plan de negocios para la creaciÓn de un restaurante en …
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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UN RESTAURANTE EN EL
QUE SE CENE EN TOTAL OSCURIDAD Y EN EL QUE LOS MESEROS SEAN
PERSONAS CON DISCAPACIDAD VISUAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
LEONARDO ESCORCIA
ASESORA: JULIA HILARION
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ENTREGA FINAL
2016-1
2
TABLA DE CONTENIDO
DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................. 5
1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................ 5
2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD ....................................................................... 6
2.1 Situación actual del problema .............................................................................. 6
3. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ................................................................. 8
3.1 Descripción general de la idea de negocio .......................................................... 8
3.2 Descripción de la empresa .................................................................................. 9
4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ................................................................................................................ 10
4.1 Sector de hoteles, restaurantes y bares. ................................................................ 10
4.2 Restaurantes de servicio completo ........................................................................ 11
4.3 Restaurantes de cena a oscuras alrededor del mundo ........................................... 12
4.4 Posición de marca de las grandes compañías........................................................ 13
4.5 Discapacidad y participación .................................................................................. 14
5. MERCADO OBJETIVO ............................................................................................................................... 16
5.1 Descripción del mercado objetivo ........................................................................... 16
5.2 Investigación de mercados .................................................................................... 17
5.2.1 Ficha técnica de la encuesta ........................................................................................................ 17
5.2.2 Cálculo del tamaño de muestra necesario ............................................................................ 18
5.2.3 Análisis de resultados ....................................................................................................................... 18
6. COMPETENCIA .............................................................................................................................................. 21
6.1 Descripción de los principales competidores ..................................................... 21
6.1.1 Por concepto .................................................................................................................................. 21
6.1.2 Por zona ........................................................................................................................................... 22
7. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y MANEJO RIESGO ....................................................................... 24
7.1 Riesgos asociados y estrategias para su reducción ............................................... 24
7.2 Análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. ............................ 27
7.3 Descripción formal de la posición estratégica ......................................................... 28
8. PLAN DE MERCADO Y ESTRATEGIA DE VENTAS ................................................................ 29
8.1 Mensaje de la empresa ..................................................................................... 30
8.2 Canales y tácticas de mercadeo ........................................................................ 30
9. OPERACIONES .............................................................................................................................................. 34
3
9.1 Personal requerido en el proceso operacional ................................................... 34
9.2 Inventarios ......................................................................................................... 37
9.2.1 Manejo de la materia prima .................................................................................................... 37
9.2.2 Proceso de abastecimiento de la materia prima ......................................................... 37
9.2.3 Control y almacenamiento de la materia prima ............................................................ 39
9.3 Proveedores ...................................................................................................... 40
9.3.1 Proveedores de materia prima ............................................................................................. 40
9.4 Atención de órdenes y servicio al cliente ........................................................... 41
9.4.1 Proceso general de servicio del cliente ............................................................................ 41
9.4.2 Proceso específico experiencia del cliente en mesa................................................. 42
9.4.3 Proceso de atención de órdenes en cocina ................................................................... 45
9.5 Horarios de atención al público y horario laboral ............................................... 46
9.6 Normas y políticas de la compañía .................................................................... 46
9.6.1 Aspectos legales y normas operativas ............................................................................. 46
9.6.2 Políticas de la compañía .......................................................................................................... 47
9.7 Distribución interna del restaurante ................................................................... 48
9.8 Planes de contingencia ...................................................................................... 50
9.9 Maquinaria y equipos y capital requerido para iniciar operaciones .................... 51
9.10 Proceso de recolección del capital inicial requerido ........................................... 56
10. PLAN DE TECNOLOGÍA ...................................................................................................................... 57
10.1 Requerimientos de Software .............................................................................. 57
10.2 Requerimientos de Hardware ............................................................................ 59
11. ORGANIZACIÓN Y GERENCIA ........................................................................................................ 59
11.1 Empleados clave de la gerencia ........................................................................ 59
11.2 Cuadro Organizacional ...................................................................................... 60
11.3 Estilo de gerencia y cultura organizativa ............................................................ 61
12. COMUNDIAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................................... 61
12.1 Metas de responsabilidad social ........................................................................ 61
12.2 Involucramiento con la comunidad ..................................................................... 63
13. IMPLEMENTACIÓN, CRONOGRAMA Y PLAN DE SALIDA............................................ 63
13.1 Metas de la empresa a largo plazo .................................................................... 63
13.2 Cronograma....................................................................................................... 63
13.3 Plan de salida .................................................................................................... 64
4
14. ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................................................................... 65
14.1 Decisiones y supuestos utilizados para la creación del modelo financiero ......... 65
14.2 Validación del modelo ........................................................................................ 68
14.3 Resultados principales del modelo, VPN, TIR y punto de equilibrio ................... 70
15. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 73
15.1 Conclusiones y consideraciones futuras ............................................................ 73
ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 74
I. ILUSTRACIONES .............................................................................................. 74
II. TABLAS ............................................................................................................ 87
III. OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 92
IV. CRONOGRAMA DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ...................................... 93
V. DEFINICIONES ................................................................................................. 94
VI. MODELO CANVAS DE NEGOCIO .................................................................... 95
VII. ESTUDIO DE LA INHIBICIÓN SENSORIAL ...................................................... 97
VIII. PRUEBA PILOTO .............................................................................................. 98
IX. MENÚS E INSUMOS REQUERIDOS PRIMEROS SEIS MESES DE
OPERACIÓN .............................................................................................................. 100
X. FICHA TÉCNICA DANS LE NOIR Y OPAQUE ................................................ 112
XI. FICHA TÉCNICA CREPES & WAFFLES, ARCHIES Y WOK .......................... 113
XII. FORMATO DE LA ENCUESTA ....................................................................... 115
XIII. CÁLCULO COSTO REAL NÓMINA ................................................................. 120
XIV. CÁLCULO DEL COSTO DEL EQUITY CONTEXTO COLOMBIANO ............... 122
XV. CÁLCULO DEL WACC .................................................................................... 123
XVI. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ........................................................ 124
XVII. FLUJO DE CAJA ............................................................................................. 126
XVIII. BALANCE GENERAL ...................................................................................... 127
XIX. MAPA CONCEPTUAL DEL ECOSISTEMA DEL PROYECTO ......................... 129
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................... 130
5
DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS
1. RESUMEN EJECUTIVO
Braille S.A.S se establece como un restaurante con un concepto único e innovador
en Colombia, en el que los comensales tendrán la oportunidad de cenar en total
oscuridad y de experimentar los beneficios derivados de la intensificación de sus
otros cuatro sentidos, mientras son atendidos por personas con limitación visual.
El proyecto nace de la necesidad actual en el país de generar modelos que
apoyen la inclusión social. De un total de novecientas ochenta y cuatro mil
personas con limitación visual que está en capacidad de trabajar, únicamente
ciento cincuenta y nueve mil tiene acceso a un trabajo digno y de estas, más de
ochenta y nueve mil gana menos de un salario mínimo. Condiciones, que se
traducen en la dificultad de acceso a una alimentación adecuada, a agua potable,
a servicios públicos domiciliarios y a una vivienda digna, y que inciden, de manera
directa, en la calidad de vida de este grupo poblacional.
Los hermanos Omar Escorcia, graduado de finanzas y comercio internacional en
la Universidad del Rosario, quién cuenta con más de 9 años de experiencia en
temas referentes a la administración de fondos de inversión colectiva en renta
variable y fija y Leonardo Escorcia, graduando de ingeniería industrial de la
Universidad de Los Andes con énfasis en el área de Gestión Organizacional e
Investigación de Operaciones, serán los responsables de llevar a cabo los
lineamientos presentados en el presente plan de negocios.
Todos los lineamientos y decisiones referentes a la posición estratégica de la
compañía, la manera de competir en el mercado, y temas referentes al plan
operacional, serán guiados bajo los estándares del comercio justo. En este
sentido, Braille trabajará únicamente con proveedores 100% colombianos y se
hará especial énfasis en el uso de ingredientes y productos orgánicos, producidos
con técnicas sostenibles que no impacten de manera negativa el medio ambiente
6
y que respeten y garanticen la dignidad y cumplimiento de los derechos humanos
de los trabajadores.
Finalmente, Braille demuestra ser un proyecto que no solamente genera valor
social, sino también, valor económico. Los resultados principales del modelo
financiero creado con la herramienta Crystal Ball, arrojan un valor medio del VPN
asociado al proyecto de280.949.160 pesos, con un riesgo asociado o probabilidad
de éxito del 94,7%. En cuanto a la inversión inicial, cuyo valor se calcula en
564.523.644 pesos, se obtiene un valor medio de recuperación de la misma de
4,19 años, con probabilidades asociadas de 92,01% y 79,02% de que ésta sea
recuperada antes del sexto y quinto año de operación respectivamente.
2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD
2.1 Situación actual del problema
Nota: Con el fin de asegurar perfecta sintonía entre los conceptos del lector y los
aquí descritos, se le recomienda a este mismo revisar en primera instancia la
sección de Anexos. V. Definiciones.
Según el informe titulado Realidad y contexto situacional de la población con
limitación visual en Colombia. Una aproximación desde la justicia y el desarrollo
humano (2011), realizado por el Instituto Nacional Para Ciegos (INCI de aquí en
adelante), en alianza con la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional de
Colombia, y llevado a cabo en apoyo con las proyecciones del Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE),el 86,77%1 de las personas con
limitación visual en Colombia se encuentra en edad productiva2(aproximadamente
984.085 personas), sin embargo, únicamente el 16.2%3 tiene acceso a un trabajo
digno (unas 159.422 personas).
1 Página 46 y 49 del informe citado.
2 Entiéndase por una persona en edad productiva, cualquier persona que haya alcanzado la
mayoría de edad. 3 Página 132 del informe citado.
7
Peor aún, el 80.1%4 de las personas con limitación visual que trabaja no tiene
contrato de trabajo, es decir, lo hace como independiente. La anterior cifra cobra
especial importancia cuando se revisa el estudio titulado Pertinencia de la
formación y perspectivas laborales de la población con discapacidad visual (2013),
realizado también por el INCI, en el que se comparan los ingresos económicos de
las personas con limitación visual, entre aquellas personas que trabajan como
independientes, y aquellas que son empleadas (ver ilustración 1). En ésta es
posible observar, que el 71%5 de las personas que trabajan como independientes
tienen ingresos inferiores a un salario mínimo, cifra que es alarmante.
Ilustración 1. Población con discapacidad visual, mayor a 25 años, que es empleada o
trabaja independientemente y nivel de ingreso asociado. Fuente: INCI
La situación se complica al encontrar que el 44.7%6 de la población con limitación
visual reporta ser jefe(a) de hogar. En la misma medida, el 24%7 tiene a su cargo
una o más personas que dependen económicamente de ellos. Condición que
agrava el problema, pues al desafío de la exclusión social, se le debe agregar
ahora la búsqueda de bienestar y sostenibilidad económica de individuos que
pueden llegar a no tener limitación visual, pero que tienen a una persona con
estas características como generadora del ingreso familiar.
4 Página 133 del informe citado.
5 Página 20 del informe citado.
6 Página 51 del primer informe citado.
7 Página 54 del primer informe citado.
8
3. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1 Descripción general de la idea de negocio8
Pensando en la posibilidad de ofrecer oportunidades laborales dignas a personas
que padecen actualmente de limitación visual, se propone como idea de negocio
la creación en Bogotá, Colombia, de un restaurante en el que los clientes cenen
en absoluta oscuridad y en el que la totalidad de los meseros sean personas con
limitación visual. Con base en lo anterior, se identifican dos pilares fundamentales
en la propuesta de valor que se pretende brindar:
1. Apoyar, desde la innovación y el emprendimiento, la inclusión social y el
derecho al trabajo digno. Lo que se quiere es concebir un modelo de
negocio que rompa el paradigma establecido en Colombia en el que se ve a
las personas con limitación visual, precisamente, como un recurso
“limitante” en las empresas, a uno en el que se visualicen como el recurso
clave y de mayor importancia para la operatividad del negocio.
Como lo dice Dominique Raclin, ex gerente de operaciones de Dans le noir
(restaurante que opera con un concepto similar en Francia), se trata de
dejar de enfatizar en las limitaciones de este grupo poblacional, para
empezar a aprovechar sus verdaderas capacidades. En este sentido, las
personas con limitación visual se convierten en el grupo poblacional más
apto para llevar a cabo el trabajo de atención a clientes en las mesas del
restaurante9.
2. Brindar una experiencia única, en la que los clientes puedan vivir un viaje a
través de los sentidos al cenar en total oscuridad. No se espera únicamente
poder concientizar a la clientela sobre las dificultades con las que tiene que
vivir el día a día una persona con limitación visual, sino que además, se les
8 En la presenta sección, se describe de manera general los aspectos más importantes de la idea de negocio. Para encontrar en mayor detalle el modelo de negocio en sí, favor revisar la sección de Anexos. VI. Modelo Canvas de Negocio. 9 Favor ver Anexos. VII. Estudio de la Inhibición sensorial. En el que se revisa el fenómeno
denominado Cross Modal Plasticity, concepto que justifica a las personas invidentes como las más aptas para llevar a cabo el servicio en el área de cena a oscuras.
9
quiere dar la oportunidad de experimentar los beneficios obtenidos al
inhabilitar el sentido de la vista, y que se derivan principalmente de la
agudización de sentidos como el gusto, el olfato y el tacto.10 Con esto en
mente, la experiencia del comensal se podrá ver divida en 5 momentos11
distintos, cada uno de los cuales busca la estimulación de un sentido
diferente.
3.2 Descripción de la empresa
Nombre: Braille S.A.S.
Logotipo: El logo tipo, pretende mezclar los dos pilares de la propuesta de valor
de Braille. Se resalta por una parte, el concepto de invidencia (cada una de las
letras que conforman el nombre del restaurante se encuentra escrita en lenguaje
braille), y por otra, el concepto de cena gourmet y elegancia (por medio de una
copa de vino). El resultado final, es una propuesta sencilla pero fina, que no sólo
refuerza el nombre del restaurante, sino que además, resalta su concepto.
Ilustración 2. Logotipo del restaurante. Fuente: El autor con ayuda de la herramienta en línea Graphicsprings.com
Localización: Santa Bárbara, Usaquén. Bogotá, Colombia.
Misión: Ofrecer un servicio de la más alta calidad en el que nuestros clientes
experimenten un viaje a través de los sentidos al comer en total oscuridad,
mientras se ofrecen oportunidades laborales a personas invidentes.
Visión: Ser uno de los restaurantes de mayor reconocimiento en Bogotá para el
2020, destacándose por el impacto social generado.
10
Favor ver Anexos. VII. Estudio de la Inhibición sensorial y VIII. Prueba piloto, secciones en las que se entra en profundidad sobre el concepto de la agudización de los sentidos del comensal. 11
Para ver en detalle en qué consiste cada “momento”, favor revisar el capítulo 9.4.2.Proceso específico experiencia del cliente en mesa, del capítulo 9. Operaciones, del presente documento.
10
Productos: El comensal estará en libertad de elegir entre un total de cuatro
opciones de menú diferentes: vegetariano, comida de mar, carnes o aves. Cada
opción, consiste en un plato de entrada, un plato fuerte y un postre. La idea
principal es que el cliente elija, acorde a sus gustos, la opción de menú que mayor
le llame la atención, más sin embargo, cada plato de cada opción permanecerá
secreto, con el fin de aprovechar a fondo el concepto de comer en total oscuridad.
Los platos que conforman cada una de las 4 opciones distintas del menú, irán
rotando cada tres meses, lo anterior con el fin de invitar al cliente a volver al
restaurante y facilitar el proceso de fidelización.12
4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
4.1 Sector de hoteles, restaurantes y bares.
Como primera aproximación al contexto general de la industria, vale la pena
analizar el sector de hoteles, restaurantes y bares, con el fin de hacerse una
primera imagen que permita entender las tendencias referentes al sector macro al
cual pertenece el proyecto propuesto en el presente documento.
A grandes rasgos, se encuentra que es un sector normalmente estable. Durante
los últimos años su producto interno bruto (de aquí en adelante PIB) ha venido
creciendo a una tasa igual o superior a la del promedio del país. Al analizar los
boletines de prensa emitidos por el DANE para los cuatro trimestres del 2015, se
encuentra que este sector en específico (PIB_HRB) presenta un crecimiento
porcentual superior al del promedio del país (PIB_P), con incrementos de 5,9%
(PIB_HRB) vs 2.8% (PIB_P)13, 5.5% (PIB_HRB) vs 3% (PIB_P)14, 8.4%
(PIB_HRB) vs 3.2%(PIB_P)15y 4.8% (PIB_HRB) vs 3.3% (PIB_P)16para el primer,
segundo, tercer y cuarto trimestre respectivamente.17
12
Para ver en mayor detalle la propuesta de menús de los primeros seis meses de operación, así como los insumos necesarios para la elaboración de cada plato, favor revisar la sección de Anexos. IX. Menús e insumos requeridos primeros seis meses de operación. 13
Boletín de prensa DANE. I Trimestre 2015. Páginas 1 y 12. 14
Boletín de prensa DANE. II Trimestre 2015. Páginas 1, 11 y 12. 15
Boletín de prensa DANE. III Trimestre 2015. Páginas 1, 12 y 13. 16
Boletín de prensa DANE. IV Trimestre 2015. Páginas 1, 11 y 12. 17 Ver Anexos II. Tablas, Tabla 25, 26, 27 y 28
11
4.2 Restaurantes de servicio completo
Respecto al sector de Restaurantes de servicio completo (establecimientos que
brindan atención total a la mesa), el panorama sigue siendo igual de positivo.
Según la base de datos especializada Passport, este sector viene en continua
expansión en Colombia, presentando un crecimiento en las ventas del 5% y
alcanzando un valor de 22.130 billones en 2014. Dentro de las principales causas
de esta tendencia al crecimiento, se encuentra el fenómeno de urbanización. El
incremento en el número de mujeres ejecutivas así como los problemas de tráfico,
están llevando a las personas a adoptar una cultura de consumo de alimentos por
fuera de casa. De igual manera, la mejora general en la economía colombiana
durante los últimos años les está permitiendo a las familias incrementar la cantidad
de ingresos disponibles, lo que genera una mayor disposición por las cenas fuera
de casa, y por ende, un incremento en las ventas totales del sector.
El número de transacciones también creció en el 2014, aunque a una tasa inferior
(3%) respecto al incremento visto en las ventas totales (5%). Lo anterior indica que
en general, los consumidores están empezando a gastar más en cada
transacción. Fenómeno que según los analistas de Passport se debe, una vez
más, al incremento en la cantidad de ingresos disponibles por los colombianos.
Al comparar la tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR por sus cifras en
inglés) de restaurantes de cena casual
(CC)vs restaurantes de cena fina (CF)-o cena no casual-, se encuentra que si bien
la primera categoría ha presentado un crecimiento mayor en cuanto al número de
transacciones realizadas durante el 2009 y el 2014 (6.8% -CC- vs 4.7% -CF-), la
categoría de restaurantes de cena fina presenta un crecimiento superior en cuanto
al total de ventas devengadas (5.6% -CC- vs 8.4% -CF- ) durante el mismo
periodo de tiempo. Lo que se resume en un panorama positivo para inversiones en
restaurantes de cena no casual –o cena fina-, pues una vez más, se da evidencia
12
de la mayor disposición de los colombianos a pagar un precio mayor por cenar
fuera de casa.18
4.3Restaurantes de cena a oscuras alrededor del mundo
En cuanto a la experiencia de cena a oscuras, y desde la apertura en 1999 de
Blindekuk, primer restaurante de este tipo, en Zúrich, Suiza, más de 30 ciudades
alrededor del mundo han visto la apertura de restaurantes que operan bajo
conceptos similares. Sin embargo, es importante mencionar que no todos trabajan
involucrando meseros invidentes. Así mismo, en casi la totalidad de los casos, la
experiencia de cenar a oscuras (si se compara únicamente la experiencia vivida
en este tipo de restaurantes) es bastante estándar, es decir, si bien los
comensales se ven afectados de manera positiva con los beneficios de
intensificación de texturas, olores y sabores (tal y como lo describe John Allen en
su libro: The Omnivorous Mind, Our evolving relationship with food -Harvard
University, 2012-)19, en la mayoría de los casos no se explota el concepto a
profundidad y el potencial del mismo, se ve limitado.
