plan estratégico para los centros infantiles del buen vivir

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PORTADA

Disertación de Grado previa a la obtención del Título de Ingeniera Comercial

AUTORA: Jhanina Alejandra Barona Castro

DIRECTORA: Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2013

PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CENTROS INFANTILES DEL BUEN

VIVIR, LOCALIZADOS EN LA PARROQUIA ECLESIÁSTICA ESPÍRITU

SANTO, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017

ii

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

TRIBUNAL

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas _________________________

Ing. Patricio Chimbo Auquilla _________________________

Ing. David Alejandro Arias Chávez _________________________

Santo Domingo, Septiembre del 2013.

iii

DEDICATORIA

A Savina, una gran guerrera, mi mejor amiga, mi adorada madre, y un gran ejemplo de

mujer. Por ser el único ser en el mundo, que sin medir fronteras, luchó y lo sigue

haciendo incansablemente. Siempre, por y para mí.

¡Te amo mamita bella!

Tu hija,

Jhani...

iv

AGRADECIMIENTOS

Al Padre Ruperto Patiño, por darme la oportunidad de aportar con mis conocimientos en

la generación de un Plan que favorecerá al desarrollo de estos Centros Infantiles.

Al Personal Comunitario de todos los CIVB, en especial a las Madres Promotoras del

Centro “Monseñor Lorenzo Emilio Sthele”, sobre todo a la Técnica Lcda. María Fabiola

Montoya, por su paciencia y colaboración.

¡Siempre agradecida!

Jhanina Barona.

v

RESUMEN

En el presente estudio, se elaboró un Plan Estratégico para los Centros Infantiles del

Buen Vivir, los cuales brindan servicios de educación inicial, cuidado personalizado y

alimentación nutritiva a todas las niñas y niños desde los seis meses de nacidos hasta los

cinco años de edad.

En síntesis, este plan cumple con las tres etapas que presenta David Fred R. en su libro

“Conceptos de Administración Estratégica”. Dentro de la formulación de la estrategia se

desarrolló la declaración de la misión, visión, se definió sus fortalezas y debilidades

(análisis interno), se identificó oportunidades y amenazas (análisis externo), se estableció

los objetivos a largo plazo y estrategias a seguir; en la implementación de la estrategia se

elaboró los objetivos anuales, las políticas; y finalmente en la evaluación de la estrategia

se medirá el rendimiento de los CIBV.

ABSTRACT

In the present study, it was elaborated a strategic plan for the Children’s Centers of Good

Living, which offer nursery school services, personalized care and nutritious food to all

female and male children from six months old to five years old.

In summary, this plan fulfills the three stages that David Fred R. presents in his book

“Conceptos de Administración Estratégica”. Within the formulation of the strategy it was

developed a declaration of the mission and vision, the strengths and weaknesses were

defined (internal analysis), the opportunities and threats were identified (external

analysis), the objectives in the long term and the strategies to be followed were

established; in the implementation of the strategy the annual objectives and politics were

set; and finally, in the evaluation of the strategy the performance of the CIBV will be

measured.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA.…………………………………………………………………………………………..i

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... ii

DEDICATORIA ................................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iv

RESUMEN ......................................................................................................................... v

ABSTRACT........................................................................................................................ v

ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... vi

LISTA DE FOTOGRAFÍAS ............................................................................................. xiii

LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................... xiv

LISTA DE IMÁGENES ..................................................................................................... xv

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................19

I MARCO TEÓRICO.........................................................................................21

1.1 CENTROS INFANTILES DEL BUEN VIVIR (CIBV). .......................................21

1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ..........................................21

1.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ...........................................22

1.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .........................................................22

1.4.1 Declaración de la Misión. ...............................................................................22

1.4.1.1 Componentes de una Declaración de la Misión. .............................................22

vii

1.4.2 Declaración de la Visión. ................................................................................23

1.4.3 La Evaluación Interna. ....................................................................................23

1.4.3.1 Fuerzas Internas Clave. .................................................................................23

1.4.3.2 El Proceso de Realizar una Evaluación Interna. .............................................24

1.4.3.3 La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). ...........................................24

1.4.3.4 Estrategias en Acción. ....................................................................................25

1.4.3.5 Objetivos a Largo Plazo. ................................................................................25

1.4.3.6 Estrategias de Integración. .............................................................................25

1.4.3.7 Estrategias Intensivas. ...................................................................................26

1.4.3.8 Estrategias de Diversificación. .......................................................................27

1.4.3.9 Estrategias Defensivas. ..................................................................................27

1.4.3.10 Estrategias Genéricas de Michael Porter. ......................................................28

1.4.4 La Evaluación Externa. ..................................................................................29

1.4.4.1 Proceso de realizar una Evaluación Externa. .................................................29

1.4.4.2 Fuerzas Externas Clave. ................................................................................29

1.4.4.3 Análisis Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. ...................31

1.4.4.4 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)............................................................32

1.4.4.5 La Matriz de Boston Consulting Group (BCG). ...............................................33

1.4.4.6 Análisis de la Industria: La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). ...34

1.5 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS. ............................................................35

1.5.1 Análisis POA. .................................................................................................35

1.5.1.1 Partes del Plan Operativo...............................................................................35

1.5.2 Objetivos Anuales. .........................................................................................36

viii

1.5.3 Políticas. ........................................................................................................36

1.5.4 Reglas de Negocio. ........................................................................................36

1.6 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA..............................................................37

1.6.1 Medición del Rendimiento de una Empresa. ..................................................37

1.6.2 Aplicación de Medidas Correctivas. ................................................................37

1.6.3 Características de un Sistema de Evaluación Eficaz. .....................................37

1.7 INDICADORES FINANCIEROS. ....................................................................38

1.7.1 VAN del Proyecto. ..........................................................................................38

1.7.2 TIR del Proyecto. ...........................................................................................39

1.7.3 Relación Beneficio / Costo. ............................................................................39

1.7.4 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto. ..............................39

1.7.5 Análisis de Sensibilidad del Proyecto. ............................................................39

II METODOLOGÍA ............................................................................................40

2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. ..........................................................41

2.2 LUGARES DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN.................................41

2.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN. .........................................................................41

2.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. .................................................................42

2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ................43

2.6 POBLACIÓN. .................................................................................................43

2.6.1 Censo de la Población. ..................................................................................44

III PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CENTROS INFANTILES

DEL BUEN VIVIR, LOCALIZADOS EN LA PARROQUIA ECLESIÁSTICA

ESPÍRITU SANTO, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013

– 2017. ...........................................................................................................45

ix

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS CIBV. ................................45

3.1.1 Antecedentes. ................................................................................................46

3.1.1.1 CIBV “La Próxima Generación” ......................................................................46

3.1.1.2 CIBV “La Primavera” ......................................................................................48

3.1.1.3 CIBV “Manfred Smith” ....................................................................................49

3.1.1.4 CIBV "Monseñor Emilio Lorenzo Stehle" ........................................................50

3.1.2 Logotipo del CIBV. .........................................................................................52

3.1.2.1 Significado que tiene el Arco Iris en la Biblia. .................................................53

3.1.2.2 Colores y sus Efectos Psicológicos. ...............................................................53

3.1.3 Actividad a la que se dedica el CIBV. .............................................................54

3.1.4 Quién Administra el CIBV. ..............................................................................55

3.1.5 Ubicación Geográfica del CIBV. .....................................................................55

3.1.6 Estructura Física del CIBV. ............................................................................57

3.1.7 Recursos del CIBV. ........................................................................................60

3.1.7.1 Recursos Físicos. ...........................................................................................60

3.1.7.2 Recursos Materiales. ......................................................................................60

3.1.7.3 Recurso Humano. ..........................................................................................68

3.1.7.4 Recursos Financieros. ....................................................................................70

3.1.8 Planificación Estratégica para los Centros Infantiles del Buen Vivir. ...............75

3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .........................................................76

3.2.1 Declaración de la Misión. ...............................................................................76

3.2.1.1 Misión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” .......................................78

3.2.2 Declaración de la Visión. ................................................................................78

x

3.2.2.1 Visión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” ........................................79

3.2.3 Valores Institucionales. ..................................................................................79

3.2.4 Estructura Organizacional del CIBV. ..............................................................80

3.2.4.1 Descripción de las Funciones Actuales. .........................................................81

3.2.4.2 Responsabilidades Específicas del Personal Comunitario del CIBV. .............82

3.2.4.3 Reglamento Interno del Comité de Padres de Familia. ...................................84

3.2.4.4 Reglamento Interno de los Padres de Familia. ...............................................85

3.2.4.5 Reglamento Interno de las Promotoras. .........................................................86

3.2.5 Análisis Interno. ..............................................................................................86

3.2.5.1 Análisis Financiero. ........................................................................................87

3.2.5.2 Informe del Análisis Financiero.......................................................................87

3.2.5.3 Conclusión del Análisis Financiero. ................................................................92

3.2.6 Proceso de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV. ..........................94

3.2.6.1 Flujo de la Jornada de Actividades Diarias del CIBV. .....................................94

3.2.7 Valor Agregado de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV. ...............94

3.2.7.1 Análisis del Valor Agregado de las Actividades Diarias del CIBV. ..................94

3.2.8 Análisis del Personal Comunitario del CIBV. ..................................................98

3.2.8.1 Encuesta dirigida al Personal Comunitario del CIBV. .....................................99

3.2.8.2 Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario. ................. 107

3.2.9 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)............................................... 109

3.2.10 Análisis Externo. .......................................................................................... 111

3.2.11 Factores PEST. ............................................................................................ 111

3.2.12 Análisis Competitivo. .................................................................................... 115

xi

3.2.13 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. .............................................................. 115

3.2.14 Matriz (BCG). ............................................................................................... 117

3.2.15 Matriz (MPC). ............................................................................................... 118

3.2.16 Análisis de los Usuarios / Beneficiarios del CIBV. ........................................ 119

3.2.16.1 Encuesta dirigida a los Usuarios / Beneficiarios del CIBV. ........................... 120

3.2.17 Resumen de las Encuestas realizadas a los Usuarios del CIBV................... 128

3.2.18 Análisis de la Industria: Evaluación del Factor Externo (EFE). ..................... 128

3.2.19 Matriz Foda del CIBV. .................................................................................. 131

3.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................... 133

3.3.1 Objetivos a Largo Plazo. .............................................................................. 133

3.3.2 Objetivos a Corto Plazo. ............................................................................... 133

3.3.3 Jerarquización de Objetivos. ........................................................................ 134

3.3.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 134

3.3.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo. ................................................................. 135

3.3.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 135

3.3.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo. .................................................................... 136

3.3.4 Determinación de las Estrategias. ................................................................ 136

3.3.4.1 Primer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 136

3.3.4.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo. ................................................................. 138

3.3.4.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 140

3.3.4.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo. .................................................................... 141

3.3.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica CIBV. ......................... 143

3.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA............................................................ 143

xii

3.4.1 Importancia de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto. ........... 143

3.4.2 Instrumentos de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto. ......... 143

3.4.2.1 Ingresos del CIBV Proyectados. ................................................................... 160

3.4.2.2 Egresos del CIBV Proyectados. ................................................................... 160

3.4.2.3 Inversión Fija del Proyecto. .......................................................................... 160

3.4.2.4 Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto. ................... 161

3.4.2.5 Gastos de Sueldos Proyectados (Parvularias). ............................................ 162

3.4.2.6 Estados Financieros Contables Proyectados. .............................................. 163

3.4.3 VAN del Proyecto. ........................................................................................ 165

3.4.4 TIR del Proyecto. ......................................................................................... 168

3.4.5 Relación Beneficio / Costo. .......................................................................... 168

3.4.6 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto. ............................ 169

3.4.7 Análisis de Sensibilidad del Proyecto. .......................................................... 170

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 172

FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 176

GLOSARIO DE TÉRMINOS .......................................................................................... 179

ANEXOS………….......................................................................................................... 182

xiii

LISTA DE FOTOGRAFÍAS

Fotografía n° 1. CIBV “La Próxima Generación”. Área Frontal. ......................................47

Fotografía n° 2. CIBV “La Próxima Generación”. Área de Recreación. ..........................47

Fotografía n° 3. CIBV “La Primavera”. Instalaciones del Centro. ....................................48

Fotografía n° 4. CIBV “La Primavera”. Área de Desarrollo Integral. ...............................49

Fotografía n° 5. CIBV “Manfred Smith”. Área del Comedor. ...........................................50

Fotografía n° 6. CIBV “Manfred Smith”. Área de Aseo. ..................................................50

Fotografía n° 7. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Iniciales. .........51

Fotografía n° 8. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Actuales..........52

Fotografía n° 9. Iglesia de la Aurora. ..............................................................................57

Fotografía n° 10. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Aula......................................60

xiv

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico n° 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Competencia. ........................................31

Gráfico n° 2. Modelo de la Matriz BCG. .........................................................................33

Gráfico n° 3. Modelo de la Planificación Estratégica. .....................................................40

Gráfico n° 4. Logotipo del CIBV. ....................................................................................52

Gráfico n° 5. Naturaleza del Personal Comunitario del CIBV. ........................................69

Gráfico n° 6. Organigrama Estructural del CIBV. ...........................................................80

Gráfico n° 7. Resultados Finales del CIBV. ....................................................................90

Gráfico n° 8. Cuentas por Cobrar del CIBV. ...................................................................91

Gráfico n° 9. Detalle de Aportes al CIBV. .......................................................................93

Gráfico n° 10. Flujo de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV............................96

Gráfico n° 11. Matriz BCG del CIBV. .............................................................................. 117

Gráfico n° 12. Total de Usuarios (2013) del CIBV. ......................................................... 120

xv

LISTA DE IMÁGENES

Imagen n° 1. Ubicación Geográfica de la Cooperativa La Aurora.....................................56

Imagen n° 2. Estructura Física del CIBV. .........................................................................59

xvi

LISTA DE TABLAS

Tabla n° 1. Actividades en el Ambiente de Arte.........................................................62

Tabla n° 2. Actividades en el Ambiente de Imitaciones y Roles. ...............................63

Tabla n° 3. Actividades en el Ambiente Musical. .......................................................63

Tabla n° 4. Actividades en el Ambiente de Expresión Corporal. ................................64

Tabla n° 5. Actividades en el Ambiente de Comunicación y Lenguaje. .....................64

Tabla n° 6. Actividades en el Ambiente de Construcción. .........................................65

Tabla n° 7. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico. ..............................65

Tabla n° 8. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico. ..............................66

Tabla n° 9. Actividades en el Área de Aseo. .............................................................67

Tabla n° 10. Actividades en el Ambiente Externo. .......................................................68

Tabla n° 11. Estado de Presupuesto Anual del CIBV ..................................................72

Tabla n° 12. Estado de Resultados del CIBV ..............................................................73

Tabla n° 13. Balance General del CIBV ......................................................................74

Tabla n° 14. Preguntas para la Declaración de la Misión del CIBV. ............................77

Tabla n° 15. Preguntas para la Declaración de la Visión del CIBV. .............................78

Tabla n° 16. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General del CIBV. ..................88

Tabla n° 17. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados del CIBV. ..........89

Tabla n° 18. Jornada de las Actividades Diarias del CIBV. .........................................95

Tabla n° 19. Análisis del Valor Agregado de las Actividades Diarias del CIBV. ...........97

xvii

Tabla n° 20. Personal Comunitario del CIBV. ..............................................................99

Tabla n° 21. Tiempo de Trabajo del Pesonal Comunitario. .........................................99

Tabla n° 22. Ambiente Laboral en el Centro. ............................................................. 100

Tabla n° 23. Capacitaciones del Personal Comunitario. ............................................ 101

Tabla n° 24. Recursos Físicos para el Personal del CIBV. ........................................ 102

Tabla n° 25. Remuneraciones del Personal Comunitario. ......................................... 103

Tabla n° 26. Beneficios Sociales del Personal Comunitario. ..................................... 104

Tabla n° 27. Actividades de acuerdo a las funciones laboral del Pesonal. ................ 104

Tabla n° 28. La motivación del Personal Comunitario. .............................................. 105

Tabla n° 29. El trabajo del Personal afecta al bienestar de los Usuarios. .................. 106

Tabla n° 30. La comunidad siente reconocimiento por sus labores. .......................... 106

Tabla n° 31. Resumen de las encuestas realizadas al Personal Comunitario CIBV. . 108

Tabla n° 32. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) del CIBV. ....................... 110

Tabla n° 33. Matriz (MPC) del CIBV. ......................................................................... 118

Tabla n° 34. La Atención del Personal Comunitario. ................................................. 120

Tabla n° 35. Cuidado, Educación y Alimentación los Infantes. .................................. 121

Tabla n° 36. Materiales del CIBV. ............................................................................. 122

Tabla n° 37. Nutrición de los Infantes. ...................................................................... 123

Tabla n° 38. Atención Medica del los Niños .............................................................. 124

Tabla n° 39. Provición de Fondos del CIBV. ............................................................. 124

Tabla n° 40. Recomendaciones a cerca del CIBV. .................................................... 125

Tabla n° 41. Creación del Centro. ............................................................................. 126

Tabla n° 42. Participación en eventos del CIBV de los Padres de Familia ................ 126

xviii

Tabla n° 43. Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario CIBV .. 129

Tabla n° 44. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) del CIBV ...................... 130

Tabla n° 45. Matriz (FODA) del CIBV. ....................................................................... 132

Tabla n° 46 - 1. Planificación Estrategica del CIBV. ....................................................... 145

Tabla n° 47. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica del CIBV. ......... 151

Tabla n° 48 - 1. Plan Operativo Anual del CIBV. ............................................................ 152

Tabla n° 49. Ingresos del CIBV Proyectados. ........................................................... 160

Tabla n° 50. Egresos del CIBV Proyectados. ............................................................ 160

Tabla n° 51. Activos No Corrientes del Proyecto. ...................................................... 161

Tabla n° 52. Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto. ............ 161

Tabla n° 53. Rol de Pagos Proyectado. .................................................................... 162

Tabla n° 54. Estado de Resultados Proyectado. ....................................................... 164

Tabla n° 55. Interpretación del VAN. ......................................................................... 165

Tabla n° 56. Estado de Flujo de Efectivo Proyectado. ............................................... 166

Tabla n° 57. Cálculo de la Tasa de Descuento. ........................................................ 167

Tabla n° 58. Cálculo del VAN. ................................................................................... 167

Tabla n° 59. Cálculo de la TIR. ................................................................................. 168

Tabla n° 60. Cálculo de la Relación B/C. .................................................................. 169

Tabla n° 61. Cálculo del Periodo de la Recuperación de la Inversión. ....................... 170

Tabla n° 62. Resumen del Análisis de Sensibilidad. .................................................. 170

INTRODUCCIÓN

Todos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un viaje,

el fin de semana, cómo llegar a una determinada calle, cómo preparar una fiesta,

decidimos hacer ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con qué recursos contamos

y de qué tiempo disponemos, y valoramos cuál es la mejor alternativa para lograr aquello

que queremos, empleando mejor esos recursos. El sentido común nos dice que, si

queremos que algo salga como nos gustaría, debemos planificar, ya que si no “las cosas

dejadas al azar tienden a salir mal”.

También se planifica en el ámbito “profesional”, cómo hacer una casa, un puente; la

actividad de una empresa, cómo vender un producto, la temporada de un equipo de

fútbol, la gestión de un hospital; cómo realizar un proyecto de cooperación, o la captación

de voluntarios para una organización. Las organizaciones al igual que las personas,

planifican para lograr sus objetivos, pero planifican de forma sistemática y organizada.

Para todos es necesario “decidir hoy lo que se hará mañana”, para reducir al mínimo el

margen de lo imprevisto y del riesgo, equilibrar y repartir en la forma más oportuna los

recursos, graduar los esfuerzos en función del orden de prioridad de los objetivos y evitar

contradicciones.

Por lo tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos limitados,

especialmente en el ámbito del sector no lucrativo, la planificación es una potente

herramienta que nos permite decidir cómo optimizarlos. Incluso, en el improbable caso de

que nuestros recursos fueran ilimitados, quizás la planificación tendría un carácter menos

crítico, pero nos ayudaría a tomar decisiones sobre la priorización de los objetivos,

problemas, necesidades (no todo puede hacerse al mismo tiempo), y seleccionar el

método más adecuado para efectuar una intervención de calidad. Si tenemos que

optimizar recursos, reducir el margen de error en nuestras decisiones o lograr una

intervención de calidad, la planificación es una de nuestras grandes aliadas.

La planeación estratégica tiene como función:

Orientar a una organización hacia oportunidades económicas atractivas para ella y para

20

la sociedad; es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un

potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual deberá precisar la misión

de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por

mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados. La cartera de

productos/mercados de una organización es: el qué y para quién, qué ella ofrece, o sea,

todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos

en el mercado.

Los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV), localizados en la Parroquia Eclesiástica

Espíritu Santo, en la ciudad de Santo Domingo, actualmente no manejan instrumentos

gerenciales que les permitan catalizar el normal proceso administrativo, lo que

consecuentemente les genera problemas institucionales.

Los principales problemas de los CIBV, son la carencia de una estructura administrativa y

orgánica; es importante señalar que la toma de decisiones se encuentra delegada a una

sola persona. La infraestructura y los recursos físicos de: aprendizaje, descanso, y

recreacionales de la entidad, no son medios totalmente eficaces para el desarrollo de las

actividades diarias en estos Centros.

Existen consideraciones fundamentales en los Centros Infantiles del Buen Vivir, que

exigen la aplicación de un plan estratégico para lograr un mejor funcionamiento, y que

permita a los administradores de estas entidades, satisfacer las necesidades de los

usuarios internos y externos. Así que, el mejor aporte administrativo que se le puede

aplicar a los CIBV, es un plan estratégico, ya que las actividades que se realizan dentro

de estos, son esencialmente formativas.

En los Centros Infantiles, las niñas y niños adquieren enseñanzas acerca de cómo es el

mundo y qué cosas tienen que hacer para integrarse mejor al núcleo social donde viven.

Fue interesante trabajar en esta problemática, puesto que es importante que los infantes

menores a los cinco años de edad, reciban cuidado y un tipo de educación formativa

especial, para mejorar su desarrollo físico, sensorial y psicológico, básicamente.

Evidencias científicas, indican que la educación inicial produce un impacto positivo en los

niños. Hallazgos obtenidos en el campo de las neurociencias, revelan que en los

primeros años de vida de un ser humano, el cerebro requiere de experiencias de calidad

para desarrollarse plenamente. El crecimiento más rápido del sistema nervioso central, se

da en los tres primeros años de vida. Por lo tanto, lo que ocurre o no ocurre en este

período, pesa fuertemente en el futuro de una persona.

I

MARCO TEÓRICO

1.1 CENTROS INFANTILES DEL BUEN VIVIR (CIBV).

Los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV), o Centros de Desarrollo Infantil (CDI),

son instituciones de educación temprana, que ofrecen servicios de cuidado y

educación infantil a niños menores de cinco años de edad.

Los CIBV son instituciones de carácter público, sin fin de lucro, creados única y

exclusivamente para los más necesitados. Se caracterizan como “Buen Vivir”, de

acuerdo al mandato de la Constitución y del Plan Nacional para el Buen Vivir. A

diferencia, los CDI son instituciones de carácter privado y se crearon con la

intención de fin de lucro.

1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

“La planeación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar

y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa

lograr sus objetivos”1.

La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnostico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno

2.

“El concepto de estrategia se utiliza en el ámbito militar, en la política, en los juegos,

en el deporte y en el ámbito de la empresa3.

1 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 5

2 Burgwal, G. y Cuéllar, J.C. Planificación Estratégica y Operativa Aplicada. Página 7

3 Bueno Campos, E. Estrategia y Dirección Estratégica. Página 6.

22

La planificación estratégica, es una herramienta básica de la planificación de todas

las organizaciones, sean estas diferentes en sus actividades y fines, los CIBV

deben contar con un Plan Estratégico que les servirá como un instrumento de guía

para saber qué ruta se debe tomar y cumplir con cada una de las líneas de acción

de los objetivos estratégicos plasmados en el presente documento.

1.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de planeación estratégica presenta tres etapas: Formulación,

Implantación y Evaluación de las Estrategias.

1.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

La formulación de la estrategia incluye la creación de una misión y visión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que deben abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil

4.

1.4.1 Declaración de la Misión.

La declaración de la misión son: “expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. También identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?”. La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro

5.

1.4.1.1 Componentes de una Declaración de la Misión.

Las declaraciones de las misiones varían en extensión, contenido, formato, y

especificidad. También, es con frecuencia la parte más visible y pública del

proceso de planificación, es importante incluir los componentes básicos que se

presentan a continuación:

Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?

4 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 5.

5 Ibídem. Página 10.

23

Productos o Servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?

Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?6

1.4.2 Declaración de la Visión.

“La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con

nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que guiará a líderes y

colaboradores. Será aquello que nos permita que todas las cosas que

hagamos, tengan sentido y coherencia”7.

1.4.3 La Evaluación Interna.

Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que

contribuyen positivamente a la gestión de los Centros Infantiles; y las debilidades

(factores internos negativos), en cambio son fuerzas que obstaculizan o generan

problemas que impiden el adecuado desempeño.

Ninguna empresa es igual de fuerte o débil. Las fortalezas y las debilidades

internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración

de la misión, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con

la intención de aprovechar las fortalezas y superar las debilidades.

1.4.3.1 Fuerzas Internas Clave.

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se


7 Yturralde, Ernesto. Declaración de la Visión. http://www.misionvisionvalores.com/. 17/05/2012.

24

denominan capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de capacidades distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para reducir las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en capacidades competitivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna del proceso de planificación estratégica comparándola con la auditoría externa

8.

1.4.3.2 El Proceso de Realizar una Evaluación Interna.

El proceso de realizar una evaluación interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una evaluación externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La evaluación interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producciones y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

En comparación con la evaluación externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más oportunidades a las participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan. Éste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa

9.

1.4.3.3 La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).

Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz (EFI), así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible.

10.

La matriz se elabora en cinco pasos:

Enumerar factores internos clave, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Ser lo más específico posible y usar tanto porcentajes, índices y cifras comparativas.

Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen mayores efectos deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3), una fortaleza mayor (4). Las fortalezas deben recibir una clasificación de 4 o 3 y las debilidades de 1 o 2.

Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar el valor ponderado para cada variable.




25

Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz (EFI), el puntaje del valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida

11.

1.4.3.4 Estrategias en Acción.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. También incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.

12.

1.4.3.5 Objetivos a Largo Plazo.

“Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,

desafiantes, jerárquicos, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros13”.

1.4.3.6 Estrategias de Integración.

“La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración

horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las

que permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores

y competidores”14.

Integración Hacia Delante.

“Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre

distribuidores o vendedores a minoristas”15.

Integración Hacia Atrás.

“Busca la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los

proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los

proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado

11

Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 150.





26

costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa”16.

Integración Horizontal.

“Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de

una empresa. Esta estrategia se ha convertido en la estrategia de

crecimiento más favorecida en muchas industrias”17.

1.4.3.7 Estrategias Intensivas.

“Estas estrategias se denominan en ocasiones estrategias intensivas porque

exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición

competitiva de una empresa en relación con los productos existentes”18.

A continuación se presenta los tipos de estrategias intensivas:

Penetración en el Mercado.

“Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en

los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras”19.

Desarrollo de Mercados.

“Implica la introducción de los productos o servicios en nuestras áreas

geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se

vuelve más favorable”20.

Desarrollo de Productos.

“Intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación

de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por

lo general grandes gastos en investigación y desarrollo”21.




19 Ídem.

20 Ídem.


27

1.4.3.8 Estrategias de Diversificación.

“Estas estrategias se vuelven menos populares, ya que las empresas

encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios”22.

Diversificación Concéntrica.

“Es la adicción de productos o servicios nuevos, pero relacionados”23.

Diversificación Horizontal.

“Es la adicción de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para

los clientes actuales. Esta estrategia no es tan riesgosa como la

diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar

familiarizada con sus clientes actuales”24.

Diversificación Conglomerados.

“La adicción de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, se

denomina diversificación conglomerados”25.

1.4.3.9 Estrategias Defensivas.

“Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las

empresas tienen también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la

enajenación o la liquidación”26.

Recorte de Gastos.

“El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de

la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y

utilidades”27.



24 Ídem.


26 Ídem.

27 Ídem.

28

Enajenación.

“La venta de una división o parte de una empresa se conoce como

enajenación”28.

Liquidación.

“Es la venta en partes de todos los activos de empresa por su valor

tangible. También es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una

estrategia difícil de seguir emocionalmente”29.

1.4.3.10 Estrategias Genéricas de Michael Porter.

Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter denomina a estas bases, estrategias genéricas. Las estrategias de Porter implican diferentes acuerdos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compiten por lo general con base al liderazgo en costos o en la diferenciación, mientras que en las empresas pequeñas compiten a menudo con base al enfoque

30.

Estrategias de Liderazgo en Costos.

La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia adelante, hacia atrás y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste debe seguir, por lo general, junto con la diferenciación. Diversos elementos del costo afectan la atracción relativa de las estrategias, incluyendo las economías de escala o las economías deficientes por escala obtenida, los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, el porcentaje de capacidad de utilización logrado y los vínculos con proveedores.

31.

Estrategias de Diferenciación.

La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los productos con rapidez. La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, etc.

El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación

32.


29 Ídem.




29

Estrategias de Enfoque.

Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más grandes. Las estrategias como la penetración en el mercado y el desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado

33.

1.4.4 La Evaluación Externa.

El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales

34.

1.4.4.1 Proceso de realizar una Evaluación Externa.

Para realizar una evaluación externa, la empresa debe recabar primero información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le permita inferir las competitividades actuales. Así se obtiene una lista de estos factores anotados en orden de importancia, pidiendo a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza más importante a la menos importante. Estos factores externos clave, varían con el paso del tiempo y por industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores constituyen a menudo un factor de éxito crítico

35.

1.4.4.2 Fuerzas Externas Clave.

Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo significativo a todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo. Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo.

Esta fuerza afecta los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación del mercado, los tipos de servicio que ofrecen y la elección de las empresas que se adquirirán o venderán

36.




36 Ídem.

30

Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:

Fuerzas Económicas.

“Conforme el bienestar económico aumenta, los individuos dan mayor

importancia al tiempo. Un mejor servicio al cliente, la disponibilidad

inmediata, la operación eficiente de productos y los servicios de

mantenimiento y reparación disponibles se vuelven cada vez más

importantes”37.

Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.

“Ejercen un impacto importante en todos los productos, servicios, mercados

y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en

las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales impresionan

y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas”38.

Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.

“Los gobiernos locales y extranjeros son los principales reguladores,

liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo

tanto, estos factores representan oportunidades o amenazas clave para las

empresas tanto grandes como pequeñas”39.

Fuerzas Tecnológicas.

“Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto

en las empresas. Los adelantos aumentan el poder de los productos

eléctricos por medio de la disminución de la resistencia a la electricidad,

revolucionan los servicios públicos, atención medica, energía”40.

Fuerzas Competitivas.

“Las fuerzas competitivas ayudan a identificar a las empresas rivales y

determinar su FODA, objetivos y estrategias”41.

37 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Páginas 82.

38 Ibídem. Páginas 84




31

1.4.4.3 Análisis Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

“Este modelo de competencia es un método de análisis muy utilizado para

formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia

entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias”42.

Gráfico n° 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Competencia.

Fuente: Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 99.

Elaborado por: Jhanina Barona.

Rivalidad entre Empresas Competidoras.

La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y el aumento de la publicidad.

43.

Entrada Potencial de Nuevos Competidores.

Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta. Sin embargo, entre



32

las barreras de ingreso está la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital contable, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes

44.

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos.

En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce

45.

Poder de Negociación de los Proveedores.

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos

46.

Poder de Negociación de los Consumidores.

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo

47.

1.4.4.4 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC).

La matriz de perfil competitivo (MPC), identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total en la (MPC) como en la matriz (EFE) tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una (MPC) incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, en donde 4 corresponden a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor, y 1 a la debilidad principal

48.



46 Ídem.

47 Ídem.


33

1.4.4.5 La Matriz de Boston Consulting Group (BCG).

Gráfico n° 2. Modelo de la Matriz BCG.



Cuando las divisiones de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio. La matriz (BCG), está diseñada para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples. La (BCG) representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La posición de la participación relativa en el mercado se define como la razón o índice de dividir la propia participación en el mercado en una industria en particular entre la participación en el mercado de la empresa rival más importante en esa industria

49.

Interrogantes.

Este cuadrante tiene una posición baja en la participación relativa del mercado, aunque compite en una industria de crecimiento rápido. Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas divisiones se conocen como interrogantes porque la empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende

50.

Estrellas.

Las estrellas representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una participación relativa


50 Ibídem. Página 208

34

alta en el mercado y una tasa de crecimiento industrial alta deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas son estrategias adecuadas para estas divisiones

51.

Vacas Generadoras de Efectivo.

Las divisiones ubicadas en este cuadrante, tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las divisiones vacas actuales fueron estrellas. Las divisiones vacas deben ser dirigidas para mantener su posición solida tanto como sea posible

52.

Perros.

Las empresas denominadas perros, tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo; se les ha denominado perros, porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del recorte de gastos. Cuando una división se convierte por primera vez en perro, el recorte de gastos es la mejor estrategia a seguir debido a que muchas de estas divisiones se han recuperado después de la reducción enérgica de los activos y los costos para convertirse en divisiones viables y rentables

53.

