazo (10 a 12 años), sin embargo destacaron que, en

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general, no se planifica o no se cumple con lo que se había planificado previamente, por lo que esta fortaleza queda bastante estéril.

Por otra parte, desde el punto de vista de las debilidades del sector forestal, sobresalieron el desconocimiento del mercado externo, la falta de integración entre las empresas del sector y con empresas de otros sectores, la carencia de sistemas de gestión de calidad y las políticas de precios deficientes.

En relación al desconocimiento del mercado externo, indagando con los empresarios del sector, se llegó a la conclusión que el mismo no es un tema prioritario para el desarrollo del sector forestal, ya que lo ideal sería exportar productos con mayor valor agregado, y que los escasos volúmenes de producción que se pueden lograr en nuestra provincia constituyen un obstáculo significativo en la provisión de suministros constantes para mercados externos.

Con respecto a la falta de integración entre las empresas del sector y con empresas de otros sectores, surgió la problemática del individualismo que existe en el sector y se determinó que el mismo se debía a que muchos de los empresarios del sector toman a la actividad forestal como una labor secundaria o complementaria a su actividad principal.

En lo que respecta a la carencia de sistemas de gestión de calidad, surgió como una necesidad fundamental para el sector la asistencia y capacitación en temas de calidad.

Por último, con respecto a la política de precios del sector, surgió como una deficiencia grave el desconocimiento del nivel de precios con que se opera en el mercado y la necesidad de generar algún tipo de sistema de información.

Gráfico 4: Fortalezas y Debilidades de las Empresas Forestales de Mendoza.11

11 Idem

Fuente: IDITS

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b. Oportunidades y Amenazas

En cuanto a las oportunidades que se detectaron para el sector forestal, surgieron como princi-pales la legislación medioambiental, los clientes y la proyección del mercado, y la accesibilidad al crédito y alternativas de financiamiento. Gráfico 5

En relación a la proyección de mercado, si bien la misma representa una oportunidad para el sector, se debe mencionar el nivel de desconocimiento y orientación hacia ese mercado puede impedir el aprovechamiento de esta oportunidad.

Si bien el sector consideró la accesibilidad al crédito y las alternativas de financiamiento como una oportunidad que el medio presenta, se debe recordar que esta actividad goza de subsidios por parte del Estado, razón por la cual se tuvo en cuenta este aspecto a la hora de analizar la accesibilidad y alternativas de financiamiento.

Desde el punto de vista de las amenazas que el medio presenta al sector forestal, las principales fueron la legislación laboral inadecuada, el tipo de cambio, el sistema administrativo estatal y la infraestructura.

En relación a la legislación laboral, y como se viene repitiendo en la mayoría de los sectores, surgió como una gran amenaza, siendo ésta la de mayor peso (-10); además se destacaron los inconvenientes que produce la “industria del juicio” en los conflictos laborales y los altos costos de las indemnizaciones por despido.

Por otra parte, en relación al tipo de cambio, surgió como una amenaza en virtud de que ciertos insumos que se requieren en forestación son de origen importado (por ej.: algunos fertilizantes y plaguicidas) por lo que la devaluación del peso argentino encareció este tipo de productos. Una forma de neutralizar dicha amenaza es la de desarrollar este tipo de productos por la industria química nacional.

En cuanto al sistema administrativo estatal se planteó la lentitud en los trámites para obtener los subsidios, la duplicación de documentación a presentar, el tiempo excesivo que transcurre para realizar los controles y la carencia de sistemas de premios y castigos.

Por último, sin bien la infraestructura surgió como una amenaza, el peso de la misma fue bas-tante bajo (más de -2) por lo que relativiza la consideración de este factor como una posible amenaza.

Gráfico 5: Oportunidades y Amenazas de las Empresas Forestales de Mendoza.12

12 Idem

Fuente: IDITS

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III.2.2 Subsector Industrial:

c. Fortalezas y Debilidades:

En relación al sector de industrialización de la madera (primaria y secundaria), surgieron como principales fortalezas la calidad de los productos y el servicio de atención al cliente, la flexi-bilidad de sus procesos productivos, el bajo nivel de endeudamiento y los recursos humanos disponibles en el sector. Gráfico 6

Con respecto al servicio de atención al cliente, menos de la mitad de las empresas miden el nivel de satisfacción de sus clientes por lo que no existen bases sólidas como para considerar este factor como una fortaleza sectorial.

En relación a los recursos humanos, cabe aclarar que lo que los empresarios consideraron como una fortaleza es la mano de obra que actualmente ocupa el sector y no la disponibilidad en el mercado de mano de obra calificada ya que, más de la mitad de los empresarios del sector que asistieron al Foro de la Madera, y que necesitan incorporar o renovar sus recursos humanos, considera que estos no se encuentran disponibles en el mercado. Es por ello que la consideración de este factor como una fortaleza pierde fuerza relativa.

En lo que respecta a las principales debilidades de las industrias madereras, se detectaron la carencia de sistemas de gestión ambiental, la poca capacidad de generación de fondos, el desconocimiento del mercado, tanto interno como externo y las dificultades para la investiga-ción y desarrollo.

Si bien, un alto porcentaje de empresas no utiliza sistemas de gestión ambiental, se debe aclarar que la industria no genera desechos, ya que todos los residuos que se generan en la elaboración de un producto principal son reutilizables para la fabricación de otros productos (tableros de partículas). Además gran parte de los empresarios del sector consideraron que la implementación de este tipo de sistemas no es una prioridad para el mismo, por lo que esta debilidad carece de importancia.

Gráfico 6: Fortalezas y Debilidades de las Industrias Madereras de Mendoza.13

13 Idem

Fuente: IDITS

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d. Oportunidades y Amenazas

En referencia a las principales oportunidades que presenta el medio para las industrias de la madera, se tuvo una visión bastante pesimista en donde solo se destacó la proyección del mercado como una oportunidad efectiva para el sector. Gráfico 7

Esta visión pesimista sobre las oportunidades que el medio presenta para el sector pone en duda la objetividad de los empresarios al analizar las oportunidades y amenazas que el medio ofrece para el mismo.

