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2012

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Cooperación Internacional

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DELA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

CARABAYLLO 2012-2016

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperación Internacional

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO2012-2016

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Plan Estratégico Institucional 2012 - 2016

Edición: Octubre 2012

Municipalidad Distrital de Carabayllo.

Av. Túpac Amaru N°1733 – Carabayllo – Lima.

Lima-Perú



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ContenidoI. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 3

II. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 4

III. ALCANCE...................................................................................................................................... 4

IV. METODOLOGÍA............................................................................................................................ 5

V. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS................................................................................................... 6

1. MISIÓN................................................................................................................................... 6

2. VISIÓN ................................................................................................................................... 6

3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................................................ 6

3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FODA ..................................................................... 7

3.2. MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS) ............................................................ 24

3.3. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LAMUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO .............................................. 29

3.4. ANÁLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)............................... 36

4. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOSOPERATIVOS ..................................................................................................................... 38

5. CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS ................................... 45

6. ANEXOS................................................................................................................................... 55

6.1 ANEXO 1: RELACIÓN DE DOCUMENTOS REVISADOS ..................................... 55

6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIÓN UTILIZADOS: . 56



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Plan Estratégico Institucional de la MunicipalidadDistrital de Carabayllo 2012 – 2016

I. RESUMEN EJECUTIVO

En este documento se presenta el Plan Estratégico Institucional (PEI) de la MunicipalidadDistrital de Carabayllo 2012-2016. Los lineamientos estratégicos se han formulado sobre labase del estudio del desempeño actual de gestión de la Municipalidad así como del análisisy diagnóstico interno de los funcionarios, la ciudadanía y las organizaciones e institucionespúblicos y privados.

EL PEI formulado aquí permite alinear los objetivos institucionales en base a los proyectosde inversión pública, a la prestación de servicios de calidad, a una mayor participaciónciudadana, a una gestión moderna con transparencia y eficiencia; mediante el diagnósticode análisis FODA, ratificando las fortalezas y aplicando estrategias para superar lasdebilidades, así mismo, aprovechando las oportunidades y soslayando las amenazas.

Para la elaboración del Plan Estratégico se efectuó entrevistas de profundidad a losGerentes, Jefes y subgerentes de la Municipalidad, a los usuarios en cuanto a la calidad delos servicios, las encuestas de estilos gerenciales y las encuestas de grupos de interés oStakeholders.

A partir de este diagnóstico se definió la Visión y la Misión de la Municipalidad Distritalde Carabayllo, los objetivos estratégicos, los objetivos operativos, las estrategias, losindicadores y la asignación del presupuesto.

El plan estratégico Institucional de la Municipalidad del Distrito de Carabayllo 2012-2016está conformado por objetivos estratégicos, clasificados en 4 perspectivas: financiero,ciudadano / grupos de interés, aprendizaje / RR HH / tecnología / infraestructura y procesosinternos.



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II. ANTECEDENTES

La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrató mediante concurso público a un equipoconsultor para el proceso de Formulación del Plan Estratégico Institucional – PEI (2012-2016), considerando los cambios en el entorno interno y externo de la entidad.

El mencionado proceso del planeamiento institucional se desarrolló de acuerdo al siguientecronograma de trabajo:

III. ALCANCE

El Plan Estratégico Institucional 2012 – 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo,incluye una revisión de los documentos de gestión (como el Plan de Desarrollo LocalConcertado), la evaluación de grupos de interés o stakeholders, encuestas a los Gerentes,Jefes y Subgerentes, así como también al público usuario de los servicios que presta laMunicipalidad.

Todos estos insumos fueron utilizados para la elaboración de un análisis de Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas – FODA, un componente importante para laelaboración de la misión y visión institucional, de los cuales se desprenden objetivos,estrategias, indicadores, metas anuales y el presupuesto asignado.

Cronograma de Trabajo

1 Diagnóstico de actual sistema de planeamiento

1.1 Presentación del Producto 1: Plan de Trabajo

1.2 Ejecución de Entrevistas a Profundidad Internas y Benchmarking Externo

1.3 Sistematización de la información de Entrevistas

1.4 Ejecución de encuesta de satisfacción a los usuarios y de actores

1.5 1er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina

Presentación de la metodología, herramientas y resultados

Análisis de grupos de interés (stakeholders)

Aplicación de encuesta de estilos gerenciales

2 Construcción del PEI 2012 - 2016

2.1 Presentación del Producto 2: Informe de Avance

2.2 2do Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina

Presentación resultados de encuesta de estilos gerenciales

Validación de la visión y misión

Relevamiento y Ejecución del FODA

2.3 Sistematización de los avances

2.4 3er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina

Formulación de estrategias, indicadores y metas

2.5 Coordinación con los objetivos de diversas unidades organizativas

2.6 Vincular resultados con presupuesto y planificación financiera

2.7 Medición, acciones propuestas, acciones correctivas

2.8 Redacción y presentación del Producto 3: Informe Final - PEI



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IV. METODOLOGÍA

Para elaborar el Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se haseguido una metodología con un enfoque altamente participativo, entre gerentes, jefes ysubgerentes, y usuarios de la municipalidad. Las actividades desarrolladas se detallan acontinuación:

Acopio y análisis de información. El equipo consultor contratado revisó y analizó toda lainformación de fuentes primarias y secundarias, tales como ciudadanos al día,publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros deinvestigación. Dicha información ha servido de base para la elaboración de los diagnósticosy el diseño de las siguientes etapas de la consultoría. La relación de documentos revisadosse presenta en el Anexo 1.

Encuestas. Se realizó encuestas con los representantes de los diferentes grupos de interésde la Municipalidad de Carabayllo (gerentes, jefes, subgerentes y usuarios) con el fin derecoger información relacionada al diagnóstico interno y externo y a los lineamientosestratégicos de la institución (misión, visión y objetivos). Dicha información se utilizócomo base para la formulación de la primera propuesta de lineamientos estratégicos para laMunicipalidad Distrital de Carabayllo.

Talleres de inmersión. Se desarrollaron tres talleres de trabajo en los cuales se analizó,discutió y se efectuaron el contenido del presente trabajo, en el primer taller se trabajó congerentes y jefes de oficinas, donde se presentó las herramientas, metodologías y losresultados de las encuestas de análisis FODA, que incluyó el análisis de actores a través demapas de stakeholders, asimismo se aplicó la encuesta de estilos gerenciales; en el segundotaller se presentaron los resultados correspondientes al primer taller y se validó la Misión yVisión de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, y a la vez se realizó el trabajo en grupodel FODA; en el tercer taller se formularon los objetivos operativos, las estrategias y losindicadores.



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V. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

A continuación se presentan los lineamientos estratégicos institucionales de laMunicipalidad Distrital de Carabayllo en el periodo 2012 – 2016; los mismos que fueronelaborados con la participación de los principales grupos de interés y ajustados en lostalleres de inmersión:

1. MISIÓN

MisiónPromover de forma concertada el desarrollo integral, sostenible y participativo deldistrito, brindando servicios públicos de calidad y descentralizados mediante unagestión orientada a resultados, promoviendo la inversión público-privada y elmanejo eficiente de los recursos para la mejora de la calidad de vida delciudadano.

2. VISIÓN

Visión

Ser un Gobierno Local referente de gestión moderna en Lima Norte, que promueveel desarrollo integral e inclusivo de forma planificada, racional, eficiente, contecnología y personal competente orientados al servicio de la comunidad; líder enseguridad ciudadana, en gestión del riesgo de desastres y en sostenibilidadterritorial, económica y ambiental.

3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

Para la elaboración del Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo seanalizará, evaluará y sistematizará datos referentes a la Gestión Municipal recopilada através de herramientas (Ver Anexo 2), con el análisis FODA y encuestas de profundidad anivel gerencial y operativo, benchmarking externo, y encuestas a usuarios del serviciopúblico prestado. Además se llevaron a cabo 03 talleres de trabajo con los gerentes y jefesde oficina. Se identificaron las principales fortalezas y debilidades internas de laMunicipalidad distrital de Carabayllo (análisis interno), así como las principalesoportunidades y amenazas (análisis externo).



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Las tablas que se presentan a continuación contienen las cuatro perspectivas principales delanálisis interno y externo según Kaplan (Balanced Score Card): Ciudadanos, Financiero,Aprendizaje y Procesos.

3.1.DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FODA

A continuación presentamos el proceso metodológico seguido para el desarrollo delDiagnostico Estratégico FODA actual de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, comoparte del planeamiento institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo.

El FODA permite identificar las características internas de la organización, asimismopermite definir las condiciones externas donde opera la organización. En muchos casos lainformación del FODA se levanta en grupos focales o vía entrevistas, luego de ello elFODA se comparte en grupos de mayor tamaño para validar y revisar los hallazgos.

El éxito de la herramienta reside en el proceso participativo del mismo. Así los miembrosde la organización deben percibir que formaron parte del proceso de elaboración delFODA.

Para ello se planteó desarrollar un diagnóstico actualizado que incluya una revisión yanálisis de los documentos de gestión existentes, como es el caso del Plan de DesarrolloConcertado, la validez de la misión y visión vigentes, así como de la metodología yherramientas actualmente empleadas, realizadas mediante cuestionarios que tuvieron comofin recabar información para desarrollar un análisis de Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas - FODA. Para ello los miembros del equipo de la empresaconsultora realizaron cuestionarios que aportan con información clave respecto de lamarcha de la organización,



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Es importante contar con éste insumo pues los participantes del diagnóstico realizaron unejercicio de introspección hacia la estructura de la organización, ésta información es valiosapara identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, objetivos y planes deacción concretos, mediante encuestas vía cuestionarios que fueron realizados a:

1. Los funcionarios (Gerentes, Jefes de Oficina, Subgerentes, el cual podemosobservar en el Anexo 1)

2. Trabajadores (el cual podemos observar en el Anexo 2)

Para el desarrollo de ambas encuestas se sugirió a los funcionarios y trabajadores que seanlo más sinceros y claros posible, dado que esto será usado como insumo para el proceso dePlaneamiento Estratégico Institucional (PEI) que venimos desarrollando, asimismo estoscuestionarios fueron llenados de manera anónima y no será usado en ningún proceso deevaluación personal. Cada ítem de cada cuestionario tuvo una forma de tabulación distinta,que se detalla a continuación.

3.1.1. Encuesta dirigida a los Funcionarios

La 1era encuesta dirigida a funcionarios (Gerentes, Jefes, Subgerentes) tuvo por objetivode identificar los Objetivos Estratégicos, Diagnostico FODA, Estrategias, identificar losprincipales Stakeholders y los problemas que principalmente aquejan al distrito.

• En este primer ítem, se definió los temas estratégicos, con el objetivo de recabarinformación para determinar cuáles son los objetivos estratégicos que la MunicipalidadDistrital de Carabayllo debe trazarse, de acuerdo a las cuatro perspectivas: Ciudadano /grupos de interés, financiero / auto sostenible, aprendizaje y procesos internos.



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La tabulación de este ítem dirigido a los funcionarios fue realizado sumando la opiniónmarcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello, de forma global,determinar si las preguntas relacionadas a cada tema estratégico de la institución danindicios de Objetivos Estratégicos que deben ser asumidos según corresponda por cadaperspectiva estratégica.

Perspectivas¿Cómo crees que se vienen desarrollando estos

temas en la Municipalidad Distrital de Carabayllo?MuyBien

Bien Regular Mal Muy Mal

La atención al Ciudadano

Los servicios municipales brindados al ciudadano

La atención de los reclamos del Ciudadano

El posicionamiento y la imagen de la Municipalidad en eldistrito

La atención y la relación con las empresas del distrito

La atención y el relacionamiento con organizaciones socialesde base, ONGS y/o instituciones públicas del distrito

La infraestructura de la Municipalidad responde a lasexpectativas de los Ciudadanos

La recaudación tributaria y tasas administrativas

La generación de ingresos propios

Uso eficiente de los recursos (reducción de costos)

La gestión para el logro de nuevos ingresos por incentivosdel MEF

La ejecución del presupuesto

La selección de recursos humanos

La gestión en su area para tener un personal motivado

Cantidad de personal en su area acorde a la demandainstitucionalLas competencias del personal de su area para cumplir lasmetas institucionalesLa infraestructura tecnológica de la Municipalidad(hardware y/o equipos)Las aplicaciones informáticas (softwarey/o sistemasinformaticos) en cuanto a soportar los procesosLa estructura organizacional actual (instrumentos de gestiónmunicipal: ROF, MOF, TUPA, MAPRO)

Los procesos de adquisiciones, contrataciones

Los procesos de ejecución de las obras públicas

Los procesos de tramite de expedientes

Los procesos de Tesoreria (programación de pagos)

Los procesos relacionados a la planificación ycumplimiento de los objetivos municipales

Los procesos de transparencia de la información pública

Los procesos de cumplimiento de las directivas ydecisiones establecidas por la alta dirección (Alcaldía yGerencia Municipal)Eficiencia en la transmisión de informacion interna entre lasareas

Ciudadano/Empresas/Actores

Financieros/Autosotenibilidad

Aprendizaje/RRHHs/Tecnología

Procesos Internos



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• En este segundo ítem, se propone a los funcionarios desarrollar según su opiniónfortalezas y debilidades tomando en cuenta las 4 dimensiones de la organización:Recursos Humanos, Tecnología/Infraestructura, Procesos, Organización

Fortalezas Debilidades

RecursosHumanos

Tecnología /Infraestructura

Procesos

Organización

La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes para así determinar unapropuesta de Fortalezas y Debilidades.

• En este tercer ítem, se propone a los funcionarios desarrollar según su opinión lasOportunidades y Amenazas de la Institución

Oportunidades Amenazas

La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes para así determinar unapropuesta de Oportunidades y Amenazas.



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• Asimismo para el desarrollo de este cuarto ítem, se sugirió a los funcionarios quepresenten sus opiniones de cuáles deben ser los objetivos de la MDC en el Corto yLargo Plazo

HorizonteTemporal

Objetivos

Largo Plazo(más de 1

año)

Corto Plazo(menos de 1

año)

La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes de ObjetivosEstratégicos tanto para el Largo Plazo como para el Corto Plazo por parte de losfuncionarios para así determinar una propuesta de Objetivos Estratégicos a validar en elTaller.

• En este quinto ítem busca que los funcionarios propongan proyectos y/o mejoras quedeben realizarse en la Municipalidad Distrital de Carabayllo para mejorar eldesempeño y resultados.

Aporte del entrevistado en la mejora del desempeño de la MDC

Proyectosy/o Mejoras

a realizar

La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes de Proyectos y/oMejoras a realizar para así determinar una propuesta de estrategias que deben ser agrupadasen torno a los Objetivos Estratégicos que se determinen



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• En este sexto ítem, se propone a los funcionarios identificar los problemas másurgentes a solucionar en el distrito.

Temas por mejorarEscribir del 1 al10 en orden de

prioridad

1. Delincuencia (Incluye Barras Bravas)

2. Crecimiento Económico

3. Salud y Desnutrición Infantil

4. Educación de poca calidad

5. Pobreza Extrema

6. Desarrollo de la Cultura

7. Acceso a oportunidades para jóvenes

8. Acceso a servicios básicos (Luz, Agua yDesagüe)

9. Acceso a internet

10. Otro _______________________________

La tabulación de este ítem se realizó sumando el número de menciones que tuvo cadaproblema de acuerdo a la prioridad en la que fue puesta por cada funcionario, en este ítemse consideró solo aquellas en las cuales se realizó de manera adecuada el ejercicio.