Ahora bien, dentro de los nombres de mayor reconocimiento se encuentran Dans
le noir y Opaque, cadenas que cuentan con sucursales en distintas ciudades de
Europa (Londres, Barcelona, Paris, Varsovia) y Estados Unidos (Los Ángeles, San
Francisco, Nueva York, Dallas y San Diego) respectivamente20. En las principales
ciudades de Australia (Melbourne, Sídney), Asía (San Petersburgo, Hong Kong,
Beijing, Shanghái) y África (Nairobi), también se encuentran este tipo de
restaurantes. Así mismo, en Latinoamérica, varios establecimientos se encuentran
introduciendo conceptos familiares. En Tumbaco, Ecuador, el restaurante La
Cueva de Rafa, permite vivir la experiencia de cenar en total oscuridad los días
jueves, viernes y sábado. En Buenos Aires, Argentina, la empresa Teatro Ciego
maneja un tipo de espectáculo en el que también se permite vivir la experiencia
(esta última empresa aprovecha el concepto para expandirlo a shows teatrales y
18 Ver Anexos: II. Tablas, Tabla 29 y 30. 19
Para ver en mayor detalle este concepto, favor ver la sección de Anexos. VII. Estudio de la Inhibición sensorial 20
Para ver en mayor detalle información sobre estas dos cadenas de restaurantes, favor revisar la sección de Anexos: X. Ficha técnica Dans le noir y Opaque
13
muestras artísticas que no están, necesariamente, ligadas al ámbito
gastronómico).21
4.4 Posición de marca de las grandes compañías
En cuanto a la posición de marca de las compañías ya existentes en el mercado,
se encuentra que Crepes & Waffles domina el sector con una participación del
46.7% en el 2014, seguido por Archies Pizza y Wok con participaciones de 14.1%
y 10.8% respectivamente22. La situación anterior es de especial cuidado, pues si
bien la economía general de la industria da un panorama alentador sobre las
oportunidades de inversión en el sector, y si bien las grandes cadenas han venido
perdiendo participación en el mercado durante los últimos años (Crepes & Waffles
contaba con el 57.7% en el 2011) la existencia de posibles barreras de entrada,
debidas principalmente a los grandes competidores que ya se encuentran
operando, puede llegar a traducirse en una amenaza que debe ser estudiada
cuidadosamente para poder ser superada.23 A lo anterior, hay que sumarle el
incremento que ha venido presentando el precio de renta del terreno en el país,
debido principalmente al rápido crecimiento poblacional de las principales
ciudades.
En síntesis, la tendencia creciente de la industria de Restaurantes y el sector
gastronómico del país dan un panorama alentador sobre la posibilidad de
desarrollar inversiones en estos sectores. Sin embargo, es importante no dejar de
lado, el incremento de precios que han venido sufriendo los terrenos en la capital
del país, así como los altos porcentajes de mercado que tienen sobre las ventas
las cadenas de mayor tamaño. Así mismo, y como se vio reflejado en los análisis,
el sector de restaurantes (y en especial la categoría de restaurantes de cena fina)
está altamente correlacionado con las tendencias generales de la economía
21
Para ver en mayor detalle los distintos restaurantes que trabajan este concepto, así como las ciudades y países en los cuales tienen sede, favor revisar la sección de Anexos: II. Tablas, Tabla 31. 22
Ver Anexos: II. Tablas, Tabla 32. 23
Para ver en mayor detalle información sobre las tres compañías líderes en el sector de restaurantes, favor revisar la sección de Anexos: XI. Ficha técnica Crepes y Waffles, Archies y Wok.
14
colombiana. Es decir, si la economía del país está bien, los ingresos de los
colombianos aumentan, y por ende también lo hace su disposición por cenar fuera
de casa. En caso de recesión, esta tendencia puede verse afectada, y por ende
también lo hacen los restaurantes de cena fina. Finalmente, es de relevancia
resaltar que el sector es de gran importancia para Colombia, principalmente en la
generación de empleo, pues como lo dice Claudia Barreto González, presidente
ejecutiva nacional de Acodres, “cada restaurante tiene mínimo 10 empleados, lo
que se traduce en un aporte relevante en impuesto al consumo, en IVA e ICA para
todas las regiones del país”.
4.5 Discapacidad y participación
Una vez establecido el panorama referente al sector de restaurantes en el país, es
de relevancia realizar una contextualización sobre la población colombiana con
discapacidad, específicamente, con limitación visual.
Tomando como referencia el informe titulado Realidad y contexto situacional de la
población con limitación visual en Colombia. Una aproximación desde la justicia y
el desarrollo humano (2011), realizado por el INCI, en alianza con la Facultad de
Medicina de la Universidad Nacional de Colombia, y llevado a cabo en apoyo con
las proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE), se estima que aproximadamente 2´700.000 personas en Colombia sufren
algún tipo de discapacidad. De este total, el 43.2% presenta limitaciones visuales
permanentes, siendo esta la limitación de mayor frecuencia entre los colombianos
(presente en aproximadamente 1´134.085 personas). Las anteriores cifras cobran
especial relevancia, al encontrar que el 80% de estas personas vive en
condiciones de pobreza. Condiciones, que se traducen en la dificultad de acceso a
una alimentación adecuada, a agua potable, a servicios públicos domiciliarios y a
una vivienda digna, y que inciden, de manera directa, en la calidad de vida de este
grupo poblacional.
Dentro de las cifras más claras que dan cuenta de lo anterior, y con base en el
mismo informe citado previamente, se encuentra el hecho de que el 44.5% de las
personas con limitación visual reside en viviendas de estrato uno. Así mismo, el
15
36.4% lo hace en viviendas de estrato 2. Es decir, que entre los estratos 1 y 2 se
encuentra el 80.9% de toda la población con limitación visual en Colombia. Hecho
que es desalentador, pues está directamente ligado a bajos niveles de ingresos
económicos, y en consecuencia, a bajos niveles en la calidad de vida de estas
personas (por poner un ejemplo, el 13.5% manifestó no haber comido alguna de
las tres comidas básicas por falta de dinero).
Dentro de las principales barreras generadoras de esta situación, se encuentra la
exclusión social y la falta de oportunidades laborales para personas con limitación
visual. En el proyecto de Acuerdo No 249 de 2014, emitido por la Alcaldía Mayor
de Bogotá, se menciona que el 81% del total de personas con discapacidad
registradas en Colombia aseguró que su condición ha sido motivo para no ser
recibida laboralmente. A lo anterior, hay que sumarle el hecho de que el 19.7% de
las personas con limitación visual en el país no tienen ningún grado de
escolaridad. Peor aún, el 72.1% nunca inicio la secundaria, situación que dificulta
la búsqueda de empleo para este tipo de personas.
El panorama es igual de desalentador cuando se estudian las cifras asociadas a
individuos con limitación visual y su situación laboral. En retrospectiva, del total de
personas con limitación visual mayores de 25 años y ocupadas laboralmente
(independientemente de si son empeladas o no), el 45% recibe menos de un
salario mínimo, el 2% no recibe salario, el 14% recibe un salario mínimo, y el 39%
recibe más de una salario mínimo.24
Como afirma la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el trabajo digno es la
mejor forma de romper los círculos de pobreza, marginalización y exclusión social.
Las anteriores cifras dan claridad sobre la necesidad de ofrecer oportunidades
laborales dignas a este grupo poblacional.
24 Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 13
16
5. MERCADO OBJETIVO
5.1 Descripción del mercado objetivo
Como se sustentará más adelante, con base en la investigación de mercados
realizada para el proyecto, el mercado objetivo en el cual se enfoca Braille se
puede caracterizar por personas poco sensibles al precio, altamente atraídas por
la calidad de la comida y la obtención de un buen servicio, que han alcanzado la
mayoría de edad y cuyas residencias se ubican al norte de la ciudad de Bogotá,
en estratos 4, 5 y 6,presentanuna alta frecuencia de cena fuera de casa (por lo
menos una vez cada dos semanas), y cuya situación económica se puede
describir como estable pues presentan ingresos superiores, en la gran mayoría de
los casos, a los 3.5 millones de pesos mensuales.
Ahora bien, según información histórica de la Secretaría Distrital de Planeación,
Dirección de Información Cartografía y Estadística, los estratos 4, 5 y 6 en Bogotá
representan entre el 12% y el 14% del total de la población de la ciudad. Así
mismo, según las proyecciones del DANE, se estima que para este año (2016)
Bogotá cuenta con 7´980.001 habitantes.Se estima entonces que, de manera
aproximada, un poco más de 1´103.129 personas residen, actualmente, en
viviendas de estrato 4, 5 o 6 en la capital del país. En igual medida, según las
mismas proyecciones del DANE, actualmente el 60,91% de los bogotanos son
mayores de 25 años. Con base en lo anterior, se define un tamaño total de
mercado de 671.874 personas.
Sin embargo, lo que resulta realmente atractivo, son los comportamientos y
tendencias de compra de este grupo poblacional. La mayoría de transacciones
realizadas en restaurantes gourmet se devengan de consumidores de altos
estratos, consumidores que, como se ha mencionado anteriormente en el análisis
de la industria, vienen presentando en los últimos años una tendencia a gastar
más por cada transacción realizada cuando salen a cenar fuera de casa a
restaurantes finos de servicio completo. Lo anterior, denota oportunidades
estratégicas para negocios cuyo enfoque principal sea el de brindar productos de
17
alta calidad, buen servicio y precio alto-moderado, caso específico del presente
proyecto.
5.2Investigación de mercados25
5.2.1 Ficha técnica de la encuesta
Tipo de investigación: Cuantitativa.
Técnica empleada: Entrevista online, por medio de la plataforma QuestionPro.
Tamaño de muestra: 98 personas.
Método de muestreo: Snowball sampling.
Características muestra: Hombres y mujeres mayores de edad, pertenecientes a
los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Bogotá, que se encuentren desarrollando
actividades laborales formales o estudios de posgrado.
Objetivos de la encuesta:
Evaluar el atractivo del concepto.
Determinar la disposición del mercado de efectivamente ir al restaurante.
Entender mejor al cliente, sus comportamientos y preferencias y descubrir
aspectos críticos a tener en cuenta a la hora de prestar el servicio.
Recolectar información que permita determinar el tamaño, distribución y
ubicación de mesas y sillas en el área de servicio.
Analizar la disponibilidad de pago y posibles pecios a cobrar por el servicio.
Recibir retroalimentación del concepto del proyecto, así como ideas y
sugerencias por parte de los mismos clientes.
Buscar posibles aliados claves, y personas que quieran involucrarse más a
fondo con el proyecto.
25 Para visualizar el formato de la encuesta, así como las preguntas específicas, favor revisar la sección de Anexos. XII. Formato de la encuesta
18
5.2.2 Cálculo del tamaño de muestra necesario
Para el cálculo del tamaño de la muestra, se utiliza la fórmula de una población
finita cualitativa, bajo el supuesto de muestreo aleatorio, cuyo formato es el
siguiente: 𝑛 =𝑁𝑍2𝑝𝑞
𝑁𝑑2+𝑍2𝑝𝑞.
Dónde:
n: Es el tamaño de la muestra.
N: Representa el tamaño de la población. En este caso,671.874, valor
calculado, según las proyecciones del DANE y de la Secretaría Distrital de
Planeación, y que hace referencia al número de residentes, mayores de 25
años, de estrato 4, 5 y 6 en la ciudad de Bogotá para el año 2016.
Z: Representa el nivel de confianza. Para este caso se utilizó un nivel de
confianza del 95% (Z asociado = 1.96).
p y q: Representan la variabilidad positiva y negativa respectivamente. En
este caso, y siguiendo la recomendaciones descritas en el libro Marketing
Research, an applied approach, de Malhotra y Birks (2006), se decide
utilizar los valores más conservadores que requieran de un tamaño de
muestra máximo, es decir p= 50% y q = 50%.
d: Representa el error. En este caso 10%.
Siguiendo la lógica anterior, se obtiene el siguiente tamaño de muestra mínimo:
𝑛 =671.874∗1,962∗0,5∗0,5
(671.874−1)∗0.12+1,962∗0,5∗0,5= 𝟗𝟔. En la práctica, se encuestó un total de 98
personas.
5.2.3 Análisis de resultados
Dentro de los resultados de mayor importancia se encuentra el hecho de que el
72.29%26 de los encuestados nunca antes había escuchado el concepto de
restaurante aquí planteado. Lo anterior, se puede traducir en buenas
oportunidades de que el proyecto sea visto como innovador y único, lo que podría
26
Ver Anexos: I. Ilustraciones, Ilustración 14
19
ser beneficioso en términos de competencia y de atracción de clientes, sin
embargo y ligado precisamente a lo anterior, se debe tener cuidado extra a la hora
de desarrollar el marketing, pues el mensaje que rodea el restaurante debe ser lo
más claro y explícito posible ya que casi nadie lo ha escuchado antes.
En cuanto al concepto en sí, el 68.67%27 lo vio como atractivo, en igual medida, el
19.28% afirmó estar definitivamente interesada en cenar en un restaurante con
estas características, el 48.1% se mostró interesada en hacerlo, un 24.1% afirmó
no estar interesada y un 8.43% expresó definitivamente no estar interesada.28 Las
cifras anteriores, dan una buena idea de la viabilidad del proyecto, pues se
traducen en un alto interés por parte de los encuestados de pagar por el servicio
que se pretende ofrecer.
Al evaluar los factores de mayor importancia a la hora de cenar en un restaurante
Gourmet, se encuentra que la comida en sí y un buen servicio son, en definitiva,
los más importantes. Los posibles comensales le dan un valor del doble de
importancia a la comida que al precio, esta misma –la comida-, es tres veces más
importante para ellos que el impacto social asociado al restaurante.29 Es por esto
que, si bien el impacto social generado puede ayudar a conseguir aliados claves
en temas de marketing, Braille debe asegurar una altísima calidad y sabor en sus
platos, así como una atención total al cliente con el fin de que estos se vuelvan
recurrentes, y nos prefieran sobre la competencia. Sobre este punto, se entrará un
poco más a fondo en el capítulo 7.Posición estratégica y manejo del riesgo.
En cuanto a la frecuencia de cena fuera de casa, el 40.96% afirmó salir por lo
menos una vez a la semana, el 24.1% expresó salir a cenar más de una vez a la
semana y el 18.7% una vez cada dos semanas.30 Una vez más, los resultados
respaldan la existencia de oportunidades, pues nos permiten caracterizar a
nuestro mercado objetivo como personas que presentan una alta frecuencia a la
27
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 15 28
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 16 29
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 17 30
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 18
20
hora de cenar fuera de casa (el 83,76% sale a cenar fuera de casa por lo menos
una vez cada dos semanas).
En cuanto a la caracterización respecto al precio, se encuentra que el 31.33% está
dispuesto a pagar entre 45.000 y 55.000 pesos por la experiencia (este precio no
incluye las bebidas, aspecto que se les hizo claro en la pregunta), el 28.92%
pagaría entre 30.000 y 45.000, el 20.48% entre 55.000 y 65.000 y el 8.43% entre
65.000 y 75.000.31 Hubo un 9.64% que expresó estar dispuesto a pagar menos de
30.000 pesos, sin embargo al indagar un poco más en los resultados, se
encuentra que la mayoría de personas que caen en este último porcentaje,
expresaron simplemente no estar dispuestas en ir al restaurante. Con base en lo
anterior, y teniendo en cuenta que el costo promedio por plato de las dos primeras
temporadas es de 15.400 pesos, se decide establecer un precio inicial de 55.000
pesos por la experiencia (sin incluir bebidas).
Ahora bien, en cuánto a información que podría ayudar en la logística y
distribución al interior del restaurante, se encuentra que el 41.78% de los
encuestados se encontraría interesado en ir con su pareja, el 27.40% iría
acompañado de su familia y el 22.6% con sus amigos.32 De igual manera,
únicamente el 6.02% manifestó estar interesado en interactuar con otros
comensales mientras viven la experiencia de cenar en total oscuridad, el 40.96%
afirmó no estar interesado y el 30.12% expresó definitivamente no estar
interesados.33 La anterior información nos permite hacernos una primera idea
sobre la distribución de las mesas en el área de servicio. Probablemente se querrá
tener un mayor número de mesas para parejas, y otras cuantas para cuatro y seis
personas. Se abandona la idea de tener una mesa larga en la que diferentes
grupos de comensales se puedan sentar juntos e interactuar con las personas del
lado.
31
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 19 32
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 20 33
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 21
21
Finalmente, en cuanto a la ubicación de preferencia del restaurante por parte de
los encuestados, Usaquén es la más popular, con un 32.88%, seguida por la Zona
G con 22.6% y la Macarena con 17.2%.34
6. COMPETENCIA
6.1 Descripción de los principales competidores
A continuación se realiza un análisis cualitativo de las características más
significativas de los principales competidores. Para facilitar la organización de la
información, se divide el análisis en dos categorías principales: por concepto, en el
que se incluye al restaurante El Cielo, restaurante colombiano cuya propuesta de
valor se centra en “crear experiencias gastronómicas únicas que hacen énfasis en
el lado sensorial” (El Cielo, 2015) y por zona, en el que se estudian los
restaurantes de mayor referencia ubicados en la zona de Usaquén, en la ciudad
de Bogotá.
6.1.1 Por concepto
El Cielo
EL CIELO
Dirección Zona G: Calle 70 No4-47
Teléfono 703-5585
Página Web http://www.elcielorestaurant.com/es/
Descripción
Es un restaurante de cocina de autor, centrado en crear experiencias gastronómicas únicas que hacen énfasis en el lado sensorial. Logran ofrecer un menú degustación inspirado en las raíces ancestrales colombianas con estudios de neurociencia sobre la estimulación de los sentidos a través de los alimentos.
Precio promedio plato (Sin IVA): 60.000 COP – 95.000 COP
Fortalezas
Al igual que Braille, hace fuerte énfasis en la estimulación sensorial, y en ofrecer, más que una simple cena, una experiencia única y un viaje a través de los sentidos.
Al igual que Braille, genera impacto social; cuentan con una fundación (llamada Elcielo Para Todos) enfocada en generar oportunidades nuevas para los soldados que han sido heridos, ex guerrilleros, la población indigna y víctimas de la guerra.
34
Ver Anexos I. Ilustraciones. Ilustración 22
22
Cuenta con aproximadamente 9 años de experiencia en Medellín y 4 en Bogotá, tiempo en el que se han logrado realizar ajustes con el fin de brindar la mejor experiencia posible al cliente.
Está catalogado como uno de los mejores 50 restaurantes de América Latina.
Debilidades
El precio es muy superior al del promedio de restaurantes de la zona.
Los tiempos requeridos para vivir la experiencia pueden ser largos (de más de dos horas), y los tiempos de espera entre distintos momentos pueden, según críticas de algunos comensales, superar los 15 minutos, por lo que se pierde el hilo conductor en la experiencia. Tabla 1. Tabla resumen características principales EL CIELO
6.1.2 Por zona
CAFÉ AMARTI
Dirección Calle 119 No 6 - 24
Teléfono 214-9017
Página Web http://www.amarti.com.co/
Descripción
Restaurante con un ambiente rustico cuyo foco principal son los platos de la cocina italiana casera.
Precio promedio plato (Sin IVA): 30.000 COP –60.000 COP
Fortalezas
Logran crear una excelente combinación entre ambiente y arquitectura. Su fama se debe, principalmente, a las distintitas opciones de ambientes que ofrece, todos descritos como muy agradables.
Con más de 15 años de experiencia, ha logrado coger fama en Usaquén y es visto como uno de los referentes de la zona.
Ocupa el puesto 42 entre 1.482 opciones de restaurantes en la popular página de críticas Trip Advisor.
Debilidades
Las críticas hacia el restaurante se encuentran divididas. Aunque algunas referencias aclaman el servicio, muchas otras argumentan que se cuenta con muy poco personal para el número de mesas, por lo que el servicio termina siendo malo.
Los tiempos de espera para la obtención de los platos, u de otros requerimientos de los comensales son bastante largos.
No presenta una imagen clara de responsabilidad social o ambiental. Tabla 2. Tabla resumen características principales CAFE AMARTI
MEDITERRANEA DE ANDREI
Dirección Carrea 6 A No 119 b - 05
Teléfono 612-9059
Página Web http://www.mediterraneadeandreiusaquen.co
23
m
Descripción
Restaurante cuyo foco principal son los platos de la comida Mediterránea. Recrean las recetas más famosas de la cocina española, italiana, turca, libanesa y griega.
Precio promedio plato (Sin IVA): 30.000 COP – 50.000 COP
Fortalezas
La comida es servida de manera ágil y a la temperatura perfecta. Se caracteriza, en igual medida, por la excelencia del servicio prestado por el personal.
Cuentan con una cava de más de 250 referencias. Son referentes en la zona de Usaquén debido a su amplia selección de vinos.
Ocupa el puesto 45 entre 1.482 opciones de restaurantes en la popular página de críticas Trip Advisor.
El ambiente es bastante agradable. Cuentan con un cantante de ópera en vivo, así como violinistas, lo que genera un ambiente de romanticismo.
Debilidades
No presenta una imagen clara de responsabilidad social o ambiental.
No es fácil conseguir mesa si no se tiene una reserva previa dada la alta
ocupación del lugar.
Tabla 3. Tabla resumen características principales MEDITERRANEA DE ANDREI
80 SILLAS
Dirección Calle 118 No 6A - 05
Teléfono 644-7766
Página Web http://www.80sillas.com
Descripción
Restaurante enfocado en los pescados y mariscos. Se centran en ofrecer platos sencillos pero muy bien preparados y servidos de una manera amigable, descomplicada e informal.
Precio promedio plato (Sin IVA): 30.000 COP – 50.000 COP
Fortalezas
Ofrecen ceviches únicos, de alta calidad y buen sabor, que los posicionan como referentes en la zona de Usaquén.
La comida es de altísima calidad y sabor.
Ocupa el puesto 55 entre 1.482 opciones de restaurantes en la popular página de críticas Trip Advisor.
La gerencia es atenta, se enfoca en que el cliente siempre tiene la razón, y se encuentra alerta ante cualquier crítica o comentario que le pueda aduar a mejorar la experiencia de futuros comensales.
Debilidades
24
El lugar destinado para comer es un poco reducido, lo que genera inconformidad en algunos comensales pues expresan que las mesas se encuentran apiñadas unas con otras.