Por otra parte, se encuentran incongruencias como la de considerar una amenaza a la legisla-ción sobre medio ambiente debido a la falta de controles a la reforestación y el tránsito de la madera, cuando estos aspectos están más relacionados con una amenaza de la administración estatal más que de la legislación medioambiental.

Otra incongruencia que se vislumbra es el hecho de considerar al tipo de cambio actual como una amenaza para el sector, siendo que la mayoría de la materia prima, maquinarias e insu-mos que utiliza el sector son de origen nacional y, además, la devaluación del peso favoreció al sector en virtud de que se redujo significativamente el nivel de importaciones de productos madereros, permitiendo que las empresas del sector ganaran mercado mediante el mecanismo de sustitución de importaciones, y de la disminución del precio de los productos argentinos en el exterior, permitiendo la reinserción en los mercados externos.

Por su parte, se expusieron como principales amenazas para las empresas de industrialización de la madera, la legislación laboral y comercial deficiente, el sistema administrativo estatal ineficiente y las políticas públicas inadecuadas y, por último, la inaccesibilidad al crédito.

Gráfico 7: Oportunidades y Amenazas de las Empresas Madereras de Mendoza.14

14 Idem

Fuente: IDITS

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III.3 Competitividad del Sector15

Con el propósito de definir las estrategias a implementar se realizó el análisis de Competitividad del Sector, en base a dos herramientas: análisis FODA y Diamante de Porter.

Con ello se pretende identificar los determinantes de la competitividad, para elaborar algunas propuestas que favorezcan un mejor desempeño competitivo del sector.

Si bien se acepta que la ventaja competitiva se genera a nivel de la empresa y de industrias es-pecíficas, también se ha logrado un alto nivel de consenso sobre el hecho de que el complejo de políticas públicas y de relaciones entre las empresas e instituciones que rodean a cada industria conforman el ambiente competitivo, lo que Porter llama el diamante de la ventaja nacional.

El diamante de Porter (1990) es un modelo que ha ganado gran aceptación internacional para estudios de competitividad sectorial. Se basa en el análisis de conglomerados de industrias en los que la competitividad de una empresa depende del desempeño de otras compañías y actores relacionados a lo largo de la cadena de valor, mediante mecanismos proveedor / cliente que ocurren en contextos locales o regionales. El diamante se constituye mediante el análisis de seis factores amplios que determinarán el patrón de competencia de la industria:

la estructura, la estrategia y la rivalidad de las empresas del sector las condiciones de los factores las condiciones de la demanda las industrias relacionadas y de apoyo el Gobierno el azar

III.3.1 Estructura Estrategia y Rivalidad:

a) Estructura:

Emprendimientos forestales pequeños con escasa estructura de costos. (-) Gran cantidad de pequeños establecimientos industriales con estructuras flexibles. (+) Escaso nivel de capacitación a nivel gerencial. (-) Poca profesionalización en tareas silviculturales. (-)

b) Estrategia:

Falencias en cuanto a la planificación a largo plazo y a la aplicación de técnicas de cultivo. (-) Emprendimientos forestales realizados como una actividad secundaria y no como un

nego cio en sí mismo. (-) Escaso nivel de planificación estratégica en el sector industrial primario. (-) Orientación a la producción en desmedro de la orientación al mercado. (-) Estrategias del tipo ganar-perder (Juegos de suma cero). (-)

c) Rivalidades:

Existencia de envases y embalajes sustitutos (cartón, plástico, etc.). (+) Intensa competencia entre los aserraderos locales. (+)

15 IDITS, Elaboración propia en base a datos Análisis de Competitividad de las Cadenas Productivas en la Provincia de Mendoza - Primer Informe Sectorial de la Industria de la Madera y el Mueble, págs.

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III.3.2 Condiciones de los Factores:

a) Recursos Materiales:

Suelos y Climas aptos para forestación. (+) Bajo valor de tierras. (+) Variedades limitadas a la madera de álamo. (-) Escasez de madera de álamo en la provincia y de otras especies en el país. (-) Falta de controles sanitarios a la madera que ingresa y circula por la provincia. (-)

b) Recursos Humanos:

Escasa disponibilidad de operarios especializados en cultivo, raleo, etc., y técnicas rela-ciona- das con la industrialización primaria de la madera. (-) Elevados costos laborales y contratación informal. (-) Buena capacidad y habilidades de los recursos humanos disponibles. (+) Escasos niveles de capacitación específica. (-)

c) Capital Intelectual:

Buena disponibilidad de profesionales y técnicos especializados (ingenieros agrónomos, ingenieros en recursos naturales renovables, ingenieros industriales, técnicos en higiene y seguridad, etc.) (+) Bajos costos de contratación en relación a su preparación. (+) Buen nivel de capacitación de profesionales y técnicos. (+)

d) Capital Financiero:

Alta Inversión Inicial en emprendimientos forestales y altos costos de financiamiento para las industrias primarias. (-) La disponibilidad y alternativas de financiamiento no se adecuan a las necesidades del

sector. (-) Existencia de subsidios específicos para el sector forestal. (+) Bajo nivel de endeudamiento del sector (+)

e) Infraestructura:

Buena disponibilidad de tecnología para la producción. (+) En general buena disponibilidad de agua para los emprendimientos forestales y a costos

razonables (+) Buena disponibilidad de energía eléctrica para los aserraderos y a costos razonables(+) Buena disponibilidad de tecnología para las comunicaciones. (+) Deficiencias en infraestructura para el transporte de mercaderías. (-)

III.3.3 Condiciones de la Demanda:

Buena proyección y perspectivas a futuro de la demanda doméstica. (+) En el segmento de aserraderos que fabrican cajonería para la agroindustria, los clientes

priorizan el precio sobre la calidad. (-) En los segmentos de aserraderos que comercializan madera para la construcción y mue-

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bles los clientes priorizan la calidad por sobre el precio. (+)

III.3.4 Industrias Relacionadas y Servicios de Apoyo:

a) Proveedores de Materias Primas:

Escasa cantidad de proveedores locales. (-) Gran cantidad de pequeños productores con bajo nivel de capacitación e integración.