• En este Séptimo ítem se buscó identificar los principalesActores/Instituciones/organizaciones/empresas con las cuales la MunicipalidadDistrital de Carabayllo tiene relación

Actores(Instituciones/Organizaciones/Empresas)1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

La tabulación de este ítem se realizó sumando el número de menciones que tuvo cada actor,de acuerdo a la suma total de menciones se elaboró un cuadro en el que se determinó unalista de 40 actores con los que la Municipalidad Distrital de Carabayllo tiene relacióncontinua.



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3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores

Esta segunda encuesta fue dirigida al personal y/o trabajadores de la MunicipalidadDistrital de Carabayllo. Asimismo, se desarrolló una encuesta basada en el modelo EFQM(European Foundation for Quality Management) con el objetivo de hacer un ejercicioFODA que tome las opiniones de los colaboradores y gestores, sobre las Fortalezas,Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su organización.

En este cuestionario para orientar las respuestas se ha propuesto un sistema concreto devaloración A, B, C, D y E.

• A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienenlos resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podrían adoptarlo comomodelo.

• B = Se realizan acciones de manera sistemática y se revisan y mejoran de formacontinua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todavía a toda laorganización o no se ha aprovechado todo su potencial

• C = Se ha realizado alguna acción puntual, con resultados positivos que han significadoalgunas mejoras.

• D = Sólo ha habido algunas ideas buenas. Todavía no se ha realizado ninguna acción olas que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.

• E = Desconoce del tema o no tiene información referida al tema

A continuación presentamos el cuestionario con los ítems a llenar por los colaboradores:

a. La Municipalidad sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer para llegaral ciudadano

POLÍTICA Y ESTRATEGIA A B C D E

1. La Misión y la Visión de la Municipalidad, se ven claramentereflejadas en la política y la estrategia, en los planes, programas,objetivos, metas y en la asignación de recursos.2. La Municipalidad planifica utilizando la información necesaria, lo queincluye las opiniones de los ciudadanos y trabajadores, la situación delentorno y la comparación con otras instituciones de referencia.3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativosconsistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrolladospor los trabajadores de la Municipalidad.4. La Municipalidad revisa y, si es preciso, cambia la política y laestrategia en relación al servicio que está ofreciendo, siguiendo unametodología rigurosa, como por ejemplo sabiendo cuándo y cómo debehacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tiene que intervenir, quiénse responsabiliza de su aprobación, etc.



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b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir loque se propone.

c. La Municipalidad utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades deestablecer alianzas.

d. Se nota que la alta dirección de la Municipalidad están notablemente implicados enel reto de la Calidad, entendida como mejora continua.

PERSONAS A B C D E

5. La política de personal –como la selección, la contratación, laformación, el desarrollo, la retribución, la promoción, el reconocimiento,etc.- es la correcta para conseguir los objetivos acordados por laMunicipalidad.6. Se hace todo lo posible para que los trabajadores conozcan y aceptenlos valores y criterios de calidad de la Municipalidad y los asuman en sutrabajo diario.

7. Los trabajadores de la Municipalidad encuentran canales para sugerire implicarse en la incorporación de mejoras y sienten que cada vezpueden tomar con más autonomía las decisiones que les corresponden.

8. Se ha conseguido establecer un buen nivel decomunicación en todoslos sentidos, de tal manera que los trabajadores se sienten bieninformadas y notan que se valoran sus opiniones.9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen lostrabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir losobjetivos de la Municipalidad.

RECURSOS Y ALIANZAS A B C D E10. La Municipalidad tiene un enfoque sistemático para garantizar quela asignación y la utilización de los recursos económicos responden a supolítica, estrategia, valores y criterios de calidad.

11. Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable afin de que la Municipalidad la pueda utilizar para la toma de decisiones.

12. Se gestionan de forma óptima los medios materiales –espacios,equipos, materiales, nuevas tecnologías- y todo el recurso humano, paramejorar los servicios que ofrece la Municipalidad.13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzascon otras organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrecela municipalidad.

LIDERAZGO A B C D E14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de la altadirección de la Municipalidad en el momento de definir y revisar lasgrandes líneas estratégicas y la cultura de la calidad, basada en la mejoracontinua.15. La alta dirección aseguran el buen funcionamiento de unaestructura organizativa y un sistema de gestión de los procesos, quefacilitan el trabajo de los trabajadores y resultan eficaces para conseguirlos resultados esperados.16. La alta dirección demuestran con su ejemplo, su comportamiento ysus acciones, que defienden y apoyan los valores de la Municipalidad, detal manera que los refuerzan constantemente.17. Las relaciones de la alta dirección con los trabajadores de laMunicipalidad son positivas porque son fácilmente accesibles y seimplican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.18. La alta dirección también se preocupa por las relaciones externasde la Municipalidad: se comunican con todos los actores implicados,están abiertos a todo el sector gubernamental y a organizaciones públicasy privadas del entorno.



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e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesoshan sido analizados y mejorados.

f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.

g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.

PROCESOS A B C D E

19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades estánorganizadas y controladas de acuerdo a normativas internas o connormas estándar, como pueden ser las normas de calidad ISO.20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen encuenta las necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfacciónde los ciudadanos.

21. Existe el hábito de documentar los procesos y mantener actualizadaesta documentación para facilitar el control y la mejora de las actividades.

22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, apartir del análisis de la información de los ciudadanos, de los resultadosconseguidos y de la comparación con otras organizaciones de referencia.

23. La Municipalidad controla el grado de aplicación de las normasestablecidas y tiene un método para valorar el grado de eficacia de susactividades.24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistemabuscando soluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicarsólo soluciones puntuales.25. Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, secontrolan y se mejoran.

RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS A B C D E

26. La Municipalidad mide periódicamente de forma sistemática ydirecta el grado de satisfacción de sus ciudadanos, mediante encuestas oentrevistas.27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan unatendencia positiva desde hace tres años como mínimo.28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con losde otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos omejores.29. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que laorienta respecto al grado de satisfacción de los ciudadanos, como, porejemplo, el grado de respuesta a las distintas convocatorias, laparticipación, la demanda, el grado de fidelización, etc.30. Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de losciudadanos mediante estos indicadores de referencia.31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendenciapositiva desde hace tres años como mínimo.32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otrasorganizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.33. La Municipalidad fija unos estándares de referencia para determinarlos objetivos que quiere alcanzar tanto en las encuestas como en losindicadores.34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanosutilizan habitualmente y que está bien gestionado por la Municipalidad.

RESULTADOS EN LOS TRABAJADORES A B C D E

35. La Municipalidad mide periódicamente de forma sistemática ydirecta mediante encuestas o entrevistas la percepción de lostrabajadores, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo, las perspectivasde carrera, la comunicación, el estilo de dirección, el reconocimiento, lasoportunidades de formación, la participación, etc.

36. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que leorienta respecto al grado de satisfacción y de motivación de lostrabajadores, como el ausentismo, los retrasos, las bajas por enfermedad,la participación en programas de mejora, el número de sugerencias, etc.

37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de losindicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres años comomínimo.

38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los deotras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

39. Los resultados son conocidos por los trabajadores y se puedeapreciar que la alta dirección actúan en consecuencia.



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h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejorancontinuamente.

La tabulación de este cuestionario dirigido a los colaboradores fue realizado sumando laopinión marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello determinar si laspreguntas relacionadas a aspectos particulares de la institución dan indicios de Fortalezas oDebilidades según corresponda por cada pregunta.

A partir de la tabulación de los cuestionarios anteriores se pasó a realizar la Elaboración delDiagnóstico FODA, en el que se identificaron las principales fortalezas y debilidadespropuestas (análisis interno), así como las principales oportunidades y amenazas propuestas(análisis externo) con el objetivo de realizar un FODA en el que pueda ser puesto enconsenso los resultados, sobre la base del cual se trabajan en grupos las discusiones sobreFortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, considerando las cuatro dimensionesprincipales:

A continuación se presenta una Tabla de Fortalezas, Debilidades (por dimensiones),Oportunidades y Amenazas propuestas validados en el segundo Taller

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD A B C D E40. La Municipalidad tiene un programa activo y organizado derelaciones con los agentes sociales y ciudadanos, como los medios decomunicación, las instituciones, asociaciones, plataformas diversas, etc.para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad.41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestaso entrevistas y un sistema de indicadores.42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadorespresentan una tendencia favorable desde hace tres años como mínimo.

RESULTADOS A B C D E

43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clavede la Municipalidad, controlando los resultados mediante un sistema deindicadores.44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia favorabledesde hace tres años como mínimo.45. Se compara los resultados de eficacia con los de otrasmunicipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos omejores.46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina laeficiencia de los procesos clave de la Municipalidad, relacionando losresultados obtenidos con los recursos utilizados.47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia favorabledesde hace tres años como mínimo.48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otrasmunicipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos omejores.49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina laeficacia y la eficiencia de los procesos de soporte u administrativos.50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia favorabledesde hace tres años como mínimo y se puede demostrar que sonparecidos o mejores que los de otras municipalidades de referencia.



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Tabla Nº 1: Análisis FODA de la Municipalidad Distrital de Carabayllo


RecursosHumanos

F1. Se cuenta con personal capacitado,proactivo con valores y comprometido con lainstitución

F2. Existe el compromiso personal de la altadirección de la Municipalidad para definir yrevisar las líneas estratégicas y la cultura de lacalidad, basada en la mejora continua.

F3. Existe el compromiso de la alta direcciónpara asegurar el buen funcionamiento de unaestructura organizativa y un sistema de gestiónde los procesos.

F4. La alta dirección se preocupa por lasrelaciones externas de la Municipalidad y estánabiertos a todo el sector gubernamental y aorganizaciones públicas y privadas del entorno.

D1. La política de personal –como la selección, la contratación, laformación, el desarrollo, la capacitación, la retribución, línea decarrera, el reconocimiento, evaluación de desempeño, etc.- no seencuentra correctamente desarrollada para conseguir los objetivosacordados por la Municipalidad.

D2. No se han desarrollado mecanismos para que los trabajadoresconozcan y acepten los valores y criterios de calidad de laMunicipalidad y se sientan identificados con su trabajo diario.

D3. Los trabajadores no encuentran canales para sugerir e implicarseen la incorporación de mejoras.

D4. No se ha establecido un buen nivel de comunicación con lostrabajadores, de tal manera que se sienten bien informados y noten quese valoran sus opiniones.

D5. No se reconocen, valoran y recompensan los esfuerzos que hacenlos trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir aconseguir los objetivos de la Municipalidad.

D6. Salarios del personal por debajo del mercado y sin beneficiossociales (seguro, Es Salud, etc.).

D7. Existe un desbalance de las necesidades de personal en las distintasáreas de la institución (existe poco personal en algunas áreas y enalgunos exceso).

D8. Las relaciones de la alta dirección con los trabajadores de laMunicipalidad no son fácilmente accesibles y se implican en elreconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.


Tecnología /Infraestructura

F1. Existe un adecuado servicio de internet.

F2. Se han implementado nuevos programas ysistemas adecuados

F3. Se han implementado nuevos equipos ycomputadoras

F4. Se cuenta con terrenos y locales propios quese pueden utilizar para construir locales

D1. Se cuenta con software limitado e inadecuado para eldesarrollo de las actividades.

D2. No se cuenta con sistema que garantice que todas lasactividades están organizadas y controladas de acuerdo anormativas internas o con normas estándar, como puedenser las normas de calidad ISO.

D3. No se realiza un mantenimiento permanentemente. Elsoporte técnico es inadecuado.

D4. Infraestructura institucional inadecuada para elcorrecto desarrollo de las actividades de las áreas.



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Organización

F1. La Estructura organizacional bien diseñadagarantizando una mayor eficiencia en laorganización.

F2. Liderazgo del alcalde con capacidad degestión.

F3. Eficiente comunicación entre la altadirección.

F4. Descentralización de la gestión municipal enagencias en distintos lugares del distrito.

F5. Se cuenta con herramientas de gestiónrequeridas por la normatividad

D1. La Estructura organizacional no garantiza unamayor eficiencia en la organización

D2. No se cuenta con plan estratégico que guíe eldesarrollo de la gestión

D3. La comunicación entre las áreas de la instituciónno es adecuada

D4. Algunas de las áreas de la institución no tienenun buen liderazgo

D5. No se cuenta con herramientas de gestiónelaboradas adecuadamente y su comunicación alpersonal no es adecuada


Procesos

F1. Los procesos de trámite de expedientes sonmás eficientes.F2. Los procesos de planificación ycumplimiento de los objetivos municipales sehan implementado.F3. Existen procesos cada vez más orientados ala atención adecuada al público usuario.F4. Existen procesos de pago al personal sonpuntualesF5. Implementación de los instrumentos degestión de acuerdo a los requerimientos de lainstituciónF6. Los procesos de publicación y transparenciade la información pública son adecuadosF7. Al momento de organizar los procesos

siempre se tienen en cuenta las necesidades, lasexpectativas, los requisitos y la satisfacción delos ciudadanos.

Recursos y alianzasF12. La Municipalidad se rige por información

para garantizar que la asignación y la utilizaciónde los recursos económicos responden a supolítica, estrategia, valores y criterios de calidad

D13. La Municipalidad no mide periódicamente de formasistemática y directa el grado de satisfacción de susciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.D14. La Municipalidad no dispone de un sistema deindicadores que la orienta respecto al grado de satisfacción delos ciudadanos.D15. La Municipalidad no fija estándares y/o metascuantitativas que quiere alcanzar en comparación con otrasinstituciones u organizaciones.D16. No existe un sistema de quejas y sugerencias, que losciudadanos utilizan habitualmente y que está bien gestionadopor la Municipalidad.D17. La Municipalidad no mide periódicamente de formasistemática y directa mediante encuestas o entrevistas lapercepción de los trabajadores.D18. La Municipalidad no dispone de un sistema deindicadores que le orienta respecto al grado de satisfacción yde motivación de los trabajadores.D19. No se conocen los resultados de las relaciones con losagentes sociales y ciudadanos, como los medios decomunicación, las instituciones, asociaciones, plataformasdiversas, etc. Mediante encuestas o entrevistas y un sistemade indicadores.D20. No se mide con regularidad suficiente la eficacia de losprocesos clave de la Municipalidad, controlando losresultados mediante un sistema de indicadores.D21. No se ha establecido un sistema de indicadores quedetermina la eficiencia de los procesos clave de laMunicipalidad, relacionando los resultados obtenidos con losrecursos utilizados.D22. No se ha establecido un sistema de indicadores quedetermina la eficacia y la eficiencia de los procesos desoporte u administrativos.



19


O1. Incremento del interés de lasinstituciones públicas y privadas y ONG’s portrabajar de manera conjunta con el gobiernolocal

O2. Incremento del apoyo a la gestiónmunicipal de parte de la población deldistrito.

O3. Presencia de importantes recursosnaturales y arqueológicos en la zona distrital.

O4. Ley de Modernización Municipal

O5. Ley de Estabilidad Laboral.

O6. Distrito atractivo para la inversióninmobiliaria, teniendo en cuenta lasconstantes habilitaciones urbanas otorgadaspro la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural.

O7. Aumento del Crecimiento Económico ydisminución de los indicadores de pobreza.

