plan económico para la competitividad de soacha

Plan Económico para la Competitividad de

Soacha

PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDADDE SOACHA

ISBN: 958688107-5

Dirección general MMaarrííaa FFeerrnnaannddaa CCaammppooPresidenta Cámara de Comercio de Bogotá

Dirección técnicaMMaarrííaa EEuuggeenniiaa AAvveennddaaññoo MMeennddoozzaaVicepresidenta de Gestión Cívica y Social

Coordinación técnica RRiiccaarrddoo AAyyaallaa RRaammíírreezz Director de Estudios e Investigaciones

Coordinador editorial VVííccttoorr AAlleejjaannddrroo VVeenneeggaass MMeennddoozzaa

Equipo técnico

RRiiccaarrddoo AAyyaallaa RRaammíírreezzVVííccttoorr AAlleejjaannddrroo VVeenneeggaass MMeennddoozzaaCámara de Comercio de Bogotá

FFeerrnnaannddoo JJaarraammiillllooAAllbbeerrttoo CCaassttaaññeeddaaMMaarrííaa PPiieeddaadd VVeellaassccooCEDE, Universidad de los Andes

Asistentes

CCaammiilloo GGaarrccííaa EEsstteeffaannííaa CCiirroo

EdiciónMMaannuueell GGuuiilllleerrmmoo BBoonniillllaa

Diseño y diagramaciónGGaattooss GGeemmeellooss CCoommuunniiccaacciióónn

ImpresiónCCeeddrroo IImmpprreessoorreess LLttddaa..

Junio de 2005

IMPRESO EN COLOMBIA - PRINTED IN COLOMBIA

Vicepresidencia de Gestión Cívica y SocialDirección de Estudios e Investigaciones

Junio de 2005

Plan Económico para la Competitividad de

Soacha

CONTENIDO

PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

B. ASPECTOS METODOLÓGICOS pág. 17

2. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD REGIONAL pág. 16

1. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD pág. 15

A. IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD LOCAL pág. 15

1. EL CONTEXTO DE LA CIUDAD-REGIÓN pág. 18

2. CAPITAL SOCIAL LOCAL pág. 19

C. FACTORES ENDÓGENOS Y CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL MUNICIPIO pág. 20

D. FACTORES ASOCIADOS A LA COMPETITIVIDAD pág. 20

A. GEOGRAFÍA pág. 25

B. USO DEL SUELO pág. 25

C. POBLACIÓN pág. 26

1. ESTRUCTURA ETARIA pág. 27

D. CAPITAL HUMANO pág. 27

1. ANALFABETISMO pág. 27

2. AÑOS DE ESCOLARIDAD pág. 27

3. COBERTURA DE LA EDUCACIÓN pág. 28

4. CALIDAD DE LA EDUCACIÓN pág. 29

CAPÍTULO I. COMPETITIVIDAD LOCAL

CAPÍTULO II. ENTORNO SOCIOECONÓMICO

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3. SALUD pág. 31

E. CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN pág. 30

1. NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS E ÍNDICE DE CALIDAD DE VIDA pág. 30

2. ESTRATIFICACIÓN pág. 31

A. EL TEJIDO PRODUCTIVO DEL MUNICIPIO pág. 41

1 PRODUCTO INTERNO BRUTO PIB pág. 41

1 MINERÍA pág. 51

A. CADENA DE INSUMOS PARA LA CONSTRUCCIÓN pág. 51

F. INFRAESTRUCTURA pág. 32

1. SERVICIOS PÚBLICOS pág. 32

2. LÍNEAS TELEFÓNICAS pág. 32

3. INFRAESTRUCTURA VIAL pág. 32

4. PARQUE AUTOMOTOR pág. 32

5. EQUIPAMIENTO URBANO pág. 33

G. GESTIÓN GUBERNAMENTAL Y DESEMPEÑO FISCAL pág. 33

H. CAPITAL SOCIAL Y COHESIÓN pág. 34

1. ASOCIATIVIDAD pág. 34

2. CRIMINALIDAD pág. 34

3. DESPLAZADOS pág. 35

I. DINÁMICA Y ENTORNO EMPRESARIAL pág. 35

J. CONCLUSIONES pág. 36

2 EMPLEO POR SECTORES DE ACTIVIDAD ECONÓMICA pág. 41

3 EL SECTOR AGROPECUARIO Y MINERO pág. 41

4 PERFIL DEL SECTOR INDUSTRIAL pág. 42

5 PERFIL DEL SECTOR COMERCIO pág. 44

6 PERFIL DEL SECTOR SERVICIOS pág. 45

B. EL TEJIDO EMPRESARIAL pág. 46

C. CONCLUSIONES pág. 46

CAPÍTULO III. TEJIDO PRODUCTIVO Y EMPRESARIAL

CAPÍTULO IV. CADENAS PRODUCTIVAS

39

49

2 INSUMOS INDUSTRIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN pág. 52

3 LA ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN pág. 52

B. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA pág. 52

A. ESTRATEGIAS pág. 57

1 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A MEJORAR LA INSTITUCIONALIDAD pág. 57

2 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS pág. 58

3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA Y LA COHESIÓN SOCIAL pág. 60

B. ACCIONES PARA EL FOMENTO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS pág. 61

C. PROYECTOS PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD MUNICIPAL pág. 62

1 PROYECTOS DE ALTA PRIORIDAD pág. 63

2 PROYECTOS DE PRIORIDAD MEDIA pág. 63

3 OTROS PROYECTOS pág. 64

D POLÍTICAS PARA PROMOVER LA CADENA DE INSUMOS PARA LA CONSTRUCCION pág. 64

CAPÍTULO V. ESTRATEGIAS, ACCIONES Y PROYECTOS

A. SISTEMA DE SEGUIMIENTO AL PLAN DE COMPETITIVIDAD MUNICIPAL pág. 69

B. INDICADORES GENERALES DE GESTIÓN DEL PROYECTO pág. 69

CAPÍTULO VI. SISTEMA DE SEGUIMIENTO

55

67

A. ESCENARIO ACTUAL pág. 73

B. ESCENARIO PROPUESTO EN EL PLAN DE COMPETITIVIDAD pág. 73

CAPÍTULO VII. FUTUROS ESCENARIOS

BIBLIOGRAFÍA

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Como presidenta de la Cámara de Comerciode Bogotá me es grato presentar el PlanEconómico para la Competitividad deSoacha, que estoy segura se constituirá en unvalioso instrumento para orientar las accionesy los proyectos que permitan mejorar el cre-cimiento económico y la calidad de vida en elmunicipio de Soacha.

En Bogotá y Cundinamarca, los actores públi-cos y privados hemos entendido que paraimpulsar el desarrollo económico y la com-petitividad de la actividad productiva y mejo-rar la calidad de vida de todos los habitantesde la región, es necesario trabajar conjunta-mente para identificar y desarrollar los pro-yectos que permitan mejorar el entorno paralos negocios, incrementar la productividadde las empresas, crear las condiciones paraconsolidar las empresas existentes y atraernuevas inversiones y actividades productivas.

A través del Consejo Regional deCompetitividad construimos el Plan Regionalde Competitividad, cuya visión es convertir aBogotá y Cundinamarca, en el 2015, en laregión de Colombia más integrada institucio-nal, territorial y económicamente, con unabase productiva diversificada con énfasis enservicios especializados y agroindustria, arti-culada en el mercado mundial para ser unade las cinco primeras regiones de AméricaLatina por su calidad de vida.

En el plan se definió la agenda de proyectospara incrementar las exportaciones, atraer lainversión extranjera, fortalecer las cadenasproductivas, mejorar la plataforma de servi-cios, convertir al recurso humano, la ciencia yla tecnología en los principales factoresgeneradores del desarrollo, así como cons-truir la capacidad institucional para gestionarel territorio y la economía regional.

El fortalecimiento de este proceso requiere lavinculación de los líderes del sector público yprivado y de las organizaciones sociales de losmunicipios y provincias de Cundinamarca,para integrar sus proyectos en el Plan Regionalde Competitividad de Bogotá yCundinamarca y contribuir a la articulación dela región Bogotá - Cundinamarca.

Con este objetivo, la Cámara de Comercio deBogotá con el liderazgo de las autoridadesmunicipales, los gremios, empresarios, cáma-ras de comercio y representantes de organi-zaciones sociales, crearon las Mesas deCompetitividad de Fusagasugá, Soacha,Sabana Centro, Facatativá, Girardot y laregión del Guavio.

Para contribuir al trabajo de las Mesas y defi-nir la agenda de trabajo, la Cámara deComercio de Bogotá, por intermedio de laDirección de Estudios e Investigaciones de laVicepresidencia de Gestión Cívica y Social,con la asesoría del Centro de Estudios para elDesarrollo Económico, CEDE, de laUniversidad de los Andes, elaboró los PlanesEconómicos de Competitividad de los muni-cipios de Chía, Fusagasugá, Soacha yZipaquirá.

En los planes se diagnostica el estado decompetitividad, y se propone las estrategias ylos proyectos en que se requiere el concursode las administraciones y del sector privadopara construir las ventajas competitivas quele permitan transformar sus potencialidadesen oportunidades de progreso y mejor cali-dad de vida para sus habitantes.

Presentación

MARÍA FERNANDA CAMPOPresidenta Ejecutiva

En el Plan Económico para la Competitividadde Soacha, se caracterizan y analizan elentorno económico, el tejido productivo yempresarial y las cadenas productivas.Además, se proponen estrategias y accionesdirigidas a mejorar la competitividad delmunicipio. El capital humano (educación,bienestar y sistema de protección social), elcapital social (las instituciones), la economía(empresas y sectores económicos), los recur-sos naturales y la infraestructura, son ele-mentos esenciales para determinar el nivelcompetitivo del municipio.

Con base en el examen de los factores men-cionados se diagnostica el estado de la com-petitividad de Soacha en particular la calidaddel entorno, y de las instituciones que sondeterminantes en la capacidad competitiva, yen el avance del bienestar de las personas.

La competitividad municipal está directamen-te relacionada con la calidad y cantidad defactores y recursos, que refuerzan o retraen suproyección económica.

La forma como los municipios combinan losfactores y los recursos parece determinar lafacultad para adecuar el mercado regional(municipal) a mercados más amplios como elde la ciudad capital, el mercado nacional o elmercado internacional.

La existencia de un entorno organizado creapotencial para aprovechar mejores oportuni-dades de expansión económica.

Las actividades empresariales con ventajaeconómica, en regiones con crecimiento esta-ble, tienden a reforzar los factores que creanventajas competitivas sostenibles. Las empre-sas y las regiones que crecen liberan oportu-nidades para la atracción de nuevas empresas

y el fortalecimiento de aquellos factores conmayor capacidad de afectar su competitivi-dad. El rezago competitivo se debe a la exis-tencia de factores económicos, de localiza-ción e institucionales que son adversos a lacompetitividad de las empresas y de lasregiones.

En síntesis, el examen de los factores quedeterminan la competitividad es fundamentalpara valorar las potencialidades de crecimientocompetitivo de un territorio o de una región.

Este examen competitivo municipal se basaen cinco elementos: (1) el análisis de la evolu-ción económica del municipio, en particularlas variables del comportamiento económicoglobal, así como las relativas al desempeñosectorial de la industria, el turismo, la agricul-tura, el comercio y los servicios; (2) el análisisde las capacidades del capital humano, elcapital social, los recursos naturales, y la infra-estructura; (3) la identificación de las necesi-dades territoriales para la competitividad, esdecir, carencias, rezagos y magnitudes deldesarrollo económico relativo del municipio;(4) las estrategias que advierten sobre las tra-yectorias de crecimiento económico, asícomo la identificación de las transformacio-nes productivas que serían necesarias paramejorar la competitividad del municipio; (5) laidentificación de las oportunidades dedesarrollo productivo a partir del examen delas potencialidades de crecimiento de lascadenas productivas.

El análisis incluye un marco conceptual queguió el examen competitivo y facilitó la com-prensión de las características de la relaciónentre el municipio, la región y la ciudad, en loque se conoce como un nuevo espacio territo-rial: el proceso de integración de la Ciudad-Región.

Introducción

Las oportunidades de integración social yeconómica (conurbación), y la conjunciónentre el desarrollo local y el desarrollo econó-mico y social de los centros se analizan comouna alternativa de crecimiento y de transfor-mación competitiva.

Con estas premisas conceptuales se hizo latranscripción a la región de los factoresclave de la competitividad (potencial econó-mico, dotación de recursos naturales, pobla-ción, capital humano, condiciones de vidade la población, infraestructura, gestióngubernamental, capital social y cohesión,desarrollo sostenible y calidad de vida, teji-do empresarial, cadenas productivas e inter-nacionalización).

Con base en lo anterior se estructuran tresgrandes estrategias: mejorar la institucionali-dad, incrementar la productividad y elevar lacalidad de vida de las personas. Además dela estrategia para mejorar la institucionali-dad, se identifican proyectos para mejorar lacompetitividad: transparencia, formación ycontrol ciudadano e instrumentos de gestión.

La infraestructura física desempeña un papelfundamental en el aumento de la productivi-dad y se complementa con el mejoramientode la infraestructura social, la calidad de laeducación, la calidad del medio ambiente yla cobertura, y la calidad de los serviciospúblicos.

Así mismo, la asociatividad, la provisión deinsumos estratégicos para las empresas, elmejoramiento de la capacidad del recursohumano y las estrategias orientadas a mejo-rar la calidad de vida son elementos funda-mentales del Plan de Competitividad y secomplementan con acciones y proyectospara crear y fortalecer ventajas competitivasdel municipio.

El reto más importante es crear la infraestruc-tura social y la capacidad de cooperación ins-titucional para desarrollar las estrategias,

acciones y los proyectos y para hacerle segui-miento al Plan de Competitividad Municipal.Con este propósito, se recomienda crearnodos institucionales que fortalezcan la cohe-sión social y la participación comunitaria yconstruyan las capacidades endógenas paramonitorear las transformaciones a corto ymediano plazo. El sistema de indicadores pro-puesto en el plan contribuye al control de losavances o retrocesos en la competitividad delmunicipio. De igual manera, la elaboraciónde escenarios futuros crea imaginarios que seconvierten en visión del desarrollo económicoy social del municipio.

El Plan Económico para la Competitividad deSoacha es un instrumento que tiene el propó-sito de facilitarles a los actores públicos y pri-vados desarrollar en el desarrollo de la Mesade Competitividad de Soacha las estrategias,acciones y proyectos que requiere el munici-pio para superar los obstáculos a su desarrolloeconómico y social, crear las ventajas compe-titivas y mejorar la calidad de vida de sus habi-tantes, y vincularse al proceso de hacer deBogotá y Cundinamarca una de las cincoregiones de América Latina más competitivasy con mejor calidad de vida.

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El desafío para mejorar la competitividad y superar las brechaseconómicas y sociales esta en convertir a las ciudades y regiones enlugares con mejor calidad de vida, con infraestructura y servicios decalidad, donde se facilite la creación de riqueza y el emprendimientocon una nueva cultura empresarial más asociativa y con posibilidadesde inserción para sus empresas y personas en la economía mundial.

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A. Importancia de la competitividad local

En el entorno de la globalización e inte-gración a la economía mundial, los territorios,es decir, las regiones ciudades o municipiosse convierten en lugares determinantes parala competitividad de las empresas y las per-sonas. En las regiones, las empresas constru-yen las ventajas para competir, se forma elrecurso humano y encuentran las condicionesy la infraestructura que les permiten integrar-se en la economía de su región del país o delmundo.

La competencia local exige y estimula laeficiencia del empresario y del gobierno yrequiere la mayor interacción del empresariocon las instituciones universitarias, los traba-jadores, el gobierno y los gremios.

La experiencia internacional y nacionalcorrobora que los territorios que han logradolos mayores progresos en su desarrollo y cali-dad de vida han construido consensos entrelos sectores público y privado sobre el futuroeconómico y el nivel de calidad de vida quedesean para sus habitantes.

Las ciudades y las regiones son los cen-tros dinámicos del desarrollo económico y deinnovación y, a su vez, los lugares donde seconcentran las mayores demandas sociales.El crecimiento y concentración de la pobla-ción en ciudades, al mismo tiempo que gene-ra grandes oportunidades, plantea proble-mas con costos gigantescos en el deteriorode la calidad de vida: contaminación ambien-tal, inseguridad, déficit en coberturas de ser-vicios públicos y sociales, pobreza y perdidade empleos, o poco crecimiento económico.

El desafío para reducir las brechas econó-micas y sociales está en convertir a las ciuda-des en lugares con mejor calidad de vida, coninfraestructura y servicios de calidad, dondese facilite la creación de riqueza y el empren-dimiento, con una nueva cultura empresarial

más asociativa y con posibilidades de inser-ción para sus empresas y personas en la eco-nomía mundial.

Este entorno les plantea nuevas responsa-bilidades y nuevos papeles a los gobiernos y alsector privado en un marco de corresponsabi-lidad y de cooperación frente al desarrollo inte-gral y sostenible.

El Estado debe proveer unas reglas dejuego claras y estables en el tiempo, que per-mitan tener seguridad jurídica y confianza parael desarrollo de la actividad productiva yaumentar la inversión privada.

Los gobiernos deben buscar consensoscon los empresarios sobre las prioridades de lainversión pública, orientándola hacia la oferta yno a la demanda, y garantizando la transparen-cia en su manejo.

Así mismo, deben desempeñar un papelfacilitador orientado a crear un ambiente pro-picio para aprovechar mejor las capacidadesdel sector privado y así contribuir al crecimien-to económico, la creación de empleo y losingresos de los pobres (Organización deNaciones Unidas, 2004).