(-) Falta de integración vertical (con industrias madereras). (-) Existen subsidios específicos para el sector forestal. (+)

b) Proveedores de Maquinarias, Equipos, Componentes y Partes:

Buena disponibilidad local de maquinarias y equipo. (+) Buena disponibilidad local de componentes y partes. (+) Falta de articulación entre el sistema tecnológico y el sistema productivo. (-)

c) Proveedores de Servicios:

Buena disponibilidad de servicios públicos y privados de investigación y capacitación. (+) Falta de articulación entre el sistema de investigación y capacitación y el sistema produc-

tivo. (-) Buena disponibilidad de servicios de logística y transporte. (+)

III.3.5 Gobierno:

Carencia de un plan estratégico a largo plazo. (-) Inestabilidad macroeconómica. (-) Inseguridad jurídica. (-) Ausencia de políticas públicas específicas para el sector. (-)

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III.4 Principales Inconvenientes del Sector Maderas y Muebles de Mendoza:1 6

Producción: La escasez de madera de álamo y la disponibilidad de tierras para forestación fue planteado como el principal inconveniente que debe afrontar el sector.

Falta de integración (asociatividad): Respecto a la falta de integración entre las empresas del sector y con empresas de otros sectores, surgió la problemática del individualismo que existe en el sector y se determinó que el mismo se debía a que muchos de los empresarios del sector toman la actividad forestal como una labor secundaria o complementaria de su actividad principal.

Carencia de sistemas de gestión de calidad: En lo que se refiere a la carencia de sistemas de gestión de calidad, surgió como una necesidad fundamental para el sector la asistencia y capacitación en temas de calidad.

Políticas de precios deficientes: En cuanto a la política de precios del sector, surgió como una deficiencia grave el desconocimiento del nivel de precios con que se opera en el mercado y la necesidad de generar algún tipo de sistema de información.

Legislación laboral inadecuada: En lo referente a la legislación laboral, y como se viene repitiendo en la mayoría de los sectores, surgió como una gran amenaza, además se destacaron los inconvenientes que produce la “industria del juicio” en los conflictos laborales y los altos costos de las indemnizaciones por despido.

Falta de planificación y organización: En general, no se planifica o no se cumple con lo que se había planificado previamente. Además, en la práctica no se da una aplicación efectiva de técnicas específicas para obtener superficies más productivas y plantaciones de alta calidad.

Escasa capacitación y disponibilidad recursos humanos: Escasos niveles de capacita-ción específica y poca disponibilidad de operarios especializados en técnicas de cultivo, poda, raleo, etc.

Falta de controles de la reforestación y sanidad de la madera: Se planteó la carencia de controles de reforestación y de sanidad de la madera que ingresa a la provincia.

Alternativas de financiamiento inadecuadas para el sector: Si bien se debe aclarar que este sector cuenta con importantes incentivos financieros como lo son los subsidios que otorga la Ley 25.080, la actividad forestal implica un flujo de fondos con características muy particulares. Es decir, requiere de una fuerte inversión inicial, con erogaciones más o menos constantes durante varios años (entre 10 y 12) y con el retorno de la inversión concentrado en el último periodo de proyecto, al momento del talado del bosque. Es por ello que se planteó la necesidad de financiamiento que se adecue a las necesidades del sector y que posibilite la compra de insumos para la forestación.

16 IDITS, Primer Foro Provincial de la Industria de la Madera y el Mueble

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IV. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN

A partir del análisis competitivo del sector se pretende sugerir los lineamientos básicos para orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir de modo de desarrollar condiciones que permitan lograr una «competitividad real», sustentada en elementos de tipo estructural.

Ampliar y extender la competitividad de la provincia es una condición necesaria para mejorar el nivel de bienestar de la población a través del incremento de la productividad y el escalamiento de la producción hacia niveles que representen mayor valor agregado.

A través de la instrumentación del «Plan Estratégico Industrial», se debe trabajar en la implementación de estrategias y de líneas de acción diferenciadas en dos vertientes que permiten atender en forma más eficiente los requerimientos del sector productivo:

Estrategias Estructurales: Permiten atender las necesidades que son comunes a todos los sectores productivos. Muchas de ellas están íntimamente relacionadas con el contexto nacional y se deben promover las reformas necesarias para generar un ámbito competitivo para la industria nacional y local.

Estrategias Sectoriales: Atienden los requerimientos específicos de cada sector productivo local, dependiendo de sus características propias.

IV.1 ESTRATEGIAS ESTRUCTURALES:

Junto a las estrategias sectoriales y empresariales es necesario promover cambios estructurales para el sector. El entorno debe ser capaz de generar un ambiente de negocios favorable para todas las empresas e impulsar la competitividad de la provincia.

Entre las estrategias planteadas se debe priorizar:

Consolidación de las condiciones macroeconómicas, que permita a las empresas planear hacia el largo plazo.

Promoción del capital humano, orientado a la innovación y al desarrollo de nuevas tecnologías en nuestro país.

Generar y adaptar la infraestructura física favoreciendo el flujo de las mercancías en los procesos de comercio exterior a costos y tiempos competitivos.

Establecer un marco legal y normativo adecuado a las nuevas condiciones del país y a los requerimientos de las empresas.

Simplificación de trámites administrativos que permita la eliminación de costos innecesarios y pérdida de tiempo por parte de las empresas para dar cumplimiento de sus obligaciones.

Política fiscal competitiva, que incluya el otorgamiento de incentivos y exenciones a nuevas inversiones y a niveles competitivos internacionalmente.