O8. Incremento del apoyo del gobiernoCentral y la MML.

A1. Incremento de los problemas sociales en eldistrito.

A2. Recorte del Presupuesto por parte delgobierno central.

A3. Viviendas en zonas de riesgo, detectadas porDefensa Civil.

A4. Aumento de la migración a zonas informales(invasión de terreno)

A5. Tendencias políticas de oposición negativa,intereses personales.

A6. Aumento de la destrucción de los recursosnaturales del distrito.



20

3.1.3. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores

Como parte de la propuesta realizada a la Municipalidad Distrital de Carabayllo se desarrolló unaencuesta de Estilos Gerenciales realizada a los funcionarios. Esta encuesta busca determina engeneral la forma de dirección que tienen los funcionarios de la Municipalidad, así como, tambiéndeterminar fortalezas y debilidades en la forma de dirección de la institución, para ello se identificópreviamente 3 tipos de liderazgos:

EstiloAutoritario

El líder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten losmiembros del equipo. La figura autoritaria dicta la dirección, dejando a los miembros en laoscuridad acerca de planes futuros; elige cuáles miembros trabajarán colaborativamente ydetermina por él solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de líder es muy personalen sus elogios y críticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, amenos que esté haciendo una presentación.

EstiloLaissez Faire

El líder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad para tomardecisiones sin participar activamente. Este tipo de líder provee materiales y ofrece ayudasólo bajo pedido. No participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrececomentarios sobre el desempeño de los miembros a menos que se le pregunte directamente, yno participa o interviene en actividades.

A partir de estos 3 estilos gerenciales, se realizó la siguiente una encuesta de 33 preguntas, aplicadaa los funcionarios que participaron de los Talleres de Trabajo.

EstiloDemocrático

El líder democrático acepta contribuciones del equipo y facilita la conversación de grupoy toma de decisiones. Este tipo de líder comparte planes con el grupo y ofrece múltiplesopciones para la consideración del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente conotros y le deja la división de tareas al grupo. Este líder es objetivo al dar elogios y críticas, yparticipa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.



21

TEST DE LIDERAZGO

N° PREGUNTA

1 Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.

2 Los trabajadores obedecen mejor los jefes amistosos que a los que no lo son.

3Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El jefe ha de mantener los mínimoscontactos y comunicaciones con sus subordinados.

4 Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.

5 Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

6 Un jefe no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados.

7 Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.

8 Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.

9Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado quesugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.

10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe lo haga solo.

11 Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.

12El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos acabo.

13Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decideque será octubre.

14Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. Lamejor solución es someter el asunto a votación.

15 Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.

16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.

17Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el jefe es llamar a los dos a sudespacho y buscar una solución entre los tres.

18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.

19Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones,excepto en privado.

20 Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.

21Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se reúnan para que resuelvansus diferencias y que le avisen del resultado.

22 Un buen jefe es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.

23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.

24 Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.

25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato.

26 Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.

27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.

28 Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.

29Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinadosinmediatos

30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.

31No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisionesimportantes.

32 Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el jefe, a las asambleas.

33El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea supersonal.



22

La tabulación de la encuesta de estilos gerenciales se realizó sumando la opinión marcada por cadacolaborador (De acuerdo o en desacuerdo) en cada pregunta. A partir de ello, de acuerdo a una tablapredeterminada, en la que las preguntas están asignadas a determinados estilos de liderazgo sedefinen los estilos de liderazgo que predominan en la institución.

Los siguientes resultados del test de estilos de liderazgo fueron presentados en los talleres de trabajorealizados a los funcionarios:

Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Autoritario

El 65% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron sudesacuerdo con este estilo gerencial.



23

Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Democrático

El 77% del total de las menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaronestar de acuerdo con este estilo gerencial.

Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Laissez Faire

33% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron estarde acuerdo con este estilo gerencial.



24

3.2.MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS)

En este paso se identificarán los principales actores (stakeholders), alrededor de lasactividades de la institución, relevados en las encuestas y con ellos se realizará undiagnóstico y evaluación, a fin de identificar la apreciación y grado de influencia que tienencada una de ellos sobre la institución, que los funcionarios participantes del primer tallerorganizados en grupos han elegido, y que servirá de base para el planteamiento deestrategias de reposicionamiento de actores con la finalidad de integrarlos a los objetivosinstitucionales.

A continuación se muestra los 10 actores más importantes relevados en las encuestas y quehan sido evaluados en forma conjunta y/o participativa en taller de trabajo con losfuncionarios (gerentes y jefes de oficina):

Grafico Nº 1

Según el mapeo de Stakeholders las organizaciones sociales tienen un grado de influenciamedia a favor moderada, pero con una leve distorsión hacia la crítica moderada. Además,en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraronque las Organizaciones sociales tienen un grado de influencia cercana a favor moderada,por considerar que el trabajo con ellas es favorable para la Municipalidad.



25

Grafico Nº 2

Según el mapeo de Stakeholders las ONGs tienen un grado de influencia media neutral ycon una leve distorsión hacia favor moderada. Además, en la validación llevada a cabo enel tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las ONGs tienen un grado deinfluencia media muy crítica, por considerar que en muchos casos, estas se muestran comoopositores a la posición de la Municipal, ocasionando conflictos con la Población, porejemplo la ONG CIDAB.

Grafico Nº 3



26

Según el mapeo de Stakeholders la Municipalidad de Lima tienen un grado de influencia enpromedio media a favor moderada. Además, en la validación llevada a cabo en el tercertaller de trabajo, los participantes consideraron que la Municipalidad de Lima tiene ungrado de influencia cercano a favor moderado, por considerar que se ha logrado una buenacoordinación técnica con las diferentes áreas de este Municipio. Sin embargo, también sehizo mención de ciertos conflictos con la Gerencia de Participación Ciudadana de índolepolítico.

Grafico Nº 4

Según el mapeo de Stakeholders la Policía Nacional tienen un grado de influencia media acrítica moderada y neutral, por otro lado media a favor.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que la Policía Nacional tiene un grado de influencia cercano neutral, porconsiderar que cumple con su labor sin interferir en las funciones de la Municipalidad; sinembargo, también se hizo mención de ciertos conflictos con el Comisario de Santa Isabel.

Grafico Nº 5



27

Según el mapeo de Stakeholders las Empresas Privadas tienen un grado de influenciaeventual a favor moderada con una distorsión de crítica moderada.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que las Empresas Privadas tienen un grado de influencia medio críticomoderado, por considerar que deben generarse políticas para el desarrollo de las MYPES yun mejor seguimiento en el pago de rentas por parte de estas.

Grafico Nº 6

Según el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Economía tienen un grado de influenciamedia a favor y en promedio eventual neutral.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que el Ministerio de Economía tiene un grado de influencia medio a favor, porconsiderar que se ha logrado una buena coordinación técnica con las diferentes áreas deesta Entidad.

Grafico Nº 7



28

Según el mapeo de Stakeholders otras municipalidades tienen un grado de influenciaeventual a favor moderada y media a favor en promedio.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que Otras Municipalidades tienen un grado de influencia medio a favormoderado y que deben tomarse las medidas necesarias para mantener esta posición.

Grafico Nº 8

Según el mapeo de Stakeholders las Instituciones educativas tienen un grado de influenciacercana neutral y media critica moderada, a la vez un eventual a favor moderado.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que las Instituciones Educativas tienen un grado de influencia medio criticomoderado por considerar que existen graves problemas de coordinación con la UGEL y laDREL por lo que deben proponerse mecanismos de comunicación.

Grafico Nº 9



29

Según el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Vivienda tienen un grado de influenciacercana neutral y eventual a favor en promedio.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que el Ministerio de Vivienda tiene un grado de influencia medio a favor, porconsiderar que existe una buena coordinación en función a la afinidad política.

Grafico Nº 10

Según el mapeo de Stakeholders las Inmobiliarias tienen un grado de influencia eventual ymedia a favor moderada, y potencial neutral.

Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que las Inmobiliarias tienen un grado de influencia cercano muy crítico porconsiderar que el gran número de inmobiliarias informales existentes están generando undesorden en el desarrollo urbano, estafas en el área agrícola y pérdidas en el área de rentas.

3.3.DISEÑO METODOLÓGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LAMUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO

3.3.1. Objetivo de la encuesta a usuarios:Conocer en qué medida se cumplen las expectativas de los ciudadanos respecto a losservicios que brinda la Municipalidad y que aspectos deben mejorarse.

3.3.2. Metodología

Las encuestas fueron realizadas del 10 al 13 de Julio, mediante un cuestionario dirigidoa los ciudadanos en las instalaciones de la Municipalidad, de acuerdo a la distribuciónque se precisa en el cuadro Nº 1.



30

Cuadro Nº 1: Cantidad total de encuestas realizadas al ciudadano del Distrito de Carabayllo

TOTAL DE ENCUESTAS 300 100%Local principal 150 50%

Oficinas descentralizadas(Estadio Municipal)

150 50%

Fuente: Elaboración propia

3.3.3. Expectativa de los usuarios

De acuerdo a las encuestas de los usuarios, en el gráfico Nº 1 se verifica que más del50% afirman haber cumplido con sus expectativas en los aspectos indicados, comotrato amable (57.7%), tiempo para ser atendido (54.3%), horarios de atención (60.3%),comodidad en las instalaciones (60%) y limpieza en las instalaciones (62%).

Gráfico Nº 1: Datos consolidados sobre las expectativas de los usuarios


3.3.4. Aspectos que merecen mayor atención

De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 2 se verifica que el 35% (105ciudadanos) asegura que el aspecto más importante a ser atendido es el trato amable.

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

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Horarios deatencion

Comodidad enlas

instalaciones

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instalaciones

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22.3%17.0% 17.7%

57.7%54.3%

60.3% 60.0% 62.0%

20.7%

29.7%

17.3%23.0% 20.3%

Superó sus expectativas Cumplió sus expectativas No cumplió sus expectativas



31

Gráfico Nº 2: Porcentaje de los aspectos que merecen mayor atención


Cuadro Nº 2: Aspectos que merecen mayor atención en cantidad y porcentaje

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Trato amable Limpieza enlas

instalaciones

Comodidadenlas

instalaciones

Horarios deatencion

Tiempo paraser atendido

Todos

35%

22%

16%

10%

4%

13%

Más atención Cantidad %Trato amable 105 35.0%Comodidad enlas instalaciones 65 21.7%

Tiempo paraser atendido 49 16.3%

Limpieza enlas instalaciones 31 10.3%

Horarios deatención 11 3.7%

Otros 39 13.0%Total 300 100.0%Fuente: Elaboración propia



32

3.3.5. Apreciación de los usuarios sobre la atención que recibe de parte de losfuncionarios

De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 3 se verifica que al 71.3% (214) le parecebuena la atención que recibe de parte de los funcionarios de la Municipalidad y el 28.7% (86)afirma lo contrario.

Gráfico Nº 3: Porcentaje de la apreciación de los usuarios


Cuadro Nº 3: Apreciación de los usuarios en cantidad y porcentaje

Buena atención Cantidad %Si 214 71.3%

No 86 28.7%

Total 300 100.0%


3.3.6. Aspectos por mejorar

De acuerdo a la encuesta de los usuarios que no tienen percepción afirmativa (86), en el gráfico Nº4 se verifica que el 24.4% (21) desea que mejore los procesos administrativos, el 22.1% (19)sostiene que falta el personal calificado y el 15.1% (13) sostienen que hay demora en la atención alpúblico, entre las principales razones.

71.3%

28.7%

Si No



33


Cuadro Nº 4: Aspectos por mejorar en cantidad y porcentaje

Razones Cantidad %Mejorar los procesos administrativos 21 24.4%Falta del personal calificado 19 22.1%Demora en la atención 13 15.1%Mejor trato a los usuarios 9 10.5%Mayor atención en la unidad de pagos 8 9.3%Otros 16 18.6%Total 86 100.0%


3.3.7. Áreas de la Municipalidad con mayor demanda

De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 5 se aprecia la distribución de lasencuestas por áreas que da indicios que las oficinas con mayor demanda son: Rentas (24.7%),Centro médico (12.7%), Fiscalización (10.7%), Catastro (10.3%), Demuna (6.3%), Obras públicas(6.3%) y Tesorería (6.3%) principalmente.

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10

15

20

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Mejorar losprocesos

administrativos

Falta delpersonalcalificado

Demora en laatencion

Mejor trato alos usuarios

Mayor atencionen la unidad de

pagos

Otros

24.4%22.1%

15.1%

10.5%9.3%

18.6%



34

Gráfico Nº 5: Porcentaje de las áreas de la Municipalidad con mayor demanda


Cuadro Nº 5: Áreas de la Municipalidad con mayor demanda en cantidad y porcentaje

Áreas Cantidad %Rentas 74 24.7%Centro medico 38 12.7%Fiscalización 32 10.7%Catastro 31 10.3%Demuna 19 6.3%Obras publicas 19 6.3%Tesorería 19 6.3%Licencia de funcionamiento 14 4.7%Participación vecinal 13 4.3%Des. eco. social 11 3.7%Adulto mayor 7 2.3%Otros 23 7.7%Total 300 100.0%Fuente: Elaboración propia

3.3.8. Servicios que requieren mayor atención

De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 6 se verifica que el 41.7% (125) afirmanque la MDC debe prestarle mayor atención a la seguridad ciudadana y limpieza pública, el 15.7%(47) a la orientación y señalización de las áreas, el 8.3% (25) mayor control y capacitación alpersonal, el 6.3% (19) mayor atención a los AA. HH. entre los más importantes.

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10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0% 45.7%

12.7% 11.0%6.3% 6.3% 4.3% 3.7%

10.0%



35

Gráfico Nº 6: Porcentaje de servicios que requieren mayor atención


Cuadro Nº 5: Servicios que requieren mayor atención en cantidad y porcentaje

Servicios a mejorar Cantidad %Seguridad ciudadana y limpieza publica 125 41.7%Orientación y señalización de las áreas 47 15.7%Control y capacitación al personal 25 8.3%Atención a los AA HH 19 6.3%Infraestructura del municipio 16 5.3%

Ampliar horarios de atención 14 4.7%

Pistas y veredas 10 3.3%

Procesos más eficientes 8 2.7%

Sistema de licencias y notificaciones 7 2.3%Otros servicios 17 5.7%Ninguno 12 4.0%Total 300 100.0%


0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%

Seguridad ciudadana y limpieza publica

Orientacion y señalizacion de oficinas

Control y capacitacion del personal

Atencion a los AA HH

Infraestructura del municipio

Ampliar horarios de atencion

Pistas y veredas

Procesos mas eficientes

Sistema de licencias y notificaciones

Otros servicios

Ninguno

41.7%

15.7%

8.3%

6.3%

5.3%

4.7%

3.3%

2.7%

2.3%

5.7%

4.0%



36

3.4. ANÁLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)

Según el Ranking CAD 2010, en el que se evaluó a 80 entidades estatales en Lima y Callao,incluyendo 35 municipios distritales, 16 Ministerios y 29 Organismos Públicos, el tiempo promedioinvertido en una gestión, dependiendo del tipo de entidad donde el ciudadano realiza una gestión esel que se detalla a continuación:

• Municipios Distritales: 12 días• Ministerios: 18 días• Organismos Públicos: 25 días

Según este ranking, en la Municipalidad distrital de Carabayllo tiempo promedio invertido en unagestión es de 12 días, tal como se detalla en la siguiente gráfica:



37

Además, se observó que la gestión más realizada por los ciudadanos en los municipios son lostrámites.

