Trabajo de suficiencia profesional

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración en Negocios

Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas

Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela Profesional de Administración de Negocios

“Plan de marketing para el Box Crossfit Sapiens,

Arequipa 2016-2018”

“Marketing plan for Box Crossfit Sapiens”

Autores:

Claudia Delgado Lira

Anthony Enrique Gutierrez Zeballos

Asesor:

Mag. Paul Roland Rodríguez Ochoa

Arequipa, 2020

1

Resumen

Hay una tendencia en el comportamiento de las personas hacia un estilo de vida más

saludable, sentirse bien, verse bien, minimizar el riesgo de enfermedades como la obesidad,

el estrés, diabetes y combatir malos hábitos como el alcoholismo, el estilo de vida

sedentario, el tabaquismo entre otros. Una forma de lograrlo es realizando actividad física,

hay múltiples opciones domésticas, grupales e individuales y también diferentes técnicas.

Entre estas últimas ha surgido una técnica denominada Crossfit, la cual es un tipo de

entrenamiento funcional de alta intensidad. Gestionar un gimnasio es también un negocio,

y el tema de esta investigación es proponer un plan de marketing para el Box Crossfit

Sapiens, sucursal de Arequipa, una empresa dedicada a entrenar en la técnica de Crossfit,

instalada en Arequipa desde marzo del 2016 y cuyos resultados los promotores desean

mejorar.

El presente trabajo de suficiencia profesional se enmarca en el diseño de

investigación descriptiva, de enfoque mixto, de corte transversal; la información obtenida

es fundamentalmente de fuentes primarias. La población objeto de investigación está

compuesta por elementos de la provincia de Arequipa, población económicamente activa

de los cinco distritos seleccionados, de los cuales se ha obtenido una muestra estadística

del segmento objetivo. A estos, se les ha aplicado una encuesta formulada para el caso, los

resultados de la misma se han procesado con el programa Excel, así también se ha aplicado

una entrevista a los encargados de la empresa. En la búsqueda de información se ha

encontrado investigaciones de temas afines de diferentes locaciones, que han proveído

información de experiencias y que han ayudado a mejorar el estudio, así también, el soporte

de referencias en cuanto a los conceptos y teoría han dado solvencia a la exposición del

capítulo II.

Los resultados de la investigación, dan evidencias de que la empresa no ha tenido

instrumentos de gestión como un plan de marketing, ni líneas estratégicas de marketing

definidas, ni un mix de marketing claro, tampoco objetivos definidos y menos aún control

de resultados, sin embargo, las ventas se dan al parecer por el propio dinamismo del sector,

pero los resultados financieros de la empresa no son los esperados, los pasivos

comprometidos son muy pesados, principalmente obligaciones con la matriz. Ante esto,

los tesistas en el capítulo cinco proponen: primero, un plan de marketing que exprese las

opciones estratégicas y la propuesta de valor que la empresa haría a sus clientes; segundo,

proponer acciones concretas a la mezcla del marketing de la empresa, como impulsar la

demanda ampliando los servicios; y tercero, solucionar las falencias de gestión

administrativas y de recursos. De implementarse esas propuestas, se espera que los

resultados empresariales mejoren. Este trabajo de suficiencia profesional es un aporte al

apoyo de los propietarios de la empresa y un compromiso como alumnos de la universidad.

Palabras claves: Plan de Marketing, Propuesta de Valor, Competitividad,

Sofisticados, Crossfit, Box

2

Abstract

There is a trend in people's behavior towards a healthier lifestyle, feeling good,

looking good, minimize the risk of diseases such as obesity, stress, diabetes and bad habits

such as alcoholism, sedentary lifestyle, smoking between others. One way to achieve this

is by doing physical activity, there are multiple domestic, group and individual options and

also different techniques. Among the latter, a technique called Crossfit has emerged, which

is a type of functional training. Managing a gym is also a business, and the subject of this

research is to propose a marketing plan for Box Crossfit Sapiens, brunch of Arequipa, a

company dedicated to training in the Crossfit technique, installed in Arequipa since March

2016 and whose results the promoters want to get better.

The present work of professional sufficiency is framed in the descriptive research

design, of mixed approach, of cross section; the information obtained is mainly from

primary sources. The population under investigation is made up of elements from the

province of Arequipa, the economically active population of the five selected districts, from

which a statistical sample of the target segment has been obtained. To these, a survey

formulated for the case has been applied, the results of the same have been processed with

the Excel program, thus an interview has also been applied to the managers of the company.

In the search for information, investigations of related topics from different locations have

been found, which have provided information from experiences and have helped to

improve the study, as well as the support of references in terms of concepts and theory have

given solvency to the exposition of chapter II.

The results of the investigation give evidence that the company has not had

management instruments such as a marketing plan, nor defined strategic marketing lines,

nor a clear marketing mix, nor defined objectives and even less control of results, however,

the sales appear to be due to the dynamism of the sector itself, but the financial results of

the company are not as expected, the liabilities committed are very heavy, mainly

obligations with the parent company. Given this, the thesis students in chapter five propose:

first, a marketing plan that expresses the strategic options and the value proposition that

the company would make to its clients; second, to propose concrete actions for the

company's marketing mix, such as boosting demand by expanding services; and third, to

solve the administrative and resource management deficiencies. If these proposals are

implemented, business results are expected to improve. This work of professional

sufficiency is a contribution to the support of the owners of the company and a commitment

as students of the university.

Keywords: Marketing Plan, Value proposal, competitiveness, sophisticated, Crossfit,

Box

3

Dedicatoria

A mis padres, Juan Carlos Delgado y María Elvira

Lira, por haber sido siempre un gran apoyo y guía

en este corto camino que ha recorrido mi vida, así

como estoy segura lo estarán para todo lo que me

queda por recorrer. Especialmente a mi padre, por

esa hambre constante y voraz por aprender y el

gran amor que le tiene al mundo académico, que

me inspira todos los días.

Claudia Delgado

A Dios, ya que gracias a él he logrado concluir mi

carrera; y a mis padres Segundo Gutiérrez y

Alejandrina Zeballos, quienes siempre estuvieron a

mi lado brindándome su apoyo y consejos para

hacer de mí una mejor persona y profesional.

Anthony Gutiérrez

4

Agradecimiento

A Dios, por darme tanto de lo que realmente es

importante en la vida.

A mis padres y hermana, por ser un ejemplo de

esfuerzo, perseverancia y motor para siempre seguir

adelante.

A la Universidad Católica San Pablo, por haber sido mi

casa durante cinco años y plataforma para lograr mis

objetivos profesionales.

A nuestro asesor, por todo su apoyo y guía para la

elaboración de este trabajo.