El empresario debe trabajar con eficiencia,creatividad y productividad, optimizando lascomplementariedades entre los trabajadores,e implementando sistemas de organizaciónque le permitan aprovechar sus recursos. El tra-bajo compartido entre empresarios en cade-nas y clusters es una estrategia que permiteobtener ventajas con base en la transferenciade conocimiento, las economías de escala yentornos propicios para la innovación de pro-ductos y procesos.

1. El concepto de competitividad

En el nuevo escenario de economíasabiertas, no es suficiente el aprovechamiento

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de las ventajas comparativas (producción yexportación de bienes que utilizan de mane-ra intensiva los recursos más abundantes encada país). Las empresas pueden competirde manera exitosa sólo si disponen de unconjunto de empresarios dinámicos e inte-grados que interactúen entre sí para facilitarel flujo de información; éste es el nuevo fac-tor productivo que se ubica ahora en el cen-tro de la competitividad.

La creatividad y el flujo de informaciónhan resultado más importantes que la dispo-nibilidad de recursos naturales y de capital.Nuevas variables entran en juego: el vínculode la empresa con las instituciones universita-rias; los trabajadores, el gobierno, los gre-mios y quienes conforman el entorno de laempresa se convierten en factores decisivospara impulsar el crecimiento económico.

2. El concepto de competitividad regional

La interrelación entre el comportamientode la empresa y su entorno obliga a ampliarel concepto de competitividad: de la empre-sa al nivel local y nacional. Si bien el concep-to de competitividad no tiene mayor dificul-tad cuando se lo aplica a la empresa, cuandose trata de una unidad geográfica su aplica-ción resulta más complicada.

Bustamante et. al. (1998) acuñan una defi-nición de competitividad regional que pare-ce satisfactoria: "La capacidad que tiene unaregión para producir y comercializar sus bie-

nes y servicios, en los niveles regional, nacio-nal e internacional. Con ello se persigue ele-var el nivel de vida de sus habitantes y acti-var su dinámica productiva".

Porter (2003), sin embargo, cuestiona estadefinición porque un país, o una región,podría comercializar sus productos apoyadoen políticas que sólo actúan sobre los pre-cios relativos de las exportaciones lo que, enúltimas, implica una transferencia de ingre-sos a favor de los exportadores, ya sea enforma directa, a través de impuestos, o indi-rectamente, por medio de reducciones en lacapacidad de compra del resto de los agen-tes productivos.

La única manera de incrementar el bie-nestar de la población a largo plazo esmediante mayores niveles de productividad.En este sentido, la capacidad exportadorano es, segun Porter, un objetivo en sí mismo,sino el medio para aumentar los niveles deproductividad. Según este autor, la competi-tividad es la capacidad de un país de tenerun nivel de bienestar sostenible, medidocomo la producción per cápita.

Una definición que se aparta de la ante-rior es la de Cornelius, Blanke y Paua (2003).Aun cuando coinciden con Porter en laimportancia de excluir los factores que sóloafectan el crecimiento a corto plazo, paraellos la competitividad es la capacidad dealcanzar un nivel sostenible de crecimiento,controlado por el nivel actual de desarrollo.

Las tres definiciones tienen dos puntosen común: la competitividad se asocia con lacapacidad de incrementar de manera soste-nible el nivel de vida de la población, aso-ciando ésta a su vez con los determinantesde la productividad.

Es importante señalar, sin embargo, quela productividad de las empresas no depen-de sólo de factores microeconómicos, sinotambién del entorno en que se desenvuel-

Se requiere el compromiso de todos los actoreslocales para trabajar de manera coordinada, atraer yretener a las empresas y a los trabajadores capaces deincrementar la productividad promedio de la región.

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ven. Los agentes económicos interactúan yconforman clusters: un conjunto de agentesque interactúa a nivel sectorial o geográficoen torno de un proceso productivo, fortale-ciendo la competitividad del conjunto.

Con la globalización de la economía y eldesarrollo de una nueva economía basadaen la información, las economías están cadavez más integradas; las regiones alejadas tie-nen cada vez más acceso a la información;los costos de transporte son cada vez meno-res. Sin embargo, para integrarse en esteproceso las economías de aglomeración(clusters) se vuelven cada vez más importan-tes, y con ellas adquieren mayor relevancialas políticas de las ciudades y municipios, esdecir, de las regiones.

Este fenómeno puede explicarse por lassiguientes razones:

a. La nueva economía exige mejorar la calidadde los procesos productivos, lo cual selogra con mayor facilidad si existe una inte-gración regional de los diferentes empresa-rios y los agentes económicos involucradosen una cadena productiva.

b. Las empresas de una región pueden compe-tir mejor con las de otros países o regionessi se concentran geográficamente paraintegrar esfuerzos.

c. Las empresas aprovechan la mano de obracon experiencia disponible en la región.

d. La proximidad mejora la comunicación, laconfianza y facilita el flujo de información.

e. Los compradores pueden encontrar ungrupo grande de empresas que ofrezcan unmismo producto, lo cual reduce costos deescogencia entre muchos oferentes.

f. El contacto directo entre empresarios delmismo sector facilita la evaluación de la pro-pia gestión y permite imitar las estrategias

adoptadas por los empresarios exitosos.

g. Facilita la innovación porque las empresasacceden con mayor rapidez a las materiasprimas y al personal involucrado en proce-so de experimentación.

h. Reduce los costos de capacitación porquepueden abordarse programas conjuntosde capacitación (Porter, 1998).

La aglomeración enfatiza también elpapel que cumplen las instituciones públi-cas en los procesos productivos sin restarimportancia a la inversión privada, en laprovisión de bienes públicos el aparato ins-titucional logra mayor eficiencia en su pro-visión cuando presta servicios a grupos deempresas, que cuando lo hace a empresasindividuales. Así evita los esquemas de pro-visión donde se "escogen" sólo a los"ganadores".

Este esquema requiere una organizaciónempresarial más horizontal, participativa yun mayor vínculo entre las empresas y suentorno. En este esquema son menos pre-ponderantes las ventajas comparativas está-ticas y, a su vez, los bienes públicos localesse convierten en elementos esenciales: lamano de obra calificada; instituciones queapoyen las actividades de innovación ycoordinación de las empresas; la cohesiónsocial que permita el desarrollo de proce-sos colectivos; y una calidad de vida queretenga a los trabajadores más calificados ydinámicos.

B. Aspectos metodológicos

Tradicionalmente se ha considerado quelas regiones menos desarrolladas no dispo-nen de condiciones que atraigan a lasempresas innovadoras, porque los activos yrecursos que estas empresas requieren seofrecen en los conglomerados urbanos.

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Esta consideración carece de validez puestoque los cambios estructurales de las últimasdécadas han permitido que en territoriosperiféricos surjan potencialidades compati-bles con las estrategias de las empresasinnovadoras.

La cuestión, entonces, reside en redefi-nir la política de desarrollo a nivel local enplanes que destaquen la creación y el forta-lecimiento de ventajas comparativas diná-micas, basadas más en componentes deinnovación, tecnología, organización einformación estratégica, que en la dotaciónde recursos naturales abundantes y el costode los factores productivos.

Ahora bien, en tanto la actividad econó-mica del municipio desborda sus límitespolítico-administrativos, es necesario consi-derar un espacio territorial mayor querepresente de forma más adecuada la ideade unidad económica real y representativa.En este caso, se trata del municipio insertoen una aglomeración urbana y económicamás amplia, que incluya áreas vecinas o laciudad-región.

1. El contexto de la ciudad-región

La relación económica entre la ciudad ylos municipios aledaños se establece dediferentes formas: abastecimiento de pro-ductos agrícolas, recreación, vivienda, fuer-za de trabajo, localización de actividadesagroindustriales, comerciales y de servicios.La expansión de estas actividades y la diná-mica del crecimiento de Bogotá confluyenen la presencia de fenómenos de conurba-ción y suburbanización e integración socialy económica entre asentamientos. Esto es laexpresión del proceso de metropolizaciónde Bogotá y sus municipios vecinos. La for-malización e institunalización de estas rela-ciones constituyen el proceso de Bogotá-Cundinamarca como ciudad - región.

La acelerada inclusión de municipios máspequeños en el área de funcionamiento ygestión de Bogotá, y en algunos casos supráctica absorción física, está asociada con laaparición de externalidades cuyos efectos sonpositivos en algunos casos y negativos enotros. Esta inclusión, al tiempo que refuerza laconcentración de la inversión y de las oportu-nidades de desarrollo en los centros deconurbación, deteriora esas mismas oportuni-dades en los centros más alejados de esadinámica (Universidad Externado, 2002).

Frente a la presencia de esos riesgos, elproceso de construcción regional debe serintegral, orientado a fortalecer el desarrolloeconómico regional y local, actuando demanera cohesionada con la dinámica econó-mica y social de la capital. En este sentido, elplan de competitividad del municipio debeestar enmarcado en los lineamientos estraté-gicos del plan de competitividad de la región.

El Consejo Regional de Competitividad(2003) construyó la visión económica para laregión con el objeto de ubicar a Bogotá yCundinamarca, hacia el 2015, como la regiónde Colombia más integrada institucional, ter-ritorial y económicamente, con una base pro-ductiva diversificada, con énfasis en serviciosespecializados y una agroindustria articuladaen el mercado mundial para ser una de lascinco primeras regiones de América Latinapor su calidad de vida.

Las líneas propuestas y las metas son lassiguientes:

1. Incrementar las exportaciones de Bogotá yCundinamarca: de US$ 2.194 millones a US$10.500 millones.

2. Posicionar a Bogotá y Cundinamarca comouno de los mejores destinos de inversión enLatinoamérica, aumentando diez veces lainversión privada nacional y extranjera: deUS$ 500 millones a US$ 5.000 millones.

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3. Fortalecer la economía regional mediante laorganización de las empresas en cadenas uotras formas de agrupamiento empresarial,ejecutando los planes de negocios de lasveintiuna cadenas productivas que estánpromoviéndose en la región.

4. Convertir el recurso humano, la ciencia y latecnología en los principales factores genera-dores del desarrollo de la economía regional,duplicando la inversión pública y privada eninvestigación y desarrollo.

5. Construir la capacidad institucional para ges-tionar el territorio y la economía regional, eje-cutando diez proyectos de impacto regional.

Otro aspecto para considerar en la formu-lación de los planes de competitividad munici-pales es la futura organización del territorio dela ciudad-región, aspecto que define, a su vez,las políticas en materia de infraestructuraeconómica y conectividad, con claro impactosobre el desarrollo del municipio. Sobre esteaspecto, la Mesa de Planificación RegionalBogotá-Cundinamarca prevé un escenario quebusca estimular la desconcentración de lapoblación y de la actividad productiva, sopor-tada en una red articulada de ciudades que seintegren y funcionen como un solo sistema. Esel concepto de ciudad-región desarrollado apartir de la creación de una red de ciudadesestrechamente comunicadas. En este últimoescenario, el municipio tiene un espacioestratégico para potenciar su desarrollo socialy económico.

2. Capital social local

En la definición del plan de competitivi-dad del municipio se promueve la participa-ción de los actores sociales y económicoslocales, públicos y privados, con el fin deidentificar las debilidades y potencialidadesproductivas y consolidar, a su vez, el capitalsocial local. Éste se define como "el

desarrollo de un espíritu cooperativo en unasociedad, población, comunidad o individuosde una organización, con miras a mejorar lascondiciones del nivel de vida de la comuni-dad, aumentar los niveles de interacción yproductividad y procurar la consecución defines comunes en distintas organizaciones"(Kairus, 2002).

Una sólida estrategia de comunicacióndel proceso de planeación es de importanciacrucial para conseguir el apoyo político y dela sociedad, además de favorecer la capaci-dad de organización local. Esta capacidadimplica que se involucren todos los actorespertinentes a fin de generar ideas nuevas yejecutar acciones que respondan a las trans-formaciones fundamentales y que creen lascondiciones para el desarrollo sostenible delmunicipio.

Para identificar fortalezas, debilidades,amenazas y potencialidades de los sectoreseconómicos del municipio, se implementauna metodología participativa que incluyeconversatorios, talleres y entrevistas indivi-duales y colectivas, con el propósito de:

· Reunir a los actores locales partícipes delproceso de desarrollo económico y socialdel municipio.

· Iniciar procesos participativos en la búsque-da de consensos.

· Concientizar a los productores para queactúen en su localidad, pero que piensen enun entorno globalizado y definido por la ciu-dad-región.

· Realizar, en base en una metodología parti-cipativa y consensuada, una lectura del pro-ceso social y económico entre los diferentesactores locales, identificando las oportuni-dades y amenazas para el municipio.

· Identificar los medios que aseguren la cohe-sión y el desarrollo social del municipio.

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Con estas actividades se busca, en la for-mulación del plan de competitividad munici-pal, el consenso y participación de todos losagentes involucrados. Las agrupaciones exito-sas trabajan de manera adecuada en marcosinstitucionales bien establecidos y se puedeestimular el crecimiento local con la genera-ción de confianza social y de inclusión de todaslas fuerzas locales (Bianchi, 1998).

C. Factores endógenos y crecimiento económico del municipio

Las regiones y los territorios disponen deun conjunto de recursos (económicos, huma-nos, institucionales y culturales) que constitu-yen las potencialidades de su desarrollo endó-geno. Sobre este conjunto se puede articularsu crecimiento económico y mejorar el nivel devida de la población.

En la implementación del plan de competi-tividad municipal es necesario valorar los recur-sos endógenos, con el fin de captar las exter-nalidades que se derivan de la asociatividad yla proximidad geográfica de las empresas, laseconomías de aglomeración, y las relacionesentre socios que reducen la incertidumbre y loscostos de transacción.

Para ello en el plan se incluye la caracteri-zación de las actividades más relevantes y demayor crecimiento (dinámicas), la identificaciónde los productos y servicios promisorios condemanda potencial y, finalmente, se identificanlas cadenas productivas del municipio.

En síntesis, el Plan de Competitividad tienecomo objetivos: incrementar la eficiencia de lasactividades ya establecidas, y crear nuevas acti-vidades con amplio potencial innovador.

La política económica del municipio, pues,debe inscribirse en las condiciones actuales dela economía internacional, la cual se caracteri-za por la apertura comercial y la formación de

bloques internacionales. Ante la presencia demercados más competitivos y globalizados, enlos que predominan la calidad, eficiencia ycapacidad para responder a mayores exigen-cias, las ventajas en costos de factores dejan deser predominantes y le abren paso a otro tipode ventajas más sostenibles en el tiempo: lascompetitivas.

Adicionalmente, el plan de competitividaddebe considerar la heterogeneidad que regis-tra la estructura de los sectores productivos y,en forma particular, la heterogeneidad entreempresas. En el municipio, esta estructura secaracteriza por la coexistencia de grandes ypequeños establecimientos productivos, conun amplio rango de niveles de eficiencia ycompetitividad.

D. Factores asociados a la competitividad

En el cuadro 1 se incluyen los factores (deacuerdo con la metodología del WordEconomic Forum, WEF)11 utilizados para iden-tificar las potencialidades y debilidadeseconómicas del municipio. Se han considera-do dos grandes factores : los asociados alcontexto macro, que determinan las condi-ciones del entorno productivo de las empre-sas, y los factores asociados al contextomicroeconómico, que determinan las posibi-lidades de elevar la productividad empresa-rial y la vinculación al comercio mundial.

1 El concepto decompetitividadincluido en estosfactores se basa enla metodología deWord EconomicForum, WEF, eInternational Instituteof ManagementDevelopment, IMD,empleada en laelaboración deíndicesinternacionales decompetitividad.

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I

Factores asociados al contexto macroeconómico

Factores asociados al contexto microeconómico

Potencial económico Dotación de recursos naturalesLa geografía física, el clima, el suelo y la geografía humana son factores que determinan el desarrollo ydefinen la especialización productiva del municipio.

PoblaciónSu tamaño, estructura y ritmo de crecimiento afectan la productividad y la calidad y cantidad de trabajo;además, determinan la dirección e intensidad de las políticas sociales del municipio.

Capital humanoLa calificación del recurso humano, basada en la educación y la experiencia, determina la productividadactual y sus potencialidades.

InfraestructuraImpacta directamente sobre la productividad del capital privado: la inversión pública en infraestructuraeleva la productividad marginal del capital.

La capacidad del gobierno para lograr consensos y compromisos de todos los agentes, la creación decondiciones que favorezcan la competencia y minimicen los riesgos económicos, son factores instituciona-les del desarrollo del municipio.

Condiciones de vidaDeterminan la productividad del trabajo y las posibilidades de crecimiento económico. La vivienda, la recrea-ción y el acceso a servicios públicos inciden sobre la cohesión social. Su ausencia define la magnitud derecursos financieros requeridos.

Gestión gubernamental

El sistema productivo local lo forman no sólo empresas sino también una red de actores sociales. Las relaciones sociales, políticas, jurídicas y económicas que se establecen entre los actores y el entornodefinen el capital empresarial.

Capital social y cohesión

La interacción entre oferta y demanda de bienes y servicios ambientales, realizada de manera planificada,constituye un factor de desarrollo y de competitividad territorial. La identificación, la valoración y el aprove-chamiento sostenible de las potencialidades mejoran las condiciones para impulsar el desarrollo local.

Desarrollo sostenible y calidad de vida

La eficacia y eficiencia de la empresa están ligadas al tamaño, al contexto industrial y a sus capacidadesde gestión y organización interna. Estos factores determinan el conjunto de recursos y capacidades quedan origen a las diferencias empresariales y a posiciones competitivas desiguales dentro del municipio.

Tejido empresarial

La interrelación de cadenas productivas permite que pequeños productores se integren a éstas e incrementensus niveles de producción y productividad.