Los Municipios Distritales de Chorrillos (89%), Los Olivos (86%) y Carabayllo (86%) presentanlos mayores porcentajes de ciudadanos encuestados que acudieron para realizar un trámite, mientrasque La Punta (11%), Jesús María (12%) y Magdalena (25%), y presentan las menores cifras.

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PP

CI

23

44

GP

PC

I

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

39

Obj

etiv

oO

bjet

ivo

Ope

rati

voIn

dica

dor

Lín

eaB

ase

2012

Met

asM

etas

Met

asM

etas

Res

pons

able

s20

1320

1420

1520

16

Ciudadano / Grupos de interés

Mej

orar

el n

ivel

de

acep

taci

ón y

de

sati

sfac

ción

del

ciu

dada

no c

on la

gest

ión

mun

icip

al

Im

plem

enta

r un

pla

n de

acc

ión

para

el

desa

rrol

lo s

ocio

econ

ómic

oen

el d

istr

ito

que

ayud

e a

incr

emen

tar

el P

BI

per

cápi

ta.

Var

iaci

ónpo

rcen

tual

anu

alde

l PB

I pe

r cá

pita

PB

I pe

r cá

pita

201

2de

l dis

trito

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

GD

EL

T

C

ontr

ibui

r a

redu

cir

el ín

dice

de

inse

guri

dad

del

dist

rito

med

iant

e un

a m

ayor

y m

ejor

seg

urid

adci

udad

ana

Var

iaci

ónpo

rcen

tual

del

Índi

ce d

ein

segu

rida

d

Índi

ce d

ein

segu

rida

d a

agos

to20

1237

%32

%25

%15

%G

eren

cia

deS

egur

idad

Ciu

dada

na

C

onse

guir

la c

erti

fica

ción

de

Dis

trit

o E

coló

gico

por

part

e de

l Min

iste

rio

del A

mbi

ente

.O

bten

ción

del

Cer

tifi

cado

00

01

1G

SC

MA

C

onso

lidar

una

ges

tión

des

cent

raliz

ada

efic

ient

e co

n ag

enci

as m

unic

ipal

esm

ulti

serv

icio

s

Núm

ero

deag

enci

asm

unic

ipal

esm

ulti

serv

icio

s

N°

actu

al d

eag

enci

as4

56

7G

eren

cia

Mun

icip

al

B

rind

ar s

ervi

cios

de

cali

dad,

ori

enta

dos

alC

iuda

dano

med

iant

e la

apl

icac

ión

de la

s bu

enas

prác

tica

s en

ges

tión

púb

lica

% d

e sa

tisf

acci

ónde

l ciu

dada

nore

spec

to a

los

serv

icio

s

65%

Enc

uest

a B

ase

2012

70%

75%

80%

85%

GA

F

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

40

Obj

etiv

oO

bjet

ivo

Ope

rati

voIn

dica

dor

Lín

eaB

ase

2012

Met

asM

etas

Met

asM

etas

Res

pons

able

2013

2014

2015

2016

Ciudadano / Grupos de interés

Des

arro

llar

una

mar

caci

udad

y lo

grar

la

iden

tifi

caci

ón d

e lo

sci

udad

anos

con

el D

istr

ito

P

osic

iona

r un

a m

arca

ciu

dad

para

el

Dis

trit

o, r

econ

ocid

a a

nive

lm

etro

polit

ano

prom

ovie

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su le

gado

cult

ural

e h

istó

rico

% d

e re

cono

cim

ient

o de

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ca c

iuda

d a

nive

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etro

polit

ano

Por

det

erm

inar

Mar

caC

iuda

d10

%30

%50

%G

DE

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D

esar

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ar a

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nes

de p

uest

a en

val

orde

los

pote

ncia

les

turí

stic

os d

el d

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ito

Núm

ero

de v

isit

ante

s a

luga

res

turí

stic

os d

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istr

ito

Por

det

erm

inar

Lín

ea d

eB

ase

+15

%+

25%

+50

%G

DE

LT

D

esar

roll

o de

eve

ntos

loca

les

para

el

posi

cion

amie

nto

com

o di

stri

to lí

der

dere

fere

ncia

en

Lim

a N

orte

Núm

ero

de e

vent

osde

sarr

olla

dos

02

33

3G

DE

LT

D

esar

roll

ar u

na e

stra

tegi

a de

com

unic

ació

n di

rigi

da a

los

ciud

adan

osy

acto

res

dist

rita

les

para

logr

ar s

uco

labo

raci

ón e

n la

con

soli

daci

ón d

e la

mar

ca c

iuda

d

% d

e co

labo

raci

ón c

iuda

dana

en la

con

soli

daci

ón d

e la

mar

ca c

iuda

dP

or d

eter

min

arL

ínea

de

Bas

e+

15%

+25

%+

50%

GD

EL

T

Pro

mov

er la

par

tici

paci

ónci

udad

ana

orga

niza

da p

ara

logr

ar u

na m

ayor

cola

bora

ción

e in

tegr

ació

nm

unic

ipio

-ciu

dada

no

C

rear

mec

anis

mos

/esp

acio

s de

coor

dina

ción

par

a el

des

arro

llo

dein

icia

tiva

s co

n ac

tore

s lo

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s pú

blic

osy

priv

ados

Núm

ero

de in

icia

tiva

spr

esen

tada

s po

r ac

tore

s lo

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spú

blic

os y

pri

vado

s

Pre

supu

esto

Par

tici

pati

vo 2

012

34

44

Sub

Ger

enci

aP

arti

cipa

ción

Vec

inal

P

rom

over

una

may

or p

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cipa

ción

de

laci

udad

anía

en

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dife

rent

es e

spac

ios

polí

tico-

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icos

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les

N°

de a

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es p

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ntes

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agen

tes

part

icip

ante

sP

resu

pues

to.

Par

tici

pati

vo 2

012

300

400

500

600

Sub

Ger

enci

aP

arti

cipa

ción

Vec

inal

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

41

Obj

etiv

oO

bjet

ivo

Ope

rati

voIn

dica

dor

Lín

eaB

ase

2012

Met

asM

etas

Met

asM

etas

Res

pons

able

s20

1320

1420

1520

16

Aprendizaje / RR HH / Tecnología / Infraestructura

Con

tar

con

pers

onal

cap

acit

ado,

mot

ivad

o y

con

las

com

pete

ncia

sne

cesa

rias

par

a de

sarr

olla

r co

nef

icie

ncia

las

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vida

des

prop

ias

de s

u pu

esto

.

M

ejor

ar lo

s pr

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os d

e se

lecc

ión

del p

erso

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de la

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C m

edia

nte

el u

so d

e pe

rfil

es p

orco

mpe

tenc

ias.

Núm

ero

de p

erfi

les

por

com

pete

ncia

ses

tabl

ecid

os0

4060

8010

0

Sub

Ger

enci

a de

RR

HH

S

Des

arro

llar

pro

ceso

s de

ind

ucci

ón d

el p

erso

nal

sobr

e la

s ac

titu

des,

nor

mas

, val

ores

y p

atro

nes

de c

ondu

cta

espe

rado

s po

r la

MD

C

Núm

ero

de p

roce

sos

dein

ducc

ión

desa

rrol

lado

s0

12

34

Im

plem

enta

r pr

oces

os d

e ge

stió

n de

l pot

enci

alhu

man

o (G

PH

) de

la M

DC

par

a el

201

6N

úmer

o de

pro

ceso

s en

GP

H im

plem

enta

dos

02

35

5

M

ejor

ar lo

s pr

oces

os d

e de

sarr

ollo

de

capa

cida

des

del p

erso

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n nu

evos

cono

cim

ient

os y

her

ram

ient

as p

ara

unde

sem

peño

ópt

imo

de s

u la

bor

en la

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C

Núm

ero

de p

roce

sos

dede

sarr

ollo

de

capa

cida

des

impl

emen

tado

s

03

35

5S

ub G

eren

cia

deR

RH

HS

M

ejor

ar la

s co

mpe

tenc

ias

indi

vidu

ales

, téc

nica

sy

gere

ncia

les

para

el d

esar

roll

o de

cap

acid

ades

de g

esti

ón e

n el

per

sona

l

% d

e m

ejor

a de

capa

cida

des

de g

esti

ónen

el p

erso

nal

Bre

cha

deC

apac

idad

es x

dete

rmin

ar

Lín

eade

Bas

e+

10%

+20

%+

40%

Sub

Ger

enci

a de

RR

HH

S

Des

arro

llar

inst

rum

ento

s de

gest

ión

mun

icip

al q

ue s

ean

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emen

tado

s y

usad

os p

or to

das

las

área

s de

la M

DC

A

ctua

liza

r he

rram

ient

as d

e ge

stió

n de

acu

erdo

al m

arco

lega

l exi

sten

te y

a lo

s pr

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os d

em

oder

niza

ción

y d

esce

ntra

liza

ción

del

Est

ado

Núm

ero

dehe

rram

ient

as d

e ge

stió

nac

tual

izad

a

2(P

DL

C Y

PE

I)3

55

5G

eren

cia

deP

lani

fica

ción

yP

resu

pues

to

D

ifun

dir

inte

rnam

ente

al p

erso

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l uso

de

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inst

rum

ento

s de

ges

tión

púb

lica

mun

icip

al%

de

cono

cim

ient

o de

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inst

rum

ento

s de

gest

ión

públ

ica

mun

icip

al e

xist

ente

s

Por

det

erm

inar

25%

50%

75%

100%

Sub

Ger

enci

a de

RR

HH

S

C

apac

itar

al p

erso

nal e

n el

des

arro

llo

eim

plem

enta

ción

efe

ctiv

a de

las

herr

amie

ntas

de

gest

ión

públ

ica

mun

icip

al p

ara

la M

DC

Núm

ero

deca

paci

taci

ones

N°

Cap

acit

acio

nes

2012

34

55

Sub

Ger

enci

a de

RR

HH

S

Con

tar

con

un lo

cal M

unic

ipal

adec

uado

par

a la

ate

nció

n al

ciud

adan

o

C

onst

ruir

la n

ueva

infr

aest

ruct

ura

Mun

icip

al d

eac

uerd

o al

per

fil S

NIP

apr

obad

o po

r el

ME

F%

de

avan

ce d

e la

cons

truc

ción

del

nue

volo

cal

5%30

%75

%10

0%10

0%G

DU

R

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

42

Obj

etiv

oO

bjet

ivo

Ope

rati

voIn

dica

dor

Lín

eaB

ase

2012

Met

asM

etas

Met

asM

etas

Res

pons

able

s20

1320

1420

1520

16

Aprendizaje / RR HH / Tecnología / Infraestructura

Act

uali

zar

y po

tenc

iar

lain

frae

stru

ctur

a te

cnol

ógic

a de

laM

DC

(H

ardw

are

y/o

Sof

twar

e)

Im

plem

enta

r la

Pla

tafo

rma

Dig

ital

Int

egra

dade

Ser

vici

o al

Ciu

dada

no%

de

Impl

emen

taci

ónde

la P

lata

form

a D

igit

alIn

tegr

ada

30%

30%

60%

80%

100%

Sub

Ger

enci

a de

Info

rmát

ica

M

oder

niza

r y

Opt

imiz

ar la

infr

aest

ruct

ura

tecn

ológ

ica

exis

tent

e

% d

e im

plem

enta

ción

de la

mod

erni

zaci

ón y

opti

miz

ació

n de

lain

frae

stru

ctur

a

15%

30%

30%

60%

85%

Sub

Ger

enci

a de

Info

rmát

ica

A

ctua

liza

r de

man

era

cont

inua

con

nue

vas

apli

caci

ones

y d

iseñ

os a

mig

able

s el

por

tal w

ebde

la M

DC

Núm

ero

de n

ueva

sap

lica

cion

es y

dis

eños

2+

5+

10+

15+

20S

ub G

eren

cia

deIn

form

átic

a

D

esar

roll

ar u

n Si

stem

a de

Inf

orm

ació

n de

Bas

ede

Dat

os p

ara

la g

esti

ón d

e la

info

rmac

ión

inte

grad

a de

la M

DC

% I

mpl

emen

taci

ónde

lS

iste

ma

Inte

grad

o de

Info

rmac

ión

30%

30%

50%

75%

100%

Sub

Ger

enci

a de

Info

rmát

ica

Impl

emen

taci

ón d

e la

sT

ecno

logí

as d

e la

Inf

orm

ació

n y

Com

unic

acio

nes

(TIC

's)

enbe

nefi

cio

del D

esar

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o In

tegr

alde

l Dis

trit

o

Pro

mov

er e

l des

arro

llo

de la

"C

iuda

d D

igit

al"