No presenta una imagen clara de responsabilidad social o ambiental.
Tabla 4. Tabla resumen características principales 80 SILLAS
7. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y MANEJO RIESGO
7.1Riesgos asociados y estrategias para su reducción
Riesgos de mercado
Dentro de los principales riesgos del mercado se encuentra el incremento en el
número de restaurantes nuevos en la ciudad de Bogotá. Si bien la Industria
gastronómica ha presentado un crecimiento acelerado en los últimos años, de la
mano lo ha hecho también el número de nuevos restaurantes a nivel Nacional y
capital, lo que se traduce en una mayor competencia. De igual manera, la apertura
económica reflejada en políticas gubernamentales y económicas que buscan
atraer la inversión extranjera (como el TLC) ha permitido la incursión económica
en el mercado local de restaurantes extranjeros que cuentan con gran
reconocimiento y un buen posicionamiento a nivel internacional.
Dentro de las principales estrategias para mitigar los riesgos antes descritos, se
encuentra la creación de marca. El principal objetivo es lograr que Braille sea
reconocido como un restaurante con impacto social, en el que se da la
oportunidad de vivir una experiencia única de intensificación de sentidos, lo que
se quiere es ser visto como un referente en el mercado en este campo. Es por
esto que es de importancia generar alianzas estratégicas con medios de
comunicación (radio y televisión principalmente), así como generar movimiento en
redes sociales, con el fin de lograr entrar como ese referente en la mente de los
colombianos. De igual manera, el concepto único de cenar en la oscuridad, se
debe saber explotar para poder sobresalir entre la competencia. Debido a esto,
cada mínimo detalle relacionado con la prestación del servicio y operaciones, debe
25
ser estudiado a fondo, con el fin de que el cliente final tenga una experiencia
agradable y única.
Riesgos económicos
Uno de los riesgos más evidentes a la hora de abrir un restaurante, y principal
causa de quiebra en este tipo de establecimientos, se relaciona con el hecho de
subestimar el capital necesario para operar. Es necesario contar con capital
adecuado para soportar, no sólo los costos de apertura, sino además, los costos
asociados a los primeros meses de operación.
Dentro de las principales estrategias para mitigar este riesgo, se encuentra el uso
de escenarios en los análisis financieros, con el fin de contemplar las decisiones
necesarias a realizar en caso de que, en la vida real, se caiga en un escenario
pesimista. De igual manera, se debe tener especial cuidado con los meses
venideros después de la apertura, pues suelen ser engañosos. Las proyecciones
financieras deben contemplar el hecho de que la euforia de apertura pasa, y
probablemente, después del primer mes de operación, las ventas reflejen una
caída. Se debe manejar entonces, un capital de reserva que sea capaz de
amortiguar esta disminución en ventas. Tal capital se calculará, como se verá más
adelante en el capítulo 9.9 Maquinaria y equipos y capital requerido para iniciar
operaciones, con el fin de soportar los primeros seis meses de operación.
Riesgos administrativos
Dentro de los principales riesgos asociados a la administración del negocio se
encuentra la poca experiencia por parte del personal administrativo del negocio,
así como la alta carga de trabajo que esta actividad demanda. Se debe estar
desde la mañana para controlar y recibir la materia prima, la higiene y estado
operacional del local debe ser, en igual medida, evaluada, se debe estar atento
durante las horas de atención en la noche, y se debe cerrar cartera y supervisar
inventarios finales hasta altas horas de la noche. Debido a lo anterior, es de
importancia buscar un nuevo socio, cuyo principal valor a aportar a la compañía,
26
sea la experiencia en el sector de restaurantes, y que permita compartir la carga
asociada a la administración del mismo.
Riesgos legales
Dentro de los principales riesgos legales, se encuentran problemas relacionados
con la violación de las normas establecidas para la manipulación de alimentos y la
conservación de los mismos, establecidas en el Decreto 3075 de 1997 y
concordantes con la norma técnica NTS-USNA 007 de 2005.
Para minimizar cualquier problema derivado de la violación de alguna norma, todo
empleado que desarrollé alguna actividad relacionada con la manipulación de
alimentos, debe ser capacitado sobre las buenas prácticas a seguir al manejar
alimentos, así como las normas mínimas de manejo que estos exigen. De igual
manera, se debe tener un empleado responsable de supervisar el manejo
adecuado de alimentos en cocina, así como de desarrollar controles de calidad
sobre el inventario que se tenga almacenado.
Para Braille, la higiene y manipulación adecuada de alimentos es una prioridad,
esta premisa debe estar gravada en la mente de cada empelado asociado. En
este punto, se entrará más en detalle en capítulo9. Operaciones.
Debido al concepto del restaurante, y al contexto actual colombiano, existe un
riesgo asociado a la pérdida o hurto de objetos personales al interior de la sala de
servicio. Debido a lo anterior, se dispondrán de casilleros en la recepción del
restaurante, en los que todos los comensales deberán dejar sus objetos de valor,
así como cualquier artefacto que pueda emitir luz y pueda dañar la experiencia. En
igual medida, se contará con cámaras de seguridad infrarrojas que deberán de
estar en funcionamiento en todo momento mientras algún cliente se encuentre
disfrutando de la experiencia.
Riesgos tecnológicos
En cuanto a los riesgos tecnológicos se asocia el hecho de que nos encontramos
en una era informática. Restaurantes con otros conceptos, pueden beneficiarse
27
del apoyo de nuevas tecnologías como apps y páginas webs para recibir
domicilios y generar ventas, caso que no se aproxima a nuestra situación.
Sin embargo, para no desaparecer del océano informático, se planea tener una
página web muy activa, en la que se suban fotos de experiencias asociadas a los
clientes, de los platos y productos de la temporada, así como de historias de
superación y perseverancia ligadas a los empleados que deseen compartir un
pedazo de sus vidas con los clientes.
Otro riesgo existente se puede asociar con el mal funcionamiento o daño de
equipos esenciales para operar como hornos, estufas, neveras, etc. Para mitigar
este riesgo, se debe contar con un mayor número de equipos que el mínimo
necesario, así como alianzas claves con empresas de mantenimiento, que
aseguren la prestación de un servicio rápido y eficaz. En este tipo de situaciones,
no se mitigara en gastos.
7.2 Análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Con el fin de encontrar la posición estratégica que mejor articule las fortalezas de
la compañía y las oportunidades del ambiente competitivo en el que se
desarrollaría el restaurante y con el fin de generar estrategias que ayuden a
mitigar los riesgos asociados, se procede a realizar un análisis de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.
28
FORTALEZAS
1. La experiencia ofrecida al
cliente es única.
2. Único restaurante en
Colombia en el que se cene
en total oscuridad.
3. El impacto social asociado
es grande, importante y
visible.
4. En general, el concepto le
parece atractivo a la mayoría
de clientes potenciales.
5. La calidad de la comida y
servicio ofrecidos son de lo
más alto en el mercado.
DEBILIDADES
1. Mayor probabilidad de que ocurran accidentes
laborales.
2. El área de servicio debe contar con
adecuaciones especiales para facilitar el
trabajo de los meseros y la movilidad de los
comensales.
3. Los utensilios a usar (ej. copas de vino, platos,
cuchillos) deben ser especiales para asegurar
la máxima seguridad y bienestar del comensal.
4. El precio asociado es ligeramente superior al
de algunos restaurantes aledaños.
5. Falta de experiencia en el mercado y en temas
administrativos.
AMENAZAS
1. Personas con mayor
experiencia en el campo
podrían intentar copiar el
concepto.
2. Existe un gran número de
restaurantes en la zona.
OPORTUNIDADES
1. El espacio y el concepto se puede llegar a
utilizar para ofrecer servicios adicionales (ej.
citas a ciegas y cenas empresariales).
2. La tendencia del mercado está marcada por un
aumento en cenas fuera de casa.
3. La tendencia del mercado está marcada
recientemente por una mayor disposición de
los colombianos a pagar un precio mayor cada
vez que cenan fuera de casa.
4. Varias personas han expresado su intención
de hacer parte del proyecto.
Tabla 5. Análisis DOFA del proyecto
7.3 Descripción formal de la posición estratégica
Después de evaluar los aspectos anteriores, se determina que el riesgo principal
viene del gran número de competidores que ya se encuentran posicionados en el
mercado, algunos de los cuales además, manejan precios inferiores a los
29
Ilustración 3. Modelo Delta de negocio. Fuente: El autor.
nuestros. Se cree que lo anterior afecta, principalmente, el proceso de captación
de clientes, y tiene impacto directo en la primera fase de desarrollo del proyecto,
en la que se busca atraer nuevos clientes.
Se buscará entonces aprovechar el alto impacto social asociado al proyecto, así
como el concepto único que se ofrece, para atraer por primera vez al cliente. Una
vez se ha logrado generar ese primer
contacto con el cliente, entra en juego la
posición estratégica con el fin de
fidelizarlo. De esta manera, Braille enfoca
su posición estratégica, según el modelo
Delta, entre una visión de soluciones
totales al cliente, y de mejor producto (ver
ilustración 3). Lo que se busca es crear
una experiencia tal para el cliente, en la
que se satisfagan todas sus necesidades por medio de una atención impecable,
que vaya de la mano con comida de sabor y calidad única, que únicamente pueda
ser ofrecida y apreciada (gracias a la agudización de los sentidos) en nuestro
restaurante, asegurando de esta manera, una redefinición total de la experiencia
del comensal.
Con el fin de lograr lo anteriormente descrito, se hará gran énfasis en uno de
nuestros aliados de mayor valor, los meseros. Éstos, se deben capacitar tanto en
procesos de servicio de alimentos como de servicio al cliente. Lo que se busca es
generar un vínculo emocional entre el cliente y nuestro trabajador, claro está,
hasta el punto que este último desee. De igual manera, para asegurar excelencia
en los procesos y simplificar la logística, se planea, por una parte, utilizar utensilios
únicos diseñados para facilitar la experiencia del cliente y el trabajo del mesero, y
por otra, usar un sistema de reservas. Los clientes, al hacer su reserva, informarán
el número de acompañantes, y tendrán una hora fija de comida, lo que facilitará su
proceso de atención y permitirá ofrecer un servicio de excelencia.
8. PLAN DE MERCADO Y ESTRATEGIA DE VENTAS
30
8.1 Mensaje de la empresa El mensaje que quiere transmitir Braille, y que es de suma importancia para dar a
conocer la compañía y superar los riesgos mencionados en el capítulo anterior, se
basa en dos principios fundamentales: liderazgo en impacto social y experiencia
ofrecida única. De esta manera, Braille quiere ser visto como un restaurante
socialmente responsable y altamente incluyente, que ofrece un servicio de la más
alta calidad, en el que los clientes experimentan un viaje a través de los sentidos y
tienen la posibilidad de disfrutar sabores únicos al comer en total oscuridad.
Los dos principios básicos mencionados con anterioridad, guiarán las bases de la
estrategia de mercadeo. En este sentido, dependiendo del enfoque, se tomaran
decisiones y acciones distintas en búsqueda de maximizar el posible beneficio
derivado de ser un restaurante con un alto impacto social y con un concepto
innovador. Lo anterior, se verá reflejado en los distintos canales y tácticas de
mercadeo a utilizar, las cuales se muestran a continuación.
8.2 Canales y tácticas de mercadeo Uno de los beneficios del concepto innovador que propone Braille, es el ahorro en
costos debidos a publicidad. Debido al concepto diferente y al alto impacto social
que se genera, existen oportunidades de obtener publicidad, de manera gratuita,
por medio de canales que normalmente serían difíciles de alcanzar para un
restaurante común. Teniendo en mente lo descrito previamente, y con el fin de
enviar y reforzar en la mente del cliente el mensaje descrito en la sección anterior,
se proponen los siguientes canales de mercadeo:
Enfoque de liderazgo en impacto social El impacto social juega un papel vital en la conformación de aliados clave, sobre
todo, desde una perspectiva estratégica en cuanto a actividades de mercadeo. En
este sentido, las estaciones de radio, periódicos principales, e incluso canales de
noticias se podrían ver como aliados clave que muy probablemente estén
dispuestos a apoyarnos debido al enfoque inclusivo de la compañía.
31
Canales de noticias: Pueden llegar a ser aliados interesantes,
principalmente, por el alto número de personas que frecuentemente las
observa. Existen secciones, como Gente que le pone el alma, de Noticias
Caracol, en la que se dan a conocer personas, proyectos y organizaciones
nacionales cuyas actividades impactan de manera positiva la sociedad. En
este sentido, Braille podría aparecer en esta sección (sin ningún costo
asociado), debido al impacto positivo generado en el grupo poblacional con
limitación visual.
Estaciones de radio: Una vez más, aprovechando el concepto inclusivo del
restaurante, se podría obtener publicidad gratuita en distintas estaciones de
radio. La simple mención del restaurante, en alguna estación como Blu
Radio o La W, podría impulsar de manera significativa la llegada de nuevos
clientes (sobre todo durante los primeros meses de apertura).
Periódicos y revistas: Una pequeña nota o reseña en cualquier periódico o
revista podría dar a conocer el nombre y concepto del restaurante de
manera masiva. Una vez más, el impacto social asociado al restaurante
facilitaría la búsqueda de periodistas que estén dispuestos a escribir sobre
Braille.
Fundaciones: Las fundaciones, son otro aliado interesante que podrían
ayudarnos a meternos en la mente y en el corazón de nuestros clientes
potenciales. La idea es generar oportunidades, desde cualquier medio, que
permitan dar a conocer el restaurante.
Enfoque de experiencia ofrecida única
De igual manera, el concepto único de comer a oscuras facilitará el proceso de
mercadeo. A la gente le intriga lo diferente, y por lo general, existe una tendencia a
compartir aquellas experiencias o ideas que generan curiosidad. En este sentido,
32
las redes sociales y los blogs independientes jugarán un papel importante en el
proceso de dar a conocer el restaurante.
Redes sociales: Debido a la posición estratégica de Braille, el buen manejo
de las redes sociales se considera como una actividad clave para alcanzar
el éxito. Lo que se busca es generar una conexión entre la compañía y el
cliente; se desea que este último sienta que cada vez que va a cenar a
Braille está generando un impacto positivo en el país o en la vida de otra
persona.
En este sentido, se estará muy pendiente de todas las actividades de los
clientes en las redes sociales, así como de responder y atender inquietudes
o comentarios. De igual manera, se creará un espacio en el que los
meseros y trabajadores de Braille que así lo deseen, puedan darse a
conocer, compartir un poco de su vida, y de cómo el trabajar en Braille ha
generado un impacto en esta misma. Se busca que este espacio se
aprovechado también, para que los trabajadores de Braille compartan sus
sueños y proyectos, y por qué no, que encuentren posibles aliados que les
puedan ayudar a alcanzar las metas que tengan propuestas.
Existen varios cursos en plataformas como Udemy y Coursea que
capacitan en temas referentes a mercadeo por redes sociales. Varios de
estos cursos son gratuitos, otros cuestan alrededor de 10 dólares (30.000
COP), por lo que el mayor costo asociado a este tipo de mercadeo sería en
realidad el tiempo requerido para desarrollar las labores anteriormente
descritas. Durante los primeros meses de operación, esta actividad será
desarrollada por el mismo gerente de la compañía (lo anterior facilita el
proceso de pívot, y de entendimiento sobre las necesidades reales de los
clientes).
33
Blogs independientes: El concepto único del restaurante, se presta para
que creadores de contenido en Blogs independientes escriban reseñas
sobre el mismo. Braille estará dispuesto a facilitar información (hasta cierto
punto), así como a ayudar a aquellas personas que se contacten
manifestando el interés de escribir sobre el restaurante en su Blog.
Enfoque general
Página web: En este tipo de negocio, una página web propia es tal vez la
mejor manera de dar a conocer el mensaje al cliente. Esta permite, en igual
medida, otras funcionalidades, tales como mostrar la carta y las distintas
opciones de menú, mostrar platos de temporadas pasadas, hacer reservas,
dar a conocer precios y horarios de apertura, dar a conocer el equipo de
trabajo, permitir el contacto y el envío de comentarios o sugerencias, etc.
En cuanto a los costos asociados, se llevó a cabo una cotización con la
empresa colombiana Colombia Redes, en la que se estiman costos
anuales de 320.320 COP 35 por la creación de la página web, así como por
el hosting, dominio, manejo de bases de datos, correo corporativo, cuentas
FTP, y espacio en disco y trafico mensual ilimitado.
Páginas de reseñas: Con más de 260 millones de usuarios, el portal Web
Trip Advisor se ha convertido en un referente a la hora de buscar
información para planear viajes o visitas a restaurantes o atracciones. La
inscripción del restaurante en el portal web es gratuita, sin embargo, se
debe realizar únicamente cuando el restaurante se encuentre operando (lo
anterior con el fin de que los clientes puedan escribir reseñas). Este canal,
se considera de vital importancia para hacer llegar el mensaje de la
compañía a futuros comensales, así como para dar a conocer el nombre
del restaurante y captar nuevos clientes.
35
Ver Anexos. I. Ilustraciones. Ilustración 27.
34
Anuncios de Google: Con el fin de que los clientes puedan encontrar con
facilidad la página web del restaurante, se invertirá para que el link que
lleva a la página sea de los primeros en aparecer cuando alguien busque el
nombre del restaurante (Braille), o el concepto (comer a oscuras, Bogotá).
Dentro de los beneficios de usar este tipo de publicidad, se encuentra el
hecho de que el costo asociado se efectúa, únicamente, cuando alguien
hace click en el anuncio para visitar el sitio, es decir, no se paga por la
publicidad en sí, sino por su efectividad. Teniendo en cuenta la etapa de
desarrollo del restaurante, la competencia asociada al concepto, y la
calidad de la página web que se planea desarrollar, se estima un costo
asociado de 2.886 USD (aproximadamente 8’658.000 COP) por cada
3.000 clicks efectivos, cada mes.36
9. OPERACIONES
9.1 Personal requerido en el proceso operacional
Nota: Los cargos aquí presentados que aparezcan con el signo (*) al lado del
nombre, son cargos llevados a cabo por personas con limitación visual.
CARGO: ANFITRION
Descripción
de cargo y
funciones
Es la primera persona en tener contacto con el cliente. Se
encarga de validar el proceso de reservas, así como de hacer
sentir como en casa al comensal. Se encarga de la distribución
de las mesas, y de coordinar y liderar a los meseros, al personal
de aseo y al recepcionista. Es el tomador de decisiones durante
el proceso de operación, así como la persona responsable de
atender y escuchar al comensal en caso de que éste presente
alguna inconformidad. Debido a lo anterior, debe contar con gran
experiencia en el área de restaurantes y manejo de clientes.
Salario base 2´000.000 COP
36
Fuente estimación costos: http://www.tecsid.com/planes-precios-publicidad.php
35
Tabla 6. Tabla con la descripción de las funciones del ANFITRION
CARGO: CAMAREROS (*)
Descripción
de cargo y
funciones
Son los encargados de atender al cliente. Dentro de sus
principales funciones se encuentran guiar al comensal hasta la
mesa, aconsejarlo para facilitar su experiencia de comer a
oscuras, llevar los platos con comida así como las bebidas, guiar
al cliente durante el desarrollo de la experiencia y, en general,
estar atento a cualquier requerimiento o necesidad que este
pueda tener.
Salario base 1´200.000 COP
Tabla 7. Tabla con la descripción de las funciones del CAMARERO
CARGO: PERSONAL DE ASEO
Descripción
de cargo y
funciones
Son los encargados de la limpieza durante el desarrollo de
operaciones. Sus principales funciones se centran en lavar las
vajillas y demás utensilios que así lo requieran, disponer las
bolsas de basura en el área designada cuando estas se llenen,
revisar y realizar limpieza general de los baños cada media hora.
Salario base 1´200.000 COP
Tabla 8. Tabla con la descripción de las funciones del PERSONAL DE ASEO
CARGO: JEFE DE COCINA
Descripción
de cargo y
funciones
Es el encargado de supervisar y coordinar las actividades de la
cocina, así como de la creación de los paltos. Debe liderar a los
asistentes de cocina y asegurar un desarrollo de operaciones
adecuado en esta área. Es el responsable, en igual medida, de
avisar a la gerencia sobre la necesidad de realizar pedidos de
materias primas.
Salario base 3´000.000 COP
Tabla 9. Tabla con la descripción de las funciones del JEFE DE COCINA
CARGO: ASISTENTE DE COCINA
Descripción
de cargo y
Se encargan de apoyar al jefe de cocina en la elaboración de los
36
funciones platos. Deben disponer los platos terminados en el área
designada, para que estos sean recogidos por los meseros.
Salario base 1´200.000 COP
Tabla 10. Tabla con la descripción de las funciones del ASISTENTE DE COCINA
CARGO: BARMAN
Descripción de
cargo y
funciones
Persona encargada de atender el bar del restaurante. Dentro
de sus funciones principales, se destaca la preparación de
bebidas y la atención de clientes en la barra.
Salario base 1´200.000 COP
Tabla 11. Tabla con la descripción de las funciones del BARMAN
CARGO: RECEPCIONISTA (*)
Descripción
de cargo y
funciones
Es la segunda persona en tener contacto con el cliente. Su
función es la de aconsejar por primera vez al cliente antes de
que este entre a cenar y tomar su pedido. Es su responsabilidad,
de igual manera, indicarle al comensal que guarde sus objetos
personales en los casilleros dispuestos para tal acción, así como
que entre al baño de una vez. Una vez terminada la experiencia,
es el encargado de llevar a cabo el proceso de cobro.