Cadenas productivas

El mayor o menor grado de participación de la producción en los flujos comerciales y de inversión en elmercado internacional da cuenta de las potencialidades o debilidades competitivas actuales del municipio.

Internacionalización

Cuadro 1. Factores asociados a la competitividad

Entorno socioeconómicoII

La productividad de las actividades económicas no depende sólode factores relacionados con las empresas, sino también del entor-no en el que se desenvuelven y de su relación con las institucionesuniversitarias, los trabajadores, el gobierno, los gremios y quienesconforman su entorno.

Entornosocioeconómico

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II

A. Geografía

B. Uso del suelo

Soacha es uno de los municipios conmayor proyección industrial y económica anivel nacional. Su cercanía con Bogotá le per-mite acceder a servicios públicos, transportey empleo ofrecidos desde la capital.

Desde la década de los años sesenta,aparecen las primeras invasiones de redun-dancia, que convierten el municipio en unaciudad con densidad de ocupación elevada.Este fenómeno se encuentra ligado a la lle-gada de inmigrantes de todo el país, entreellos, algunas víctimas de la violencia.

Soacha y Bogotá han establecido unarelación que empieza por la eliminación delas fronteras físicas, generándose la llamadaConurbación del sur.

El uso de la tierra en el municipio secaracteriza por una especialización muy mar-cada. Los suelos urbanos se utilizan principal-mente para la construcción de vivienda, debi-do al fuerte crecimiento poblacional y a losflujos migratorios; los suelos rurales se dedi-can, en un alto porcentaje, a la industria decarácter extractivo. El alto porcentaje delsuelo urbano (18,6%), utilizado en la industria,evidencia el carácter industrial del municipio(Departamento Administrativo de Planeación

Mapa del municipio deSoacha

Ubicación: Valle de los ríos Bogotá y Soacha a 18 km del suroccidente de Bogotá.

Límites: Norte: Bogotá.

Sur: El Colegio, Granada, Silvania y Sibaté.

Noroccidente: Mosquera y Bojacá.

Oriente: Pasca.

Veredas: Bosatoma, Alto del Cabra, Bochica, San Francisco, Fusungá, Chacua, La Hungría, El Danubio, San Jorge, El Romeral, El Charquito.

Temperatura media: 14 grados centígrados.

Altitud: 2.566 msnm.

Extensión: 23.000 ha.

Densidad urbana: 15,8 hab/ha. (2001)

Recurso hídrico: Río Balsillas, Tunjuelo, Soacha, Bogotá, el embalse del Muña.

Planimetría: 76,1% montaña.

Riqueza patrimonial: Hacienda Tequendama, salto de Tequendama, represa del Muña y el hotel El Refugio. Parques naturales como el de La Poma y áreas de reserva natural como los santuarios de fauna y flora.

Soacha


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II

Distrital, 2000). Un cálculo alternativo del POT(Plan de Ordenamiento Territorial) indica queel 85% del suelo se destina a uso residencial ymixto, el 10% a industrial y el 5% a otras activi-dades. Con el tiempo, las áreas de uso indus-trial se han disminuido de manera proporcio-nal con la urbanización (Plan de OrdenamientoTerritorial, POT, 2000).

En Soacha se ha establecido un uso desor-denado del suelo con una alta incidencia de lasurbanizaciones ilegales (Rodríguez et al., 1999).Esto ha generado una disfuncionalidad de laciudad, debido al desequilibrio entre viviendase infraestructuras urbanas. El POT (2000) estimaun déficit de cerca de 33.500 viviendas durante1998. Los planes de vivienda de interés socialson nacionales, y no existe una entidad munici-pal que planifique y controle los proyectos.

En Soacha no se maneja un concepto inte-gral del espacio público. Se evidencia la esca-sa regulación del suelo: la proporción demetros cuadrados asignados como espaciopúblico, en relación con el tamaño de lapoblación, es ínfima. Además, un porcentajerelativamente importante de la población hasituado sus viviendas en zonas de alto riesgo(POT, 2000).

C. Población

En la actualidad, Soacha tiene 363.378habitantes, de los cuales 176.111 son hom-bres (48%) y 187.267, mujeres (51%)(CensoExperimental de Soacha 2003). Esta pobla-ción está compuesta por 83.333 hogares; deeste total, el 98,8% se ubica en la cabeceramunicipal y el resto en el área rural. Soacha esel municipio más grande de Cundinamarca ysu población es mayor a la de cualquier otraciudad intermedia del país.

Población de Soacha por área urbana y rural1995 - 2005

Cabecera Resto

1995 2005

Cabecera Resto0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%98,2%

1,8%

98,2%

1,8%

Figura 1.

Fuente: DANE. Proyecciones.

Soacha

Bogotá*

Cundinamarca

Nacional

2,5% 2,5% 2,5% 2,2% 2,2% 2,2%

2,7% 2,6% 2,7% 2,5% 2,5% 2,5%

2,2% 3,0% 1,1% 1,9% 2,6% 0,9%

1,9% 2,4% 0,7% 1,7% 2,1% 0,7%

Cuadro 2. Crecimiento promedio de la población de Soacha.

'Fuente: DANE. Proyecciones. * El crecimiento de la población en Bogotá se calcula para los años 2000- 2005.

Total Cabecera Resto Total Cabecera Resto

1995-2000 2000-2004


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II

La tasa de crecimiento poblacional inter-censal fue de 9,77% entre 1973-1985; 8,58%entre 1985-1993 y de 3,7% entre 1993-2003. Elcrecimiento de la cabecera en los respectivosperíodos fue 13,1%, 9,4% y 3,9%. Este creci-miento es visiblemente mayor que el de lazona rural.

El crecimiento de Soacha ha llevado a unaurbanización caótica en la que la provisión deservicios públicos y la planificación urbana sedificultan. Esta situación se agrava debido ala proliferación de urbanizadores piratas y albajo desarrollo político del municipio.

El fenómeno migratorio es clave paraentender la tendencia del crecimientodemográfico, el papel que desempeña elmunicipio en la región y los bajos índices decalidad de vida que enfrenta. Según datosdel censo experimental de Soacha del 2003,los no migrantes, considerados las personasque nacieron en Soacha y han vivido ahí,representan el 14,6% de la población; esdecir, 52.932 habitantes. Los migrantes, aque-llas personas que han vivido en algúnmomento en otro municipio, son el 81,6%; esdecir, 262.271 habitantes.

1. Estructura etaria.

Según el censo experimental de 2003, el33,8% de la población es menor de 14 años,y el 3,3% es mayor de 65 años. El 62,9% de lapoblación está en edad productiva. Granparte de la población de Soacha son jóvenesmenores de 15 años (36,9%), cifra superior ala de Bogotá (29,6%). La proporción de lapoblación en edad productiva (60,7%) essimilar a la de Cundinamarca (60,1%), peroinferior a la de Bogotá (66,5%). En líneasgenerales, la estructura etaria de Soachamuestra una población más joven que la deBogotá.

D. Capital humano

1. Analfabetismo

De acuerdo en el censo de población de1993, la tasa de analfabetismo entre la pobla-ción de 15 años es más baja en Soacha (3%)que en Cundinamarca (9%) y el total nacional(9,9%) y superior a la de Bogotá (2,5%).

2. Años de escolaridad

La escolaridad promedio en Soacha, cal-culada con base en el censo de población de1993 (7,1 años), es superior al total nacional(6,2) y a Cundinamarca (5,8), pero inferior aBogotá (8,5).

Tasa de escolaridad (1993).

Figura 3.

Tasa de analfabetismo (1993).

Bogotá

Soacha

Cundinamarca

Nacional

Bogotá

Soacha

Cundinamarca

Nacional

2,5%

3,0%

9,0%

0,9%

5,8%

6,2%

7,1%

8,5%

Figura 2.

Fuente: DNP-UDS-DIOGS, con base en censo 1993.

*Tasa analfabetismo para población de 15 y más años por sexo.

Fuente: Cálculos basados en cifras del DANE y datos DNP-DIOGS.


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II

El porcentaje de población de Soachaque tenía título universitario en 1993 era de4,4%. Este porcentaje es superior al del pro-medio de Cundinamarca (3,8%), pero inferioral de otros municipios importantes del depar-tamento como Chía (11,4%) y Zipaquirá(7,5%). La proporción de población con unnivel de educación igual o superior a secun-daria equivale al 12,8%, cifra superior a la deCundinamarca (9,6%). Las personas con estu-dios posuniversitarios es marginal (0,3%).

De acuerdo con el censo de 2003, el por-centaje de la población con educación uni-versitaria es 4,5%; con postgrados (0,4%); contécnica profesional (2,2%); con normalistasuperior (0,2%); con media técnica y acadé-mica 20,2%; con básica secundaria 25% y conbásica primaria 33,9%. De las cifras anterioresse deduce que en el año 2003 el 58,9% de lapoblación tenía un nivel de educación igual oinferior al de básica secundaria.

3. Cobertura de la educación

Los porcentajes de asistencia escolar paraSoacha, calculados con base en el censo depoblación de 1993, son más altos en la pobla-ción de 7 a 11 años (91,7%) que en la de 12 a17 (77,8%). Aunque estas dos tasas son supe-riores a las del departamento y de la nación,sus niveles son inferiores a los de Bogotá. Porotro lado, la asistencia escolar de las mujeres(79,8%) es superior a la de los hombres(75,8%).

La cobertura bruta de la educación en lapoblación con edades entre 5 y 17 en Soacha(103,4%) es superior a las de Cundinamarca(92,2%) y Bogotá (98,2%). Al descomponer lacobertura por nivel educativo se encuentraque en primaria (125,7%) es superior a las deldepartamento (118,9%) y Bogotá (114,7%), yen educación básica y media (93,7%) es supe-rior a Cundinamarca (77,3%), pero menor quela de Bogotá (102,5%).

La tasa de asistencia escolar entre los 3 y7 años aumentó considerablemente entre1993 y el 2003. Sin embargo, en este mismoperíodo la asistencia escolar de niños entrelos 7 y 14 años disminuyó. A partir de los 14años y hasta los 16, hay mejoramiento; perovuelve a caer (por debajo de la asistencia de1993) de los 16 a los 19 años. El comporta-miento de la asistencia es similar al de lacobertura, en la que los mayores índices deasistencia se encuentran de 7 a 13 años.

Tasa de escolaridad (1993).

Figura 4.

Asistencia escolar7 a 11 años (total).

Figura 5.

Asistencia escolar12 a 17 años (total).

Figura 6.



Primaria7 a 11 años

Básica secundaria12 a 15 años

Media16 a 17 años

Bàsica media

Soacha Bogotá

Bogotá Soacha Cundinamarca Nacional

Cundinamarca

50%

80%

85%

90%

95%

100%

Fuente: DNP-UDS-DIOGS, con base en censo 1993.Bogotá Soacha Cundinamarca Nacional

60%

65%

70%

75%

80%

85%

70%

90%

110%

130%


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II

4. Calidad de la educación

a. ICFES

Los resultados de las pruebas del ICFESdel 2003 se utilizan como uno de los indica-dores de la calidad relativa de la educaciónen el municipio. En ese tipo de pruebas, elpuntaje de 0-30 es catalogado como bajo, elde 31-70 como medio y de ahí en adelante seclasifica como puntaje alto.

Al promediar el porcentaje de estudiantespor rango de notas para el núcleo común delas materias diferentes de los idiomas, la notade la mayoría estuvo entre 30-50 (82,3%), lacual corresponde al rango medio bajo. Elporcentaje de estudiantes que obtuvo unanota promedio inferior a 50 en Soacha(83,3%) fue similar al del país (82,8%) y al deldepartamento (82,3%). Sin embargo, aún estálejos de los niveles de Bogotá (75,1%).

En los resultados de las pruebas dematemáticas se observa que 95.7% de losestudiantes obtuvieron menos de 50 puntosen matemáticas. Aunque dicha cifra es similara la del promedio nacional (94.4%) y departa-mental (95%), evidencia problemas graves enla capacidad de análisis matemático de lapoblación del municipio.

Los resultados del ICFES sobre el gradode conocimiento en inglés muestran que el96.6% de los participantes en la prueba obtu-vo un puntaje inferior a 50 puntos. Este por-centaje es similar al departamental (94,4%),pero superior al nacional (92%) y aun estámuy lejano de los niveles de Bogotá (85,8%) yChía (80%). El alto porcentaje de los bachille-res que obtiene notas tan bajas en las prue-bas del ICFES evidencia un problema en lacapacidad de interactuar con el resto delmundo.

b. Estudiante por docente

Teniendo en cuenta los beneficios dereducir el coeficiente alumnos por docentes,en relación con los de incrementar la cober-tura en educación, el Ministerio de EducaciónNacional estableció que el coeficiente ópti-mo a nivel urbano es igual a 25 en preescolar,35 en primaria y entre 25 y 40 en secundaria.A nivel rural, esos coeficientes deben seriguales a 20 en preescolar, 26 en primaria, yentre 20 y 32 en secundaria.

Los coeficientes de alumnos por profesoren los colegios oficiales del casco urbano deSoacha durante el año 2003 están muy porencima de estas relaciones óptimas en prees-colar y primaria. Para el conjunto de los cole-gios de primaria y secundaria, en Soacha larelación de alumnos por docente es muysuperior a la de Cundinamarca.

La comparación de los colegios públicoscon los privados entre 1999 y 2001 evidenciaque el número de alumnos por docente esmás reducido en los colegios privados que enlos oficiales, comportamiento que también seobserva en todo el departamento.

c. Instituciones educativas

Con base en la información de laSecretaría de Educación Cundinamarca, en el2003 existían 236 colegios, el 72% de los cua-les eran privados. Este porcentaje tan eleva-do de instituciones educativas privadas en elmunicipio contrasta con la débil presencia delos colegios privados en el promedio deCundinamarca (18,7%). De acuerdo con elPOT (2000), el sector cuenta con graves pro-blemas como falta de infraestructura (nuevasinstituciones, salones de clases, laboratorios,etcétera), infraestructura inadecuada, hacina-miento, falta de cobertura en algunas comu-nas y mobiliario insuficiente.


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II

En síntesis, las diferentes estadísticas delsistema educativo, presentadas en la pre-sente sección, muestran que el municipiode Soacha tiene un desempeño similar aldel departamento, en lo referente a escola-ridad y cobertura. Aún existen déficit dematriculados en la educación secundariaque deben subsanarse para mejorar su com-petitividad a nivel nacional e internacional.

En una economía cada vez más globali-zada y con tendencia al incremento en lastasas de cobertura, la calidad de la educa-ción es un factor estratégico para impulsarla competitividad del municipio. Los resul-tados del ICFES en Soacha son similares alos del promedio departamental y nacional,aunque se requieren esfuerzos para mejorarla relación de alumnos por docente. El altoporcentaje de personas que obtienen unanota media-baja (30-50) en esas pruebas, ylas bajas calificaciones en las áreas dematemáticas e idiomas, evidencian proble-mas de calidad en la enseñanza dentro delmunicipio y en el país. Este tipo de proble-mas disminuyen las posibilidades de com-petir a nivel internacional.

E. Condiciones de vida de lapoblación

1. Necesidades básicas insatisfechase índice de calidad de vida

El índice de calidad de vida se evalúa pormedio de un índice que agrega calificacionesa una serie de categorías o componentes (12en total), obteniendo una calificación totalcuyo rango está entre 0 y 100; a medida quese acerca a 100, la calidad de vida es mayor 22.

El índice de calidad de vida de Soacha(77,6) es superior al del promedio departa-mental (67,5) y nacional (70,8) 33. Esto se debea que es un municipio esencialmente urbanoy las condiciones inadecuadas de calidad devida se concentran básicamente en el campo.Al realizar comparaciones con otras regiones,el índice de calidad de vida en la cabecera delmunicipio (78,1) es similar al de Cundinamarca(78,6) y al nacional (79), pero inferior al deBogotá (84,5) y otros municipios importantesdel departamento como Chía (82,2),Fusagasugá (80,2) y Zipaquirá (81,8).

Otro indicador que permite analizar el bie-nestar de la población es el de necesidadesbásicas insatisfechas, NBI, que mide el por-centaje de hogares en el municipio con una omás necesidades fundamentales no satisfe-chas, debido a sus bajos ingresos, a insufi-ciencias en la provisión de servicios públicos oa cualquier otro motivo.

En 1993, el porcentaje de personas conNBI en Soacha (27,66%) era superior al deBogotá (17,3%) y de otros municipios impor-tantes del departamento como Chía (16,9%) yZipaquirá (19,4%), pero inferior al deCundinamarca (34%) y al nacional (37,2%). Alrealizar comparaciones con ciudades y condepartamentos, se observa que el porcentajede hogares con necesidades básicas insatisfe-chas en la cabecera municipal de Soacha

2 Entre estoscomponentes seencuentran: el nivelde educación parapersonas de 12 añoso más y para el jefedel hogar; lascondiciones de lavivienda; y losservicios públicosesenciales.

3 DNP. Misión social.Con base en DANE.Censo nacional depoblación, 1993.

En una economía cada vezmás globalizada y con tendenciaal incremento en las tasas decobertura, la calidad de la educa-ción se ha tornado en un factorestratégico y clave para impulsarla competitividad del municipio.


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II

(27,4%) es superior al de Cundinamarca(24,5%), al nacional (26,5%) y al de Bogotá(17,3%). El porcentaje de vivienda con serviciosanitario inadecuado en la cabecera munici-pal es mayor en Soacha (8,4%) que enCundinamarca (6,5%) y que en Bogotá (3,2%),aunque inferior al nacional (11,5%).