% I

mpl

emen

taci

ón d

e a

Ciu

dad

Dig

ital

30%

30%

50%

75%

100%

Sub

Ger

enci

a de

Info

rmát

ica

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

43

Obj

etiv

oO

bjet

ivo

Ope

rati

voIn

dica

dor

Lín

eaB

ase

2012

Met

asM

etas

Met

asM

etas

Res

pons

able

s20

1320

1420

1520

16

Procesos internos

Mej

orar

los

proc

esos

dere

caud

ació

n y

teso

rerí

a de

la M

DC

M

ejor

ar p

roce

sos

de id

enti

fica

ción

y no

tifi

caci

ón d

el c

ontr

ibuy

ente

Núm

ero

de p

roce

sos

mej

orad

os0

510

1520

Ger

enci

ade

Adm

inis

trac

ión

Tri

buta

ria/

Sub

Ger

enci

a de

Info

rmát

ica/

Sub

Ger

enci

a de

Tes

orer

ía

A

ctua

liza

rla

info

rmac

ión

del

Sis

tem

a In

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átic

o de

ren

tas

% d

e ac

tual

izac

ión

del S

iste

ma

Info

rmát

ico

de R

enta

s%

act

uali

zado

2012

+10

%+

30%

+50

%+

70%

In

tegr

ar lo

s pr

oces

os d

ere

caud

ació

n y

ejec

ució

n co

acti

va

% d

e In

tegr

ació

n de

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proc

esos

de

reca

udac

ión

yej

ecuc

ión

coac

tiva

% in

tegr

ació

n20

12+

10%

+30

%+

50%

+70

%

M

ejor

ar la

cap

acid

ad r

esol

utiv

apa

ra e

l cie

rre

delo

s ex

pedi

ente

s%

de

expe

dien

tes

resu

elto

sL

ínea

de

base

201

2+

10%

+30

%+

50%

+70

%G

eren

cia

de A

dmin

istr

ació

nT

ribu

tari

a

Red

ucir

los

gast

os a

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ativ

osy

los

cost

os o

pera

tivo

s de

la M

DC

Im

plem

enta

r po

lític

as d

e re

ndic

ión

de c

uent

as p

or g

eren

cias

Núm

ero

de p

olíti

cas

impl

emen

tada

s0

12

34

Ger

enci

a de

Adm

inis

trac

ión

Im

plem

enta

r po

lític

as d

e co

mpr

asco

rpor

ativ

as d

e ac

uerd

o al

PA

AC

Núm

ero

de p

olíti

cas

impl

emen

tada

s0

12

34

M

ejor

ar la

efi

cien

cia

de lo

spr

oces

os lo

gíst

icos

en

busc

a de

may

or y

mej

or c

ompe

tenc

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eP

rove

edor

es

Núm

ero

de p

osto

res

prom

edio

por

proc

eso

Lín

ea d

e ba

se20

121

23

3

Red

ucir

el t

iem

po d

el p

roce

so d

etr

ámit

e do

cum

enta

rio

de to

das

las

ofic

inas

de

la M

DC

Im

plem

enta

r de

for

ma

efec

tiva

laP

olít

ica

Nac

iona

l de

Sim

plif

icac

ión

Adm

inis

trat

iva(

PN

SA

) 20

10-

2014

Ley

N°

2503

5 en

la M

DC

N°

de p

roce

dim

ient

ossi

mpl

ific

ados

010

3050

50G

PP

CI

R

educ

ir e

l tie

mpo

pro

med

io d

eat

enci

ón a

l ciu

dada

no e

n lo

str

ámit

es d

ocum

enta

rios

Núm

ero

de d

ías

prom

edio

del

tiem

po d

e at

enci

ón12

día

sC

AD

201

010

85

3G

PP

CI

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

44

Obj

etiv

oO

bjet

ivo

Ope

rati

voIn

dica

dor

Lín

eaB

ase

2012

Met

asM

etas

Met

asM

etas

Res

pons

able

2013

2014

2015

2016

Procesos internos

Mej

orar

los

proc

esos

de

cum

plim

ient

o de

las

dire

ctiv

as y

deci

sion

es e

stab

leci

das

por

la a

lta

dire

cció

n y

el G

obie

rno

Cen

tral

D

efin

ir p

olít

icas

y m

ecan

ism

os p

ara

mej

orar

la c

omun

icac

ión

inte

rna

entr

elo

s ge

rent

es y

trab

ajad

ores

de

la M

DC

Núm

ero

de p

olíti

cas

ym

ecan

ism

osim

plem

enta

dos

01

23

4S

ecre

tari

a G

ener

al

D

eter

min

ar e

iden

tifi

car

las

dire

ctiv

asvi

gent

es n

o ar

ticu

lada

s de

cad

a ár

ea d

ela

MD

C

% d

e de

term

inac

ión

eid

enti

fica

ción

de

dire

ctiv

as v

igen

tes

Por

det

erm

inar

Lín

ea d

eB

ase

20%

50%

80%

Sec

reta

ria

Gen

eral

A

rtic

ular

e in

tegr

ar la

s di

rect

ivas

baj

oun

sis

tem

a ún

ico

y es

pecí

fico

par

a ca

daár

ea d

e la

MD

C

% d

e ar

ticu

laci

ón e

inte

grac

ión

deD

irec

tiva

sP

or d

eter

min

arL

ínea

de

Bas

e20

%50

%80

%S

ecre

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ener

al

Rea

liza

r m

onit

oreo

yco

ntro

l anu

alde

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I de

la M

DC

.

In

stit

ucio

nali

zar

la P

lani

fica

ción

Est

raté

gica

com

o he

rram

ient

a pr

inci

pal

de G

esti

ón M

unic

ipal

, par

a lo

grar

los

obje

tivo

s pl

ante

ados

en

el p

rese

nte

docu

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to d

el P

EI

de la

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C

% d

e ár

eas

que

han

impl

emen

tado

el

proc

eso

deP

lani

fica

ción

Est

raté

gica

0%25

%50

%75

%10

0%G

PP

CI

F

orm

ular

los

Pla

nes

Ope

rati

vos

Anu

ales

por

cad

a ár

ea d

e la

MD

C, t

res

mes

es a

ntes

del

cie

rre

de e

jerc

icio

fisc

al.

% d

e P

lane

s O

pera

tivo

sfo

rmul

ados

den

tro

del

plaz

o0%

Lín

ea d

eB

ase

25%

50%

80%

GP

PC

I

R

eali

zar

segu

imie

nto

men

sual

de

los

avan

ces

de la

impl

emen

taci

ón d

el P

EI

atr

avés

de

un c

omit

é de

alt

a di

recc

ión.

N°

de r

euni

ones

par

aev

alua

r lo

s av

ance

sob

teni

dos

012

1212

12G

PP

CI

D

esar

roll

ar in

dica

dore

s de

ges

tión

por

resu

ltad

os, q

ue p

erm

itan

elcu

mpl

imie

nto

de la

s m

etas

y o

bjet

ivos

del p

rese

nte

PE

I

Núm

ero

de in

dica

dore

sde

ges

tión

por

resu

ltad

os e

valu

ados

0L

ínea

de

Bas

e15

3050

GP

PC

I

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

45

5.C

UA

DR

O D

E O

BJE

TIV

OS

ES

TR

AT

ÉG

ICO

S Y

ES

TR

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EG

IAS

Cad

a O

bjet

ivo

Est

raté

gico

tie

ne, p

ara

su im

plem

enta

ción

un c

onju

nto

de O

bjet

ivos

Ope

rativ

os q

ue a

su

vez

se c

ompo

nen

de E

stra

tegi

as E

stos

plan

es d

e ac

ción

han

sid

o ge

nera

dos

a tr

avés

de

lluvi

a de

idea

s y

afin

ados

en

grup

os d

e tr

abaj

o en

los

que

part

icip

aron

los

resp

onsa

bles

de

las

dife

rent

es á

reas

de

la m

unic

ipal

idad

. En

la s

igui

ente

tabl

a N

º 3 s

e pr

esen

tan

las

Est

rate

gias

par

a ca

da u

no d

e lo

s O

bjet

ivos

Ope

rati

vos.

Tab

la N

º 3:

Obj

etiv

os E

stra

tégi

cos

de la

Mun

icip

alid

ad D

istr

ital

de

Car

abay

llo

OB

JET

IVO

EST

RA

TÉ

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Aum

enta

r lo

sin

gres

osdi

rect

amen

te r

ecau

dado

sy

otro

s in

gres

os

Aum

enta

r el

pre

supu

esto

actu

al d

e la

MD

C e

n 20

%m

edia

nte

la g

esti

ón d

ein

cent

ivos

del

ME

F p

ara

el20

16

Log

rar

el 1

20%

de

ejec

ució

n pr

esup

uest

al a

l 201

6, s

egún

el p

lan

de in

vers

ione

s de

la M

DC

par

a ob

tene

rlo

sin

cent

ivos

del

Gob

iern

o C

entr

al–

ME

F e

xist

ente

s.

Par

tici

par

en la

inic

iati

va d

el M

EF

con

10

proy

ecto

s an

uale

s pa

ra la

obt

enci

ón d

e fi

nanc

iam

ient

o ad

icio

nal m

edia

nte

la g

esti

ón d

e in

cent

ivos

..

Rea

liza

r un

a ev

alua

ción

fin

anci

era

–pr

ogra

mát

ica

dela

eje

cuci

ón e

fect

iva

de lo

s pr

oyec

tos

cont

empl

ados

en

elpr

esup

uest

o an

ual

y ve

rifi

car

que

esto

s te

ngan

un

mar

gen

del +

/-10

% d

el p

resu

pues

to a

sign

ado

y un

100

% d

eej

ecuc

ión

físi

ca.

Red

ucir

la m

oros

idad

en

elpa

go d

el im

pues

to p

redi

alm

unic

ipal

y t

asas

de

arbi

trio

s en

un

20%

.

Ent

rega

r de

man

era

efic

ient

e y

opor

tuna

las

not

ific

acio

nes

a lo

s co

ntri

buye

ntes

con

form

e la

Ley

N°

2744

4 L

ey d

epr

oced

imie

nto

adm

inis

trat

ivo.

Ofr

ecer

may

or d

ifus

ión

de p

lazo

s de

pag

o, d

escu

ento

s e

ince

ntiv

os a

l bue

n co

ntri

buye

nte

med

iant

e 1

cam

paña

de

difu

sión

men

sual

.

Org

aniz

ar 8

tall

eres

y c

harl

as a

nual

es d

esce

ntra

liza

dos

para

100

per

sona

s, d

irig

idos

a l

os c

ontr

ibuy

ente

s so

bre

las

vent

ajas

del

pag

o de

l im

pues

to p

redi

al.

Pro

veer

de

infr

aest

ruct

ura

y eq

uipa

mie

nto

nece

sari

os a

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ofic

inas

des

cent

rali

zada

s (a

genc

ias)

par

a fa

cili

tar

el p

ago

de lo

s co

ntri

buye

ntes

.

Rea

liza

r se

guim

ient

os m

ensu

ales

med

iant

e in

dica

dore

s a

la r

ecau

daci

ón y

cob

ranz

a de

impu

esto

s y

tasa

s de

laM

DC

en

mon

tos

y po

rcen

taje

.

Ofr

ecer

ben

efic

ios

trib

utar

ios

para

ince

ntiv

ar a

l bue

n pa

gado

r de

impu

esto

s y

tasa

s de

la M

DC

.

Org

aniz

ar c

ampa

ñas

mas

ivas

de

cobr

anza

pre

-coa

ctiv

a bi

men

sual

es e

stab

leci

das

a la

s em

pres

as, u

suar

ios

yas

ocia

cion

es.

Aum

enta

r en

20%

los

ingr

esos

por

coo

pera

ción

inte

rnac

iona

l

Inte

grar

a la

mun

icip

alid

ad a

nte

los

ente

s co

oper

ante

s de

la C

EE

Ela

bora

r 2

proy

ecto

s po

r añ

o pa

ra a

plic

ar a

la c

oope

raci

ónG

esti

onar

don

acio

nes

de a

ctiv

os y

equ

ipam

ient

o m

unic

ipal

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

46

OB

JET

IVO

EST

RA

TÉ

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Des

arro

llar

proy

ecto

s de

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aest

ruct

ura

y de

gas

toso

cial

en

el D

istr

ito

atr

avés

de

la p

rom

oció

n de

la in

vers

ión

públ

ico-

priv

ada

y de

coo

pera

ción

naci

onal

/inte

rnac

iona

l

Impl

emen

tar

pol

ític

as y

mec

anis

mos

de

atra

cció

n de

inve

rsio

nes

en lo

s se

ctor

espr

iori

zado

s en

el P

lan

deD

esar

rollo

Con

cert

ado

Des

arro

llar

tre

s ta

ller

es a

nual

es d

e tr

abaj

o de

scen

tral

izad

os p

ara

defi

nir,

iden

tific

ar y

pri

oriz

ar lo

s pr

oyec

tos

de in

vers

ión

de m

ayor

inte

rés

para

el d

istr

ito.

Pro

gram

ar r

euni

ones

de

trab

ajo

men

sual

es c

on la

s pr

inci

pale

s em

pres

as p

riva

das

del d

istr

ito p

ara

busc

ar e

l fin

anci

amie

nto

de lo

spr

oyec

tos

de in

vers

ión

de

infr

aest

ruct

ura

públ

ica

y so

cial

.

Eje

cuta

r pr

oyec

tos

dein

frae

stru

ctur

a qu

e se

desa

rrol

len

a tr

avés

de

lapr

omoc

ión

de la

inve

rsió

npu

blic

o pr

ivad

a: I

P, A

PP

s,O

bras

por

Im

pues

tos

Cre

ar e

l Com

ité

Eje

cuti

vo d

e P

rom

oció

n de

la I

nver

sión

Pri

vada

(C

EP

RIM

UN

I).

Est

able

cer

polí

ticas

dis

trit

ales

par

a la

pro

moc

ión

de la

inve

rsió

n pr

ivad

a en

infr

aest

ruct

ura

públ

ica

vía

AP

Ps.

Ela

bora

r 10

per

file

s de

pro

yect

os d

e in

vers

ión

en la

mod

alid

ad d

e pú

blic

o pr

ivad

a pa

ra s

u pr

iori

zaci

ón y

sol

icit

ud d

e pr

opue

stas

vía

lici

taci

ón p

úbli

ca.

Des

arro

llar

3 p

roce

sos

lici

tato

rios

par

a la

pro

moc

ión

de la

inve

rsió

n pr

ivad

a.

Pro

mov

er la

par

tici

paci

ón d

ein

vers

ión

soci

al m

edia

nte

mec

anis

mos

de

coop

erac

ión

inte

rins

titu

cion

al

Ges

tion

ar a

lian

zas

estr

atég

icas

con

act

ores

pri

vado

s pa

ra e

l des

arro

llo

de c

ampa

ñas

soci

ales

med

iant

e m

ecan

ism

os d

ere

spon

sabi

lidad

soc

ial e

mpr

esar

ial.

Ges

tion

ar C

onve

nios

de

Coo

pera

ción

con

los

sect

ores

, ON

GD

s y

Coo

pera

ción

Téc

nica

par

a el

des

arro

llo

de c

apac

idad

es e

n la

pobl

ació

n de

l dis

trito

.

Ela

bora

r 3

prog

ram

as s

ocia

les

con

part

icip

ació

n de

pro

mot

ores

pri

vado

s y

del E

stad

o or

ient

ados

a la

luch

a co

ntra

la d

esnu

tric

ión,

el

trab

ajo

infa

ntil

y la

vio

lenc

ia f

amil

iar.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

47

OB

JET

IVO

EST

RA

TÉ

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Mej

orar

el n

ivel

de a

cept

ació

n y

de s

atis

facc

ión

del c

iuda

dano

con

la g

esti

ónm

unic

ipal

Impl

emen

tar

un p

lan

deac

ción

par

a el

des

arro

lloso

cioe

conó

mic

o en

el d

istr

ito

que

ayud

e a

incr

emen

tar

el

PB

I pe

r cá

pita

.

Ela

bora

r un

pla

n de

ince

ntiv

os a

dmin

istr

ativ

os y

trib

utar

ios

para

la p

rom

oció

n de

la f

orm

aliz

ació

n y

crea

ción

de

empr

esas

en

el d

istr

ito.

Des

arro

llo

de 2

tall

eres

trim

estr

ales

en

tem

as d

e ge

stió

n em

pres

aria

l dir

igid

os a

las

MY

PE

S p

ara

su c

reci

mie

nto

y de

sarr

ollo

en

coop

erac

ión

con

inst

itut

os y

/o u

nive

rsid

ades

.

Des

arro

llo

de c

ampa

ñas

trim

estr

ales

gra

tuit

as d

e fo

rmal

izac

ión

de e

mpr

esas

, en

coor

dina

ción

con

SU

NA

T e

n fo

rma

desc

entr

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ada.

Red

ucir

el í

ndic

e de

inse

guri

dad

del d

istr

ito

med

iant

e un

a m

ayor

y m

ejor

segu

rida

d ci

udad

ana

Con

trat

ar m

ayor

núm

ero

de s

eren

os (

20 e

fect

ivos

adi

cion

ales

por

año

) qu

e re

sgua

rden

la s

egur

idad

ciu

dada

na e

n la

s pe

rife

rias

y zo

nas

crit

icas

del

dis

trito

.Im

plem

enta

r 2

prog

ram

as d

e pr

even

ción

del

del

ito d

irig

ido

a la

juve

ntud

dis

trita

l.O

rgan

izar

un

prog

ram

a de

junt

as v

ecin

ales

en

coor

dina

ción

con

la P

olic

ía y

el S

eren

azgo

del

dis

trito

.In

stal

ar 3

0 cá

mar

as d

e vi

gila

ncia

en

zona

s cr

ític

as d

e m

ayor

inse

guri

dad

del

dist

rito

.