1.4.4.6 Análisis de la Industria: La Matriz de Evaluación del Factor Externo

(EFE).

Esta matriz permite resumir y evaluar la información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, y tecnológica.

La matriz se desarrolla en cinco pasos:

Elaborar una lista de los factores externos, incluir tanto oportunidades como amenazas que afecten a la empresa. Ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Las oportunidades reciben valores más importantes que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son adversas. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor. 4 es excelente, 3 por arriba del promedio, 2 promedio y 1 deficiente. Tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como 1, 2, 3, o 4.



53 Ídem.

35

Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar el valor ponderado.

Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas incluidas en la matriz (EFE), el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas

54.

1.5 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.

Se conoce a menudo como la etapa de acción de la estrategia, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas, es considerada como la etapa más difícil de la planificación estratégica. Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad

55.

1.5.1 Análisis POA.

Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organización (ya sea una empresa, una institución o una oficina gubernamental) establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir. En este sentido, este tipo de plan está vinculado con el plan de acción, que prioriza las iniciativas más importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos planes son guías que ofrecen un marco para desarrollar un proyecto. Por lo general, un plan operativo tiene una duración de un año. Por eso, suele ser mencionado como plan operativo anual (POA)

56.

1.5.1.1 Partes del Plan Operativo.

Objetivo General: se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización.

Objetivos Específicos: son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden ser dos o más objetivos.

Actividades y Metas: se determinan las actividades que se realizarán para lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso.

Responsabilidades: se designan los responsables de las acciones.

Estrategia de Trabajo: describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán las metas y objetivos propuestos.

Plazo de Ejecución: señala los plazos en que se cumplirán cada una de las



56 Google. Definición de POA. http://definicion.de/plan-operativo/. 9 de junio del 2012

http://definicion.de/organizacion

http://definicion.de/empresa

http://definicion.de/plan

http://definicion.de/plan-de-accion

http://definicion.de/proyecto

http://definicion.de/plan-operativo/

36

acciones programadas

57.

1.5.2 Objetivos Anuales.

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de la gerencia (SIG). Cualquier empresa requiere una serie de objetivos anuales para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos

58.

1.5.3 Políticas.

Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o departamentos operativos específicos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa. Muchas investigaciones sugieren que una fuerza laboral más saludable tiene mayor capacidad de implantar estrategias de manera eficiente y eficaz

59.

1.5.4 Reglas de Negocio.

Las reglas de negocio describen las políticas, normas, operaciones, definiciones y restricciones presentes en una organización y que son de vital importancia para alcanzar los objetivos misionales. Las organizaciones funcionan siguiendo múltiples reglas de negocio, explícitas o tácitas, que están embebidas en procesos, aplicaciones informáticas, documentos, etc. Pueden residir en la cabeza de algunas personas o en el código fuente de programas informáticos. En los últimos años se viene observando una tendencia a gestionar de forma sistemática y centralizada las reglas de negocio, de modo que sea fácil y sencillo consultarlas, entenderlas, utilizarlas, cambiarlas, etc. Para ello se puede utilizar un motor de reglas de negocio y sus características son: declarativas, atómicas, construidas de manera independiente y distinta, expresadas en

57 Cadenillas Luna, Hernán. Componentes del POA. http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-

reuniones/plan-operativo. 9 de junio del 2012.



http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-reuniones/plan-operativo


37

lenguaje natural, orientadas al negocio

60.

1.6 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planeación estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) La medición del rendimiento, y 3) La toma de medidas correctivas

61.

1.6.1 Medición del Rendimiento de una Empresa.

Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del rendimiento de una empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de la estrategia deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Determinar qué objetivos son más importantes, en la evaluación de las estrategias, es difícil. La evaluación se basa en criterios tanto cuantitativos como cualitativos

62.

1.6.2 Aplicación de Medidas Correctivas.

La actividad final de la evaluación de la estrategia, la toma de medidas correctivas, requiere la realización de cambios para reposicionar a la empresa de manera competitiva para el futuro. Ninguna empresa tiene la posibilidad de sobrevivir si permanece aislada, ninguna empresa escapa al cambio. La toma de medidas correctivas es necesaria para mantener a una empresa en el camino hacia el logro de los objetivos establecidos. La toma de medidas correctivas aumenta la ansiedad de los gerentes y empleados. La investigación sugiere que la participación en las actividades de evaluación de la estrategia es una de las mejores formas de superar la resistencia al cambio de los individuos. Las medidas correctivas deben colocar a una empresa en una mejor posición para aprovechar sus fortalezas y las oportunidades externas clave; evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y mejorar las debilidades internas

63.

1.6.3 Características de un Sistema de Evaluación Eficaz.

La evaluación de la estrategia debe cumplir varios requisitos básicos para ser eficaz. En primer lugar, las actividades de la evaluación de la estrategia deben ser económicas, pues demasiada información es tan mala como poca información y demasiados controles pueden perjudicar más que beneficiar, las actividades de la

60 Wikipedia. Reglas. http://es.wikipedia.org/wiki/Reglas_de_Negocio. 9 de junio del 2012.




http://es.wikipedia.org/wiki/Reglas_de_Negocio

38

evaluación de la estrategia también deben tener significado y relacionarse en forma específica con los objetivos de la empresa. Deben proporcionar a los gerentes información útil relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e influencia. Las actividades de evaluación de la estrategia deben proporcionar información oportuna; en ocasiones, en algunas áreas los gerentes necesitan información diaria. La evaluación de la estrategia se debe diseñar para ofrecer un panorama verdadero de lo que sucede. La información obtenida del proceso de evaluación de la estrategia debe facilitar la acción y dirigirse al personal de la empresa que necesitan actuar con base en ella. Los gerentes ignoran con frecuencia los informes de evaluación que se proporcionan sólo con el propósito de informar; no todos los gerentes necesitan recibir todos los informes. Los controles se deben orientar hacia las acciones en vez de orientarlos hacia la información. El proceso de la evaluación de la estrategia no debe dominar las decisiones, sino fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro en la evaluación de la estrategia. La evaluación de las estrategias debe ser sencilla, no demasiado pesada ni muy restrictiva. Los sistemas complejos de evaluación de la estrategia confunden a las personas y logran poco

64.

1.7 INDICADORES FINANCIEROS.

Los principales indicadores financieros son:

1.7.1 VAN del Proyecto.

El valor actual neto, también conocido valor actualizado neto (en inglés, Net Present Value), cuyo acrónimo es VAN, y (en inglés NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.

Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN más alto suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser así. Hay ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo debido a diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la empresa, por motivos estratégicos u otros motivos que en ese momento interesen a dicha entidad.

Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la creación de valor para la empresa:

Si el VAN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.

Si el VAN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.

Si el VAN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor65

.


65 Wikipedia. VAN. http://es.wikipedia.org/wiki/VAN. 1 de agosto del 2012

http://es.wikipedia.org/wiki/VAN

39

1.7.2 TIR del Proyecto.

La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza

66.

1.7.3 Relación Beneficio / Costo.

El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:

Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.

Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.

Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.

67.

1.7.4 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto.

El payback o "plazo de recuperación", es un criterio de valoración de inversiones, que permite seleccionar un determinado proyecto en base a cuánto tiempo se tardará en recuperar la inversión inicial mediante los flujos de caja. Resulta muy útil cuando se quiere realizar una inversión de elevada incertidumbre y de esta forma se tiene una idea del tiempo que tendrá que pasar para recuperar el dinero que se ha invertido

68.

1.7.5 Análisis de Sensibilidad del Proyecto.

El análisis de sensibilidad, es un término financiero, muy utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversión, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN en un proyecto, al cambiar una variable (la inversión inicial, la duración, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc.). Se desarrolla un análisis de sensibilidad, para permitir medir cuan sensible es la evaluación realizada

69.

66 Wikipedia. TIR. http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno. 1 de agosto del 2012.

67 Wikipedia. Relación B/C. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_coste_beneficio. 1 de

agosto del 2012

68 Wikipedia. Payback. http://es.wikipedia.org/wiki/Payback_(econom%C3%Ada). 01/08/2012

69 Wikipedia. Análisis de Sensibilidad. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_sensibilidad.

1 de agosto del 2012.

http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_coste_beneficio

http://es.wikipedia.org/wiki/Payback_(econom%C3%Ada)

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_sensibilidad

II

METODOLOGÍA

Para la elaboración del presente plan estratégico, se siguió el modelo de la planificación

estratégica del autor David Fred R., siguiendo las tres etapas correspondientes como se

indica en el siguiente gráfico.

Gráfico n° 3. Modelo de la Planificación Estratégica.



Con este estudio se pretende satisfacer las expectativas que toda la comunidad deposita

en los Centros Infantiles del Buen Vivir. Para poder brindar un servicio mejor y apto para

las necesidades de los usuarios y sus familias; y cumpliendo con las expectativas del

personal comunitario, ya que estos son uno de los pilares fundamentales para el buen

funcionamiento del Centro.

Realización de una

auditoría externa

Implantación de

estrategias, asuntos

relacionados con la

mercadotecnia, las

finanzas, la contabilidad,

la investigación

y el desarrollo, además de los sistemas

de información

de la gerencia

Implantación de

estrategias, asuntos

relacionados con la

gerencia

Establecimiento de objetivos a

largo plazo

Creación, evaluación y selección de estrategias

Desarrollo de las

declaraciones de la visión y

la misión

Medición y evaluación

del rendimiento

Realización de una

auditoría interna

Formulación de la estrategia Evaluación

de la estrategia Implantación

de la estrategia

41

Se empezó por el estudio del personal comunitario (análisis interno), ya que son quienes

brindan los servicios que presta el Centro Infantil.

Consecuentemente, se evaluó a los padres de familia (análisis externo), puesto que ellos

son los que indican qué tipo de servicios desean adquirir para sus hijos (usuarios).

2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

A continuación se detalla los principales objetivos de la investigación:

Identificar el grado de aceptación y conocimiento del CIBV, por parte de la

comunidad del Centro.

Identificar los servicios con los que debe contar y/o mejorar el Centro.

Descubrir qué tipo de servicios adicionales se requiere para un mejor servicio.

Determinar la aceptación e interés por parte de los padres de familia y personal

comunitario sobre la institución, entre otros.

2.2 LUGARES DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN.

El estudio se focalizó en la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo, ubicada en la

ciudad de Santo Domingo, entre los sectores visitados se presentan:

Instalaciones del Centro en estudio “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”.

Instalaciones de cada uno de los cuatro CIBV.

Instalaciones de entidades gubernamentales, como: Ministerio de Inclusión

Económica y Social (MIES) y/o Instituto Nacional del Niño y la Familia (INFA),

Servicio de Rentas Internas (SRI), Ministerio de Relaciones Laborales (MRL).

Cooperativa, La Aurora (casa del Padre Ruperto).

Cooperativa El Nuevo Amanecer (casa de la presidenta del Comité de los

Padres de Familia).

2.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN.

Para obtener nuevos conocimientos y aplicar soluciones pertinentes a los

problemas que se presentan en el CIBV “Monseñor Lorenzo Emilio Stehle”.

Se aplicó dos tipos de investigación: investigación descriptiva y analítica.

42

Investigación Descriptiva.

A través de este tipo de investigación, se recopiló información histórica desde el

año 2010, sobre el mercado objetivo, se elaboró los estados financieros, detalló,

resumió, tabuló, graficó y analizó una serie de factores, que permitieron poner de

manifiesto el comportamiento del CIBV, obteniendo así las notas que definen a

la realidad estudiada.

Investigación Analítica.

Se empleó esta investigación con el fin de plantear soluciones, analizando el

problema planteado, descomponiendo en sus partes todos y cada uno de sus

elementos que intervienen, y estudiándolos en forma individual; para así obtener

de forma clara la situación por la que atraviesa este Centro.

2.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.

Se aplicó tres métodos investigativos, con el fin de tener éxito en la conclusión del

plan estratégico.

Entre los métodos de las investigaciones aplicadas se encuentran:

Método Observacional.

Este método fue el punto de partida de este estudio, ya que primero se procedió

a observar detenidamente las distintas actividades, procesos, personas y objetos

involucrados en el CIBV, obteniendo información real, objetiva y confiable.

Método Bibliográfico.

Para mejores efectos, esta investigación se realizó; a través de internet, en libros

originales, artículos de revistas y periódicos nacionales, noticias televisivas, y en

disertaciones de grado de la PUCE SD.

Método Estadístico.

Una vez ejecutada la recolección de la información, se aplicó la estadística

descriptiva, tabulando, ordenando y resumiendo los datos obtenidos, ya sean

cualitativos y cuantitativos.

Los puntos más relevantes, se presentaron tanto en tablas de representación,

como en gráficas, conteniendo las distintas variables consideradas, con el

propósito de realizar el respectivo análisis e interpretación de los datos.

43

Para la elaboración de este análisis, se utilizó el programa Microsoft Office Excel

2007.

Todos los métodos investigativos se emplearon con el fin de comprender y

resolver las situaciones, necesidades y problemas por las cuales atraviesan los

Centros Infantiles del Buen Vivir, con el fin de llegar a las conclusiones y

recomendaciones de este plan estratégico.

2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Fuentes Primarias.

La recopilación de datos se realizó a través de entrevistas y encuestas directas,

en las cuales no se modificó el entorno que se observó.

Se entrevistó a los dirigentes, con el fin de conocer sus puntos de vista,

obteniendo una información más veraz y profunda de los acontecimientos.

En las encuestas, los datos se obtuvieron a partir de la realización de un

conjunto de preguntas, dirigidas al conjunto total de los integrantes de la

comunidad que pertenece al CIBV en estudio, con el fin de conocer estados de

opinión, características y/o hechos específicos.

Se usó encuestas, ya que uno de los objetivos de la investigación, es obtener

información relevante sobre las preferencias y sugerencias de la comunidad del

CIBV. Las encuestas se dirigieron a los padres de familia (externo) y voluntarios

(interno), empleando preguntas abiertas y cerradas, siendo de diez

respectivamente. Para esto se estimó, un tiempo de 10 minutos y fueron

ejecutadas personalmente en las instalaciones del Centro Infantil.

Fuentes secundarias.

Para el desarrollo eficiente del proyecto, se contó con instrumentos adecuados,

tales como la disponibilidad de cierta información necesaria proveniente de

publicaciones, libros, folletos, disertaciones de grado y sobre todo del internet.

2.6 POBLACIÓN.

Para la realización de este proyecto, se focalizó al estudio de la población finita, la

cual comprende a toda la comunidad del Centro, entre estos: “madres comunitarias

y padres de familia” Para este análisis, se consideró el estudio del CIBV “Monseñor

Emilio Lorenzo Stehle”, por ser en la actualidad, el de mayor afluencia de niñas y

44

niños y a su vez, el primer Centro Infantil, en emprender su funcionamiento.

2.6.1 Censo de la Población.

Dado que la población es conocida, se limita el censo a:

17 madres promotoras, (auditoría interna).

70 padres de familia de las niñas y niños, (auditoría externa).

III

PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CENTROS INFANTILES DEL

BUEN VIVIR, LOCALIZADOS EN LA PARROQUIA ECLESIÁSTICA ESPÍRITU

SANTO, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 – 2017.

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS CIBV.

La educación inicial, es el nombre que recibe el ciclo de estudios previos a la

educación primaria obligatoria establecida.

Existen instituciones privadas denominadas: Centros de Desarrollo Infantil, su

abreviatura se la establece como “CDI” o “CENDI”. También se les conoce de

diversas formas, si es parte del sistema educativo, se denomina escuela infantil, en

caso contrario, tiene varios nombres: guardería, jardín de infancia, jardín infantil,

parvulario, kínder, kindergarten, jardín de infantes, etc. Las de carácter público son

reconocidas como CIBV.

Se denominan jardín de infantes o kínder cuando allí acuden niños entre los 3 y 5 años. Guardería se denomina a los centros educativos que cuidan de los menores entre 0 y 3 años. Sin embargo, al igual que en la mayoría de los países latinoamericanos, los bebes y niños pequeños son cuidados en casa por una niñera o babysitter. El jardín de infantes o guardería no es por lo general pensado para padres que trabajan a tiempo completo, más bien como complemento pedagógico. Por lo general los niños asisten 4 horas diarias y se sigue un curriculum que los prepara para la escuela primaria.

Los primeros años de vida en el ser humano son fundamentales para el desarrollo futuro de las habilidades requeridas, es por eso que la etapa infantil debe ser estimulada en todos los sentidos, creando o generando aprendizajes que en la vida futura serán básicos para el aprendizaje

70.

Los cuatro Centros en estudio, son instituciones públicas de carácter social, y

surgieron con la filosofía de que la educación es la guía del desarrollo. Por lo tanto,

entre más temprano se brinde a los niños y niñas una estimulación apropiada, se

logrará un mejor desarrollo multilateral y armónico de su personalidad, que

70 Wikipedia. Educación preescolar. http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n_preescolar. 25

de agosto del 2012.

http://es.wikipedia.org/wiki/Guarder%C3%ADa

46

propiciará la formación de nuevas generaciones más aptas para dirigir la sociedad

en la que les corresponda vivir.

Los CIBV atienden de Lunes a Viernes, desde las 7:30 am hasta las 16:00 pm, aquí

los infantes reciben educación, alimentación saludable, salud preventiva,

recreación, cuidado y están dirigidos a quienes se encuentran en situación de

pobreza y extrema pobreza, padres que trabajan fuera de la casa y no cuentan con

un adulto que se responsabilice de su cuidado, a madres solteras, entre otros.

Los Centros Infantiles del Buen Vivir CIBV, responden a una realidad territorial que

les otorga su pertinencia en función de la demanda de las familias, de la situación

laboral de las mismas, de las condiciones de exclusión que se encuentran viviendo

y de la situación de concentración o dispersión de los niños y niñas.

Es importante resaltar que esta investigación se orienta a beneficiar a cuatro

Centros Infantiles, los cuales se encuentran bajo la jurisdicción del Padre Ruperto

Patiño, Párroco actual de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo.

Para generalizar la elaboración de este proyecto, se enfocó sólo al estudio del CIBV

“Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”, por tener la mayor afluencia de niños y niñas

asistentes. El mismo que servirá como guía de desarrollo para los otros Centros

Infantiles.

3.1.1 Antecedentes.

La educación inicial es la educación que el niño recibe en sus primeros años de vida (0-6), ésta es una etapa muy importante en el desarrollo del niño, ya que se le puede despertar sus habilidades físicas y/o psicológicas, su creatividad, se le puede enseñar a ser autónomo y auténtico; que más adelante le pueden servir para abrirse mundo

71.

Pese a que todos los Centros fueron creados con el mismo fin, cada entidad

posee su propia historia. A continuación, se redacta en forma descendente de

acuerdo al año de su creación, una breve reseña histórica de cada uno.

3.1.1.1 CIBV “La Próxima Generación”

Este Centro se encuentra ubicado en la Cooperativa Nuevo Amanecer, Km. 4

de la Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo.

71 Wikipedia. Educación preescolar. http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n_preescolar. 25

de agosto del 2012.

47

Fue creado el 21 de noviembre del 2010, por el Padre Ruperto Patiño, con la

colaboración de entidades extranjeras alemanas y personas de buena

voluntad.

Empezó su funcionamiento el 3 de enero del 2011, con 45 niños y niñas, 5

madres promotoras encargadas del cuidado y la educación formativa de niños

y niñas, y 2 madres encargadas de preparar los alimentos.

Fotografía n° 1. CIBV “La Próxima Generación”. Área Frontal.

Fuente: Investigación Directa.


Fotografía n° 2. CIBV “La Próxima Generación”. Área de Recreación.



Actualmente este Centro cuenta con 45 niños y niñas, 5 madres promotoras

48

encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre

principal o coordinadora que en este caso es una hermana que pertenece a la

Comunidad Religiosa “María Madre de los Pobres”, y 2 madres encargadas de

preparar los alimentos nutritivos.

3.1.1.2 CIBV “La Primavera”

Este Centro se encuentra ubicado en la Cooperativa del Proletariado, Km. 5 ½

de la Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo.

Fotografía n° 3. CIBV “La Primavera”. Instalaciones del Centro.



Fue creado por el Padre Pablo Fink de origen italiano, Párroco de la Parroquia

Eclesiástica Espíritu Santo en ese entonces. Este Padre, contó con la

generosa colaboración de sus amigos italianos y alemanes, logrando obtener

todo lo necesario para poner en marcha a este CIBV el 18 de marzo del 2006.

Las instalaciones en las que opera este Centro ya estaban hechas, con

anterioridad funcionaban como aulas de catequesis para los días sábados y

domingos.

El CIBV “La Primavera”, se inició con 40 niños y niñas, 4 madres promotoras


principal, y 1 madre encargada de preparar los alimentos nutritivos.



49

principal encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el

cumplimiento de las tareas encomendadas a las madres promotoras, y 1

madre encargada de preparar los alimentos.

Fotografía n° 4. CIBV “La Primavera”. Área de Desarrollo Integral.



3.1.1.3 CIBV “Manfred Smith”

Este Centro se encuentra ubicado en el Sector de La Aurora, Km. 6 ½ de la

Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo. Este Centro Infantil, también

fue creado por el Padre Pablo Fink de origen italiano, Párroco de la Parroquia

Eclesiástica Espíritu Santo en ese entonces.

El Padre Fink contó con la generosa colaboración de sus amigos italianos y

alemanes, logrando obtener todo lo necesario para poner en marcha a este

CIBV en agosto del 2006. Las instalaciones de este Centro estaban hechas y

funcionaban como oficinas de la Pastoral Social Caritas.

El CIBV “Manfred Smith”, se inició con 40 niños y niñas, 4 madres promotoras


principal o coordinadora, encargada tanto de la parte administrativa, como de

velar el cumplimiento de las tareas encomendadas a las madres promotoras, y

1 madre encargada de preparar los alimentos nutritivos. Actualmente este

Centro cuenta con 40 niños y niñas, 4 madres promotoras encargadas del

cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre principal o

50

coordinadora, encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el


madres encargadas de preparar los alimentos nutritivos.

Fotografía n° 5. CIBV “Manfred Smith”. Área del Comedor.



Fotografía n° 6. CIBV “Manfred Smith”. Área de Aseo.



3.1.1.4 CIBV "Monseñor Emilio Lorenzo Stehle"

Este Centro se encuentra ubicado en la Cooperativa de Vivienda Cristo Vive,

Km. 4 de la Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo. Fue creado por el

Monseñor Emilio Lorenzo Stehle. En segundo lugar se estableció el Padre

51

Egon Zillikens de origen alemán, y fue el primer Párroco de la Parroquia

Eclesiástica Espíritu Santo, quien encontró la construcción y le dio vida, el 7

de Julio del 2004.

Después llegó a esta Parroquia el Padre Pablo Fink de origen italiano, dando

un impulso drástico al CIBV, ya que construyó cinco salones más, contando

con la generosa colaboración de sus amigos italianos y alemanes, también

obtuvo el apoyo del Papa Juan Pablo II, ya que en el Vaticano existe una

organización llamada Kirche in Not72 “Ayuda a la Iglesia Necesitada”, creada

exclusivamente para ayudar a las obras de servicios sociales de la Iglesia.

Fotografía n° 7. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Iniciales.



Hoy, se encuentra bajo la jurisdicción del Padre Ruperto Patiño de origen

ecuatoriano quien construyó el salón para las cunas y la cisterna, con la

colaboración de entidades extranjeras y gubernamentales.

En la fotografía anterior se muestra como era el Centro desde sus inicios,

apenas existía la casa comunal y lo que en la actualidad es el salón comedor,

la oficina de las madres promotoras, y la cocina.

El CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”, empezó su funcionamiento con 29

72 Aid to the Crutch in Need. Kirche in Not. http://www.acn-intl.org/pg/home.html?p=ES,141, 2,,1,, 6

de septiembre del 2012.

http://www.acn-intl.org/pg/home.html?p=ES,141,%202,,1

52

niños y niñas, 3 madres promotoras encargadas del cuidado y la educación

formativa de niños y niñas, 1 madre principal o coordinadora, encargada tanto

de la parte administrativa, como de velar el cumplimiento de las tareas de las

madres promotoras, y 1 madre encargada de preparar los alimentos nutritivos.

Fotografía n° 8. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Actuales.




encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, 1 técnica

encargada de la administración total del Centro, 1 madre principal o

coordinadora, encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el


madres encargadas de preparar los alimentos nutritivos.

3.1.2 Logotipo del CIBV.

Gráfico n° 4. Logotipo del CIBV.



53

La creación del logo del Centro, fue inspiración del Padre Ruperto Patiño, la

intención de establecer un arco iris se basó a los dos siguientes argumentos:

3.1.2.1 Significado que tiene el Arco Iris en la Biblia.

“Después del diluvio Dios dijo a Noé que el arco iris serviría de señal para recordar que no habrá más diluvio de aguas para destruir toda carne (Génesis 9:9-17), Y dijo Dios: Esta es la señal del pacto que yo establezco entre mí y vosotros y todo ser viviente que está con vosotros, por siglos perpetuos: Mi arco he puesto en las nubes, el cual será por señal del pacto entre mí y la tierra. Y sucederá que cuando haga venir nubes sobre la tierra, se dejará ver entonces mi arco en las nubes. Y me acordaré del pacto mío, que hay entre mí y vosotros y todo ser viviente de toda carne; y no habrá más diluvio de aguas para destruir toda carne”

73.

Bajo esta consideración el Padre Ruperto Patiño, indica el porqué se utiliza la

palabra “Alianza” ya que el CIBV la tiene con su comunidad, debido a que

ellos fueron su filosofía de creación.

3.1.2.2 Colores y sus Efectos Psicológicos.

La influencia de los colores74:

Rojo.

Da energía, vitalidad, combate la depresión. Estimula la acción. El rojo es

calorífico, calienta la sangre arterial y así incrementa la circulación. Este

color se recomienda en ambientes, juguetes, indumentaria que busque

impulsar la acción. Atrae mucho la atención visual. No es recomendable

usar el rojo en niños hiperactivos o agresivos, en situaciones donde es

necesaria la concentración, como leer.

Naranja.

Combina los efectos de los colores rojo y amarillo: Energía y alegría. Las

tonalidades suaves expresan calidez, estimulan el apetito y la

comunicación, mientras que las tonalidades más brillantes incitan la

diversión y la alegría. Puede ser considerado para el cuarto de juego de los

niños en combinación con colores neutros.

73 (Génesis 9:9-17). Arco Iris en la Biblia. http://enelnombredejesus.blogspot.ca/2010/05/que-

significado-tiene-el-arco-iris-en.html?m=1. 6 de septiembre del 2012.

74 Cosas de Infancia. Influencia de los colores. http://www.cosasdelaInfancia.com/biblioteca-

compor12.ht. 6 de septiembre del 2012.

http://enelnombredejesus.blogspot.ca/2010/05/que-significado-tiene-el-arco-iris-en.html?m=1

http://enelnombredejesus.blogspot.ca/2010/05/que-significado-tiene-el-arco-iris-en.html?m=1

http://www.cosasdelainfancia.com/biblioteca-compor12.ht

http://www.cosasdelainfancia.com/biblioteca-compor12.ht

54

Verde.

El verde hace que todo sea fluido, relajante. Produce armonía, poseyendo

una influencia calmante sobre el sistema nervioso.

Azul.

Es un color muy importante para calmar a las personas, se trata de un color

frío que produce paz y sueño.

Es utilizado en tono pastel para relajar, para ambientar cuartos, camas,

etc.

Amarillo.

Estimula la actividad mental. Se utiliza el color amarillo en niños con gran

dispersión, poca concentración. Utilizado en tono pastel en escritorios,

libros, útiles para promover actividad intelectual, en ambientes en donde

trabajan niños con dificultades de aprendizaje o fatiga mental.

También es un color que inspira energía y optimismo.

Violeta.

Se trata de un color místico, especialmente importante en la meditación, la

inspiración y la intuición. Estimula la parte superior del cerebro y el sistema

nervioso, la creatividad, la inspiración, la estética, la habilidad artística y los

ideales elevados.

Celeste.

Tiene un poder sedante, relajante, analgésico y regenerador.

La inspiración del arco iris se dio a sus diversos colores, y guiándose en los

dos argumentos indicados anteriormente, se creó el logo de la institución,

haciendo una representación grafica ideal para esta. A el logo también se lo

utiliza como sello de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo para cualquier

trámite legal pertinente. Sankt Anna, es el nombre de una Parroquia en la

ciudad de Essen – Alemania y significa Santa Ana, esta Organización ayuda

con aportes económicos a los CIBV en estudio.

3.1.3 Actividad a la que se dedica el CIBV.

Si la educación en general es considerada como un derecho social de todo ser

55

humano. En el caso de la educación inicial, es un derecho de las niñas y niños

desde los seis meses de nacidos hasta los cinco años de edad, se debe dar en

un plano de igualdad y equidad, sin ningún tipo de discriminación, adaptándose a

las diferencias existentes en sus intereses, sus capacidades, necesidades y

cultura.

“Aproximadamente la mitad de las habilidades mentales de un niño dependen de

la calidad y la consistencia del cuidado social y emocional, y de las oportunidades

para el aprendizaje que reciba, especialmente durante los primeros cinco años de

vida”75.

“Una buena nutrición es muy importante para la salud infantil, especialmente en

los primeros años. La nutrición de un niño durante los primeros cinco años de

vida tendrá un efecto significativo en su desarrollo mental y físico”76.

Por lo tanto, esta institución ofrece sus servicios de: educación inicial, cuidado

integral, y alimentación nutritiva.

Este ente fue creado única y exclusivamente para la gente de escasos recursos,

con el fin de poder brindar una mejor calidad de vida a la comunidad,

principalmente a los niños.

3.1.4 Quién Administra el CIBV.

Es importante mencionar que los cuatro Centros Infantiles, se encuentran bajo la

jurisdicción de una sola persona, el Padre Ruperto Patiño, Párroco actual de la

parroquia, quien es la única persona que se encarga de administrar todos los

recursos que poseen los CIBV.

3.1.5 Ubicación Geográfica del CIBV.

Los Centros Infantiles del Buen Vivir, se encuentran localizados en la parroquia

Eclesiástica Espíritu Santo, en la ciudad de Santo Domingo, esta se encuentra

ubicada en la Cooperativa La Aurora, Km. 6 de la Vía Quevedo, Parroquia Río

Toachi, zona urbana de la ciudad de Santo Domingo.

75 ASCIED. Importancia del Cuidado de los Niños. http://ascied.webnode.es/importan cia-del-

cuidado/. 9 de Septiembre del 2012.

76 Ídem.

56

En la imagen n° 1 que se presenta a continuación, se puede apreciar la

localización exacta de la Cooperativa La Aurora, se puede localizar fácilmente en

el globo color rojo que contiene la letra A. Los cuatro Centros se encuentran

ubicados en zonas aledañas a esta cooperativa.

Imagen n° 1. Ubicación Geográfica de la Cooperativa La Aurora.

Fuente: Google Maps. Cooperativa La Aurora. http://maps.google.com.ec/maps?hl=es&tab=wl.


La iglesia que se muestra en la siguiente hoja, queda ubicada en La Aurora, y

http://maps.google.com.ec/maps?hl=es&tab=wl

57

posee instalaciones aledañas en donde vive el Padre Ruperto, junto a

misioneros, voluntarios y niños que acoge bajo su cuidado, debido a su gran

espíritu de colaboración.

Fotografía n° 9. Iglesia de la Aurora.

Fuente: Echanique, Carlos. Iglesia la Aurora. http://www.panoramio.com/photo/


3.1.6 Estructura Física del CIBV.

Las áreas se comprenden en:

Salón Múltiple.

Aquí se organizan las reuniones con los integrantes de la comunidad.

Cocina.

Aquí se preparan los alimentos para los infantes.

http://www.panoramio.com/photo/

http://www.panoramio.com/photo_explorer

58

Salón Comedor.

Aquí se distribuye los alimentos en las horas comprendidas al desayuno y

almuerzo de las niñas y niños.

Bodega.

Aquí se guarda el material restante del Centro.

Oficina.

Es el lugar, en donde el personal comunitario, se reúne y organiza.

Sanitarios.

Existen en diferentes instalaciones, unos especialmente creados acorde a la

edad de los niños y otros para el personal comunitario.

Casa del Conserje.

Aquí vive una persona que cuida el Centro.

Aula de 6 meses a 1 año.

Aquí se encuentran los niños lactantes.

Aula de 1 a 2 años y de 2 a 3 años.

Aquí se encuentran los niños maternales.

Aula de 3 a 4 años y de 4 a 5 años.

Aquí se encuentran los niños preescolares.

En la imagen que se presenta en la siguiente hoja, se indica la distribución física

de las instalaciones del CIBV.

59

Imagen n° 2. Estructura Física del CIBV.

Fuente: CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”


60

3.1.7 Recursos del CIBV.

3.1.7.1 Recursos Físicos.

El terreno en donde funciona el Centro Infantil, pertenece a la comunidad de la

Cooperativa de Vivienda Cristo Vive, Km. 4 de la Vía Quevedo, en la ciudad

de Santo Domingo. Las instalaciones del CIBV se construyeron a lado de la

Casa Comunal, estas fueron construidas con el capital que podían auspiciar

los párrocos en servicio activo, como se lo mencionó en la reseña histórica.