Claudia Delgado

A Dios por darme la posibilidad de poder vivir y

desarrollarme como persona y profesional.

A la Universidad Católica San Pablo, por todos los

conocimientos brindados a lo largo de mi carrera, los

cuales fueron fundamentales para el desarrollo de esta

tesis.

A mis padres, por el apoyo incondicional en todo lo

necesario para cumplir con mis objetivos personales y

profesionales.

A mis hermanos, por siempre estar presentes y

pendientes de mí.

Y a nuestro asesor, por los conocimientos y guía

brindados a lo largo de este proceso.

Anthony Gutiérrez

5

Índice

Resumen 1

Abstract 2

Dedicatoria 3

Agradecimiento 4

Índice general 5

Índice de Tablas 8

Índice de Figuras 9

Índice de Anexos 10

Introducción 11

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO 13

1.1 Descripción del Proyecto 13

1.2 Objetivos del Proyecto 14

1.2.1 Objetivo General 14

1.2.2 Objetivos Específicos 14

1.3 Justificación 14

1.3.1 Justificación por conveniencia 14

1.3.2 Justificación por relevancia social 15

1.3.3 Justificación práctica 15

1.3.4 Justificación profesional 15

1.4 Delimitación del Proyecto 15

1.4.1 Espacial 15

1.4.2 Temporalidad del estudio 15

1.4.3 Línea del proyecto 15

1.4.4 Nivel de análisis 15

1.5 Alcance y limitaciones 16

1.5.1 Alcance 16

1.5.2 Limitaciones 16

CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA 17

2.1 Antecedentes 17

2.2 Marco Normativo Legal 20

2.3 Marco Técnico 20

2.4 Marco Teórico Conceptual 21

6

2.4.1 El Marketing 21

2.4.2 El Marketing relacional 22

2.4.3 Las necesidades 23

2.4.4 Plan de Marketing 23

2.4.5 La Mezcla del Marketing o Mix del Marketing 24

2.4.6 Ciclo de vida de un producto 24

2.4.7 Producto-Servicio 25

2.4.8 Precio 27

2.4.9 Plaza 28

2.4.10 Promoción y Publicidad 29

2.4.11 Personas 30

2.4.12 Evidencias físicas 31

2.4.13 Visión estratégica del servicio 31

2.4.14 Misión y Propuesta de Valor 31

2.4.15 Estrategias Genéricas y Opciones Estratégicas 32

2.4.16 Enfoque Estratégico SMART 32

2.4.17 Decisiones de compra de los consumidores y segmentación 33

2.4.18 Procesos del Servicio 34

2.4.19 Análisis estratégico: SOWT o FODA 35

2.4.20 Análisis estratégico: las 5 Fuerzas de Porter 35

2.4.21 Análisis estratégico: Matrices EFI y EFE 36

2.4.22 Posicionamiento y Reposicionamiento 36

CAPÍTULO III ASPECTOS METODOLÓGICOS 39

3.1 Tipo de estudio 39

3.2 Diseño de la investigación 39

3.3 Método de investigación 39

3.4 Fuentes 39

3.5 Población y muestra 39

3.6 Técnicas e instrumentos 41

3.7 Procesamiento y tratamiento de la información 41

CAPITULO IV RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO 43

4.1 De la encuesta 43

4.1.1 Análisis de la información de los encuestados 43

7

4.1.2 Análisis de los resultados de la encuesta 44

4.2 De la entrevista 46

4.2.1 Análisis de los resultados de la entrevista 47

CAPITULO V: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 49

5.1 Análisis externo 49

5.1.1 Análisis del macro entorno 49

5.1.2 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 53

5.1.3 Matriz de análisis de los Factores Externos - Matriz EFE 54

5.2 Análisis interno 55

5.2.1 Historia de la empresa 55

5.2.2 Análisis de gestión de la empresa 2016-2018 56

5.2.3 Análisis del Marketing de la empresa 2016-2018 61

5.2.4 Matriz del Perfil Competitivo 70

5.2.5 Análisis financiera de la empresa 71

5.2.6 Estructura organizacional 73

5.2.7 Visión, misión, valores y políticas de calidad de la empresa 75

5.2.8 Matriz del servicio 76

5.2.9 Ciclo de vida del servicio 77

5.2.10 Matriz de análisis de los Factores Internos - Matriz EFI 78

5.3 Propuesta estratégica para el Plan de Marketing 79

5.3.1 Estrategia general 79

5.3.2 Visión, Misión y Propuesta de valor de la empresa 80

5.3.3 Objetivos propuestos del Plan de Marketing 80

5.3.4 Análisis FODA - estrategias FO, FA, DO, DA 80

5.3.5 Plan de Marketing para el Box Crossfit Sapiens 85

5.4 Presupuesto para la implementación del Plan de Marketing 88

5.5 Herramientas del control del Plan de Marketing 89

5.6 Evaluación financiera del Plan de Marketing 90

Conclusiones 92

Recomendaciones 95

Lista de Referencias 96

Anexos 102

8

Índice de Tablas

Tabla 1: Población por grupos etarios de distritos de interés Arequipa 40

Tabla 2: Matriz de evaluación de Factores Externos - Matriz EFE 55

Tabla 3: Horarios de atención al cliente 57

Tabla 4: Evolución mensual de las ventas y clientes 57

Tabla 5: Índice de ocupación por horarios 58

Tabla 6: Distribución de clientes por recompra directa 58

Tabla 7: Distribución de clientes por motivación 59

Tabla 8: Distribución de clientes por sexo 60

Tabla 9: Distribución de clientes por edad 60

Tabla 10: Distribución de clientes por nivel socio económico 61

Tabla 11: Distribución de clientes por ocupación 61

Tabla 12: Cuadro comparativo de precio (en soles) 64

Tabla 13: Matriz del Perfil Competitivo 70

Tabla 14: Estado de Situación de la empresa 71

Tabla 15: Estado de Resultados de la empresa 72

Tabla 16: Matriz de Evaluación de Factores Internos -Matriz EFI 79

Tabla 17: Matriz FODA - opciones estratégicas: FO, FA, DO, DA 81

Tabla 18: Tarifario de precios propuesto 86

Tabla 19: Presupuesto estimado para implementar el Plan de Marketing

(soles)