Pro

mov

er e

l des

arro

lloin

tegr

al d

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istr

ito

a tr

avés

del u

so a

decu

ado

de lo

sre

curs

os n

atur

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con

está

ndar

es a

decu

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de

calid

ad a

mbi

enta

l

Est

able

cer

polí

ticas

y p

rogr

amas

de

defe

nsa

del m

edio

am

bien

te y

pro

tecc

ión

de la

bio

dive

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ad d

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ital

.D

esar

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ar p

rogr

amas

de

arbo

riza

ción

urb

ana

y ru

ral p

ara

min

imiz

ar lo

s im

pact

os c

ausa

dos

por

la g

ener

ació

n de

pol

vos

y ga

ses,

así

com

o la

emis

ión

del C

O2

de v

ehíc

ulos

y f

ábri

cas.

Hab

ilit

ació

n de

un

cent

ro d

e pr

oduc

ción

de

com

post

, en

el r

ehús

o de

mat

eria

l org

ánic

a de

las

área

s ve

rdes

en

el d

istr

ito d

e C

arab

ayll

o.H

abil

itar

y m

ejor

ar e

l viv

ero

mun

icip

al p

ara

la p

rodu

cció

n de

esc

ala

de 2

0 es

peci

es a

rbór

eas,

orn

amen

tale

s y

flor

es.

Con

trat

ar a

20

pers

onas

esp

ecia

lizad

os e

n ja

rdin

ería

, ins

umos

y e

quip

os d

e ár

eas

verd

esE

stab

lece

r y

dar

a co

noce

r lo

s ho

rari

os f

ijos

de

lim

piez

a pú

blic

a in

cluy

endo

a to

dos

los

sect

ores

del

dis

trit

o y

aseg

urar

el c

umpl

imie

nto

dees

tos.

Dis

eñar

y d

ifun

dir

men

sual

men

te a

la p

obla

ción

un

sist

ema

de m

anej

o re

spon

sabl

e de

res

iduo

s só

lidos

y u

n si

stem

a de

rec

icla

je d

e la

basu

ra.

Con

stru

cció

n de

l sis

tem

a de

rie

go c

anal

izad

o y

tecn

ific

ado,

par

a el

uso

de

las

área

s ve

rdes

en

los

parq

ues

públ

icos

del

dis

trito

de

Car

abay

llo.

Adq

uiri

r 12

uni

dade

s nu

evas

par

a re

cole

cció

n de

res

iduo

s só

lidos

Adq

uiri

r m

otob

omba

s, e

lect

robo

mba

s pa

ra e

l apr

ovec

ham

ient

o de

las

agua

s de

l rio

Chi

llón

y a

guas

sub

terr

ánea

s en

el r

egad

o de

las

área

sve

rdes

del

dis

trito

Adq

uiri

r un

a re

troe

xcav

ador

a y

cam

ión

volq

uete

18m

3,pa

ra e

l mov

imie

nto

y tr

ansp

orte

de

tier

ra d

e ch

acra

ala

s pa

rtes

alt

as d

el d

istr

ito,

dond

e es

case

an la

s ár

eas

verd

es.

Inst

alac

ión

de p

lant

as d

e tr

atam

ient

os d

e ag

uas

resi

dual

es d

omes

tica

s pa

ra e

l uso

de

las

área

s ve

rdes

.A

dqui

rir

un c

amió

n ci

ster

na d

e 90

00 g

al y

20

mot

o gu

adañ

as p

ara

el m

ante

nim

ient

o de

las

área

s ve

rdes

.A

dqui

rir

1 c

arga

dor

fron

tal y

un

cam

ión,

par

a at

ende

r y

hace

r fr

ente

a d

esas

tres

nat

ural

es.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

48

OB

JET

IVO

EST

RA

TE

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Mej

orar

el n

ivel

de

acep

taci

ón y

de

sati

sfac

ción

del

ciu

dada

noco

n la

ges

tión

mun

icip

al

Con

solid

ar u

na g

esti

ónde

scen

tral

izad

a ef

icie

nte

con

agen

cias

mun

icip

ales

mul

tise

rvic

ios

Con

stitu

ir tr

es n

ueva

s ag

enci

as m

unic

ipal

es m

ulti

serv

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s.

Ges

tion

ar a

lian

zas

con

la S

AT

y R

EN

IEC

, ape

rtur

ando

ofi

cina

s de

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tral

izad

as d

e es

tas

a tr

avés

de

laM

unic

ipal

idad

Bri

ndar

ser

vici

os d

e ca

lidad

,or

ient

ados

al C

iuda

dano

med

iant

e la

apl

icac

ión

de la

sbu

enas

prá

ctic

as e

n ge

stió

npú

blic

a

Bri

ndar

1 c

apac

itac

ión

men

sual

de

4 ho

ras

al p

erso

nal e

n at

enci

ón a

l cli

ente

por

áre

as.

Est

able

cer

la p

rem

iaci

ón d

el m

ejor

trab

ajad

or e

n la

s ár

eas

de a

tenc

ión

al c

iuda

dano

.

Des

arro

llar

una

mar

caci

udad

y lo

grar

la

iden

tifi

caci

ón d

e lo

sci

udad

anos

con

el D

istr

ito

Pos

icio

nar

una

mar

ca c

iuda

dpa

ra e

l Dis

trit

o, r

econ

ocid

a a

nive

l met

ropo

litan

opr

omov

iend

o su

lega

docu

ltur

al e

his

tóri

co

Con

voca

r a

un c

oncu

rso

crea

tivo

par

a la

ela

bora

ción

de

la m

arca

del

Dis

trit

o.

Org

aniz

ar 4

exp

osic

ione

s an

uale

s de

cul

tura

e h

isto

ria

del d

istr

ito e

n pr

inci

pale

s ce

ntro

s ed

ucat

ivos

, par

ques

, pl

azas

y lu

gare

spú

blic

os d

el d

istr

ito.

Des

arro

llar

acc

ione

s d

epu

esta

en

valo

r de

los

pote

ncia

les

turí

stic

os d

eldi

stri

to

Hab

ilit

ar 1

mus

eo d

e si

tio d

e re

stos

arq

ueol

ógic

os e

n el

dis

trito

de

Car

abay

llo.

Cre

ar u

n si

stem

a de

cir

cuit

os tu

ríst

icos

en

el d

istr

ito d

e C

arab

ayll

o.

Des

arro

llo d

e ev

ento

s lo

cale

spa

ra e

l pos

icio

nam

ient

o co

mo

dist

rito

líde

r de

ref

eren

cia

enL

ima

Nor

te

Pro

mov

er c

oncu

rsos

gas

tron

ómic

os y

fol

clór

icos

en

un p

arqu

e de

l dis

trit

o po

r m

es.

Des

arro

llar

4ca

mpa

ñas

anua

les

sim

ultá

neas

de

salu

d en

pun

tos

estr

atég

icos

del

dis

trito

trim

estr

alm

ente

.

Des

arro

llar

2 c

oncu

rsos

de

tale

nto

anua

les,

pro

mov

iend

o la

cre

ativ

idad

juve

nil e

n el

dis

trito

, sem

estr

alm

ente

.

Des

arro

llar

una

estr

ateg

ia d

eco

mun

icac

ión

diri

gida

a lo

sci

udad

anos

y a

ctor

es d

istr

ital

espa

ra lo

grar

su

cola

bora

ción

en

la c

onso

lidac

ión

de la

mar

caci

udad

Ela

bora

r un

bol

etín

trim

estr

al a

niv

el d

istr

ital

par

a m

ayor

dif

usió

n de

las

obra

s m

unic

ipal

es, p

arti

cipa

ción

ciu

dada

na y

mar

ca c

iuda

d.

Des

arro

llar

cam

paña

s m

ensu

ales

en

cole

gios

y e

spac

ios

públ

icos

del

dis

trito

com

unic

ando

a lo

s ci

udad

anos

el c

once

pto

de m

arca

ciud

ad a

dif

undi

r.

Org

aniz

ar 2

exp

osic

ione

s y/

o fe

rias

art

esan

ales

en

las

prin

cipa

les

plaz

as d

el d

istr

ito

en u

n añ

o.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

49

OB

JET

IVO

EST

RA

TE

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Pro

mov

er la

par

tici

paci

ónci

udad

ana

orga

niza

dapa

ra lo

grar

una

may

orco

labo

raci

ón e

inte

grac

ión

mun

icip

io-c

iuda

dano

Cre

ar m

ecan

ism

os/e

spac

ios

deco

ordi

naci

ón p

ara

elde

sarr

ollo

de

inic

iati

vas

con

acto

res

loca

les

públ

icos

ypr

ivad

os

Fir

mar

con

veni

os m

arco

con

las

univ

ersi

dade

s pú

blic

as y

pri

vada

s pa

ra la

fac

ilit

ació

n de

bec

as y

med

ias

beca

s a

alum

nos

dest

acad

os d

e ba

jos

recu

rsos

eco

nóm

icos

.

Est

able

cer

conv

enio

s co

n cl

ínic

as lo

cale

s pa

ra e

l mej

or d

esem

peño

del

Cen

tro

Méd

ico

Mun

icip

al m

edia

nte

la p

rest

ació

n de

serv

icio

s bá

sico

s de

sal

ud.

Pro

mov

er u

na m

ayor

part

icip

ació

n de

la c

iuda

daní

aen

los

dife

rent

es e

spac

ios

polít

ico-

públ

icos

loca

les

Impl

emen

tar

Junt

as v

ecin

ales

y p

rogr

amar

reu

nion

es m

ensu

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del

alc

alde

y lo

s ge

rent

es c

on e

stas

.

Eva

luar

los

avan

ces

de lo

s pr

oyec

tos

prio

riza

dos

enel

Ppt

o P

arti

cipa

tivo

de

form

a tr

imes

tral

en

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a co

njun

ta e

ntre

al a

lcal

de,

gere

ntes

y r

epre

sent

ante

s de

la s

ocie

dad

civi

l.

Zon

ific

ar e

l dis

trito

, enc

arga

ndo

el s

egui

mie

nto

desc

entr

aliz

ado

de c

ada

zona

a u

n gr

upo

de r

egid

ores

, par

a qu

e a

trav

és d

e el

los

sere

cepc

ione

n de

man

era

dire

cta

las

inqu

ietu

des

de la

ciu

dada

nía.

Cre

ar m

esas

de

diál

ogo

con

los

prin

cipa

les

acto

res

polí

tico

s de

l dis

trit

o, h

acié

ndol

os p

artí

cipe

s de

l cre

cim

ient

o de

est

e.

Con

tar

con

pers

onal

capa

cita

do, m

otiv

ado

yco

n la

s co

mpe

tenc

ias

nece

sari

as p

ara

desa

rrol

lar

con

efic

ienc

iala

s ac

tivi

dade

s pr

opia

s de

su p

uest

o.

Mej

orar

los

proc

esos

de

sele

cció

n de

l per

sona

l de

laM

DC

med

iant

e el

uso

de

perf

iles

por

com

pete

ncia

s.

Rev

isar

y a

ctua

liza

r el

CA

P c

on la

fin

alid

ad d

e es

tabl

ecer

el n

úmer

o de

per

sona

l opt

imo

para

la g

esti

ón d

e la

ent

idad

.

Rea

liza

r 1

eval

uaci

ón a

nual

de

cono

cim

ient

os, p

sico

técn

ica

y en

trev

ista

s al

per

sona

l par

a m

edir

sus

cap

acid

ades

y d

eter

min

arlo

spu

ntos

de

mej

ora.

Est

able

cer

un p

roce

dim

ient

o de

sel

ecci

ón d

e pe

rson

al p

or c

ompe

tenc

ias.

Dot

ar d

e 90

hor

as d

e ca

paci

taci

ón y

ent

rena

mie

nto

cont

inuo

par

a el

per

sona

l de

la M

DC

en

polí

tica

s y

gest

ión

públ

icas

en

conv

enio

con

inst

ituto

s y

univ

ersi

dade

s pa

ra c

apac

itac

ión

del p

erso

nal.

Des

arro

llar

pro

ceso

s de

indu

cció

nde

l per

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l sob

rela

s ac

titu

des,

nor

mas

, val

ores

y pa

tron

es d

e co

nduc

ta q

ueso

n es

pera

dos

por

la M

DC

.

Impl

emen

tar

prog

ram

as d

e in

cent

ivos

no

mon

etar

ios

para

el p

erso

nal e

fici

ente

.

Impl

emen

tar

prog

ram

as d

e hi

gien

e y

segu

rida

d la

bora

l, en

toda

s la

s ár

eas

de la

MD

C.

Pro

gram

ar r

euni

ones

trim

estr

ales

de

retr

oali

men

taci

ón c

on e

l per

sona

l, ap

lica

ndo

eval

uaci

ones

de

360°

y d

inám

icas

de

mot

ivac

ión

de e

quip

os.

Impl

emen

tar

los

proc

esos

de

gest

ión

del p

oten

cial

hum

ano

de la

MD

C p

ara

el 2

016

Def

inir

los

perf

iles

idón

eos

de lo

s ge

rent

es, s

ubge

rent

es y

/o je

fes

y de

l per

sona

l.

Rev

isió

n, a

just

e y

hom

olog

ació

n de

l sis

tem

a de

rem

uner

acio

nes.

En

conc

orda

ncia

con

los

linea

mie

nto

del G

obie

rno

Cen

tral

.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

50

OB

JET

IVO

EST

RA

TE

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Con

tar

con

pers

onal

capa

cita

do, m

otiv

ado

y co

nla

s co

mpe

tenc

ias

nece

sari

as p

ara

desa

rrol

lar

con

efic

ienc

ia la

sac

tivi

dade

s pr

opia

s de

su

pues

to

Mej

orar

los

proc

esos

de

desa

rrol

lo d

e ca

paci

dade

s de

lpe

rson

al e

n nu

evos

cono

cim

ient

os y

her

ram

ient

aspa

ra u

n de

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peño

ópt

imo

de s

ula

bor

en la

MD

C

Des

arro

llar

un

pro

gram

a de

inte

grac

ión

labo

ral y

com

prom

iso

con

la M

DC

.

Oto

rgar

20

beca

s pa

ra u

n de

sem

peño

efi

cien

te d

el p

erso

nal e

n cu

rsos

y m

anej

o de

her

ram

ient

as d

e ge

stió

n pu

blic

a.

Cap

acit

ar 8

hor

as a

nual

es a

l per

sona

len

el m

anej

o de

las

TIC

s.

Mej

orar

las

com

pete

ncia

sin

divi

dual

es, t

écni

cas

yge

renc

iale

s pa

ra e

l des

arro

llo d

eca

paci

dade

s de

ges

tión

en

elpe

rson

al

Cap

acit

ar 4

0 ho

ras

anua

les

al p

erso

nal e

n te

mas

de

lide

razg

o, tr

abaj

o en

equ

ipo,

inte

lige

ncia

em

ocio

nal,

yge

stió

n es

trat

égic

a.

Des

arro

llar

inst

rum

ento

sde

ges

tión

mun

icip

al q

uese

an im

plem

enta

dos

yus

ados

por

tod

as la

s ár

eas

de la

MD

C p

ara

el 2

016

Ana

lizar

la s

itua

ción

act

ual d

ela

s he

rram

ient

as d

e ge

stió

n de

acue

rdo

al m

arco

lega

l exi

sten

tere

spec

to a

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oder

niza

ción

yde

scen

tral

izac

ión

del E

stad

o

Impl

emen

tar

el p

resu

pues

to p

or r

esul

tado

s (P

pR).