3.1.7.2 Recursos Materiales.

En la actualidad, los recursos materiales que posee el Centro Infantil, se

encuentran es estado de descomposición o limitados, este es uno de los

mayores problemas que enfrenta el Centro, ya que para la educación,

enseñanza y descanso, es necesario contar con recursos adecuados. En la

fotografía n° 10, se puede apreciar claramente que en uno de los salones de

los niños de 2 a 3 años, no solo sirve para el cuidado, la educación,

recreación, sino también para descansar. Cuando ya es la hora de descanso,

se colocan colchonetas y más de un niño duerme en una solo de ellas.

Fotografía n° 10. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Aula.



A continuación se presentan los ambientes y materiales del CIVB tanto

internos como externos, que los niños de diferentes grupos de edad, deben

61

realizar. Se indica cada una d las actividades, la ubicación, los recursos

físicos, materiales, entre otros.

Ambientes y Materiales del CIBV.

Los Centros Infantiles del Buen Vivir deben ser ambientes limpios, seguros, cálidos, ordenados y alegres.

Los niños y niñas necesitan espacios y oportunidades para jugar, explorar, curiosear, brincar, correr, descansar, etc. Necesitan áreas con espacio suficiente y seguro, tanto en el interior del CIBV, como en la parte externa, es decir al aire libre, de igual manera en todo el espacio de la unidad de atención, como en sus alrededores.

Los ambientes internos de juego y aprendizaje son espacios preparados para satisfacer las necesidades de descanso, juego, aprendizaje y alimentación de los niños y niñas. Lo ideal es que los niños y niñas deben estar separados en grupos y espacios de acuerdo a los siguientes grupos de edad: de 6 meses a 2 años, de 2 a 3 años, de 3 a 4 años y d 4 a 5 años.

Esta división de espacios, no debe impedir que los niños y niñas de diferentes edades compartan otros espacios y algunas actividades en común como el juego libre, la presentación de títeres, etc.

77.

Ambientes Lúdicos y de Aprendizaje.

Son espacios preparados intencionalmente para favorecer los aprendizajes de niños y niñas, tomando en cuenta el espacio físico, la organización del tiempo, los materiales que favorezcan y estimulen la actividad de niños y niñas.

Los espacios deben ser cuidadosamente planificados, organizados y deben responder a las necesidades e intereses de los niños y niñas, deben promover la adquisición de valores, actitudes, normas y desarrollar capacidades individuales y de grupo, potenciar la autonomía personal y social, favorecer los procesos de, creación, investigación, además de responder a las necesidades educativas especiales.

La utilización de los ambientes de aprendizaje puede ser:

De forma libre o dirigida: lo que posibilita que el adulto intervenga según la dificultad de la tarea y las necesidades de cada niño o niña.

Fijos o variables en su utilización.

Permanentes o rotativos en el tiempo, en función de las características del desarrollo que se vaya a trabajar.

Obligatorios o libres según la participación.

Pequeños o grandes según el número de participantes78

.

77 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 11.

78 Ibídem. Páginas 11 – 12.

62

Espacios, Materiales y Actividades para los diferentes grupos de edad.

Todos los niños y niñas en sus distintas edades, requieren hacer tanto actividades activas como tranquilas y relajantes a lo largo del día. A veces quieren jugar en grupo, pero también quieren jugar solos. En la rutina diaria, se debe permitir espacios para la libre elección.

Ciertamente, los juegos activos como saltar, correr, brincar, gatear, trepar, reptar, ayudan a lo que se denomina motricidad gruesa que fortalece los músculos grandes del cuerpo y les permiten crecer y fortalecerse.

Las actividades más tranquilas como las manualidades, cantar, tocar un instrumento, usar los rompecabezas, mirar cuentos, construir, dibujar moldear, etc., les ayudan a usar los músculos finos, y la coordinación de los ojos con las manos, así como a desarrollar la percepción, la memoria y el lenguaje

79.

Ambientes Internos de Aprendizaje.

Los ambientes que podemos crear en los CIBV son:

Ambiente de Arte.

El ambiente de arte facilita a los niños y niñas la oportunidad de expresar su imaginación y creatividad, sus sentimientos y emociones. En este ambiente, la expresión gráfica, la pintura, la plástica y el modelado son algunas de las manifestaciones artísticas sugeridas

80.

Tabla n° 1. Actividades en el Ambiente de Arte.

Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.


Ambiente para Imitaciones y Roles (Juego Simbólico).

Facilita la realización y elección de juegos simbólicos, de imitación, creativos y de fantasía. Debe ser un lugar para que el niño y la niña representen las experiencias que poseen de su ambiente. Además, les brinda la oportunidad de



63

identificar y reproducir diferentes roles de personajes de cuentos, historias y teatro; dramatizar lo que han visto o vivido en situaciones familiares y comunitarias, que les guste como por ejemplo: el hogar, la tiendita, el centro médico, la escuelita, la panadería, las fiestas típicas de su zona. Los materiales para este ambiente se obtendrán del reciclaje y de la construcción realizada con las familias

81.

Tabla n° 2. Actividades en el Ambiente de Imitaciones y Roles.



Ambiente Musical.

Las experiencias de aprendizaje musicales pueden realizarse en forma individual con el uso espontáneo o planificado de instrumentos sencillos, o en forma grupal, al cantar, bailar o jugar al ritmo de la música. Por ello, pueden ubicarse los instrumentos musicales en este espacio y ejecutar las actividades lúdicas grupales en el espacio interior o exterior. Los instrumentos musicales se pueden construir con material del medio y reciclaje, con la participación de la familia y comunidad. Es importante rescatar los instrumentos tradicionales de la zona

82.

Tabla n° 3. Actividades en el Ambiente Musical.



81

MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 13.


64

Ambiente de Expresión Corporal.

Le permite conocer su cuerpo y desarrollar la motricidad gruesa y fina les permite expresar por medio del cuerpo sus sentimientos, su creatividad e imaginación

83.

Tabla n° 4. Actividades en el Ambiente de Expresión Corporal.



Ambiente Lúdico de Comunicación y Lenguaje.

El ambiente de comunicación tiene por objeto familiarizar a los niños con las distintas funciones del lenguaje oral y escrito para que sea esta experiencia la que genere el interés y gusto por leer y comunicarse en el futuro. Se debe incluir el trabajo con imágenes y objetos concretos para que facilite la expresión oral, gestual o mímica. Estas imágenes pueden ser sacadas de periódicos, revistas, publicidad, se puede utilizar objetos concretos como los cartones de los productos y hacer lectura de imágenes, signos, símbolos convencionales.

El material de lectura como cuentos infantiles, leyendas, revistas se pueden construir con material del medio y reciclaje, con la participación de la familia y comunidad84.

Tabla n° 5. Actividades en el Ambiente de Comunicación y Lenguaje.





65

Ambiente de Construcción.

Es un lugar o espacio físico en el cual el niño y la niña tienen la oportunidad para jugar con material concreto: diseñar, explorar, armar, separar, rodar, manipular, observar, juntar, poner encima de otro, mantener el equilibrio de los objetos, conservación de cantidad, establecer semejanzas y diferencias, comparar, agregar, desagrupar, organizar, y experimentar con el tamaño, peso, volumen, espacio; unir, martillar, clavar, enroscar, atornillar, integrar parte todo, plantar, seriar, clasificar, contar, establecer correspondencia término a término, encajar, establecer semejanzas y diferencias, agrupar, otros

85.

Tabla n° 6. Actividades en el Ambiente de Construcción.



Ambiente de Pensamiento Lógico.

Son espacios en los que les permite desarrollar la lógica matemática86

.

Tabla n° 7. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico.




86 Ibídem. Página 15 – 16.

66

El Área de Descanso.

Es necesario el conocer la importante de estas actividades para el desarrollo de los niños y las niñas.

¿Qué significa dormir para un niño y niña?

Dormir es una necesidad física y mental de los niños, ya que no sólo descansan los músculos, sino que también se procesa en su mente las experiencias vividas durante el día.

Si durante el día no se le conceden instantes de descanso, el niño o niña se fatiga. Es decir está tan cansado que no puede descansar. La cantidad de horas destinadas al descanso en el Centro Infantil dependerá de la edad de los niños y niñas.

¿Cómo organizar el área del descanso?

Hay que organizar en función de la jornada diaria de la unidad de atención y respetando el grupo de los niños y niñas.

Preparar el lugar previo al descanso, el mismo que debe estar limpio y ordenado, de preferencia ponga música suave, recuerde que este es un momento afectivo y de tranquilidad.

Vigilar el descanso de los niños y niñas, hay que evitar dejarlos solos y solas.

Las cobijas, cunas, colchones cobijas, sábanas, mosquiteros, almohadas, colchonetas, etc. deben estar absolutamente limpias.

Respetar su sueño, en el momento del despertar a los niños y niñas hacerlo de manera afectuosa y tranquila

87.

Tabla n° 8. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico.



El Área de Aseo.

Es un lugar donde los niños y niñas pueden acceder a objetos para la higiene y aseo personal. Estos objetos pueden estar en un aparador o repisa, fuera del

87 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 16 - 17.

67

baño, colocados dentro de un estuche personal que puede ser la caja en la que usualmente se venden y luego dentro de un vaso personal o de un recipiente general

88.

Tabla n° 9. Actividades en el Área de Aseo.



Ambientes Externos de Aprendizaje.

Los ambientes externos de aprendizaje, son espacios exteriores destinados para el juego al aire libre, al disfrute, aprendizaje y esparcimiento, para estar en contacto con la naturaleza, donde el niño y la niña tienen mayor posibilidad de ejercitarse, poniendo en movilidad las grandes partes del cuerpo y realizando experiencias de aprendizaje que requieren alto gasto de energía.

Se sugiere que dispongan de lo siguiente, considerando el espacio con el que se cuenta:

Juegos Infantiles.

Como por ejemplo: columpios, resbaladera, escalera china, laberintos, trepador, puentes, carrusel, sube y baja, torre de puntería construidos con materiales del medio y con la participación de la familia y comunidad

89.

Túneles.

Confeccionados con tanques plásticos abiertos por ambos lados o llantas unidas una tras otra, enterradas al piso hasta la mitad, escaleras hechas con cajones de distintos tamaños, planos inclinados para trepar y deslizar, troncos en el suelo, tableros para el equilibrio, columpio hecho de llantas, soga, sube y baja elaborado en troncos, escaleras de soga con nudos para trepar.

Agua y Arena.

Es un espacio de arena limitado con tablones, piedras o ladrillos, tiene una superficie mínima de dos metros cuadrados, con suficiente arena, recipientes reciclados como envases de diferentes tamaños y formas, cedazos, palitas, paletas y retazos de tubos plásticos de diferente diámetro para que niñas y niños desarrollen y ejerciten su motricidad gruesa y fina, su creatividad, sus


89 Ídem.

68

capacidades de socialización y el lenguaje, entre otros aspectos.

Es importante que este arenero siempre permanezca cubierto para evitar que personas, animales o el ambiente lo contamine.

Huerta Infantil.

Para sembrar y cuidar plantas con la participación activa de los niños. El crear un espacio para las plantas medicinales y alimentos propios de cada zona. Este es un espacio de aprendizaje en la que los Infantes disfruten y descubran causa y efecto, aprendan a amar la naturaleza y el medio ambiente. En la zona urbana o en los CIBV que no cuentan con espacio suficiente como para crear una huerta realice la siembra en maseteros.

Granja Infantil.

Que pueden ser de: cuyes, conejos, pollitos o patos, ubicados en un sitio cercado, seguro y limpio para que los niños y niñas participen en su cuidado y alimentación. Este es un espacio de interacción entre promotoras, niños, niñas y sus familias.

Espacios Abiertos.

Para compartir con otros Infantes de la comunidad. Si el Centro no dispone de estos espacios, puede gestionarse el uso de espacios similares que pertenezcan a la comunidad

90

Tabla n° 10. Actividades en el Ambiente Externo.



3.1.7.3 Recurso Humano.

Para determinar el ciclo natural del personal comunitario que brinda sus

servicios al Centro, se hace una comparación relativa anual de cada periodo

educativo y de cuidado.


69

En la actualidad, este Centro cuenta con 17 madres promotoras, las cuales se

comprenden en:

Una técnica.

Una madre coordinadora.

Diez madres promotoras, encargadas de la educación y cuidado de los

niños.

Cinco madres promotoras, encargadas de la alimentación de los niños.

En el gráfico n° 5, se puede apreciar el total del número de madres

comunitarias que laboran en el Centro, de manera evolutiva anual desde su

iniciación.

Gráfico n° 5. Naturaleza del Personal Comunitario del CIBV.



Es importante mencionar que por cada 10 niños, hay una madre promotora a

cargo de la educación y cuidado de los niños, y por cada 20 niños hay una

madre promotora que se encarga de la preparación de los alimentos nutritivos.

Las madres coordinadoras y promotoras deben cumplir con educación básica

completa y/o título de bachiller, y/o un año de experiencia en desarrollo infantil

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Can

tid

ad

de P

ers

on

al

Años de Servicio

70

comunitario. Las madres responsables de la preparación de los alimentos

deben cumplir con educación básica completa y/o un año de experiencia en

desarrollo infantil comunitario.

En cada CIBV existe una madre principal o coordinadora, la cual está

encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el cumplimiento de

las tareas encomendadas a las madres promotoras. Para los cuatro CIBV

existe únicamente una técnica coordinadora responsable de mirar el buen

funcionamiento y verificar que se cumplan los parámetros de calidad y las

planificaciones encomendadas a cada uno de los Centros y a la vez el

cumplimiento de los menús diarios.

En estos CIBV el cuidado y la educación formativa de niños y niñas, está a

cargo de las madres promotoras. Hay que tomar en cuenta que el trabajo de

todas las madres, es voluntario. Sin embargo, el MIES conjuntamente con el

INFA, transfieren dinero a los Centros, para remunerar de forma mensual a

cada madre con el monto de $200,00. La madre principal o coordinadora del

Centro recibe una remuneración mensual de $370,00. Y la técnica

encomendada para los cuatro Centros recibe un sueldo mensual por parte de

la parroquia de $400,00, adicional los beneficios de ley. Los valores de las

bonificaciones y sueldo, son los que percibieron en el periodo del año 2012.

Todas las madres que colaboran en los CIBV reciben capacitaciones

mensuales por parte de la Pastoral Social de la parroquia, MIES - INFA.

El horario de funcionamiento del Centro es de lunes a viernes de 07:30am a

16:00 pm.

3.1.7.4 Recursos Financieros.

Todos los CIBV carecen de estados financieros, su contabilidad básicamente

es el registro “sólo” de los ingresos y egresos por los que atraviesa el Centro.

Para profundizar este estudio, se elaboró estados financieros de los tres

últimos años (2010 – 2011 – 2012).

En la Tabla n° 11, 12 y 13, se presentan únicamente los estados financieros

del último periodo (2012), Estado de Presupuesto Anual del CIBV; Estado de

Resultados del CIBV; y Balance General del CIBV respectivamente.

71

El Estado de Presupuestos, se elaboró tomando en cuenta a los ingresos y

egresos que se presentan de acuerdo a las actividades del Centro.

El MIES – INFA mediante un previo presupuesto mensual, en el que se debe

indicar cuántos niños y cuáles son sus requerimientos de recursos físicos,

financia al Centro.

En conclusión, al obtener financiamiento previamente calculado (Estado de

Presupuesto) y sólo para un número específico de niños que limita el MIES –

INFA, los ingresos cubren a los egresos.

Sin embargo, en los tres últimos años (2010, 2011 y 2012), se genera una

utilidad o ganancia sobre los gastos, ya que se recibe aportaciones de la

parroquia y de ingresos mismos que se organizan dentro del Centro, como por

ejemplo: yincanas, rifas, venta de comida y donaciones de personas de buena

voluntad. Sin estos ingresos extras el Centro se vería limitado a brindar sus

servicios sólo al número de usuarios aprobados por el MIES – INFA, sin poder

así ayudar a las demás familias con hijos necesitados. De acuerdo a esto, se

manifiesta que el Centro es solvente, y que no tiene la necesidad de

endeudarse para poder poner en marcha su funcionamiento. Lo que en

síntesis indica, que este Centro carece de deudas.

Es importante aclarar que se elaboraron los otros estados financieros,

únicamente con la intención de tomarlos en cuenta para la proyección

financiera de este proyecto. Ya que en realidad, el control financiero de este

Centro se puede basar únicamente en el Estado de Presupuesto Anual.

En las Tablas n° 11, 12 y 13 que se encuentran en las siguientes hojas n° 74,

75 y 76 respectivamente, se presentan los estados financieros del año 2012.

72

Tabla n° 11. Estado de Presupuesto Anual del CIBV

CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”

Al 31 de Diciembre de 2012

INGRESOS

Aporte (Público) $ 74.069,04

Aporte (Comunidad) $ 3.322,17

Aporte (Parroquia) $ 5.777,85

TOTAL DE INGRESOS $ 83.169,06

EGRESOS

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN $ 50.756,52

Aporte IESS $ 977,85

Atención y Representación $ 2,00

Bonificación Madres Comunitarias $ 40.440,00

Bonificación por Maternidad $ 1.360,00

Bono Navideño a Madres Comunitarias $ 800,00

Capacitación a Madres Comunitarias $ 928,00

Copias y Anillados $ 111,90

Movilización $ 420,40

Prendas de Protección $ 65,00

Refrigerio a Madres Comunitarias a Madres Comunitarias $ 63,40

Servicios Básicos $ 575,99

Servicios Médicos $ 13,75

Sueldo Empleada $ 4.800,00

Suministros de Oficina $ 155,67

Telefonía Móvil $ 42,56

GASTOS GENERALES $ 30.401,89

Agua (Tanqueros) $ 82,00

Alimentación de Niñas y Niños $ 26.874,34

Ayuda a Madres Comunitarias $ 2,50

Equipos de Cocina $ 5,85

Festividades y Agasajos de Niños y Niñas $ 805,76

Material Didáctico $ 1.043,65

Material Fungible $ 1.511,78

Vajilla $ 76,01

GASTOS DE MANTENIMIENTO O PROPIEDAD $ 1.459,48

Gas $ 147,05

Lencería y Cortinas $ 20,70

Decoración de Oficina $ 13,00

Fumigación de Maleza $ 5,55

Herramientas Menores $ 159,14

Mantenimiento de Jardines $ 11,50

Mantenimiento y Reparaciones $ 523,39

Materiales de Aseo y Limpieza $ 561,65

Servicios de Limpieza Contratada $ 17,50

TOTAL DE EGRESOS $ 82.617,89

EXCESO O (DÉFICIT) DE GANANCIAS SOBRE GASTOS $ 551,17



73

Tabla n° 12. Estado de Resultados del CIBV


Al 31 de Diciembre de 2012

INGRESOS

Aporte (Público) $ 74.069,04

Aporte (Comunidad) $ 3.322,17

Aporte (Parroquia) $ 5.777,85

TOTAL DE INGRESOS $ 83.169,06

EGRESOS

ADMINISTRATIVOS $ 6.904,97

Aporte IESS $ 977,85

Copias y Anillados $ 111,90

Servicios Básicos $ 575,99

Sueldo Empleada $ 4.800,00


Telefonía Móvil $ 42,56

Varios $ 241,00

DEPRECIACIONES $ 2.723,10

Depreciación Aulas $ 1.800,00

Depreciación Equipos e Instrumentos $ 578,98

Depreciación Muebles y Enseres $ 344,13

INFANTES $ 31.205,27

Agua (Tanqueros) $ 82,00

Alimentación de Niñas y Niños $ 26.874,34

Festividades y Agasajos de Niños y Niñas $ 805,76

Gas $ 147,05

Material Didáctico $ 1.043,65

Material Fungible $ 1.511,78

Baja de Materiales Didácticos y Recreacionales $ 740,69

MANTENIMIENTO $ 1.153,29

Decoración de Oficina $ 13,00

Fumigación de Maleza $ 5,55

Lencería y Cortinas $ 20,70

Mantenimiento de Jardines $ 11,50

Mantenimiento y Reparaciones $ 523,39

Materiales de Aseo y Limpieza $ 561,65

Servicios de Limpieza Contratada $ 17,50

PERSONAL COMUNITARIO $ 37.279,05

Atención y Representación $ 2,00

Ayuda a Madres Comunitarias $ 2,50

Bonificación Madres Comunitarias $ 40.440,00

Bonificación por Maternidad $ 1.360,00

Bono Navideño a Madres Comunitarias $ 800,00

Capacitación a Madres Comunitarias $ 928,00

Movilización $ 434,15

Prendas de Protección $ 65,00

Refrigerio a Madres Comunitarias a Madres Comunitarias $ 63,40

TOTAL DE GASTOS $ 86.081,68

UTILIDAD O (PERDIDA) NETA DEL EJERCICIO -$ 2.912,62



74

Tabla n° 13. Balance General del CIBV


Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE $ 4.277,44

Caja $ 551,17

Cuentas por Cobrar $ 2.558,07

Inv. Suministros y Útiles de Mantenimiento $ 1.168,20

Arte y Decoración $ 471,00

Complementos de Limpieza y Aseo $ 48,00

Materiales de Aseo $ 60,20


Suministros Médicos $ 21,00

Suministros y Útiles de Mantenimiento $ 544,00

ACTIVO NO CORRIENTE $ 27.166,23

Materiales Didácticos y Recreacionales -$ 2.199,81

Instrumentos Musicales $ 2.828,80

Suministros y Útiles de Reposo $ 997,80

Útiles Escolares $ 928,75

Baja de Materiales Didácticos y Recreacionales $ 5.957,36

Equipos e Instrumentos -$ 442,92

Equipos de Cocina $ 1.814,00

Equipos Eléctricos $ 49,00

Suministros y Útiles de Cocina $ 1.674,45

Depreciación Acumulada Equipos e Instrumentos $ 3.980,37

Muebles y Enseres $ 4.208,96

Muebles y Enseres $ 6.961,97

Depreciación Acumulada Muebles y Enseres $ 2.753,01

Aulas $ 25.600,00

Aulas $ 40.000,00

Depreciación Acumulada Aulas $ 14.400,00

TOTAL ACTIVO $ 31.443,67

PASIVO

PASIVO CORRIENTE $ 82,00

IESS por Pagar $ 82,00

TOTAL PASIVO $ 82,00

PATRIMONIO $ 31.361,67

Patrimonio Institucional $ 34.274,29

Utilidad o (Pérdida) Acumulada -$ 2.912,62

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 31.443,67



75

3.1.8 Planificación Estratégica para los Centros Infantiles del Buen Vivir.

El desarrollo integral de la infancia es la base del desarrollo humano, el cual es el

fundamento del desarrollo de un país. Es, en los CIBV en donde se inician y

consolidan los elementos más importantes de la personalidad: la capacidad para

aprender y las estrategias para pensar; la seguridad en sí mismo y la confianza

en las propias posibilidades; las formas de relacionarse con los otros y la

capacidad de amar; el sentimiento de dignidad propia y el respeto a los demás; la

iniciativa y la capacidad de emprendimiento; el considerarse capaz y el ser

productivo; el ayudar a los otros y los sentimientos y conductas solidarias.

Por ello se mantiene, que la atención a la infancia es la mejor inversión para el

país y que el desarrollo social y económico pasa indudablemente por el

desarrollo de las capacidades intelectuales, psicomotoras, comunicativas,

sociales y emocionales de todos los niños, sin exclusiones.

Esto debe ser reconocido por la población en general pero, de manera especial,

por los planificadores, economistas y politólogos, quienes deben dar el mayor

respaldo a las acciones educativas de la primera infancia, tanto en términos de

recursos para un impulso extraordinario a su extensión a todo el territorio

nacional y a todos los niños del Ecuador, como con el apoyo sustantivo a las

políticas educativas y de atención integral.

La finalidad del presente plan estratégico, es orientar las acciones del Centro a

corto, mediano y largo plazo.

La articulación e integración de acciones con otros organismos, se ejecuta

partiendo de consensos y alianzas, tanto a nivel internacional, nacional y local,

especialmente con el MIES – INFA, y personas de buena voluntad.

De las alianzas extranjeras, generalmente de las fundaciones alemanas llamadas

“Kivalahr” y de “Sankt Anna”, también de personas extranjeras de diversos países

europeos que tienen apadrinados a los niños de los CIBV.

Esta investigación beneficiará:

A la Niñez; ya que se proyectará mediante la creación de nuevas estrategias,

unos Centros que promuevan aspectos educativos, de salud, de

esparcimiento, de higiene, de seguridad y de comodidad. Y las niñas y niños:

76

Se desarrollaran mejor en sus habilidades sociales, en su creatividad, y en sus

emociones.

También, se podrá estimular tempranamente no solo la parte motriz de las

niñas y niños, sino también la parte psicológica y afectiva de ellos.

A la población de la parroquia Eclesiástica Espíritu Santo; tendrá la

satisfacción de contar con unos CIBV totalmente reformados y eficaces que

brinden apoyo para el bienestar y seguridad de la niñez (educación, formación

de valores y conocimiento sobre los derechos de la niñez).

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo;

promoviéndola como una institución educativa que apoya la investigación

académica y la proyección benéfica.

A la Formación Integral; para generar conciencia social y estimular a los

estudiantes a poder brindar un gran aporte de sus conocimientos en la

preparación de un documento de utilidad concreta, para el beneficio social.

A el Padre Ruperto; ya que al brindar servicios a los más necesitados a través

de su gran espíritu de generosidad, cumple con su vocación de servicio.

3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Para la realización de la formulación de la estrategia, se determinó el análisis

interno y externo de las actividades que presenta el Centro. Este estudio es

cuantitativo y cualitativo, lo cual, permitió la creación de la misión y visión, valores,

políticas, reglas, objetivos a largo y corto plazo, la determinación de estrategias,

saber cuál es la competencia de los Centros, conocer el entorno externo que afecta

al CIBV, determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que

posee el Centro.

3.2.1 Declaración de la Misión.

La misión es uno de los ejes más importantes para el funcionamiento exitoso del

Centro, tanto desde el punto de vista interno como externo. El CIBV carece de

misión, y esto radica porque no maneja instrumentos gerenciales, lo cual, no le

permite catalizar un normal proceso administrativo. Mediante las actividades que

realiza actualmente el Centro, se estableció la misión, primeramente partiendo de

su filosofía de vida, y considerando los siguientes elementos que se indican en la

Tabla n° 14 que se encuentra en la siguiente hoja.

77

Tabla n° 14. Preguntas para la Declaración de la Misión del CIBV.

N° Preguntas Respuestas

1 ¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios

del CIBV?

Los beneficiarios principales son: matrimonios jóvenes, madres

divorciadas o solteras con hijos pequeños.

Entre los usuarios, se encuentran las niñas y niños desde los 6 meses de nacidos hasta los 5 años de edad.

2 ¿Cuáles son los principales servicios que

ofrece el CIBV?

Atención médica mediante brigadas barriales. Cuidado diario.

Desarrollo del pensamiento. Educación en valores. Educación inicial. Estimulación temprana. Plan nutricional de acuerdo a

cada edad. Psicomotricidad y Expresión Corporal. Iguales oportunidades.

3 ¿Dónde compite el CIBV? Dentro de su propia jurisdicción, ya que existen Centros

similares ubicados en sectores aledaños.

4 ¿Está el CIBV actualizado en el aspecto

tecnológico? ¿Por qué?

No, porque lo que le interesa al Centro, es desarrollar las

capacidades intelectuales, psicomotoras, comunicativas, sociales y emocionales a las niñas y niños.

5 ¿Está el CIBV comprometido con el crecimiento y la solidez financiera?

El CIBV está completamente comprometido con el crecimiento institucional, para así poder brindar un mejor servicio, y si es

necesario, establecer nuevos Centros de acuerdo a la

demanda.

Al ser una institución pública, la solidez financiera es rígida, ya

que los ingresos con los que se cuenta son previamente calculados y evaluados para ser entregados, lo cual no genera sobrante alguno y si en caso llega a haberlo, se debe devolver

mediante depósitos a la cuenta bancaria del MIES-INFA.

Sin embargo, se cuenta con ingresos extras

provenientes de los aportes de los padres de familia y de organizaciones extranjeras, estos valores permiten acoger a niños de manera extraordinaria al presupuesto, brindando

oportunidad de atención a más gente necesitada.

6

¿Cuáles son las creencias, los valores, las

aspiraciones, y las prioridades éticas del CIBV?

El CIBV nace a raíz de la preocupación de la iglesia católica

para ayudar a los más necesitados siguiendo las enseñanzas de Jesús fundador de la iglesia.

Ya que la palabra de Dios está centrada en el amor a Dios y por consiguiente en el amor al prójimo.

Como dice el apóstol Santiago “la fe sin obras está muerta”.

Los valores que definen al CIBV son los siguientes:

Responsabilidad. Puntualidad. Honestidad. Respeto. Calidad de Servicio. Seguridad. Trabajo.

Se aspira dar la mejor alimentación nutritiva y

balanceada a todos los niños para mantenerlos con un buen estado físico y así conseguir un mejor desarrollo intelectual de

cómo es el mundo y qué cosas tienen que hacer ya sea en

aspectos personales, sociales, de conocimiento.

7 ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor

ventaja competitiva del CIBV?

Poseer un ambiente religioso, ya que la creación

del Centro, fue con la única intención de beneficiar a las personas menos favorecidas.

8 ¿El CIBV es sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Si, ya que el Centro es una obra social y está al servicio de la comunidad, preocupado de que en el entorno en

donde se maneja exista una sensibilidad por el cuidado del

medio ambiente.

9 ¿Son los empleados un activo valioso para

el CIBV?

Dentro del CIBV, se valora mucho el aporte personal de cada

uno de sus miembros internos, que en este caso son reconocidas como madres promotoras por entregar su servicio

por un valor económico mínimo, con el fin de servir a la

comunidad.

Fuente: Centros Infantiles.


78

3.2.1.1 Misión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”

Después de contestar las preguntas correspondientes para la creación de la

misión, se analizó y puntualizó los parámetros más importantes. La misión que

se estableció es la siguiente:

“Estamos al servicio de la comunidad, y nuestra misión es ofrecer un lugar

seguro y confiable para las niñas y niños brindando un cuidado personalizado,

educación integral con valores cristianos, y una excelente nutrición

balanceada”.

3.2.2 Declaración de la Visión.

El CIBV no cuenta con una visión y es muy importante establecerla, ya que en

ésta se demuestra lo que quiere llegar a ser y para esto se tomó en cuenta los

siguientes elementos que se demuestran en la Tabla n° 15.

Tabla n° 15. Preguntas para la Declaración de la Visión del CIBV.

Fuente: Centros Infantiles.


79

3.2.2.1 Visión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”

Poseer una visión ayuda a que el personal interno tenga claro lo que el Centro

pretende ser en un futuro.

“Hasta el año 2017 queremos consolidarnos como un Centro Infantil de

primera en educación inicial, en la ciudad de Santo Domingo. Aplicando

conocimientos científicos y pedagógicos evolutivos, una cultura de crianza y

alimentación nutritiva para que nuestros infantes menores de 5 años se

conviertan en ciudadanos capaces, solidarios, y participativos en el desarrollo

de una sociedad, que con valores éticos y cristianos impulsarán a su avance”.

3.2.3 Valores Institucionales.

Amor.

Criando y educando con amor a todos los niños.

Trabajo.

Con eficacia y eficiencia, para consolidar una cultura de crianza positiva,

generando satisfacción y compromiso entre la comunidad del Centro.

Responsabilidad.

En el cumplimiento de las obligaciones de enseñanza, crianza y alimentación

para los infantes.

Lealtad.

Al cumplir el compromiso con la sociedad y las familias para sus hijos,

logrando la satisfacción de los mismos.

Calidad de Servicio.

En el servicio ofreciendo un trabajo eficaz y así aportar al desarrollo de los

niños, tanto física como emocionalmente.

Honestidad.

Comprometerse de acuerdo a los valores de verdad y justicia. El respeto a la

verdad en relación con la comunidad del CIBV.

Puntualidad.

En las tareas requeridas o satisfacciones con los usuarios.

80

Respeto.

Consideraciones hacia los infantes y entre el personal comunitario

estableciendo reciprocidad: respeto mutuo, reconocimiento mutuo.

Seguridad.

Adecuando ambientes confortables, de acuerdo a las necesidades y funciones

de los niños.

3.2.4 Estructura Organizacional del CIBV.

Aquí se estableció los lineamientos que se requieren para llevar a cabo un

desempeño eficiente dentro de la institución, complementado éste con una

estructura administrativa y funcional acorde con las necesidades del Centro,

permitiendo además que cada miembro se comprometa con el CIBV y con los

objetivos que se persigue. La organización estructural del Centro Infantil, se

diseñó de acuerdo a las tareas y responsabilidades que demanda cada puesto.

Se formó puestos de trabajo individuales.

Con estos lineamientos se define la estructura orgánica del Centro, conformada:

Gráfico n° 6. Organigrama Estructural del CIBV.



http://es.wikipedia.org/wiki/Reciprocidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Respeto_mutuo

http://es.wikipedia.org/wiki/Reconocimiento_mutuo

81

3.2.4.1 Descripción de las Funciones Actuales.

Representante Legal.

Es quien planifica, dirige, organiza y controla todos los CIBV

Técnica.

Se encarga de la vigilar las funciones de todos los Centros.

Coordinadora.

Es la responsable general del Centro, bajo su responsabilidad está:

La organización y planificación de la jornada de trabajo con los niños y niñas, y demás disposiciones del MIES-INFA.

La organización de actividades familiares y comunitarias.

La coordinación y planificación con las parvularias y/o maestras de educación inicial del Ministerio de Educación.