89

Tabla 20: Estado de Resultados proyectado al 2019-2021, incremento en

ventas 20%

91

9

Índice de Figuras

Figura 1: Logotipo de la empresa 62

Figura 2: Plano de distribución, lay out, del Box Crossfit Sapiens 62

Figura 3: Horario de clases del Box Crossfit Sapiens 63

Figura 4: Cartel de precios 63

Figura 5: Marquesina de la empresa 64

Figura 6: Publicidad en redes sociales, facebook, de la empresa 65

Figura 7: Interacción en redes sociales, facebook, de la empresa 65

Figura 8: Fitcommunity Box Crossfit Sapiens 66

Figura 9: Fitcommunity Box Crossfit Sapiens, otro grupo 66

Figura 10: Distribución de equipamiento en el lay out de la empresa 68

Figura 11: Sesión deportiva en las instalaciones de la empresa 69

Figura 12: Implementos típicos de un box Crossfit 69

Figura 13: Sesión de after WOD 69

Figura 14: Organigrama de la empresa 74

Figura 15: Matriz del Servicio del Box Crossfit Sapiens 77

Figura 16: Ciclo de vida del servicio adaptado al servicio deportivo Crossfit 78

10

Índice de Anexos

Anexo 1: Chisachi SAC, ficha RUC 102

Anexo 2: Entrevista publica del Coach Saúl Campos Vera (s/f) 103

Anexo 3: Taxonomía del Crossfit 104

Anexo 4: Modelo de la Pirámide de Gronross (1990), Fases del Marketing

Relacional

105

Anexo 5: Teoría de las Necesidades de Maslow 106

Anexo 6: Modelo teórico del Ciclo de vida del producto 107

Anexo 7: Modelo Competitive Strategy M. Porter (1980) 108

Anexo 8: Mapa de propuesta de valor 109

Anexo 9: Información poblacional Perú, Nivel distrital 2018 110

Anexo 10: Formato de instrumentos de investigación: encuesta 111

Anexo 11: Formato de instrumento de investigación: entrevista a

empresarios del Box Crossfit Sapiens

113

Anexo 12: Instrumento de validación de encuesta 114

Anexo 13: Resultados del trabajo de campo de aplicación de encuestas 115

Anexo 14: Informe INCORE 2018 135

Anexo 15: Estructura socio económica de la población en Perú CPI-2017 136

Anexo 16: Clasificación Internacional Industrial Uniforme (revisión 4) 138

Anexo 17: Distribución poblacional Estilos de Vida Rolando Arellano 139

11

Introducción

El presente trabajo de suficiencia profesional es resultado de la motivación que

generó una conversación de los tesistas con el encargado del Box Crossfit Sapiens, sucursal

de Arequipa, empresa en la que realizaban su práctica deportiva del Crossfit. El dialogo se

generó debido a que el encargado manifestó que el negocio no estaba dando los resultados

que esperaban y que era factible que se clausurara. Esta conversación, les motivo a

considerar la posibilidad de un tema de estudio para su grado profesional y a la vez apoyar

a la empresa, cuestión que propusieron al encargado de la empresa el cual recibió

entusiasmado la propuesta y se comprometió a colaborar, y señaló “así podré llevar una

propuesta a la matriz con la realidad del mercado de Arequipa”. Se convino que el esfuerzo

conjunto se concretaría en un plan de marketing, que explique el porqué de la situación

actual y con los conocimientos aprendidos los tesistas formularían una propuesta que

pudiera proponer una solución. Posteriormente los tesistas decidieron que el tema aplicaba

para tentar el grado profesional, como trabajo de suficiencia profesional y como un plan de

marketing con el que demostrarían haber adquirido las competencias para desempeñarse

profesionalmente.

Para un trabajo de suficiencia profesional es necesario hacer una investigación que

implica recoger información de un caso, procesarla, analizarla y concluir en un informe, en

el que se proponga una alternativa que pueda resolver la problemática del caso, que sí, se

implementase podría mejorar los resultados en la empresa.

El sector en el que se desenvuelve el Box Crossfit Sapiens, desde marzo del 2016, es

el de actividades deportivas en gimnasio, especializado en Crossfit, esta es una actividad

deportiva novedosa que busca mejorar el estado de salud de las personas con un

entrenamiento funcional.

La demanda por realizar actividades deportivas se está incrementando a consecuencia

de que las personas se están dando cuenta que haciendo ejercicio físico, de manera regular,

pueden mantener y mejorar su estado físico, su apariencia personal y su salud, lo cual

contribuirá a lograr una mejor calidad de vida. Existen en el mercado de Arequipa múltiples

formas de satisfacer esta necesidad, desde una simple caminata por el parque o hacer

ejercicio en casa, hasta técnicas muy sofisticadas como aqua runing o el Crossfit, que

requieren de accesorios especializados y de un guía o coach para que la técnica sea

ejecutada adecuadamente.

Las organizaciones encargadas de gestionar estas técnicas, se constituyen legalmente

y se conforman como empresas y como cualquier empresa, espera tener resultados

positivos al fin del periodo para retornar la inversión inicial a los inversionistas; la imagen

que proyecta y la rentabilidad que rinde, depende de la gestión, del comportamiento del

mercado, de los procesos operacionales del servicio, de la percepción que los clientes

tengan del servicio que se brinda, de la estrategia de marketing que se plantee, entre otros

varios factores, que son las cuestiones que se analizarán en el presente.

12

La información obtenida es que, en los tres periodos de existencia no ha entregado

los resultados esperados y los accionistas están preocupados por cuales acciones seguir;

pero, en definitiva, un tema que se tiene claro es que con más ventas se generan más

ingresos y con más ingresos hay más dinero para ellos, por ende, la primera interrogante

que se generó era ¿cuál era la situación actual de la empresa y que plan de marketing

estaban siguiendo?, y según los hallazgos, realizar una propuesta de un plan de marketing

que establezca las lineamentos a seguir.

El trabajo de suficiencia profesional comprende cinco capítulos, en el primer capítulo

se despliega el planteamiento del problema, se describe el proyecto, se establecen los

objetivos, se justifica la investigación y se plantean las delimitaciones y el alcance. En el

segundo capítulo, se presenta el marco de referencia que contiene los antecedentes y el

marco teórico conceptual, estos dos últimos profundizan en la teoría de otras experiencias

e investigaciones análogas de diferentes entidades. El tercer capítulo expone los aspectos

metodológicos, en el que se plantea la metodología seguida en la investigación, la técnica

y los instrumentos de recolección de datos y el tratamiento de los mismos. En el cuarto

capítulo cuarto, se presentan los resultados de la investigación de campo realizada; el

producto de la información recopilada, filtrada, procesada y analizada, se presenta en los

diferentes ítems. En el capítulo cinco se presenta el proyecto del plan de marketing el que

contiene en un primer acápite el análisis externo, seguidamente el análisis interno y

finalmente la propuesta del plan de marketing. Finalmente se incluyen las conclusiones, las

recomendaciones, la lista de referencias consultadas y la de Anexos.