2. Estratificación

La estratificación de las viviendas delmunicipio ayuda a identificar la composi-ción social de la población del municipio.Aunque el porcentaje de viviendas sin estra-tificación es alto (54%), entre las viviendasque están estratificadas se observa que el45% de las mismas pertenecen al estrato 1,el 78% a los estratos más bajos (1 y 2), y nin-guna a los estratos 4, 5 y 6 (Gobernación deCundinamarca, 2002).

3. Salud

La información del censo de poblaciónde 1993 muestra que la mortalidad infantilpor cada mil habitantes en Soacha (19) esinferior a la del departamento (30,4) a lanacional (33,9) y a la de Bogotá (21,6).

De otra parte, de acuerdo con lasestadísticas vitales del DANE para el año2001, la principal causa de muerte enSoacha son las enfermedades isquémicasdel corazón, con un 15,7% del total de muer-tes. Le siguen en importancia los homicidios(11%) y los accidentes de transporte (6,2%).Sin embargo, son más relevantes los acci-dentes de transporte como causa de defun-ción (6,2%) que en la nación (3,7%) y eldepartamento (4,2%).

El porcentaje de muertes por afeccionesdel período perinatal en el año 2001 enSoacha (4,8%) indica que este tipo demuertes es más importante en el municipioque en el país (3,7%) y el departamento(3%).

Las muertes por homicidio (11%) soninferiores a las del país (15,75%), pero supe-riores a las del departamento (7,5%) y otrasciudades importantes de Cundinamarcacomo Chía (4,7%), Fusagasugá (8.3%) yZipaquirá (4,3%).

En síntesis, puede afirmarse que si bienen 1993 la mortalidad infantil en Soacha erarelativamente baja si se comparaba con elresto del departamento y la nación, esteresultado es determinado por la nula partici-pación de la población rural, en la que elíndice de mortalidad infantil es frecuente-mente mayor.

Por otro lado, el Plan de OrdenamientoTerritorial establece que en el municipioexisten problemas graves de salud públicadebido a la combinación de tres factores:

a. Marginalización y pobreza (80% de la población).

b. Grave estado sanitario y ambiental.

c. Carencia de adecuados servicios de salud.

Indice de necesidades básicas compuesto (1993).

Figura 7.

Fuente: DANE. Censo de población 1993.

Soacha Bogotá Cundinamarca0%

10%

20%

30%

40%


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II

F. Infraestructura

1. Servicios públicos

Los servicios públicos de acueducto yalcantarillado son prestados por la Empresade Acueducto y Alcantarillado de Bogotá.El cuerpo receptor de aguas residuales es elrío Bogotá y el río Soacha, los cuales no tie-nen capacidad de tratamiento.

En 1993, la cobertura de energía (95,8%),acueducto (87,5%) y alcantarillado (80,2%)superaban las de Cundinamarca (85,8%,69,8%, 50%, respectivamente) y las de lanación (85,8%, 79,7%, 63%, respectivamen-te). De nuevo, se advierte que el hecho deque los niveles de cobertura sean superio-res a los nacionales y departamentales sedebe a que el municipio es esencialmenteurbano. Además, la existencia de seriosproblemas de informalidad e ilegalidad demuchas de las viviendas no son estricta-mente contabilizados en la elaboración delos índices de prestación de servicios.

De acuerdo con el censo experimental,en el año 2003, la cobertura del servicio deenergía en la cabecera municipal fue del100%, la de acueducto (83,7%), la de alcan-tarillado (87,2%), la de gas natural (62,6%) yla de teléfono (78%). Comparados con losíndices de cobertura estimados en el Censode 1993, los índices del 2003 son superioresen energía y alcantarillado, pero inferioresen alcantarillado.

El comportamiento de la cobertura deservicios públicos en las diferentes comunasno es homogéneo. En efecto, según elcenso experimental, en el año 2003 tan sóloel 32% de las viviendas de la comuna 4tenían acueducto, el 55% alcantarillado y el57% teléfono. El porcentaje de viviendas deesta comuna que tuvieron acceso al aguadurante toda la semana fue de tan sólo

13,7%. Aunque en el municipio de Soachaexisten progresos en la cobertura de algu-nos servicios públicos como energía eléctri-ca, en otros persiste un gran atraso, comoes el caso del acueducto.

2. Líneas telefónicas

La densidad telefónica en 1995 (5,4 per-sonas por línea) era superior a la nacional(9,8) y a la de Cundinamarca (14,8). Sinembargo, era inferior a la de Bogotá (2,7).

De acuerdo al POT de Soacha, en el año2000 existían 79.992 abonados a lasEmpresas de Teléfonos de Bogotá yCapitel, es decir, una cobertura del 87%. Sinembargo, en el censo experimental deSoacha 2003 se encuentra que tan sólo el78% de las viviendas tenía teléfono.

3. Infraestructura vial

El estado de las vías locales es elsiguiente: el 49% de las vías están afirma-das, el 34% tienen pavimento regular, y el17% pavimento bueno (POT, 2000). Granparte de las vías no son suficientementeanchas para permitir el tráfico en doble sen-tido y están planificadas de manera antitéc-nica, al punto que, según el Plan deOrdenamiento Territorial, en Soacha no sepuede afirmar que exista como tal unamalla vial.

4. Parque automotor

En el 2001 había registrados en el muni-cipio 63.357 vehículos, de los cuales 3.501ofrecían los servicios de transporte público(Gobernación de Cundinamarca, 2000).

IIEntornosocioeconómico

Con base en esta información se cons-truyó un indicador de oferta relativa detransporte público consistente en el núme-ro de personas por vehículo de serviciopúblico. Este indicador fue de 47,1 en el2003, superior al de otros municipios impor-tantes del departamento como Chía (18,1),Fusagasugá (29,3) y Zipaquirá (15,9).

5. Equipamiento urbano

La inadecuada planeación pública y eluso desordenado del suelo ha tenido comoconsecuencia un equipamiento urbanoinsuficiente y de mala calidad. Los barriosno cuentan con zonas verdes, parques,etcétera. (POT, 2000). Además, la aceleradainmigración ha creado problemas en el sec-tor salud, debido a que la oferta de servi-cios no creció al ritmo de la población.Existe una infraestructura precaria de servi-cios de recreación y deporte (POT, 2000).

G. Gestión gubernamental ydesempeño fiscal

La gestión gubernamental en el munici-pio se evaluó con base en la información depercepción proveniente de las entrevistaspersonales y del Plan de OrdenamientoTerritorial, y de la información cuantitativaproveniente del indicador de desempeñofiscal del DNP y de la Evaluación de laGestión Municipal realizada por la Cámarade Comercio de Bogotá.

El índice de desempeño fiscal 4 en elmunicipio en el año 2002 (65,4) está porencima del promedio nacional (56,3) y deCundinamarca (60,99), pero es inferior al deBogotá (67,5). El municipio ocupa el puesto94 en el escalafón nacional de ese indicadory el número 30 a nivel departamental.

El saldo de la deuda de Soacha en el año2002 representa el 34,9% de sus ingresos tota-les, nivel superior al promedio nacional (8,6%),al de Cundinamarca (6,5%), al de Bogotá(24,6%) y al de otros municipios del departa-mento como Chía (26%) y Fusagasugá (2%).

Por otro lado, la proporción del gastopúblico destinado a la inversión (70.6%) esinferior al promedio nacional (75.5%), departa-mental (77,6%) y al de Bogotá (76,1%).

En materia de gestión gubernamental delmunicipio, un estudio realizado por la Cámarade Comercio de Bogotá en el 2003 encontróque: (a) entre 2001 y 2003 hubo un cumpli-miento del 109% en las metas propuestas porel plan de desarrollo 2001-2003; (b) el manejodel gasto en educación es eficiente y se mani-fiesta en el logro de niveles del ICFES; (c) losindicadores sobre la capacidad administrativadel municipio son aceptables.

A pesar de que los indicadores de desem-peño fiscal y gestión administrativa no evi-dencian problemas graves en relación con elresto de municipios del departamento, exis-ten en Soacha grandes deficiencias en la rela-ción de la Administración pública con la ciu-dadanía: se detectan problemas de corrup-ción, politiquería y falta de transparencia en elaccionar público que han afectado al munici-pio. Además, falta articulación entre las accio-nes del sector público y privado, hay ausenciade cultura en la programación y seguimientointerinstitucional, impuestos elevados, y noexiste un continuidad y una planeación deldesarrollo económico del municipio.

4 El indicador dedesempeño fiscalcreado por elDepartamentoNacional dePlaneación (convalores entre 0 y 100,donde 100 es elmejor desempeñofiscal), sintetiza variostipos de indicadoresfiscales delmunicipio:autofinanciación delfuncionamiento;magnitud de ladeuda; dependenciade las transferencias;dependencia de losrecursos propios;magnitud de lainversión; ycapacidad de ahorro.

Desempeño fiscal 2002.Figura 8.

Fuente: Departamento Nacional de Planeación

Promedio nacional

C/marca promedio

Bogotá

Soacha

40 50 60 70

56,3

61

67,5

65,4

II

H. Capital social y cohesión

El capital social y la cohesión se analizanpor medio de la información sobre la activi-dad asociativa, la criminalidad y el desplaza-miento en el municipio.

1. Asociatividad

En Soacha existe un número importantede asociaciones de los habitantes del munici-pio, gremios de industriales de Cazucá y elMuña, y 115 juntas de acción comunal (POT,2000). Además tienen presencia un importan-te número de organizaciones que impulsan elbienestar de la localidad y trabajan para dis-minuir la pobreza. Sin embargo, existe muypoca comunicación, confianza y coordinaciónde esfuerzos entre los diferentes miembrosde dichas asociaciones, gremios y organiza-ciones no gubernamentales.

Entre las causas de la falta de participa-ción social identificadas por la población enla elaboración del Plan de Desarrollo 2004-2007 se encuentran la falta de capacitacióncomunitaria, los problemas de información, laausencia de liderazgo, el poco sentido depertenencia, la corrupción y la desconfianzahacia la acción del Estado.

2. Criminalidad

Las estadísticas de la Cámara deComercio de Bogotá muestran que en 2002los delitos en Soacha fueron superiores a lasdel departamento; entre los delitos compara-dos están los homicidios (64,9 contra 50,8) yel hurto a residencias y fincas (69,7 contra 59).En el Plan de Desarrollo Municipal (2004-2007) se menciona que el 40% de la comuni-dad expresa la existencia de problemas gra-ves de inseguridad y el 40% piensa que noexiste presencia institucional para disminuirla criminalidad.


1. Extorsión2. Secuestro3. Piratería terrestre4. Acciones

Subversivas5. Accidentes de

Transito

1. Abigeato2. Homicidio común3. Hurto vehículos4. Hurto residencias

y fincas5. Lesiones personal

Cundinamarca

Soacha

Cundinamarca

Soacha

0

0 20 40 60 80 100 120 140

20

40

60

80

100

120

140

2 4 6 8 10 12 14 16

2

4

6

8

10

12

14

16

11

22

3344

55

Criminalidad Tasa por 1.000 habitantesFigura 9.

Fuente: Policía Nacional . Centro de Investigaciones Criminológicas Cundinamarca. 2002

Criminalidad Tasa por 1.000 habitantesFigura 10.

Fuente: Policía Nacional . Centro de Investigaciones Criminológicas Cundinamarca. 2002Soacha. Tasa de homicidios

por 1.000 habitantes.

15%

25%

35%

45%

55%

65%

75%66,1

64,057,7

51,7

42,7

37,0

28,1

45,1

62,4

45,1

64,9

Figura 11.

Fuente: base de datos CEDE, con base en información de Policía Nacional

1990 1991 1992 1993 1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002

11

11

22

3344

55

2233

44

55

II

8.3. Desplazados

En 2004, el departamento deCundinamarca había recibido el 2,23%(28.150 personas) de los desplazados deColombia (1,2 millones de personas)5. El37,7% de los que llegan al departamento seubican en Soacha (10.605 personas).

El total de personas que se declaró des-plazada en el censo experimental del 2003fue de 17,751 habitantes, lo cual representael 4,8% de la población total del municipio.El 48% de esos desplazados residen en lacomuna 4. La mayoría de desplazados pro-viene de Tolima (25%), Cundinamarca(20,3%), Meta, Santander y Huila.

I. Dinámica y entorno empresarial

De acuerdo con la percepción de los gre-mios y empresarios del municipio, el entornode Soacha podría estar generando una sali-da importante de industrias del municipio.Esta apreciación puede verificarse por mediode la información de la Cámara de Comerciode Bogotá, la cual muestra que cada día esmayor el número de empresas que cancelasus registros mercantiles.

Desde 1972 se han registrado 7.856empresas en la Cámara de Comercio deBogotá; del total de empresas registradas el14% han cancelado sus registros a partir de1990 y el 7% se encuentran inactivas. Asímismo, la información revela que cada día sonmás las empresas que cancelan sus registros,ya sea porque liquidan su actividad económi-ca o porque se trasladan a otros municipios.En el 2003, 252 empresas cancelaron su regis-tro mercantil, cuando en 1997 sólo 45 lohabían hecho; esto equivale a una tasa de cre-cimiento de empresas canceladas del 29%.

Una de las principales razones que expli-ca la dinámica de desaparición de empresas

es la falta de claridad respecto a los esque-mas y tarifas de tributación, las altas tasasimpositivas y la falta de reglas claras sobreel uso del suelo.

Por otra parte, el deterioro en los nivelese índices de seguridad del municipio cons-tituyen otra razón por la cual las empresascancelan sus actividades productivas en elmunicipio. En los últimos años, Soacha hapresentado descenso en los niveles deseguridad y se ha convertido en un impor-tante núcleo de recepción de la poblacióndesplazada. Estos dos elementos generanaltos costos sociales para la población y lasempresas del municipio.

Finalmente, hay que destacar que la cali-dad y transparencia institucionales son fun-damentales para generar un entorno denegocios que fomente el crecimientoeconómico. La calidad institucional enSoacha se convierte en un elemento básicoa la hora de definir la viabilidad y sostenibi-lidad económica y social del municipio y,por tanto, puede ser uno de los factoresdeterminantes de la competitividad.

5 Vicepresidencia de laRepública.Observatorio dederechos humanos.


II

J. Conclusiones

Los resultados anteriores indican que enSoacha se combinan factores positivos ynegativos que influyen en el entorno para laactividad productiva. En materia de educa-ción, el municipio ha progresado en calidaddel sistema, pero persisten déficit de matri-culados en la educación secundaria que afec-tan directamente el nivel competitivo delrecurso humano.

Los niveles de necesidades básicas insa-tisfechas siguen mostrando rezagos, y se evi-dencia que los problemas de salud prevale-cientes obedecen principalmente a los altosíndices de marginalización y pobreza. Y auncuando se percibe progreso en la coberturade servicios públicos, todavía sigue siendodesigual entre las comunas.

La falta de transparencia en el accionarpúblico y la ausencia de cultura en la progra-mación pueden estar impidiendo mejores

resultados en materia fiscal. A lo anterior sesuma el clima de escasa comunicación, con-fianza y coordinación de esfuerzos entre losdiferentes miembros de las organizacionessociales y las instituciones del municipio.

Las altas tasas impositivas, el deterioro enlos niveles de seguridad y la recepción depoblación desplazada son factores que afec-tan negativamente la actividad empresarial ygeneran una ruptura del tejido empresarial.

En el cuadro 3 se consignan las debilida-des, fortalezas, amenazas y oportunidades(matriz DOFA) del municipio, con base en lascuales se diseñarán las estrategias y proyec-tos que impulsen la competitividad a nivelmunicipal.


II

Municipio de SoachaMatriz DOFA. Entorno socioeconómico

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

· Fuerte crecimiento de la población· Los suelos urbanos se utilizan principalmente para la

construcción de vivienda, debido al fuerte crecimiento poblacional y a los flujos migratorios.

· Los suelos rurales se dedican en un alto porcentaje a la industria de carácter extractivo.

· Ocupación indebida y desordenada del espacio público.· Proliferación de barrios ilegales de invasión. · Disfuncionalidad debido al desequilibrio entre viviendas

e infraestructura urbana.· Escasa regulación del suelo.· Viviendas inadecuadas ubicadas en zonas de riesgos

naturales.· Deficiencia en cobertura y calidad de servicios públicos.· Déficit de equipamiento urbano (parques, zonas de

recreación, coliseos, cines, etcétera).· Deficiente calidad de la educación secundaria. · En el sector educativo: infraestructura inadecuada, haci-

namiento, falta de cobertura y mobiliario insuficiente. · Altos niveles de pobreza: marginalización, deficiente

estado sanitario y ambiental; carencia de adecuados servicios de salud.

· Problemas de salud prevalecientes que obedecen a altos índices de marginalización y pobreza.

· Calidad y cobertura de servicios públicos insuficientes.· Alto precio en el valor de los servicios públicos.· Malla vial interna insuficiente y caótica.· Inadecuada planeación pública y uso desordenado

del suelo.· Déficit en la cantidad y calidad de servicio público de

transporte.· Bajo nivel de organización comunitaria y desarticulación

entre actores públicos y privado.· Corrupción administrativa.· Baja credibilidad en las instituciones municipales.· Ausencia de una cultura de planificación, programación

y seguimiento interinstitucional.· Falta de capacitación comunitaria, ausencia de

liderazgo, y poco sentido de pertenencia.· No hay una visión estratégica del municipio y la

provincia con la región.· Altos niveles de inseguridad.

· Es la ciudad más grande de Cundinamarca.· Su cercanía con Bogotá le permite acceder a servicios

públicos, transporte y empleo ofrecidos desde la capital de la República.

· Acceso rápido a vías de comunicación importantes.· Presencia importante de organizaciones no

gubernamentales para apoyar a la población más pobre.

· Existencia de algún grado de organización gremial (Asociación de Industriales de Cazucá, ASOMUÑA).