Promoción del desarrollo tecnológico, que aunado con el impulso al factor humano, permita incorporar los más modernos sistemas y tecnologías en los diferentes procesos productivos.

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La implementación de estas estrategias requiere de la consolidación de importantes reformas estructurales a niveles nacional y provincial, para alcanzar niveles de competitividad similares a los de sus principales países competidores. Las reformas estructurales que el sector productivo ha identificado como prioritarias son:

a. Reformas en materia laboral: Desarrollar un mercado laboral dinámico adaptable a los cambios de un sector productivo en movimiento.

b. Reformas en materia educativa: Promover la vinculación de la mano de obra con la calidad y el perfil que demanda la transformación tecnológica.

c. Reformas en materia financiera: Poner a disposición de los productores crédito oportuno y a tasas competitivas para financiar el desarrollo de nuevos proyectos y la ampliación de la planta productiva.

d. Reformas y adaptaciones en materia fiscal: la política fiscal, sin dejar de cumplir con su objetivo básico que es la recaudación, no debe producir distorsiones que afecten a la competitividad global.

Particularmente los empresarios del sector maderero puntualizaron respecto a las estrategias estructurales las siguientes acciones a implementar:

Promoción del capital humano:

Articular el sistema educativo con el sector, de modo de adecuar los planes de estudio a las necesidades de la industria y enfocar la capacitación a formación de operarios que dominen un oficio.Facilitar la capacitación de empresarios en: Uso de herramientas de Planificación, Comercialización y Ventas, Sistemas de Costos, Asociatividad.

Marco Legal y Normativo:

Intentar revertir la gran amenaza que representa la legislación laboral actual (sistema de indemnizaciones, altos costos de contratación de personal, juicios laborales).Avanzar con las figuras de la mediación en los conflictos laborales y el fondo de desempleo similar al de la construcción.Implementar un Fondo de Desempleo similar al que existe para la construcción.

Política fiscal:

Revisión de la política fiscal, control de las importaciones y del contrabando y prefinanciación de exportaciones. Revisar los aranceles vigentes para la importación de maquinaria usada que no se puedan fabricar en el país.

Promoción del desarrollo tecnológico:

Reestructuración del sistema de patentes.Mayor vinculación con los entes de investigación (Cricyt, INTI, Universidades).

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IV. 2. ESTRATEGIAS SECTORIALES

ÁMBITO DE NEGOCIO 1: MADERA ASERRADA, ENVASES Y EMBALAJES

Objetivo I: Incrementar la disponibilidad de madera de álamo en la provincia mediante la expansión de la superficie forestada y el aumento de su productividad.

Estrategia I.1: Incrementar la Difusión y Promoción de la Actividad Forestal en la Provincia.

Las externalidades ambientales generadas a partir de los bosques generan beneficios a la sociedad y más en Mendoza donde con el tiempo se ha elaborado toda una cultura del árbol. Por otro lado; el Estado conciente de los plazos en los que se ven los resultados de estas inversiones, promueve e incentiva la actividad forestal.

A fin de poder llevar a cabo el objetivo propuesto en este Plan, es necesario estimular a los factores productivos en la inversión que necesita el sector.

Por otro lado, acercar en parte la materia prima a la industria, constituirá en el mediano plazo ventajas significativas para buena parte de la cadena productiva. Acciones:

1) Desarrollo e implementación de un Plan de Difusión que evalúe y exponga las ventajas comparativas y beneficios económicos, financieros y fiscales con los que cuenta la actividad forestal.

A fin de incentivar esta actividad, es necesario la amplia difusión y socialización respecto a los diversos planes, programas y proyectos nacionales y provinciales tendientes a subsidiar y/o asistir financiera y económicamente la forestación.

Por otra parte se deben dar a conocer nuevas prácticas silviculturales que permiten mejoras en la rentabilidad de las inversiones forestales, tales como nuevas variedades de especies que disminuyen los tiempos productivos o técnicas de cultivo de huerta intercalar.

La difusión de esta actividad, requiere la realización de estudios de rentabilidad que permitan determinar con cierta exactitud las condiciones en que estas inversiones son rentables. De este modo, se podrán ajustar los programas de promoción, y a su vez, motivar a nuevos inversores.

2) Promover alternativas de financiamiento de proyectos forestales provinciales.

Dado que se trata de inversiones a largo plazo, las líneas de financiamiento para proyectos forestales deben poseer características sensiblemente distintas a las líneas convencionales. Por ello, para incentivar estas inversiones de modo de incrementar

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la extensión de las superficies forestales, es necesario estudiar y crear líneas de financiamiento específicas para la promoción de la actividad forestal provincial.

3) Difundir los beneficios sociales y ambientales que trae aparejados la actividad forestal.

Es necesario que los productores agrícolas de la provincia conozcan las virtudes y beneficios de las plantaciones forestales, no sólo en cuanto a las mejoras de las condiciones ambientales en general, sino también como condición necesaria para el incremento de producción orgánica.

4) Relevamiento Forestal y Referenciación Geográfica de la superficie forestada en la Provincia de Mendoza.

No existe a nivel provincial información detallada respecto a la cuantificación, caracterización y estado de las plantaciones forestales.

La posibilidad de contar con un censo forestal sería de gran interés para la actividad, de modo de poder establecer políticas y acciones que tiendan a lograr la mejora de la productividad de las explotaciones y por lo tanto de los volúmenes de madera disponibles para la industrialización. A su vez, esta información permitiría proyectar la disponibilidad futura de madera en la provincia.

ESTRATEGIA I.2: FORTALECER LOS EMPRENDIMIENTOS FORESTALES Y OPTIMIZAR SU OFERTA DE MADERA, TANTO EN CANTIDAD COMO EN CALIDAD.

Acciones:

1) Desarrollar proyectos asociativos forestales que permitan transferir conocimientos y experiencias, y posibiliten la obtención mejores plantaciones a un menor costo.