La coordinación con instituciones locales para garantizar el desarrollo integral de los niños y niñas.

La responsabilidad de entrega de información institucional a técnicos del MIES-INFA y entidad ejecutora.

La coordinación y supervisión de las responsabilidades de las promotoras.

Las actividades a ser ejecutadas en el Centro Infantil91

.

Promotoras del Área de Desarrollo Integral.

Estas madres se dedican al cuidado y educación de los infantes, entre sus actividades a realizar se encuentran:

Conocer a cada niño y niña a su cargo de manera individual, saber cuáles son las necesidades, características y forma de ser de los niños y niñas.

Relacionarse con niños y niñas de manera afectuosa, respetuosa y alegre. Y tratarlos con dignidad.

Tener la responsabilidad de apoyar el crecimiento y desarrollo de los niños y niñas facilitando oportunidades para desarrollar destrezas, construir conocimientos, tener experiencias.

Satisfacer las necesidades de movimiento, estimulación sensorial, alimentación y descanso de los niños y niñas.

Observar continuamente las actividades y el juego espontáneo de los niños y niñas para conocer sus intereses y progreso en el desarrollo.


82

Establecer horarios y rutinas en la unidad de atención con sus grupos.

Poner límites claros.

Promover la socialización, autoestima, confianza y motivación de los niños y niñas, y de las promotoras de cuidado y alimentación.

Apoyar a que los niños y niñas expresen sus sentimientos.

Fomentar el desarrollo del lenguaje, manteniendo diálogo y comunicación permanente, leyendo cuentos, contando historias, cantando, recitando poemas.

Colaborar, apoyar y mantener buena relación con las familias de los niños92

.

Promotoras del Área de Cocina.

Preparan los alimentos de los infantes.

Médico.

El servicio médico que brinda este Centro, se adapta a las brigadas

médicas que realizan los Centros de Salud aledaños al CIBV.

3.2.4.2 Responsabilidades Específicas del Personal Comunitario del CIBV.

Las madres promotoras encargadas del cuidado de los niños, “no pueden

rotar” con las madres promotoras encargadas de la alimentación de los

infantes, cada una tiene su especialidad.

Madres Coordinadoras.

Administran la unidad de atención del CIBV.

Planifican conjuntamente con las promotoras las actividades para el

cumplimiento de los componentes y supervisa su ejecución. (Ver Anexo n°4)

Participan en las capacitaciones de la modalidad, que el MIES-INFA realiza.

Brindan asistencia técnica y acompañamiento a las promotoras.

Establecen contactos y coordina acciones con los actores locales.

Registran la asistencia del personal comunitario.

Mantienen en custodia y buen estado los materiales educativos, menaje y de equipamiento del Centro. (Ver Anexo n°5).

Coordinan las reuniones con las familias y la comunidad.

Organizan reuniones y capacitación a familias y comunidad.

92 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 8 – 9.

83

Apoyan la rendición de cuentas bimensuales por parte de las entidades ejecutoras. (Ver Anexo n° 6).

Registran las visitas del personal INFA y otros actores. (Ver Anexo n° 7).

Realizan las compras de la unidad o unidades de las cuales son responsables. (Ver Anexo n° 8, y 9).

Son responsables de los archivos de los CIBV.

Garantizan que todas las promotoras cuenten con el certificado ocupacional otorgado por el MPS (Ministerio de Salud Pública).

Mantienen al día las facturas, actas de entrega, recepción, inventarios, y garantiza que las facturas cumplan con los requisitos. (Ver Anexo n° 10).

Elaboran el menú del Centro Infantil con las promotoras de alimentación. (Ver Anexo n° 11).

Consolidan la asistencia de los infantes en el formato SIPI. (Ver Anexo n° 12)93

.

Madres Promotoras del cuidado de los niños.

Atienden a los niños y niñas.

Registran la asistencia de los niños y niñas (Ver Anexo n° 13).

Llevan el registro de avance en el desarrollo infantil integral de niños y niñas, de acuerdo a lineamientos del MIES-INFA.

Colaboran con la limpieza del espacio en el que realiza las actividades con los niños y niñas y promueve el aseo en el grupo.

Colaboran en todas las actividades que se requieran para el buen funcionamiento de los CIBV.

Participan en reuniones de planificación de los componentes.

Participan en actividades de formación.

Asisten a las capacitaciones en la modalidad que el MIES-INFA realice.

Mantienen en buen estado el menaje y equipamiento del Centro.

Participan en la rendición de cuentas.

Llevan la planificación con las parvularias y/o maestras de educación inicial del Ministerio de Educación, de las actividades a ser ejecutadas en el Centro Infantil, con los niños y niñas de 6 meses de nacidos a 5 años de edad.

Sacan el certificado ocupacional otorgado por el Ministerio de Salud Pública94

.



84

Madres Promotoras de la nutrición de los niños.

Preparan los alimentos de acuerdo a lo planificado.

Participan en la elaboración del menú en conjunto con la coordinadora.

Asisten a las capacitaciones en la modalidad que el MIES-INFA realice.

Ejecutan la planificación nutricional propuesta por el MIES-INFA de acuerdo con las necesidades de los niños y niñas, según su edad y estado nutricional.

Mantienen en buen estado el menaje y equipamiento del Centro.

Realizan la limpieza de Centro Infantil.

Participan en las reuniones y actividades que se requieran para el buen funcionamiento de los CIBV.

Sacan el certificado ocupacional otorgado por el Ministerio de Salud Pública95

.

3.2.4.3 Reglamento Interno del Comité de Padres de Familia.

Para crear y aprobar los reglamentos, se realizó una reunión con el Comité de

Padres de Familia, los padres de familia y las promotoras, juntos analizaron lo

más conveniente y justo para toda la comunidad del Centro.

Realizar mensualmente reuniones de padres de familia e informar sobre los

ingresos y egresos generales del Centro.

Retirar las becas del banco.

Mantener reuniones mensuales con las promotoras o cuando lo amerite el

caso y evaluará el trabajo realizado por ellas.

Visitar el CIBV para garantizar su buen funcionamiento.

Reunirse periódicamente con la entidad ejecutora para coordinar acciones.

Velar por el cumplimiento y equipamiento del Centro.

Planificar acciones para apoyar al CIBV y realizará diversas actividades

recreativas, culturales y sociales con el fin de recaudar fondos para el

mantenimiento y adecuación de este.

Evaluar y aprobar, junto a los otros miembros del CIBV, las pasantías

realizadas por las promotoras, quedando constancia en acta y notificando a


85

la entidad ejecutora, enviando una copia.

Todas las actas de reuniones e informes en general serán revisadas y

respaldadas por la firma del Comité de Padres de Familia.

3.2.4.4 Reglamento Interno de los Padres de Familia.

Cumplir con los requisitos para el ingreso de sus hijos: copia de la partida

de nacimiento, copia carnet de vacunas, copia cédula de la madre, copia

cédula del padre, certificado de trabajo de la madre, 2 fotos tamaño carnet,

croquis, pago de inscripción: $ 2,00 por niño, pago de mensualidad: $ 3,00

por padre de familia.

Los aportes de $ 2,00 serán cancelados al momento de la inscripción y las

mensualidades dentro de los 10 primeros días de cada mes.

Cumplir con el compromiso: MIES-INFA, Asociación Padre Pablo Fink,

Pastoral social de la “Parroquia Espíritu Santo” y Comunidad.

La asistencia de los niños deberá ser continua, con 5 faltas injustificadas

será retirado del CIBV, podrá ingresar nuevamente presentando la debida

justificación, siempre y cuando haya cupo.

Asistir puntualmente a reuniones, mingas y otras actividades organizadas

por el CIBV, al no cumplimiento de estos compromisos hay multa de $ 5,00.

Continuar en el hogar con la buena alimentación de sus hijos.

Organizarse en comisiones para: acompañar a las compras semanales y

colaborar en el aseo del CIBV cuando sea necesario.

En caso de llamado de atención por alguna novedad a una de las madres

comunitarias, seguirá el conducto regular: comunitaria, coordinadora del

CIBV, si se hace caso omiso a la novedad se reunirá la Presidenta del CPF

quienes harán el respectivo llamado de atención o sanción de ser

necesario.

Interesarse por el progreso de sus hijos en todos los aspectos que allí se

atienden y firmar el observador del niño cuando el personal se lo indique.

Llevar a sus hijos al Centro de Salud cuando estén enfermos y para

vacunarlos.

Respetar a las madres comunitarias, valorarlas y motivarlas en el trabajo

86

que realizan atendiendo a los niños.

Enviar a sus hijos con una buena presentación personal al CIBV.

Todas las reuniones y mingas serán respaldadas por la firma de los padres

de familia.

3.2.4.5 Reglamento Interno de las Promotoras.

Cumplir con la planificación de actividades lúdicas y tomar nota cuando sea

necesario en el observador de los niños, haciendo firmar a casa padre de

familia las observaciones de su hijo, cuando amerite el caso.

Responsabilizarse de los diversos materiales recreativos y didácticos en

general que se le asignen para la educación de sus niños y niñas.

Reunirse los viernes cada quince días en horas de la tarde, para realizar la

planificación de las dos semanas siguientes.

Responsabilizarse de la tarea reglamentaria que se le asigne al Centro.

Las promotoras de alimentación se encargaran de la puerta principal.

Las promotoras de alimentos por turnos acompañaran a la coordinadora al

mercado.

No fomentar discordia entre compañeras.

Todas las promotoras tendrán los mismos derechos.

Utilizar diaria y correctamente las prendas de vestir recomendadas: zapatos

cerrados, pantalón, calentador o licra, camisetas. Usar el gorro a la hora de

dar los alimentos a los niños y niñas y al ingresar a la cocina.

De no cumplirse algunas de las cláusulas de estos reglamentos, se hará a la

promotora por parte de la coordinadora un llamado de atención verbal. El

segundo llamado será por escrito y al tercer llamado de atención se

comunicará al Comité de Padres de Familia quienes manejarán la respectiva

sanción, comunicando también por escrito a la entidad ejecutora.

3.2.5 Análisis Interno.

El análisis interno nos permitió conocer los recursos con los que cuenta el

Centro, los medios que dispone, la situación económica - financiera, así como las

87

habilidades y capacidades del CIBV para mantener o mejorar su posición

competitiva para lograr sus objetivos.

Dentro de este análisis se ordenó y sistematizó la información monetaria y se

empleó el programa Microsoft Office Excel 2007 para una elaboración rápida y

eficiente.

3.2.5.1 Análisis Financiero.

Este análisis es importante ya que la información obtenida sirvió como base

para determinar si el proyecto es viable o no.

Para este estudio se inicia con el Análisis Horizontal y Vertical del Balance

General como se indica en la página n° 91 en la tabla n° 16 y el Estado de

Resultados del Centro en la página n° 92 en la tabla n° 17.

Es importante señalar que la elaboración de estos análisis, fue con el fin de

comprender los movimientos de sus cuentas mediante el estudio analítico que

se aplicó, a través de los Balances Generales y Estados de Resultados del

CIBV.

Se obtuvo el análisis vertical mediante la comparación porcentual de las

cuentas respecto a las subcuentas. Y, a diferencia del incremento y

decremento de cada una de las cuentas se elaboró el análisis horizontal.

3.2.5.2 Informe del Análisis Financiero.

La utilidad neta del ejercicio en las organizaciones NO lucrativas se la

denomina como “Resultado Final”

En este estudio el efecto de los (ingresos – egresos), dan como consecuencia

los Resultados Finales (Utilidades).

Los Resultados Finales de cada periodo, automáticamente pasan a ser el

dinero en efectivo (Caja) con el que cuenta el CIBV al inicio del siguiente año.

88

Tabla n° 16. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General del CIBV.

Rubros 2010 2011 2012 Análisis Vertical

Análisis Horizontal

(2010 - 2011) (2011 - 2012)

2010 2011 2012 ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA

ACTIVO CORRIENTE $ 4,465.04 $ 3,887.13 $ 4,277.44 13.12% 11.67% 13.60% $ (577.91) -12.94% $ 390.31 10.04%

Caja $ 440.95 $ 587.79 $ 551.17 1.30% 1.76% 1.75% $ 146.84 33.30% $ (36.62) -6.23%

Cuentas por Cobrar $ 2,961.14 $ 2,211.13 $ 2,558.07 8.70% 6.64% 8.14% $ (750.01) -25.33% $ 346.94 15.69%

Inv. Suministros y Útiles de Mantenimiento

$ 1,062.95 $ 1,088.21 $ 1,168.20 3.12% 3.27% 3.72% $ 25.26 2.38% $ 79.99 7.35%

ACTIVO NO CORRIENTE $ 29,557.78 $ 29,427.84 $ 27,166.23 86.88% 88.33% 86.40% $ (129.94) -0.44% $ (2,261.62) -7.69%

Materiales Didácticos y Recreacionales $ (182.43) $ (717.45) $ (2,199.81) -0.54% -2.15% -7.00% $ (535.01) 293.26% $ (1,482.37) 206.62%

Equipos e Instrumentos $ (184.84) $ (26.47) $ (442.92) -0.54% -0.08% -1.41% $ 158.38 -85.68% $ (416.46) 1573.53%

Muebles y Enseres $ 2,525.06 $ 2,771.76 $ 4,208.96 7.42% 8.32% 13.39% $ 246.70 9.77% $ 1,437.21 51.85%

Aulas $ 27,400.00 $ 27,400.00 $ 25,600.00 80.53% 82.25% 81.42% $ - 0.00% $ (1,800.00) -6.57%

TOTAL ACTIVO $ 34,022.82 $ 33,314.97 $ 31,443.67 100.00% 100.00% 100.00% $ (707.85) -2.08% $ (1,871.30) -5.62%

PASIVO CORRIENTE $ 67.65 $ 75.85 $ 82.00 0.20% 0.23% 0.26% $ 8.20 12.12% $ 6.15 8.11%

IESS por Pagar $ 67.65 $ 75.85 $ 82.00 0.20% 0.23% 0.26% $ 8.20 12.12% $ 6.15 8.11%

TOTAL PASIVO $ 67.65 $ 75.85 $ 82.00 0.20% 0.23% 0.26% $ 8.20 12.12% $ 6.15 8.11%

PATRIMONIO $ 33,955.17 $ 33,239.12 $ 31,361.67 99.80% 99.77% 99.74% $ (716.05) -2.11% $ (1,877.45) -5.65%

Patrimonio Institucional $ 36,978.01 $ 36,115.13 $ 34,274.29 108.69% 108.41% 109.00% $ (862.89) -2.33% $ (1,840.83) -5.10%

Resultado Final Acumulado $ (3,022.84) $ (2,876.00) $ (2,912.62) -8.88% -8.63% -9.26% $ 146.84 -4.86% $ (36.62) 1.27%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 34,022.82 $ 33,314.97 $ 31,443.67 100.00% 100.00% 100.00% $ (707.85) -2.08% $ (1,871.30) -5.62%

Fuente: Centro Infantil. Balances Generales.


89

Tabla n° 17. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados del CIBV.

Rubros 2010 2011 2012

Análisis Vertical

Análisis Horizontal

(2010 - 2011) (2011 - 2012)

2010 2011 2012 ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA

INGRESOS $ 54,660.79 $ 67,326.89 $ 83,169.06 100.00% 100.00% 100.00% $ 12,666.10 23.17% $ 15,842.17 23.53%

Aporte (Público) $ 44,937.76 $ 58,530.00 $ 74,069.04 82.21% 86.93% 89.06% $ 13,592.24 30.25% $ 15,539.04 26.55%

Aporte (Comunidad) $ 5,018.88 $ 3,454.89 $ 3,322.17 9.18% 5.13% 3.99% $ (1,563.99) -31.16% $ (132.72) -3.84%

Aporte (Parroquia) $ 4,704.15 $ 5,342.00 $ 5,777.85 8.61% 7.93% 6.95% $ 637.85 13.56% $ 435.85 8.16%

EGRESOS $ 57,683.63 $ 70,202.89 $ 86,081.68 100.00% 100.00% 100.00% $ 12,519.26 21.70% $ 15,878.79 22.62%

Administrativos $ 6,287.82 $ 6,747.01 $ 6,904.97 10.90% 9.61% 8.02% $ 459.19 7.30% $ 157.96 2.34%

Depreciaciones $ 2,723.10 $ 2,723.10 $ 2,723.10 4.72% 3.88% 3.16% $ - 0.00% $ - 0.00%

Infantes $ 20,790.21 $ 26,382.93 $ 31,205.27 36.04% 37.58% 36.25% $ 5,592.72 26.90% $ 4,822.34 18.28%

Mantenimiento $ 1,853.74 $ 1,100.19 $ 1,153.29 3.21% 1.57% 1.34% $ (753.55) -40.65% $ 53.10 4.83%

Personal Comunitario $ 26,028.76 $ 33,249.66 $ 44,095.05 45.12% 47.36% 51.22% $ 7,220.90 27.74% $ 10,845.39 32.62%

Utilidad o (Perdida) del Ejercicio $ (3,022.84) $ (2,876.00) $ (2,912.62) -5.24% -4.10% -3.38% $ 146.84 -4.86% $ (36.62) 1.27%

Fuente: Centro Infantil. Estados de Resultados.


90

Gráfico n° 7. Resultados Finales del CIBV.

Fuente: CIBV. Presupuestos Anuales.


En este caso el efectivo para el año 2011, tuvo una utilidad de $ 587,79,

siendo mayor en comparación al año 2010. En el 2012 disminuyó, siendo de $

551,17. Obtener utilidades de valores no significativos para este Centro, no

significa que va a paralizar sus servicios, esto no perjudica directamente el

funcionamiento o desempeño del este, ya que generar utilidades significativas,

no es el fin de esta institución.

Las Cuentas por Cobrar que posee el Centro se derivan a un acuerdo

realizado entre el CIBV y los padres de familia, el que consiste en pagar $ 3,00

dólares mensuales independientemente del número de niños que asistan por

familia. Este compromiso se lo realizó con el fin de tener otra fuente de

financiamiento para el CIBV, ya que las aportaciones recibidas por otros

sectores no abastecen al total de gastos generados en cada ciclo, debido a

que en ocasiones se vincula a niños fuera del presupuesto. Así, que partiendo

del compromiso de pagar una cómoda cuota mensual por los servicios

brindados por el CIBV se generan las Cuentas por Cobrar, ya que hay padres

de familia que no cumplen con el pago correspondiente. Como se puede

observar en el grafico n° 8 que se encuentra en la siguiente página, en el año

2010 el no cumplimiento de los padres de familia fue mayor en comparación a

los otros periodos. De todos modos, la generación de las Cuentas por Cobrar

no perjudica a las actividades del Centro, ya que para su funcionamiento se

debe presupuestar los gastos, así que este dinero no es reembolsable.

$ 440,95

$ 587,79 $ 551,17

2010 2011 2012

Uti

lid

ad

Periodos

91

Gráfico n° 8. Cuentas por Cobrar del CIBV.

Fuente: CIBV. Balance General.


El gráfico anterior, demuestra que el compromiso voluntario de los padres de

familia con el Centro no se cumple debidamente. Hay que recordar, que este

es sólo un compromiso, no una obligatoriedad.

Es importante resaltar la participación de los Activos No Corrientes, frente al

Total de los Activos, como indican los porcentajes a continuación; 86,88%,

88,33%, 86,40%, el año 2010, 2011, y 2012 respectivamente. Esto quiere

decir, que ante los demás requerimientos por parte del Centro, existe más

inversión en los Materiales Didácticos y Recreacionales, Equipos e

Instrumentos, Muebles y Enseres, y las Aulas, la mayor potencialidad es de

esta última, ya que es la que menos se deprecia en relación a las otras. Las

primeras cuentas, se deprecian a mayor brevedad posible, e incluso dejan de

existir antes de lo estipulado, ya que son materiales manipulados por niños y

es por eso que a medida que pasa cada periodo, va disminuyendo su valor.

Esta institución no es sujeto a tener Pasivos, ya que carecen de deudas a

corto, mediano o largo plazo. Los Activos del CIBV es su Patrimonio

Institucional. En la generación de cuentas del Pasivo, se indica únicamente a

los Pagos del IESS, y estos son valores insignificantes en comparación a los

demás, porque el pago es sólo de una trabajadora (Técnica) de este Centro,

ésta es la única persona a la que se le reconoce los beneficios de Ley, ya que

las otras sólo reciben una remuneración mensual, por ser personal

38%

29%

33%

2010

2011

2012

92

“voluntario”. Se puede apreciar que la participación de esta cuenta aumenta

con el pasar de los años, de acuerdo al incremento de su salario. Para la

determinación del Patrimonio Institucional, se tomó la diferencia entre {(Activo

Total – Pasivo Total) – (Utilidad o Pérdida Acumulada)}. Ésta cuenta, es

considerada para el cierre de las demás cuentas, ya que como se mencionó

anteriormente, existen unas cuentas sin mayor relevancia debido al modo de

funcionamiento de este Centro.

Mediante el Análisis del Horizontal del Estado de Resultados, se determina

que hay un incremento del 23,17% del 2010 al 2011, y en dinero $ 12.666,10.

Y del 2011 al 2012, se generó un incremento del 23,53% ($15.842,17). Quiere

decir, que los ingresos totales obtenidos van aumentando con el pasar del

tiempo.

Los aportes de la comunidad del Centro disminuyen de acuerdo con la

evolución, indicando que los acuerdos generados entre los miembros de la

comunidad, no son cumplidos. Al contrario, la generación de ingresos por

parte de la Parroquia, también crecen en un 8,61% en el 2010, un 7,93% en el

2011 y un 6,95% en el 2012.

3.2.5.3 Conclusión del Análisis Financiero.

El CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” mediante sus funciones determina

en los análisis establecidos que realizan sus actividades de acuerdo a las

aportaciones previamente adoptadas.

En primer lugar, se considera que el Estado Ecuatoriano.

A través: del (MIES → INFA), realiza la mayor aportación mensual

previamente evaluada.

En segundo lugar, se reciben aportaciones de parte de la Parroquia

Eclesiástica Espíritu Santo, las cuales se cumplen con el pago del sueldo y

beneficios sociales correspondientes a la técnica, la cual es encargada del

control y la administración de todos los CIBV que se encuentran bajo la misma

jurisdicción.

Y en tercer lugar, el Centro cuenta con el aporte mensual de los padres de

familia con el acuerdo mencionado con anterioridad, si este ingreso no es

93

suficiente para el pago del cumplimiento del Centro, se realizan: rifas, bingos,

o se reciben aportaciones de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo para

cualquier eventualidad que se presente en el proceso de cuidado y educación

de los niños. Gracias a estas últimas aportaciones, el Centro puede contar con

la generación de una Utilidad (Resultados Finales) no muy significativa, pero

sirve de ayuda a sucesos inesperados que se presentan con frecuencia, como

por ejemplo: poder acoger a más niños de los que financia el MIES - INFA.

Gráfico n° 9. Detalle de Aportes al CIBV.

Fuente: CIBV. Balance General.


En síntesis, lo que se quiere decir, es que todos los CIBV que se tomó en

consideración para la elaboración del plan estratégico en estudio, son

entidades públicas creadas exclusivamente para las personas menos

favorecidas, debido a esto, todos los Centros son prácticamente financiados

únicamente para cubrir a la generación de los gastos que se presentan en la

operación de sus servicios.

Es por este motivo que no se puede determinar la elaboración de índices o

razones financieras, ya que estas instituciones no presentan Perdidas ni

Ganancias (Resultados) al final de un periodo, porque no son sujetos a tener

pasivos. El CIBV es exento del pago de Utilidades, por ser una entidad sin fin

de lucro y la poca Utilidad que presenta, se vuelve a reinvertir en el mismo.

2010 2011 2012

Aporte (Público) $ 44.937,76 $ 58.530,00 $ 74.069,04

Aporte (Comunidad) $ 5.018,88 $ 3.454,89 $ 3.322,17

Aporte (Parroquia) $ 4.704,15 $ 5.342,00 $ 5.777,85

$ 0,00

$ 10.000,00

$ 20.000,00

$ 30.000,00

$ 40.000,00

$ 50.000,00

$ 60.000,00

$ 70.000,00

$ 80.000,00

Ap

ort

es

94

También en la Ley del Régimen Tributario Interno96, se establece en el Art. 9.-

las exenciones para efectos del Pago del Impuesto a la Renta, donde se

detalla en su n° 5, se encuentran exentos los ingresos que perciban las

instituciones sin fines de lucro, así como en su n° 2 menciona que las

entidades del Estado, se encuentran también exentos del Pago del Impuesto a

la Renta. A pesar de contar con recursos limitados, se puede determinar que

el Centro analizado posee solvencia y liquidez, ya que presta sus servicios sin

la necesidad de adquirir deudas futuras.

3.2.6 Proceso de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.

En la Tabla n° 18 que se encuentra en la hoja n° 98. Se presenta

sistematizadamente todas las actividades del Centro.

3.2.6.1 Flujo de la Jornada de Actividades Diarias del CIBV.

En el Gráfico n° 10 ubicado en la página n° 99, se indica la secuencia de las

jornadas diarias del Centro, las cuales son de fácil interpretación. La

construcción del flujo consistió en unir con una línea todos los puntos en

donde se efectúan las actividades que ocurren durante la jornada diaria en el

CIBV, de acuerdo al orden natural del proceso. Esta línea representa la

trayectoria usual que sigue el personal voluntario y los usuarios del Centro. Se

incluye información que se considera deseable para el análisis, con el objetivo

de proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del

proceso. Es importante aclarar, que se consideró al proceso de las actividades

diarias del Centro, por ser el más importante dentro de la institución, y es,

básicamente el enfoque de los servicios que se generan en esta organización.

3.2.7 Valor Agregado de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.

Esta Tabla n° 19, se encuentra en la página n° 100 de este documento.

3.2.7.1 Análisis del Valor Agregado de las Actividades Diarias del CIBV.

Este Centro posee un 49%, (descompuesto en horas 3:55) de valor agregado

en las actividades que sus usuarios realizan diariamente.

96 Lexis. Ley del Régimen Tributario Interno. http://www.slideshare.net/americanlawecuador/

reglamento-a-ley-de-rgimen-tributario-al-27-feb2012. 16 de septiembre del 2012.

95

Tabla n° 18. Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.



Hora Actividades Responsables

07:30 08:00 Ingreso de los niños al CIBV

Registro de los niños que asisten al Centro Padres de familia o persona responsable

promotora responsable del cuidado

08:00 08:30 Aseo: Lavado de manos Promotora responsable del cuidado

08:30 09:00 Desayuno Promotora responsable del cuidado y

alimentación

09:00 09:10 Ingreso al Salón de Aseo

Aseo: Ir al baño, lavado de cara y manos Promotora responsable del cuidado

09:10 09:15 Ingreso al Área de Desarrollo Integral

Momentos Iniciales o de Rutina

Ubicación de las mochilas y los niños

Promotora responsable del cuidado

09:15 10:00

Primera Experiencia Lúdica de Aprendizaje

1. Motivación Saludo

Tiempo y Clima

Canto, Poesía, Teatro, Adivinanzas 2. Orientación

Explicación de importancia de:

¿Qué voy a hacer? ¿Con qué lo voy a hacer? ¿Para qué lo voy a hacer?

3. Ejecución de la Actividad 4. Control

¿Le gustó la Actividad al Niño?

¿Aprendió la Actividad el Niño? ¿Qué Actividad le gustaría al Niño?

Las Madres Promotoras evalúan mediante la

Observación si las Actividades que realizaron con los Niños fueron óptimas. Ejemplo:

Si la canción fue ideal

Si el material fue suficiente



10:15 10:35 Refrigerio Promotora responsable del cuidado y

alimentación

10:35 11:15 Juego libre en las áreas exteriores Promotora responsable del cuidado

11:15 11:30 Ingreso al Salón de Cuidado y Educación

Aseo: Lavado de manos Promotora responsable del cuidado

11:30 12:15

Segunda Experiencia Lúdica de Aprendizaje Actividades de Refuerzo de la Primera

Experiencia Lúdica de Aprendizaje (Área Externa)



12:30 13:00 Ingreso al Salón Comedor

Ubicación de los Niños Almuerzo

Promotora responsable del cuidado y alimentación

13:00 13:20 Ingreso al Salón de Aseo

Aseo: Ir al baño, cepillado de dientes, lavado

de cara y manos


13:20 14:45 Ingreso al Salón de Cuidado y Educación

Siesta Promotora responsable del cuidado

14:45 15:00 Aseo: Lavado de manos, cara y peinado Promotora responsable del cuidado

15:00 15:20 Refrigerio Promotora responsable del cuidado y

alimentación

15:20 16h00 Juego libre en las áreas exteriores o interiores Promotora responsable del cuidado

16:00 Salida del Salón de Cuidado y Educación

Entrega de los Niños a los Padres de Familia Padres de familia o persona responsable

96

Gráfico n° 10. Flujo de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.

Área de RecreaciónSalón de AseoSalón ComedorSalón Múltiple

B

Dieta

Blanda

Aseo: Lavado de

Manos

BIr al Baño, Lavado de

Cara y Manos

Desayuno

Dieta

General

Ingreso de los Niños

Registro de los Niños

Ubicación de

mochilas y Niños

Motivación

Saludar, cantar.

Orientación

Qué, con, para.

Ejecución

de las

Actividades

Aseo: Lavado de

Manos

Distribución de

Refrigerio

Juego Libre en Áreas

Exteriores

Aseo: Lavado de

Manos

Aseo: Lavado de

Manos

Almuerzo

Dieta

General

Dieta

Blanda

Ir al baño, Cepillado

de Dientes, Lavado

de Cara y Manos

Siesta

Aseo: Lavado de

Cara, Manos y

Peinado

Juego Libre en Áreas

Exteriores

Salida de los Niños

Evaluación

de las actividades

Inicio

AA

C

C

Fin

DD

E

E

Distribución de

Refrigerio

Entrega de los Niños

a Padres de Familia



97

Tabla n° 19. Análisis del Valor Agregado de la Jornada de Actividades Diarias del CIBV.

Unidad: CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” Subproceso: Jornada de las Actividades Diarias

Elaborado por: Jhanina Barona Proyecto: Plan Estratégico

Nú

mero

VA (Real) NVA (Sin VA)

Actividades Tiempo Unitario

(Horas)

VA

Niñ

os

Alim

en

tac

ión

Co

ntr

ol

Rep

eti

ció

n

Des

ca

nso

1

x

Ingreso y Registro de los niños y niñas 0:30:00

2

X

Aseo: Lavado de manos 0:30:00

3 X

Desayuno 0:30:00

4

X

Aseo: Ir al baño y lavado de manos 0:10:00

5 X

Ubicación de mochilas y niños 0:05:00

6 X

Primera experiencia lúdica de

aprendizaje 0:45:00

7

X


8

X

Distribución de refrigerio 0:20:00

9 X

Juego libre en las áreas exteriores 0:40:00

10

X


11 X

Segunda experiencia lúdica de

aprendizaje 0:45:00

12

X


13 X

Distribución de almuerzo 0:30:00

14

X

Aseo: Cepillado de dientes, lavado de manos y cara

0:20:00

15

X Siesta 0:25:00

16

X

Aseo: Lavado de manos, cara y peinado 0:15:00

17

X

Distribución de refrigerio 0:20:00

18 X

Juego libre en las áreas exteriores o interiores

0:40:00

19

X

Entrega de niños y niñas 0:30:00

Composición de Actividad Tiempo % Total del Tiempo Unitario (Horas) 8:00:00

(1) Valor Agregado a Niños 3:55:00 49%

(2) Alimentación 0:40:00 8%

(3) Control 1:00:00 13%

(4) Repetición 2:00:00 25%

(5) Descanso 0:25:00 5%

(6) Total 1+2+3+4+5+6 8:00:00 100%

(7) Tiempo de Valor Agregado = (1)+(2) 3:55:00

(8) Índice de Valor Agregado = (7) / (6) 49%



49%

8%

14%

25%

5% (1) Valor Agregado a Niños

(2) Alimentación

(3) Control

(4) Repetición

(5) Descanso

98

3.2.8 Análisis del Personal Comunitario del CIBV.

En estos tiempos en donde la situación económica del país obliga a que padre y

madre salgan a la calle a trabajar, los Centros Infantiles del Buen Vivir se han

convertido en un recurso básico y fundamental, sobre todo para los más

necesitados y para aquellos que no tienen la fortuna de contar con familiares

capacitados y/o deseosos de asumir esa gran tarea de cuidarlos.

Cada día la responsabilidad del cuidado y educación de los infantes, recae

menos sobre los padres de familia, es por eso que los mismos se ven forzados a

delegarla a terceros, que se dedican profesionalmente a cuidar y educar a los

niños.

Entre los inconvenientes más destacados del personal voluntario, se encuentran:

Bonificación mensual menor al salario básico unificado ($ 318,00).

No afiliación al seguro social (IESS).

No pago de horas extras.

Impuntualidad en los pagos de las bonificaciones salariales.

Deficiencia en la provisión de uniformes (mandil y gorra), debido a que su

renovación es anual, entre otros.

Controversias por parte del MIES – INFA. (Ver Anexo n° 11 y n° 12).

Es importante aclarar que dentro de los contextos del Centro, no se ha

determinado la creación de un estudio el cual identifique el Grado de Satisfacción

del Personal Comunitario, y para conocerlos, se plantearon los siguientes

objetivos:

Examinar si el CIBV se acoge a las leyes establecidas por los entes de control.