Rev

isar

las

herr

amie

ntas

de

gest

ión

apli

cada

s ac

tual

men

te (

man

uale

s, d

irec

tiva

s y

guía

s), p

ara

su a

just

e y/

o m

odif

icac

ión.

Dif

undi

r in

tern

amen

te a

lpe

rson

al e

l uso

de

los

inst

rum

ento

s de

ges

tión

púb

lica

mun

icip

al

Est

able

cer

la r

evis

ión

anua

l de

los

inst

rum

ento

s de

ges

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(M

OF,

RO

F, C

AP

, TU

PA

) bu

scan

do s

u in

tegr

ació

n y

alin

eam

ient

o a

los

obje

tivo

s es

trat

égic

os d

e la

ent

idad

.

Cre

ació

n de

bol

etín

inte

rno

virt

ual t

rim

estr

al p

ara

la d

ifus

ión

y ac

tual

izac

ión

del u

so d

e in

stru

men

tos

de g

esti

ón.

Cap

acit

ar a

l per

sona

l en

elde

sarr

ollo

e im

plem

enta

ción

efec

tiva

de

las

herr

amie

ntas

de

gest

ión

públ

ica

mun

icip

al p

ara

la M

DC

Cap

acit

ar a

l pe

rson

al 8

hor

as e

n co

noci

mie

ntos

de

adm

inis

trac

ión

públ

ica,

par

a m

ejor

a la

ges

tión

de

cada

uno

de

los

proc

esos

,co

n la

pro

gram

ació

n de

tall

eres

trim

estr

ales

.

Des

arro

llo

de r

euni

ones

men

sual

es d

e pe

rson

al p

or á

reas

par

a el

seg

uim

ient

o de

la a

plic

ació

n de

her

ram

ient

as d

e ge

stió

n.

Des

arro

llo

de r

euni

ones

trim

estr

ales

de

toda

s la

s ge

renc

ias,

par

a el

seg

uim

ient

o de

la a

plic

ació

n de

her

ram

ient

as d

e ge

stió

n.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

51

OB

JET

IVO

EST

RA

TÉ

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Con

tar

con

un lo

cal

Mun

icip

al a

decu

ado

para

la a

tenc

ión

alci

udad

ano

Con

stru

ir la

nue

va in

frae

stru

ctur

aM

unic

ipal

de

acue

rdo

al p

erfi

l SN

IPap

roba

do p

or e

l ME

F, a

tra

vés

de la

ejec

ució

n de

l pre

supu

esto

anu

al p

ara

los

próx

imos

5 a

ños.

Ase

gura

r la

asi

gnac

ión

pres

upue

stal

par

a la

con

stru

cció

n de

la n

ueva

sed

e m

unic

ipal

.

Est

able

cer

norm

as d

e se

guri

dad

y cu

idad

o re

laci

onad

as a

la in

frae

stru

ctur

a m

unic

ipal

.

Ges

tion

ar d

onac

ione

s y/

o ap

oyo

inst

ituc

iona

l de

entid

ades

ext

ranj

eras

par

a la

mej

ora

de la

infr

aest

ruct

ura

mun

icip

al.

Act

ualiz

ar y

pot

enci

arla

infr

aest

ruct

ura

tecn

ológ

ica

dela

MD

C(H

ardw

are

y/o

equi

pos)

Impl

emen

tar

la P

lata

form

a D

igit

alIn

tegr

ada

de S

ervi

cio

al C

iuda

dano

Adq

uiri

r un

Sis

tem

a In

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átic

o In

tegr

ado

de m

esa

de p

arte

s pa

ra la

sim

plif

icac

ión

adm

inis

trat

iva,

cap

acit

ando

a to

doel

per

sona

l par

a su

cor

rect

o us

o.Im

plem

enta

r si

stem

as o

pera

tivo

s óp

tim

os e

n to

dos

los

equi

pos

info

rmát

icos

, así

com

o la

seg

urid

ad in

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átic

a y

una

red

adec

uada

de

band

a an

cha.

Fis

cali

zar

el c

orre

cto

uso

del c

orre

o in

stitu

cion

al.

Mod

erni

zar

y O

ptim

izar

lain

frae

stru

ctur

a te

cnol

ógic

a ex

iste

nte

Rev

isar

el i

nven

tari

o ac

tual

de

equi

pos

y pr

ogra

mas

del

mun

icip

io, p

ara

su r

edis

trib

ució

n y/

o m

oder

niza

ción

en

base

ala

s ne

cesi

dade

s de

cad

a ár

ea.

Impl

emen

tar

un m

ódul

o de

trab

ajo

y un

com

puta

dor

por

trab

ajad

or a

dmin

istr

ativ

o.

Aum

enta

r y/

ore

pote

ncia

r el

Har

dwar

e y/

o eq

uipo

s de

la M

DC

.

Eva

luar

las

func

ione

s po

r ár

eas

para

la d

esig

naci

ón d

e lo

s si

stem

as o

pera

tivo

s qu

e se

req

uier

an p

ara

la o

ptim

izac

ión

desu

s fu

ncio

nes.

Act

ualiz

ar d

e m

aner

a co

ntin

ua c

onnu

evas

apl

icac

ione

s y

dise

ños

amig

able

s el

por

tal w

eb d

e la

MD

C

Con

trat

ar e

l per

sona

l idó

neo

con

cono

cim

ient

o y

man

ejo

de la

s T

ICs.

Apr

ovec

har

el p

orta

l par

a di

fund

ir d

e fo

rma

actu

aliz

ada

el d

esar

rollo

de

las

acti

vida

des

de la

mun

icip

alid

ad m

edia

nte

la p

ubli

caci

ón d

e bo

letin

es tr

imes

tral

es.

Des

arro

llar

un S

iste

ma

deIn

form

ació

n de

Bas

e de

Dat

os p

ara

lage

stió

n de

la in

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ació

n de

la M

DC

Impl

emen

tar

un S

iste

ma

de I

nfor

mac

ión

de B

ase

de D

atos

e I

ndic

ador

es p

or á

rea

de la

mun

icip

alid

ad.

Impl

emen

taci

ón d

e la

sT

ecno

logí

as d

e la

Info

rmac

ión

yC

omun

icac

ione

s(T

IC's

) en

ben

efic

io d

elD

esar

rollo

Int

egra

l del

Dis

trit

o

Pro

mov

er e

l des

arro

llo d

e la

"Ciu

dad

Dig

ital

"

Gen

erac

ión

de m

edid

as n

orm

ativ

as p

ara

la in

corp

orac

ión

de in

frae

stru

ctur

a ad

ecua

da e

n la

Im

plem

enta

ción

de

la"C

iuda

d D

igit

al".

Impl

emen

taci

ón y

pro

moc

ión

de C

entr

os d

e T

ecno

logí

as d

e la

Inf

orm

ació

n en

el D

istr

ito.

Impl

emen

taci

ón y

pro

moc

ión

de P

unto

s de

acc

eso

a la

Red

Vir

tual

Ten

dido

de

la R

ed d

e F

ibra

Ópt

ica

en e

l cas

co U

rban

o de

dis

trit

o

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

52

OB

JET

IVO

EST

RA

TE

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Mej

orar

los

proc

esos

de

reca

udac

ión

y te

sore

ría

de la

MD

C p

ara

el 2

016

Mej

orar

pro

ceso

s de

iden

tifi

caci

ón y

noti

fica

ción

del

con

trib

uyen

te

Dis

trib

uir

2000

díp

tico

s in

form

ativ

os e

n lo

s lo

cale

s de

la m

unic

ipal

idad

por

mes

.

Inve

rtir

el 5

% d

el I

mpu

esto

Pre

dial

rec

auda

do e

n el

Cat

astr

o M

unic

ipal

de

acue

rdo

a L

ey N

° 77

6

Ent

rega

r to

dos

los

días

de

man

era

efic

ient

e no

tifi

caci

ones

a lo

s co

ntri

buye

ntes

.

Act

ualiz

ar la

info

rmac

ión

del S

iste

ma

Info

rmát

ico

de r

enta

s

Em

itir

rep

orte

s di

ario

s, s

eman

ales

y m

ensu

ales

del

des

arro

llo d

el s

iste

ma

de r

ecau

daci

ones

con

cop

ia a

la G

eren

cia

Gen

eral

y a

la A

lcal

día.

Impl

emen

tar

un s

iste

ma

de in

gres

o de

dat

a pa

ra a

ctua

liza

r de

man

era

cont

inua

la in

form

ació

n de

los

cont

ribu

yent

es.

Inte

grar

los

proc

esos

de

reca

udac

ión

y ej

ecuc

ión

coac

tiva

Rev

isar

trim

estr

alm

ente

el c

umpl

imie

nto

de la

asi

gnac

ión

pres

upue

stal

y e

l % d

e la

am

plia

ción

de

la b

ase

cata

stra

l.

Mej

orar

la c

apac

idad

res

olut

iva

para

el c

ierr

e de

los

expe

dien

tes

Con

trat

ar a

l per

sona

l idó

neo

yes

peci

alis

ta e

n re

solu

ción

de

expe

dien

tes.

Ase

gura

r el

cum

plim

ient

o de

la a

sign

ació

n ef

ecti

va d

el 5

% d

el I

mpu

esto

Pre

dial

al C

atas

tro

Mun

icip

al.

Red

ucir

los

gast

osad

min

istr

ativ

os y

los

cost

os o

pera

tivo

s pa

rael

201

6

Impl

emen

tar

polít

icas

de

rend

ició

nde

cue

ntas

por

ger

enci

as y

tran

spar

enci

a

Fij

ar u

n pr

ogra

ma

de in

cent

ivos

por

cum

plim

ient

o de

met

as p

ara

cada

ger

enci

a qu

e co

nsis

ta e

n cu

rsos

de

capa

cita

ción

,pa

sant

ías

o cu

rsos

de

post

gra

do.

Impl

emen

tar

polít

icas

de

com

pras

corp

orat

ivas

de

acue

rdo

alP

AA

C

Ela

bora

r de

for

ma

prog

ram

ada

los

pedi

dos

de b

iene

s y/

o se

rvic

ios

por

cada

áre

a de

la m

unic

ipal

idad

par

a re

aliz

ar la

sco

mpr

as c

onju

ntas

.

Cap

acit

ar 1

6 ho

ras

anua

les

al p

erso

nal d

e lo

gíst

ica

en la

ley

de c

ontr

atac

ione

s de

l Est

ado.

Mej

orar

la e

fici

enci

a de

los

proc

esos

logí

stic

os e

n bu

sca

de m

ayor

y m

ejor

com

pete

ncia

de

Pro

veed

ores

.

Cap

acit

ar 1

6 ho

ras

anua

les

a la

s ár

eas

usua

rias

par

a fo

rmul

ació

n de

req

ueri

mie

ntos

del

Áre

a de

Log

ísti

ca.

Rel

evar

el p

roce

so d

e ad

quis

icio

nes

para

su

sim

plif

icac

ión

en c

uant

o a

requ

isit

os y

pla

zos.

Mej

orar

la c

oord

inac

ión

adm

inis

trat

iva

con

prov

eedo

res

para

red

ucci

ón d

e ga

stos

y c

reac

ión

de p

lane

s de

pag

o.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

53

OB

JET

IVO

EST

RA

TE

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Red

ucir

el t

iem

po d

elpr

oces

o de

trá

mit

edo

cum

enta

rio

de t

odas

las

ofic

inas

de

la M

DC

para

el 2

016

Impl

emen

tar

de f

orm

a ef

ecti

vala

Pol

ític

a de

l Pla

n N

acio

nal d

eSi

mpl

ific

ació

n A

dmin

istr

ativ

a20

10-2

014

Ley

250

35 e

n la

MD

C.

Impl

emen

tar

la m

etod

olog

ía d

e si

mpl

ific

ació

n ad

min

istr

ativ

a qu

e co

ntri

buya

a la

opt

imiz

ació

n de

los

proc

edim

ient

os y

serv

icio

s ad

min

istr

ativ

os.

Est

able

cer

ince

ntiv

os p

or e

l cum

plim

ient

o de

met

as e

n la

apl

icac

ión

de la

Sim

plif

icac

ión

Adm

inis

trat

iva

por

área

s en

func

ión

a ah

orro

de

tiem

po y

cos

tos.

Red

ucir

el t

iem

po p

rom

edio

de

aten

ción

al c

iuda

dano

en

los

trám

ites

doc

umen

tari

os p

ara

el20

16, d

e 12

día

s a

3 dí

as.

Cap

acit

ar 2

0 ho

ras

anua

les

al p

erso

nal a

dmin

istr

ativ

o co

n la

ley

de S

impl

ific

ació

n A

dmin

istr

ativ

a.

Impl

emen

tar

ambi

ente

s ad

ecua

dos

y ca

paci

tar

al p

erso

nal

para

la r

ecep

ción

opti

ma

de d

ocum

ento

s.

Rea

liza

r el

map

eo d

e lo

s pr

inci

pale

s pr

oces

os o

pera

tivo

s in

stitu

cion

ales

y r

evis

ar e

l MO

F p

ara

redu

cir

la d

upli

cida

d de

func

ione

s.

Cap

acit

ar 8

hor

as a

nual

es a

todo

el p

erso

nal p

ara

el c

orre

cto

dire

ccio

nam

ient

o de

la d

ocum

enta

ción

.

Mej

orar

los

proc

esos

de

cum

plim

ient

o de

las

dire

ctiv

as y

dec

isio

nes

esta

blec

idas

por

la a

lta

dire

cció

n y

el G

obie

rno

Cen

tral

Def

inir

pol

ític

as y

mec

anis

mo

para

n m

ejor

ar la

com

unic

ació

nin

tern

a en

tre

los

gere

ntes

ytr

abaj

ador

es d

e la

MD

C p

ara

el20

13

Impl

emen

tar

polít

icas

par

a la

com

unic

ació

n in

tern

a en

tre

los

gere

ntes

y tr

abaj

ador

es d

e la

MD

C c

on la

fin

alid

ad d

em

ejor

ar e

l cli

ma

orga

niza

cion

al.

Est

able

cer

cana

les

de c

omun

icac

ión

virt

ual y

fís

ico

para

efe

ctua

r un

a co

mun

icac

ión

adec

uada

y p

erm

anen

te.

Rea

liza

r re

unio

nes

men

sual

es c

on lo

s tr

abaj

ador

es d

e to

das

las

área

s pa

ra r

ecog

er s

us p

ropu

esta

s de

mej

ora.

Det

erm

inar

e id

enti

fica

r la

sdi

rect

ivas

vig

ente

s de

cad

a ár

eade

la M

DC

y v

erif

icar

que

sea

nin

depe

ndie

ntes

.

Def

inir

un

equi

po o

com

ité

enca

rgad

o de

la r

evis

ión

de la

s di

stin

tas

dire

ctiv

as b

rind

adas

por

el g

obie

rno

Cen

tral

.

Art

icul

ar e

inte

grar

las

dire

ctiv

as b

ajo

un s

iste

ma

únic

oy

espe

cífi

co p

ara

cada

áre

a de

laM

DC

.

Est

able

cer

ince

ntiv

os p

or C

umpl

imie

nto

de M

etas

y/o

Dir

ecti

vas

para

cad

a un

ade

las

Ger

enci

as y

Sub

gere

ncia

s,m

edia

nte

curs

os d

e po

stgr

ado

y/o

pasa

ntía

s a

los

mej

ores

tres

ger

ente

s.