En general, se observa en la provincia de Mendoza una gran atomización de las explotaciones forestales, lo que impide alcanzar escalas productivas rentables. Por ello, se propone desarrollar proyectos basados en los conceptos de integración entre productores forestales con el propósito de alcanzar objetivos que individualmente requieren mayores esfuerzos, tales como: compartir conocimientos y tecnologías; reducir costos de explotación a través de la optimización en la ocupación de recursos; aumentar los volúmenes de oferta, y por lo tanto, ganar poder de negociación.

Son pocas las experiencias asociativas que se han identificado en esta actividad, no obstante ello se ha manifestado interés en implementar procesos tendientes al logro de esta figura cooperativa.

2) Desarrollar proyectos asociativos foresto-industriales que permitan la integración del sector forestal con el proceso de industrialización primaria

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de la madera (aserrado, debobinado, confección de tableros).

Los aserraderos han planteado que la escasez de materia prima limita su capacidad productiva. Para revertir esta situación se plantea la integración productiva de la industria en la producción primaria, vale decir la constitución de clusters o complejos productivos.

La asociación de proyectos foresto industriales permite a sus participantes lograr un proceso de sinergias que beneficiarán a las empresas que lo integran (generalmente pequeñas empresas). Estos proyectos se formulan alrededor de las ventajas comparativas del recurso forestal primario y a partir de allí, se agrega, en forma creciente, valor a la fase extractiva, de tal forma de generar ventajas competitivas.17

Es indudable, en función de la experiencia de otros sectores, que la eficiencia conjunta del cluster es mayor a la de cada empresa aislada.

3) Fomentar la capacitación a los operarios y empresarios del sector en temas específicos de la actividad y de gestión.

Se ha comprobado que existen necesidades de capacitación en varios de los sectores industriales analizados, tanto a nivel de empresarios como de operarios.

A los operarios es necesario brindarles cursos que les permitan acompañar el desarrollo productivo propuesto en los diversos planes empresariales. En el ámbito de los empresarios es necesario profesionalizar la gestión productiva, administrativa y comercial. Para ello, se llevarán a cabo convenios tendientes a implementar las capacitaciones correspondientes.

4) Facilitar la aplicación de sistemas de calidad y certificación de productos.

Esta acción tiene relación con la competitividad, dado que las empresas son concientes que para incursionar o insertarse en determinados mercados, debe cumplimentarse este requisito.

Por todo ello, es necesario que las empresas participen en los procesos de implementación y posterior certificación de normas de calidad. Para tal fin, se prevén asistencias técnicas en el proceso de implementación de sistemas de gestión de calidad y la celebración de convenios con las entidades certificadoras para la reducción de los costos de la certificación. 5) Articular con el sistema científico, tecnológico y de investigación la transferencia de técnicas relacionadas al cultivo, mantenimiento y tala de bosques implantados a través de áreas o centros de extensión forestal provinciales.

17 INTI. Potencial del complejo maderero argentino. Documento de trabajo. Número2. Nov. 2005

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La integración del sector a los diversos ámbitos científicos, tecnológicos y de investigación procurarán mayor efectividad en el objetivo de extensión de las superficies forestadas y el aumento de su productividad. El impacto positivo de esta acción consiste en transferir al sector primario e industrial conocimientos y avances tecnológicos referentes a diversos temas de impacto, tales como, variedades forestales, composición y calidad de los suelos, impacto sobre el medio ambiente, optimización de los recursos hídricos, integración a la producción orgánica, técnicas de cultivo intercalar, procesos industriales, aplicaciones de productos de madera en la construcción y en la industria, etc.

La vinculación del sector tecnológico y científico con el sector silvícola, proporcionará una mirada proyectiva con mayores posibilidades de definiciones, análisis y sistematización de información válida para el sector. Las últimas tecnologías sobre forestación han permitido un notable acercamiento del sector productivo con el sector científico y tecnológico.

Objetivo II: Aumentar la competitividad del sector de industrialización primaria de la madera.

Estrategia I: Fortalecer la competitividad empresarial a través de la especialización productiva y la modernización tecnológica.

Mediante esta estrategia se tiende a aumentar la competitividad de la cadena productiva del sector y posicionar a la provincia en el mediano plazo, como un polo maderero-industrial. De este modo se acompañará a los objetivos nacionales propuestos al respecto.

Acciones:

1) Facilitar la transferencia e incorporación de tecnologías innovadoras que permitan mejorar la calidad de lo productos y reducir costos.

Se observa en el sector de industrialización primaria un importante retraso en la incorporación de nuevas tecnologías. A nivel mundial, se verifica una importante mejora de los rendimientos productivos a través de la incorporación de tecnología e innovación.

Se prevé avanzar en: conocimiento de la tecnología implementada en los polos industriales más avanzados en la materia; utilización intensiva de las tecnologías de información en la administración de los procesos; innovación en las prácticas logísticas para la mejor integración a la cadena de valor y la atención a las necesidades del consumidor.

2) Desarrollar proyectos asociativos entre aserraderos que contemplen la complementación productiva al efecto de alcanzar condiciones tecnológicas que permita cumplir con los estándares de calidad que aseguren un aumento de los volúmenes de producción y una reducción de los costos. Las normativas internacionales exigen determinadas condiciones en ciertos productos

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de madera que requieren incorporación de tecnología que aseguren su cumplimiento, y a su vez, las mejoras tecnológicas se ven limitadas por el bajo factor de ocupación en las escalas individuales de las empresas.

Por ello, se pretende generar proyectos asociativos que permitan maximizar la ocupación de los recursos tecnológicos disponibles y de este modo hacer factible económicamente la incorporación tecnológica y el mantenimiento de los mercados.

Los mecanismos de integración de los procesos serán definidos por las empresas interesadas en emprender la iniciativa. Como primer paso se requiere relevar el parque de tecnología disponible en el sector y evaluar las principales necesidades en esa materia.