Los resultados de la investigación, taxativamente demuestran que la empresa en

estudio, cuando se constituyó y durante el periodo de estudio, no ha sido gestionada con un

proyecto estratégico o un plan de marketing o algún otro instrumento de gestión, y que los

resultados obtenidos son consecuencia de las tendencias del mercado, por lo que, si se

implementase un plan de marketing se podría mejorar la situación de la empresa,

aprovechar el crecimiento natural del sector, y por supuesto, incrementar el índice de

rentabilidad para los inversionistas.

13

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

1.1 Descripción del Proyecto

El Box Crossfit Sapiens, sucursal de Arequipa, inició sus operaciones en la ciudad

de Arequipa hace cuatro años, presta el servicio de box especializado en la técnica Crossfit.

El emprendimiento, como se sustentará más adelante, no contó con un plan de marketing

(se constituyó en base al expertis de los propietarios) que defina el mix de marketing y

posicionamiento deseado como guía para asegurar el éxito del proyecto. Esta falencia, es

un elemento determinante de los resultados poco auspiciosos que ha venido presentando.

El Crossfit es una actividad deportiva que requiere de la decisión personal de mejorar

el desempeño funcional corporal, por lo que podría definirse como una técnica

especializada, que se desarrolla en un espacio cerrado como una caja, de allí el nombre de

box. En el mercado arequipeño es una actividad nueva, solo hay registrados cuatro boxes

de Crossfit, de los cuales dos tienen licencia de operación como tales y cuentan con coachs

acreditados en la técnica, los otros dos boxes, no. Con solo estos boxes operando, la

participación de mercado de esta actividad es difícil de dimensionar. Si bien estos boxes,

entre sí, son competidores directos, la competencia indirecta es basta si se considera como

sustituto imperfecto cualquier forma o técnica de realizar actividad física, sea en la casa,

de manera colectiva al aire libre, unipersonal doméstica, una cancha de futbol, o en un

gimnasio de artes marciales; no hay medición que pueda ser referente.

El crecimiento de Arequipa, se ve reflejado en un incremento en el ingreso per cápita

de los pobladores, lo que a su vez impulsa la propensión al consumo, dentro del cual

destinan un porcentaje al gasto en actividades de recreación como deporte, entretenimiento,

diversión nocturna, entre otros, todos ellos dentro del sector servicios.

Por otra parte, al igual que en otras grandes ciudades, los problemas respiratorios, de

obesidad y de nutrición son patologías inherentes a los malos hábitos de alimentación y

sedentarismo, en Arequipa, la morbilidad asociada a estos males, (MINSA Arequipa,

2017), tiene una incidencia del 22.31%, 5.47% y 3.19% en la morbilidad general, según

grupos etarios; estas patologías, al no ser tratadas oportunamente o adecuadamente derivan

en enfermedades de mayor riesgo y costo.

Para llevar una vida saludable y prevenir estos males, no solo es necesario el cuidado

en la alimentación sino también realizar algún tipo de ejercicio físico rutinario, se

recomienda tres veces por semana por lo menos. Al respecto aludiendo a la investigación

Vida Saludable 2016 de Arellano Marketing (Gestión, 2016) que realizó un estudio a nivel

nacional, informa que para el 79% de peruanos es importante realizar alguna actividad

14

física pero, solo el 39% lo hace, la justificación central es la falta de tiempo. En el mismo,

menciona a Javier Álvarez de Ipsos, quien afirma que los gimnasios en general tienen un

25% de penetración en el grupo de los millennials, pero en adultos tan solo el 5%,

sentenciando, “no es un problema de oferta sino más bien de hábito del usuario, prioridades

e inversión”.

Si la tendencia es, cada vez más, realizar ejercicios para mejorar la calidad de vida,

entonces el problema es que el Box Crossfit Sapiens no ha logrado conectarse con sus

clientes y mercado como “la solución” a dicha necesidad, al parecer las acciones

desarrolladas desde su existencia no logran hacer que se le considere como la “alternativa”,

y resultante es, que el negocio no retorna los beneficios esperados por los accionistas; por

tanto hay que generar confianza y satisfacción a sus clientes, ofrecer un servicio ejemplar,

con un precio justo, con valor agregado, deportivo y nutricional, y comunicarlo

adecuadamente, lo que conllevará a mejorar los resultados del negocio; con este trabajo

pretendemos proponer una alternativa para dar solución a este problema.

1.2 Objetivos del Proyecto

1.2.1 Objetivo General

Formular un plan de marketing para la empresa Box Crossfit Sapiens, sucursal de

Arequipa, que le permitan una mayor generación de valor.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Describir la situación actual del entorno externo en el que se desempeña la

empresa Box Crossfit Sapiens.

2. Describir la situación actual interna de la empresa Box Crossfit Sapiens.

3. Analizar las acciones que a la fecha ha desplegado la empresa Box Crossfit

Sapiens.

4. Establecer y definir el perfil y target de los clientes de la empresa Box Crossfit

Sapiens.

5. Proponer estrategias y tácticas que permitan cumplir los objetivos del plan de

marketing del Box Crossfit Sapiens.

1.3 Justificación

1.3.1 Justificación por conveniencia

La buena disposición del encargado del Box Crossfit Sapiens de apoyar esta

iniciativa, de mutuo beneficio -para los empresarios que el box siga operando y para los

tesistas una evidencia de la capacidad profesional adquirida- que implicaba la entrega de

información de gestión de la empresa; y por otro lado, la vivencia personal de los tesistas

en la práctica del Crossfit que les brindó la oportunidad de conocer en cuerpo propio, como

15

clientes, las limitaciones del negocio; estas dos sentencias justificaron la conveniencia de

llevar adelante el estudio.

1.3.2 Justificación por relevancia social

El Box Crossfit Sapiens es una empresa MYPE que provee un servicio novedoso, en

un sector en desarrollo, en un mercado también en desarrollo, por lo que este trabajo de

suficiencia profesional puede ser útil a otros empresarios que estén actualmente en el sector

o tengan interés de ingresar a él como una herramienta de consulta e información.

1.3.3 Justificación práctica

Este proyecto servirá a los tesistas para tentar su grado profesional, con el que pueden

demostrar la capacidad en el uso de herramientas e instrumentos para realizar el estudio; y

a los encargados del Box Crossfit Sapiens como un plan de marketing que les provee ideas

y aportes que de adoptarlos le puede apoyar en la generación de valor para todos los

interesados.

1.3.4 Justificación profesional

Con el presente proyecto los tesistas demuestran, a sí mismos, a la sociedad y a la

universidad, haber obtenido las competencias y capacidades para desempeñarse como

profesionales.