Salario base 1´200.000 COP
Tabla 12. Tabla con la descripción de las funciones del RECEPCIONISTA
CARGO: AYUDANTE DE LIMPIEZA
Descripción
de cargo y
funciones
Es la persona encargada de limpiar el restaurante una vez se
hayan terminado operaciones, y una vez éste se encuentre
cerrado al público.
Salario base 1´200.000 COP
Tabla 13. Tabla con la descripción de las funciones del AYUDANTE DE LIMPIEZA
37
9.2 Inventarios
9.2.1 Manejo de la materia prima
Como lo menciona el profesor Domènec Biosca, autor de 26 libros de gestión de
destinos turísticos, y experto en temas de administración de empresas
relacionadas con el sector turístico y de servicios, la calidad de la materia prima de
los platos es uno de los factores de mayor importancia dentro del éxito de un
restaurante. Un mal manejo de inventarios puede traer consecuencias como el
desperdicio de comida, compra excesiva o insuficiente de insumos y, en algunos
casos, problemas legales. Dificultades que afectan de manera directa las
utilidades e imagen de la compañía y que, por ende, ponen en riesgo su
operación.
Con el fin de asegurar un adecuado manejo de la materia prima, y como se verá
en mayor detalle en el Capítulo 10. Plan de Tecnología del presente documento,
Braille contará con un software especializado que incluye un módulo de
inventarios y que permite conocer los niveles actuales de cada uno de los
insumos, los flujos de entrada y salida de los mismos, el valor total de la materia
en inventario, detalles de los proveedores, y costo de adquisición de cada
producto. La rotación de los insumos en la práctica variará según el tipo de estos
mismos (hortalizas, encurtidos, enlatados, carnes, cereales, harinas, lácteos, etc)
y las órdenes de compra se generarán con base en los niveles actuales y en las
recomendaciones del chef. Sin embargo, para la simplicidad de cálculos en el
análisis financiero, se trabajará con un valor único de rotación de inventarios de
23, cifra que, según la base especializada de datos EMIS, hace referencia a la
rotación de inventarios promedio del sector de servicios de alimentación.
9.2.2 Proceso de abastecimiento de la materia prima
A continuación se describe el proceso de abastecimiento de la materia prima en el
que se observa de manera global las distintas etapas y actividades a seguir
38
Ilustración 4. Diagrama de proceso abastecimiento de la materia prima. Fuente: El autor, utilizando el software en línea Cacoo.com.
Dentro de las actividades críticas del diagrama anterior, se encuentra la inspección
de la materia prima. En este proceso es de importancia tener en cuenta las
siguientes indicaciones:
Es necesario verificar la temperatura en el interior de los alimentos con
termómetros (previamente calibrados y desinfectados).
Los alimentos perecederos deben estar a una temperatura menor a los 4º,
los congelados a menos de -18ºC y los alimentos no perecederos no deben
estar a una temperatura mayor a los 20ºC.
Se deben verificar las características visuales de los alimentos. Los
enlatados no deben presentar golpes, hendiduras ni signos de oxidación.
El color y aspecto general de las carnes y verduras debe ser verificado.
Cualquier signo de putrefacción, como manchas negras o moho debe ser
descartado.
39
El olor de alimentos como el pescado debe ser adecuado.
Por orden de descarga, primero se deben atender los alimentos más
perecederos (como los congelados), seguidos de los alimentos a
temperatura ambiente y, por último, los no perecederos.
Cualquier tipo de insumo que no cuente con las características y evidencia
de estar en perfecto estado, debe ser devuelto al proveedor.
Se debe dejar constancia de la temperatura, fecha y hora de recepción de
cada insumo.
9.2.3 Control y almacenamiento de la materia prima
Con el fin de evitar la proliferación de patógenos, o el daño de la materia prima, se
debe llevar a cabo un adecuado almacenamiento de la misma. Dentro de los
factores críticos a tener en cuenta para dicho proceso Braille destaca los
siguientes:
Es esencial contar con un depósito para productos perecederos y otro para
productos no perecederos, una cámara de refrigeración y una de
congelación.
No debe existir contacto directo entre los insumos y el suelo.
Se deben separar los alimentos crudos de los cocinados.
Debe haber un control diario de los productos que requieren frio, para esto
es necesaria la compra de termómetros digitales y de sonda.
Se debe evitar la sobrecarga de las cámaras de congelación con el fin de
asegurar la circulación del aire y la adecuada conservación de los
alimentos.
Los primeros insumos en entrar son los primeros en salir, es decir, el
almacenamiento de los insumos se debe hacer del fondo para adelante.
Los alimentos deben estar etiquetados con el nombre, fecha de vencimiento
y características especiales si las maneja.
La bodega siempre debe estar limpia y desinfectada.
40
Las estanterías deben ser de acero inoxidable y deben estar separadas del
suelo y de las paredes.
9.3 Proveedores
9.3.1 Proveedores de materia prima
Como se describe en el reporte final del estudio anual Operación de Restaurantes
en Colombia (2014), realizado por el investigador Alberto Villanueva Gonzales, en
colaboración con el Fondo de Promoción Turística y Acodres, los dos criterios que
mayor importancia tienen a la hora de seleccionar un proveedor son la calidad
estándar de los productos y la poca variabilidad en sus precios, seguidos por la
entrega oportuna de los mismos. Con esto en mente, y bajo la política de
asociarse únicamente con proveedores que cuenten con las licencias apropiadas
cuando así aplique, se decide adquirir los insumos necesarios de los siguientes
proveedores:
Carnes: El pollo y la carne será adquirido de la empresa orgánica Escarola,
empresa que, como lo describen en su página web, tienen como foco
principal el apoyo al comercio justo, la inclusión social y el cuidado del
medio ambiente. Su producción es totalmente orgánica, asegurando de
esta manera la alta calidad de los productos y cuentan con su propia red de
distribución, asegurando la entrega oportuna de los mismos, así como el
manejo adecuado de estos durante el proceso de transporte (bajo ninguna
circunstancia debe romperse la cadena de frío).
En cuanto a la adquisición del pescado, se trabajará de la mano con la
empresa Hiper-Mar, compañía líder en el sector pesquero, fundada en
Bogotá, cuenta con más de 23 años de experiencia y sus productos se
destacan por ser de la más alta calidad y tener los mejores precios. La
amplia experiencia de la compañía, la convierten en, más que un
proveedor, un aliado clave, que puede ayudar a Braille a alcanzar buenas
prácticas operacionales, así como a llevar a cabo un adecuado y cuidadoso
control y manejo de alimentos.
41
Hortalizas, frutas y cereales: Se seguirá trabajando con Escarola,
principal socio estratégico en el ámbito de proveedores. En igual medida,
Braille quiere fomentar el emprendimiento en áreas rurales. Con esto en
mente, y teniendo siempre claro nuestro enfoque social, se quiere trabajar
con empresas como Orgánica Red de Campesinos. Orgánica, es una
empresa fundada por familias campesinas, quienes recibieron formación en
cursos complementarios del SENA, a través del Programa Jóvenes Rurales
Emprendedores, y que hoy en día se encarga de la producción de
hortalizas como la lechuga, por medio de técnicas totalmente orgánicas.
Adicional al impacto social y ambiental, el apoyo a empresas orgánicas
asegura la obtención de productos de alta calidad y mejor valor nutricional,
sin aditivos ni químicos, lo que promueve el cuidado de la salud. La
elección de uno u otro proveedor orgánico, dependerá en gran medida, de
la capacidad de entrega oportuna de los productos.
Mercaderías no perecederas: En cuanto a mercaderías no perecederas,
se identifica como principal proveedor a MAKRO, mayorista que se destaca
por la alta calidad de sus productos, sus bajos precios al realizar compras al
por mayor, y por la facilidad a la hora de realizar compras (se encuentra
abierto los siete días de la semana en un amplio horario).
9.4 Atención de órdenes y servicio al cliente
9.4.1 Proceso general de servicio del cliente
Con el fin de presentar, de manera sencilla y concisa, el proceso que sigue el
cliente una vez llega al restaurante, se procede a realizar un diagrama de proceso
de este procedimiento.
42
Ilustración 5. Diagrama de proceso operación de servicio del cliente. Fuente: El autor, utilizando el software en línea Cacoo.com.
9.4.2 Proceso específico experiencia del cliente en mesa
En cuanto a la experiencia del cliente en la mesa, se puede dividir en cinco
momentos específicos, cada uno ligado a un sentido en concreto. A continuación
43
se da el panorama general de esta experiencia con ayuda de un diagrama de
proceso.
Ilustración 6. Diagrama de proceso experiencia del cliente en mesa. Fuente: El autor, utilizando el software en línea Cacoo.com.
Como se observó en el diagrama de proceso, el primer sentido estimulado es el
auditivo. La estimulación de este sentido consta de dos fases: la primera, se da al
principio de la experiencia, cuando se le trae el aperitivo al consumidor con el fin
de abrirle el apetito. En este momento, el mesero hace emitir un sonido constante,
de baja frecuencia, que se espera, por el momento, no sea escuchado por el
consumidor; en la segunda fase, que tiene lugar al final de la experiencia cuando
el mesero se dispone a retirar los platos del postre, este –el mesero- vuelve a
emitir el mismo sonido de baja frecuencia, esta vez, esperando que sea
escuchado por los consumidores. Una vez emitido el sonido, se les preguntará a
los consumidores si lo escucharon, y se les explicara que el mismo sonido fue
emitido al inicio de la experiencia, pero que, a diferencia de esta última ocasión, no
pudo ser percibido por ellos. El mesero, que habrá sido capacitado previamente en
temas básicos de neurociencias y sobre el funcionamiento del cerebro, hará una
44
explicación breve sobre el proceso de agudización de los otros sentidos cuando un
sujeto es privado de la visión.
El segundo sentido estimulado es el del olfato. Durante la traída de las entradas
por parte del mesero, se liberará un olor tenue pero que alcance a ser percibido
por los comensales de la mesa. La idea básica se puede comparar con el proceso
de neuro-marketing que siguen la mayoría de supermercados, en el que se juega
con olores que evoquen memorias placenteras (por ejemplo, pan recién horneado)
para llevar al cliente a un estado de relajación, alegría y comodidad.
El tercer sentido estimulado es del tacto. Se quiere aprovechar la despreocupación
que trae consigo el hecho de saber que nadie puede ver lo que se está haciendo
en el restaurante, con el fin de darle la oportunidad al cliente de hacer algo que no
haría en ningún otro lugar: comer con las manos en un restaurante gourmet. El
comensal estará en libre albedrio de elegir si desea comer con cubiertos, con
guantes o directamente con la mano. De elegir las últimas dos opciones, se
espera que el cliente pueda disfrutar de la textura, calor y forma de los alimentos.
Si se elige comer con cubiertos, se espera que el cliente viva un proceso de
aprendizaje, en el que desarrolle estrategias para, efectivamente, capturar los
alimentos con los cubiertos y posteriormente llevarlos a la boca (por lo general se
descubre que un tenedor tiene o no comida en el extremo, según el peso del
mismo).
El cuarto sentido estimulado es del gusto. Si bien se espera que este sentido haya
sido estimulado a lo largo de toda la experiencia, no existe una mejor oportunidad
para resaltar verdaderamente los sabores que al momento del postre. Claro está,
se debe tener cuidado de no generar una experiencia empalagosa para el
comensal.
Finalmente, al momento de la salida y vuelta a la recepción, se estimulará el
sentido de la vista. En el “laberinto” que guía del área de servicio a la recepción37
se tendrá dispuesto un espectáculo corto con luces led, lo anterior con dos fines:
37
Ver capítulo 9.7 Distribución interna del restaurante
45
volver a adaptar poco a poco los ojos a la luz; y dejar un último recuerdo de
aquella mágica experiencia que el comensal estuvo en oportunidad de vivir.
9.4.3 Proceso de atención de órdenes en cocina
Ilustración 7. Diagrama de proceso atención de órdenes en Fuente: El autor, utilizando el software en línea Cacoo.com.
En el diagrama anterior, se específica el procedimiento estándar a seguir en la
cocina a la hora de procesar una orden de comida. Independientemente del tipo
de plato preparado (aperitivo, entrada, plato fuerte o postre) es responsabilidad del
46
Jefe de cocina revisar siempre que éste este en perfecto estado antes de que se
llame al mesero por radio para que lo vaya a recoger y lo lleve al cliente
respectivo. En igual medida, es de importancia que el Jefe de cocina, después de
cada validación, actualice el estado de cada orden en el software. Lo anterior para
evitar posibles confusiones y facilitar la logística y el proceso operacional. Con el
mismo objetivo en mente, cada orden de comida tendrá asignado un número de
mesa del restaurante, aspecto que facilitará la asignación de responsabilidades,
pues cada mesero tendrá a su cargo una sección específica de mesas durante
toda la noche.
9.5 Horarios de atención al público y horario laboral
Según el Ministerio de Trabajo, y acorde a lo establecido en el artículo 161 del
Código Sustantivo del Trabajo, la carga laboral se distribuye en un periodo
continuo los siete días de la semana, sin superar las 6 horas diarias ni las 36
horas semanales. Esta distribución se resume en la siguiente tabla.
HORAS DE TRABAJO
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Primera sentada
clientes De 6:45 pm a 7:30 pm
De 6:30 pm
a 9:15 pm
Segunda
sentada clientes NO APERTURA De 9:15 a 10:15
NO
APERTURA
Horario trabajo
empleados De 5:30 pm a 9:30 pm De 6:00 pm a 12:00 am
De 5:30 pm
a 11:30 pm
TOTAL DE HORAS TRABAJADAS (Semana): 36
Tabla 14. Tabla resumen de los horarios de trabajo de Braille S.A.S.
9.6 Normas y políticas de la compañía
9.6.1 Aspectos legales y normas operativas
Dentro de los requisitos principales que se deben tener en cuenta para poder abrir
al público se encuentra:
La inscripción en el registro mercantil, tramitado por la Cámara de
Comercio, y cuyo costo es del 0.7% sobre el valor del capital suscrito.
La obtención del Registro Único Tributario, tramitado ante la DIAN.
El registro de la empresa en el sistema de Seguridad Social.
47
La adquisición del certificado de Sayco & Acinpro, con el que se pagan los
derecho de autor para el uso legal de la música y demás obras protegidas.
Certificado de acreditación del uso del suelo, tramitado por la Secretaría de
Planeación Distrital.
Adquisición del concepto sanitario y la certificación de manejo de alimentos
por parte de los empleados, expedidos por la Secretaria de Salud.
Solicitud de Permiso para la apertura de restaurante con venta de
bebidas alcohólicas.
Obtención de la licencia ambiental única.
Inscripción obligatoria de libros ante la Cámara de Comercio.
El cumplimiento de todos los artículos que así apliquen del Decreto 3075 de
1997 en el que se regulan todas las actividades que puedan generar
factores de riesgo por el consumo de alimentos, comprendiendo las
actividades de fabricación, almacenaje, manejo, procesamiento, transporte,
expendio y desecho de alimentos a nivel Nacional.
9.6.2 Políticas de la compañía
Como establecimiento privado, Braille S.A.S define las siguientes políticas:
Todos los visitantes entran al cuarto oscuro por su propia voluntad.
Es responsabilidad del comensal, mencionar cualquier condición alérgica o
de salud que le pueda llegar a impedir consumir algún tipo de alimento
determinado. Estas se preguntarán durante el proceso de selección del
menú, sin embargo, es responsabilidad del cliente informarlas de manera
oportuna.
Con el fin de garantizar la mejor experiencia posible, es de carácter
mandatorio, que el cliente almacene cualquier dispositivo que pueda llegar
a emitir luz, en los casilleros dispuestos para tal acción.
El comedor oscuro esta monitoreado por CCTV durante la totalidad de la
experiencia. El cliente debe aceptar estar siendo monitoreado y grabado.
48
Por motivos de seguridad, bajo ninguna circunstancia se apagaran las
cámaras o se dejará de grabar.
Los clientes son responsables de comportarse en el cuarto oscuro y de
consumir bebidas alcohólicas de manera responsable. Cualquier persona
con signo de intoxicación por consumo de alcohol se verá forzada a
abandonar el establecimiento.
Se recomienda hacer uso de los baños antes de comenzar la experiencia
con el fin de evitar posibles complicaciones que puedan arruinar la
experiencia.
Los clientes no deben moverse en el cuarto oscuro por su propia cuenta. Si
requieren desplazarse por algún motivo, deben llamar al mesero guía para
recibir asistencia.
La edad mínima para tener acceso al cuarto oscuro es de 14 años. Los
menores de edad deben estar acompañados de un adulto responsable en
toda ocasión.
Braille S.A.S no se hace responsable por la posible pérdida de ropa o
accesorios durante el desarrollo de ale experiencia. El cliente tiene la
responsabilidad de cuidar sus objetos personales, y de hacer uso de las
facilidades que el restaurante brinda para tal objetivo.
Cualquier comportamiento inapropiado está prohibido. El mesero está en
derecho de pedir al comensal que abandone el cuarto oscuro si considera
que este desarrolla un comportamiento que pueda llegar a afectar de
manera negativa la experiencia de los demás clientes.
9.7 Distribución interna del restaurante
En la ilustración 8, se observa la respectiva muestra en tercera dimensión, de la
propuesta inicial de distribución interna de Braille. El desarrollo del prototipo virtual
se realizó con ayuda de la herramienta computacional Live Interior 3D.
En los planos se pueden observar tres áreas de manera clara: la recepción / bar
(iluminada); el área de cena (en total oscuridad); y la cocina, cuarto de cambio, y
49
cuarto frio/ alacena (iluminadas). En total se espera que el establecimiento cuente
con 328 m2, de los cuales el 60% (198 m2) serán destinados al área de servicio y
atención al cliente, contando así con una capacidad total para 72personas. De
igual manera, y con la intención de facilitar la movilidad de los meseros y de los
clientes, se introducen algunas barras de apoyo dentro del área destinada para la
cena y la cocina.
Ilustración 8. Vista superior del restaurante. Fuente: El autor, utilizando Live inventor 3D.
Favor revisar Anexos. I. Ilustraciones. Ilustración 28, 29, 30 y 31para mayor vistas.
50
9.8 Planes de contingencia
En Braille nos preocupamos por prevenir cualquier posible inconveniente que
pueda surgir y que pueda afectar de alguna manera la experiencia que viven los
clientes. Es por esto, que siempre se cuenta con un plan B, C y D que nos permita
cierto grado de maniobra ante situaciones no deseadas. A continuación se
mencionan algunos de los principales problemas que podrían surgir, y su
respectivo plan de contingencia:
La no llegada de algún empleado: Con el fin de minimizar al máximo esta
situación, y teniendo en cuenta que el horario de operación puede ser
complicado, se contratará una van que recoja a los empleados en puntos
estratégicos y de fácil acceso en la ciudad, y que los deje, al final del día,
en sus respectivas casas.
De igual manera, se inculcaran en los valores de la empresa y de los
empleados la honestidad y el sentido de responsabilidad, la idea es que si
les surge algún inconveniente que los forcé a no ir a trabajar, puedan
avisarle a la gerencia de manera transparente, sin temor alguno y ojalá,
con el tiempo suficiente para poder contactar a un reemplazo. Aunque en
Braille siempre se intenta trabajar con mayor número de meseros que el
estrictamente necesario, de ser la falta sin aviso previo, y de considerarse
necesario, se contará con un equipo de visión nocturna que permitirá la
readecuación de alguna persona vidente que se encuentre en una estación
no crítica para que trabaje como mesero la noche de la falta.
El desarrollo de una situación de emergencia (incendio, terremoto,
etc): Aunque el lugar de cena permanecerá en total oscuridad siempre que
nos encontremos desarrollando operaciones bajo condiciones normales,
todas las áreas del restaurante cuentan con sistema eléctrico y de luz. Es
decir, ante cualquier incidente de fuerza mayor, se prenderán las luces del
cuarto oscuro, con el fin de facilitar la adecuada evacuación del lugar
51
cuando así se considere necesario. En igual medida, los empelados
recibirán charlas sobre evacuación de personal en emergencias y sobre el
manejo de la inteligencia emocional y el control de masas.
El incumplimiento por parte de un proveedor: Braille cuenta con una
base de datos de proveedores que ofrecen productos de excelente calidad.
En caso dado de que el proveedor estrella incumpla con la entrega de los
pedidos, se procederá a realizar el contacto inmediato del proveedor que le
siga en preferencia y que pueda garantizar la entrega de insumos en
perfecta calidad en el tiempo deseado. En igual medida, todos los
inventarios se manejarán siempre con un stock de seguridad. Es decir, se
contará siempre con un colchón o piso mínimo que garantice la existencia
de materias primas ante cualquier eventualidad fuera de lo común.
Un fallo en los sistemas operativos que asisten operaciones: Si bien el
uso de softwares especializados facilitan en gran medida el desarrollo de
las operaciones de Braille, se tendrá un manual de operaciones en el que
se redefinan todos los procesos existentes en el restaurante y en el que
éstos no dependan de manera directa de software especializado ni de
apoyo tecnológico. Será mandatorio que todos los empleados conozcan
este manual de operaciones alternativos, para que sepan cómo operar bajo
un escenario en el que los equipos tecnológicos no funcionen.