3) Fomentar la capacitación a los operarios y empresarios del sector en temas específicos de la actividad y de gestión.

Los beneficios de personal más capacitado, aseguran niveles de productividad para el ámbito en el que se lleve a cabo la experiencia.

4) Facilitar la aplicación de sistemas de calidad y ambientales.

Esta acción tiene relación con la competitividad de la empresa en los diversos mercados que pretenda incursionar, por otro lado; actualmente varios mercados lo están exigiendo.

Esta acción también tiende a acompañar las acciones previstas por Nación respecto a la implementación de un programa nacional de certificación compatible con pautas internacionales de calidad, estandarización y sustentabilidad18.

5) Fomentar la especialización productiva y el incremento de valor agregado en los productos mediante asesoramiento técnico específico.

El asesoramiento técnico tendiente a especializar el sector en la aplicación de nuevas tecnologías tendrá como consecuencia la optimización de los productos y servicios que brinda el sector.

Por otro lado, en función de la escasa superficie de tierras implantadas y el crecimiento esperado; es necesario en los próximos quince años, incentivar las inversiones no sólo en extensión de las superficies forestales, sino también en proyectos industriales que permitan su transformación.

En Mendoza deben profundizarse las acciones en las etapas más primarias de la madera, esto permitirá un posicionamiento a nivel nacional interesante.

Objetivo III: Incrementar la participación a nivel nacional de los envases

18 Foro Nacional de Competitividad de la cadena Madera- Mueble. Nov 2003

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y embalajes de madera fabricados en nuestra provincia.

Estrategia I: Posicionar los envases y embalajes mendocinos en el mercado nacional.Se pretende con esta estrategia orientar al sector en la inserción de envases y embalajes, garantizando la calidad y seguridad de los mismos para el transporte, etc.; para ello es necesario, sensibilizar a la demanda mediante políticas de marketing, posicionamiento e imagen sectorial, etc.

Acciones:

1) Participar en Ferias y rondas de negocio a nivel nacional.

Posicionar al sector a nivel nacional en ferias y rondas de negocio permitirá en el corto y mediano plazo insertar a la industria maderera en niveles de competencia con productos de calidad.

Para ello se indagará información sobre estos eventos en organismos tales como la Dirección Pymes, ADEMA; comprometiéndose en la socialización de la misma.

Es necesario fortalecer al sector en inteligencia comercial (ferias, rondas, promoción de productos y servicios, etc.).

2) Confeccionar estudios de mercado de los principales consumidores de envases a nivel nacional y su localización.

En este aspecto es necesario brindar todas las garantías a los empresarios que deseen utilizar a la madera como embalaje o envase de sus productos; para lo cual es de suma importancia saber «cuáles» embalajes podrían ser propicios para un determinado mercado o producto.

Es interesante ver como muchos productos utilizan la madera como un valor agregado, como signo de estilo y distinción; esta acción debe fortalecerse.

Actualmente, el mercado ha posicionado en el tema de embalajes a varios elementos sustitutivos de la madera, tal es el caso del cartón, el polipropileno y otros materiales que han certificado normas de calidad y ofrecen garantías en cuanto al transporte de los diversos productos.

3) Diseñar, editar y distribuir un catálogo de industrias fabricantes de productos madereros.

Mediante esta herramienta el sector podrá instalar su presencia en la demanda actual y potencial. Además, mediante esta acción se pretende impulsar la difusión sistemática de las diversas empresas que componen el sector con sus principales

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referencias productivas y comerciales.

4) Acompañar al sector con estrategias de marketing .

Es necesario que el Sector incremente su presencia efectiva y muestre su potencial productivo en toda la provincia en primera instancia, para luego buscar un lugar en otros ámbitos (nacional e internacional). Cada empresa es generadora de una imagen de marca, por lo que toda una estrategia de marketing seguramente brindará en el corto y mediano plazo sus beneficios a todo el sector y permitirá su posicionamiento.

ÁMBITO DE NEGOCIO 2: MADERA ESTRUCTURAL Y DE OBRA

Objetivo I: Ampliar la participación en el mercado interno.

Estrategia I: Posicionar al sector maderero en el de la Construcción.

Se tiende mediante esta estrategia a integrar más eficientemente al sector con el sector de la construcción. Si bien es cierto que este último es uno de los sectores con mayor reactivación, es necesario sensibilizar y capacitar a los empresarios con el objeto de optimizar esta relación productiva.

También será necesario sensibilizar a la demanda mediante políticas de marketing, posicionamiento e imagen sectorial.

Acciones:

1) Confeccionar estudios de mercado de los productos de madera utilizados en la construcción.

Dada la importancia de la madera en este sector, es necesario implementar estudios de mercados a fin de lograr un mejor perfil de demanda.

La confección de estudios de mercados es importante, dado que este ámbito es compartido con otras industrias, que compiten fuertemente, tal es el caso de la carpintería metálica.

La construcción tradicional, en nuestro país no se caracteriza por utilizar madera como material. La carpintería metálica, al igual que la madera, determina ventajas y desventajas a la hora de una elección.

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Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de ServiciosiditsEn este ámbito se incluyen los productos de maderas impregnadas; esencialmente postes destinados a la construcción (vigas y columnas en rollizos), la instalación de servicios (especialmente el telefónico) y las explotaciones agrícolas (postes parraleros, rodrigones, estacones, para malla antigranizo, etc.).

2) Plan de comunicación orientado a difundir el potencial del sector de madera para la construcción.

Sensibilizar al sector de la construcción respecto de los beneficios, características y bondades de la madera.

Por lo que se requerirá realizar campañas de comunicación y marketing que permitan posicionar la imagen de los productos y servicios locales, haciendo conocer sus posibilidades reales, tanto de funcionalidad y estética, como de calidad.

3) Capacitación de operarios y mandos medios en temas relacionados con la comercialización (atención al cliente, servicio de post-venta, etc.) .