1.4 Delimitación del Proyecto

1.4.1 Espacial

El proyecto se desarrolla en la ciudad de Arequipa

1.4.2 Temporalidad del estudio

El presente proyecto de suficiencia profesional se inicia en el año 2017 y comprende

información de la empresa del periodo 2016 a 2018.

1.4.3 Línea del proyecto

Campo: Ciencias Económicas y Empresariales

Línea: Marketing, Plan Marketing

1.4.4 Nivel de análisis

Es de tipo descriptivo, el objetivo es generar una propuesta como resultado del

estudio de diferentes variables obtenidas de un caso, la empresa Box Crossfit Sapiens.

16

1.5 Alcance y limitaciones

1.5.1 Alcance

El proyecto de este trabajo de suficiencia profesional es específicamente de la

empresa Box Crossfit Sapiens, por su contenido, así mismo tiene como fin formular un

plan de marketing en función de los objetivos plasmados.

La posible implementación de esta propuesta, no es extensión de este trabajo.

1.5.2 Limitaciones

Dos han sido las limitaciones relevantes: (i) los propietarios durante el periodo de

ejecución de la investigación han tenido la disposición de apoyar, sin embargo cierta

información ha sido restringida o no compartida; (ii) al ser un sector en desarrollo, en una

actividad novedosa, no se dispuso de información de la competencia.

Tema aparte, es que la empresa no tiene su información debidamente estructurada, lo que

ha acotado la profundidad de algunos ítems.

17

CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.1 Antecedentes

En España (Salvatierra & Izquierdo, 2014) en su trabajo de investigación formulan

el estudio, de lo que denomina el fenómeno Crossfit. Profundiza el tema desde su

concepción, origen y lo describe como método fitness, entrenamiento funcional de alta

intensidad, explicando las ventajas y problemas de su práctica en los diferentes grupos

etarios y de género, derivando al Crossfit Games; amplía la información sobre nutrición, el

dopaje y culmina con una revisión del Crossfit como negocio. Lo más resaltante de sus

conclusiones, declara, que es un método de “… acondicionamiento total del cuerpo…”,

“… diverso y divertido…” y que, “… además genera mejoras físicas en muy poco tiempo”;

así también, “… que al haber pocos boxes puede ser caro…”. Relativo al negocio, explica

que Crossfit es una licencia por la que hay que pagar royaltie, los costos de operación de

los locales son por cuenta de los coach propietarios; para ser entrenador crosfiter hay que

capacitarse y obtener certificación.

(Vera, 2014) en su tesis para optar el título de profesor de educación física, en la

Universidad de Magallanes, Chile, analiza la necesidad humana, cada vez mayor, de

realizar ejercicio para sustituir el sedentarismo, creando diferentes métodos o formas de

realizarlos, uno de ellos y nuevo, es el Crossfit. Considera que su práctica permite

desarrollar integralmente las capacidades físicas de las personas y que gracias a ello ha

adquirido preponderancia su práctica. La investigación se centra en medir el impacto de

este método en diferentes factores físicos de un grupo focal, conformado por estudiantes

de la Universidad de Magallanes en un programa de entrenamiento de 36 sesiones que

fueron monitoreadas metódicamente. Como colofón del trabajo, expresa que los resultados

logrados muestran mejoras en fuerza, resistencia y flexibilidad, que acompañado con una

dieta adecuada disminuye la grasa corporal y que psicosocialmente, los sujetos de estudio,

manifestaron satisfacción, mejora de la autoestima y seguridad, además de una mejor

apreciación corporal. Recomienda, finalmente, que los estudiantes de la universidad

debieran practicarlo para mejorar su desempeño académico y la actitud personal.

Orellana Jijón, N. (2014), en su tesis, respecto al ámbito de nuestro interés, señala

que “… a través de este proyecto se espera desarrollar un plan de marketing que permita

beneficiar al gimnasio Amaru Crossfit logrando mayor satisfacción en los usuarios, captar

nuevos clientes y conservar los actuales lo cual se va a reflejar en su rentabilidad,

alcanzando ser la opción número uno de gimnasio Crossfit del sector sur de la ciudad de

Guayaquil”. Dice que, también se quiere beneficiar a la sociedad debido a que es una

actividad que permite mejorar la salud e imagen de las personas, por lo que buscará

estrategias que permitan que las personas puedan entrenar correctamente, ya que al no tener

los implementos necesarios para su entrenamiento diario causa inconformidad, espera que

en un futuro puedan participar en competencias y campeonatos representando al Crossfit,

18

así no tendrán que buscar otros gimnasios; también debe investigarse sobre otros atributos

que los clientes consideran que debería tener un Crossfit para satisfacer de mejor forma sus

necesidades.

(Quijada, 2014); la investigación que realiza, analiza el mercado de los fitness y

propone la instalación de un gimnasio en el centro de la ciudad de Santiago de Chile. Según

dice hay gran cantidad de personas que buscan tener un estilo de vida más sano mediante

la práctica de deportes. Aplicó encuestas en los diferentes gimnasios ya instaurados,

comparando e interpretando los resultados para así determinar cuáles son los puntos críticos

que cada gimnasio tiene. Finalmente concluye que la implementación de un nuevo centro

de fitness es viable y rentable, además piensa incluir otras disciplinas, entre ellas

sobresaliendo el Crossfit por sus resultados, la propuesta es llevar algo nuevo al mercado

con una técnica innovadora, sustenta.

En la ciudad de Maca, Ecuador, se analizó la factibilidad para instalar un nuevo

gimnasio. La ciudad cuenta con pocos gimnasios los cuales no cubren las expectativas de

los clientes lo que genera una gran demanda por un servicio de mejor calidad, a decir del

autor. Para su instalación se determinó un local ubicado en el centro de la ciudad, que

cuenta con servicios básicos necesarios, además de tener un gran espacio que resulta

óptimo para el desempeño de diferentes actividades físicas. Apoyada por los resultados de

las encuestas realizadas se concluye en la realización de este proyecto que busca satisfacer

una gran demanda habiendo hecho previamente todo un estudio económico y financiero,

el cual confirma la viabilidad del proyecto (Sanchez Flor, 2012).

En relación, (García, 2014), en su proyecto de graduación, propone el lanzamiento

de un Box Crossfit en la ciudad de Barranquilla, Colombia. Justifica la iniciativa por la

experiencia adquirida en Buenos Aires, Argentina, que complementa el aprendizaje

universitario, realizado por el tesista en materias de marketing. El estudio se centra en el

desarrollo de marca, el marketing de servicios y el plan de comunicación concluyendo que,

en la plaza de estudio hay oportunidad para la creación del servicio y para la marca Country

Crossfit Barranquilla. Relevante es el esfuerzo puesto en el trabajo para sustentar las

conclusiones del branding y de la comunicación, que le llevan a afirmar que estos están

orientados a generar beneficios a los clientes, y en el que se demuestra la factibilidad del

proyecto y también la aplicación adecuada de la teoría a la práctica.