9.9 Maquinaria y equipos y capital requerido para iniciar operaciones
Para el cálculo de la inversión inicial requerida se tuvieron en cuenta 5 grandes
categorías de costos y gastos: Muebles y enseres, Maquinaria, Utensilios de
cocina, Personal y Servicios públicos y otros gastos mensuales. Los costos
asociados de cada producto se calcularon con base en cotizaciones realizadas
con proveedores específicos cuando era necesario (Ej.: Supernordico para la
Cámara frigorífica) y con empresas referentes en el mercado (Ej. Corona,
Homecenter y Alkosto para la compra de vajillas, televisores, lavaplatos, utensilios
52
de cocina, sillas etc.). A continuación se muestra el total de inversión requerida
para cada una de las categorías descritas anteriormente, así como el respectivo
desglose de costos.
MUEBLES Y ENSERES
Elemento Precio Unitario Cantidad Total
Mesa cuadrada para dos
personas
COP 140.000 15 COP 2.100.000
Mesa redonda para 6 personas COP 280.000 5 COP 1.400.000
Mesa redonda para 4 personas COP 210.000 3 COP 630.000
Mesa redonda recepción COP 250.000 1 COP 250.000
Sillas restaurante COP 160.000 74 COP 11.840.000
Silla recepcionista COP 210.000 1 COP 210.000
Taburetes para el bar COP 80.000 5 COP 400.000
Conjunto de estanterías para el
bar COP 350.000 1 COP 350.000
Tapetes absorbe líquidos para el
bar COP 90.000 2 COP 180.000
Barra del bar COP 450.000 1 COP 450.000
Conjunto estanterías cocina COP 3.000.000 1 COP 3.000.000
Anaqueles COP 600.000 4 COP 2.400.000
Mesones largos cocina COP 250.000 2 COP 500.000
Lavamanos COP 290.000 5 COP 1.450.000
Controlador de temperatura y
humedad COP 260.000 1 COP 260.000
Sillas poltronas para la
recepción COP 150.000 4 COP 600.000
Sofá grande recepción COP 300.000 1 COP 300.000
Mostrador recepción COP 420.000 1 COP 420.000
Cuadros decorativos recepción COP 200.000 2 COP 400.000
Casilleros COP 900.000 1 COP 900.000
Central telefónica COP 264.000 1 COP 264.000
Espejo baños COP 500.000 2 COP 1.000.000
Computador touch + Software
Conexión POS + Cajón
monedero + Impresora térmica
COP 4.099.000 1 COP 4.099.000
Ipad COP 900.000 2 COP 1.800.000
Visor nocturno COP 1.100.000 1 COP 1.100.000
Software y Hardware de
seguridad COP 2.600.000 1 COP 2.600.000
Equipo de sonido con 5
parlantes COP 760.000 1 COP 760.000
Termómetro de sonda COP 49.900 3 COP 149.700
Termómetro digital para carne COP 67.900 2 COP 135.800
Varios (productos de limpieza,
focos de repuesto, cubetas, etc) COP 250.000 1 COP 250.000
Televisor bar y recepción COP 1.200.000 2 COP 2.400.000
INVERSIÓN TOTAL MUEBLES Y ENSERES COP 42.598.500
53
Tabla 15. Tabla con los muebles y enseres necesarios para operación y sus costos asociados.
En total, se requiere una inversión de 42’598.500 pesos colombianos para la
compra de muebles y enseres. El mayor costo lo representan las sillas del
restaurante, que aportan el 27.7% del costo total de inversión requerido en esta
categoría.
MAQUINARIA
Elemento Precio Unitario Cantidad Total
Cocina industrial a gas (8 bocas de
fuego y 2 hornos) COP 3.500.000
1 COP 3.500.000
Estufa COP 800.000 2 COP 1.600.000
Freidora eléctrica 8 litros COP 2.000.000 1 COP 2.000.000
Congeladora Horizontal COP 2.100.000 1 COP 2.100.000
Nevera de dos puertas COP 1.100.000 2 COP 2.200.000
Calentador de platos COP 1.200.000 1 COP 1.200.000
Licuadora COP 230.000 2 COP 460.000
Lava vasos automático COP 1.200.000 1 COP 1.200.000
Lava platos automático COP 1.500.000 1 COP 1.500.000
Cámara frigorífica COP 17.500.000 1 COP 17.500.000
Microondas COP 270.000 2 COP 540.000
Campana extractora COP 1.400.000 1 COP 1.400.000
INVERSIÓN TOTAL MAQUINARIA COP 35.200.000
Tabla 16. Tabla con la maquinaria necesaria para operación y sus costos asociados.
Para la compra de maquinaria que permita desarrollar operaciones, se requiere
una inversión total de 35’200.000 pesos colombianos. El mayor costo se debe a la
adquisición y adecuación de una cámara frigorífica para el almacenamiento de los
alimentos perecederos. El costo total de la cámara se cotizo con la empresa
Supernódico por un valor total de 17´500.000 COP38, equivalente al 49,72% del
total de inversión necesaria para compra de maquinaria.
UTENSILIOS DE COCINA
Elemento Precio Unitario Cantidad Total
Juego completo de ollas de acero inoxidable COP 320.000 3 COP 960.000
Juego completo de ollas de aluminio a presión COP 220.000 3 COP 660.000
Juego de sartén COP 220.000 3 COP 660.000
Juego de cuchillos de cocina COP 90.000 4 COP 360.000
Platos llanos COP 12.000 120 COP 1.440.000
Platos soperos COP 12.000 80 COP 960.000
Platos para postres COP 8.000 80 COP 640.000
38
Para ver la cotización, favor revisar la sección de Anexos. I. Ilustraciones. Ilustración 32.
54
Vasos COP 3.500 80 COP 280.000
Vasos para cerveza COP 5.000 60 COP 300.000
Copa para vino tinto sin tallo COP 5.000 60 COP 300.000
Copa para vino blanco sin tallo COP 5.000 60 COP 300.000
Cocteleras COP 35.000 2 COP 70.000
Juego de cubiertos COP 25.000 84 COP 2.100.000
Cucharitas COP 6.000 60 COP 360.000
Conjunto de accesorios de cocina (colador, cucharón, espátulas, etc.)
COP 210.000 3 COP 630.000
Servilletas COP 6.500 120 COP 780.000
Bandeja para carne COP 49.000 20 COP 980.000
Jarra COP 18.000 25 COP 450.000
Abrelatas COP 44.000 3 COP 132.000
Encendedor COP 32.000 3 COP 96.000
Exprimidor COP 92.000 2 COP 184.000
Rallador COP 87.900 2 COP 175.800
Salero COP 55.000 5 COP 275.000
Pimentero COP 55.000 5 COP 275.000
Salsera COP 45.000 5 COP 225.000
Tabla para cortar COP 99.000 5 COP 495.000
Mesa rodante especial para servicio COP 200.000 4 COP 800.000
INVERSIÓN TOTAL UTENSILIOS DE COCINA COP 14.887.800
Tabla 17. Tabla con los utensilios de cocina necesarios para operación y sus costos asociados.
En cuanto a la compra de utensilios de cocina, la inversión total requerida es de
14’887.800 pesos colombianos. Los platos y juegos de cubiertos, son los
elementos que mayor peso tienen en la distribución de costos de esta categoría,
representando un total de 23,77% en la estructura de estos.
PERSONAL (MENSUAL)
Empleado
Salario básico
(mes) Costo real
empleado39 Cantidad Total
Anfitrión COP 2.000.000 COP 2.514.200 1 COP 2.514.200,00
Camarero COP 1.200.000 COP 1.714.200 4 COP 6.856.800,00
Personal de aseo COP 1.200.000 COP 1.714.200 1 COP 1.714.200,00
Jefe de cocina COP 3.000.000 COP 3.514.200 1 COP 3.514.200,00
Asistente de cocina COP 1.200.000 COP 1.714.200 3 COP 5.142.600,00
Barman COP 1.200.000 COP 1.714.200 1 COP 1.714.200,00
Recepcionista COP 1.200.000 COP 1.714.200 1 COP 1.714.200,00
Ayudante de
limpieza
COP 1.200.000 COP 1.857.504 1 COP 1.857.504,00
INVERSIÓN TOTAL PERSONAL (Mensual) COP 25.027.904,000
39 Para mayor detalle sobre el cálculo del costo real de empleado, favor revisar la sección de Anexos. XIII. CÁLCULO COSTO REAL EMPLEADOS
55
Tabla 18. Tabla resumen de los costos mensuales asociados al personal de operaciones requerido durante los primeros 6 meses de operación.
La distribución de costos asociados al personal se da de la siguiente manera: los
meseros representan el mayor peso en la distribución, con un 27,4%, le siguen los
asistentes de cocina con un 20,55%, en tercer y cuarto lugar se sitúa el jefe de
cocina y ayudante de limpieza40con un 14,04% y 7,42% respectivamente,
seguidos del personal de aseo, barman y recepcionista con un 6,85% cada uno.
SERVICIOS PUBLICOS Y OTROS GASTOS MENSUALES
Costo mensual
Teléfono COP 150.000
Luz COP 900.000
Agua COP 550.000
Publicidad COP 10.478.320
Gas COP 1.200.000
Contratación furgoneta COP 4.800.000
Arriendo Local COP 22.300.000
INVERSIÓN SERVICIOS PUBLICOS
Y OTROS GASTOS (Mensual) COP 40.378.320
Tabla 19. Tabla resumen de los costos mensuales asociados a servicios, arriendo del local, contratación de la furgoneta y publicidad requerida para la operación del restaurante.
En cuanto a la distribución de costos de los servicios públicos y otros gastos
mensuales, quinta y última categoría referente a los costos totales a tener en
cuenta para la inversión inicial, el arriendo y la inversión en publicidad son los
gastos más representativos, con valores de 22´300.000 COP y 10´478.320 COP
respectivamente, valores que hacen equivalencia a pesos totales de 55,2% y
26%respectivamente en los costos totales asociados a esta categoría.
40
Dentro de los cálculos del costo real de cada empelado, y acorde a la LEY 15 DE 1959, el ayudante de limpieza es el único empleado que contará con subsidio de transporte. Como se explicó anteriormente, los demás empelados tendrán un servicio de Van que los recogerá y los dejará en sus hogares al final de cada jornada.
56
INVERSIÓN INICIAL
Trámites administrativos, registro Cámara de
Comercio, adquisición de certificados. COP 5.000.000
Muebles y enseres COP 42.598.500
Maquinaria COP 35.200.000
Utensilios de cocina COP 14.887.800
Adecuación local COP 64.400.000
Previsión alimentos COP 15.000.000
Previsión personal (6 meses) COP 150.167.424
Previsión servicios públicos y otros gastos
mensuales (6 meses) COP 242.269.920
TOTAL COP 564.523.644
Tabla 20. Tabla resumen de los costos totales necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Estableciendo un horizonte de operación inicial de 6 meses, se requiere una
inversión inicial total de 564.523.644 COP para poder comenzar operaciones. La
mayor causa del monto total de inversión inicial se referencia con costos
asociados al pago de gastos mensuales (principalmente por concepto de arriendo)
y al pago de nómina. Solamente las anteriores dos categorías, requieren una
previsión total de 392.437.344 COP, es decir, representan el 69,52% de la
inversión inicial necesaria.
Sin embargo, como se mencionó en el capítulo de riesgos asociados al proyecto,
los primeros meses de operación de este tipo de proyectos son críticos, las
utilidades esperadas de los primeros meses suelen ser negativas, y por ende, es
necesario contar con una previsión de capital suficiente, que ayude a minimizar el
riesgo de quiebra por concepto de falta de liquidez en esta primera etapa de
operaciones, mientras se alcanza estabilidad en las ventas.
9.10 Proceso de recolección del capital inicial requerido
El cubrimiento de la inversión inicial se hará por medio de capital aportado por los
socios, así como por deuda. Actualmente se cuenta con tres socios principales,
Omar Escorcia, Leonardo Escorcia y Felipe Bellón. Teniendo en cuenta que el
40% de participación de la compañía se distribuirá entre Omar Escorcia y
Leonardo Escorcia, por concepto de planificación y desarrollo del proyecto, los
socios que hagan parte del 60% de participación restante se encargarán de cubrir
el 100% del monto de inversión inicial. El porcentaje de participación será
57
distribuido acorde al monto aportado. Como política, se admite un máximo de 60%
de participación por concepto de nuevos socios, el resto del capital será financiado
por medio de deuda. La siguiente tabla resume la situación descrita.
Socio Monto aportado % Participación
Omar Escorcia COP 40.000.000 25,74%
Leonardo Escorcia COP 20.000.000 22,87%
Felipe Bellón COP 10.000.000 1,44%
Nuevos socios COP 347.761.496 49,95%
Préstamo Bancario COP 146.762.148 -
TOTAL COP 564.523.644,00 100,00%
Tabla 21. Tabla resumen de socios, del monto aportado y porcentaje de participación asociado.
10. PLAN DE TECNOLOGÍA
10.1 Requerimientos de Software
Conexión POS Software
Según recomendaciones de varios dueños de restaurantes en la ciudad de
Bogotá, se requerirá la adquisición del Software Conexión POS Gourmet, el cual
cuenta con módulos de facturación, inventarios, clientes, proveedores, cuentas por
pagar y cobrar, tesorería, entre otros. Dentro de las principales funcionalidades
obtenidas con la adquisición del Software se encuentra la impresión remota de
cocina, que permite al recepcionista, una vez el cliente haya realizado la selección
de menús correspondiente, enviar esta información a la cocina, con el fin de
agilizar el proceso de atención al cliente; en igual medida, se podrá llevar un
control de reservas, así como de asignación de mesas y sillas; el control de
inventarios, así como la generación de órdenes de compra; control de los
empleados y sus turnos de trabajo; y la estandarización de recetas y
preparaciones de los platos.41
En cuanto a los costos asociados, se realizó una cotización con el señor Boris
Calderón, distribuidor del software, y se encuentra un precio final de 4’099.000
41 Información obtenida de la página oficial de la compañía distribuidora del software, consultada el 4 de Abril de 2016 de http://www.conexionpos.com/index.php/productos-y-servicios/conexion-gourmet
58
COP42 por la licencia de Conexión Pos y de Windows, un computador integrado
todo en uno con tecnología touch y pantalla amplia, una impresora térmica y un
cajón monedero.
Software pago por medio de tarjetas
Nuestro principal aliado para manejar el tema de pagos por medio de tarjetas
débito y crédito, y quienes serán los responsables de instalar todo el software
detrás de esta servicio, será Credibanco. El único costo en el que se incurre para
poder realizar la inscripción, es el pago por el paquete integral de servicios
ofrecido por Incocrédito, el cual tiene un valor de 126.000 COP43 para el 2016, y
que incluye capacitación en aspectos operativos y de seguridad con Tarjetas,
máquina imprinter, asignación del Código único, papelería de venta y consignación
e implementos.
Software equipo de seguridad
Hace referencia a las instalaciones y ajustes necesarios para poder tener a la
disposición, cuando se requiera, grabaciones de seguridad de las actividades
desarrolladas tanto en el área oscura (zona de servicio), como en las demás áreas
del restaurante. Tanto el Software como el Hardware, serán adquiridos por medio
de la empresa GeoVisión de Colombia.
Software lector de pantalla Jaws y software de magnificación Magic.
Se hará provecho del proyecto ConVerTIC, lanzado por el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, por medio del cual se tiene
acceso de manera gratuita al software de lectura de pantalla Jaws, el cual
transforma la información de los sistemas operativos y las aplicaciones en sonido,
y al software magnificador de pantalla Magic, que permite aumentar hasta 16
42 Favor revisar Anexos. I. Ilustraciones. Ilustraciones 33 y 34 43Información obtenida de la página oficial de Incocrédito y Credibanco, consultada el 4 de Abril de 2016 de https://www.incocredito.com.co/index.php/para-establecimientos-comerciales/icomo-afiliarse/procedimiento#faqnoanchoryhttps://www.credibanco.com/productos-y-servicios-para-comercios/venta-con-tarjeta.
59
veces el tamaño de las letras de la pantalla, facilitando de esta manera que el
cargo de Recepcionista, que requiere del uso de un computador, pueda ser
llevado a cabio por una persona con limitación visual.44
10.2 Requerimientos de Hardware
En cuanto al Hardware necesario, va de la mano con las especificaciones del
Software requerido mencionado con anterioridad. Los costos y unidades
requeridas de cada elemento aquí listado, puede ser visto en mayor detalle en la
parte de análisis de la inversión inicial, Capitulo 9.9. Maquinaria y equipos y capital
requerido para iniciar operaciones.
Datafonos: Proporcionados por Credibanco, para permitir el proceso de
pago por medio de tarjetas crédito y débito. No tienen costo de adquisición
asociados.
IPad: Necesario en la cocina para facilitar la comunicación y el
procesamiento de órdenes.
Computador: Requerido en la recepción para trabajar con todos los
módulos del Software Conexión POS Gourmet.
Cámaras de seguridad: Infrarrojas para el cuarto oscuro (área de servicio),
y de vigilancia para las demás áreas, con el fin de garantizar la comodidad
y seguridad de los comensales y los empleados.
11. ORGANIZACIÓN Y GERENCIA
11.1 Empleados clave de la gerencia
Dentro de los empleados clave de la gerencia se encuentran los dos hermanos
socios y fundadores del restaurante, Omar y Leonardo Escorcia, quienes se
encargarán de aportar parte del capital para la inversión inicial. Así mismo,
desarrollarán el papel de gerentes generales del restaurante, encargándose de la
toma de decisiones finales, y desarrollando distintas responsabilidades referentes
44
Información obtenida de la página oficial del MinTIC, consultada el 4 de Abril de 2016 de http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-article-9244.html
60
a los temas de operaciones, finanzas, mercadeo y estrategias de la compañía. La
distribución de estas responsabilidades se hará con base en el perfil de cada
socio.
Omar Escorcia estudió finanzas y comercio internacional en la Universidad del
Rosario. Cuenta con más de 9 años de experiencia en temas referentes a la
administración de fondos de inversión colectivos en renta variable y fija, lo que le
ha permitido desarrollar habilidades de toma de decisión bajo escenarios de
estrés, así como capacidades de manejo eficiente de activos y capital corriente.
Leonardo Escorcia, se encuentra actualmente desarrollando su proyecto de grado
para optar al título de Ingeniero Industrial en la Universidad de los Andes. Focalizó
su carrera de pregrado en el área de Organizaciones y Operaciones, lo que le
permite tener un excelente panorama sobre estrategias y factores clave para
alcanzar el éxito organizacional, así como el manejo adecuado y la optimización
de recursos.
11.2 Cuadro Organizacional
A continuación se presenta el cuadro organizacional de Braille. Como se verá en
la siguiente sección, se cree en un estilo de gerencia de liderazgo, en el que los
empleados serán escuchados y formarán parte activa en la mejora del restaurante,
lo anterior se refleja en la forma plana del organigrama.
Ilustración 9. Cuadro organizacional Braille. Fuente: El autor, utilizando el software en línea Creately.com.
61
11.3 Estilo de gerencia y cultura organizativa
Braille creé ciegamente que la clave para el éxito de cualquier organización se
fundamenta en sus empleados. Es por esto, que se considera de gran importancia
la inclusión de los trabajadores, sin importar su cargo, en temas que impulsen la
empresa hacia un mejoramiento continuo. Si bien la toma final de decisiones se da
desde la gerencia, creemos en la necesidad de escuchar todas las opiniones,
ideas y comentarios de nuestros trabajadores. Conforme a lo anterior, todos los
Lunes, 20 minutos antes de la apertura de puertas al público, se realizará una
reunión con la totalidad de los trabajadores en la que se dará un espacio para
escucharlos. En este mismo espacio, se informará sobre los planes a seguir para
la semana que comienza, así como cualquier evento u información adicional que
se considere de relevancia.
En igual medida, en Braille la figura de jefe no existe. Se quiere pensar más en
una figura de líder. Se trata de plantear en la mente de nuestros trabajadores, una
cultura organizativa de cooperación en la que todos somos, más que un gran
equipo que trabaja por una meta común, una familia. Braille trabaja con, por y para
sus empleados, en este sentido, no se escatimara en gastos en busca del
bienestar de estos mismos.
12. COMUNDIAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
12.1 Metas de responsabilidad social
• Propuesta altamente incluyente: Gran parte de la propuesta de valor de
Braille gira, precisamente, sobre un eje social. En este sentido, Braille impacta
de manera positiva en la comunidad con limitación visual en Colombia al
generar ofertas laborales para este grupo poblacional. Lo anterior busca, por
una parte, aportar nuestro grano de arena para disminuir la preocupante tasa
de desempleo mostrada en el capítulo 2. Definición del problema y oportunidad
del presente documento y por otra generar inspiración y conciencia en la
mente de empleadores, clientes, dueños de empresas, inversionistas, y demás
62
entidades, para que estos mismos, de una u otra manera, hagan su propio
aporte logrando generar así un impacto significativo.