Capacitar al personal en comercialización será una acción que emprenderán organismos relacionados con la educación, con la coordinación del IDITS y con el apoyo de otras entidades de promoción.

Se promoverá la capacitación empresaria como medio indispensable para mejorar la competitividad de las empresas Pymes. Los empresarios del sector requieren actualizar y perfeccionar sus conocimientos en: Uso de herramientas de Planificación, Comercialización y Ventas, Sistemas de Costos y Asociatividad, etc.

Se prevé implementar programas de capacitación destinados a empresarios, mandos medios y operarios de acuerdo con las necesidades detectadas.

4) Organizar talleres de capacitación tecnológica en usos de madera estructural y de obra orientados a usuarios y profesionales del sector, de manera de contribuir a la calificación de la demanda.

El conocimiento de las características y comportamiento de la madera bajo ciertas condiciones deberá ser tratado con particular atención, por ello es necesario concienciar a los empresarios del sector sobre las mismas.

De las entrevistas al sector, se infiere la necesidad de informar y /o capacitar a ingenieros y arquitectos, respecto del comportamiento de la madera, la optimización de su uso, identificación de la nobleza del producto ante tales o cuales condiciones climáticas.

Objetivo II: Incrementar la participación de la madera para la construcción procesada en nuestra provincia en el total de exportaciones argentinas de madera para la construcción.

Estrategia I: Posicionar al sector de madera para la construcción en los mercados de interés.

A fin de implementar la siguiente estrategia es indispensable preparar al sector

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empresario comprometido con este ámbito, esto será posible si se llevan a cabo acciones que tiendan a capacitarlo e informarlo en temas inherentes a la comercialización internacional. Por otro lado; también es importante despertar en ellos el espíritu de cooperación para proyectar la internacionalización del producto.

Acciones:

1) Capacitación en temas relacionados con el comercio exterior.

Con el objeto de alentar el desarrollo de nuevos proyectos de exportación por parte de empresas pymes, es necesario la asistencia técnica en temas de comercio exterior. Cada proyecto implicará la definición de mecanismos de financiamiento y de promoción, de canales comerciales, aspectos legales e impositivos y aspectos operativos comerciales y de transporte. Por otro lado, se prevé brindar el asesoramiento adecuado en cada una de estas instancias.

2) Confeccionar estudios de mercado en las plazas de interés para el sector.

En función de las plazas de interés definidas por el sector, se implementarán estudios de mercado.

Una perspectiva correcta entre teoría y práctica y una clara visión de cómo funcionan los procedimientos estadísticos más adecuados para el análisis de la información de los clientes y consumidores, permitirán insertar acertadamente los productos en mercados determinados.

La importancia de los estudios de mercado como fuente de información contribuirá en el mediano y largo plazo a mejorar la precisión de las Estrategias pensadas para llevar a cabo el objetivo.

3) Facilitar la implementación y certificación de normas de calidad.

Esta acción será implementada mediante el equipo que viene trabajando en el ámbito del IDITS.La calidad como gestión integral es un concepto que aún se encuentra en etapas iniciales. Sólo algunas empresas, están implementado normas de calidad. Teniendo en cuenta el número de establecimientos y el potencial integrador del sector, el tema de calidad se presenta como una debilidad y un aspecto de suma urgencia.

Varias empresas requieren de sistemas de certificación de proveedores para asegurar la trazabilidad de sus procesos y mantener los mercados que atienden. Esto repercute directamente en los pequeños empresarios del sector que deben implementar sistemas de gestión de la calidad en sus organizaciones.

Se plantea la implementación de un Programa de Calidad que asista al empresario en la implementación de sistemas de gestión de la calidad y en la certificación de

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productos. 4) Impulsar la creación de consorcios de exportación de madera para la construcción.

Esta acción tiene por objeto lograr la integración de empresas, de modo tal que puedan insertarse eficientemente en el mercado exterior. La conformación de

ÁMBITO DE NEGOCIO 3: MUEBLES Y ABERTURAS

Objetivo I: Aumentar la competitividad del mercado interno.

Estrategia I: Fortalecer la competitividad empresarial a través de la optimización de los procesos productivos y la modernización

Mediante esta estrategia se apunta a aumentar la competitividad del sector; es importante mencionar que en los últimos diez años el sector se ha insertado exitosamente en el mercado local; esto no sólo por la excelente calidad de sus productos y la acción de algunos factores económicos, sino que también se ha visto favorecido por constituirse Mendoza, en una plaza con excelentes oportunidades de negocios. La instalación en la provincia de nuevas bodegas, hoteles, oficinas, etc., ha provocado un impacto muy interesante en el sector, que seguramente será mucho más beneficioso en la medida que se proyecten organizadamente acciones tendientes a fortalecer su competitividad.

Acciones:

1)Fomentar la capacitación a los operarios y empresarios del sector en nuevas tecnologías para la producción y la gestión de este tipo de empresas.

El sector debe adaptarse a las nuevas tecnologías, para ello es necesario capacitar tanto a operarios como empresarios en el uso y rendimiento de la misma.

Varias empresas invirtieron en la renovación de sus maquinarias, muchas de ellas a control numérico, importadas de Italia y Alemania; estas inversiones modernizaron líneas de trabajo existentes. Sólo pocas empresas han puesto en marcha nuevas unidades productivas con control numérico.

En función de las entrevistas realizadas es necesario implementar capacitación no sólo a los operarios del sector, sino también a la futura mano de obra; entre ellos a los alumnos que provienen de colegios técnicos.

2) Incorporación y transferencia de tecnologías innovadoras que permitan mejorar la calidad de los productos y reducir costos.

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Se vinculará al sector con organismos tales como el INTI, y los sectores académicos y tecnológicos. Se ha comprobado en las entrevistas que varios empresarios en estos ámbitos han incorporado alta tecnología en sus empresas, esto ha mejorado notablemente sus productos.