Reconocer el clima laboral en el que se desempeñan las madres comunitarias.

Recopilar información necesaria que permita conocer Grado de Satisfacción

del Personal Comunitario del CIBV.

Conocer qué motiva al personal comunitario a impartir sus labores en este

CIBV.

Determinar si los instrumentos físicos que posee el establecimiento son

99

suficientes y/o adecuados para su buen funcionamiento.

Saber cuáles son las preferencias del personal comunitario.

3.2.8.1 Encuesta dirigida al Personal Comunitario del CIBV.

Objetivo de la encuesta:

Recopilar información necesaria para conocer el grado de satisfacción,

necesidad y/o problemas que atraviesa el personal comunitario del Centro

Infantil del Buen Vivir. (Ver Anexo n° 14).

Tabla n° 20. Personal Comunitario del CIBV.



Con la información obtenida, se tabuló en cuadros y representó gráficamente.

1. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en el CIBV?

Tabla n° 21. Tiempo de Trabajo del Pesonal Comunitario.



Personal Comunitario N° personal

Técnica 1

Coordinadora 1

Madres Promotoras (cuidado del niño) 10

Madres Promotoras (responsable de alimentación) 5

Total Personal Comunitario 17

100

Análisis e Interpretación.

Dentro de la primera pregunta podemos observar que el 12% (2 madres

trabajadoras) llevan menos de un año prestando sus servicios.

El 88% del personal comunitario (15 madres comunitarias) del CIBV se

mantiene prestando sus servicios por más de un año. Pese a la

inconformidad de las regulaciones económicas y benéficas. Esto nos

indica que gracias a su gran espíritu colaborador, las madres voluntarias

se inclinan a seguir brindando sus servicios, independientemente de sus

necesidades económicas.

2. ¿El ambiente laboral del Centro Infantil, es?

Tabla n° 22. Ambiente Laboral en el Centro.




El 100% del personal comunitario de este Centro dio una calificación

máxima “bueno” al ambiente laboral en donde se desempeñan.

Las madres comunitarias adicionalmente argumentan que no solo se

caracterizan por el compañerismo, sino también por la fraternidad y

confianza que existe entre todas. Indica la técnica, que el Centro Infantil no

solo fue creado con la filosofía de brindar servicios a los más necesitados,

sino también de acoger a personal con alto grado de afectividad hacia los

demás. Al ser un ente dirigido por una persona religiosa, uno de los

principales requisitos que se debe cumplir para brindar servicios en estos

101

Centros, es compartir su filosofía de creación. Dentro de sus actividades

los voluntarios conocen a personas y construyen lazos de amistad

verdaderos y duraderos, acto que fortalece el ambiente interno del Centro.

3. ¿Recibe usted capacitación y/o entrenamiento que le permita ofrecer

a los usuarios la atención esperada?

A continuación se presenta la tabulación correspondiente a esta pregunta:

Tabla n° 23. Capacitaciones del Personal Comunitario.




El 100% del personal comunitario se encuentra actualizado en las

metodologías modernas, los nuevos paradigmas educativos, cuidado

integro y una adecuada alimentación, dando como resultado un servicio de

alta calidad.

Dentro de los temas más relevantes que el personal voluntario recibe en

las capacitaciones se encuentran los siguientes:

Cuidado de los niños.

Infancia Temprana.

Lactancia Materna.

Buen Trato.

Desarrollo Infantil.

Cómo tratar a los niños.

102

Cómo manejar la capacidad de los niños.

Cómo debe desempeñarse una Madre Promotora.

Planificación.

Organización.

Dirección.

Alimentación adecuada para los niños.

Cómo mejorar la alimentación de los niños.

Cómo se preparan los alimentos para los niños “Nutrición”, entre otros.

4. ¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio,

permiten realizar el trabajo cómodamente?

Tabla n° 24. Recursos Físicos para el Personal del CIBV.




El 82% del personal comunitario (14 madres comunitarias) porcentaje

significativo, no se encuentra satisfecho de prestar sus servicios

cómodamente por la falta de recursos físicos. Únicamente el 18% del

personal comunitario se encuentra satisfecho realizando sus labores

diarias, pese a la escases de recursos.

Uno de los mayores problemas que atraviesa este Centro, es la falta de

recursos físicos con los que debería contar para realizar sus actividades

diarias de forma cómoda y segura, acto que genera malestar entre los

103

miembros de su comunidad (usuarios y personal). Así que las madres

promotoras encargadas del cuidado, educación y alimentación de los niños

tienen que ajustarse a las únicas medidas con las que cuentan. Se

requiere de un mayor subsidio económico por parte de los entes

financieros, para invertir en todos los recursos materiales que necesita la

institución y así poder ofrecer servicios cómodos, dignos y seguros.

5. ¿Está usted conforme con la remuneración que percibe?

A continuación se presenta la tabulación correspondiente a esta pregunta:

Tabla n° 25. Remuneraciones del Personal Comunitario.




Sólo una persona de las 17 miembros del personal se encuentra satisfecha

en su compensación económica, y es la Técnica, ésta presta sus servicios

a este Centro por $ 400,00 mensuales más sus beneficios de ley

correspondientes. El resto del personal (16 personas) conformado por un

94% respectivamente “porcentaje significativo”, no se encuentra satisfecho

con su remuneración mensual de $ 200,00 debido a que el salario que

perciben no llega a cumplir ni con el SBU ($ 318,00) establecido por la Ley.

A pesar de esta avenencia, las madres comunitarias han demostrado en

su desempeño un potencial importante para la innovación pedagógica y

cuidado, así como una fuerte identificación y compromiso con los niños.

6. ¿El CIBV cumple con los beneficios sociales que impone la Ley?

En la siguiente hoja se presenta la tabulación correspondiente a esta

pregunta con su respectivo análisis e interpretación:

104

Tabla n° 26. Beneficios Sociales del Personal Comunitario.




A través del estudio realizado se determinó que el 94%, o sea 16 de 17

madres comunitarias, no cuentan con prestaciones de Ley. Cabe recalcar

que este hecho se genera por realizar un trabajo “voluntario”.

Sin embargo, la falta de prestaciones sociales, genera un gran malestar en

el personal comunitario, ya que atraviesan por fluctuaciones denigrantes,

como por ejemplo: cuando una de las madres promotoras se enferma,

tiene que seguir acudiendo al Centro a prestar sus labores diarias, caso

contrario debe dejar un remplazo.

Así, además de no recibir un seguro social el cual le facilite la atención

médica correspondiente, tiene que gastar de sus escasos ingresos para su

atención médica y para cubrir con el pago de su reemplazo.

7. ¿Las actividades que realiza son congruentes a su puesto de trabajo?

A continuación, se presenta la respectiva tabulación de la pregunta.

Tabla n° 27. Actividades de acuerdo a las funciones laboral del Pesonal.



105


Debido a la carencia de personal, el 88% de las trabajadoras no solo se

dedica a la realización de sus funciones. Además, tienen que cumplir con

las tareas de aseo, gestión, transporte, lavado, y ejercer cualquier tipo de

trabajo que se requiera en determinados momentos.

Sólo el 12% del personal, o sea, la técnica y la madre coordinadora

realizan sus labores diarias encomendadas. Sin embargo, cuando se

requiere que realicen actividades incongruentes a su puesto de trabajo,

colaboran de la mejor manera posible con la realización de estas.

8. ¿Se siente usted motivado con su trabajo?

Tabla n° 28. La motivación del Personal Comunitario.




El 41% de las madres comunitarias se sienten motivadas gracias a su gran

espíritu de colaboración hacia los más necesitados y por su cariño a los

niños.

Por otra parte, el 59% del personal comunitario no se siente motivado con

su trabajo, todo esto debido a las bonificaciones que perciben. Sin

embargo, estas circunstancias no han influido en el desempeño de las

madres voluntarias, las cuales se ven reflejadas en su labor educativa y

por ende trascienden a la institución.

Sus aspiraciones de vivir una vida digna y cómoda, hace que surja

106

malestares particulares. Se hace énfasis en esta situación, ya que se

pretende aclarar que el trabajo es “voluntario” y no deberían cobrar.

9. ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o

bienestar de otras personas?

Tabla n° 29. El trabajo del Personal afecta al bienestar de los Usuarios.




El 100% del personal que conforma el CIBV siente satisfacción total al

poder ayudar a la gente que solicita su servicio. Ya que la creación de este

Centro fue con la única idea de beneficiar a la gente más necesitada

“escasos recursos”, con el fin de poder brindar un buen servicio y

colaboración oportuna precisa.

10. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte

de los niños, padres de familia, administradores y/o comunidad?

Tabla n° 30. La comunidad siente reconocimiento por sus labores.



107

Ésta es una de las preguntas más importantes dentro del análisis impartido

a todo el personal comunitario que labora en este Centro.


Sólo el 35% del personal comunitario siente un sincero agradecimiento

sobre todo por parte de los usuarios, que en este caso son los niños, ya

que con ellos hay una convivencia diaria y las expresiones de cariño y

gratitud de su parte se pueden ver en su comportamiento.

Existe una parte de los padres de familia que se sienten muy agradecidos

por el hecho de tener a un tercero cuidando, educando y alimentando a

sus hijos en su ausencia.

No obstante, el 65% de las madres comunitarias sienten que algunos

padres de familia no se encuentran contentos con el trabajo que ellas

realizan, porque critican y menosprecian el desempeño de ellas.

Cabe destacar que la mayoría de las quejas recibidas por parte de los

padres de familia se refieren a aspectos como: que un niño fue mordido

(en el caso de maternales), que su hijo perdió algo, algunos no están de

acuerdo con el horario de alguna junta o de alguna actividad en la que se

solicita la presencia del ellos y por último pero no menos importante,

algunos padres de familia manifiestan que debería existir más personal

comunitario que se dedique al cuidado y educación de sus hijos.

3.2.8.2 Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario.

Después de especificar cada pregunta con su debida tabulación, gráfico

correspondiente y análisis e interpretación, se elaboró una tabla que incluye el

resumen de las encuestas realizadas al personal comunitario, y se indica en

cada una de las preguntas si representa una fortaleza o debilidad para el

Centro.

La Tabla n° 31 se presenta en la siguiente hoja:

108

Tabla n° 31. Resumen de las encuestas realizadas al Personal Comunitario del CIBV.

N° Preguntas Opciones Cantidad Porcentaje Fortaleza Debilidad

1 ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en el CIBV?

1 a 6 meses

1 6%

6 a 12

meses 1 6%

Más de 12 meses

15 88% F

2 ¿El ambiente laboral del Centro Infantil, es?

Bueno 17 100% F

Regular 0 0%

Malo 0 0%

3

¿Recibe usted capacitación y/o

entrenamiento que le permita ofrecer a los usuarios la atención esperada?

Si 17 100% F

No 0 0%

4

¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles

de trabajo y espacio, permiten realizar el trabajo cómodamente?

Si 3 18%

No 14 82% D

5 ¿Está usted conforme con la remuneración

que percibe?

Si 1 6%

No 16 94% D

6 ¿El CIBV cumple con los beneficios sociales

que impone la Ley?

Si 1 6%

No 16 94% D

7 ¿Las actividades que realiza son congruentes

a su puesto de trabajo?

Si 2 12%

No 15 88% D

8 ¿Se siente usted motivado con su trabajo?

Si 7 41%

No 10 59% D

9

¿Los resultados de su trabajo afectan

significativamente la vida o bienestar de otras personas?

Si 17 100% F

No 0 0%

10

¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de los

niños, Padres de Familia, administradores y/o comunidad?

Si 6 35%

No 11 65% F

Fuente: Investigación Directa – Encuesta a los Usuarios.


http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

109

Como se puede apreciar en la Tabla n° 31, el estudio realizado al personal

comunitario del Centro, indica que no se encuentran totalmente satisfechas, ya

que un 82% de ellas indica que existe escases de implementos físicos

adecuados para la educación, recreación y descanso de los niños. Otra de las

variables que se presenta en gran magnitud con un 94% del personal

comunitario, es sobre la inconformidad de las remuneraciones mensuales y los

beneficios de Ley. El 88% del personal indica que las actividades que realizan

en el Centro no son esencialmente acordes a su trabajo. Estos factores, no

permiten que el personal se sienta realmente motivado.

Sin embargo, es importante señalar que todo el personal son personas que

realizan su trabajo de forma “voluntaria”, lo que quiere decir, que no deberían

cobrar ningún tipo de remuneración por la prestación de sus servicios. De

todos modos el MIES – INFA, les recompensa por sus labores prestadas. Y

muchas de las madres, pese a su falta de motivación personal, se encuentran

laborando en este Centro por consideración a los más necesitados y porque

algunas de ellas tienen a sus propios hijos en el Centro.

3.2.9 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).

Esta se elaboró tomando en consideración a las fortalezas y debilidades más

relevantes del CIBV, en todo su análisis interno. Se presenta en la siguiente hoja.

Las principales fortalezas según indica su clasificación de cuatro son:

Brindar servicios personalizados.

Capacitación continua del personal comunitario.

Buenas relaciones con los patrocinadores.

Ser el mejor CIBV de la cuidad de Santo Domingo en servicio público.

Las principales debilidades según indica su clasificación de uno son:

No poseer infraestructura acorde a las necesidades de los niños.

Escasez de materiales didácticos, recreacionales y de descanso.

Carencia de profesionales especializados.

Reformas de la legislación vigente.

Baja inversión pública por alumno.

110

Tabla n° 32. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) del CIBV.

Factores Internos Valor Clasificación Valor

ponderado

Fortalezas

Brindar servicios personalizados. 0,10 4 0,40

Personal con dinamismo energía y compromiso. 0,06 3 0,18

Capacitación continúa del personal comunitario. 0,10 4 0,40

Planeación de expansión a largo plazo. 0,04 3 0,12

Buenas relaciones con los patrocinadores. 0,10 4 0,40

No posee deudas. 0,07 4 0,28

Ser los mejores CIBV de la cuidad de Sto. Dgo. en servicio público.

0,10 4 0,40

Debilidades

No poseer infraestructura acorde a las necesidades de los niños. 0,07 1 0,07

Escasez de materiales didácticos, recreacionales y de descanso. 0,07 1 0,07

Carencia de profesionales especializados. 0,07 1 0,07

Falta de equipos tecnológicos. 0,03 2 0,06

Baja autonomía financiera. 0,03 2 0,06

Reformas de la legislación vigente. 0,05 1 0,05

Bajo nivel de difusión de los servicios 0,02 2 0,04

Inconformidad remunerativa del personal. 0,03 2 0,06

Baja inversión pública por alumno. 0,03 1 0,03

No poseer atención médica y psicológica personalizada. 0,02 2 0,04

Ausencia de políticas 0,01 2 0,02

TOTAL 1,00 2,75

Calificación

Debilidad Mayor (1) Debilidad Menor (2) Fortaleza Menor (3) Fortaleza Mayor (4)

Fuente: Centro Infantil. Análisis interno.


111

El puntaje del valor total de 2.75 de la tabla n° 32, indica que la institución como

Centro de educación inicial en sus fortalezas internas generadas, se ubica por

arriba del promedio 2.50; indicando consecuentemente que sabe aprovechar sus

fortalezas evitando sus debilidades.

Sin embargo, el Centro Infantil del Buen Vivir (CIBV) debe implementar nuevas

estrategias para generar mayores o mejores fortalezas, forjando mayores éxitos a

la organización.

Para la apreciación de las fortalezas, se consideró las argumentaciones del INFA,

como la de ser catalogado como el mejor CIBV de la ciudad y se toma en cuenta

las argumentaciones descritas por toda la comunidad el Centro.

3.2.10 Análisis Externo.

A través de este análisis, se pudo detectar y evaluar los acontecimientos y

tendencias que suceden en el entorno del Centro Infantil, las cuales están más

allá de su control, que lo pueden beneficiar o perjudicar significativamente,

convirtiéndose automáticamente en una oportunidad para la empresa o una

amenaza externa. El análisis externo del CIBV, se inicia con el estudio de los

factores que se presentan a continuación:

3.2.11 Factores PEST.

Deuda Externa.

La deuda pública ecuatoriana ha sido durante muchos años uno de los componentes principales de la historia nacional del Ecuador. Los préstamos que han elevado la deuda pública del Ecuador, fueron fruto de la corrupción y de negociaciones que permitían que los recursos obtenidos se derivaran y desviaran para su fin concedido, desatendiendo necesidades básicas como la salud, la educación y la vivienda e infraestructura.

97.

Este factor es importante para el Centro, porque la mayor fuente de

financiamiento (89% año 2012) que recibe es del Estado Ecuatoriano (MIES-

INFA). Los compromisos financieros del estado conlleva a priorizar sus

obligaciones, entre ellas a las instituciones de carácter social como la nuestra.

En la actualidad este factor representa una oportunidad para el CIBV.

97 Wikipedia. Deuda externa ecuatoriana http://es.wikipedia.org/wiki/Deuda_externa_ecuatoriana. 1

de octubre del 2012.

112

Nivel de Calidad.

Los servicios que brinda este Centro en la educación inicial, ofrecen y garantizan un nivel de calidad en los diversos componentes de la acción educativa, a fin de brindar igualdad de oportunidades a todas las niñas y niños y promover el desarrollo de las capacidades, actitudes y valores infantiles que les sirvan para su desenvolvimiento personal y social. Esto se basa fundamentalmente en actores educativos convenientemente capacitados, en los recursos que posee, y la participación de los padres de familia

98.

Este factor causa contradicción, ya que se presta buenos servicios pese a la

escases y falta de compromiso de los padres de familia. Sin embargo, para

que se convierta en una oportunidad, se debe poseer recursos físicos

adecuados y colaboración por parte de los padres. Hasta entonces este factor

representa una amenaza

Factor de Equidad.

La educación inicial se desarrolla partiendo de un enfoque social, en el marco de la lucha contra la pobreza, para la inclusión de todas las niñas y niños del país, a través de las diversas modalidades alternativas de atención integral a menores de 5 años y se focaliza especialmente en las zonas de mayor necesidad por razones desventaja comparativa en relación a otros grupos sociales. Sin embrago la cobertura de atención no es suficiente para que exista equidad, las niñas y los niños deben estar en condiciones nutricionales y de salud que les permitan aprovechar los beneficios de los servicios educativos, así como también, éstos deben tener un adecuado nivel de calidad

99.

Este factor representa una oportunidad para el Centro.

Factor Holístico.

Este se relaciona con una visión integral y ecológica, según el cual el desarrollo es producto de la interacción de múltiples factores que se interrelacionan entre sí. Desde los factores genéticos hasta la variedad de los factores ambientales, pasando por las influencias intrauterinas durante la gestación como la nutrición, las enfermedades, la ingesta de sustancias tóxicas y los factores emocionales, que influyen también en el desarrollo post natal. El enfoque holístico alude también a la consideración de una acción educativa que tenga en cuenta las diversas dimensiones del desarrollo infantil, la necesidad de la introducción del niño en las diversas manifestaciones culturales, así como también la diversidad del entorno natural, familiar y social

100.

Este factor representa una oportunidad para el CIBV.

98 Plan Estratégico de Educación Inicial. Principios Básicos. http://www.oei.es/inicial

/politica/plan_estrategico_educacion_inicial_peru.pdf. Página 38. 4 de Octubre del 2012.

99 Ídem.

100 Ibídem 38 – 39.

113

Factor Intercultural y de Género.

La existencia de múltiples grupos culturales y étnicos en el territorio nacional reclama un abordaje de respeto por la diversidad y una educación orientada a desarrollar en todas las niñas y niños, sentimientos de identidad, de dignidad humana, de autoestima, de consideración al otro, a sus ideas y expectativas, y las relaciones simétricas y de respeto mutuo, con la finalidad de erradicar dogmatismos, intolerancias, violencia y agresión.

Dentro de este enfoque, igualmente una educación que no discrimine a las niñas tanto en el Centro como en el hogar, por lo cual se hace necesario recoger los patrones culturales locales, reconocer las prácticas usuales y lograr consensos en beneficio de la población infantil

101.

Este factor representa una oportunidad para el Centro.

Factor Participativo.

La educación inicial no se concibe sin la participación directa y activa de los padres de familia. En el caso del Centro, al ser público se trata de una intervención mucho más comprometida en la gestión y la acción educativa de los programas, la coordinación para la implementación de diversos componentes y su articulación con otras actividades.

Para ello son necesarios también procesos de sensibilización, orientación y capacitación que desarrollen las destrezas necesarias de los Padres de Familia en general, para su participación en los programas.

Actualmente este factor perjudica mucho, convirtiéndose en amenaza ya que

la participación de los padres de familia es escasa102.

Cultura de Crianza.

La cultura de crianza son las prácticas de atención a niñas y niños que tienen todas las culturas y que responden a su concepción de la niñez, de sus posibilidades y de su vulnerabilidad. En estas prácticas pueden coexistir algunas positivas, con otras que atentan a los derechos Infantiles de la vida, la salud, la seguridad o la protección. Lo que se propone la educación inicial es desarrollar en toda la población la sensibilidad y un sentido de responsabilidad y compromiso hacia las niñas y los niños, contribuir a que todas las personas en general sientan que es parte de sus deberes ciudadanos la atención y protección de la infancia en todo momento y en todo lugar

103.

Este factor representa una amenaza para el Centro, ya que los padres de

familia se excluyen al momento de evaluar las acciones de sus hijos.

101Plan Estratégico de Educación Inicial. Principios Básicos. http://www.oei.es/inicial

/politica/plan_estrategico_educacion_inicial_peru.pdf. Página 39. 4 de Octubre del 2012.

102 Ídem.


114

Factor Demográfico.

El incremento o decremento de la población, puede debilitar o favorecer de

cierta manera al Centro. Si la población crece, la demanda de las niñas y

niños aumenta, exigiendo un incremento en la atención del CIBV, lo cual

genera problemas, ya que si no se posee espacio físico y disponibilidad de

madres voluntarias, es imposible brindar servicios. Al hablar del decremento

de la población, afectaría de buena manera, por decirlo de algún modo, ya que

la atención de los infantes se hace estrictamente más personalizada. En la

actualidad.

Este factor representa una amenaza para el Centro, ya que existe demanda

insatisfecha.

Estabilidad Política del País.

El efecto del cambio de líderes políticos afecta en gran magnitud, sobre todo a

los entes regulados por el estado, ya que al ingresar nuevos funcionarios,

puede variar o incluso correr el riesgo de cierre de entidades públicas, debido

a un nuevo enfoque gubernamental.

Es una oportunidad este factor, ya que en las políticas del Buen Vivir del

actual gobierno se incluye mejorar la calidad de los servicios de desarrollo

infantil, inclusive esperan construir CIBV Emblemáticos los que contarán con

una moderna infraestructura cumpliendo estándares de calidad, para

garantizar la seguridad necesaria de los niños.

Sistema de Gobierno.

Si el sistema político del gobierno es cambiante, ejerce la salida de control de

los entes reguladores. Afectando de una buena o mala manera a los

convenios. El actual sistema de gobierno representa una oportunidad.

Relaciones Internacionales.

Afectan abruptamente ya que puede servir o no como apoyo a las donaciones

que puedan realizar los países relacionados con el Ecuador. Si nuestro país

mantiene buenas relaciones con otros en vías de desarrollo, estos ayudarán

brindando colaboraciones benéficas a cualquier entidad de carácter social. Las

relaciones que mantiene el gobierno actual, no ha perjudicado las donaciones

que realizan entes de otros países, lo que representa una oportunidad para

esta institución.

115

Factor Legal.

El CIBV está legalmente constituido, debiendo cumplir con todo lo establecido

por la ley. Sin embargo, al ser una organización de carácter público tiene

ciertas restricciones, como por ejemplo, la exoneración de impuestos. Es una

oportunidad para el Centro.

Factor Tecnológico.

La tecnología no afecta directamente al CIBV, porque tanto para el cuidado y

la preparación de los alimentos, no se requiere de herramientas tecnológicas,

sino instrumentos humanitarios. De otra manera, el CIBV requiere contar con

útiles tecnológicos, para el control de las operaciones, facilitando y

disminuyendo el trabajo de las madres comunitarias. Este factor también

genera mayores posibilidades de acceso a diversos tipos de información,

mayor velocidad en la recepción de la misma, e incremento de la cantidad de

información. La tecnología es importante para cualquier tipo de empresa. El

CIBV carece de esta, impidiendo agilizar las labores del personal, nos indica

una clara amenaza.

Factor Competitivo.

La competencia obliga a mejorar los servicios del Centro, ya sea en calidad

como en precio. Para así poder competir en el mercado a la par o mejor que

las instituciones similares establecidas. En la actualidad, la competencia no

afecta a este Centro, ya que este, es catalogado por el INFA como el mejor

CIBV de la ciudad de Santo Domingo, así que es una oportunidad que debe

considerarse en la aplicación de cualquier eventualidad.

3.2.12 Análisis Competitivo.

Dentro de este se relacionó al CIBV con otras instituciones de su propio entorno.

Este análisis ayudó a identificar las fortalezas y debilidades del CIBV, así como

las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

3.2.13 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

Rivalidad entre empresas competidoras.

En la industria en la que se encuentra el CIBV, existen dos tipos de

instituciones rivales.

116

Las primeras compiten de manera directa, ya que son reguladas por los

mismos entes del estado. Sin embargo, se encuentran bajo otra jurisdicción, lo

cual conlleva una competencia inmediata como: quién ofrece un mejor y

mayor servicio al menor costo posible. Quien influye competencia para este

Centro, son los CIBV: “Pequeños Cariñosos”, y “Ángel de la Guarda”, por ser

entes creados con su misma filosofía de vida, por prestar los mismos servicios

y por encontrarse en zonas aledañas a las instalaciones de nuestro Centro.

Las segundas son un tipo de competencia indirecta, por ser privadas, lo cual

genera un gran abismo entre las dos, ya que en este tipo de instituciones, los

costos de inscripción y mensualidades “obligatorias” son costos elevados para

los usuarios, poniéndolos a un lado ante la preferencia de los miembros de la

comunidad de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo. Entre esta

competencia, se encuentran los Centros Infantiles Privados. No genera

amenaza este factor, aunque existan Centros con los mismos principios, no

generan valor en la comunidad, ya que es notable la preferencia a la hora de

inscribir a sus hijos en el Centro.

Entrada potencial de nuevos competidores.

La entrada a esta industria es regulada estrictamente por entes del sector

público ecuatoriano. Ya que debe cumplir con todas las normas estipuladas.

No todos los proyectos presentados son aprobados para la apertura de estas

entidades, ya que algunos no cuentan con instalaciones para su

funcionamiento. Por lo general este tipo de Centros suelen utilizar las

instalaciones de la comunidad, y los que no se ubican en esta zona

(instalaciones de la comunidad) tienen que ser construidos con inversión de

terceros. Esta entrada es una oportunidad para el Centro, debido a las

eventualidades que se presentan al querer iniciar una institución semejante.

Poder de negociación de los proveedores.

Se cuenta con un convenio en el cual se especifica cuánto se planea gastar en

un mes en la alimentación, festejos, materiales didácticos y fungibles. El CIBV

debe negociar con sus proveedores precios razonables, de mejor calidad y

entregas a tiempo. Este poder genera oportunidades para el Centro, ya que al

mantener alianzas fijas, se fortalece y se asegura el funcionamiento del CIBV.

Poder de negociación de los consumidores.

El poder de negociación de los usuarios en el Centro es significativo, ya que

117

se debe generar estrategias de servicios y ventajas para ganar su lealtad. Es

una fuerza muy importante al igual que la anterior, ya que es una de las bases

para el funcionamiento del Centro. Sin usuarios, no hay Centro. Esta se

presenta como una oportunidad.

Desarrollo potencial de los productos sustitutos.

En el ámbito de educación, cuidado y alimentación a un niño, aún no se ha

desarrollado un método que sustituya a los servicios “personalizados”. De

todos modos, ante la perspectiva del mercado, se puede desarrollar como un

“servicio sustituto” a las “niñeras o babysitter”. Sin embargo, es indispensable

indicar que la metodología de cuidado, alimentación y educación, no van a

ofrecerse del mismo modo que en un Centro especializado en esto.

3.2.14 Matriz (BCG).

Para el estudio de la BCG, primeramente se estableció al Centro en su respectivo

cuadrante, el cual para su interpretación gráfica, se refleja a continuación.

Gráfico n° 11. Matriz BCG del CIBV.

Fuente: Centro Infantil del Buen Vivir, Análisis de la Competencia.


El Centro Infantil del Buen Vivir, se encuentra en el cuadrante (Vaca).

Su posición en la participación relativa del mercado es alta, trabajando a su

118

máxima capacidad, generando los mejores resultados educativos en los niños de

la ciudad de Santo Domingo, debidamente catalogado por el MIES-INFA.

La inversión que se da en esta institución es alta, en base a la tasa de

crecimiento del mercado y es usada en su mayoría para cubrir sus costos

variables, ya que la inversión en costos fijos se encuentra realizada.

Sin embargo, la generación de efectivo en este Centro es nula o baja en

ocasiones, debido a que es una institución sin fin de lucro, y trabaja con

presupuestos previamente calculados.

3.2.15 Matriz (MPC).

La matriz del perfil competitivo, ayudó a identificar a los principales competidores

del CIBV, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una

muestra de la posición estratégica de la institución. Los factores de la MPC

incluyen cuestiones internas y externas del Centro. Se consideran dentro de esta

investigación a estos CIBV “Pequeños Cariñosos y Ángel de la Guarda”, ya que

se consideran ser la mayor competencia.

Tabla n° 33. Matriz (MPC) del CIBV.

Fuente: Centros Infantiles. Análisis del mercado.


119

En la tabla de la matriz MPC, se puede observar que el número de usuarios,

infraestructura y la expansión de fondos son los factores más importantes para el

éxito del Centro, como indica el puntaje de 0.20.

Según la clasificación de 4 de la calidad del servicio del CIBV es buena, ya que

es el único que tiene una visión de incorporar nuevos servicios.

La satisfacción de los voluntarios se clasifica en un rango de 3, siendo equitativa

en todos los Centros, demostrando que no se encuentran muy contentos.

El CIBV con una clasificación de 4, en el factor de satisfacción a los usuarios,

indica que es el único que cumple con la satisfacción total de sus usuarios.

Los factores de los perfiles de las juntas directivas y la liquidez de los Centros, se

encuentran bajo un mismo valor en la clasificación siendo de 2, revelando la

posesión de debilidades.

En conclusión, gracias a este estudio se puede demostrar que el CIBV posee una

mayor competencia hacia las otras instituciones que brindan los mismos

servicios, siendo este de 3,15; sobrepasando al promedio 2,50 establecido para

esta matriz, indicando claramente la excelencia de sus servicios.

3.2.16 Análisis de los Usuarios / Beneficiarios del CIBV.

Padres de familia, educadores y pediatras coinciden en que la educación inicial

es la guía del desarrollo y, por lo tanto, entre más temprano se brinde al niño una

estimulación apropiada, se logrará un mejor desarrollo multilateral y armónico de

su personalidad.

El mayor problema del CIBV, es la falta de implementos físicos que sirven para la

educación, distracción y relajación de los niños, tales como: enseres, materiales

didácticos, insumos y una adecuada infraestructura para el desarrollo de

actividades físicas y sensoriales. En el CIBV, no se ha determinado la creación

de un estudio el cual identifique el Grado de Satisfacción de los Usuarios /

Beneficiarios del CIBV.

Para alcanzar el propósito general del estudio, se plantearon los siguientes

objetivos:

Recopilar información que nos permita conocer la satisfacción de los usuarios.

120

Saber cuáles son las preferencias de las beneficiarios.

Observar si se cumple con los criterios planteados por este ente.

Identificar a las personas más favorecidas por la prestación de estos servicios.

En el gráfico n° 12 se detalla el total actual del número de usuarios del CIBV.

Gráfico n° 12. Total de Usuarios (2013) del CIBV.



3.2.16.1 Encuesta dirigida a los Usuarios / Beneficiarios del CIBV.

Objetivo de la encuesta:

Realizar un diagnóstico y la integración de cada uno de los resultados para

definir las expectativas y prioridades de los usuarios / beneficiarios del

CIBV. (Ver Anexo n° 15)

1. En términos generales. ¿Usted cree que la atención de las madres

promotoras hacia sus hijos es buena?

Tabla n° 34. La Atención del Personal Comunitario.



13 22

16

31

18

6 meses a1

1 a 2 2 a 3 3 a 4 4 a 5N°

de N

iñas y

Niñ

os

Años de Edad de Niñas y Niños

121


El CIBV se caracteriza por mantener una atención personalizada, que se

basa en la confianza y el apoyo mutuo en donde de manera directa se

comunica a los padres de familia, ya sea de un modo verbal o escrito.

Lo cual conlleva a que el 73% de los usuarios se encuentren satisfechos

con el servicio educativo y asistencial que brinda el personal voluntario en

el CIBV, por dar cumplimiento a las necesidades, requerimientos y

expectativas de los usuarios. El Centro da la oportunidad al niño de

prepararse para enfrentarse a los retos del nuevo milenio, brindándole

seguridad y bienestar. Consecuentemente, el 27% de los padres de

familia, no se encuentran satisfechos con la atención que las madres

promotoras brindan a sus hijos, basándose al hecho de la falta de atención

y descuidos hacia sus infantes.

2. ¿El cuidado, educación y alimentación que reciben sus hijos, es?

Tabla n° 35. Cuidado, Educación y Alimentación los Infantes.