• Donación a fundaciones: Con el fin de apoyar a organizaciones que trabajen
en pro de los derechos de la población con limitación visual en Colombia, se
realizaran donaciones periódicas al Centro de Rehabilitación para Adultos
Ciegos (CRAC de aquí en adelante) a partir del segundo año de operaciones
(una vez se haya alcanzado cierta estabilidad en el comportamiento de las
ventas). CRAC es una fundación privada, sin ánimo de lucro, habilitada como
IPS por la Secretaría de Salud de Bogotá, que se dedica a la rehabilitación
integral de personas con discapacidad visual, por medio de una metodología
que ha venido siendo perfeccionada por más de 50 años. El objetivo final de la
organización, es facilitar la inclusión social de las personas con discapacidad
visual así como la promoción del desempeño laboral para este mismo grupo
poblacional.45
• Comercio justo con proveedores 100% Nacionales: Braille cree
profundamente en apoyar la industria Nacional, es por esto que, como se pudo
observar en el capítulo 9.3 Proveedores, el 100% de nuestros proveedores
serán empresas u entidades colombianas. En igual medida, y en pro de apoyar
el comercio justo, nuestros proveedores deberán asegurar la calidad y
producción sostenible, con técnicas que no impacten de manera negativa el
medio ambiente, así como la garantía de dignidad y cumplimento de los
derechos humanos de sus trabajadores y el rechazo a la explotación infantil.
Nosotros por nuestra parte, debemos asegurar el pago oportuno y a tiempo de
todos los insumos, un precio justo que le permita a los productores
condiciones de vida digna, la evasión de intermediarios que busquen
únicamente el beneficio propio, así como la claridad de información brindada
nuestros consumidores sobre el origen de los productos.
45 Información obtenida de la página oficial de la fundación CRAC, consultada el 6 de Abril de 2016 de http://www.cracolombia.org/
63
12.2 Involucramiento con la comunidad
Braille tendrá involucramiento directo con la población con discapacidad visual en
la ciudad de Bogotá. Se pretende trabajar de la mano con el CRAC para apoyar la
inclusión social. En este sentido, Braille y CRAC estarán comprometidos con la
capacitación de personas con discapacidad visual para facilitarles el proceso de
adaptación al mundo laboral. En igual medida, Braille desarrollará talleres y
charlas en distintas fundaciones en las que se promuevan temas de liderazgo y
creación de empresas con el fin de promover el emprendimiento en la población
actualmente vulnerable.
Braille estará dispuesto, en igual medida, a prestar el local comercial para que se
lleven a cabo eventos y actividades en pro de los derechos de las personas con
discapacidad sin cobro alguno (claro está, siempre y cuando estos eventos se
lleven a cabo en horarios en los que no se desarrollen operaciones).
13. IMPLEMENTACIÓN, CRONOGRAMA Y PLAN DE SALIDA
13.1 Metas de la empresa a largo plazo
Generar conciencia en la mente de los colombianos sobre las dificultades
con las que viven su día a día las personas con limitación visual.
Convertirse en un canal o medio por el cual, las personas interesadas
puedan empezar procesos y proyectos que apoyen la inclusión social.
Convertirse en un referente en el mercado y ser incluido de manera
periódica entre los mejores 50 restaurantes de América Latina.
Establecer alianzas claves con fundaciones, organizaciones y cualquier otro
tipo de entidad interesada en trabajar en pro de los derechos de las
personas con limitación visual.
13.2 Cronograma
A continuación, se presenta el cronograma de implementación del proyecto, cuya
primera actividad está planeada empiece una vez se haya acabado la etapa de
planificación.
64
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
Búsqueda de inversionistas. 45 días mar 24/05/16 mar 07/07/16
Adquisición del crédito bancario. 3 días mar 08/07/16 sáb 11/07/16
Iniciar contacto con fundación CRAC. Realizar capacitación de mesero invidente. 7 días dom 12/07/16 sáb 18/07/16
Realización de segunda prueba piloto. Inclusión de mesero invidente. 1 día dom 19/07/16 dom 19/07/16
Inicio del plan de mercadeo y publicidad. Contacto con diferentes aliados y contactos para empezar a generar incertidumbre y renombre en clientes potenciales. 62 días dom 19/07/16 jue 18/09/16
Búsqueda de local definitivo en el área de Usaquén. Negociación del precio de arrendamiento. 10 días lun 20/07/16 mié 29/07/16
Compra de maquinaria, equipos y utensilios necesarios para iniciar operaciones. 25 días jue 30/07/16 dom 24/08/16
Contratación de personal e inicio de capacitaciones. Contacto con fundación CRAC y con el Estado para recibir apoyo en el tema. 20 días jue 30/07/16 mar 19/08/16
Remodelación y adecuación del local. 30 días jue 30/07/16 vie 29/08/16
Iniciar contacto y negociación con proveedores. Acordar fecha de entrega inventarios iníciales. 18 días vie 29/08/16 ma 16/09/16
Preparaciones finales 3 días ma 16/09/16 jue 18/09/16
Gran apertura, primera noche de operaciones. 1 día vie 19/09/16 vie 19/09/16
FIN PRIMERA PARTE PLAN DE IMPLEMENTCIÓN Tabla 22. Plan de implementación del proyecto.
Ilustración 10. Diagrama de Gantt asociado al cronograma de implementación
13.3 Plan de salida
Como se ha mencionado anteriormente, este tipo de proyectos presentan
normalmente pérdidas durante los primeros meses de operación, sin embargo,
cada mes se realizará un análisis sobre las ventas devengadas y el crecimiento
porcentual de las mismas, así como sobre los esfuerzos realizados para la
obtención de clientes, y la eficiencia operacional. Si a partir de los estudios se
65
observa que el proyecto no ha tenido la acogida esperada, y que el crecimiento de
las ventas no es significativo, debe realizarse la disolución del proyecto,
cumpliendo, claro está con las obligaciones pendientes hasta la fecha (pago a
proveedores y entidades financieras) por medio de la venta de los activos
obtenidos en un principio. El capital restante, será devuelto a los inversionistas,
con base en los puntos de participación que estos tengan sobre la empresa.
14. ANÁLISIS FINANCIERO
14.1 Decisiones y supuestos utilizados para la creación del modelo
financiero
Con el fin de crear un modelo financiero que se aproxime de manera adecuada
a la realidad, se hizo uso de la herramienta Crystal Ball, la cual permite
modelar y analizar el comportamiento de distintas variables de interés desde
un punto de vista probabilístico. Todos los parámetros utilizados en el modelo
creado se sustentan desde un marco teórico lógico, estos últimos así como las
distintas decisiones tomadas a lo largo del periodo de proyección se definen a
continuación.
Teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas según el día de la semana,
se realizan dos proyecciones de ventas distintas, una para los días domingo,
lunes, martes y miércoles y otra para los días jueves, viernes y sábado.
Se utiliza la rotación de sillas como la principal variable de interés para
proyectar las ventas. La distribución de la variable se determina como
triangular. Para el primer mes de operaciones, se decide asignar una rotación
de sillas mínima de 0,25, valor más probable de 0,35 y valor máximo de 0,4
para los días domingo, lunes, martes y miércoles, y de 0,5, 0,7 y 0,8 para los
días jueves, viernes y sábados. Valores extremadamente conservadores si se
tiene en cuenta que, según el informe Operación de Restaurantes en
Colombia, Quinta edición (2013), realizado por el investigador Alberto
Villanueva, con apoyo de ACODRES y el Ministerio de Comercio, la rotación
66
de sillas de un restaurante que únicamente ofrezca un servicio (desayuno,
almuerzo o cena) fluctúa en promedio entre 0,6 y 1,246.
El efectivo destinado a provisiones durante los primeros meses de operación,
será invertido en un fondo de inversión de perfil Conservador manejado por la
empresa Fonval. La política de inversión en el fondo bajo estabilidad
operacional será del 70% sobre el exceso de caja.47
El crecimiento anual del número de transacciones (rotación de sillas) una vez
alcanzado el periodo de estabilidad económica será del 2%, acorde a las
proyecciones del CAGR para restaurantes de cena no casual en Colombia
especificadas en la base especializada Passport48.
Se proyectó la inflación futura con base en la distribución ajustada al histórico
reciente de la misma tasa (desde Enero de 2015 hasta Marzo del 2016).49
Se proyectó el incremento en salarios con base en la distribución ajustada al
aumento histórico del salario mínimo en Colombia (del 2002 al 2016).50
El consumo de bebidas se discrimino en cinco categorías: Gaseosa, Cerveza,
Cóctel, Licor y Vino, los porcentajes de consumo se determinaron en 11%,
19%, 8%, 8% y 54% respectivamente, según la investigación de mercados
realizada por Dairo Martín durante el desarrollo de su tesis de un plan de
negocio de un restaurante con un mercado objetivo similar al especificado en
este documento.
Los inventarios calculados para cada periodo una vez se ha alcanzado
estabilidad operacional (después del primer año de operación), se calcularon
con base en una rotación de inventarios de 23, cifra que, según la base de
46
Página 40 del informe citado. 47
Para ver las especificaciones del fondo, revisar la sección de Anexos. I. Ilustraciones. Ilustración 35. 48
Información recuperada el 26 de Abril de:
http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.uniandes.edu.co:8080/portal/analysis/related
49 Información recuperada el 26 de Abril de:
http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&_scid=YwkyRLdAAdw 50
Información recuperada el 26 de Abril de: http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&Path=/shared/Consulta%20Series%20Estadisticas%20desde%20Excel/1.%20Salarios/1.1%20Salario%20minimo%20legal%20en%20Colombia/1.1.1%20Serie%20historica&Options=rdf&NQUser=salarios&NQPassword=salarios&lang=es
67
datos especializada EMIS, hace referencia a la rotación de inventarios
promedio del sector de servicios de alimentos.
Se identifican cuatro grupos principales de tarjetas de crédito: Visa, Master
Card, American Express y Dinners, el porcentaje de uso de cada una se
determina en 46,4%, 40%, 7,7% y 5,9% respectivamente, con base en el
informe Operación de Restaurantes en Colombia, Quinta edición (2013). Las
comisiones por ventas siguen una distribución triangular con parámetros
(1,6%, 2,05%, 2,5%) para Visa, (2,06%, 2,28%, 2,5%) para Mater Card, (3,5%,
4,5%, 5,5%) para American Express y (2,07%, 2,29%, 2,5%) para Dinners,
según información especificada en el mismo informe.
El beneficio tributario se calcula con base en las especificaciones del artículo
31 de la LEY 361 de 1997, según la cual se tiene derecho a deducir de la renta
el 200% del valor de salarios y prestaciones sociales pagados durante el año o
periodo gravable a los trabajadores con limitación.51
Se realiza una nueva inversión en el 2022 en activos fijos, por un valor de COP
18.376.953 para compra de nuevos utensilios de cocina.
Se maneja una política de dividendos del 10% sobre las utilidades retenidas
para los últimos seis meses del 2017, del 20% para el 2018 y 2019 y del 30%
a partir del 2020.
La siguiente es la política de contratación con base en el número promedio de
clientes por periodo para sostener operaciones: Se realiza una contratación de
un camarero, un personal de aseo y un asistente de cocina en Julio del 2017.
En el 2020 se contrata un camarero y un asistente de cocina adicional. En el
2023 se contrata un camarero y un personal de aseo extra. En el 2026 se
contrata un nuevo camarero. La política de contratación busca asegurar que
cada camarero tenga una carga de trabajo de entre 8 y 15 comensales. Carga
inferior a la comúnmente vista en la práctica.
51
Información recuperada el 26 de Abril de: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0361_1997.html
68
El costo de la deuda (Kd) se toma como la tasa de interés efectiva anual del
préstamo pedido a Cavipetrol, la cual tiene un valor de 9,95%52. El costo del
Equity (Ke) se calcula con base en el valor del sector de restaurantes en el
mercado estadounidense, tomado de Damodaran, con un valor de 6,83%53, y
ajustado por las proyecciones de inflación del mercado colombiano, acordé a
los lineamientos del paper Volatility Rules: Valuing Emerging Market
Companies (Damodaran, 2009), se encuentra un valor final de costo de equity
(Ke) para el contexto nacional de 12,96%.54
14.2 Validación del modelo
Para la validación del modelo se llevó a cabo una comparación entre los valores
obtenidos por Braille S.A.S. y valores de referencia de restaurantes con ventas
mensuales entre 100 y 150 millones de pesos (categoría dentro de la que cae
Braille) obtenidos en el informe Operación de Restaurantes en Colombia, Quinta
edición (2013) de la distribución de distintos conceptos clave (Costo de venta,
Utilidad Bruta, Nómina, Gastos Operativos, Utilidad operativa, Cargos fijos y
Utilidad antes de impuestos) en función de las ventas.
A continuación, se muestra la tabla comparativa de los distintos conceptos
mencionados con anterioridad (los valores de validación se encuentran en la
última columna de la tabla 23.).
VALIDACIÓN DEL MODELO
Conceptos 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos Netos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Total Costo de Venta 31,06% 31,02% 31,06% 31,03% 31,06%
Utilidad Bruta 68,94% 68,98% 68,94% 68,97% 68,94%
Total Nómina 31,07% 30,09% 33,87% 33,04% 34,32%
Total Gastos de Operación 9,94% 12,11% 12,46% 11,97% 12,26%
Utilidad Operacional 27,94% 29,26% 25,25% 26,42% 24,95%
52
Valor tomado de la página oficial de Cavipetrol el 26 de Abril de: https://www.cavipetrol.com/index.php/productos-y-servicios/productos-de-credito 53
Valor tomados de la página oficial de Damdoaran el 26 de Abril de http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/wacc.htm
54 Para ver en profundidad los cálculos asociados al ajuste por inflación, favor revisar la sección de
Anexos. XIV. Calculo del costo de Equity contexto colombiano.
69
Total cargos Fijos 18,48% 17,29% 17,04% 16,05% 16,41%
Utilidad Antes de Impuestos 9,45% 11,97% 8,21% 10,37% 8,54%
Tabla 23. Validación del modelo en función de las ventas, parte I
VALIDACIÓN DEL MODELO
Conceptos 2023 2024 2025 2026 Valores de
validación55
Ingresos Netos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Total Costo de Venta 31,03% 31,01% 30,99% 30,98% 38,88%
Utilidad Bruta 68,97% 68,99% 69,01% 69,02% 61,12%
Total Nómina 35,42% 35,39% 34,61% 34,50% 17,36%
Total Gastos de
Operación 12,09% 11,75% 11,70% 11,58% 12,49%
Utilidad Operacional 23,96% 24,23% 25,02% 25,22% 31,26%
Total cargos Fijos 15,96% 14,94% 14,53% 13,97% 17,61%
Utilidad Antes de
Impuestos 8,00% 9,29% 10,49% 11,24% 13,66%
Tabla 24. Validación del modelo en función de las ventas, parte II
En primera instancia, se observa que la distribución de los distintos datos sigue un
patrón similar, con valores comparables. Existen pequeñas discrepancias entre
algunos valores, debidas principalmente al concepto único que se está
manejando. En este sentido, se encuentra que los porcentajes de costos de venta
en función de las ventas de Braille son ligeramente inferiores a los del promedio
de restaurantes del estudio, lo anterior se explica principalmente bajo el hecho de
que, como se mencionó en el capítulo 6. Competencia, Braille maneja un precio
promedio de plato superior al del promedio de restaurantes, lo que se traduce en
un mayor margen de ganancia, y por ende, en un menor porcentaje de costo de
venta en función de las ventas respecto al del sector.
Ahora bien, la mayor diferencia se observa en el concepto de nómina. El promedio
de restaurantes utilizados en el estudio, por lo general pagan el salario mínimo o
un salario ligeramente superior al mínimo a sus empleados. Braille, al ser un
restaurante cuya principal motivación es el impacto social, paga un salario base de
casi el doble de un salario mínimo legal a sus empleados. En este sentido, el
concepto por nomina en función de las ventas, es acorde a la lógica y al concepto
55
Para ver la tabla exacta del informe de Operación de Restaurantes en Colombia (2013) de la que se obtuvieron los valores de referencia, revisar la sección de Anexos. I. Ilustraciones. Ilustración 36
70
del proyecto manejado, y permite concluir que, hasta el momento el modelo
pareciese ser válido.
Los gastos de operación en función de las ventas son similares a los reportados
por el promedio de restaurantes del estudio, se encuentra una pequeña tendencia
a presentar gastos de operación ligeramente inferiores, debido posiblemente al
ahorro en servicios públicos como la luz. Los cargos fijos, en igual medida, varían
alrededor del valor de referencia, dando una vez más, un buen panorama sobre la
validación del modelo.
Finalmente, la utilidad antes de Impuestos en función de las ventas de Braille es
ligeramente inferior a la del valor de referencia, lo que se da como consecuencia
de la suma de factores que se han explicado anteriormente, principalmente, a que
el aumento en costos de nómina debido a las políticas de la compañía, es
ligeramente superior a la disminución en gastos operacionales y costos de venta.
La gran similitud entre los valores en función de las ventas de la utilidad antes de
impuestos de Braille y las de referencia, permite admitir la validación del modelo.
Finalmente, y como punto aclaratorio, la ligera tendencia a presentar valores de
utilidad antes de impuestos en función de las ventas inferiores a las del promedio
del sector, no es motivo de preocupación pues competitivamente hablando, el
impacto social generado por Braille trae algunos benéficos tangibles, como lo es la
deducción de una suma importante de los impuestos a pagar, lo anterior se
traduce, posiblemente, en mayores utilidades del ejercicio en función de las
ventas.
14.3 Resultados principales del modelo, VPN, TIR y punto de equilibrio
La principal motivación que guio la creación del modelo, era la posibilidad que
tenía este de dar una buena aproximación, desde un punto de vista probabilístico,
sobre el éxito o fracaso asociado al proyecto. Al analizar el valor presente neto de
los flujos asociados a la creación del restaurante, se encuentra que este presenta
71
un valor medio de 280.949.160 COP56, lo que se traduce en que el proyecto, no
sólo genera un alto valor social al promover la inclusión social, sino que además,
genera valor económico. En cuanto al riesgo asociado, como se observa en la
ilustración 9, existe una certeza del 94.74% de que el VPN asociado al proyecto
sea positivo, es decir, de que efectivamente se genere valor económico.
Ilustración 11. Probabilidad de éxito del negocio con base en el VPN
Al analizar el valor de la TIR asociada al proyecto, se encuentra que este presenta
un valor medio de 21,89%57, cifra que al ser superior al WACC (11,53%)58 denota,
una vez más, la generación de valor económico. En cuanto al riesgo asociado,
como se observa en la ilustración 12, existe una certeza del 94.88% de que la TIR
sea superior al WACC, es decir, de que el proyecto tenga éxito en la generación
de valor económico.
56
Ver Anexos. II Tablas, Tabla 33 57
Ver Anexos II. Tablas, Tabla 34 58
Para revisar en mayor detalle los cálculos del WACC, revisar la sección de Anexos XV. Cálculo del WACC.
72
Ilustración 12. Probabilidad de éxito del negocio con base en la TIR
Ahora bien, en cuanto al punto de equilibrio (punto en el que no se presentan ni
perdidas ni ganancias) se encuentra un valor medio de 4,1959, lo que se traduce
en que se espera recuperar la inversión inicial en el cuarto año de operación. Para
ser más exactos, y desde el punto de vista probabilístico, se espera que la
inversión inicial sea recuperada antes del sexto año con una probabilidad del 92%;
antes del quinto año con una probabilidad del 79%; y antes del cuarto año con una
probabilidad del 52,34%.60
Finalmente, en cuanto al comportamiento de las utilidades, y como se observa de
mejor manera la sección de Anexos. XVI. Estado de pérdidas y ganancias, se
espera que durante los primeros 5 meses de operación el restaurante presente
perdidas (comportamiento que es normal en este tipo de proyectos), del sexto mes
en adelante, se espera empezar a generar utilidades positivas, claro está, lo
anterior está sujeto a una mirada desde el punto de vista determinístico. En cuanto
a la aproximación probabilística, los resultados varían dependiendo de cada
iteración. En total se corrieron 5.000 iteraciones durante el desarrollo del modelo,
el comportamiento del estado de pérdidas y ganancias61, balance general62 y flujo
59
Ver Anexos. II Tablas, Tabla 35 60
Ver Anexos. I. Ilustraciones, Ilustraciones 37, 38 y 39 61
Ver Anexos. XVI. Estado de pérdidas y ganancias 62
Ver Anexos. XVIII. Balance general
73
de caja63 de cada una de las iteraciones, se resume en los análisis de VPN, TIR y
Punto de Equilibrio descritos con anterioridad.
15. CONCLUSIONES
15.1 Conclusiones y consideraciones futuras
• Las cifras referentes a la crítica calidad de vida y a la preocupante situación
laboral de las personas con limitación visual actualmente en el país
argumentan la necesidad de crear modelos que apoyen la inclusión social
en el contexto colombiano.
• Las tendencias recientes de la industria, y los comportamientos recientes
de los colombianos, quienes presentan una mayor disposición a pagar un
precio superior a la hora de cenar fuera de casa, dan un panorama general
positivo sobre la viabilidad del proyecto.
• Braille S.A.S le apunta a un concepto altamente innovador y atractivo para
la población objetivo. Actualmente no existe en el país ningún restaurante
que ofrezca la misma experiencia. El competidor más cercano sería el
restaurante El Cielo, el cual maneja precios significativamente superiores.
• El proyecto genera tanto valor social como económico. La probabilidad de
éxito del mismo, desde el punto de vista financiero, se establece en
94.74%.