Ger

encia

de P

lanea

mien

to, P

resu

pues

to y

Coo

pera

ción

Inte

rnac

iona

l

PLAN

EST

RATÉ

GICO

INST

ITU

CION

AL D

E LA

MU

NIC

IPAL

IDAD

DIS

TRIT

AL D

E CA

RABA

YLLO

201

2-20

16

54

OB

JET

IVO

EST

RA

TÉ

GIC

OO

BJE

TIV

O O

PE

RA

TIV

OE

STR

AT

EG

IA

Rea

lizar

mon

itor

eo y

cont

rol a

nual

del

PE

Ide

la M

DC

.

Inst

ituc

iona

lizar

la P

lani

fica

ción

Est

raté

gica

com

o he

rram

ient

apr

inci

pal d

e G

esti

ón M

unic

ipal

,pa

ra lo

grar

los

obje

tivo

spl

ante

ados

en

el p

rese

nte

docu

men

to d

el P

EI

de la

MD

C a

l20

16

Ela

bora

r un

a di

rect

iva

mun

icip

al, d

ando

a c

onoc

er a

toda

s la

s ár

eas

de la

mun

icip

alid

ad, e

l PE

I de

la M

DC

com

ohe

rram

ient

a pr

inci

pal d

e ge

stió

n m

unic

ipal

art

icul

ado

al P

DL

C

For

mul

ar lo

s P

lane

s O

pera

tivo

sA

nual

es p

or c

ada

área

de

laM

DC

, tre

s m

eses

ant

es d

el c

ierr

ede

eje

rcic

io f

isca

l.

Des

arro

llar

3 ta

ller

es d

e tr

abaj

o po

r ár

eas

para

des

arro

llar

pla

nes

oper

ativ

os.

Rea

lizar

seg

uim

ient

o m

ensu

al d

elo

s av

ance

s de

la im

plem

enta

ción

del P

EI

a tr

avés

de

un c

omit

é de

alta

dir

ecci

ón.

Nom

brar

el c

omit

é de

alt

a di

recc

ión

en P

lani

fica

ción

Est

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55

6. ANEXOS

6.1 ANEXO 1: RELACIÓN DE DOCUMENTOS REVISADOS

1. Plan Bicentenario – PLADES (2021)

2. Planes Estratégicos Sectoriales Ministeriales (PESEM): Educación, Salud, Educación,

Transporte, Ambiente, Vivienda, PCM.

3. Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la Municipalidad Distrital de Carabayllo al 2012 -

2021

4. Plan Operativo Institucional (POI) 2012

5. Reglamento de Organización y Funciones (ROF) vigente

6. Manual de Organización y Funciones (MOF) vigente

7. Evaluación General del Personal de la Municipalidad Distrital de Carabayllo realizado por

la Sub Gerencia de Presupuesto, año 2012.

8. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012

9. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) 2012

10. Ranking CAD de Municipalidades 2010

11. Buenas Prácticas de Gestión Pública, Sistemas de Gestión Interna, CAD.



56

6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIÓN UTILIZADOS:Cuestionario Gerentes y jefes

OBJETIVO

Dirigido a:Autoaplicación: Miércoles 13 a Viernes 22 de Junio de 2010Devolución GPP: Viernes 22 de Junio de 2012 - 3:00PM

La encuesta es anónima y no será usada en ningún proceso de evaluación.Será usada como insumo para el proceso de Planeamiento Estratégico Institucional que venimos desarrollandoSea lo más sincero y claroposible.

I. Temas Estratégicos

1. Aspectos Operativos. Marcar con un aspa "X" en el casillero que considere adecuado. Responder todas las preguntas.

Somos exitosos eneste tema

Me siento muysatisfecho

Me sientosatisfecho

Deberíamos efectuaralgunos cambios

Deberíamosreformar este tema

Procesos de atención alciudadanoProcesos de atención a lasempresasLos procesosadministrativos yfinancierosLos procesos de gestiónde recursos humanosLos procesos de control deriesgosLos procesos deseguimiento y monitoreoLa infraestructuratecnológica (hardware)Las aplicacionesinformáticas (software) encuento a soportar losprocesos

Los procesos logísticos y/oabastecimientoLos procesos de Tesoreria

Los procesos sobreinformacion interna entrelas areas

Los procesos de trasmitirlas decisiones de altadireccion

Los procesos de lareclamaciones delCiudadano

Los procesos del tramite deexpedientes

Los procesos de entrega deinformacion al exterior

Planeamiento Estratégico Institucional MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO (MDC)

Conocer los criterios que se aplican en el desarrollo de las funciones y actividades administrativas utilizando la herramienta delFODA (Organización, Procesos, Personas, Tecnología), socializar los objetivos de la Municipalidad

Gerentes y Jefes de Unidad de la la MDC



57

2. Productos y Servicios al Ciudadano

Totalmente deacuerdo con el tema

De acuerdo con eltema

Deberíamos estudiarel tema

En desacuerdo conel tema

Totalmente endesacuerdo con el

temaContamos con productos yservicios adecuados.Nuestro desarrollo debeenfocarse a una mejoracontinua de los mismosRealizamos seguimiento ala opinión de losciudadanos respecto a losservicios prestados, esnuestra constantepreocupación

El ciudadano se encuentrasatisfecho con losproductos/servicios quebrindamos, el numero dereclamos es muy bajo

La infraestructura denuestras oficinas respondea las expectativas de losCiudadanos

Nuestras oficinas estánubicadas en las zonas demayor movimientoeconómico en el Distrito

2. Organización Actual

Totalmente deacuerdo con el tema

De acuerdo con eltema

Deberíamos estudiarel tema

En desacuerdo conel tema

Totalmente endesacuerdo con el

temaLa estructuraorganizacional actual esadecuada para el tipo deoperaciones que llevamos acaboLa dotación de personal essuficiente para cubrirnuestras operaciones

Cualitativamente nuestropersonal tiene lascompetencias necesariasque nos permita cumplir lasmetas trazadas

Nuestro proceso dedesarrollo de recursoshumanos nos permiteadecuar a nuestro personala las exigencias denuestras metas



58

II. FODA y Objetivos

1. Análisis de Fortalezas y Debilidades (Internas a la MDC)Tomar en cuenta 4 dimensiones para cada grupo: Personal , Tecnología/Infraestructura, Procesos, OrganizaciónListe y detalle los puntos que usted crea conveniente.

Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente.



Personal

Tecnología / Infraestrucura

Procesos

Organización

2. Análisis de Oportunidades y Amenzas (Externas a la MDC)

Principales Temas



59

Usted aporta actualmente

Usted aportará en el futuro

3. Objetivos de la MDC. ¿Cualés piensa que deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y Largo Plazo?

Objetivos

4. ¿Cómo usted aporta y puede aportar para la el logro de objetivos de la MDC?

Aporte para el logro de objetivos de la MDC

Largo Plazo(más de 1 año)

Corto Plazomenos de 1 año)



60

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio de análisis de la organización.

Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de laEuropean Foundation for Quality Management (EFQM).

Instrucciones:

1. Para orientar las respuestas se propone un sistema concreto de valoración con A-B-C-D.

Si se puntúa A ó B se trata de un punto fuerte, si se ha optado por C ó D estamos ante un área demejora.

El significado de las cuatro alternativas de respuesta es el siguiente:

A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen los resultadosesperados, de tal manera que otras organizaciones podrían adoptarlo como modelo.

B = Se realizan acciones de manera sistemática y se revisan y mejoran de forma continua, alcanzando buenosresultados, pero no se ha generalizado todavía a toda la organización o no se ha aprovechado todo supotencial

C = Se ha realizado alguna acción puntual, con resultados positivos que han significado algunas mejoras.

D = Sólo ha habido algunas ideas buenas. Todavía no se ha realizado ninguna acción o las que se hanllevado a cabo han tenido resultados insignificantes.

1 POLÍTICA YESTRATEGIA

2 PERSONAS

3 ALIANZAS YRECURSOS

4 LIDERAZGO

6 RESULTADOSEN LOS CLIENTES

7 RESULTADOSEN LAS PERSONAS

8 RESULTADOSEN LA SOCIEDAD

9 RESULTADOSGLOBALES

5 PROCESOS

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

El M odelo Europeo EFQM



61

La organización sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer parallegar.1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA A B C D

1. La Misión y la Visión de la organización, se ven claramente reflejadas en la política y laestrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos.

2. La organización planifica utilizando la información necesaria, lo que incluye las opinionesde ciudadanos y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otrasorganizaciones de referencia.

3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que sonconocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización.

4. La organización revisa y, si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación alservicio que está ofreciendo al ciudadano, siguiendo una metodología rigurosa, como porejemplo sabiendo cuándo y cómo debe hacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tieneque intervenir, quién se responsabiliza de su aprobación, etc.

Cuestiones Positivas -

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Cuestiones Negativas-

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62

La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en lamisma para conseguir lo que se propone.

2. PERSONAS A B C D

5. La política de personal –como la selección, la contratación, la formación, el desarrollo, laretribución, la promoción, el reconocimiento, etc.- es la correcta para conseguir losobjetivos acordados por la organización.

6. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los valores y criterios decalidad de la organización y los asuman en su trabajo diario.

7. Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse en laincorporación de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más autonomía lasdecisiones que les corresponden.

8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los sentidos, de talmanera que las personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.

9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y losequipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de laorganización.


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La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidadesde establecer alianzas.

3. RECURSOS Y ALIANZAS A B C D

10. La organización tiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y lautilización de los recursos económicos responden a su política y estrategia y a los valoresy criterios de calidad.

11. Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que laorganización la pueda utilizar para la toma de decisiones.

12. Se gestionan de forma óptima los medios materiales –espacios, equipos, materiales,nuevas tecnologías- y todo el capital intelectual, para mejorar los servicios a laciudadanque ofrece la organización.

13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otrasorganizaciones, que ayudan a mejorar el servicio al ciudadano que se ofrece.


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64

Se nota que los gerentes de la organización están notablemente implicados enel reto de la Calidad, entendida como mejora continua.

4. LIDERAZGO A B C D

14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los gerentes de la organizaciónen el momento de definir y revisar las grandes líneas estratégicas y la cultura de lacalidad, basada en la mejora continua.

15. Los gerentes aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y unsistema de gestión de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultaneficaces para conseguir los resultados esperados.

16. Los gerentes demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones, quedefienden y apoyan los valores de la organización, de tal manera que los refuerzanconstantemente.

17. Las relaciones de los gerentes con las personas de la organización son positivas porqueson fácilmente accesibles y se implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personasy equipos.

18. Los gerentes también se preocupan por las relaciones externas de la organización: secomunican con todos los agentes implicados y están abiertos a todo el sector y aorganizaciones públicas y privadas del entorno.

19. Cuestiones Positivas --

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La organización tiene bien estructurada, su actividad y sus principalesprocesos han sido analizados y mejorados.

5. PROCESOS A B C D

19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas ycontroladas de acuerdo a normativas internas o con normas estándar, comopueden ser las normas ISO.

20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta lasnecesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfacción de los ciudadanos.

21. Existe el hábito de documentar los procesos y mantener actualizada estadocumentación para facilitar el control y la mejora de las actividades.

22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir delanálisis de la información de los ciudadanos, de los resultados conseguidos y de lacomparación con otras organizaciones de referencia.

23. La organización controla el grado de aplicación de las normas establecidas ytiene un método para valorar el grado de eficacia de sus actividades.

24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscandosoluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicar sólo solucionespuntuales.

25. Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, se controlan yse mejoran.


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Cuestiones Negativas---------



66

La organización conoce las opiniones de los ciudadanos.

6. RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS A B C D

26. La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado desatisfacción de los ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.

27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positivadesde hace tres años como mínimo.

28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otrasorganizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

29. La organización dispone de un sistema de indicadores que la orienta respectoal grado de satisfacción de los ciudadanos, como, por ejemplo, el grado derespuesta a las distintas convocatorias, la participación, la demanda, el grado defidelización, etc.

30. Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de los ciudadanosmediante estos indicadores de referencia.

31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva desde hacetres años como mínimo.

32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones yse puede demostrar que son parecidos o mejores.

33. La organización fija unos estándares de referencia para determinar los objetivosque quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.

34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos utilizanhabitualmente y que está bien gestionado por la organización.

Cuestiones Positivas ----------

Cuestiones Negativas----------



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La organización conoce las opiniones de sus trabajadores.

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS A B C D

35. La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa medianteencuestas o entrevistas la percepción de las personas, sobre el clima laboral, elentorno de trabajo, las perspectivas de carrera, la comunicación, el estilo dedirección, el reconocimiento, las oportunidades de formación, la participación, etc.

36. La organización dispone de un sistema de indicadores que le orienta respecto algrado de satisfacción y de motivación de las personas, como el absentismo, losretrasos, las bajas por enfermedad, la participación en programas de mejora, elnúmero de sugerencias, etc.

37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los indicadores presentan unatendencia positiva desde hace tres años como mínimo.

38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otrasorganizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

39. Los resultados son conocidos por las personas y se puede apreciar que losgerentes actúan en consecuencia.





68

La organización conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD A B C D

40. La organización tiene un programa activo y organizado de relaciones con losagentes sociales, como los medios de comunicación, las instituciones, asociaciones,plataformas diversas, etc. para conseguir una presencia clara y decisiva en lasociedad.

41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestas o entrevistas yun sistema de indicadores.

42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadores presentan unatendencia positiva desde hace tres años como mínimo.





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La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejorancontinuamente.

9. RESULTADOS A B C D

43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de laorganización, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores.

44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia positiva desde hace tres añoscomo mínimo.

45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras organizaciones dereferencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de losprocesos clave de la organización, relacionando los resultados obtenidos con losrecursos utilizados.

47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia positiva desde hace tresaños como mínimo.

48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras organizaciones dereferencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.

49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y laeficiencia de los procesos de soporte (administrativos)

50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia positiva desde hace tresaños como mínimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los deotras organizaciones de referencia.





70

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CIUDADANO

FECHA: _____/______/_________

Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustaría que nos responda sinceramente lassiguientes preguntas en relación con los servicios brindados por la Municipalidad Distrital de Carabayllo:Marque con una X la opción que refleje su opinión en el rango desde supera ampliamente sus expectativas hastano satisface en absoluto sus expectativas.

1¿En qué medida la Municipalidad Distrital deCarabayllo cumplió, superó o no alcanzó acubrir sus expectativas en cuanto a …

NO CUMPLIÓ SUSEXPECTATIVAS

CUMPLIÓ SUSEXPECTATIVAS

SUPERO SUSEXPECTATIVAS

A Trato amable

B Tiempo para ser atendido

C Horarios de atención

D Comodidad de las instalaciones

E Limpieza de las instalaciones

2

De las 5 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cuál en su opinión es la que debe recibir masatención:

3¿En general, le parece buena la atención querecibe o recibió de parte de los funcionariosde la Municipalidad? Marcar con una X

SI NO

4

Si su respuesta fue NO, mencione las razones:

5

¿A que área y/o gerencia de la Municipalidad viene a realizar recurrentemente sus tramites?

6

¿Qué aspectos cree que son necesarios de mejorar con respecto a los servicios que brinda actualmente laMunicipalidad Distrital de Carabayllo?



71

plan estratÉgico institucional de la …©gico... · el pei formulado aquí permite alinear los...

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