Cabe resaltar que el 83% de los padres de familia reciben los beneficios

deseados para sus hijos, y perciben valor en el cuidado, educación y

alimentación que otorga el CIBV.

El Centro conoce y se anticipa a las necesidades de los diferentes

usuarios incrementando su preferencia, aspecto que se manifiesta con el

porcentaje de alumnos que terminan su formación en la institución.

122

En este sentido se desea destacar que de acuerdo a manifestaciones de

los padres de familia, los niños que han abandonado el Centro han sido

por causas como: el cambio de domicilio de los padres, enfermedades

prolongadas de los niños, o abandono de trabajo de los padres de familia.

Sin embargo, existen consideraciones fundamentales que expresan que un

17% del servicio que brindan las madres promotoras es regular, ya que los

padres de familia, no se encuentran satisfechos por varios motivos, como:

que sus niños pelean con otros, que se caen y golpean porque no los

cuidan debidamente, que se enferman, entre otros. Es importante aclarar,

que en ocasiones, existe gran demanda de niños y que sobrepasan el

límite de lo establecido por madre comunitaria que se encuentra al

cuidado, es por eso, que por más eficacia que tenga una madre, no podrá

cuidar a tantos niños a la vez, produciéndose así, accidentes involuntarios.

La salud de los niños, es un elemento primordial en este Centro, ya que un

niño sano, es un niño feliz. No obstante, algunos padres de familia,

descuidan a sus hijos, poniendo toda la responsabilidad a cargo de los

miembros internos del Centro, el CIBV conjuntamente con el Centro de

salud aledaño a sus instalaciones, organizan brigadas médicas

periódicamente, para cuidar el estado de salud de sus infantes. Pero esto

no quiere decir, que los padres de familia, dejen de velar la salud de sus

hijos, ubicando únicamente como responsables a las madres promotoras.

3. ¿Usted cree que los equipos, muebles, herramientas, útiles escolares

y espacio físico que posee el CIBV son suficientes y/o adecuados

para el cuidado, educación, alimentación, descanso y recreación de

sus hijos?

Tabla n° 36. Materiales del CIBV.



123


El 64% de las padres de familia opina que los materiales del CIBV son

suficientes para la atención a sus hijos.

Es importante aclarar que los padres de familia que opinan que el CIBV

posee recursos suficientes, son aquellos que no acuden a las reuniones

que les solicita el Centro.

De otro modo, el 36% de los padres de familia que asisten de forma

continua a convocatorias del personal que cuida y educa a sus hijos

expresa que falta material, recursos económicos, ampliación de espacios,

falta de seguridad, y adecuación e incorporación de nuevos juegos al aire

libre.

4. ¿Usted cree que sus hijos reciben una apropiada nutrición

balanceada?

Tabla n° 37. Nutrición de los Infantes.




De acuerdo al estudio, se estableció que el 87% de los padres de familia

se encuentran satisfechos con la selección de menús para los platillos de

sus hijos. Los alimentos que se preparan en el CIBV contribuyen a una

dieta nutricional adecuada a la edad del niño, para lograr un estado de

nutrición óptimo, ayudando así a su desarrollo neurológico y emocional.

Nueve de los setenta padres de familia el 13% en porcentaje, se

encuentran inconformes con la alimentación que reciben sus hijos, añaden

a esta insatisfacción, el estado de salud de sus infantes.

124

5. ¿Cree usted que la atención médica que reciben sus hijos es la

adecuada?

Tabla n° 38. Atención Medica del los Niños




Sólo el 49% de los padres de familia, consideran que las madres

promotoras hacen lo que mejor pueden para salvaguardar la salud de sus

hijos, ya que se encuentran pendientes de las brigadas médicas que

realiza el Centro de salud para promover el estado de salud y desarrollo

físico de los niños. Las asesorías profesionales de los especialistas en

cuestiones de psicología, salud o nutrición representan una oportunidad

para los padres de familia, ya que reciben apoyo por parte del CIBV para

atender las necesidades que requieren sus hijos. Consecuentemente, el

51% de los padres de familia, presentan malestares ante esta interrogante,

ya que a ellos les agradaría, que las evaluaciones sanitarias, no se las

realicen sólo mediante las brigadas médicas, sino que el Centro posea su

propio medico.

6. ¿Sabe usted de dónde provienen los fondos que financia al CIBV?

Tabla n° 39. Provición de Fondos del CIBV.



125


Únicamente el 41% de los padres de familia, manifiestan conocer las

fuentes de financiación del Centro, a través de las personas que

conforman la organización, o a su vez, mediante la información que les

brindan otros padres de familia.

Por otra parte, el 59% de los padres de familia, desconocen de donde

provienen los fondos que financia la atención que les brinda este Centro.

Como se mencionó con anterioridad, estos padres son aquellos que no se

presentan a las reuniones convocadas las cuales son realizadas con el fin

de presentar novedades acerca de sus hijos y del Centro mismo.

7. ¿Usted recomendaría el CIBV a otras personas?

Tabla n° 40. Recomendaciones a cerca del CIBV.




Pese a inconformidades presentadas por los padres de familia. El 100%,

de los padres de familia recomendarían sin duda a este Centro de

desarrollo infantil, debido a la calidad del servicio y los resultados que

impactan en el desarrollo de sus hijos, mismos que son valorados por la

comparación referencial que se tiene con otras instituciones similares.

8. ¿Cree que fue una buena idea crear este CIBV?

La tabulación de esta pregunta se refleja en el cuadro que se encuentra en

la siguiente hoja:

126

Tabla n° 41. Creación del Centro.




El 100% de los padres de familia se sienten bendecidos con creación de

este CIBV. Este Centro fue creado con la finalidad principal de atender en

forma integral y con calidad a niñas y niños desde los 6 meses de nacido

hasta los 5 años de edad, especialmente a aquellos que se encuentran en

situación de pobreza, con el fin de contribuir a mejorar su calidad de vida.

Es importante mencionar, que los miembros que conforman el Centro

Infantil están convencidos de la necesidad de impulsar la educación inicial

por lo trascendente que resulta en la vida del ser humano y en el desarrollo

de un país.

9. ¿Usted participa en eventos que se organizan en el CIBV?

Tabla n° 42. Participación en eventos del CIBV de los Padres de Familia




Un inconveniente que se debe resaltar es que el 59% de los padres de

127

familia “no” colaboran al momento de realizar obras de limpieza, pintura,

organización y reuniones para entender y atender las necesidades del

Centro.

Las reflexiones a que llegaron educadoras y directivos, fue, que para

luchar por mejorar el servicio de preescolar, es primordial la participación

de toda la comunidad que conforma la institución (personal comunitario y

padres de familia), ya que son los beneficiarios directos del servicio que

brinda el CIBV, por lo cual es conveniente que la comunidad de padres de

familia comprenda las necesidades del Centro, se involucre con ellas como

agente activo y participe en el mejoramiento de la calidad, es decir que si

ellos exigen del Centro Infantil, también deben apoyar en el proceso de

cuidado y educativo de una manera positiva.

10. Escriba alguna sugerencia de cualquier tipo.

Esta pregunta fue abierta para encontrar de modo preciso las sugerencias

de los Padres de Familia, siendo las más destacadas estas:

Medidas de seguridad.

Dentro de estas se consideran, llevar un gafete de identificación del

personal, credencial de identificación con foto para niños y padres,

rutas de evacuación y simulacros, extinguidores visibles en todas las

áreas, vigilancia, exámenes clínicos a alumnos y personal como

medida preventiva de salud.

Infraestructura.

Aquí se destacó la sugerencia de remodelación de las áreas,

edificación de bodega, implementación de equipo, muebles y útiles

escolares, sala de cómputo, introducción al idioma inglés, área de

recreo y ecológica, patios, mobiliario adecuado al nivel del servicio

educativo, salidas de emergencia, circuito cerrado en salas y más

sanitarios exclusivos para los niños.

Servicio asistencial permanente en áreas de atención profesional:

medicina, trabajo social, psicología, nutrición.

128

3.2.17 Resumen de las Encuestas realizadas a los Usuarios del CIBV.

Después de tabular e indicar cada una de las respuestas. Se procedió a elaborar

una tabla, la cual incluye el resumen de las encuestas realizadas a los usuarios

del CIBV. En la Tabla n° 43 que se presenta en la siguiente hoja, se señala

dentro de la tabulación si es una oportunidad o amenaza, de acuerdo al

porcentaje de cada respuesta.

3.2.18 Análisis de la Industria: Evaluación del Factor Externo (EFE).

Dentro de este análisis, se puede señalar los siguientes factores externos que

intervienen en las funciones de este Centro. En la hoja n° 133 se encuentra

ubicada la Tabla n° 44 que representa a la Matriz EFE.

Análisis de la tabla de la matriz (EFE).

Según la tabla de la matriz (EFE), los factores más importantes que afectan a

esta industria son: las consideraciones del Estado sobre la calidad del recurso

humano, la coexistencia de organismos internacionales para apoyar el

bienestar de la Infancia, los aportes de entidades privadas y públicas, el

perder o reducir las aportaciones de las fuentes del CIBV y la inestabilidad de

las autoridades, según indica el valor de 0.10.

El factor del Ministerio de Salud Pública, el de las modalidades y servicios que

ejecuta el INFA y el factor social, otorgan al Centros unas “oportunidades

medias superiores” con la calificación de 3, las cuales deben explotarse

mediante la implementación de estrategias al máximo para brindar un mejor

servicio público.

Dentro de las amenazas con una calificación de 3, encontramos a los factores

de inestabilidad de las autoridades, baja cobertura de servicios básicos, y el

factor demográfico. Los cuales se debe tomar con mucha consideración, ya

que son peligrosos y se debe evitar de la mejor manera, creando nuevas

estrategias para llevar un mejor control de ellos. El Centro está siguiendo

estrategias para poder aprovechar con eficacia las oportunidades que se le

presentan, según indican las clasificaciones 3 y 4.

El puntaje del valor total de 2.98 indica que el CIBV se encuentra por encima

del promedio que es de 2.50, en sus esfuerzos para aplicar estrategias que

aprovechen sus oportunidades externas y eviten sus amenazas.

129

Tabla n° 43. Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario del CIBV

N° Preguntas Opciones Cantidad Porcentaje Oportunidades Amenazas

1

En términos generales. ¿Usted cree

que la atención de las Madres Promotoras hacia sus hijos es buena?

Si 51 73% O

No 19 27%

2

¿El cuidado, educación y

alimentación que reciben sus hijos, es?

Bueno 58 83% O

Regular 12 17%

Malo 0 0%

3

¿Usted cree que los equipos, muebles, herramientas, útiles

escolares y espacio físico que posee el CIBV son suficientes y/o adecuados

para el cuidado, educación,

alimentación, descanso y recreación de sus hijos?

Si 45 64% O

No 25 36%

4 ¿Usted cree que sus hijos reciben una

apropiada nutrición balanceada?

Si 61 87% O

No 9 13%

5 ¿Cree usted que la atención médica

que reciben sus hijos es la adecuada?

Si 34 49%

No 36 51% A

6 ¿Sabe usted de dónde provienen los

fondos que financia al CIBV?

Si 29 41%

No 41 59% A

7 ¿Usted recomendaría el CIBV a otras

personas?

Si 70 100% O

No 0 0%

8 ¿Cree que fue una buena idea crear

este CIBV?

Si 70 100% O

No 0 0%

9 ¿Usted participa en eventos que se

organizan en el CIBV?

Si 29 43%

No 38 57% A

Fuente: Investigación Directa – Encuesta a las Madres comunitarias.


130

Tabla n° 44. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) del CIBV

Factores Externos Valor Clasificación Valor

ponderado

Oportunidades

Alianzas internacionales. 0,10 3 0,30

El gobierno actual tiene mayor compromiso en lo referente a lo social.

0,10 3 0,30

Apoyo directo del estado con programas de desarrollo infantil. 0,10 4 0,40

Existencia de programas exitosos del desarrollo infantil integral y temas relacionados a ella.

0,07 3 0,21

Amenazas

Falta de información de la comunidad sobre los CIBV. 0,06 1 0,06

Escaso compromiso por parte de las familias vinculadas. 0,10 4 0,40

Efecto de la publicidad. 0,05 3 0,15

Decisiones políticas. 0,10 2 0,20

Índice de crecimiento de la comunidad. 0,08 2 0,16

Reacción de la competencia para innovar o imitar. 0,04 2 0,08

Variación económica. 0,10 3 0,30

Total 1,00

2,76

Calificación

Mala (1) Media (2) Superior a la Media (3) Superior (4)

Fuente: CIBV. Análisis de los factores PEST, Oportunidades y Amenazas, Fuerzas de Porter, Matriz BCG y MPC.


131

En este estudio, es importante señalar que la Constitución del Ecuador 2008,

el Plan de Acción Educativa "Educación para Todos", el Código de la Niñez y

Adolescencia, la Tercera Consulta "Educación Siglo XXI" y el Plan Decenal de

la Educación, son documentos demandantes de la oferta educativa y como

derecho que asiste a las niñas y niños menores de cinco años para acceder a

una educación inicial de calidad, intencionalmente organizada y en el marco

de una concepción inclusiva.

Y que existen equipos profesionales, instituciones privadas, universidades e

investigadores en general que producen, desde diferentes perspectivas

disciplinarias, información relevante sobre el desarrollo de la Infancia y temas

relacionados a ella.

3.2.19 Matriz Foda del CIBV.

La Matriz FODA se elaboró en base a situaciones actuales y supuestos que

enfrenta el CIBV, permitiendo obtener un panorama más amplio de las posibles

realidades que se presenten en el Centro.

En la Tabla n° 45 que se indica a continuación, se incluyó los principales factores

que sobresalieron de un minucioso estudio analítico interno y externo del Centro

Infantil del Buen Vivir. Se clasifico de forma ordenada y se presentan como

fortalezas o debilidades si son internas, o como oportunidades y amenazas si son

externas. Así se aplicará la mejor estrategia para su solución o aplicación.

132

Tabla n° 45. Matriz (FODA) del CIBV.

Este espacio siempre va en blanco

Fortalezas

Brindar servicios personalizados.

Personal con dinamismo energía y

compromiso.

Capacitación CONTINUA del personal

comunitario.

Planeación de expansión a largo

plazo.

Buenas relaciones con los

patrocinadores.

No posee deudas.

Ser los mejores CIBV de la cuidad

de Santo Domingo, en servicio

público.

Debilidades

No poseer infraestructura acorde a

las necesidades de los niños.

Escasez de materiales didácticos,

recreacionales y de descanso.

Carencia de profesionales

especializados.

Falta de equipos tecnológicos.

Baja autonomía financiera.

Reformas de la legislación vigente.

Bajo nivel de difusión de los

servicios

Inconformidad remunerativa del

personal.

Baja inversión pública por alumno.

No poseer atención médica y

psicológica personalizada.

Ausencia de políticas.

Oportunidades

Alianzas internacionales.

El gobierno actual tiene mayor

compromiso en lo referente a lo social.

Apoyo directo del estado con programas

de desarrollo infantil.

Existencia de programas exitosos del

desarrollo infantil integral y temas

relacionados a ella.

Estrategia de Integración hacia

atrás

Asegurar y fortalecer las alianzas

que el CIBV posee con sus entes

financieros.

Estrategia de Desarrollo

Tomar como guía de desarrollo a

programas existentes, para

mantener a los niños en constante

evolución.

Estrategia de Desarrollo de

Productos

Presentar a los sujetos reguladores

del Centro, las necesidades,

carencia y descomposición de los

recursos físicos. Para reformar y así

poder brindar un mejor servicio.

Estrategia de Compromiso

Establecer alianzas con entes

reguladores de la salud, para un

control y seguimiento a los niños.

Amenazas

Falta de información de la comunidad

sobre los CIBV.

Escaso compromiso por parte de las

familias vinculadas.

Efecto de la publicidad.

Decisiones políticas.

Índice de crecimiento de la comunidad.

Reacción de la competencia para

innovar o imitar.

Variación económica.

Recorte de gastos en educación infantil.

Estrategia de Precaución

Promover acuerdos a largo plazo

con los responsables del

financiamiento del Centro, con el fin

de no verse afectados en

acontecimientos imprevistos futuros.

Estrategia de Renovación

Renovar la imagen de las

instalaciones del Centro

consecuentemente, para crear

ambientes frescos y dignos para los

niños.

Estrategia de Acoplamiento

Fomentar la vinculación de las

familias al CIBV.

Fuente: CIBV, Matriz EFI y EFE.


133

3.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

3.3.1 Objetivos a Largo Plazo.

1. Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los

6 meses de nacidos hasta los 5 años de edad, dentro de los periodos 2013

– 2017 respectivamente.

2. Aumentar un 30% en el periodo actual, los niveles de desarrollo integral de

los niños menores a 5 años vinculados con el CIBV.

3. Elevar un 50% consecuente del 2013 al 2017 la calidad técnica del talento

humano especializado en educación inicial de niños menores a 5 años.

4. Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres en

las operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2013 hasta el 2017.

3.3.2 Objetivos a Corto Plazo.

1. Aumentar el 10% anual en la adquisición de enseres, materiales e insumos

para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 – 2017.

2. Construir en el año 2013 una Ludoteca para el uso de los miembros de la

comunidad.

3. Adecuar las áreas de educación, descanso, juego, comedor y baños para el

año 2013.

4. Implementar un sistema de mantenimiento y conservación de la

infraestructura y equipamiento de forma consecutiva del 2013 al 2017.

5. Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la gestión pedagógica de

acuerdo a los nuevos paradigmas de la Infancia

6. Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos

diariamente.

7. Fomentar diariamente la educación con valores cristianos.

8. Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores de 5 años

dentro de todos los periodos (2013 – 2017).

9. Llevar periódicamente, un plan nutricional de acuerdo a la edad, peso, talla

y requerimientos de cada infante.

134

10. Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros servicios

de emergencia, con una duración máxima hasta el año 2017.

11. Contratar anualmente a 5 parvularias altamente capacitadas, hasta el último

periodo de este Plan Estratégico (2017).

12. Delegar mensualmente funciones específicas a los miembros del personal.

13. Adquirir una computadora y una impresora, para el año 2013.

14. Capacitar periódicamente al personal durante todos los periodos prescritos

en este Plan (2013 – 2017).

15. Generar ambientes laborales dignos y saludables, durante todos los

periodos en estudio (2013 – 2017).

16. Sensibilizar a los Padres de Familia, sobre su rol protagónico en el

desarrollo Infantil integral, de sus hijos menores a 5 años de edad.

17. Educar trimestralmente durante todos los periodos (2013 – 2017) a los

Padres de Familia, en temas de desarrollo Infantil integral, para que realicen

sistemáticamente actividades de estimulación con sus hijos.

18. Informar a los padres cada 2 meses desde el 2013 hasta 2017 sobre el

desempeño de sus hijos.

3.3.3 Jerarquización de Objetivos.

En esta sección se presentan detalladamente los objetivos a largo plazo.

Los objetivos a largo plazo se presentan con sus respectivos objetivos a corto

plazo de apoyo, que a través de los cuales y mediante la aplicación de sus

respectivas estrategias se pretende alcanzar.

3.3.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo.

Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los 6

meses de nacidos hasta los 5 años de edad, dentro de los periodos 2013 –

2017 respectivamente.

Objetivos a Corto Plazo:

Aumentar el 10% anual en la adquisición de enseres, materiales e insumos

para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 – 2017.

135

Construir en el año 2013 una Ludoteca para el uso de los miembros de la

comunidad.

Adecuar las áreas de educación, descanso, juego, comedor y baños para el

año 2013.

Implementar un sistema de mantenimiento y conservación de la

infraestructura y equipamiento de forma consecutiva del 2013 al 2017.

3.3.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo.

Aumentar un 30% en el periodo actual, los niveles de desarrollo integral de los

niños menores a 5 años vinculados con el CIBV.


Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la gestión pedagógica

de acuerdo a los nuevos paradigmas de la Infancia

Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos

diariamente.

Fomentar diariamente la educación con valores cristianos.

Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores de 5 años

dentro de todos los periodos (2013 – 2017).

Llevar periódicamente, un plan nutricional de acuerdo a la edad, peso, talla

y requerimientos de cada infante.

Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros servicios

de emergencia, con una duración máxima hasta el año 2017.

3.3.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo.

Elevar un 50% consecuente del 2013 al 2017 la calidad técnica del talento



Contratar anualmente a 5 parvularias altamente capacitadas, hasta el

último periodo de este Plan Estratégico (2017).

Delegar mensualmente funciones específicas a los miembros del personal.

136

Adquirir una computadora y una impresora, para el año 2013.

Capacitar periódicamente al personal durante todos los periodos prescritos

en este Plan (2013 – 2017).

Generar ambientes laborales dignos y saludables, durante todos los

periodos en estudio (2013 – 2017).

3.3.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo.

Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres de

familia en las operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2013 hasta 2017.


Sensibilizar a los padres de familia, sobre su rol protagónico en el

desarrollo infantil integral, de sus hijos menores a 5 años de edad.

Educar trimestralmente durante todos los periodos (2013 – 2017) a los

padres de familia, en temas de desarrollo infantil integral, para que realicen

sistemáticamente actividades de estimulación con sus hijos.

Informar a los padres cada 2 meses desde el 2013 hasta 2017 sobre el

desempeño de sus hijos.

3.3.4 Determinación de las Estrategias.

Las estrategias son establecidas de acuerdo a las necesidades de los objetivos a

largo y corto plazo, con el fin de implementar este plan estratégico.

3.3.4.1 Primer Objetivo a Largo Plazo.

Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los 6

meses de nacidos hasta los 5 años de edad, dentro de los periodos 2013 –

2017 respectivamente.

Estrategia N° 1.

Estrategia de Integración Hacia Atrás.

Asegurar y fortalecer las alianzas que posee el CIBV con sus fuentes de

financiamiento.

137

Abrirse a la posibilidad de persuadir a más organizaciones que realicen

aportes al CIBV, con el fin de obtener una mayor fuente de

financiamiento para poder expandir los servicios satisfaciendo la gran

demanda actual.

Estrategia N° 2.

Estrategia de Precaución.

Promover acuerdos a largo plazo con los responsables del

financiamiento del CIBV, con el fin de no verse afectados en

acontecimientos futuros imprevistos.

Acción N° 1.

Explicar la necesidad de establecer acuerdos a l / plazo, la cual

comprende a que el financiamiento del CIBV no se vea inmerso a ser

abandonado intempestivamente. Esta acción genera seguridad a la

supervivencia.

Estrategia N° 3.

Estrategia de Desarrollo de Productos.

Presentar a los sujetos reguladores del Centro, las necesidades de

construir y adecuar los recursos físicos e infraestructura del CIBV.

Acción N° 1.

A través de evidencia física (informes) demostrar a los entes reguladores

del Centro el requerimiento pertinente. Explicar las necesidades

acentuando para qué, porqué y en qué va a beneficiar la construcción,

adecuación, y/o remodelación. Estas reestructuras se las realiza con el

fin de mejorar el servicio y/o atención a los usuarios, brindándoles

confort, seguridad.

Estrategia N° 4.

Estrategia de Conservación.

Promover al personal comunitario y a los padres de familia a realizar

138

mejoras continuas en el CIBV.

Acción N° 1.

Realizar mingas cada cuatro meses (tres veces al año), involucrando a

toda la comunidad del Centro (padres de familia y promotoras), con el fin

de conservar un ambiente físico adecuado para los usuarios del CIBV.

Acción N° 2.

Cuando se realicen las mingas, se proporcionará un lunch, con la

intención de que la comunidad del Centro conviva y así mantener una

mejor relación entre los integrantes internos y externos del Centro

Infantil.

Acción N° 3.

Indicar a los padres de familia la importancia y efecto que causa en los

niños conservar un lugar limpio y adecuado para ellos.

3.3.4.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo.

Aumentar un 30% en el periodo actual, los niveles de desarrollo integral de los

niños menores a 5 años vinculados con el CIBV.

Estrategia N° 1.

Estrategia de Desarrollo Integral.

Desarrollar e implementar nuevos estándares de aprendizaje,

concertados, validados y aprobados para la educación inicial.

Tomar como guía de desarrollo a programas existentes, para mantener a

los niños en constante evolución.

Acción N° 1.

Ofrecer a los padres de familia un servicio educativo bien estructurado e

impartido por profesionales especializados, que garantice su buen

cuidado diario, alimentación nutritiva, salud física y emocional de los

niños y niñas que acuden al CIBV. Permitiendo estimular el

139

desenvolvimiento de las potencialidades intelectuales, sociales, motrices

y afectivas. Respetando la etapa evolutiva de los niños, dentro de un

margen de autoconfianza, familiaridad y afirmación de la personalidad.

Estrategia N° 2.

Estrategia de Estimulación a la Acción con Valores.

Predicar la palabra de Dios.

Acción N° 1.

Mediante el estudio de la biblia, se enseñará a los niños a discernir y

aplicar en su vida cotidiana valores cristianos.

Estrategia N° 3.

Estrategia de Control.

Detectar y planificar la oportuna atención de problemas de salud física,

mental y afectiva de los menores.

Acción N° 1.

El personal comunitario debe permanecer atento a las actitudes y

emociones que presenten los niños, con el fin de detectar su estado

físico y emocional.

Si se presentan casos anormales, inmediatamente acudir a los expertos

correspondientes.

Periódicamente realizar exámenes a través de los expertos, con el fin de

controlar posibles problemas existentes en los niños y así determinar y

darles seguimiento oportuno de acuerdo al caso.

Estrategia N° 4.

Estrategia Nutricional.

Adecuar los requerimientos nutricionales de acuerdo a los resultados del

plan nutricional, para el completo desarrollo físico de los niños.

140

Acción N° 1.

Preparar dietas nutritivas y balanceadas de acuerdo al aporte calórico del

infante. Los reportes se los llevara a cabo, cada cuarto mes de cada año.

Estrategia N° 5.

Estrategia de Compromiso.

Gestionar convenios y programas de apoyo con provisores de la salud.

Acción N° 1.

Presentarse personalmente en las localidades correspondientes y

solicitar mediante oficio (para formalizar la petición), los servicios de

especialidad médica requeridos, indicando las circunstancias y

necesidades de los niños.

3.3.4.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo.

Elevar un 50% consecuente del 2013 al 2017 la calidad técnica del talento


Estrategia N° 1.

Estrategia de Personal.

Contratar a 5 profesionales calificadas por la SENESCYT.

Estrategia N° 2.

Estrategia Administrativa.

Emplear el proceso administrativo (planificación, organización, dirección

y control), para realizar mejor las labores correspondientes: organizando,

ejecutando y finalmente estableciendo el control del resultado deseado.

Estrategia N° 3.

Estrategia de Base de Datos.

Solicitar a los entes reguladores, la adquisicion de los artefactos

141

tecnológicos, puntualizando la necesidad y el beneficio.

Acción N° 1.

Con la compra de artefactos tecnológicos, se conseguirá optimizar el

tiempo en los registros (cronogramas, planes, diseños, calificaciones,

pensum, etc)

Estrategia N° 4.

Estrategia de Formación.

Capacitar y desarrollar al personal de manera continua, tanto sus

habilidades como sus conocimientos, permitiéndoles cumplir

eficazmente con los procesos de educación.

Acción N° 1.

El personal comunitario del Centro, debe aprovechar las capacitaciones

que son impartidas a través del MIES – INFA, una vez al mes.

Estrategia N° 5.

Estrategia de Motivación.

Retener al personal motivado a través de su propio trabajo,

reconocimiento y compensación, así como proporcionarles bienestar y

una mejor calidad de vida para garantizar un clima organizacional

satisfactorio.

3.3.4.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo.

Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres de

familia en las operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2013 hasta 2017.

Estrategias N° 1.

Estrategia de Integración.

Propiciar la interacción de los padres a través de acciones sociales y

programadas que coadyuven al bienestar y desarrollo de sus hijos.

142

Acción N° 1.

Organizar paseos, convivencias, mingas, entre otros. Para fomentar

lazos afectivos, familiares y fraternales entre los miembros de la

comunidad.

Acción N° 2.

Asignar multas y sanciones para los que no cumplan. Indicar la

importancia y en que beneficia al Centro, el cumplir con los convenios

previstos.

Estrategia N° 2.

Estrategia de Capacitación.

Capacitar a los padres de familia.

Acción N° 1.

Capacitar a los padres de familia en temas de cuidado, higiene, y

desarrollo integral de los niños, mediante charlas, foros, talleres, etc.

Estrategia N° 3.

Estrategia de Notificación de Avances.

Reuniones trimestrales.

Acción N° 1.

Generar boletines de resultados y avances del desarrollo de sus hijos.

Acción N° 2.

Exponer a los padres de familia la situación actual, como funciona, quien

provee el financiamiento y que pretende alcanzar el Centro.

Acción N° 3.

Realizar manualidades, comidas, rifas, yincanas, bingos, peñas, con el

fin de recolectar fondos de apoyo para el funcionamiento del CIBV.

143

3.3.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica CIBV.

Como se puede observar en la Tabla N° 47, que se presenta en la hoja n° 154, la

ejecución de este presente plan, permitirá desarrollar eficientemente la gestión

operativa de este Centro Infantil, requiere un costo de arranque de $ 22.127,01.

El desarrollo de las estrategias definidas en el plan, incurrirán en un gasto

presupuestado total al 2017 de $ 235.742,22 dicho valor resulta de los pagos

periódicos requeridos por las estrategias establecidas, a más del costo de

arranque expuesto anteriormente.

Se asignó el 10% más, por imprevistos al presupuesto de gastos.

3.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

El fin de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto, es determinar dentro

de este estudio, la viabilidad Económica y Financiera de los Indicadores Financieros

Proyectados, hasta el año 2017.

3.4.1 Importancia de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto.

Su importancia, radica en el hecho de permitir realizar un examen, mediante

ecuaciones e instrumentos financieros y económicos. A fin, de poder conocer los

posibles resultados que se obtendrán con el desarrollo de las operaciones.

En este caso, las aportaciones de los actores sociales correspondientes,

permiten a esta entidad, seguir prestando sus servicios a la colectividad.

3.4.2 Instrumentos de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto.

Los instrumentos financieros que se utilizaron, fueron la proyección de:

Estado de Resultados.

Flujo de Caja.

VAN.

TIR.

Razón Beneficio / Costo.

Periodo de Recuperación de la Inversión.

144

Estos documentos se los elaboró de forma detallada, para una fácil comprensión.

Para la elaboración económica / financiera, se analizó los estados proyectados,

hasta el año 2017.

145

Tabla n° 46 - 1. Planificación Estrategica del CIBV.

Objetivo a L/P

N° 1

Estrategias Metas Responsable

Recursos Tiempo de Ejecucion por Meses

Indicador Estratégico Indicador

Objetivo Financiero Humano Fisico

Incre

menta

r el 10%

an

ual la

cobert

ura

de a

tenció

n a

los infa

nte

s, desde los 6

meses

de n

acid

os h

asta

los 5

años d

e e

dad, d

entr

o d

e los p

eri

odos 2

013

– 2

017

respectivam

ente

Asegurar y fortalecer las alianzas que posee el CIBV con sus fuentes de financiamiento

Abrirse a la posibilidad de persuadir a más organizaciones

que realicen aportes al CIBV, con el fin de obtener una mayor fuente

de financiamiento y así poder expandir los servicios

satisfaciendo la gran demanda actual existente

Aumentar el 10% anual en la adquisición de enseres,

materiales e insumos para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 – 2017

Representante

Legal $ 50.216,57

Representante

Legal

Documentación

Legal 60

Financiamiento

=

Total Aportes del Año Pasado

/

Total Aportes de Año Actual

Cobertura de Atención

=

Total Usuarios (2012)

/

Total Usuarios (2013)

Promover acuerdos a largo plazo

con los responsables del financiamiento del CIBV, con el fin

de no verse afectados en acontecimientos futuros

imprevistos

Presentar a los sujetos

reguladores del Centro, las necesidades de construir y

adecuar los recursos físicos e infraestructura del CIBV

Construir en el año 2013 una

Ludoteca para el uso de los miembros de la comunidad

MIES – INFA $ 7.000,00 Arquitecto

Albañiles Espacio Físico 7 Construcción de la Ludoteca

Adecuar las áreas de educación, descanso, juego,

comedor y baños para el año 2013

Técnica

Adecuaciones

$ 1.500,00

Materiales

Didacticos y Funjibles

$ 16.250,16

Albañiles

Electricista

Pintor

Aulas

Cocina

Comedor

Baños

Materiales Didacticos y

Funjibles

5

Adecuaciones

=

Total de Adecuaciones Realizadas

/

Total de Adecuaciones Planificadas

Promover al Personal Comunitario y a los Padres de Familia, a

realizar mejoras continuas en el CIBV

Implementar un sistema de

mantenimiento y conservación de la infraestructura y

equipamiento de forma consecutiva del 2013 al 2017

Personal Comunitario

$ 1.593,43

Comunidad del

Centro (Padres de Familia y

Personal Comunitario)

Infraestructura del CIBV

15

Mantenimiento

Total de Asistencia a las

Convocatorias de Mantenimiento

/

Total de Convocatorias de Mantenimiento

Políticas

Presentar en las propuestas hacia los actores sociales el requerimiento económico verás (porqué, para qué se necesita y en que va a beneficiar).

Dar un buen servicio y mantener una buena presentación de la Ludoteca.

La infraestructura debe ser acorde a la edad de los usuarios.

Indicar a toda la comunidad del Centro, la importancia que tiene prevenir, conservar y mantener la infraestructura y equipamiento del Centro.