• El concepto de cenar en total oscuridad, da paso a una infinidad de
modelos que, sobre la marcha, tendrán que ser estudiados. Ejemplo de
estos son la posibilidad de generar espacios o alianzas con compañías o
aplicaciones de citas a ciegas, así como la realización de eventos y cenas
corporativas.
63
Ver Anexos. XVII. Flujo de caja
74
ANEXOS
I. ILUSTRACIONES
Ilustración 13. Población con discapacidad visual que es empleada o trabaja independientemente y nivel de ingreso. Fuente: INCI
Ilustración 14. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 15. Resultados asociados a la investigación de mercados.
75
Ilustración 16.Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 17. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 18. Resultados asociados a la investigación de mercados.
76
Ilustración 19. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 20. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 21. Resultados asociados a la investigación de mercados.
77
Ilustración 22. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 23. Resultados asociados a la investigación de mercados.
78
Ilustración 24. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 25. Resultados asociados a la investigación de mercados.
Ilustración 26. Prueba del número total de personas encuestadas
79
Ilustración 27. Cotización creación página web.
80
Ilustración 28. Plano en 2d del restaurante. Fuente: El autor utilizando Live inventor 3D.
81
Ilustración 29. Vista en 3D de la recepción del restaurante. Fuente: El autor utilizando Live inventor 3D.
Ilustración 30. Vista en 3D del área de cena del restaurante. Fuente: El autor utilizando Live inventor 3D.
82
Ilustración 31. Vista en 3D del área de la cocina del restaurante, cuarto frio, almacén, y cuarto de cambio del personal. Fuente: El autor utilizando Live inventor 3D.
Ilustración 32. Cotización adquisición Cámara frigorífica.
83
Ilustración 33. Software conexión POS
Ilustración 34. Cotización adquisición Software Conexión POS
84
Ilustración 35. Características Fondo de Inversión de capital
85
Ilustración 36. Valores de referencia tomados para la validación del modelo. Información obtenida del informe Operación de Restaurantes en Colombia, Quinta edición (2013).
Ilustración 37. Probabilidad de recuperar la inversión inicial antes del sexto año de operación
Ilustración 38. Probabilidad de recuperar la inversión inicial antes del quinto año de operación
86
Ilustración 39. Probabilidad de recuperar la inversión inicial antes del cuarto año de operación
87
II. TABLAS
Tabla 25. Variación porcentual anual del PIB, sector del comercio, reparación, restaurantes y hoteles 2015 vs 2014 (I trimestre). Fuente: Boletín de prensa del DANE- Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales.
Tabla 26. Variación porcentual anual del PIB, sector del comercio, reparación, restaurantes y hoteles 2015 vs 2014 (II trimestre). Fuente: Boletín de prensa del DANE- Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales.
Tabla 27. Variación porcentual anual del PIB, sector del comercio, reparación, restaurantes y hoteles 2015 vs 2014 (III trimestre). Fuente: Boletín de prensa del DANE- Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales.
88
Tabla 28. Variación porcentual anual del PIB, sector del comercio, reparación, restaurantes y hoteles 2015 vs 2014 (IV trimestre). Fuente: Boletín de prensa del DANE- Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales.
Tabla 29.Crecimiento porcentual en las ventas totales de restaurantes de servicio completo. Restaurantes casuales vs no casuales. Fuente: Euromonitor International.
Tabla 30. Crecimiento porcentual en el número de transacciones totales de restaurantes de servicio completo. Restaurantes casuales vs no casuales. Fuente: Euromonitor International.
89
Nombre Restaurante Sede(s)
Contacto
Nalaga´at Tel Aviv, Israel http://nalagaat.org.il/en/blackout/
The Dark Side Melbourne, Australia
+61 3 8530 1841
O. Noir
Montreal, Canadá Toronto, Canadá
http://www.onoir.com/
Dans le Noir
Paris, Francia Londres, Inglaterra San Petersburgo, Rusia Varsovia, Polonia Barcelona, España
http://www2.danslenoir.com/fr/bienvenue/
Pod Kridlem Noci
Praga, República Checa
+420 224 951 741
CamaJe Bistro Nueva York, Estados Unidos
http://camaje.com/dinnersinthedark/
Opaque
Los Ángeles San Diego San Francisco Nueva York Dallas
http://www.darkdining.com/index_main.php
The Whale Inside
Hong Kong, China Shangai, China Beijing, China
59000343
Nocti Vagus Berlín, Alemania
http://www.noctivagus.com/english/dark_restaurant.html
Blindekuh Zúrich, Suiza http://www.blindekuh.ch/
Noire Dubái, EAU http://www.fairmont.com/
Dans le Noir Escocia http://dininginthedark.co.uk/
Unsicht - Bar
Berlín, Alemania Hamburgo, Alemania
http://www.unsicht-bar-berlin.de/en/html/home_1.html
90
Cologne, Alemania
Ctaste Ámsterdam, Holanda
http://www.ctaste.nl/en/
Dinning in the Dark
Boston, Estados Unidos
http://www.dininginthedark.com/
Gizani Nirobi, Kenya 254715880550
La cueva de Rafa
Tumbaco, Ecuador
http://wild.ec/index.php?s=cueva
La commedia Trattoria - 2 veces al mes
Montevideo, Uruguay
http://www.lacommedia.com.uy/uc_2_1.html
Teatro Ciego Buenos Aires, Argentina
http://www.teatrociego.org/
Market 17 Florida, Estados Unidos
http://www.market17.net/darkdining.htm
Tabla 31. Restaurantes de cena en total oscuridad y sus sedes.
Tabla 32.Ranking de compañías con mayor participación de mercado respecto a las ventas totales en el sector de Restaurantes de servicio completo. Fuente: Euromonitor International.
91
Tabla 33. Principales estadísticas VPN asociado al proyecto
Tabla 34. Principales estadísticas TIR asociada al proyecto
92
Tabla 35. Principales estadísticas asociadas al periodo de recuperación de la inversión del proyecto
III. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo General
Generar un plan de negocio para la creación de un restaurante en la ciudad de
Bogotá, en el que los clientes cenen en total oscuridad, y en el que la totalidad de
meseros sean personas con limitación visual, fomentando de esta manera las
oportunidades laborales para este grupo poblacional.
Objetivos específicos
Realizar un análisis de viabilidad preliminar por medio del estudio del
estado y tendencias de la industria.
Llevar a cabo una investigación de mercados que de viabilidad del modelo
propuesto, y que facilite la recolección de información primaria.
Definir el concepto del restaurante, tipo de comida a ofrecer, lista de
proveedores, ubicación, modelo de negocio y demás aspectos críticos.
93
Realizar el análisis financiero del restaurante con base en estudios
estadísticos y el establecimiento de escenarios.
Hallar formas de financiación y generar alianzas estratégicas que faciliten la
creación y operatividad del proyecto.
IV. CRONOGRAMA DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Se presenta el cronograma final de actividades relacionadas con la elaboración del
presente plan de negocios, modelado con la herramienta Freedcamp.
Se tienen en cuenta varios aspectos específicos: primero, a cada tarea se le
asigna una fecha máxima de finalización; segundo, a cada tarea se le asigna una
prioridad, baja (azul), media (amarillo) o alta (rojo); tercero, cada tarea tiene
asignado un responsable de ejecución.
94
Dentro de las ventajas de utilizar esta herramienta específica (Freedcamp) se
encuentran: al ser un servicio que se guarda en la nube, se puede tener acceso al
cronograma de actividades desde cualquier computador (o dispositivo electrónico)
con acceso a internet; existe la posibilidad de asociar un correo electrónico al
cronograma, lo que permite recibir notificaciones en el celular sobre tareas
próximas a ejecutar, tareas en demora, tareas en ejecución etc; en dado caso de
desarrollar un proyecto con una o más personas, se les puede compartir de
manera fácil y rápida el cronograma, con la posibilidad de que ellos mismos lo
editen de ser necesario.
V. DEFINICIONES
Con el fin de asegurar perfecta sintonía entre los conceptos del lector y los aquí
descritos, se procede, en primera instancia, a describir las dimensiones que
caracterizan a una persona con discapacidad en el contexto colombiano. Para
este efecto, se utiliza como fuente de soporte el informe publicado por el DANE en
el 2004, titulado Información estadística de la discapacidad. En éste, se define la
concepción de la discapacidad como se cita a continuación:
Término genérico, que describe una situación de la persona, incluye déficit,
deficiencias o alteraciones en las funciones y/o estructuras corporales,
limitaciones en la actividad del individuo y restricciones en su participación.
(DANE, 2004)
95
En igual medida, es de relevancia revisar el concepto de limitación visual. Según
el DANE, se entiende como una persona con limitación visual, aquella que no está
en capacidad de percibir la luz o distinguir objetos u otras personas a pesar de
usar lentes o gafas correctoras. En esta medida, al hablar de limitación visual no
sólo se habla de individuos cien por ciento ciegos, sino de cualquier hombre o
mujer para el cual la siguiente característica sea aplicable:
Persona que presenta dificultades para usar de forma intencionada el
sentido de la vista y apreciar estímulos visuales. Es la persona que
presenta dificultades en el desarrollo de sus actividades cotidianas porque
“ve mal” (no puede distinguir formas, ni colores), porque carece de visión
total o tiene visión parcial, independientemente de la deficiencia que la ha
producido (daño en la vista, en el sistema nervioso, o por deficiencia
endocrino- metabólica, etc.). (DANE, 2008)
VI. MODELO CANVAS DE NEGOCIO
96
En el modelo Canvas, es posible identificar la existencia de dos propuestas de
valor, la primera (escrita sobre el post-stick amarillo) se enfoca en la experiencia
vivida por el cliente en mesa, y se relaciona principalmente con la agudización de
los sentidos por parte de este y por el buen servicio y comida ofrecidos al mismo.
La segunda propuesta de valor (escrita sobre el post-stick aguamarina) se centra
en el ámbito social, sustentada desde la inclusión social al abrir oportunidades
laborales a personas con limitación visual.
En cuanto al ámbito financiero, la generación de ingresos se da, en una primera
instancia, y con el fin de cubrir la inversión inicial y comenzar operaciones, desde
el aporte de los socios. Una vez iniciadas operaciones, se generarán ingresos por
medio de la venta de comidas y bebidas. La estructura de costos, no varía mucho
de la de un restaurante ordinario, aunque es importante mencionar, la posible
diferencia en cuanto a valores pagados por aspectos de servicios e impuestos (se
espera pagar un valor inferior al del promedio e restaurantes en estos ámbitos),
así como de nómina (en este último aspecto, se espera que los costos asociados
sean superiores en Braille).
Aunque los demás aspectos del Modelo Canvas serán cubiertos con mayor detalle
durante el desarrollo del plan de negocios, es importante mencionar en este punto
que canales de radio, televisión y periódicos, se consideran como aliados
fundamentales pues jugarán un papel de gran importancia en la primera etapa del
proyecto, es decir, en la captación de nuevos clientes. En misma instancia, los
proveedores de Braille serán 100% colombianos y se hará especial énfasis en
temas referentes al comercio justo, el cuidado del medio ambiente y la protección
de los derechos de los trabajadores.
Finalmente, se considera como el principal aliado y recurso clave, los meseros en
sí. El proyecto se fundamenta, se crea y opera por y para las personas con
limitación visual en el país. En este sentido, el restaurante no busca simplemente
generar valor económico, sino que, y en mayor grado de importancia, busca
generar valor social, claro está, desde un modelo auto sostenible.
97
VII. ESTUDIO DE LA INHIBICIÓN SENSORIAL
Numerosos estudios soportan que cuando una persona nace ciega, o queda
privada del sentido de la vista a una edad temprana, sus demás sentidos se
agudizan, principalmente el auditivo. A este fenómeno se le conoce como Cross
modal plasticity, y se sustenta principalmente en la capacidad que tiene el cerebro
para reorganizarse cuando una persona es privada de un sentido. En el libro
Cross-modal plasticity in early blindness (Ptito, 2005) se pueden encontrar
diferentes experimentos prácticos que apoyan esta teoría, y que demuestran que
la perdida de la corteza visual, o de los ojos, estimula la adaptación del cerebro de
tal manera que las cortezas del cerebro comúnmente orientadas a recibir y
procesar estímulos de la vista (lóbulo occipital), son utilizadas para recibir y
procesar señales auditivas. Lo anterior justifica el uso de personas con
discapacidad visual como empleados del restaurante, siendo este tipo de
personas las más aptas para desenvolverse en ambientes de total oscuridad.
Ahora bien, múltiples estudios se han realizado para analizar si la privación del
sentido de la vista puede llegar a estimular en corto tiempo (cuestión de minutos)
otros sentidos como el gusto y el oído. Si bien no se ha llegado a un consenso
general sobre la afirmación de la tesis anterior, es decir, aunque varios
experimentos dan como resultado la posibilidad de un estímulo de los demás
sentidos y un mejor desempeño es distintas pruebas de laboratorio por parte de
sujetos cuyos ojos se encontraban tapados en comparación al desempeño
alcanzado por personas cuyos ojos se encontraban destapados, otros
experimentos llevan a la conclusión de que esta mejora no es tan notoria, y por
ende no se puede considerar significativa.
Sin embargo, y como lo describe John S. Allen en su libro Omnivorous Mind, Our
evolving relationship with food (Harvard Unviersity, 2012), en el cual se desarrolla
un análisis de distintas críticas sobre la experiencia de comer a ciegas, muchos
comensales reportan haber sentido, en efecto, la estimulación de los demás
sentidos cuando fueron privados del sentido de la vista. Allen propone una base
neurológica que podría explicar este fenómeno y que se fundamenta desde el
98
marco científico. Supuesto lo anterior, e independientemente de si la causa o la
base teórica que lleva a la intensificación de los otros cuatros sentidos se da
desde el ámbito neurológico o psicológico, en la práctica, y como se pudo
demostrar en la prueba piloto llevada a cabo (ver Anexos. VIII Prueba Piloto), los
comensales que tienen la oportunidad de vivir la experiencia, reportan,
efectivamente, haber sentido que sus demás sentidos fueron intensificados.
Para dar algunos ejemplos de lo mencionado anteriormente, se traen algunas
críticas y comentarios de clientes que han tenido la oportunidad de vivir esta
experiencia en restaurantes que adoptan conceptos similares y que operan en
Europa y Estados Unidos. Las siguientes opiniones son obtenidas de la famosa
página de referencia Yelm.com, en la que distintos clientes comentaban sobre su
experiencia en el restaurante Opaque, Estados Unidos.
One thing we noticed first off was that our other senses immediately kicked
in. We were overwhelmed by the smells of the food in the room and even
the smallest noise such as a fork hitting a plate was amplified. Mel
Sunshine, California
Wow what a cool concept and it's nothing that you've ever tried before. Your
other senses go crazy! Karen P, California
Since you can't see what you are eating your other senses kick into
overdrive. Brigitt M, California
Eating in complete darkness also changes the way you use your other
senses. It was amazing how much more your could hear around you (a lot
more eavesdropping going on) and how your taste changes when it comes
to the food. Aly Y, California
VIII. PRUEBA PILOTO
Con el fin de probar de manera práctica si realmente se da una agudización de los
otros cuatro sentidos cuando se cena en total oscuridad, y en búsqueda de
retroalimentación, información e ideas que puedan ayudar a mejorar la
99
experiencia vivida por el cliente en futuras ocasiones, se llevó a cabo una prueba
piloto en la que 9 comensales tuvieron la oportunidad de cenar en total oscuridad.
A cada comensal se le cobró un precio de 20.000 pesos por vivir la experiencia, y
esta última, al ser una prueba piloto, únicamente incluía los conceptos base de la
experiencia real que un cliente puede llegar a vivir en el restaurante en sí. Se
contó con el apoyo del Chef Nicolás Gómez, graduado como técnico laboral por
competencias en cocina y pastelería del Instituto Superior Mariano Moreno en
Bogotá – promoción 2013- para la creación de los tres platos servidos descritos a
continuación: entrada, ensalada de tomate, albahaca y mozzarella de búfala; plato
fuerte, lomo de cerdo con pesto, pimentones asados y polenta a la parmesana;
postre, cheesecake de limón.
Dentro de los resultados de mayor importancia, se resalta el hecho de que el
100% de los 9 comensales describieron haber experimentado la intensificación de
por lo menos un sentido. Como se observa mejor en la ilustración 37, el 22%
reportó haber experimentado la intensificación de los cuatro sentidos, el 11% de 3
sentidos, el 45% de dos sentidos y el 22% de un sentido.
Ilustración 40. Resultados referentes al número de sentidos estimulados en los comensales al cenar en total oscuridad
Es importante aclarar que durante la prueba piloto no se utilizó ningún estímulo
externo que pudiera ayudar a intensificar o a sentir la intensificación de los
sentidos (en la experiencia real vivida en Braille si se utilizan estímulos externos
con tal objetivo en mente), por lo que los resultados obtenidos dan una primera
100
aproximación positiva, sobre la posibilidad de que el comensal viva, de manera
real, un viaje a través de los sentidos. A continuación, se adjuntan algunas
imágenes de la prueba piloto desarrollada.
Ilustración 41. Prueba piloto Ilustración 42. Prueba piloto
Ilustración 43. Prueba piloto Ilustración 44. Prueba piloto
Ilustración 45. Prueba piloto Ilustración 46. Prueba piloto Ilustración 47. Prueba piloto
IX. MENÚS E INSUMOS REQUERIDOS PRIMEROS SEIS MESES DE
OPERACIÓN
A continuación se muestran las cuatro líneas de menús que se manejaran
durante las primeras dos temporadas (primeros seis meses de operación) en
Braille. La creación de los menús, se llevó a cabo en alianza con el Chef
101
Nicolás Gómez. Graduado como técnico laboral por competencias en cocina y
pastelería del Instituto Superior Mariano Moreno en Bogotá – promoción 2013.
Temporada 1. Enero - Marzo 2017
Menú carnes:
● Entrada: Gazpacho
● Fuerte: Ossobuco de ternera con ñoquis a la napolitana
● Postre: Pannacotta al amaretto
Menú mar:
● Entrada: Tiradito de corvina
● Fuerte: Arroz caldoso de cangrejo
● Postre: Cremoso de chocolate blanco
Menú aves:
● Entrada: Ensalada Cesar
● Fuerte: Magret de pato sobre risotto al azafrán
● Postre: Higos flambeados con cointreau y helado de vainilla
Menú vegetariano:
● Entrada: Cogollos a la plancha con vinagreta de menta
● Fuerte: Moussaka
● Postre: Sangría de frutas
102
Temporada 2. Abril - Junio 2017
Menú aves:
● Entrada: Patatas y cebolla asadas con romesco
● Fuerte: Codorniz sobre cuscús a la marroquí
● Postre: Milhoja de peras caramelizadas y crema chantilly
Menú mar:
● Entrada: Mejillones a la marinera
● Fuerte: Trucha al papillote sobre vegetales al horno
● Postre: Blinis de chocolate con caviar de manzanas y almendras
Menú carnes:
● Entrada: Ensalada Waldorf
● Fuerte: Costillas de cordero sobre puré de plátano maduro
● Postre: Manzanas al horno con crema chantilly
Menú vegetariano:
● Entrada: Vichyssoise
● Fuerte: Portobello a la parrilla con salsa de queso azul, manzana verde
caramelizada y pecanas tostadas.