Por otro lado, una experiencia muy notable y altamente positiva mencionada por varios empresarios ha sido compartir la experiencia de pasantías en establecimientos europeos, dado que pudieron recibir valiosa cooperación y transferencia de expertizaje en uso de tecnologías innovadoras.

3) Estudio de costos e indicadores de competitividad.

Es fundamental para el sector el análisis de indicadores y costos a fin de facilitar en muchos casos la toma de decisiones en innovación tecnológica, capacitación etc.Cuando se hace referencia a competitividad se lo asocia con:

- Productividad de las empresas- Métodos de producción eficientes - Calidad de los productos y su mejora a través del tiempo

- Innovación en tecnología y gerencia empresarial

En general, la competitividad puede ser vista como un objetivo asociado, en su sentido más amplio, con el ingreso per cápita y el crecimiento económico. Por esta razón, no hay discrepancias sobre la necesidad de ser competitivos o mejorar la competitividad; no obstante ello si es de suma importancia el poder determinar cuales son los costos e indicadores que pueden determinarlo.

4) Implementación de normas de calidad y ambientales.

Esta acción hace referencia a uno de los temas que viene imponiéndose a nivel empresarial, se ha comprobado que hay varias empresas que ya están certificando estas normas pero es necesario que esto no sea una excepción, sino más bien una situación común en el empresariado mendocino.

Objetivo II: Aumentar la participación en el mercado interno y externo de muebles de madera industrializados.

Estrategia I: Alcanzar niveles de competitividad internacional en diseño y calidad de muebles.

La calidad de los muebles elaborados por las fábricas instaladas en Mendoza es reconocida por varios empresarios nacionales e internacionales; hay varias pymes mendocinas que están en condiciones de abordar esos mercados, pero para ello es necesario fortalecer sus competencias en distintos ámbitos que posibiliten la generación de negocios.

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Acciones:

1) Realizar estudios de mercado en aquellos destinos que resulten de interés para el sector.

Estos estudios son necesarios a fin definir en el corto y mediano plazo la inserción de muebles mendocinos en nuevos mercados.

Mendoza posee una industria muy competitiva, hay empresas que poseen una gran calidad en sus muebles para oficina, otras en la línea de muebles residenciales o de hoteles; cada una de ellas con participación en mercados definidos. Sin embargo, es oportuno contar con información para la incursión en nuevos mercados.

2) Capacitación en temas relacionados al comercio exterior.

E s conveniente capacitar a los empresarios en temas relacionados con el comercio internacional, de manera de incentivar la comercialización de sus productos en función de la demanda que se detecte. Esta capacitación debe ser orientada no sólo a conocer los mecanismos y el proceso de exportación, sino también las exigencias y condiciones de los distintos mercados internacionales.

A nivel provincial existen programas que asisten a las empresas para lograr la inserción en el mercado internacional a través de un proceso de tutoría, planificación y ejecución que pueden ser aplicados al sector Madera y Muebles.

3) Facilitar la aplicación de sistemas de calidad y certificación de productos.

Indudablemente, la certificación de calidad le brinda valor agregado al producto. Por ello, es importante facilitar el acceso al proceso de implementación y certificación de calidad. El IDITS tiene vigente un programa de capacitación y asistencia que es de aplicación a todas las empresas industriales y se adaptará específicamente para el cumplimiento de este Plan.

4) Generación de eventos de promoción del sector y participación en ferias internacionales.

La participación del sector en eventos internacionales favorece el posicionamiento de sus productos, por ello es necesario recurrir a organismos con probada experiencia en el tema.

En materia de promoción de exportaciones, tanto las ferias internacionales como las misiones comerciales y rondas de negocio, resultan una efectiva herramienta de marketing y comunicación.

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Del mismo modo, se prevé la participación en congresos y seminarios que se realicen en el ámbito nacional.

5) Articular con el sector de las TIC’s la incorporación de hardware y de software específico de diseño o gestión y la capacitación en el manejo del mismo.

En función de la relación y trabajo que viene implementando el IDITS con el sector de las TICs y su Plan Estratégico, se ha considerado de interés articular a estos sectores con el objeto de fortalecer tecnológicamente al sector madera y muebles mediante la aplicación de programas de diseño o gestión.

Objetivo III: Ampliar la participación en el mercado interno de muebles a medida de alta gama.

Estrategia I: Mejorar la calidad de productos y hacer énfasis en el servicio de atención al cliente.

Bodegas, hoteles, oficinas de reciente inauguración en la provincia han utilizado en buena parte de los casos para su mobiliario productos de fábricas locales.

Por tal motivo, es necesario brindar a los responsables de este ámbito toda la asistencia técnica posible a fin de asegurar en algunos casos la transmisión de técnicas o saberes únicos.

Con respecto al diseño, es importante mencionar que su incorporación genera mejoras atractivas en el producto; al punto tal de poder generar a la industria local de una identidad muy fuerte y por tanto altísimo valor agregado.

Acciones:

1) Capacitación de ebanistas y carpinteros y en técnicas específicas de administración y management empresarial (estructura de costos, programación de operaciones, servicio de atención al cliente, etc.).

Dado los saberes específicos de estos profesionales, artistas que imprimen un sello particular, un diseño único, es necesario brindarles capacitación en temas esenciales que puedan asegurarles de alguna manera su proyección en el mercado.

Es importante tener en cuenta que las mayores posibilidades de exportación a mercados exigentes se detectan en el grupo de empresas que producen muebles macizos de buen diseño y calidad y poseen buena tecnología.

2) Asistencia técnica para la mejora de los rendimientos productivos y la especialización.

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Al igual que en los otros ámbitos se brindará asistencia técnica tendiente a mejorar los rendimientos productivos, experiencias similares se han llevado a cabo en algunas provincias (Santa Fé). La especialización productiva favorece la eficiencia tanto en materia de diseño como del proceso de industrialización.

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