· Existencia de zona rural para expandir la actividad industrial.

· Progreso visible en la calidad del sistema educativo.

· Situación de orden público en el municipio.· No asociar a los líderes y organizaciones públicas y

privadas del municipio y la provincia al Plan de Competitividad Municipal.

· No articularse al Plan Regional de Competitividad.

· Articulación del municipio y la provincia al Plan y al Consejo Regional de Competitividad.

· Porcentaje de la población de Soacha que trabaja en Bogotá es de 55%, lo que indica la existencia de un grado muy alto de conurbación.

· Creación de la doble calzada entre Bogotá y Girardot.· Metropolización de Bogotá y Soacha.· Ampliación de Transmilenio hacia el municipio de

Soacha.

Cuadro 3. Matriz DOFA. Entorno económico.


IIITejido productivo

y empresarial

La competencia global exige pero estimula la eficiencia: elempresario debe manejar la información como un nuevo factorproductivo; debe optimizar las complementariedades entre lostrabajadores e implementar un sistema de organización empre-sarial más horizontal. El trabajo y la creatividad de empresariosy trabajadores se vuelven fundamentales.

III

Los atributos que configuran la condiciónde factores estratégicos como la disponibili-dad de suelo industrial, los tamaños urbanos,el nivel de actividad económica, densidadindustrial y comercial, existencia de una tradi-ción empresarial, entre otros, hacen que elmunicipio sea más o menos atractivo para cier-tas actividades. Por ejemplo, el tamaño de laempresa influye en la capacidad para innovar,competir, exportar y financiarse en condicionesóptimas (Camisón, 2001).

Las características de oferta, como precio,calidad y oportunidad, al igual que la comer-cialización no son las mismas para las empre-sas grandes y pequeñas. En Soacha, por ejem-plo, el 92,7% de los establecimientos industria-les de más de 20 empleados venden menosdel 30% de su producción al mismo municipio,mientras que el porcentaje de empresas quevenden esta misma proporción en el municipioes igual al 14,4% en los establecimientos conmenos de cuatro empleados.

A. El tejido productivo

1. Producto interno bruto, PIB

De acuerdo con la Oficina de PlaneaciónDepartamental, en 2002, Soacha registraba unPIB de $1,4 billones, que representaba el 12,5%del PIB de Cundinamarca. El PIB per cápita deSoacha era de $4,84 millones, cifra inferior a lade Cundinamarca $5,17 millones y Bogotá$6,88 millones.

2. Empleo por sectores de actividad económica

Los sectores con mayor empleo, según elcenso de población de 1993, son el manufac-turero y el comercial, cuyas participaciones son

del 28,6% y del 26,7% del total de trabajadorescontratados en el municipio.

En el 2003, de acuerdo con los datos delcenso experimental, los servicios (35%), la indus-tria (23,7%) y el comercio (10,5%) concentraron lamayor parte de los ocupados en el municipio.

3. El sector agropecuario y minero

Según el censo experimental de Soacha de2003, el 2,4% de la población de Soacha estáocupada en la agricultura, cifra que revela lapoca importancia del sector agrícola. La ausen-cia de una vocación productiva agropecuaria seexplica por el carácter urbano del municipio.Sin embargo, puede afirmarse que la produc-ción frutícola es la excepción. Por ejemplo, en2002 el principal producto agrícola era la fresa,que participaba con el 10% de la produccióndepartamental.

En Soacha hace presencia importante elsector minero, dada la aptitud para la explota-ción de materiales de construcción del munici-pio, tales como arena, recebos, piedras paracementos y arcilla. De hecho, la incipienteurbanización del municipio en la década delcuarenta estuvo asociada a las actividades delas canteras. La fuerte demanda de materialesde construcción ha convertido la producciónde estos materiales en una actividad rentable(POT, 2000).

Tejido productivo y empresarial

Soacha. Principales sectores de actividad económicageneradores de empleo (%).

AAccttiivviiddaadd 11999933 22000033Agricultura 4,0 2,4Industria 28,6 23,7Construcción 9,1 7,3 Comercio 26,7 16,4Transporte 6,2 7,8Inmobiliario y finanzas 6,0 0,3 Gobierno 3,2 2,6 Educación 3,3 7,6Otras actividades 13,3Total con información 56,997 64,261

Cuadro 4

Fuente: DANE. Censo 1993 y Censo experimental 2003.

III

El tamaño de las minas es diverso, algunasson artesanales y otras llegan a tener untamaño mediano (POT, 2000). Sin embargo,una parte importante de las minas del munici-pio son ilegales. De acuerdo al POT existen 70minas, pero se calcula que hay 30 más ilegales.La explotación antitécnica de las canteras hallevado a problemas de deslizamiento, sedi-mentación de materiales y ambientales.

4. Perfil del sector industrial

El tejido empresarial de Soacha surge apartir de 1962, cuando se establece la zonaindustrial de Cazucá sobre la autopista Sur,en la cual se desarrollan las primeras indus-trias manufactureras. De aquí surgen treszonas de desarrollo industrial: Cazucá, SantaAna y el Muña.

Entre los factores que favorecieron estaindustrialización se encontraban la existenciade terrenos para expandir nuevos proyectos,disponibilidad de vías de comunicación, preciocompetitivo de los terrenos y una estructurade impuestos favorable. A finales de la décadadel sesenta, la industria comenzó a verse afec-tada por el retraso en el desarrollo de las víasde comunicación y el suministro de agua.

Soacha es un municipio con fuerte repre-sentatividad industrial: concentra el 25,6% deestablecimientos industriales del departa-mento. Por otra parte, la información de loscensos de población del DANE muestra quela proporción de la población ocupada eneste sector es igual a 28,6% en 1993 y a23,7% en el 2003.

De acuerdo con el censo económico de1999, en el casco urbano del municipio exis-ten 1.117 empresas en el sector industrial, lascuales representan el 11% del total deempresas (en Cundinamarca representan el8,2%). La industria emplea 10.579 personas,cifra que representa el 34,1% del empleo

total del municipio en el casco urbano. EnCundinamarca esta proporción es del 24%.

Los ingresos por empleado, como indica-dor que sustituye al de productividad de lasempresas en el municipio, son iguales a $9,9millones y a $7,8 millones en el departamen-to. Así mismo, el empleo por firmas es de 9,5empleados en Soacha y de 9,7 enCundinamarca

El 4,7% de los establecimientos indus-triales del municipio registra ventas supe-riores a $10 millones, y se destacan los sec-tores de suministro de gas, fabricación depinturas, fabricación de plásticos, productosde vidrio, fabricación de maquinaria agrope-cuaria, y otros productos elaborados. EnCundinamarca, ese porcentaje correspondeal 2.7% de establecimientos.

Los subsectores más importantes por sucontribución en el empleo y el ingreso, res-


Soacha: Empleo e ingreso por empleo en las empresas 1999.

Industria 11 34 9,9 9,5 93,7Sector % % mill. de $ Num mill. de $

Firmas Empleo Ingreso Empleo Ingresoempleo firmas firmas

Comercio 71 43 0,77 1,8 1,4Servicios 19 23 na 3,7 na

Cuadro 5

Fuente: DANE. Censo económico de Cundinamarca 1999.

Cundinamarca. Empleo e ingreso por empleo en las empresas 1999.

Industria 8,2 24 7,9 9,7 77,69Sector % % mill. de $ Num mill. de $

firmas empleo ingreso empleo ingresoempleo firmas firmas

Comercio 74 45 1,1 2 2,3Servicios 17 31 na 5,9 na

Cuadro 6

Fuente: DANE. Censo Económico de Cundinamarca 1999.

pectivamente, son: elaboración de productosde panadería 9,5% y 0,5%; fabricación de pro-ductos de arcilla y cerámica no refractariapara uso estructural, 8,6% y 5,6%; fabricaciónde armas y municiones, 7,9% y 2,5%; fabrica-ción de otros productos de plástico, 5,3% y7%; fabricación de productos de vidrio, 5% y4,6%; fabricación de jabones y detergentes,3,9% y 17,5%; fabricación de formas básicasde plástico, 3,7% y 42,6%.

Los sectores productores de insumos parala construcción 6 representan el 19% delempleo y el 9% de los ingresos. Este sectorgenera la mayor proporción de empleo y unaproporción significativa de los ingresos. Eneste sentido, el municipio se consolida como

una zona apta para la explotación minera,especialmente para la extracción de materia-les para la construcción como arenas, rece-bos y arcillas.

La información sobre el sector industrialanteriormente descrita puede sintetizarse dela siguiente manera: la industria tiene unaparticipación importante en el empleo muni-cipal; los insumos para construcción repre-sentan una parte importante del empleomunicipal; la productividad y el tamaño delas empresas son superiores a los deCundinamarca.

Por otro lado, el 65% de los trabajado-res ocupados en la industria residen en elmunicipio; en Cundinamarca esta cifra es de68.2%. De acuerdo con el POT (2000), el por-centaje de la población de Soacha que traba-ja en Bogotá es de 55%, lo que implica laexistencia de un grado alto de conurbaciónque convierte a Soacha en un municipio dor-mitorio.

Respecto a la capacidad de vender enmercados no locales, el porcentaje deempresas que venden menos del 30% de suproducción en el mismo municipio es de 24%en Soacha y en Cundinamarca de 14,9%.Estas cifras indican que las empresas ubica-das en Soacha tienen mayor capacidad depenetrar otros mercados como el de Bogotá.También son consecuencia del alto grado deconurbación entre Soacha y la capital.

Página 43

IIITejido productivo y empresarial

6 Partes y piezas paracarpintería; pinturas,barnices yrevestimientos;cerámica norefractaria; productosde arcilla y cerámicano refractaria parauso estructural;artículos dehormigón, cemento yyeso; corte, acabadoy tallado de piedra;otros productosminerales nometálicos; metálicospara uso estructural;tanques depósitos yrecipientes de metal;elaboración decuchillería,herramientas demano y de ferretería.

MMuunniicciippiiooss yy rraannggooss ddee ppeerrssoonnaall ooccuuppaaddoo

TToottaall ddeeEEssttaabblleecciimmiieennttooss 0 1-30 31-50 51-80 81 y más <30

Destino de la producción.Cuadro 8

Soacha. Principales ramas industriales.Cuadro 7

FFiirrmmaass IInnggrreessooss EEmmpplleeoo

Descripción (%) (%) (%)

Productos de molinería 32,5 0,46 0,54

Prendas de vestir 7,1 0,04 1,3

Jabones y detergentes 0,63 17,5 3,9

Productos plásticos 0,98 42,6 3,7

Otros plásticos 1,3 7 5,3

Vidrio y sus productos 0,27 4,6 5,02

Productos metálicos 12,6 1,1 3,9

Otros metales 0,18 2,5 7,9

Fabricación de muebles 10,2 0,67 4,5

Subtotal 65,8 76,4 36,2

Fuente: Censo económico de Cundinamarca 1999.

Fuente: DANE. Censo económico de Cundinamarca 1999.

Cundinamarca al departamento 4.229 10 5 3 6 76 14,9

Cundinamarca fuera del país 4.229 98 1 0 0 0 0,7

Soacha al municipio 1.083 16 8 5 4 67 4,2

Soacha fuera del país 1.083 98 1 0 0 0 1

DDeessttiinnoo ddee llaa pprroodduucccciióónn ((%%))

III

La proporción de empresas exportadorasen Soacha es superior a la del departamen-to. En efecto, el 13% de los establecimientosde más de 20 empleados exporta más del30% de su producto, mientras que enCundinamarca esta proporción es del 10%.Además, el 24% de los establecimientos demás de 50 empleados exporta al extranjeromás del 30% de su producto (paraCundinamarca es el 16%).

Las empresas exportadoras cuentan conel 55,5% de los activos industriales y con el51% de las ventas del municipio. De lo ante-rior se deduce la existencia de un conjuntode grandes empresas con vocación expor-tadora.

Las empresas exportadoras se dedican,principalmente, a actividades como: fabrica-ción de pinturas; fabricación de plásticos;fabricación de productos de vidrio; fabrica-ción de maquinaria agropecuaria y otrasindustrias manufactureras e industrias bási-cas de metales no ferrosos.

Con base en el perfil anterior, y deacuerdo con el resultado de entrevistas ytalleres realizados con los productores en elmunicipio, las principales características delsector son:

a. Existencia de numerosas microempresas debaja productividad y baja calidad de losempleos.

b. Políticas para agrupar productiva y comer-cialmente a los pequeños productores.

c. No hay asistencia técnica para los pequeñosy medianos empresarios.

d. Falta articulación entre las actividades pro-ductivas de los microempresarios con laindustria mediana y grande.

e. No hay una cultura de asociación empre-sarial.

f. Hay una gran diversidad de sectores indus-triales importantes.

g. Existe un reconocimiento nacional comomunicipio industrial.

h. Hay una organización empresarial, aunquefalta mucha coordinación entre sus miem-bros y las autoridades municipales.

i. La articulación de Soacha con Bogotá esclave para los empresarios.

j. La inseguridad y la violencia son las princi-pales amenazas para el desarrollo de la acti-vidad industrial del municipio.

5. Perfil del sector comercio

De acuerdo con el Censo económico deCundinamarca, en Soacha existen 7.418empresas en el sector comercio, que repre-sentan el 70,8% del total de establecimien-tos del casco urbano; en Cundinamarca, lasempresas comerciales representan el 74,3%.En total, están empleadas 13.246 personasen el comercio, que representan el 42,7%del total del empleo urbano. En el caso deCundinamarca esta cifra es de 45,2%.

Los ingresos por empleado en el municipioson iguales a $777.636 y en Cundinamarca a$1.124.255 pesos; los ingresos por firma, res-pectivamente, son de $1´388.590 y $2´295.045,y el empleo por firmas es de 1,8 y de 2,0. EnSoacha, el 4% de las empresas comerciales tie-nen ingresos mensuales superiores a $5 millo-nes, porcentaje inferior al de Cundinamarca(6,4%).

Los subsectores más importantes en térmi-nos de empleo e ingresos, respectivamente,son: comercio al por menor de alimentos,28,6% y 20,1%; comercio al por menor de pro-ductos diferentes a alimentos, 7,5% y 2,8%;expendio a la mesa en restaurantes, 7% y 3,4%;


III

expendio de bebidas alcohólicas, 6,3% y 2,4%;mantenimiento y reparación de vehículos auto-motores nuevos, 5,5% y 3,4%; comercio al pormenor de combustible para automotores, 1,2%y 13,4%.

Entre los subsectores importantes, el únicoque tiene un número de empleados significati-vamente superior al promedio es el comercio alpor menor de combustible para automotorescon 15,3 empleados por firma, y los únicos quetienen un ingreso por empleado significativa-mente más alto que el promedio son el comer-cio al por menor de combustible para automo-tores con $9´019.477 por empleado, y el comer-cio al por menor de productos nuevos$1´568.798 por empleado.

El sector comercial de Soacha dependefuertemente de Bogotá: el 66,8% de las empre-sas comerciales venden mercancías que proce-den principalmente de Bogotá (enCundinamarca esta proporción es igual a55,4%).

Respecto al comercio al por mayor, seobserva que la mayoría de empresas destinansus ventas a otros municipios del departamen-to (39,5%) y al mismo municipio (35,5%), y quela proporción que venden en Bogotá es relati-vamente baja (21%).

El porcentaje de empresas comerciales quevenden en el exterior es superior en Soacha(1,32%) que en Cundinamarca (0,5%). Sinembargo, la proporción de empresas exporta-doras en el municipio es reducida.

En resumen, la mayoría de la fuerza de tra-bajo empleada en el sector comercial deSoacha se dedica al comercio al por menor conniveles muy bajos de productividad y untamaño de empresas reducido. Las mercancíasque se venden en el municipio provienen bási-camente de Bogotá. Las empresas de comer-cio al por mayor que se sitúan en Soacha ven-den en el mercado interno y en el de otrosmunicipios del departamento.

6. Perfil del sector servicios

En Soacha existen 1.937 empresas en elsector servicios, que representan el 18,5% deltotal de establecimientos del casco urbano,cifra que equivale al 17,4% en Cundinamarca.En total, están empleadas 7.225 personas querepresentan 23,3% del empleo total del muni-cipio y el empleo por firma es de 3,7 (5,9 en eldepartamento).

Los subsectores más importantes, deacuerdo con su participación en el empleototal del sector, son: educación preescolar,básica y media, 9,1%; educación primaria,8,9%; servicios sociales sin alojamiento, 7%;establecimientos educativos que prestan edu-cación básica primaria y secundaria, 6,8%;peluquerías, 6,6%; educación preescolar y pri-maria, 5,2%; y juegos de azar, 5,1%.

Entre los subsectores más importantes,los que tienen mayor empleo por firma son:educación preescolar, básica y media 33empleados por empresa; educación prima-ria, 11 empleados por empresa; y estableci-mientos educativos que prestan educaciónbásica primaria y secundaria, 31 empleadospor empresa.

B. El tejido empresarial

Las ventajas de una empresa están deter-minadas por su nivel de producción. Lascaracterísticas de oferta, precio, calidad,oportunidad y marketing de las grandesempresas, no son las mismas que las de laspequeñas empresas. Según el censo econó-mico departamental de 1999, en Soacha, el78% de los establecimientos industriales conmenos de diez trabajadores destinan la totali-dad de su producción al mercado local, mien-tras que el 80% de los establecimientos conmás de cincuenta trabajadores destinan todasu producción para atender mercados distin-tos al local.