La propuesta de Plan de Marketing para el Club Pacific Gym (Sanchéz Flores, 2017),

basado en el modelo de negocios CANVAS, determinan que dicho plan es viable y que

logra que el Valor Actual Neto (VAN) y tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto sean

positivos, por lo que recomienda su implementación. La propuesta, para lograr el objetivo

de incrementar la participación de mercado basado en los recursos disponibles, sugiere

aplicar una estrategia de diferenciación centrada en “cualidades distintivas” -variedad de

opciones personalizadas de sus servicios- así como modificaciones en las variables del mix

de marketing como la comunicación por redes sociales y aprovechar el boca a boca,

generado por la supuesta buena imagen y posicionamiento que el gimnasio logrará en la

19

ciudad. Obtiene la información por medio de encuestas aplicadas a una población de 400

consumidores; el plan sigue los preceptos de revisión de modelos parecidos, revisando los

flujos de ingresos y egresos para llegar a los resultados expresados.

En el trabajo de pre grado (Murrieta, 2016), se centra en formular un plan de

marketing para un gimnasio existente, dado que este presenta restricciones de

infraestructura y personal, lo que ha contribuido a disminuir su clientela y no captar nuevos

clientes. Propone este plan para lograr un “mayor posicionamiento”, para lo cual realiza el

análisis de la situación actual, realiza una investigación de mercado, y propone estrategias

de marketing, plan de acción y el presupuesto del plan de marketing. Releva en su propuesta

de comunicación el uso de los medios Below the line BTL, medios Above the line ATL

(ESAN, 2015) como herramientas impulsoras del plan y de su nuevo mix de marketing.

Declara la investigación como de tipo revisión bibliográfica y descriptiva, usando los

métodos de observación, inductivo, deductivo, analítico y cuantitativo; emplea como

instrumentos la entrevista, la encuesta y el cuestionario; la muestra la define por la PEA

del área de influencia del gimnasio. Concluye en que el gimnasio en estudio tiene un 34%

de posicionamiento, y un nivel de percepción de los clientes del 23% como bueno,

desarrolla propuestas que, como trabajo teórico, no se corroborarán.

(Marcos, 2017), en su investigación doctoral, revisa si hay soporte científico para los

nuevos métodos de entrenamiento de ejercicios funcionales de corto plazo, como el

Crossfit y el Entrenamiento en Suspensión, para determinar su eficacia. Realiza una serie

de pruebas físicas a los sujetos de la muestra, las mediciones resultantes después de la

ejecución de las rutinas por periodos pre establecidos le permiten concluir que el Crossfit

en un periodo de seis meses no genera cambios en los parámetros antropométricos y

corporales, pero que, mejora la eficiencia metabólica, los resultados son comparativamente

mejores a las mediciones de entrada. Los resultados obtenidos, no los compara ni relaciona

con otras fuentes de información, por lo que el estudio se explica cómo exploratorio.

A decir (Duart, 2018), debido a las características del Crossfit y el mercado de

Almussafes, España -ciudad objetivo de localización- el proyecto de instalación de un

gimnasio de Crossfit es viable económica y financieramente. Define que la estrategia

diferenciadora es fundamental aclarando que el segmento etario seleccionado es de 15 a 44

años y de nivel de ingresos medio. Sugiere promociones por etapa del servicio de ingreso

al mercado y el empleo de medios de comunicación para hacer conocer la marca, el

contenido del servicio y los beneficios para los consumidores. A pesar de los resultados

que obtiene en el horizonte de estudio de tres años -VAN y TIR negativos- recomienda

implementar el negocio en la expectativa de que, según sus estimaciones, los ingresos se

incrementarán en los siguientes periodos dado que el servicio de deuda y la relación deuda-

capital disminuirá, y que son la carga pesada financiera del proyecto. El trabajo

investigatorio es suficiente académicamente hablando para respaldar teóricamente su

planteamiento.

20

2.2 Marco Normativo Legal

La empresa promotora del Box Crossfit se fundó en Lima Perú, ver anexo 1 ficha

RUC; el local en Arequipa, como sucursal rinde cuentas a esa, por tanto, se sujeta al

cumplimiento de las normas legales peruanas en todo ámbito. A sus operaciones aplican la

ley del Impuesto a la Renta (Renta de 3ra categoría 28%), el Impuesto General a las Ventas

(17% +1%). Así también, debe acatar el cumplimiento de las normas laborales, sanitarias

y de defensa civil, y disponer de la documentación legal correspondiente (constitución,

RUC, licencia de funcionamiento, autorización sanitaria, etc.). Como sucursal se sujeta a

las contribuciones que le establece la municipalidad donde se localiza.

2.3 Marco Técnico

El Crossfit, es una técnica de entrenamiento corporal, “que requiere un fuerte

componente mental”, creada por Greg Glassman en USA por los años 2000, se le conoce

como “un sistema de entrenamiento basado en ejercicios funcionales constantemente

variados ejecutados a alta intensidad”, que “desarrollan paralelamente la resistencia

cardiovascular, la potencia, la fuerza y el equilibrio o agilidad”, En la misma línea, se ha

de tomar en cuenta los comentarios del coach Campos Vera, que aportan al saber de esta

técnica, ver anexo 2. Es una marca registrada (se debe abonar un royaltie), se requiere

licencia para la apertura de un box Crossfit y certificación para ser calificado como coach,

(CrossFit, 2019).

La página deportiva española Mundo Deportivo, lo declaró a nivel mundial como

una innovación, como el “Auge exponencial del Crossfit”, fundamentándolo en cinco

ítems (Mundo Deportivo, 2016): a) variación, todos los días el entrenamiento consta de

distintos ejercicios, se busca trabajar todos los músculos del cuerpo, por ello se le nomina

variado y funcional; b) superación diaria, la competencia es con uno mismo, superar los

retos que se van construyendo día a día, lo que provoca una satisfacción personal muy

grande; c) adaptado a cada persona, todos los ejercicios son escalables y pasan por

diferentes niveles, tanto el peso como la dificultad dependen de la evolución de cada

alumno; d) evolución física muy rápida, el rendimiento como el aspecto físico tiene

resultados visibles muy rápido; y, e) espíritu de comunidad, es un deporte social, los

ejercicios se realizan en grupos y estos se centran en el apoyo y la motivación recíproca.

En el Crossfit se emplea un argot, acepciones propias al deporte, Velites Sport (s/f)

y que se corroboran en la www.Crossfit.com; explican la técnica, son la taxonomía del

Crossfit, ver anexo 3.