● Postre: Canasta de crepes con crema de naranja y coulis de durazno
103
Insumos requeridos discriminados por receta
Temporada 1. Enero - Marzo 2017
Menú Aves
● Ensalada Cesar:
○ Media lechuga romana pequeña
○ 20 gramos de parmesano
○ 2 filete de anchoa
○ 1 huevo
○ 15 gramos de croutones
○ Medio diente de ajo
○ 7 mililitros de vinagre de vino blanco
○ 3 cucharadas de aceite de girasol
● Magret de pato sobre risotto al azafrán:
○ 1 Magret de pato
○ 8 gramos de mantequilla
○ 15 gramos de parmesano
○ Medio limón
○ 300 mililitros de caldo de pollo
○ 90 gramos de arroz arbóreo
○ 1 pizca de azafrán
○ 5 gramos de cebolla
○ 14 mililitros de aceite de oliva
○ 20 mililitros de vino blanco
○ Sal
○ Pimienta
● Higos flambeados con Cointreau y helado de vainilla
○ 2 higos (brevas frescas)
○ 15 gramos de helado de vainilla
104
○ 15 mililitros de Cointreau (licor de naranja)
○ 8 gramos de azúcar morena
Menú Mar
● Tiradito de corvina:
○ 80 gramos de corvina (medio filete)
○ Medio limón
○ 2 ramas de cilantro
○ 42 mililitros de aceite de oliva
○ Sal
○ Media cebolla cabezona
● Arroz caldoso de cangrejo:
○ 3 cangrejos
○ 500 mililitros de caldo de pescado
○ 3 gramos de perejil
○ 4 mililitros de aceite de oliva
○ 1 pizca de azafrán
○ Medio diente de ajo
○ 3 gramos de avellanas
○ Medio tomate
○ 30 gramos de cebolla
○ 100 gramos de arroz
○ 15 mililitros de vino blanco
○ 14 mililitros de aceite de oliva
○ Sal
○ Pimienta
● Cremoso de chocolate blanco
○ 8 gramos de pistacho
105
○ 1 huevo
○ 50 mililitros de crema de leche
○ 40 gramos de chocolate blanco
Menú Carnes
● Gazpacho:
○ 2 tomates
○ 10 gramos de pepino
○ 10 gramos de pimentón rojo
○ Media rebanada de pan tajado
○ 8 gramos de mayonesa
○ 30 mililitros de aceite de oliva
○ 8 mililitros de vinagre de vino blanco
○ Media cebolla cabezona
○ Medio diente de ajo
○ 20 gramos de croutones
○ Sal
○ Pimienta
○ 20 mililitros de agua
● Ossobuco de ternera con ñoquis a la napolitana:
○ 250 gramos de ossobuco de ternera
○ 40 gramos de mantequilla
○ 250 mililitros de leche
○ 60 gramos de sémola de trigo
○ 1 huevo
○ 10 gramos de queso azul
○ 20 gramos de queso parmesano
○ 1 tomate
○ Media cebolla
○ Media zanahoria
106
○ Medio apio
○ Medio diente de ajo
○ 40 mililitros de vino blanco
○ Sal
○ Pimienta
● Pannacotta al amaretto:
○ 180 mililitros de crema de leche
○ 30 gramos de azúcar
○ 4 gramos de gelatina sin sabor en polvo
○ Media vaina de vainilla
○ 12 mililitros de amaretto (licor de almendras)
Menú Vegetariano
● Cogollos a la plancha con vinagreta de menta:
○ 1 cogollo grande
○ 4 ramas de menta
○ 1 huevo
○ 40 mililitros de aceite de oliva
○ 14 mililitros de vinagre de vino blanco
○ 8 mililitros de mostaza Dijon
○ Sal
● Moussaka:
○ 1 berenjena grande
○ 50 gramos de pan tajado
○ 40 gramos de queso feta
○ 40 gramos de mantequilla
○ 50 gramos de harina
○ 80 mililitros de leche
107
○ 1 huevo
○ 10 gramos de nuez moscada
○ Sal
○ Pimienta
● Sangría de frutas:
○ 2 hojas de menta
○ Media toronja
○ Media manzana verde
○ Medio durazno
○ Media pera
○ 1 naranja
○ Medio limón
○ 30 mililitros de vino tinto
○ 2 gramos de canela en polvo
○ 8 mililitros de Cointreau
○ 8 gramos de azúcar
Temporada 2. Abril - Junio 2017
Menú Aves
● Patatas y cebollas asadas con romesco:
○ 2 papas
○ 1 cebolla cabezona
○ 3 mililitros de ají
○ 2 mililitros de vinagre de vino blanco
○ 3 gramos de pan tajado
○ 3 gramos de avellanas
○ 1 diente de ajo
○ 1 tomate
○ 10 mililitros de aceite de oliva
108
○ Sal
○ Pimienta
● Codorniz sobre Cuscús a la marroquí:
○ 1 codorniz
○ 10 gramos de espinaca
○ 2 ramas de menta
○ Medio limón
○ 8 gramos de canela en polvo
○ 8 mililitros de miel
○ 40 gramos de Cuscús de trigo
○ 20 mililitros de aceite de oliva
○ 8 gramos de piñones
○ 8 gramos de uvas pasas
○ 50 mililitros de agua
○ Sal
○ Pimienta
● Milhoja de peras caramelizadas y crema chantilly
○ 2 láminas de pasta philo
○ 20 gramos de mantequilla
○ 40 gramos de azúcar
○ 1 pera
○ 15 gramos de almendras
○ 20 mililitros de crema de leche
Menú Mar
● Mejillones a la marinera:
○ 300 gramos de mejillones
○ 4 gramos de paprika
○ 8 gramos de harina
109
○ 14 mililitros de aceite de oliva
○ 10 gramos de perejil
○ 100 mililitros de agua
○ Sal
● Trucha al papillote sobre vegetales al horno:
○ 1 filete de trucha
○ 1 tomate
○ 1 papa
○ 1 diente de ajo
○ Media cebolla cabezona
○ 1 rama de tomillo
○ 1 rama de romero
○ 14 mililitros de aceite de oliva
○ Sal
○ Pimienta
● Blinis de chocolate con caviar de manzanas y almendras:
○ 50 gramos de chocolate semi-amargo
○ 25 gramos de mantequilla
○ 1 huevo
○ 40 gramos de azúcar
○ 1 manzana verde
○ 12 gramos de almendras
○ 25 gramos de helado
Menú Carnes
● Ensalada Waldorf:
○ 50 gramos de apio
○ Media manzana verde
○ 30 gramos de mayonesa
110
○ 15 mililitros de crema de leche
○ Medio limón
○ 15 gramos de nueces
○ 8 gramos de mostaza Dijon
○ Sal
○ Pimienta
● Costillas de cordero sobre puré de plátano maduro
○ Medio rack de costillas de cordero
○ Medio plátano maduro
○ 50 gramos de queso campesino
○ 20 mililitros de crema de leche
○ 15 gramos de mantequilla
○ Sal
○ Pimienta
● Manzanas al horno con crema chantilly
○ 1 manzana verde
○ 8 gramos de mantequilla
○ 30 mililitros de crema de leche
○ 8 mililitros de brandy
○ 8 mililitros de miel
○ 2 gramos de canela en polvo
○ 5 gramos de azúcar
Menú Vegetariano
● Vichyssoise:
○ Medio puerro
○ 20 mililitros de crema de leche
○ 1 huevo
○ 15 gramos de mantequilla
111
○ 200 mililitros de caldo de pollo
○ Media cebolla cabezona
○ Media papa
○ 15 gramos de croutones
○ Sal
○ Pimienta
● Portobello a la parrilla con salsa de queso azul, manzana verde
caramelizada y pecanas tostadas:
○ 1 portobello grande
○ 10 gramos de queso azul
○ 20 mililitros de crema de leche
○ Media manzana verde
○ 5 gramos de azúcar morena
○ 5 gramos de nueces pecanas
● Canasta de crepes con crema de naranja y coulis de durazno
○ 25 gramos de harina
○ 10 gramos de chocolate amargo
○ 8 gramos de azúcar
○ 1 huevo
○ 100 mililitros de leche
○ 25 mililitros de crema de leche
○ 50 gramos de duraznos en almíbar
○ Medio limón
○ 5 mililitros de ginebra
○ 1 naranja
○ 20 mililitros de Cointreau
○ 5 gramos de azúcar pulverizada
○ 10 gramos de mermelada de naranja
112
X. FICHA TÉCNICA DANS LE NOIR Y OPAQUE
DANS LE NOIR
Ubicación: Paris, Londres, Barcelona, San Petersburgo
Teléfono (sede Londres): 020-7253-1100
Página Web http://www2.danslenoir.com/en/welcome/
Descripción
Cadena europea de restaurantes en el que los comensales cenan en total oscuridad y los meseros son personas invidentes.
Precio promedio plato (Londres) 53 libras
Fortalezas
Ofrecen una experiencia única al permitirle al comensal cenar en total oscuridad.
Cuentan con un impacto social claro, relevante y evidente.
Cuentan con más de 12 años de experiencia, lo que les permite operar de manera eficiente.
Cuentan con cuatro sedes distribuidas alrededor de las principales capitales de Europa lo que facilita que estos (los europeos) vivan la experiencia.
Debilidades
No explotan al máximo el concepto de cenar en total oscuridad. Si bien los clientes tienen una experiencia única, la falta de un estímulo extra sobre los demás sentidos no permite que el concepto sea aprovechado del todo. Tabla 36. Tabla resumen características principales DANS LE NOIR
OPAQUE
País: Estados Unidos
Teléfono: 020-7253-1100
Página Web http://www.darkdining.com/index_main.php
Descripción
Cadena estadounidense de restaurantes en el que los comensales cenan en total oscuridad y los meseros son personas invidentes.
Precio promedio plato (Londres) 99 dólares
Fortalezas
Ofrecen una experiencia única al permitirle al comensal cenar en total oscuridad.
Cuentan con un impacto social claro, relevante y evidente.
Cuentan con cinco sedes distribuidas alrededor de las principales ciudades de Estados Unidos (Los Ángeles, San Francisco, Nueva York, Dallas y San Diego) lo que les facilita la captación de clientes en todo el país.
Debilidades
No explotan al máximo el concepto de cenar en total oscuridad. Si bien los clientes tienen una experiencia única, la falta de un estímulo extra sobre los demás sentidos no permite que el concepto sea aprovechado del todo.
113
El cliente elije con anticipación los platos exactos (entrada, plato fuerte y postre) que va a consumir durante la experiencia, por lo que no se le da la oportunidad de vivir esa experiencia de incertidumbre que guie su sentido del gusto y el olfato en pro de la identificación del plato. Tabla 37. Tabla resumen características principales OPAQUE
XI. FICHA TÉCNICA CREPES & WAFFLES, ARCHIES Y WOK
Crepes & Waffles
CREPES & WAFFLES
Dirección Carrera. 6 No 119 - 56
Teléfono 676-7600
Página Web http://crepesywaffles.com.co/
Descripción
Fundada en 1980, es una cadena de restaurantes y heladerías colombiana, con presencia en un total de 9 países. Se centra en la venta de crepes, waffles, pitas y panne cooks.
Precio promedio plato (Sin IVA): 15.000 COP – 35.000 COP
Fortalezas
Maneja una alta variedad de precios, lo que la hace asequible a toda la población.
Cuenta con 63 restaurantes y 47 heladerías en el país, lo que le da una ventaja competitiva en cuanto a facilidad de acceso.
Al igual que Braille, genera impacto social; la mayoría de sus empleadas son mujeres en situación de vulnerabilidad.
Con 36 años de experiencia, controla el 46.7% del total del mercado. (Euromonitor, 2015).
Debilidades
La experiencia de comer en el restaurante es bastante estándar.
Durante los últimos años ha venido perdiendo participación en el mercado (en el 2011 contaba con el 57.7% de participación). (Euromonitor, 2015).
Su imagen se ha visto afectada en contadas ocasiones, debido a reportajes notíciales que muestran bandas dedicadas a robar bolsos y maletas en sus establecimientos
Debido al mismo éxito de la compañía, se generan largas filas para poder conseguir mesa en algunos de sus puntos. En igual medida, los tiempos de espera de entrega de la comida suelen ser altos. Tabla 38. Tabla resumen características principales CREPES & WAFFLES
114
Archies
ARCHIES
Dirección Carrera. 6A No. 119 - 01
Teléfono 605-0505
Página Web http://www.archies.co/
Descripción
Archies es una cadena de restaurantes con más de 12 años de experiencia. La combinación de comida rápida (principalmente pizzas únicas) y la buena mesa, la han logrado posicionar como un referente de éxito en el país.
Precio promedio plato (Sin IVA): 18.000 COP – 36.000 COP
Fortalezas
Las ventas de la compañía han crecido, en términos actuales, un 13%, gracias a los esfuerzos que han hecho para posicionarse como un restaurante de comida Italiana, más que como un restaurante únicamente de pizzas (Euromonitor, 2015).
Maneja una alta variedad de platos, desde pizzas y pastas, hasta ensaladas, hamburguesas y sopas, lo que le da un gran rango de opciones para todo tipo de comensales.
En El 2014 controlaba el 14,1% del total del mercado. (Euromonitor, 2015).
Cuenta con múltiples puntos de atención en Bogotá, lo que le da una ventaja competitiva en cuanto a facilidad de acceso para los clientes.
Debilidades
Recientemente se vio afectada por el caso del Fondo Premium de Interbolsa, lo que no sólo afecto de manera negativa su capital económico, sino también su imagen.
No presenta una imagen clara de responsabilidad social.
La experiencia de comer en el restaurante es bastante estándar. Tabla 39. Tabla resumen características principales ARCHIES
Wok
WOK
Dirección Carrera 6 A No 117-02.
Teléfono 213-6857
Página Web http://wok.com.co/wps/portal/wok
Descripción
Fundado en 1998, se especializada en ofrecer un espacio en el que se pueda consumir comida asiática. Sus platos principales son representativos de comida japonesa, tailandesa, vietnamita y camboyana.
115
Precio promedio plato (Sin IVA): 20.000 COP – 40.000 COP
Fortalezas
Cuenta con 11 restaurantes en la capital del país, lo que les brinda facilidad de acceso y comodidad a los clientes.
En El 2014 controlaba el 10,8% del total del mercado. (Euromonitor, 2015).
Sus restaurantes son reconocidos por su belleza arquitectónica y decorativa, lo que genera una percepción de estatus, comodidad y bienestar en la mente de los comensales.
Se preocupa por mantener buenas prácticas de cocina, de agricultura, de pesca responsables y de desarrollo sostenible.
Debilidades
La experiencia de comer en el restaurante es bastante estándar.
Debido al mismo éxito de la compañía, se generan largas filas para poder conseguir mesa en algunos de sus puntos. En igual medida, los tiempos de espera de entrega de la comida suelen ser altos. Tabla 40. Tabla resumen características principales WOK
XII. FORMATO DE LA ENCUESTA
La presente encuesta busca como objetivo recolectar información
cuantificable para el desarrollo de un plan de negocios de un restaurante en
el que las personas, al cenar en total oscuridad, tengan una experiencia
única a través de los sentidos y en el que se abran oportunidades
laborales para personas con limitación visual. En este sentido, la
totalidad de los meseros serán personas ciegas o cuyo campo visual sea
significativamente reducido.
1. ¿Había escuchado usted anteriormente de algún concepto como el
descrito al principio de la encuesta?
a. Si
b. No
2. Si respondió de manera afirmativa la respuesta anterior, por favor
indique en donde había escuchado el concepto. De lo contrario, por
favor omita la pregunta.
116
3. Le parece atractivo el concepto descrito al principio de la
encuesta?
a. Si
b. No
4. ¿Estaría interesado usted en cenar en un restaurante con estas
características?
a. Definitivamente no b. No creería d. Si creería e. Definitivamente si
5. Instrucciones: Por favor distribuya un total de 100 puntos entre los
distintos atributos que usted tiene en cuenta cuando sale a cenar a un
restaurante Gourmet, de tal manera que su distribución refleje la
importancia relativa que usted considera está atada a cada atributo. Tenga
en cuenta que entre mayor sea el número de puntos que un atributo reciba,
mayor la importancia de ese atributo. Si un atributo no tiene ningún grado
de importancia para usted, por favor asígnele cero puntos. Si un atributo es
el doble de importante que otro atributo, este debería tener el doble de
puntos.
6. ¿Cada cuánto sale a cenar fuera de casa?
a. Más de una vez a la semana
b. Una vez a la semana
b. Una vez cada dos semanas
117
c. Una vez cada tres semanas
d. Una vez al mes
e. Una vez cada dos meses
e. No cena fuera de casa
7. Teniendo en mente el concepto de restaurante descrito al principio
del párrafo. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona) por cenar
en un restaurante con estas características?
Nota: 1. Se servirán platos Gourmet.64Cada persona será servida una
entrada, un plato fuerte y un postre de su preferencia. 2. Dentro de su
estimativo no tenga en cuenta el precio de las bebidas.
a. Menos de $ 30.000
b. Entre $ 65.000 y $ 75.000
c. Entre $ 55.000 y $ 65.000
d. Más de $ 90.000
e. Entre $ 75.000 y $ 90.000
f. Entre $ 45.000 y $ 55.000
g. Entre $ 30.000 y $ 45.000
8. En caso de estar interesado en ir a un restaurante con las
características descritas al comienzo de la encuesta, ¿con quién lo
haría?. Por favor seleccione todas las opciones que apliquen.
a. Pareja
b. Familia
64Gourmet: El término se utiliza como adjetivo para calificar a aquellas comidas de
elaboración refinada. Son aquellas preparaciones que han sido elaboradas con
ingredientes exquisitamente seleccionados, con exhaustivos cuidados de higiene y
de las propiedades organolépticas.
118
c. Amigos
d. Solo
e. No iría
9.¿Le gustaría interactuar (sentarse en mesas pegadas) con otros
comensales mientras vive la experiencia de cenar en total oscuridad?
a. Definitivamente no b. No c. Es indiferente d. Si e. Definitivamente si
10. ¿Cuál considera usted es la mejor localización para un restaurante
con las características descritas al principio de la encuesta?.
Seleccione dos opciones por favor.
a. Zona G
b. Zona T
c. La Macarena
d. Parque de la 93
e. Usaquén
f. Chía
g. Otro (favor especifique)
11. Por favor seleccione su rango de edad.
12. Por favor seleccione su estrato socio económico.
a. Estrato 0-2
119
b. Estrato 3
c. Estrato 4
d. Estrato 5
e. Estrato 6
13. Por favor seleccione su rango de ingresos mensuales.
a. Menos de un millón de pesos.
b. Entre 1 millón y 2.5 millones de pesos.
c. Entre 2.5 millones y 3.5 millones de pesos
d. Entre 3.5 millones y 5 millones de pesos
e. Entre 5 millones y 7.5 millones de pesos
f. Entre 7.5 y 10 millones de pesos
g. Entre 10 y 15 millones de pesos
h. Más de 15 millones de pesos
14. ¿Tiene alguna sugerencia o comentario adicional?
Mil gracias por su tiempo.
En caso de comenzar operaciones, se rifaran tres cenas totalmente pagas en la
inauguración del restaurante. Si estaría interesado(a) en participar, por favor deje
su nombre y teléfono de contacto.
Nombre: Celular:
120
XIII. CÁLCULO COSTO REAL NÓMINA
CAMAREROS
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 1.200.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales* 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 1.857.504
ANFITRION
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 2.000.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 2.657.504
PERSONAL DE ASEO
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 1.200.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 1.857.504
121
AYUDANTE DE LIMPIEZA
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 1.200.000
Subsidio de transporte 11,94% COP 143.304
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 1.857.504
JEFE DE COCINA
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 3.000.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 3.657.504
ASISTENTE DE COCINA
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 1.200.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 1.857.504
122
BARMAN
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 1.200.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 1.857.504
RECEPCIONISTA
Concepto % Monto
Salario básico 100,00% COP 1.200.000
Subsidio de transporte 0% COP 0
Cesantías 8,33% COP 99.960
Intereses sobre cesantías 1,00% COP 12.000
Prima 8,33% COP 99.960
Vacaciones 4,17% COP 50.040
Parafiscales 0,00% COP 0
ARP 0,52% COP 6.240
Pensión 12,00% COP 144.000
Salud 8,50% COP 102.000
Total 154,79% COP 1.857.504
XIV. CÁLCULO DEL COSTO DEL EQUITY CONTEXTO COLOMBIANO
Debido a las distintas diferencias existentes entre Estados Unidos y Colombia, el
costo del Equity de un sector específico variará dependiendo del país en el que
nos encontremos. Debido a lo anterior, y acordé a los lineamientos del paper
Volatility Rules: Valuing Emerging Market Companies (Damodaran, 2009), una de
las maneras teóricas comúnmente utilizadas para encontrar el costo de del Equity
de un país emergente, con base en el Costo de Equity de un país desarrollado (en
este caso Estados Unidos), es por medio de un ajuste de inflación.
Con base en lo anterior, se investigaron las proyecciones de inflación de ambos
países (Colombia y Estados Unidos) para los siguientes cinco años, encontrando
valores medios de 2.39% para el caso estadounidense y de 3.96% para el
123
contexto colombiano65. Una vez obtenidos estos valores, se procede a utilizar la
formula descrita en el paper, la cual presenta la siguiente forma:
𝐾𝑑𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 = 1 + 𝐾𝑑𝑈𝑆𝐴
1 + 𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑈𝑆𝐴× 1 + 𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 − 1
Realizando los cálculos pertinentes se obtiene:
𝐾𝑑𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 = 1 + 6,83%
1 + 2,39%× 1 + 3,96% − 1 = 𝟏𝟐,𝟗𝟔%
XV. CÁLCULO DEL WACC
El cálculo del WACC asociado al proyecto se hace con base en la formula
estándar para el cálculo de este parámetro, la cual presenta la siguiente forma:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑 ∗ 1− 𝑡 ∗𝐷
𝐷 + 𝐸+ 𝐾𝑒 ∗
𝐸
𝐷 + 𝐸
Con base en la formula anterior, y utilizando los parámetros descritos con
anterioridad en el documento, se encuentra el siguiente valor para el WACC
asociado:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 9,95% ∗ 1 − 0,25 ∗146.762.148,15
564.523.644+ 12.96% ∗
417.761.495,85
564.523.644= 11,53%
65
Las proyecciones de la inflación fueron consultadas el 26 de Abril de las páginas web https://www.credicorpcapitalcolombia.com/Gestion_de_Activos/Fondos_Locales/fonval y http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/wacc.htm
XVI. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
a. Estado de pérdidas y ganancias discriminado mensualmente para el primer año de operación.
125
b. Proyección Estado de pérdidas y ganancias 2017-2026
126
XVII. FLUJO DE CAJA
127
XVIII. BALANCE GENERAL
a. Balance general discriminado por mes para el primer año de operación
128
b. Proyecciones Balance general Braille S.A.S 2017-2026
129
XIX. MAPA CONCEPTUAL DEL ECOSISTEMA DEL PROYECTO
En la siguiente ilustración, se puede observar de manera resumida el problema, solución e industria asociada al
proyecto aquí desarrollado.
Ilustración 48.Mapa resumen del problema y solución planteada. Fuente: El autor, utilizando MindMaple.
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