Efectuar mingas, para mantener en buen estado y presentación las instalaciones del CIBV.


146

Tabla n° 46 - 2. Planificación Estratégica del CIBV.

Objetivo a L/P

N° 2


Recursos Tiempo de

Ejecucion por Meses

Indicador Estratégico

Indicador

Objetivo Financiero Tecnológico Humano Fisico

Aum

en

tar

un 3

0%

en e

l peri

odo a

ctu

al (2

013

), los n

ivele

s d

e d

esarr

ollo

inte

gra

l de los n

iños m

enore

s a

5 a

ños

vin

cula

dos c

on e

l C

IBV

Desarrollar e implementar nuevos estándares de aprendizaje,

concertados, validados y aprobados para la Educación Inicial

Tomar como guía de desarrollo a programas existentes, para

mantener a los niños en constante evolución

Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la gestión pedagógica de acuerdo a los

nuevos paradigmas de la Infancia

Técnica

Coordinadora

$ 1.350,00

Infocus

Pantalla

Videos

Computadora

Madres Pomotoras

Material Escolar

60

Examen de Aprendizaje

Desarrollo Integral de los Niños

=

Test de Denver

Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos diariamente

Técnica

Coordinadora

Madres Pomotoras

Material Escolar

60

Predicar la palabra de Dios Fomentar diariamente la

educación con valores cristianos

Técnica

Coordinadora

Madres Pomotoras

Biblias

Material Didactico

60

Detectar y planificar la oportuna atención de problemas de salud física, mental y afectiva de los

menores

Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores

de 5 años dentro de todos los periodos (2013 – 2017)

Médico Equipos de

Diagnóstico y Curación

Madres Pomotoras

Medicación e Insumos Médicos

15 Curva de

Crecimiento

=

Peso y Talla de

acuerdo a su edad

Adecuar los requerimientos nutricionales, de acuerdo a los

resultados del plan nutricional, para el completo y eficiente desarrollo

físico de los niños

Llevar periódicamente, un plan nutricional de acuerdo a la edad, peso, talla y requerimientos de

cada infante

Médico Báscula Madres

Pomotoras

Tabla de Crecimiento y

Evaluación Nutricional

15

Gestionar convenios y programas de apoyo con provisores de la Salud

Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros

servicios de emergencia, con una duración máxima hasta el año

2017

Técnica Coordinadora Oficios 4

Gestión de Servicios Médicos

=

Total de Servicios Médicos Prestados

/

Total de Servicios Médicos

Solicitados

147

Políticas

Planificar las actividades de aprendizaje de acuerdo al requerimiento y los paradigmas establecidos por la Ley.

Registrar los avances del desarrollo de los niños.

Inculcar valores cristianos a los niños.

Controlar periódicamente el estado de salud de los niños (vacunas, nutrición, emocional y psicológico).

Tener una ficha del Registro de Salud de los niños.

Rígido control epidemiológico de enfermedades propias de la edad a los infantes.

Proporcionar el tratamiendo adecuado a las enfermedades que presenten en los niños.

Planificar conductas a corregir (psicologicas, emocionales y nutritivas).

Evaluar el núcleo afectivo y familiar en donde viven los niños.


148


Objetivo a L/P

N° 3


Recursos Tiempo de

Ejecucion por

Meses

Indicadores Estratégico Indicador Objetivo

Financiero Humano Fisico

Ele

var

un 5

0%

consecuente

del 2

013 a

l 20

17 la c

alid

ad t

écnic

a d

el ta

lento

hu

mano e

specia

lizado e

n

educació

n inic

ial d

e n

iños m

enore

s a

5 a

ños

Contratar a 5 profesionales calificadas por la SENESCYT

Contratar anualmente a 5 parvularias altamente

capacitadas, desde el 2014 hasta 2017

Representante Legal

$148.698,38 Personal

Comunitario Contratos 48

N° de Personal avalado por el SENESCYT

Incremento de Personal Especializado

=

Total de Personal avalado por el SENESCYT

/

Total de Personal Contratado

Emplear el proceso administrativo (planificación,

organización, dirección y control), para realizar mejor las labores correspondientes: organizando,

ejecutando y finalmente estableciendo el control de los

resultados deseados

Delegar mensualmente funciones específicas a los

miembros del personal

Coordinadora Personal

Comunitario Espacio Físico 60

Control del Cumplimiento de las Actividades

Delegadas

Solicitar a los entes reguladores, la adquisicion de los artefactos tecnológicos, puntualizando la

necesidad y el beneficio

Adquirir una computadora y una impresora, para el año

2013 Técnica

Computador

$ 350,00

Impresora

$ 190, 00

Personal Comunitario

Facturas 1

Adquisiciones de Equipos

=

Equipos Adquiridos

/

Equipos Solicitados

Capacitar y desarrollar al personal de manera continua, tanto sus

habilidades como sus conocimientos, permitiéndoles cumplir eficazmente con los

procesos de educación

Capacitar periódicamente al personal durante todos los periodos prescritos en este

Plan (2013 – 2017)

Representante Legal

$ 5.901,22 Personal

Comunitario Folios,

folletos, videos 20

Capacitaciones al Personal

=

Total de Capacitaciones Asistidas

/

Total de Capacitaciones Impartidas

Retener al personal motivado a través de su propio trabajo,

reconocimiento y compensación, así como proporcionarles

bienestar y una mejor calidad de vida para garantizar un clima organizacional satisfactorio

Generar ambientes laborales dignos y saludables, durante

todos los periodos en estudio (2013 – 2017)

Técnica Personal

Comunitario Sala de

Docentes 60

Satisfacción del Personal

=

Mediante la tabulación de las encuestas

149

Políticas

El Personal a cargo debe cumplir con los requerimientos previstos de educación, cuidado y alimentación de los niños.

Por cada 10 niños debe existir una Madre Promotora encargada del cuidado y educación de los niños; y por cada 20 niños una Madre Promotora encargada de la elaboración de los alimentos.

Capacitar mensualmente al Personal.

No se delegará funciones, impropias a la labor de cada miembro del Centro.

De acuerdo a las actividades delegadas a los miembros del Centro, se debe controlar con su cumplimiento.

El Personal Comunitario, deberá digitalizar el control de sus actividades.

El Personal Comunitario, cada semana deberá haber transcrito, por lo menos el 60% de sus actividades diarias, en la computadora.

Elaborado por: Jhanina Barona

150


Objetivo a L/P

N° 4


Recursos Tiempo de

Ejecucion por

Meses

Indicador Estratégico Indicador

Objetivo Financiero Humano Fisico

Incre

menta

r peri

ódic

am

ente

la p

art

icip

ació

n y

com

pro

mis

o d

e los p

adre

s

de fam

ilia e

n las o

pera

cio

nes r

equeri

das p

or

el C

IBV

, desde

el 2013

hasta

2017

Propiciar la interacción de los Padres de Familia, a través

de acciones sociales y programadas que coadyuven

al bienestar y desarrollo

integral de sus hijos dentro del Centro

Sensibilizar a los Padres de Familia, sobre su rol

protagónico en el desarrollo Infantil integral, de sus hijos

menores a 5 años de edad

Madres Promotoras

Madres Promotoras

Padres de Familia

Estadias de Recreación

20 Test de Comprensión

Psicológica

Involucramiento de Padres de Familia

=

Total de Asistencia de Padres de Familia a Convocatorias

/

Total de Convocatorias a Padres de Familia

Capacitar a los Padres de Familia

Educar cada 2 meses durante todos los periodos (2013 – 2017) a los Padres

de Familia, en temas de desarrollo Infantil integral,

para que realicen sistemáticamente actividades de estimulación con sus hijos

Madres Promotoras

$ 2.692,35

Madres Promotoras

Padres de Familia

Espacio Físico del Centro

Folletos

20

Capacitaciones a Padres de Familia

=


/


Reuniones vimestrales

Informar a los padres cada 2 meses desde el 2013 hasta

2017 sobre el desempeño de sus hijos

Madres Promotoras

Madres Promotoras

Padres de Familia

Espacio Físico del Centro

Boletines

Informes

30

Asistencia de Reuniones

Total de Reuniones Asistidas

/

Total de Reuniones Realizadas

Políticas

Exigir el cumplimiento del Reglamento Interno de los Padres de Familia.

Realizar juntas trimestrales con los Padres de Familia.

Recalcar los valores establecidos en la Institución.

Responsabilizar a los Padres de Familia del correcto cumplimiento de las políticas establecidas.

Las capacitaciones son obligatorias y se realizarán el último domingo de cada cuarto mes.


151

Tabla n° 47. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica del CIBV.

N° Objetivos Estrategias Valor por Estrategia

Valor Total Año 2013

Valor por Estrategia








1

Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los 6 meses de nacidos hasta los

5 años de edad, dentro de los periodos 2.013 – 2.017 respectivamente

Estrategia 1 $ 8,225.36

$ 19,648.10

$ 9,047.90

$ 12,262.91

$ 9,952.69

$ 13,489.20

$ 10,947.96

$ 14,838.12

$ 12,042.76

$ 16,321.93 Estrategia 2

y 3

$ 7,000.00

$ 1,500.00

$ 2,661.74 $ 2,927.91 $ 3,220.70 $ 3,542.77 $ 3,897.05

Estrategia 4 $ 261.00 $ 287.10 $ 315.81 $ 347.39 $ 382.13

2 Aumentar un 30% en el periodo actual (2.013), los

niveles de desarrollo integral de los niños menores a

5 años vinculados con el CIBV

Estrategia 1 $ 1,350.00

$ 1,350.00

$ 0.00

$ 0.00

$ 0.00

$ 0.00

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

3 Elevar un 50% consecuente del 2.013 al 2.017 la

calidad técnica del talento humano especializado en educación inicial de niños menores a 5 años

Estrategia 1

$ 1,506.60

$ 35,029.50

$ 36,092.77

$ 36,420.58

$ 37,590.18

$ 37,869.54

$ 39,156.09

$ 39,378.76

$ 40,793.97

Estrategia 2

Estrategia 3 $ 350.00

$ 190.00

Estrategia 4 $ 966.60 $ 1,063.27 $ 1,169.59 $ 1,286.55 $ 1,415.21

Estrategia 5

4

Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres de familia en las

operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2.013 hasta 2.017

Estrategia 1

$ 441.00

$ 485.10

$ 533.61

$ 586.97

$ 645.67 Estrategia 2 $ 441.00 $ 485.10 $ 533.61 $ 586.97 $ 645.67

Estrategia 3

Gastos Anuales $ 22,945.70 $ 48,840.78 $ 51,612.99 $ 54,581.18 $ 57,761.57

Valor de la Estrategia Anual $ 22,945.70 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00

Total Gastos Plan Estratégico $ 235,742.22

Costo de Arranque $ 22,945.70


152

Tabla n° 48 - 1. Plan Operativo Anual del CIBV.

Objetivo a L / P

N°1 Estrategias Objetivos a C / P Actividades Responsable

Tiempo de Ejecución por Meses

Diagrama de Gantt

Indicador 2013 2014 2015 2016 2017

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E M S E M S E M S

Incre

menta

r el 10%

an

ual la

cobert

ura

de a

tenció

n a

los infa

nte

s, desde los 6

meses d

e n

acid

os h

asta

los 5

años

de e

dad

, dentr

o d

e los p

eriod

os 2

013 –

2017

respectivam

ente

Asegurar y fortalecer las alianzas que posee el

CIBV con sus fuentes de financiamiento

Abrirse a la posibilidad

de persuadir a más organizaciones que

realicen aportes al CIBV, con el fin de obtener una

mayor fuente de financiamiento y así poder expandir los

servicios satisfaciendo la gran demanda actual

existente

Aumentar el 10% anual

en la adquisición de enseres, materiales e

insumos para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 –

2017

Representante

Legal 60

Financiamiento

=

Total Aportes del Año Pasado

/

Total Aportes de Año Actual

Promover acuerdos a largo plazo con los responsables del

financiamiento del CIBV, con el fin de no verse

afectados en acontecimientos futuros

imprevistos

Presentar a los sujetos reguladores del Centro,

las necesidades de construir y adecuar los

recursos físicos e infraestructura del CIBV

Construir en el año

2013 una Ludoteca para el uso de los miembros

de la comunidad

Explicar la necesidad de establecer acuerdos a

largo plazo, la cual comprende, a que el

financiamiento del CIBV no se vea inmerso a ser

abandonado intempestivamente

MIES – INFA 7 Construcción de la

Ludoteca

Adecuar las áreas de educación, descanso,

juego, comedor y baños para el año 2013

A través de evidencia

física, demostrar a los entes reguladores del

Centro el requerimiento pertinente. Explicar las

necesidades acentuando para qué, porqué y en qué va a

beneficiar la construcción,

adecuación, y/o remodelación. Estas reestructuras, se las realiza con el fin de

mejorar el servicio y/o atención a los usuarios,

brindándoles confort, seguridad y

oportunidades de gozar con un Centro digno

Técnica 5

Adecuaciones

=

Total de Adecuaciones

Realizadas

/

Total de Adecuaciones Planificadas

153

Promover al Personal Comunitario y a los

Padres de Familia, a realizar mejoras

continuas en el CIBV

Implementar un sistema de mantenimiento y conservación de la

infraestructura y equipamiento de forma consecutiva del 2013 al

2017

Realizar mingas cada cuatro meses (tres

veces al año), involucrando a toda la comunidad del Centro (Padres de Familia y

Promotoras), con el fin de conservar un ambiente físico

adecuado para los usuarios del CIBV

Cuando se realicen las mingas , se

proporcionara un lunch, con la intención de que

la Comunidad del Centro y así mantener

una mejor relación entre los integrantes internos y externos del Centro

Infantil

Indicar a los Padres de Familia la importancia y efecto que causa en los

niños conservar un lugar limpio y adecuado

para ellos

Personal

Comunitario 15

Mantenimiento

Total de Asistencia a las Convocatorias de

Mantenimiento

/

Total de Convocatorias de Mantenimiento


154


Objetivo a L / P



Diagrama de Gantt

Indicador 2013 2014 2015 2016 2017

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D F J O F J O F J O

Aum

en

tar

un 3

0%

en e

l peri

odo a

ctu

al (2

013

), los n

ivele

s d

e d

esarr

ollo

inte

gra

l de los n

iños m

enore

s a

5 a

ños

vin

cula

dos c

on e

l C

IBV

Desarrollar e

implementar nuevos estándares de aprendizaje,

concertados, validados y aprobados para la

Educación Inicial

Tomar como guía de desarrollo a programas

existentes, para mantener a los niños en

constante evolución

Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la

gestión pedagógica de acuerdo a los nuevos

paradigmas de la Infancia

Ofrecer a los Padres de Familia, un servicio

educativo bien estructurado e impartido

por profesionales especializados, que garantice su buen

cuidado diario, alimentación nutritiva,

salud física y emocional. Permitiendo estimular el desenvolvimiento de las

potencialidades intelectuales, sociales, motrices y afectivas. Respetando la etapa

evolutiva de los niños, dentro de un margen de

autoconfianza, familiaridad y afirmación

de la personalidad

Técnica

Coordinadora 60

Examen de Aprendizaje Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos

diariamente

Técnica

Coordinadora 60

Predicar la palabra de Dios

Fomentar diariamente la educación con valores

cristianos

Mediante el estudio de la Biblia, se enseñará a los niños a discernir y

aplicar en su vida cotidiana valores

Cristianos

Técnica

Coordinadora 60

Detectar y planificar la oportuna atención de problemas de salud

física, mental y afectiva de los menores

Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores de 5 años dentro de todos los periodos (2013 –

2017)

El personal comunitario, debe permanecer atento

a las actitudes y emociones que

presenten los niños, con

el fin de detectar su estado físico y

emocional

Si se presentan casos anormales,

inmediatamente acudir a los expertos

correspondientes

Periódicamente realizar exámenes a través de los expertos, con el fin

Médico 15

Curva de Crecimiento

=

Peso y Talla de acuerdo a su edad

155

de controlar posibles

problemas existentes en los niños y así

determinar y darles seguimiento oportuno

de acuerdo al caso

Adecuar los requerimientos

nutricionales, de acuerdo a los resultados del plan nutricional, para el completo y eficiente desarrollo físico de los

niños

Llevar periódicamente, un plan nutricional de

acuerdo a la edad, peso, talla y

requerimientos de cada infante

Preparar dietas nutritivas y balanceadas

de acuerdo al aporte calórico del infante

Médico 15

Gestionar convenios y programas de apoyo con provisores de la

Salud

Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros

servicios de emergencia, con una

duración máxima hasta el año 2017

Presentarse personalmente en las

localidades correspondientes y

solicitar mediante oficio (para formalizar la

petición), los servicios de especialidad médica requeridos, indicando las circunstancias y necesidades de los niños que asisten al

Centro

Técnica 4

Gestión de Servicios Médicos

=

Total de Servicios Médicos Prestados

/

Total de Servicios Médicos Solicitados


156


Objetivo a L / P



Diagrama de Gantt

Indicador 2013 2014 2015 2016 2017

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D M J S D M J S D M J S D

Ele

var

un 5

0%

consecuente

del 2

013 a

l 20

17 la c

alid

ad t

écnic

a d

el ta

lento

hu

mano e

specia

lizado e

n e

ducació

n

inic

ial de

niñ

os m

enore

s a

5 a

ños

Contratar a 5 profesionales

calificadas por la SENESCYT.

Contratar anualmente a 5 parvularias

altamente capacitadas, desde el

2014 hasta 2017

Representante

Legal 48

N° de Personal avalado por el SENESCYT

Emplear el proceso administrativo (planificación, organización,

dirección y control), para realizar mejor las

labores correspondientes:

organizando, ejecutando y finalmente

estableciendo el

control de los resultados deseados

Delegar mensualmente

funciones específicas a los miembros del

personal

Coordinadora 60 Control del

Cumplimiento de las Actividades Delegadas

Solicitar a los entes reguladores, la

adquisicion de los artefactos

tecnológicos, puntualizando la necesidad y el

beneficio

Adquirir una computadora y una

impresora, para el año 2013

Con la compra de artefactos

tecnológicos, se conseguirá optimizar

el tiempo en los Registros

(Cronogramas, Planes, Diseños, Calificaciones,

Pensum de Estudios, etc) del personal

comunitario

Técnica 1

Adquisiciones de Equipos

=

Equipos Adquiridos

/

Equipos Solicitados

Capacitar y desarrollar al personal de manera

continua, tanto sus habilidades como sus

conocimientos,

permitiéndoles cumplir eficazmente con los

procesos de educación

Capacitar periódicamente al

personal durante todos los periodos prescritos en este Plan (2013 –

2017)

El personal comunitario del Centro

Infantil, debe aprovechar las

capacitaciones que son impartidas a través del MIES –

INFA, una vez al mes

Representante Legal

20

Capacitaciones al Personal

=


/


157

Retener al personal motivado a través de

su propio trabajo, reconocimiento y

compensación, así como proporcionarles

bienestar y una mejor calidad de vida para garantizar un clima

organizacional satisfactorio

Generar ambientes laborales dignos y

saludables, durante

todos los periodos en estudio (2013 – 2017)

Técnica 60

Satisfacción del Personal

=

Mediante la tabulación de las encuestas

Elaborado por: Jhanina Barona

158


Objetivo a L / P

N°4

Estrategias Objetivos a

C / P Actividades Responsable

Tiempo de

Ejecución

por Meses

Diagrama de Gantt Indicador

2013 2014 2015 2016 2017

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D F A M J A O N D F A M J A O N D F A M J A O N D

Incre

menta

r peri

ódic

am

ente

la p

art

icip

ació

n y

com

pro

mis

o d

e los p

adre

s d

e fa

mili

a e

n las o

pera

cio

nes

requeridas p

or

el C

IBV

, d

esde e

l 2013

hasta

20

17

Propiciar la interacción de los Padres de

Familia, a través

de acciones sociales y

programadas que coadyuven al bienestar y

desarrollo integral de sus hijos dentro del

Centro

Sensibilizar a los Padres de

Familia, sobre su rol protagónico en el desarrollo Infantil integral,

de sus hijos menores a 5 años de edad

Organizar paseos,

convivencias,

mingas, entre otros. Para

fomentar lazos afectivos,

familiares y fraternales entre los miembros de

la comunidad

Indicar la importancia y en que beneficia al

Centro, el cumplir con los

convenios previstos.

Asignar multas y sanciones para

los que no cumplan

Madres Promotoras

20 Test de

Comprensión Psicológica

Capacitar a los Padres de

Familia

Educar cada 2 meses durante

todos los periodos (2013 –

2017) a los Padres de Familia, en temas de

desarrollo Infantil integral, para que

realicen sistemáticamente

actividades de estimulación con

sus hijos

Capacitar a los Padres de

Familia en temas de cuidado, higiene, y desarrollo

integral de los niños, mediante charlas, foros, talleres, etc.

Madres Promotoras

20

Capacitaciones a Padres de

Familia

=

Total de Capacitaciones

Asistidas

/

Total de Capacitaciones

Impartidas

159

Reuniones vimestrales

Informar a los padres cada 2

meses desde el 2013 hasta 2017

sobre el desempeño de

sus hijos

Generar boletines de resultados y avances del

desarrollo de sus hijos

Exponer a los Padres de Familia la

situación actual, como funciona, quien provee el financiamiento y

que pretende alcanzar el

Centro

Realizar manualidades, comidas, rifas,

yincanas, bingos, peñas, con el fin de

recolectar fondos de apoyo para el funcionamiento

del CIBV

Madres Promotoras

30

Asistencia de Reuniones

Total de Reuniones Asistidas

/

Total de Reuniones Realizadas


160

3.4.2.1 Ingresos del CIBV Proyectados.

Para el presente caso, se consideró como ingresos, a todos los aportes

recibidos de los respectivos entes financieros del CIBV.

Para los cálculos de los valores monetarios futuros, se estimó, una tasa

promedio de incremento anual, que es del 18,29%. De acuerdo, a la media

aritmética obtenida de los ingresos de los últimos 3 años (2010 – 2012). A

continuación, se presenta la tabla del cálculo de los Ingresos Proyectados.

Tabla n° 49. Ingresos del CIBV Proyectados.



3.4.2.2 Egresos del CIBV Proyectados.

Son los desembolsos de dinero, que el CIBV invertirá, para prestar sus

servicios.

Tabla n° 50. Egresos del CIBV Proyectados.



3.4.2.3 Inversión Fija del Proyecto.

La inversión en Activos Fijos, se financia a través de las aportaciones que

realizan los actores sociales, para este procedimiento, se debe presentar

documentación necesaria que respalde el requerimiento solicitado.

Rubros 2013 2014 2015 2016 2017

Aporte (Público) 91,365.05$ 112,699.90$ 139,016.68$ 171,478.76$ 211,521.11$

Aporte (Comunidad) 4,097.94$ 5,054.85$ 6,235.22$ 7,691.22$ 9,487.22$

Aporte (Parroquia) 7,127.05$ 8,791.30$ 10,844.17$ 13,376.42$ 16,499.97$

Total Ingresos 102,590.04$ 126,546.05$ 156,096.08$ 192,546.40$ 237,508.31$

Rubros 2013 2014 2015 2016 2017

Administrativos $ 7,192.22 $ 7,491.41 $ 7,803.06 $ 8,127.66 $ 8,465.77

Infantes $ 32,472.60 $ 33,980.61 $ 35,355.58 $ 36,787.74 $ 38,279.47

Mantenimiento $ 1,201.27 $ 1,251.24 $ 1,303.29 $ 1,357.51 $ 1,413.98

Parvularias $ 0.00 $ 35,029.50 $ 36,420.58 $ 37,869.54 $ 39,378.76

Personal Comunitario $ 45,929.40 $ 47,840.07 $ 49,830.21 $ 51,903.15 $ 54,062.32

Total Egresos $ 86,795.48 $ 125,592.83 $ 130,712.72 $ 136,045.59 $ 141,600.31

161

Tabla n° 51. Activos No Corrientes del Proyecto.



3.4.2.4 Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto.

A continuación, se presenta la depreciación contable de los Activos Fijos

Proyectados.

Tabla n° 52. Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto.



Los montos de los Activos Fijos, se establecieron para el cálculo, de

acuerdo a su valor inicial.

La Vida Útil de los Activos Fijos, es la establecida por la Ley, para las

normas tributarias. También se puede apreciar en la tabla n° 51, la

Reposición de los Activos Fijos Proyectados.

El Valor Residual, es del 10% de su respectivo Costo de Adquisición, y

representa al valor que se puede vender el activo fijo al final de su vida útil.

Depreciación

2013 2014 2015 2016 2017

Aulas 1,800.00$ 1,800.00$ 1,800.00$ 1,800.00$ 1,800.00$

Equipos e Instrumentos 578.98$ 3,837.89$ 690.82$ 690.82$ 690.82$ 690.82$

Muebles y Enseres 344.13$ 7,553.25$ 679.79$ 679.79$ 679.79$ 679.79$

Equipo de computo 567.00$ 567.00$ 567.00$ 2,135.82$ 640.75$ 640.75$

Remodelación de Aulas 67.50$ 67.50$ 67.50$ 67.50$ 67.50$

Construcción de Ludoteca 315.00$ 315.00$ 315.00$ 315.00$ 315.00$

TOTAL ANUAL 3,672.60$ 4,120.11$ 4,120.11$ 4,193.86$ 4,193.86$

Depreciación Reposición

Activos

Reposición

ActivosRubros

Depreciación

162

3.4.2.5 Gastos de Sueldos Proyectados (Parvularias).

En la Tabla n° 53, se presenta el Rol de Pagos Proyectado de las cinco

Parvularias que se pretende contratar.

Se prevé, la inflación del 4,16% de aumento de sueldo anual.

No se consideran, horas extras ni suplementarias en el cálculo.

El 13° sueldo, es la doceava parte del ingreso mensual.

El 14° sueldo, es la doceava parte del salario básico unificado ($ 318,00).

No se efectuó cálculos del fondo de reserva, pero este se adquiere al

cumplir un año de trabajo, y es la doceava parte del ingreso mensual.

El 20,15% del aporte al IESS, se subdivide en, 9,35% que representa al

aporte individual y se le descuenta al trabajador en el Rol, y el 11,15%, es

el aporte patronal y se aumenta al valor pagado al trabajador.

Tabla n° 53. Rol de Pagos Proyectado.



IESS IESS

9.35% 11.35%

$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014

$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015

$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016

$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017

$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014

$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015

$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016

$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017

$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014

$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015

$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016

$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017

$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014

$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015

$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016

$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017

$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014

$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015

$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016

$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017

Total $ 9,577.34 $ 798.11 $ 530.00 $ 399.06 $ 895.48 $ 10,409.02 $ 1,087.03 $ 12,391.53 $ 148,698.38

Parvularia 3

Parvularia 4

Parvularia 5

Parvularia 2

Parvularia 1

Total MensualCargo AñoTotal AnualSalario 13 Sueldo 14 Sueldo Vacaciones B.I.

163

.Las vacaciones, son la veinticuatroava parte del ingreso.

El total pagado, es la suma de (13°,14°, fondos de reserva, vacaciones, y

aporte patronal al IESS).

Los totales anuales, son iguales a doce veces de los totales mensuales.

El Gasto Proyectado de contratar a cinco Parvularias, es de $ 148.698,38,

incluido el pago correspondiente de sus Beneficios de Ley.

3.4.2.6 Estados Financieros Contables Proyectados.

Estado de Resultados Proyectado.

Este estado tiene como objetivo central mostrar los Ingresos, Egresos, la

Estructura de los Gastos y las Utilidades / Pérdidas acumuladas anuales.

Existe una pérdida en el ejercicio en los años 2012 y 2014, esta se

genera debido a que los Gastos superan a los Ingresos. Este dato, no

significa que existirá un déficit en los resultados, ya que en realidad esta

entidad funciona sin necesidad de generación utilidades económicas.

Además, se debe considerar que los gastos de depreciación, no son

egresos reales de efectivo.

Según la Ley, este CIBV está exento de pago del 15% de Utilidades a

los Trabajadores y el 25% del Impuesto a la Renta, por ser una entidad

creada sin fin de lucro. Así que no se registran.

Los valores de las Utilidades o Ganancias expresados en la Tabla n° 53,

son generados de acuerdo cálculo matemático que se aplicó a cada uno

de sus rubros, expuestos con anterioridad en cada uno de ellos. Cabe

resaltar, que esta organización en su realidad “no” refleja una Utilidad o

Pérdida, ya que el método en el que se realizan los ingresos, son

previamente presupuestados. Lo que quiere decir, que para tener un

ingreso mensual, se debe demostrar un requerimiento específico a los

entes encargados del financiamiento del CIBV. De todos modos, siempre

se considera una Utilidad pequeña al final de cada periodo, como por

ejemplo: en el 2012, se generó una Utilidad de $ 551,17, como se lo

puede apreciar en el Presupuesto Anual del año 2012. Sin embargo,

debido a los gastos de depreciaciones, ésta automáticamente se

convierte en una pérdida de $ 2.912,62, como se indica los estados.

164

Tabla n° 54. Estado de Resultados Proyectado.


Rubros 2013 2014 2015 2016 2017

Aporte (Público) $ 91,365.05 $ 112,699.90 $ 139,016.68 $ 171,478.76 $ 211,521.11

Aporte (Comunidad) $ 4,097.94 $ 5,054.85 $ 6,235.22 $ 7,691.22 $ 9,487.22

Aporte (Parroquia) $ 7,127.05 $ 8,791.30 $ 10,844.17 $ 13,376.42 $ 16,499.97

TOTAL DE INGRESOS $ 102,590.04 $ 126,546.05 $ 156,096.08 $ 192,546.40 $ 237,508.31

ADMINISTRATIVOS $ 7,192.22 $ 7,491.41 $ 7,803.06 $ 8,127.66 $ 8,465.77

Aporte IESS $ 1,018.53 $ 1,060.90 $ 1,105.03 $ 1,151.00 $ 1,198.88

Copias y Anillados $ 116.56 $ 121.40 $ 126.45 $ 131.71 $ 137.19

Servicios Básicos $ 599.95 $ 624.91 $ 650.91 $ 677.98 $ 706.19

Sueldo Empleada $ 4,999.68 $ 5,207.67 $ 5,424.31 $ 5,649.96 $ 5,884.99

Suministros de Oficina $ 162.15 $ 168.89 $ 175.92 $ 183.24 $ 190.86

Telefonía Móvil $ 44.33 $ 46.17 $ 48.10 $ 50.10 $ 52.18

Varios $ 251.03 $ 261.47 $ 272.35 $ 283.67 $ 295.48

PARVULARIAS $ 0.00 $ 35,029.50 $ 36,420.58 $ 37,869.54 $ 39,378.76

DEPRECIACIONES $ 3,672.60 $ 4,120.11 $ 4,120.11 $ 4,193.86 $ 4,193.86

Depreciación Aulas $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00

Depreciación Equipos e Instrumentos $ 578.98 $ 690.82 $ 690.82 $ 690.82 $ 690.82

Depreciación Muebles y Enseres $ 344.13 $ 679.79 $ 679.79 $ 679.79 $ 679.79

Depreciación Equipos de Computo $ 567.00 $ 567.00 $ 567.00 $ 640.75 $ 640.75

Depreciación Remodelación de Aulas $ 67.50 $ 67.50 $ 67.50 $ 67.50 $ 67.50

Depreciación Ludoteca $ 315.00 $ 315.00 $ 315.00 $ 315.00 $ 315.00

INFANTES $ 32,472.60 $ 33,980.61 $ 35,355.58 $ 36,787.74 $ 38,279.47

Agua (Tanqueros) $ 85.41 $ 88.96 $ 92.67 $ 96.52 $ 100.54

Alimentación de Niñas y Niños $ 27,992.31 $ 29,156.79 $ 30,369.72 $ 31,633.10 $ 32,949.03

Festividades y Agasajos de Niños y Niñas $ 839.28 $ 874.19 $ 910.56 $ 948.44 $ 987.89

Gas $ 153.17 $ 159.54 $ 166.18 $ 173.09 $ 180.29

Material Didáctico $ 1,087.07 $ 1,132.29 $ 1,179.39 $ 1,228.45 $ 1,279.56

Material Fungible $ 1,574.67 $ 1,640.18 $ 1,708.41 $ 1,779.48 $ 1,853.50

Baja de Materiales Didácticos y Recreacionales $ 740.69 $ 928.66 $ 928.66 $ 928.66 $ 928.66

MANTENIMIENTO $ 1,201.27 $ 1,251.24 $ 1,303.29 $ 1,357.51 $ 1,413.98

Decoración de Oficina $ 13.54 $ 14.10 $ 14.69 $ 15.30 $ 15.94

Fumigación de Maleza $ 5.78 $ 6.02 $ 6.27 $ 6.53 $ 6.80

Lencería y Cortinas $ 21.56 $ 22.46 $ 23.39 $ 24.37 $ 25.38

Mantenimiento de Jardines $ 11.98 $ 12.48 $ 13.00 $ 13.54 $ 14.10

Mantenimiento y Reparaciones $ 545.16 $ 567.84 $ 591.46 $ 616.07 $ 641.70

Materiales de Aseo y Limpieza $ 585.01 $ 609.35 $ 634.70 $ 661.10 $ 688.61

Servicios de Limpieza Contratada $ 18.23 $ 18.99 $ 19.78 $ 20.60 $ 21.46

PERSONAL COMUNITARIO $ 45,929.40 $ 47,840.07 $ 49,830.21 $ 51,903.15 $ 54,062.32

Atención y Representación $ 2.08 $ 2.17 $ 2.26 $ 2.35 $ 2.45

Ayuda a Madres Comunitarias $ 2.60 $ 2.71 $ 2.83 $ 2.94 $ 3.07

Bonif icación Madres Comunitarias $ 42,122.30 $ 43,874.59 $ 45,699.77 $ 47,600.89 $ 49,581.08

Bonif icación por Maternidad $ 1,416.58 $ 1,475.51 $ 1,536.89 $ 1,600.82 $ 1,667.42

Bono Navideño a Madres Comunitarias $ 833.28 $ 867.94 $ 904.05 $ 941.66 $ 980.83

Capacitación a Madres Comunitarias $ 966.60 $ 1,006.82 $ 1,048.70 $ 1,092.32 $ 1,137.77

Movilización $ 452.21 $ 471.02 $ 490.62 $ 511.03 $ 532.29

Prendas de Protección $ 67.70 $ 70.52 $ 73.45 $ 76.51 $ 79.69

Refrigerio a Madres Comunitarias $ 66.04 $ 68.78 $ 71.65 $ 74.63 $ 77.73

TOTAL DE GASTOS $ 90,468.09 $ 129,712.95 $ 134,832.83 $ 140,239.45 $ 145,794.17

GANANCIA O (PERDIDA) NETA DEL EJERCICIO $ 12,121.95 -$ 3,166.90 $ 21,263.25 $ 52,306.95 $ 91,714.13

EGRESOS

INGRESOS

165

Flujo de Efectivo Proyectado.