III

Al considerar el tipo de contratación delpersonal ocupado, se percibe la informali-dad de la mayor parte de las microempresasdel municipio: 76% de los empleados sonpropietarios y trabajadores familiares sinremuneración. Ésta es quizás una característi-ca central del tejido empresarial del munici-pio que deberá contemplarse en la definicióndel Plan de Competitividad. La estructuraproductiva está constituida por pequeñosestablecimientos productivos con reducidaseconomías de escala que se asocian a dificul-tades para beneficiarse de la reducción decostos de producción y de transacción.

En este sentido, cobra importancia la estra-tegia del Consejo Regional de Competitividadde Bogotá-Cundinamarca de identificar y pro-mover cadenas productivas. En el caso de unaempresa de insumos de construcción, la adop-ción del sistema de cadenas productivas lerepresenta al empresario doble ventaja. Por unlado, el nivel de organización que se adquierele permite obtener insumos a precios másbajos y apropiarse de una mayor parte delvalor agregado que se genera en cada una delas etapas productivas. Esta asociación tam-bién le permite fortalecerse para enfrentar lacompetencia, tanto del mercado domésticocomo del exterior. Además, un segmento deproductores pequeños que dispone de recur-sos (capital y mano de obra en calidad y/ocantidad), con la integración a las cadenasproductivas podrá acceder a tecnología, crédi-to, etcétera, para incrementar sus niveles deproducción y productividad.

En la definición de una estrategia quemejore la competitividad y productividad delas empresas, es importante establecer que eltamaño de los establecimientos se determina apartir de las economías de escala, presentes enla tecnología de producción disponible. Elcenso departamental de 1999 calculó en 7 elnúmero de trabajadores promedio por esta-blecimiento industrial; esta información dabacuenta de las condiciones estructurales de laactividad industrial del municipio.

Otra consideración importante en la defini-ción de políticas es que en un municipio conalto nivel de industrialización como Soacha,una política de promoción de nuevas industriasdebe contar con la presencia de una claseempresarial que pueda ser receptora de losestímulos administrativos y adopte las innova-ciones.

En Soacha, las microempresas representanel 95% de las empresas. Por esta razón, la polí-tica de competitividad debe considerar el teji-do productivo local y tener en cuenta lainfluencia del tamaño organizativo en aspectostan diferentes como el desempeño, la innova-ción, la flexibilidad, la estructura y los procesosde organización.

C. Conclusiones

Dadas las características de la estructuraempresarial de Soacha, podría considerarseque el desarrollo de las pymes locales, en ade-lante, dependerá de su propia capacidad paramodernizar sus procesos productivos,desarrollar productos atractivos, mejorar elacceso a los mercados y seleccionar sus opor-tunidades de negocios.


SSooaacchhaa CCuunnddiinnaammaarrccaa NNaacciioonnaall

Grandes 0,83% 0,54% 0,009

Medianos 0,95% 0,78% 1,3%

Pequeños 3,2% 3,5% 7,4%

Micro 95% 95,2% 90,2%

Total 100,00% 100,00% 100,00%

Establecimientos por tamaño (2001)Cuadro 9

Fuente: Confecámaras 2001.

III

Soacha tiene ventajas competitivas particu-lares como: la proximidad de la capital que lepermite incrementar el intercambio productivoy tecnológico, y el desarrollo de diversos tiposde cooperación, que lo alinean en la direcciónde responder eficientemente a la competenciatanto local como internacional.

Al ser la microempresa la forma generaliza-da de organización empresarial, y el sectorcomercial y los servicios personales las princi-

pales actividades, se impone el diseño de line-amientos de política que profundicen en elestilo de desarrollo empresarial con fuertes vín-culos entre empresas, y asociaciones de apoyoal crecimiento productivo.


III

Municipio de Soacha

· Bajo nivel en el PIB per cápita · Escaso desarrollo y ausencia de una vocación productiva

agropecuaria dado el carácter urbano del municipio.· El sector minero tiene bajo desarrollo tecnológico y

científico, con grandes efectos negativos sobre el medio ambiente.

· La zona industrial ha sido afectada por el retraso en el desarrollo de las vías de comunicación y suministro de agua.

· El 95% de los establecimientos urbanos son microempresas.

· Retraso del sector comercial en el que se emplea parte importante de la población.

· La mayor parte de los establecimientos industriales menores a 10 trabajadores destinan la totalidad de su producción al mercado local.

· Existencia de desempleo, subempleo e informalidad.

· Presencia importante del sector minero (materiales de construcción como arena, recebos, piedras para cementos, y arcilla).

· Mayor proyección industrial y económica a nivel nacional.

· Las empresas ubicadas en Soacha tienen mayor capacidad de penetrar otros mercados como el de Bogotá, a consecuencia del alto grado de conurbación entre Soacha y la capital.

· La proporción de empresas exportadoras en Soacha es un poco superior a la del departamento.

· Existencia de grandes empresas con vocación exportadora.

· Existe un reconocimiento nacional como municipio industrial.

· Cercanía a Bogotá.· Existencia de tres zonas industriales: Cazucá, Muña y

Santa Ana.· Existencia de establecimientos industriales grandes y

medianos. · Capacidad empresarial organizada.· Producción minera diversa.

· Inseguridad y violencia.· No articular su POT al de Bogotá.· Competencia de productos agrícolas e industriales a

bajo costo con tratado de Libre Comercio.· No asociar a los productores del municipio y la región. · No articularse al Plan Regional de Competitividad.

· Presencia importante del sector minero relacionado con materiales de construcción.

· Fuerte representatividad industrial: concentra el 25,6% de los establecimientos industriales del departamento.

· Los sectores productores de insumos para la construcción representan el 19% del empleo reportado en el censo económico y el 9% de los ingresos.

· Posibilidad de desarrollar la cadena de insumos de la construcción.

· Articulación del municipio al Plan Regional de Competitividad.

Matriz DOFA. Tejido productivo

Debilidades

Fortalezas Amenazas

Oportunidades


Cuadro 10. Matriz DOFA. Tejido productivo

A continuación se presenta a manera de conclusión la matriz de debilidades, oportunidades,fortalezas y amenazas, DOFA, del tejido productivo del municipio.

IV Cadenasproductivas

La estrategia de conformación de cadenas productivas es un factor crí-tico para la creación de ventajas competitivas para las empresas que lasconforman, ya que les permite ser más flexibles, asimilar con mayor velo-cidad los cambios tecnológicos, reducir costos, y crear condiciones para lainnovación acorde a las demandas del consumidor final, bien sea internoo externo.

IV

En este capítulo se identifican y analizan lasactividades o sectores más destacados en elmunicipio, teniendo en cuenta dos factores: lageneración de empleo y el encadenamiento ointeracción de varias actividades en torno a unproducto o servicio final.

Para lograr este objetivo, se analiza lacomposición productiva de Soacha (capítuloIII) a partir de la cual y teniendo en cuenta losdos criterios mencionados, se examina condetalle la cadena de insumos para la cons-trucción, dado que esa cadena se convierteen el sector más importante para el munici-pio, por su capacidad de generación deempleo no calificado y por agrupar a diversasactividades con importancia relativa dentrode la economía municipal.

De otra parte, y a pesar de no constituiruna cadena o un cluster específico, no debendescuidarse algunos sectores potencialescomo: madera, cartón, papel y sus manufactu-ras entre los que se destacan la fabricación detableros de madera, puertas y marcos, herra-mientas y monturas de madera; y la fabrica-ción de partes y piezas de carpintería para edi-ficios y construcciones cada uno con más de20 empresas.

También se destaca el sector de cuero ycalzado con la producción de calzado consuela de caucho/plástico, cuero natural ofibras vegetales, sandalias y partes para cal-zado.

La cadena de insumos para la construcciónen Soacha se compone de una serie de esla-bones muy complejos y diferenciados entre sí,en cuanto a las actividades que realizan, ycomprende desde la actividad de extracciónminera de metales, arcillas, etcétera, pasandopor las industrias productoras de insumos parala construcción, hasta las ferreterías, los pro-pietarios de terrenos y las firmas construc-toras. Sin embargo, el eje central de lacadena lo compone la industria de insumospara la construcción, la cual se encuentra

encadenada con la industria extractiva dearenas, recebos y arcillas y piedras paracementos, enchapes y estructuras.

A.Cadena de insumos para laconstrucción

1. Minería

En Soacha hay explotaciones minerasimportantes en las veredas de: Fusungá,Alto del Cabra, Alto de la Cruz, Panamá,San Francisco, San Jorge, El Romeral, ElVínculo y La Veredita. En estas veredas sedistribuyen los 964 millones de metros cúbi-cos de reservas en arena y los 160 millonesen arcillas. Existen un total de 70 minas conlicencia y unas 30 minas ilegales (POT,2000).

El rápido crecimiento urbano ha ocupa-do las áreas dedicadas a la explotación demateriales de construcción y ha limitado laexpansión de la minería. Sin embargo, laminería en los últimos años se ha caracteri-zado por su dinámica y por los aumentos enlos volúmenes de producción, constituyén-dose así en una fuente importante de gene-ración de empleo.

2. Insumos industriales para la construcción

Al desagregar la industria de los insumospara la construcción en sus diferentes activida-des, se observa que los sectores de mayorgeneración de ingresos son la fabricación deproductos de arcilla y cerámica no refractaria(57%) y la fabricación de tanques y depósitos(12%). Así mismo, el empleo se encuentra másdistribuido entre sectores, pues la cerámicacontribuye con el 33%, mientras sectores

Cadenasproductivas

IV

como el de fabricación de metálicos para usoestructural genera el 18% del empleo de laindustria de insumos para la construcción.

El grupo de empresas productoras deinsumos para la construcción tuvo una tasade crecimiento anual promedio de casi 6% entérminos de generación de ingresos, mien-tras el empleo decreció en 7,7%. Los sectoresmás dinámicos en la década por el creci-miento anual en sus ingresos fueron: carpin-tería (30%); cerámica no refractaria (75%);fabricación de tanques (23%) y fabricación deartículos de ferretería (43%). De otro lado, lafabricación de artículos de cemento y yesoenfrentó una disminución considerable, alcaer sus ingresos a una tasa anual de más del20%.

En términos generales, puede afirmarseque mientras las empresas pequeñas ymedianas 7 de insumos tienen como su prin-cipal mercado la actividad constructora delmunicipio y sus alrededores, la gran empresasatisface la demanda de la construcción deBogotá y otras regiones del país y ha logradoincursionar en mercados externos 8.

3. La actividad de la construcción 9

Si se compara la dinámica de la actividadedificadora en la localidad de Bosa y el muni-cipio de Soacha 10 con la del suroccidente 11

de la capital en el período 1995-2003, seobserva que estos tienen una dinámica simi-lar. El comportamiento del sector de la cons-trucción en Bosa-Soacha ha variado menosque en el sector suroccidental. De otro lado,se observa que Bosa-Soacha, en relación conla construcción en el suroccidente, ha estadoperdiendo participación en los metros cua-drados construidos. Sin embargo, en el 2003esa participación se recuperó.

Mientras entre 1996 y 1998 Bosa-Soacharepresentaba alrededor del 40% de los

metros cuadrados construídos del surocci-dente, entre 1999 y 2002 su participacióncayó a niveles de 15%; sólo se volvió a recu-perar a niveles cercanos del 40% en el 2003.En comparación con Bogotá, se observa unaparticipación más variable: alrededor del 10%en los mejores semestres, aunque ha llegadoa tan sólo el 3% durante el período de crisis.Esto indica que la crisis tuvo mayor impactoen Bosa-Soacha que en Bogotá.

B. Diagnóstico de la cadena

A continuación se sintetizan los principa-les problemas que afectan la cadena de insu-mos de construcción en Soacha.

·· IInnddiiffeerreenncciiaa eenn ttooddooss llooss nniivveelleess ffrreennttee aallaa pprroobblleemmááttiiccaa ddee ppiirraatteerrííaa ee iinnvvaassiióónn ddee llaaccoonnssttrruucccciióónn..

Existen innumerables esfuerzos de funda-ciones y ONG, pero ninguno suficientementefuerte como para liderar un proceso integral enel municipio. Respecto a la construcción, existeconciencia sobre su importancia, pero ningunaentidad lo tiene como una prioridad. En otraspalabras, no hay planes concretos de acción.

· DDeessaarrrroolllloo iinnffoorrmmaall ddee llaa aaccttiivviiddaadd mmiinneerraa.

La explotación de canteras se formalizamediante concesión del Ministerio de Minas.Sin embargo, en la actualidad, en Soacha, nose tiene ningún tipo de control, y esto poneen riesgo a las poblaciones vecinas.

·· DDeessaarrrroolllloo iinnffoorrmmaall ddeell sseeccttoorr ddee llaa ccoonnss--ttrruucccciióónn eenn SSooaacchhaa.

La actividad de la construcción en Soacha,desde hace varios años, viene realizándosede manera informal. Hasta finales de 2003, eldesarrollo legal de terrenos estaba paraliza-do en virtud del artículo 171 del POT quecongelaba ese desarrollo.

Cadenasproductivas

7 En el sector de SantaAna, hay pymes quetrabajan el mármol y elgranito de piedra queson todos insumospara la construcción.

8 Algunas de estasempresas exportadorasson: Garzón y Cocinas,Micolta, PinturasTonner y Cía. Ltda.,Colombiana BetonCentrifugado Cobec S.A., Pinturas Belmax,Aserríos El Dorado,Baldosines Torino S.A., MármolesVenezianos Ltda.,Mármoles y PiedrasLimitada, EmpresaColombiana deMinerales Ltda.Ecomín, Marquetería yMolduras, Asaola,Metálicos Villanueva,Aceros y ConcretosNdc, Inoxtec, IndustriasCol Acero, TecnillavesContry

9 Dentro del sector de laconstrucción seencuentran los quellevan a cabo trabajosde demolición ypreparación deterrenos; losconstructores deedificaciones, de obrasde ingeniería civil, loscuales realizaninstalacioneshidráulicas, trabajos deelectricidad, trabajosde acondicionamiento,instalación de vidrios,trabajos de pintura yacabados; lasempresas de alquilerde equipo para laconstrucción, entreotros. La gran mayoríade estas empresasconstructoras selocalizan en Bogotá.

10 Debido a lametodologíaempleada porCAMACOL, los datospara Soacha seencuentran unidos alos de Bosa ycorresponden alinventario de todaactividad constructoraque se realiza en elmomento derecogerse lainformación.

11 El sector suroccidentecomprende lassiguientes zonas:Américas, Kennedy,Central de Abastos,Primero de Mayo,Bosa-Soacha y laAutopista Sur.

IVCadenasproductivas

De ahí que las pequeñas empresas pro-veedoras de insumos para la construcción,las microempresas, ferreterías y lospequeños depósitos estén liderados por laconstrucción informal.

Las principales causas de este desarrollodesordenado e ilegal de la construcción, queimpacta la calidad de vida de las personas ygenera mayores costos al municipio para lafutura provisión de servicios públicos, sedebe a la corrupción de la clase política tra-dicional de la zona que, a cambio de votos,entrega promesas de compra venta falsas ypromueve la invasión de terrenos. Lo ante-rior, además de las consecuencias menciona-das, implica un problema de tenencia de latierra. Sin resolver el problema de la tenenciade la tierra no puede formalizarse la cons-trucción, pues antes de activar la construc-ción legal, se debe titular la propiedad de loslotes.

· NNuullaa ppllaanneeaacciióónn ddee llaa ccoonnuurrbbaacciióónnBBooggoottáá--SSooaacchhaa..

No existe una planeación coordinada entreBogotá y Soacha en el uso del suelo. No haycomplementariedad entre el POT de Bogotá yel de Soacha a pesar de la conurbación entrelas dos ciudades, que se amplían con la cons-trucción de obras como el Portal del Sur de lalínea de Transmilenio.

El perímetro urbano de Soacha cuentaaproximadamente, con unas 800 ha. de terrenopor consolidar, mientras que Bogotá estáquedándose sin áreas de expansión12 . Hayvarios propietarios de grandes extensiones detierra (promedio 60 ha) cuyo fuerte no es laconstrucción. Para el desarrollo de proyectosde vivienda de interés social, el hecho de quela propiedad de los terrenos esté concentradaen pocas manos es una ventaja, pues facilitalos acuerdos con los dueños. En Bogotá, por elcontrario, la mayor dificultad es poner deacuerdo a los numerosos dueños. La existenciade un número reducido de propietarios es unasituación que contrasta con la dispersión queexiste en Bogotá y la mayoría de los grandesproyectos, lo cual ha sido la principal dificultaddel sector de la construcción.

Las anotaciones anteriores deben analizar-se a la luz de la matriz de debilidades, oportu-nidades, fortalezas y amenazas, DOFA, a nivelnacional. (vease cuadro 11).

12 Entrevistas conempresasconstructoras.

IV Cadenasproductivas

Municipio de Soacha

· Escasa asociación y falta de cooperación entre los eslabones para el desarrollo de innovaciones tecnológicas.

· Las exportaciones de materiales para la construcción requieren asociación y fuertes vínculos entre diferentes productores, pues los mercados externos aprecian la oferta variada y complementaria.

· Escaso desarrollo tecnológico de la extracción de minerales con destino a la industria de insumos para la construcción.

· Las exportaciones colombianas de materiales de construcción pasaron de US$191,5 millones en 2000 a US$228.4 millones en 2002.

· A nivel del mercado interno, se presenta una consolidación de las grandes superficies de comercialización de materiales para la construcción.

· El entorno macroeconómico incide fuertemente en el desempeño del sector.

· La cadena en general presenta una debilidad estructural para responder a los rápidos crecimientos en la demanda, por los altos costos de inversión de la construcción.

· Algunos países se encuentran muy posicionados como exportadores de materiales de construcción (Italia, España, China, India, Taiwán y Canadá), y compiten gracias a una gran diferenciación vertical y a costos de producción reducidos.