El concepto predominante es el de Workout of the day (WOD), traducido como el

entrenamiento del día, que en la práctica es la rutina de ejercicios que el programa establece

para un día determinado, cambia diariamente y nunca se repite, es el fundamento del

Crossfit. Otros conceptos importantes son: As Many rounds as Possible (AMRAP), Every

Minute on a Minute (EMOM), As Fast as Possible ( AFAP), que son tipos de WOD.

21

La actividad se realiza en un Box, que es el espacio físico necesario para practicar el

Crossfit, ambiente de cuatro paredes, que se caracteriza principalmente por la ausencia de

máquinas, tiene la apariencia de un gimnasio vacío y emplea recursos materiales como

pelotas de gimnasio, pesas y mancuernas, sogas, colchonetas, anillas, llantas, entre otros.

Allí, hay un coach o Crossfit, quien debiera ser certificado aunque no es restricción

para enseñar esta actividad, denominación para la persona a cargo del entrenamiento, es el

especialista que lidera y motiva a un grupo de personas que practican el Crossfit y quien

determina y establece el WOD, quien se hace cargo de los Crossfiters, acepción que se le

da a la persona o grupo de personas que de forma conjunta practican el Crossfit en una

relación temporal, dinámica y muy cercana.

2.4 Marco Teórico Conceptual

2.4.1 El Marketing

El marketing es una de las funciones de la administración y es definida por los gurús

de esta ciencia como una actividad cuyo fin es “satisfacer necesidades y deseos del ser

humano mediante procesos de intercambio” (Kotler, Dirección de Marketing, 2001); en

correlato, es un sistema de actividades de negocios diseñado “para generar y facilitar

intercambios mutuamente benéficos con la intención de satisfacer necesidades u objetivos

de las personas u organizacionales” (Stanton, Etzel, & Walker, 2007). El marketing es “…

la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e

intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y sociedad en

general” (American Marketing Association, s.f.).

El marketing es una guerra (Ries & Trout, 1986) basado en la obra de Karl von

Clausewitz autor de Sobre la Guerra (1832), parangón considerado por los autores para

revisar cómo toman las decisiones las empresas para lograr un espacio en el mercado; esta

propuesta modifica la perspectiva tradicional del marketing.

Centrada en el cliente, se define el marketing como “un proceso mediante el cual las

empresas crean valor para los clientes y establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo

a cambio el valor de los clientes” así, ampliando el concepto señalan, “es la administración

de relaciones perdurables con los clientes…, es atraer nuevos clientes al prometer un valor

superior y conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción”

(Kotler & Armstrong, Fundamentos de Marketing, 2008), (Kotler & Armstrong,

Marketing, 2012). De otro lado, otros estudiosos exponen que el marketing “es una

orientación (filosofía o sistema de pensamiento) de la dirección de la empresa que sostiene

que la clave para alcanzar las metas (objetivos) de la organización reside en averiguar las

necesidades y deseos del mercado objetivo (dimensión análisis) y en adaptarse para diseñar

la oferta (dimensión acción) deseada por el mercado, mejor y más eficiente que la

competencia” (Vallet Bellmunt, y otros, 2015).

22

¿Y qué se intercambia en el marketing?, se intercambian productos o servicios que

son los medios por los cuales las personas alcanzan satisfacción a sus necesidades, por

dinero u otras formas de pago, incluyendo el trueque; Chase et. al. (2009) en el análisis de

operaciones de las empresas utiliza la denominación producto para señalar indistintamente

a bienes o servicios, acepción que acatamos en el presente estudio.

La globalización, el gran cambio del sistema económico mundial que ha afectado la

forma de hacer el marketing, basada en el conocimiento -sociedad del conocimiento- y en

la innovación tecnológica (Flores, 2016) -nuevos productos, semillas genéticamente

manipuladas, nuevos servicios, nanotecnología, etc.- reconversión de la producción a la

servucción -proceso de generación de servicios- (55% del comercio global de hoy en día

son servicios) señala nuevos retos y condicionantes para los mercadólogos.

No podemos dejar de mencionar conceptos modernos acuñados por la tecnología

aplicada al marketing, se discute sobre el CRM o Customer Relationship Management y

del Marketing Social Media, Marketing 4.0. Estos conceptos además han requerido aceptar

el cambio de orientación, de centrarse en el producto a centrarse en el cliente, por tanto,

hay que conocer al cliente y hay que comunicarse con él de manera efectiva empleando el

soporte de las Tecnologías de Información y Comunicación, TIC´s para potenciar las

relaciones. Estas tendencias optimizarán las relaciones con los clientes a mediano y largo

plazo, empleando las herramientas tecnológicas para identificarlos, conocer sus

preferencias, fidelizarlos, desarrollar productos personalizados y como consecuencia una

mayor rentabilidad (Valdivia García, 2015).

En la lucha por los clientes, la creatividad e innovación juegan un papel importante

para la gestión de un negocio, el marketing es una de las funciones organizacionales que

más requiere de creatividad e innovación, cuestiones de marca, diseño de producto,

procesos de producción, presentación, empaque, publicidad, promoción y propaganda entre

otras actividades, que incrementen el valor para el cliente, requieren ser analizadas y

pensadas, y para darle soluciones y formalizar propuestas efectivas para los consumidores

debemos formularlas de manera creativa e innovadora (Carrasco, 2016). Una de las

decisiones que implica innovar es “reinventarse para estar vigente” (Marquez Cordero,

2018) en su exposición, la autora, manifiesta como condición sine qua non, la innovación

para ser competitivo y mantenerse en el mercado y que para ello debe implementarse, de

manera transversal en la organización, el “learning agility” .

2.4.2 El Marketing relacional

En los últimos años, se habla de la importancia de construir con los clientes relaciones

de largo plazo, mantener una relación cercana con el cliente y hacer muchos negocios con

él, ya que depende de ello la sostenibilidad en el tiempo de las empresas. Para sustentar

esta idea, Gronroos (1990) planteó un modelo teórico que denominó la pirámide de las

fases del Marketing Relacional, ver anexo 4, y que lo define como:

23

“…conjunto de relaciones a largo plazo que las empresas pretenden crear,

mantener y fomentar con clientes, con el objetivo de alcanzar una relación sólida

y duradera, para establecer el mayor número de negocios con sus clientes y

obtener el mayor beneficio posible de ellos”

Cabe destacar en esta definición la idea de relaciones, conceptualizada como la

expresión de una intensa conexión con el cliente, que abandona la fría relación cliente-

vendedor; y la expresión sólida y duradera, que alude a algo que va a tener vigencia en el

tiempo, por mucho tiempo, y que hay que mantenerlo vivo. Para mantener viva una relación

de largo tiempo se requiere tener intimidad con la contraparte, ser amigo verdadero,

comprometerse verdaderamente en su satisfacción, promoverle beneficios y estar siempre

a su disposición cada vez que lo requiera; para lograr ello hay que esforzarse. Eso explicita

el contenido de su pirámide, en el vértice superior, propone conocer a profundidad las

necesidades de los clientes, ofrecerles lo requerido hasta satisfacerlos, para fidelizarlos y

potenciarlos para que la compra se reitere una y otra vez. Esta propuesta no ha sido

cuestionada por otros estudios realizados al respecto, más bien ha sido adoptada por el

conocimiento como un aporte valioso y de aplicación válida.