El presente flujo de efectivo proyectado, es el reflejo de los ingresos y

egresos que existirán en el proyecto determinado a 5 años.

Los flujos de efectivo anuales, son los usados para el cálculo de los

indicadores financieros, en estos no se considera las depreciaciones,

porque no constituyen egresos reales de efectivo.

No se considera la venta de activos fijos al final del periodo, porque la

remodelación de las aulas y la construcción de la Ludoteca, no se

pueden vender, el equipo de cómputo luego de tres años, será obsoleto,

y los muebles y enseres, finalmente poseerán un valor monetario

mínimo.

En la siguiente hoja se puede apreciar el flujo de efectivo proyectado a 5

años.

3.4.3 VAN del Proyecto.

La metodología de este indicador consistió en descontar al “momento actual”, (es

decir, actualizar mediante una tasa), todos los flujos de caja futuros del proyecto.

A este valor se le restó el costo de arranque, de tal modo que el valor obtenido,

es el valor actual neto del proyecto.

En la tabla n° 55 se indica la interpretación del VAN.

Tabla n° 55. Interpretación del VAN.



166

Tabla n° 56. Estado de Flujo de Efectivo Proyectado.


Cálculo de la Tasa de Descuento.

Para este cálculo, se aplicó su respectiva formula.

Nomenclatura de las fórmulas:

r = Premio al Riesgo

k = Tasa de Descuento.

f = Inflación.

Vt = Flujo Neto de Efectivo al año t.

Io = Inversión Inicial.

VAN = Valor Actual Neto.

Para el cálculo del VAN primero se encontró la tasa de descuento.

La tasa de descuento aplicada en este proyecto según los indicadores

actuales es 12,75% anual.

Detalle 2013 2014 2015 2016 2017

Ingresos Operacionales $ 147,945.40 $ 126,546.05 $ 156,096.08 $ 194,682.22 $ 237,508.31

Aporte Público $ 91,365.05 $ 112,699.90 $ 139,016.68 $ 171,478.76 $ 211,521.11

Aporte Comunidad $ 4,097.94 $ 5,054.85 $ 6,235.22 $ 7,691.22 $ 9,487.22

Aporte Parroquia $ 7,127.05 $ 8,791.30 $ 10,844.17 $ 13,376.42 $ 16,499.97

Construcción de Ludoteca $ 7,000.00

Equipo de computo $ 1,890.00 $ 2,135.82

Equipos e Instrumentos $ 3,837.89

Imprevistos $ 23,574.22

Muebles y Enseres $ 7,553.25

Remodelación de Aulas $ 1,500.00

Egresos Operacionales $ 86,795.48 $ 125,592.83 $ 130,712.72 $ 136,045.59 $ 141,600.31

Administrativos $ 7,192.22 $ 7,491.41 $ 7,803.06 $ 8,127.66 $ 8,465.77

Mantenimiento $ 1,201.27 $ 1,251.24 $ 1,303.29 $ 1,357.51 $ 1,413.98

Personal Comunitario $ 45,929.40 $ 47,840.07 $ 49,830.21 $ 51,903.15 $ 54,062.32

Infantes $ 32,472.60 $ 33,980.61 $ 35,355.58 $ 36,787.74 $ 38,279.47

Parvularias $ 0.00 $ 35,029.50 $ 36,420.58 $ 37,869.54 $ 39,378.76

Flujo Neto Generado $ 61,149.92 $ 953.22 $ 25,383.36 $ 58,636.63 $ 95,907.99

167

Tabla n° 57. Cálculo de la Tasa de Descuento.



Cálculo del VAN.

Para determinar éste cálculo, se usó la siguiente fórmula:

∑

Tabla n° 58. Cálculo del VAN.


12.75%

0 -$ 22,945.70 -$ 22,945.70

1 $ 61,149.92 $ 54,233.42

2 $ 953.22 $ 749.78

3 $ 25,383.36 $ 17,707.71

4 $ 58,636.63 $ 36,278.85

5 $ 95,907.99 $ 52,627.22

$ 138,651.28

Periodos Flujo Neto

VAN

Flujo Actualizado

168

o El VAN según los datos propuestos en el presente estudio es de

$59,005.29 Teniendo en cuenta que este es el indicador principal para

aceptar o desechar una opción de inversión, el Proyecto es viable de

acuerdo a las variables determinadas.

o El VAN o VPN se calculó a partir del flujo de efectivo presupuestado a 5

años, trasladando todas las cantidades futuras, al presente. Para ello, la

TIR, se comparó con una tasa mínima.

3.4.4 TIR del Proyecto.

Se la puede conceptualizar como la tasa de interés, (o tasa de descuento), con la

cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN), es igual a cero.

Mediante Excel, se procedió a encontrar la tasa de retorno máxima del proyecto.

En la cual, la inversión iguala a las cuotas periódicas y por ende el VAN es igual

a cero.

Tabla n° 59. Cálculo de la TIR.



Dónde:

El VAN = 0 la TIR = 195.86%.

La TIR 195.86%, es mayor a la tasa de descuento k = 12,75%.

Este hecho, define al presente proyecto como viable.

3.4.5 Relación Beneficio / Costo.

La relación entre la utilidad y el costo de cada dólar invertido en el proyecto se

calcula de la siguiente manera:

0 -$ 22,945.70

1 $ 61,149.92

2 $ 953.22

3 $ 25,383.36

4 $ 58,636.63

5 $ 95,907.99

TIR 195.86%

Periodos Flujo Neto

169

Formula:

Nomenclatura de la fórmula:

B/C = Relación Beneficio / Costo.

V = Valor de la producción (Beneficio Bruto).

C = Egresos.

k = Tasa de Descuento.

n = Número de Año.

Tabla n° 60. Cálculo de la Relación B/C.



Como se observa en la Tabla n° 59, se determina que la relación beneficio /

costo de este proyecto es de $ 7,04. Significa que por cada $ 1,00 que se

invierte en costos, se obtiene $ 7,04 centavos de utilidad.

3.4.6 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto.

La forma de calcularlo es mediante la suma acumulada de los flujos de caja,

hasta que ésta iguale a la inversión inicial.

1 $ 61,149.92 $ 54,233.42

2 $ 953.22 $ 749.78

3 $ 25,383.36 $ 17,707.71

4 $ 58,636.63 $ 36,278.85

5 $ 95,907.99 $ 52,627.22

$ 161,596.98

$ 161,596.98 VAN

$ 22,945.70 Costo

R B/C

RELACION BENEFICIO / COSTO

7.04

Periodos Flujo Neto

VAN

Flujo Actualizado

170

Tabla n° 61. Cálculo del Periodo de la Recuperación de la Inversión.



Según los cálculos establecidos previamente, el se recuperará la Inversión del

Proyecto, del primer año.

Sin embargo, al ser una entidad que recibe los ingresos, sólo para cubrir sus

gastos, lógicamente determina que no debe recuperar inversión alguna por su

efecto (ingresos = egresos).

3.4.7 Análisis de Sensibilidad del Proyecto.

De este modo, teniendo los nuevos flujos de efectivo y el nuevo VAN podremos

calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a

comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores

iniciales de apreciación por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente.

Para hacer el análisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con

el VAN nuevo y nos dará un valor que al multiplicarlo por cien obtendremos el

porcentaje de cambio.

La fórmula a utilizar es la siguiente: (VANn − VANe) / VANe. Donde VANn es el

nuevo VAN obtenido y VANe es el VAN que teníamos antes de realizar el cambio

en la variable.

Tabla n° 62. Resumen del Análisis de Sensibilidad.



1 54,233.42$ 54,233.42$

2 749.78$ 54,983.20$

3 17,707.71$ 72,690.92$

4 36,278.85$ 108,969.76$

5 52,627.22$ 161,596.98$

Periodos Flujo Operacional Recuperación

Rubro Optimista Pesimista

VAN $ 128,329.10 $ 102,390.76

TIR 193.31% 171.16%

R B/C $ 6.39 $ 5.76

PR 1er año 1er año

171

En la Tabla anterior, se planteó dos tipos de escenarios: Optimista y

Pesimista, donde se varían parámetros basándose en los datos estimados.

Para el escenario Optimista, se consideró un incremento del 10% a todas las

operaciones realizadas.

Como se puede observar, el escenario Pesimista proyecta un decremento en

sus índices financieros, indicando que no es rentable reducir un 10% en las

operaciones del CIBV.

A diferencia del anterior, el escenario Optimista, es rentable incrementar el

10% en todos sus procesos efectuados.

Para los efectos del cálculo, en ambos escenarios, se tomó como referencia la

tasa mínima del rendimiento de 12,75% y la inflación del 4,16%.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

Este Plan puede ayudar en gran medida a sistematizar la planificación estratégica

en los CIBV, sirviendo como guía para incrementar su impacto social y su desarrollo

organizativo.

La fundamentación de los CIBV se basa en la idea principal de que los primeros

años de vida del ser humano son los más trascendentes, ya que es en esta etapa

cuando se culmina el proceso de formación del cerebro y se conforman las bases

de la personalidad del individuo, por lo que la atención del niño después de esta

etapa ya es demasiado tarde. Bajo esta perspectiva es que se ha asumido en los

CIBV el compromiso de impulsar un proyecto de equidad y justicia para los niños en

desventaja social, quienes atendidos con amor y profesionalismo por especialistas

tienen la oportunidad de desarrollarse plenamente, contribuyendo a revertir el

circulo social de reproducción de la pobreza.

Desde este año el Ministerio de Inclusión Económica y Social MIES, estará

conformado por dos viceministerios: el primero, denominado Ciclo de Vida e

Inclusión Social, que está constituido por cuatro subsecretarías y asume las

actividades que cumplía el INFA; y el segundo, de Movilidad Social, que

corresponde a las políticas para la salida de la pobreza.

La filosofía de creación de estos Centros se vincula directamente con tres de los

doce objetivos que se establecen en el Plan Nacional para el Buen Vivir, y son:

auspiciar la igualdad, la cohesión, y la integración social y territorial en la diversidad;

mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía; y mejorar la calidad

vida en la población.

El financiamiento para las operaciones del CIBV, está sustentado de la siguiente

manera: el MIES-INFA aporta con un 89%, la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo

con un 7% y la comunidad con un 4%. Estos valores son tomados del Estado de

Presupuesto Anual 2012.

173

El CIBV no genera Resultados Finales (Utilidades), ya que las aportaciones que

recibe a través del Estado son previamente calculadas para su efecto, las cuales

cubren los egresos sin dejar sobrantes.

Los sobrantes de dinero (Utilidades) generados en un periodo, automáticamente se

transfieren como dinero en efectivo para el siguiente periodo y surgen únicamente

de los aportes provenientes de terceros.

Los índices financieros derivados del Estado de Situación Final, no se realizan

debido a los resultados obtenidos en base a la información contenida, son valores

muy mínimos que no permiten tener una visión amplia, dada la naturaleza del

objeto social de los CIBV.

Dentro de una de las mayores fortalezas con un valor estimado de 4, nos indica que

la comunidad del CIBV mantiene excelentes relaciones interpersonales con sus

fuentes de financiamiento. Además, brinda un servicio personalizado a los usuarios.

Y el CIBV es homologado por el MIES-INFA, como el mejor Centro Público de la

ciudad de Santo Domingo.

Las instalaciones físicas del Centro, surgen de acuerdo a su evolución.

Para este año el MIES-INFA financiará la construcción de una Ludoteca, valorada

en $ 7.000.

Las mayores debilidades presentadas en 1 que presenta este Centro, es no poseer

infraestructura acorde a las necesidades de los niños. La escasez de materiales

didácticos, recreacionales y de descanso. La carencia de profesionales

especializados, y finalmente las reformas de la legislación vigente.

Tanto en el estudio de la Matriz EFI (2,75) como en el de la EFE (2,76), se

demuestra que la institución se encuentra por arriba del promedio (2.50), lo que

significa que está fortaleciendo sus debilidades y aprovechando sus oportunidades

evadiendo sus amenazas.

La agregación de valor de este CIBV, crea ventajas competitivas ante otros Centros

con iguales características, ya que este provoca un valor agregado a sus

actividades a casi la mitad (3:55 horas) del tiempo de la jornada diaria de trabajo,

estableciéndose en un 49%.

El resultado del trabajo del Personal Comunitario, afecta significativamente en un

100% a todos sus usuarios, ya que estas Madres Promotoras hacen su trabajo de

la mejor manera posible para satisfacer las necesidades de los niños. Sin embargo,

174

se crean malestares en el 27% de los Padres de Familia, enfatizando que las

responsables del cuidado de sus hijos, no se encuentran capacitadas

profesionalmente. Pese a este malestar, se detectó en la tabulación de las

encuestas, que el 100% del Personal Comunitario es capacitado mensualmente a

través del MIES-INFA.

Una de las características principales que denota a este CIBV, es la alta nutrición

que reciben los niños en su alimentación diaria, el 83% de los Padres de Familia

concordaron con este hecho, encontrándose muy satisfechos ante esta

eventualidad.

El 94% del Personal, no se encuentra satisfecho con sus reconocimientos

(remuneraciones y beneficios).

El 57% de los Padres de Familia, no colabora en las actividades programadas por

los miembros internos del CIBV.

Para determinar el VAN de este Proyecto, se consideró una Tasa de Descuento de

12,75%, la cual fijo al VAN en $ 138.651,28.

Dentro de la evaluación financiera del Plan, se determinó mediante los Estados

Proyectados hasta el año 2017, indicando que el Proyecto es viable, ya que el VAN

$ 138.651,28 > 0.

La TIR que hace que el VAN llegue a ser cero es del 195,86%, y esta es mayor que

la Tasa de Descuento 12,75%, definiendo este hecho al presente Proyecto como

viable.

Mediante el cálculo de la La R B/C demostró que por cada dólar que invierte el

CIBV, recibe $ 7,04 centavos de Utilidad.

Dentro de este Proyecto, su periodo de recuperación se da, a partir del primer año.

Del análisis de sensibilidad se puede observar que el Proyecto se puede aceptar en

el escenario optimista, ya que aumenta sus índices financieros. Sin embargo no se

aceptará al escenario pesimista, ya que sus resultados resultan desfavorables para

las operaciones del CIBV.

175

Recomendaciones:

Recomiendo a todos los CIBV, poner en práctica este plan estratégico, porque es

funcional y práctico, debido a su fácil acceso y comprensión a todas las personas

que lo requieran, no se necesita mayor inducción para ponerlo en práctica.

Se recomienda a los padres de familia enviar a sus hijos a un CIBV, ya que además

del cuidado y alimentación, reciben educación de independencia y conocimiento

para que vayan estimulados a primer año de educación básica. Y los más

pequeños reciben estimulación temprana, y desarrollo pedagógico en diferentes

áreas.

Para el éxito del plan estratégico propuesto, se debe seguir detalladamente todos

los pasos expuestos durante el desarrollo de la presente Disertación de Grado, con

la finalidad de obtener los resultados deseados.

Todas las estrategias descritas en la formulación del plan estratégico, deben

utilizarse para lograr cumplir los objetivos propuestos durante toda la elaboración

del presente proyecto.

Hay que aprovechar la existencia de nuevas tecnologías en cuanto a programas

administrativos – contables, e implementarla al CIBV, para así obtener optimización

de tiempo y recursos en beneficio de toda la comunidad de la institución.

Para que los padres de familia tengan conocimiento sobre métodos, ventajas y

carencias del CIBV, se debe generar espacios participativos para poder desarrollar

un vínculo entre Hogar – CIBV, formando un compromiso para la educación de sus

hijos. Adicional, se desarrollara en los niños el sentido de pertenencia a la

institución.

Es recomendable realizar un Análisis de Sensibilidad dentro de los Proyectos, ya

que en países económicamente inestables como lo es el nuestro, se hace

necesario determinar diferentes escenarios que ayudan a identificar mejor la

probabilidad que tiene el proyecto para ser o no ejecutado.

FUENTES DE INFORMACIÓN

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Educación, Novena edición, 2003.

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Aplicada. Colombia. Editorial Nomos S.A. 2004.

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Macchi, Tercera edición, 1991.

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de noviembre del 2012.

MIES. Desarrollo Infantil Integral. http://www.inclusion.gob.ec/boletin-de-prensa/. 25

de enero del 2013.

http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=riesg%20o_pais

http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=riesg%20o_pais

http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=infl%20acion

http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=infl%20acion

http://www.inclusion.gob.ec/boletin-de-prensa/

http://www.inclusion.gob.ec/boletin-de-prensa/

GLOSARIO DE TÉRMINOS

CIBV: (Centro Infantil del Buen Vivir), estas entidades atienden a niños y niñas menores

a 5 años de edad de escasos recursos económicos, distribuidos en las zonas urbanas y

rurales de la nación. Aquí los niños tienen acceso a la educación inicial, salud preventiva

y curativa, alimentación y cuidado diario; en donde lo principal es el amor y el buen trato

que reciben por parte de las educadoras comunitarias.

CDI o CENDI: Centro de Desarrollo Infantil.

Guardería: son escuelas infantiles, establecimientos educativos, de gestión pública,

privada o concertada (privada de gestión pública), en las que se forma a niños entre 0 a 3

años. Los encargados de supervisar a los menores son profesionales en el área de la

educación temprana, educación preescolar o educación infantil y su trabajo consiste no

sólo en supervisar a los niños y proveerles de los cuidados necesarios de su edad, sino

también en alentarlos a aprender de una manera lúdica mediante la estimulación de sus

áreas cognitivas, física y emocional. Las guarderías, actualmente en el sistema educativo

son conocidas como CENDI o CDI y pueden tener reconocimiento oficial cuando cumplen

con los requisitos de instalaciones adecuadas y personal docente y asistencial perfilado

así como los correspondientes permisos de gobierno, lo cual las hace más confiables.

Jardín de infancia: la educación infantil temprana es el nombre que recibe el ciclo de

estudios previos a la educación primaria obligatoria establecida en muchas partes del

mundo hispanoamericano. En algunos lugares, es parte del sistema formal de educación

y en otros es un Centro de cuidado o jardín de infantes, de infancia, kínder o kindergarten

y cubre la edad de 0 a 5 años

Babysitter: es una persona que se ocupa de cuidar ocasionalmente, y por tanto, no a

tiempo completo, de los niños de otra persona. Actualmente, los padres de la persona

cuidada no pueden ocuparse de él porque mantienen una actividad laboral. La mujer que

hace este trabajo a tiempo completo suele llamarse nana.

SENESCYT: Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e

Innovación, es una de las secretarias de Estado, dependientes de la presidencia del

180

Ecuador, encargada de dirigir la política de la educación superior del Ecuador. Fue

creada bajo el marco de la Ley Orgánica de la Educación Superior (LOES). Y su función

es ejercer la rectoría de la política pública en el campo de la educación superior, la

ciencia, tecnología e innovación, asimismo de coordinar acciones entre la Función

Ejecutiva y las instituciones del Sistema de Educación Superior.

MIES – INFA: Ministerio de Inclusión Económica y Social - Instituto de la Niñez y la

Familia, El (MIES) cambia en su estructura con el fin de mejorar la aplicación de las

políticas sociales. Con este objetivo, el presidente de la República, Rafael Correa firmó el

Decreto Ejecutivo Nro. 1356, mediante el cual dispuso la reestructuración institucional. De

esta forma, el Instituto de la Niñez y la Familia (INFA) y el Programa de Protección Social

(PPS) se integrarán al MIES. El cambio tiene como meta pasar a un modelo de inclusión

y aseguramiento, que genere oportunidades para que los ciudadanos (as) superen su

condición de pobreza. Este nuevo enfoque institucional se centra en dos áreas: Inclusión

al Ciclo de Vida y la Familia y Aseguramiento para la Movilidad Social. Dentro de la

Inclusión al ciclo de vida se incluirán los siguientes programas: Desarrollo Integral, que

centrará su atención a las necesidades específicas de la población de atención prioritaria,

dirigidas a su desarrollo integral, y Protección Especial, enfocado en la prevención de la

violación de derechos, y atención a la población en vulneración de derechos. La nueva

institución tendrá un enfoque para garantizará el aseguramiento como aporte a la

movilidad social. Este nuevo MIES apunta a reducir las brechas de desigualdad

existentes entre los ecuatorianos y de, esta forma, auspiciar la igualdad, inclusión e

integración social y territorialidad dentro de la diversidad, que promueve el plan del Buen

Vivir

Yincana: es el nombre genérico adaptado gráficamente al español que se da

actualmente a los juegos en los que se realizan numerosas pruebas de competición

IESS: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una institución gubernamental

ecuatoriana encargada de proporcionar prestaciones económicas y de salud así como

servicios sociales para satisfacer las necesidades básicas de la sociedad civil a fin de

proporcionar su buen vivir

SRI: Servicio de Rentas Internas, es un organismo autónomo del Estado del Ecuador,

cuya función principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de

contribuyentes. Fue creado sobre la base de la antigua Dirección General de Rentas

MRL: Ministerio de Relaciones Laborales es una Institución moderna de reconocido

181

prestigio y credibilidad, líder y rectora del desarrollo organizacional y las relaciones

laborales, constituyéndose en referente válido de la Gestión Pública, técnica y

transparente por los servicios de calidad que presta a sus usuarios.

Consenso: se le denomina a un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema.

Alianza: es un acuerdo o pacto entre dos o más personas, hecha a fin de avanzar

objetivos comunes y asegurar intereses en común

Kivalahr: es una empresa alemana que brinda servicios informáticos, y fueron quienes

patrocinaron la creación del CIBV Próxima Generación, el origen de su nombre es del

idioma Tsáfiki y significa próximo.

Sankt Anna: Santa Ana es una parroquia ubicada en Essen – Alemania.

MSP: Ministerio de Salud Pública, ejerce la rectoría, regulación, planificación,

coordinación, control y gestión de la Salud Pública ecuatoriana a través de la gobernanza

y vigilancia y control sanitario y garantiza el derecho a la Salud a través de la provisión de

servicios de atención individual, prevención de enfermedades, promoción de la salud e

igualdad, la gobernanza de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y tecnología;

articulación de los actores del sistema, con el fin de garantizar el derecho a la Salud.

SIPI: Sistema de Información para la Primera Infancia, es una herramienta que permite

llevar un registro de los prestadores del servicio y de los niños y niñas atendidos en el

programa, para tener una fuente confiable y disponible de la información. El SIPI, es un

sistema de gestión de la información en el cual se puede tener el historial completo del

niño desde el momento en que entra al programa hasta que se presente a una institución

para empezar su educación básica

Subsidio: es una prestación pública asistencial de carácter económico y de duración

determinada para quienes no hayan cotizado (ayuda familiar, pensión no contributiva)

También es una contribución impuesta al comercio y a la industria.

SBU: Salario Básico Unificado, el del presente año (2013) es de 318,00.

ANEXOS

Anexo n° 1

Formato de la Planificación de la Coordinadora del CIBV

183

Anexo n° 2

Ficha de Inventario de Equipamiento y Menaje

185

Anexo n° 3

Acta de Reunión de Familias (Rendición de Cuentas)

186

Anexo n° 4

Registro de Visitas del Personal INFA y otros Actores

187

Anexo n° 5

Guía Referencial de Planificación, Compras, Entrega, Recepción y Verificación de Material Fungible y de Aseo

190

Anexo n° 6

Guía Referencial de Planificación, Compras, Entrega Recepción y Verificación de Alimentos

193

Anexo n° 7

Identificación de Facturas Válidas

194

Anexo n° 8

Menú Semanal de Alimentación para CIBV

195

Anexo n° 9

Consolidación de Asistencia Sipi

196

Anexo n° 10

Registro de los Niños y Niñas, Ingreso y Salida del Centro

197

Anexo n° 11

El MIES Invertirá este año 225 millones de dólares en Desarrollo Infantil Integral

Quito, 15 de Noviembre de 2012 - 12h39.

El Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) invertirá en el 2013 alrededor de

225 millones de dólares para atender a más de 301 mil niños y niñas de los quintiles uno

y dos de pobreza, en los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV) y en el Programa

Creciendo con Nuestros Hijos (CNH).

En los 3638 Centros Infantiles del Buen Vivir, financiados por el MIES a escala nacional,

se atenderá durante cinco días a la semana a más de 100 mil niños y niñas, en cuidado

diario, estimulación, alimentación y salud preventiva. Y en su alimentación el MIES

invertirá 65 millones de dólares, a través de micro empresarios de economía popular y

solidaria.

Desde el 2012, la Coordinación de los CIBV está a cargo de una profesional en el área de

la educación, y desde este año -2013- el MIES busca que todo el personal que atienda a

los niños y niñas cumpla un perfil profesional, para que nuestros niños y niñas alcancen

el más alto desarrollo de sus capacidades físicas, cognitivas y socio afectivas.

En este año continuará la construcción de los Centros Infantiles Emblemáticos, que

contarán con una moderna infraestructura cumpliendo estándares de calidad, para

garantizar la seguridad.

En este contexto, el MIES en el afán de mejorar la calidad de los servicios de Desarrollo

Infantil y con base en el principio de corresponsabilidad, ha establecido un espacio de

diálogo con los Gobiernos Autónomos Descentralizados para que asuman la

198

responsabilidad laboral del personal que atiende en los CIBV y CNH, así como el respeto

de todos sus derechos laborales. Esto implica que el personal reciba un salario básico,

afiliación al IESS y todos los beneficios de ley.

Además, otra gran noticia para las familias ecuatorianas es que el programa Creciendo

con Nuestros Hijos estará íntegramente profesionalizado, para lo cual se incorporarán 3

352 profesionales en Parvularia para atender a más de 201 mil niños y niñas.

Esto permitirá que el MIES interactúe con una educadora profesional en los hogares, una

vez por semana, para realizar actividades de estimulación motriz, cognitiva y socio-

afectiva, y entregar un suplemento nutricional según el requerimiento de las niñas y

niños.

Una vez a la semana, las educadoras capacitarán a las madres y padres en el cuidado,

estimulación y nutrición de sus hijos e hijas. También, reunirán a las familias del sector

para compartir sus prácticas de crianza.

Y una vez por mes organizarán un encuentro familiar y comunitario para promover la

participación y corresponsabilidad en el desarrollo infantil de sus niños y niñas. Porque el

Buen Vivir empieza en la niñez.

Soc. Doris Solís Carrión

Ministra de Inclusión Económica y Social

199

Anexo N° 12

Más de 400 Mil Niños y Niñas serán atendidos en Desarrollo Infantil por el MIES

Publicado el 26 enero, 2013 por inclusión.

Tamara Merizalde, subsecretaria de Desarrollo Infantil del Ministerio de Inclusión

Económica y Social (MIES), informó que más de 400 mil niños y niñas, entre 0 y 3 años

de edad, serán atendidos a través de las Modalidades de Desarrollo Infantil: Centros

Infantiles del Buen Vivir (CIBV) y Creciendo con Nuestros Hijos (CNH) en todo el país.

Estas declaraciones las dio en el marco de una reunión de trabajo efectuada la tarde del

jueves pasado en la Coordinación Zonal 3 (Pastaza, Cotopaxi, Tungurahua y

Chimborazo) del MIES en la ciudad de Ambato, con técnicos y responsables de

Desarrollo Infantil. Allí, se evaluaron los avances y acciones realizadas en territorio

respecto a la firma de Convenios de Desarrollo Infantil con los Gobiernos Autónomos

Descentralizados Provinciales, Municipales y parroquiales en la provincias de la zona.

La funcionaria destacó la prioridad del Gobierno Nacional en Desarrollo Infantil Integral se

ha demostrado en acciones como son la construcción de 250 Centros Infantiles

emblemáticos del Buen Vivir en todo el país, los mismos que serán administrados de

manera directa con personal profesional del MIES.

“Estamos en un momento histórico en el país, antes ningún Gobierno se ha

comprometido y le ha apostado tanto al tema de la primera infancia y la

profesionalización de la atención a niñez, es por eso que para el 2013 la atención en la

modalidad Creciendo con Nuestros Hijos hay la disposición desde el Ministerio de

ejecutarlo por administración directa”, señaló la subsecretaria.

Toda esta política de estado en Desarrollo Infantil forma parte de un gran complemento

que busca dinamizar las economías locales. Por aquello, los servicios de alimentación

que reciben los niños en los CIBV serán brindados por agentes de la Economía Popular y

Solidaria. “Lo que pretendemos es que las madres comunitarias que preparaban los

alimentos en los CIBV se asocien, formen organizaciones y nos oferten las 4 comidas

diarias para nuestros niños y niñas y con esto generamos, un piso de empleo, movilidad,

independencia y mejores ingresos”, manifestó Merizalde.

http://www.inclusion.gob.ec/mas-de-400-mil-ninos-y-ninas-seran-atendidos-en-desarrollo-infantil-por-el-mies/

http://www.inclusion.gob.ec/author/inclusion/

200

Anexo n° 14

Encuesta para el Personal Comunitario del CIBV.

La siguiente encuesta tiene como propósito recopilar información necesaria para conocer

las condiciones de trabajo que atraviesan las Madres Promotoras que se encuentran al

cuidado, educación y nutrición de los niños que acuden al Centro Infantil del Buen Vivir

“Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”.

Los datos que proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que se garantiza su

confidencialidad y anonimato.

Por tanto, responda con la mayor sinceridad posible.

Por favor, lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta.

1. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en el CIBV?

1 a 6 meses ___ 6 a 12 meses ___ Más de 12 meses ___

2. ¿El ambiente laboral del Centro Infantil, es?

Bueno ___ Regular ___ Malo ___

3. ¿Recibe usted capacitación y/o entrenamiento que le permita ofrecer a los

usuarios la atención esperada?

Si ___ No ___

Si su respuesta es positiva, escriba explícitamente que temas han sido tratados en

las capacitaciones y/o entrenamientos.

_____________________________________________________________________

4. ¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio, permiten

realizar el trabajo cómodamente?

Si ___ No ___

Si su respuesta es negativa, explique concisamente el porqué.

_____________________________________________________________________

5. ¿Está usted conforme con la bonificación que percibe?

Si ___ No ___


201


_____________________________________________________________________

6. ¿El CIBV cumple con los beneficios sociales que impone la Ley?

Si ___ No ___

7. ¿Las actividades que realiza son congruentes a su puesto de trabajo?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

8. ¿Se siente usted motivado con su trabajo?

Si ___ No ___

De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.

_____________________________________________________________________

9. ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar de

otras personas?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

10. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de los

niños, Padres de Familia, administradores y/o comunidad?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

202

Anexo n° 15

Encuesta para los Usuarios / Beneficiarios del CIBV.

La siguiente encuesta tiene como propósito recopilar información necesaria para conocer

el grado de satisfacción de los Padres de Familia que pertenecen a los Centros Infantiles

del Buen Vivir “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”.

Los datos que proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que se garantiza su

confidencialidad y anonimato. Por tanto, responda con la mayor sinceridad posible.

Por favor, lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta.

1. En términos generales. ¿Usted cree que la atención de las Madres Promotoras

hacia sus hijos es buena?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

2. ¿El cuidado, educación y alimentación que reciben sus hijos, es?

Bueno ___ Regular ___ Malo ___


_____________________________________________________________________

3. ¿Usted cree que los equipos, muebles, herramientas, útiles escolares y espacio

físico que posee el CIBV son suficientes y/o adecuados para el cuidado, educación,

alimentación, descanso y recreación de sus hijos?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

4. ¿Usted cree que sus hijos reciben una apropiada nutrición balanceada?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________


203

5. ¿Cree usted que la atención médica que reciben sus hijos es la adecuada?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

6. ¿Sabe usted de dónde provienen los fondos que financia al CIBV?

Si ___ No ___

7. ¿Usted recomendaría el CIBV a otras personas?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

8. ¿Cree que fue una buena idea crear este CIBV?

Si ___ No ___

9. ¿Usted participa en eventos que se organizan en el CIBV?

Si ___ No ___


_____________________________________________________________________

10. Escriba alguna sugerencia de cualquier tipo.

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

plan estratégico para los centros infantiles del buen vivir

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