· En el mercado de los productos de ferretería, los países líderes en exportación son Estados Unidos, Canadá, China y Alemania.

· Se ha percibido una importante emigración de profesionales capacitados en áreas afines a la construcción ante la falta de perspectivas de empleo.

· El mercado de las baldosas y los materiales sanitarios en Europa ha llegado a su punto de madurez, satisfaciéndose internamente en buena medida, y exportando al mundo productos de alta calidad, con buen posicionamiento en el mercado.

· Los precios internacionales de materiales de construcción como las baldosas se han reducido en los últimos años, haciendo menos atractivo el sector para los exportadores colombianos.

· En el país hay un déficit habitacional, por lo cual la demanda a futuro es considerable.

· Es notorio el interés por invertir en la construcción como forma de ahorro, en particular gracias a la conversión delsistema UPAC al sistema UVR.

· El sector de los materiales de construcción es sensible al desempeño de la actividad edificadora, pues es su únicodemandante. De ahí que el mercado externo se convierta en una oportunidad frente a los momentos de recesión económica.

· La competitividad del sector de la construcción dependede la competitividad del sector productor de materiales.

· El mercado ecuatoriano ha sido identificado como uno que ofrece ventajas competitivas respecto al de otros países.

· Colombia ha logrado posicionarse como uno de los proveedores de materiales de construcción más importantes en el Ecuador.

· El mercado canadiense ha sido identificado como uno potencial, aunque debe entrar a competir con las manufacturas estadounidenses. El mercado japonés también ofrece buenas perspectivas.

Matriz DOFA. Cadena de insumos de construcción a nivel nacional

Debilidades

Fortalezas Amenazas

Oportunidades

Cuadro 11. Matriz DOFA. Cadena de insumos de construcción a nivel nacional.

V Estrategias, acciones yproyectos

Con base en el análisis del perfil socioeconómico, el tejido productivo,las cadenas productivas y de la identificación de las debilidades, oportu-nidades, fortalezas y amenazas del municipio, se presentan las estrategias,acciones y proyectos que se deben adoptar para mejorar la competitivi-dad del municipio.

V

Con base en el análisis del perfil socioe-conómico, el tejido productivo, las cadenasproductivas y la identificación de las debilida-des, oportunidades, fortalezas y amenazasdel municipio, este capítulo presenta lasestrategias, las acciones y los proyectos quedeben adoptarse para mejorar la competitivi-dad del municipio.

Tal como se explica en la parte teórica deldocumento, los determinantes del nivel decrecimiento de la productividad pueden cla-sificarse en dos grandes grupos (Porter,2002): el contexto macroeconómico, políticoy social; y los factores microeconómicos aso-ciados al funcionamiento de las empresas ysus encadenamientos. De acuerdo con estaclasificación, en este capítulo se agrupan lassecciones de estrategias, acciones y proyec-tos entre aquellas que están encaminadas amejorar el entorno productivo de las empre-sas y las que están dirigidas a impulsar secto-res y cadenas productivas específicos.

A. Estrategias

Se han estructurado tres grandes estrate-gias para fortalecer la economía del munici-pio, orientadas a crear un entorno físico, ins-titucional y social óptimo para atraer y rete-ner los factores productivos en el municipio:

· Mejorar la institucionalidad.

· Incrementar la productividad de los factores productivos.

· Mejorar la calidad de vida y la cohesión social.

1. Estrategias orientadas a mejorar lainstitucionalidad

La evidencia internacional ha mostrado la

importancia que tienen el entorno institu-cional y la cohesión social para el creci-miento nacional y regional. Por esta razón,las estrategias de competitividad debenpropender modernizar las institucionespúblicas locales mediante programas deveeduría ciudadana y transparencia en lagestión municipal. La estrategia tiene unadoble orientación:

· Fortalecimiento de la capacidad de gestiónde la Administración pública local mediantela capacitación a funcionarios locales,dotando a las autoridades locales de instru-mentos de gestión modernos y eficientes.

· Impulso de la participación ciudadana en laactividad pública mediante la promoción dela transparencia en la acción pública y elcontrol ciudadano.

Para garantizar el éxito en la transforma-ción institucional se requiere garantizar lacontinuidad en las políticas adoptadas. Eneste sentido cobran importancia las siguien-tes acciones y proyectos expuestos en elPlan de Ordenamiento Territorial y el Plan deDesarrollo Municipal para la modernizacióninstitucional:

· Incentivar la participación por medio decabildos abiertos y con la creación e imple-mentación de las veedurías comunitariascomo mecanismos de control social.

· Promover la participación activa de la socie-dad civil, con miras a constituirla como ges-tora de su propio desarrollo. Creación demecanismos de participación.

· Fortalecimiento de las relaciones de losagentes comunales, con la administracióndel municipio (mesas de trabajo).

· Apoyar la coordinación entre los agentessociales y comunitarios. Promover el lideraz-go democrático y la participación social através de la escuela de líderes.

Estrategias, acciones yproyectos

V

· Estructurar y fortalecer las organizacionescomunales y las juntas administradoras locales.

· Fortalecer la cultura de paz, de desarrollo dela participación y la convivencia ciudadana.

Los anteriores proyectos pueden incorpo-rarse dentro de las grandes líneas de acciónpropuestas en el presente Plan deCompetitividad: capacitar a los funcionariospúblicos, dotar a las autoridades locales deinstrumentos de gestión, promover la trans-parencia en la acción pública y promover elcontrol de la ciudadanía.

2. Estrategias orientadas a incrementar la productividad de losfactores productivos.

a. Asegurar la existencia de infraestructura eficiente para atraer yretener la inversión privada

La plataforma de competitividad regionaly local debe orientarse hacia el mejoramien-to de la infraestructura física y social, de lacalidad de la educación, la calidad del medioambiente, la eficiencia del transporte públicoy la cobertura y calidad de los servicios públi-cos. Esta reiteración reconoce que la eficien-cia productiva y la competitividad empresa-rial no son producto exclusivo de su actividadorganizacional; también son el resultado dela dotación, orientación y calidad de las infra-estructuras básicas y los servicios de apoyo ala producción en su entorno territorial.

Aunque no se trata de sustituir al Plan deDesarrollo del municipio, es importantesubrayar que el gobierno local puede estimu-lar de una manera más eficiente a las empre-sas mediante el gasto público en rubros quemejoren el entorno productivo como educa-ción, salud e infraestructura.

Soacha requiere ampliar la cobertura y lacalidad de los servicios públicos, cuyas defi-ciencias están afectando la productividadde las empresas. Por otro lado, las mejorasen el sistema vial interno y en la conectivi-dad con la capital será un factor importantepara la productividad dada su ubicaciónestratégica. El equipamiento urbano puedemejorarse diseñando planes de negociospara atraer la inversión privada en la cons-trucción de centros comerciales y viviendade interés social.

En contexto, el Plan de OrdenamientoTerritorial y el Plan de Desarrollo Municipalincluyen un conjunto de acciones y proyec-tos dirigidos al mejoramiento de la infraes-tructura de los servicios públicos que van enla línea de las estrategias planteadas en elpresente plan de competitividad, comoson:

· Consolidar los proyectos viales que favo-rezcan las relaciones del municipio con elresto de la región y del país.

· Prestación del servicio de recolección debasura en barrios críticos.

· Coordinación interinstitucional paraencontrar viabilidad de acueducto y alcan-tarillado para proyectos urbanísticos.

· Controlar la construcción de nuevas redesy colectores de los futuros desarrollosurbanísticos.

· Determinar las políticas para el uso de losinterceptores y colectores maestros paralos nuevos desarrollos urbanísticos.

· Realizar los estudios socioeconómicos ytécnicos para determinar una estructuratarifaria justa, de acuerdo con la normativi-dad de las comisiones reguladoras.

· Implementar el plan de manejo integral deresiduos sólidos.


V

· Conformar comités y veedurías en serviciospúblicos.

Es de vital importancia que instancias deconcertación público-privadas, como la Mesade Competitividad, contribuyan a la organi-zación eficiente de la infraestructura de servi-cios públicos para superar la deficiencia en elfuncionamiento de los mismos, toda vez quese identifica como uno de los problemas queafectan la productividad.

b. Promocionar la asociatividad entre los sectores público y privado

La revisión previa de las potencialidadesy debilidades del municipio, muestra quelas iniciativas deben dirigirse no sólo amejorar el entorno productivo, sino tambiéna fortalecer los sistemas de relaciones loca-les entre los agentes económicos, sociales,las instituciones y la sociedad. Es decir,mejorar el funcionamiento del sistema muni-cipal y fortalecer su organización territorial,mejorando la respuesta productiva delmunicipio (Barquero, 1999). Para esto serequiere incrementar el capital social, enten-dido como la capacidad de la comunidadpara asociarse. Lo fundamental es el con-senso, o al menos la cooperación, entre losagentes e instituciones relevantes. En elmunicipio resulta necesaria la formación deredes entre agentes públicos, entre públi-cos y privados, y entre agentes privados.

Cobra importancia promocionar relacio-nes de colaboración horizontales (empresas ysector institucional) con mipymes en lo relati-vo a factores de producción (insumos, accesoa infraestructura, acceso a tecnología, accesoa financiamiento, acceso a capacitación,etcétera). Esta relación permite articular ofer-ta con demanda de servicios empresariales;actividades de sensibilización, desarrollo derelaciones de confianza; diagnosticar oportu-

nidades de negocios conjuntos y poner enmarcha proyectos asociativos.

El desarrollo económico debe sustentarseen una estrategia productiva enfocada en lasventajas asociadas con la diferenciación deproductos y la ubicación de segmentos, tam-bién diferenciados, de los mercados. Estaestrategia puede guiar el crecimiento pro-ductivo del municipio, abriendo paso a lainversión local y externa.

La identificación y el desarrollo de lascadenas productivas (por ejemplo, insumosde la construcción) será una de las estrate-gias importantes para el desarrollo delmedio rural y urbano y de sus habitantes,colaborando para que éstos realicen activi-dades económicas competitivas y sosteni-bles.

c. Promocionar la provisión de insumos estratégicos para lasempresas

El entorno macro se fortalecerá si lasempresas locales encuentran en su entornoinmediato insumos estratégicos para superarsu dificultades estructurales, tales como: ase-soría en gestión empresarial, informaciónsobre mercados y logística comercial, capaci-tación laboral, cooperación empresarial,entre otros (Alburquerque, 1999).

En el municipio es fundamental acom-pañar a los productores en el diseño de pro-yectos productivos, pues se sabe que lasempresas de menor tamaño presentan pro-blemas relacionados con bajo nivel cultural yprofesional de los empresarios; baja moder-nidad de administración de los negocios, ensu mayoría familiares; fuerza de trabajo nocalificada; poca experiencia en mercadotec-nia; etcétera. Adicionalmente, en el munici-pio se presentan muchos proyectos que nocuentan con un plan de negocios.


V

d. Mejorar la capacidad del recurso humano

Si el municipio quiere seguir siendo un dis-trito industrial debe atraer y retener la mano deobra calificada mediante el incremento de lacobertura y la calidad de la educación. Si unalocalidad quiere hacerse competitiva debeincluir como objetivo principal el mejoramien-to en la calidad de la educación y un entornoeconómico favorable a la innovación y al flujode ideas. Ésta es una recomendación que serepite en los diferentes estudios de competiti-vidad sobre regiones y países (Begg, 1999;Petty, 2002).

La estrategia para mejorar la competitivi-dad del municipio debe tener como uno desus componentes fundamentales la continui-dad en las políticas educativas. En este senti-do, el Plan de Ordenamiento Territorial esta-blece como estrategias de mejoramiento en elservicio de la educación para procurar la efi-ciencia, cobertura y calidad de la educación,las siguientes:

· Implementar el desarrollo y la construcciónde un campus universitario que posibilite elacceso de la población a programas deeducación superior a bajo costo, pero enlas mejores condiciones de infraestructura.

· Garantizar que se desarrollen los equipa-mientos necesarios en materia de educación.

Por su parte, el Plan de Desarrollo del muni-cipio considera las siguientes estrategias enmateria de educación, lo cual se adapta alplanteamiento del Plan de Competitividad quese propone:

(i) Difusión del plan decenal de educación.

(ii) Reformulación de los planes educativosinstitucionales.

(iii) Implementación de procesos de geren-cia estratégica para la gestión educativa y

gestión del talento humano.

(iv) Implementación de sistemas de infor-mación.

(v) Dotación y equipamiento de institucio-nes educativas.

(vi) Adecuación y mejoramiento de plantasfísicas.

(vii) Capacitación dirigida a maestros y fun-cionarios.

(viii) Fortalecimiento del sistema de evalua-ción (alumnos - docentes).

(ix) Fortalecimiento e innovación de la ges-tión docente y pedagógica.

(x) Mejoramiento continuo del capitalhumano.

(xi) Diseño e implementación de la educa-ción bilingüe.

(xii) Creación de un fondo de educaciónsuperior.

En este Plan de Competitividad muchasde esas políticas pueden incorporarse aldesarrollo de los siguientes proyectos:

a. Adopción del modelo de evaluación decompetencias.

b. Promoción del colegio politécnico.

c. Promoción de concesiones a colegios pri-vados.

d. Articulación de programas de capacita-ción al fomento de las pymes y de cade-nas productivas.

e. Adecuación de programas del SENA alfomento y desarrollo de las cadenas pro-ductivas.


V

3. Estrategias orientadas a mejorar lacalidad de vida y la cohesión social

En Soacha cobran especial importancialas estrategias encaminadas a mejorar la cali-dad de vida. La focalización del gasto en losmás pobres, la atención a los grupos másvulnerables, el manejo del espacio público yla generación de instrumentos instituciona-les para la seguridad son políticas que ayu-darían a generar un contexto que favorezcala asociatividad y permita atraer mano deobra calificada.

El Plan de Ordenamiento Territorial esta-blece las siguientes estrategias de mejora-miento en la salud y calidad de vida, a lasque se les debe dar continuidad: (i) Procurarel mayor cubrimiento, utilizando los equipa-mientos actuales: el hospital municipal,departamental e instituciones de salud; (ii)garantizar que se desarrollen los equipa-mientos necesarios en materia de salud,educación, bienestar social, recreación, cul-tura y deporte, con apoyo directo del sectorprivado.

Respecto a la salud, el Plan Municipalcontempla un conjunto de estrategias parafortalecer su capacidad técnica y garantizarque la población alcance niveles óptimos desalud, los cuales se mencionan a continua-ción: (i) ampliación por Sistema General deParticipaciones; (ii) identificación de losexcedentes y rendimientos financieros de loscontratos del Régimen Subsidiado; (iii) ges-tión ante el Fondo de Solidaridad y Garantia,FOSYGA, y el departamento para financiarla afiliación de la población desplazada habi-tantes del municipio de Soacha; (vi) afiliar alRégimen Subsidiado a 4.000 personas poraño; (v) coordinación interinstitucional eintersectorial permanente; (vi) desarrollo deentornos sanos y seguros; (vii) acceso a losservicios de salud; (viii) elaboración de políti-cas públicas saludables; (ix) diseño del siste-ma de vigilancia epidemiológica de acciden-talidad vial; (x) construcción del mapa de fac-

tores de riesgo y epidemiológicos; (xi) for-mación de redes de apoyo; (xii) vigilancia ycontrol de las instituciones prestadoras desalud públicas y privadas, EPS ARS.

B. Acciones para el fomento de las ventajas competitivas

En la presente sección se exponen lasacciones que apoyan las estrategias encamina-das a mejorar la competitividad general delmunicipio. Se parte del diagnóstico social yeconómico previo, y la identificación de lasamenazas, debilidades y potencialidades de laestructura productiva del municipio, para iden-tificar un conjunto de acciones específicasorientadas a resolver problemas estructurales ya fortalecer las ventajas competitivas y la pro-ductividad del municipio.

Si bien uno de los objetivos del Plan deCompetitividad reside en la formulación deestrategias y acciones que hagan competitivosa los municipios a nivel internacional, en laactualidad las actividades no registran las con-diciones competitivas para su inserción directaen los mercados internacionales, por lo que sepropone orientar a corto plazo las estrategiashacia el fortalecimiento competitivo en el mer-cado nacional, lo cual generará una experticia yuna infraestructura empresarial e institucional,que abrirá paso a los productores locales enlos mercados internacionales a mediano y largoplazo. Adicionalmente es necesario articularlos productores locales con empresas pro-ductoras y comercializadoras nacionales convocación exportadora.

En este marco, las acciones que se propo-nen para el fomento de las ventajas competi-tivas de Soacha son:

· Desarrollar una cultura municipal quefomente y apoye la cooperación entre lossectores públicos, privado y ciudadano, lacual permita una visión global de los


V

recursos y de las perspectivas de la comu-nidad en su conjunto.

· Formular consensos entre los principalesactores de los municipios en torno a losobjetivos, estrategias y los medios paralograr las ventajas competitivas e incremen-tos de productividad.

· Adecuar la estructura administrativa, finan-ciera y técnica del municipio hacia las exi-gencias del desarrollo local y regional.

· Formar y consolidar redes o relacionesestratégicas entre organizaciones públicas yprivadas, instituciones y personas a nivelmunicipal. Los factores que determinan laeficiencia de la red municipal son la conver-gencia de objetivos, disposición a cooperar,confianza mutua y flexibilidad (Callejón,1998).

· Coordinar estratégicamente con otras insti-tuciones del gobierno departamental ynacional la implementación de planes socia-les para el desarrollo.

· Fortalecer la generación de valor agregadode las cadenas relevantes a nivel regionalpor medio de políticas que garanticen laoferta de bienes públicos, como la infraes-tructura y los servicios públicos.

· Promocionar la competitividad de las pymesmediante la generación de esquemas aso-ciativos de organización de la producción.

· A nivel del comercio interno, donde se con-centra la mayor parte de los establecimien-tos y el empleo local, es necesario fortalecersu capacidad empresarial, fomentandodiversas formas de organización asociativay promoviendo programas de formaciónbásica comercial, con el propósito particularde incrementar la eficiencia de los sistemasde distribución y comercialización.

· Avanzar en la formación de la cultura de lo

público. Adoptar un modelo de gestiónpública fundamentado en la participación yel control ciudadano, la transparencia admi-nistrativa y confiabilidad.

· Fortalecer la asociación de empresarios y suarticulación con otros actores e institucionesdel municipio.

· Integrar a la nación y al departamento en lacoordinación de políticas, cooperación yconsecución de recursos para enfrentar elproblema de pobreza.

· Desarrollar un programa integrado de segu-ridad y avanzar en programas sociales orien-tados hacia la rehabilitación y la cohesiónsocial de sus pobladores.

· Integrar esfuerzos entre los diferentes sec-tores para el diseño, financiación y gestiónde proyectos para la conservación, amplia-ción y mejoramiento del espacio público, lainfraestructura y el equipamiento urbano.

· Desarrollar programas de capacitación encompetencias y habilidades para el trabajoencaminados a la población laboralmenteactiva.

C. Proyectos para impulsar la competitividad municipal

En esta sección se abordan los proyectosencaminados a mejorar la competitividad gene-ral del municipio, los cuales se enumeran a con-tinuación, ordenados según su importancia:

1. Proyectos de alta prioridad

· Creación y desarrollo de la Mesa deCompetitividad. El objetivo de este proyec-to es crear una instancia que articule el tra-bajo de los actores públicos y privados del


VEstrategias, acciones yproyectos

municipio, el departamento y la nación,para gestionar y desarrollar los proyectosque permitan mejorar la competitividad delmunicipio e integrarse a la estrategia decompetitividad regional que lidera elConsejo Regional de Competitividad.

· Identificar y desarrollar las cadenas produc-tivas (insumos de construcción).

· Articular los programas nacionales y depar-tamentales de crédito, capacitación, fomen-to a pymes, acuerdos de competitividad,etcétera. con la estrategia de desarrollo delmunicipio. Esta estrategia debe basarse enla asociatividad y la competitividad.

· Modernizar la gestión pública mediante laconstrucción de un sistema de información yde seguimiento de la gestión municipal.

· Promover de los pactos de transparencia.

· Promover el sistema de rendición decuentas.

· Revisar del POT, en particular sobre el usoactual y futuro del suelo industrial.

· Articular las estrategias de los POT deSoacha y Bogotá.

· Controlar las urbanizaciones piratas.

· Aumentar la participación del municipio envivienda de interés social con su respectivoequipamiento urbano.

· Aumentar la participación de recursos ybeneficiarios en el programa de jóvenesemprendedores.

· Impulsar la creación de una ConsejeríaNacional para Soacha. La Alcaldía localrequiere el apoyo de la Alcaldía deBogotá y de los gobiernos departamentaly nacional.

2. Proyectos de prioridad media

· Promover la asociación de ONG y demásorganizaciones sociales con empresariosalrededor de proyectos productivos.

· Desarrollar planes de negocios coordina-dos con el fin de atraer inversionistashacia el municipio (por ejemplo: inversio-nes coordinadas de cajas de compensa-ción e inversiones en infraestructura delmunicipio).

· Implementar la cátedra municipal.

· Promover un proyecto de cultura ciudada-na. Su objetivo es impulsar la creación decapital social, fomentar la participación yel control ciudadano en los programas delmunicipio, y generar una visión colectivade las acciones necesarias para impulsar eldesarrollo local.

· Adoptar el modelo de evaluación de com-petencias en los colegios.

· Desarrollar e impulsar la misión educativa.

· Promover el politécnico.

· Ampliar y mejorar la infraestructura urbanade recreación y deporte (parques, centroscomerciales, cines, coliseos).

· Impulsar la inversión en ampliación y man-tenimiento de los servicios públicos.

· Impulsar la planificación urbana alrededorde la línea de Transmilenio.

· Impulsar el mejoramiento de la autopistasur y la construcción de vías alternas parala entrada y salida de vehículos.

· Desarrollar el proyecto de zonas seguras, apartir de la experiencia de la Cámara deComercio de Bogotá.

V

· Articular los programas nacionales de des-plazados y rehabilitación de jóvenes porfuera de la ley.

3. Otros proyectos

· Desarrollar un programa para canalizarbecas y créditos a profesores y estudian-tes destacados del municipio. El objeti-vo central de este proyecto es generarun grupo de actores con alto nivel decalificación que se conviertan en loseducadores e impulsores de los progra-mas de educación y gestión local.

· Implementar programas de concesiones acolegios privados.

· Desarrollar cursos de cualificación a fun-cionarios del municipio.

· Implementar proyectos asociativos dirigi-dos a los prestadores de servicios tradicio-nales y artesanos (tenderos, comerciantes,transporte, artesanos, etcétera).

· Crear un sistema de información socioe-conómica para el municipio.

· Realizar censos y articular las ONG exis-tentes a programas de impulso a la micro-empresa y de capacitación laboral.

· Implementar programas de manejo deresiduos sólidos.

4. Políticas para promover la cade-na de insumos para la construcción

En la presente sección se formula un con-junto de recomendaciones tendientes aimpulsar el cluster de la construcción enSoacha.

· Coordinar con el DepartamentoAdministrativo de Planeación Distrital,DAPD, un análisis sobre la complementa-riedad entre Bogotá y Soacha en oferta,demanda y usos del suelo, para definir unplan de expansión y usos del suelo para elsuroccidente de Bogotá y el municipio deSoacha. Incorporar las recomendacionesen el POT.

· Conformar un comité que identifique ypromueva acciones conjuntas para eldesarrollo del cluster en la ciudad, entrelas cuales se cuenta la firma de un conve-nio de competitividad municipal que bus-que el desarrollo de la industria de insu-mos destinados a la construcción.

· Desarrollar tecnológicamente la actividadde la minería e integrarla a la actividadformal económica del municipio.

· Posicionar a Soacha como el proveedor detodo tipo de insumos para la construcción,y de tecnologías de la construcción yexplotación de canteras en el centro delpaís.

· Vincular a las instituciones de formación ya los centros de investigación del munici-pio al desarrollo de las cadenas para incre-mentar la innovación tecnológica y lainvestigación.

· Promover la asociatividad entre los micro-empresarios relacionados con los eslabo-nes de la cadena de construcción.

· Controlar la construcción ilegal y la explo-tación de minas.

· Adecuar los programas de acción y otrasinstituciones de educación superior alfomento de la cadena de insumos para laconstrucción.


VEstrategias, acciones yproyectos

Municipio de Soacha

Incrementarla productivi-dad de losfactores pro-ductivos delmunicipio

Mejorar lainstituciona-lidad

Mejorar cali-dad de viday cohesiónsocial

Promover un entor-no físico y socialóptimo para atraery retener los facto-res productivos

Gestionar la participación de los gobiernosnacional y departamental en la reducciónde la pobreza mediante la focalización delgasto.Identificar y atender a los grupos vulnera-bles.Recuperar, construir y proteger el espaciopúblico.Generación de instrumentos institucionalespara la seguridad.Reducción de la vulnerabilidad ambiental.

Impulsar la creación de la Consejería Presidencial paraSoacha.Impulsar la ampliación y el mantenimiento de los servi-cios públicos (calidad).Articular los programas nacionales de desplazados yrehabilitación de jóvenes por fuera de la ley (pandillas,grupos armados).Aumentar la participación del municipio en los progra-mas de vivienda de interés social.Controlar las urbanizaciones piratas.Garantizar la existencia de equipamiento urbano pararecreación y deporte (parques, centros comerciales,cines, coliseos).Implementar el programa de zonas seguras (Cámarade Comercio).Programar el manejo de residuos sólidos y controlambiental.

Asegurar la existen-cia de infraestructu-ra eficiente paraatraer y retener lainversión privada

Promover la asocia-tividad en y entresectores públicos yprivados

Facilitar el acceso ainsumos estratégicospara las empresas

Mejorar la capacidaddel recurso humano

Articular los programas formales y no forma-les de educación al desarrollo de los secto-res estratégicosApoyar a la microempresa y pymes en:* Asesoría a la gestión empresarial. * Información sobre mercados .* Logística comercial.* Capacitación laboral a través de

SENA, ONG y empresas.* Mejoras en calidad del producto.

Articular programas del SENA a las cadenas productivasApoyar la exportación de las empresas industriales den-tro del municipio articulándolas a los programas nacio-nales de promoción a las exportaciones.Incrementar la participación de recursos y beneficiariosdel Programa Jóvenes Emprendedores.Articular los programas nacionales y departamentalesde crédito, capacitación, fomento a pymes, acuerdos decompetitividad, etcétera, a la estrategia de desarrollodel municipio basada en asociatividad.

Incrementar el capital social.Mejorar la coordinación entre sectorespúblico y privado.Promover la asociatividad empresarial entorno a proyectos productivos (ejemplo:cadena de la construcción).

Identificar y desarrollar las cadenas productivas (ejemplo:insumos de construcción).Desarrollar el plan de acción de la mesa de competitividad.Promover la asociación de ONG's y organizaciones socia-les con empresarios alrededor de proyectos productivosCrear la cátedra municipal.Desarrollar el programa de pedagogía ciudadana y comu-nitaria.

Mejorar la conectividad de Soacha conBogotá y la región.Organizar el sistema vial interno para contro-lar el caos vehicular.Ampliar la cobertura y calidad de serviciospúblicos.Atraer la inversión privada en construcción decentros comerciales y vivienda de interés social.

Promover la ampliación de la cobertura ycalidad educativa.

Adoptar el modelo de evaluación de competencias.Promover el colegio politécnico.Implementar el programa de concesión a colegios privados.

Articulación del POT de Soacha y Bogotá.Mejorar la autopista Sur e impulsar la construcciónde vías alternas para la entrada y salida de vehículos.Planificación de la línea de transmilenio.Impulsar la ampliación y mantenimiento de los servi-cios públicos (calidad).

Fortalecimiento dela capacidad y cali-dad de gestión dela Administraciónpública local

Capacitar a los funcionarios locales.Dotar a las autoridades locales de instru-mentos de gestión necesarios.

Modernizar la gestión pública (sistema de informa-ción y seguimiento de finanzas y gestión municipal).

Impulsar la partici-pación de la ciuda-danía en la activi-dad pública

Promover la transparencia en la acciónpública.Promover el control de la ciudadanía.

Promover pactos para la transparencia.Reglamentar el POT para solucionar aspectos con-flictivos (zonas de vivienda versus industriales).Apoyar los organismos de control local en la aten-ción a denuncias de los ciudadanos.Promover el sistema de rendición de cuentas.

Estrategia Líneas de acción ProyectosObjetivo

estratégico

Cuadro 12. Objetivos estratégicos, líneas de acción y proyectos

VI Sistema de seguimiento

El sistema de seguimiento deberá permitir conocer la marcha delos proyectos, valorar el cumplimiento de los objetivos propues-tos, y proporcionar información, pertinente y oportuna para latoma de decisiones, para mejorar la ejecución del PlanEconómico de Competitividad y de sus proyectos.

VI

A. Sistema de seguimiento al Plan deCompetitividad Municipal

El sistema de seguimiento es el instru-mento para programar y evaluar el desarrollode las actividades propuestas en el Plan deCompetitividad. En general, se busca eva-luar si los programas están ejecutándoseadecuadamente, siguiendo los lineamientostécnicos y estándares corporativos, definidosde acuerdo con los presupuestos, los plazosplaneados y los resultados programados.Desde luego, permite establecer si el cursode los proyectos tiende a alcanzar los resulta-dos previstos y a cumplir los objetivos y lasmetas planeadas. Además, es útil a lospropósitos de proporcionar información per-tinente y oportuna para la toma de decisio-nes, adecuando el progreso del proyecto ysistematizando las experiencias resultantesde su ejecución.

En consecuencia, la gestión del Plan deCompetitividad debe verificar si están lográn-dose los objetivos con los medios previstos apartir del cumplimiento de los siguientes cua-tro criterios: (i) eficacia (que las cosas sehagan); (ii) eficiencia (que las cosas se hagancon el menor costo); (iii) oportunidad (deltiempo en que se hagan); y (iv) suficiencia (dela cantidad en que se hacen).

B. Indicadores generales de gestióndel proyecto

Indicadores que miden los alcances de la Mesa de Competitividad

Se busca medir la capacidad institucionallocal para trabajar colectivamente, organizar-se y movilizar recursos para solucionar pro-blemas de interés común contemplados en elPlan de Competitividad: número de partici-pantes, asociaciones representadas, númerode reuniones, número de proyectos imple-mentados.

Indicadores que miden la gestión local

Hacer seguimiento a la responsabilidad ytransparencia de los funcionarios públicos yactores privados; medición de la rendiciónde cuentas y medición de los resultados delas políticas y del uso de los recursos: (i) difu-sión de información acerca del desarrollo delos proyectos; (ii) número de seminarios ytalleres para la formación laboral, y númerode trabajadores calificados; (iii) cantidad deactividades colectivas lideradas por la ciuda-danía (veedurías, etcétera.); (iii) sistema deevaluación municipal apoyado en la Cámarade Comercio; (iv) indicadores de gestión fis-cal; (v) desarrollo de un sistema de evalua-ción financiero y social de los proyectos deinversión estratégicos; (vi) porcentaje deviviendas construidas en urbanizacioneslegales.

Indicadores que miden el desenvolvi-miento de las cadenas productivas

Monitorear el fortalecimiento de las orga-nizaciones de productores, las alianzasestratégicas, el desarrollo de negocios, laautogestión y la capacidad de ofrecer soste-nibilidad empresarial: (i) número de convoca-torias a productores; (ii) número de procesosasociativos implementados; (iii) número deproyectos productivos implementados porONG en función de disminución de la pobre-za; (iv) número de productores articulados alas cadenas; (v) niveles de cumplimiento delos requisitos legales en los proyectos deexplotación minera; (vi) empleos generados.

Estadísticas básicas de medición: cursosde asistencia técnica, cursos en gestión yorganización, planes de negocios, númerode trabajadores, volumen producción, acce-so a nuevos mercados, empresas con inno-vaciones en calidad, empresas condesarrollo de nuevos productos y valoresexportados.

Sistema deseguimiento

VI

Insumos estratégicos a las empresas

Financiación de empresas (número decréditos); cursos de asesoría en relacionescomerciales; talleres de fortalecimientoempresarial; encuestas de satisfacción abeneficiarios de cursos de fortalecimientoempresarial; seguimiento a beneficiarios delos programas de asesoría y fortalecimientocomercial; planes de negocios realizados yeventos de comercialización.

Indicadores globales de desarrollo municipal

Medición de población con necesidadesbásicas insatisfechas, NBI; medición de lapoblación por debajo de la línea de pobreza;crecimiento del empleo; años promedio deeducación de la población; cobertura de laeducación y salud; índices de criminalidad;cobertura de los programas de interés social;porcentaje de hogares que viven en zonascon alto riesgo de catástrofes naturales.

Sistema deseguimiento

VII Futuros escenarios

A partir de la identificación de las debilidades, amenazas y potencialida-des productivas del municipio, y de la definición de estrategias paramejorar la competitividad y la productividad, se plantea un escenarioeconómico ideal de mediano plazo para Soacha.

VII

A. Escenario actual

El escenario actual puede describirse así: unmunicipio con baja credibilidad en su gobier-no municipal, con alto crecimiento poblacio-nal, receptor de población pobre y desplaza-da del resto del país, con altos índices depobreza y exclusión social y presencia detodas las manifestaciones del conflicto social.Una población económicamente activa debaja calificación y con un sector empresarialbasado en servicios personales y desarticula-do del sector industrial de la zona.

Este escenario crítico se mantendrá si elmunicipio no implementa las recomendacio-nes propuestas en el Plan de Competitividad.

B. Escenario propuesto en el Plan deCompetitividad

El desarrollo de las estrategias, la implemen-tación de las acciones y la ejecución de losproyectos propuestos en el Plan deCompetitividad conducirán a un escenario enel que el municipio supera las actuales debi-lidades que dificultan su potencial desarrolloeconómico y concreta sus ventajas dinámi-cas, elevando el bienestar de sus habitantes.En consecuencia, el escenario previsto con-duciría a un municipio con las siguientescaracterísticas:

· Alta capacidad de gestión, planeación yresponsabilidad social de sus entidades;una administración con reconocimiento ciu-dadano, producto de la participación y delcontrol de la comunidad en laAdministración pública.

· Visión colectiva y consensuada sobre sudesarrollo, basada en la cultura ciudadana yen la cohesión del sector público y privado.

· En avance hacia la equidad social, genera-cional y de género, para corregir la desi-

gualdad en las oportunidades, atender lasnecesidades básicas insatisfechas y mejorarla calidad de vida de las personas máspobres y vulnerables.

· En apoyo de la conformación y consolida-ción de alianzas estratégicas entre los sec-tores público y privado, académico y comu-nitario, para impulsar acuerdos sectorialespara la competitividad y productividadentre la capital, la nación y la región.

· En participación con la región de maneradecidida en los programas y políticas nacio-nales de productividad y exportación.

· Consolidación de su situación estratégicade distrito industrial del departamento ymejora los atributos para la localización denuevas empresas.

· Crecimiento económico sostenido, superiora su dinámica poblacional, gracias a lacapacidad competitiva y exportadora.

· Sus autoridades y la sociedad civil minimi-zan el impacto de los actores armados.

Futuros escenarios

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