2.4.3 Las necesidades

Toda organización que oferta un producto o servicio lo hace para satisfacer una

necesidad y los consumidores lo adquieren para atenderla. Al respecto, Maslow (1943)

citado por Quintero (2018), ver anexo 5, a partir de la concepción humanística, establece

que la motivación de las personas está precedida por una necesidad, y que estas tienen

jerarquía y que cuando se satisface una, aparece otra. Así las clasifica en: necesidades

fisiológicas (sobre la supervivencia), necesidades de seguridad (referidas a la seguridad

personal), necesidades de pertenencia (relacionadas con la afiliación social), necesidades

de estima (atienden el amor propio), y las necesidades de auto realización (potencial

personal). Comenta además el autor, que Maslow identificó tres tipos de necesidades

adicionales: necesidades estéticas (belleza exterior), necesidades cognitivas (aprendizaje

personal y del mundo), y las necesidades de auto trascendencia (extensión fuera del yo);

esta propuesta, hoy en día tiene vigencia académica y empresarial y es la de más consulta.

2.4.4 Plan de Marketing

El Plan de Marketing (Kotler, Dirección de Marketing, 2001) es el documento en el

que se expone el proceso de marketing de una empresa, producto o marca, y que comprende

cuatro pasos “analizar las oportunidades de mercado, desarrollar estrategias de marketing,

planear programas de marketing y organizar, implementar y controlar la labor del

marketing, con el objeto de incrementar sus utilidades y crecimiento del negocio”. Al

respecto, (Arens, y otros, 2010) proponen que el Plan de Marketing reúne “los hechos

pertinentes de la organización, el mercado que atiende, sus productos, sus servicios, sus

clientes, su competencia y otros aspectos, a efectos de encaminar los esfuerzos de mercado

de la empresa”. En la misma línea, el plan de marketing se define como una herramienta

24

de gestión que expone detalladamente las estrategias y tácticas por medio de las cuales se

alcanzará los objetivos de la organización a partir de las necesidades del mercado y los

clientes, (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012). Este concepto es ampliamente mentado

pero asociado a la idea de plan, como el conjunto de actividades ordenadas a seguir, para

llevar los productos de la empresa al mercado y que estos sean adquiridos por los

consumidores.

2.4.5 La Mezcla del Marketing o Mix del Marketing

Un concepto relevante en el estudio del marketing es el de Marketing Mix o Mezcla

del Marketing, las 4 P´s del Marketing, acuñado por Jerome McCartthy (1960). Al respecto

Kotler & Armstrong (2012) señalan “que es todo lo que la empresa es capaz de hacer para

influir en la demanda de su producto” y enmarcan el concepto con la denominación de las

4 P´s que comprende las variables producto, precio, plaza y promoción; en relación a los

productos, este precepto ha sido admitido por casi todos los estudiosos del asunto. Como

aporte al tema, además Kotler (2001) referencia a R. Lauterborn quien relaciona las 4 P´s

con la idea de las 4 C´s, especificando que las P´s responden a la perspectiva de la empresa

y las C´s a la del cliente: “solución para el cliente, costo para el cliente, conveniencia y

comunicación”.

Cuando se trata de un servicio se registra 8 P´s (Celano Gómez, 2015), se agrega 4

P´s a las señaladas anteriormente, excluye la p de producto, y agrega: cambio de paradigma,

procesos, presencia, personas, productividad y calidad. Al respecto del cambio de

paradigma refiere, es comprender e internalizar que los servicios se experimentan a

diferencia de los productos que se llevan; el conjunto de actividades que realizan para

brindar el servicio son los procesos; la infraestructura, equipamiento, herramientas y todos

los elementos físicos donde se brinda el servicio es la variable presencia que otros autores

denominan evidencias físicas; los encargados de otorgar el servicio se estudian como las

personas; y, productividad y calidad, alude a los esfuerzos en que el servicio se otorgue

cero fallas o errores. Esta misma perspectiva, cuando de servicios se trata, lo menciona

Moreno M. (2015) detallando que en materia de servicios se debe tomar en cuenta 7 P´s,

adicionando personas, procesos y evidencia física; cabe aclarar que evidencia física,

refiérase a las instalaciones y elementos físicos con los que se brinda el servicio. Su trabajo

lo basa en la teoría de Booms y Bitner (1981) quienes sugieren que para un correcto análisis

del marketing de servicios son necesarias 7 P´s, ya señaladas líneas arriba.

2.4.6 Ciclo de vida de un producto

Este otro modelo teórico, propuesto inicialmente para productos, se fundamenta en

la expectativa de ventas y utilidades que un producto puede generarle a la empresa desde

su ingreso al mercado, asumiendo que, en la etapa de desarrollo del producto solo hay

egresos, luego, en la introducción empiezan a generarse flujos positivos, pero estos

sustentan los costos incurridos; en la medida que el producto se va haciendo conocido, las

ventas se van incrementando -la expectativa es que tenga un curva normal- por tanto las

25

ventas seguirán creciendo hasta la maduración en la que los ingresos sean prolongados y

finalmente lo indeseado, el producto saldrá del mercado y las ventas e ingresos caerán; en

esta etapa, la empresa espera haber recibido utilidades suficientes que justifiquen el

esfuerzo de mercado de la empresa.

En general los autores coliguen esta acepción similarmente, ver anexo 6. Por ejemplo,

la propuesta de Stanton, Etzel y Walker (2007) implica gestionar el ciclo según los planes

e intereses empresariales, y que, dependiendo del tipo de producto, se puede lograr que las

etapas sean más o menos prolongadas, a su vez los decisores de la empresa pueden

proponer estrategias o tácticas que alarguen o disminuyan el ciclo o impulsen las

condiciones del ciclo.

Este concepto, Desborders M., Ohl F. y Tribou G. (2001) lo discuten en su extenso

texto y consideran que, no aplica a los servicios deportivos, aseverando “…que es un

simple elemento de racionalización de la elección del marketing…en ningún caso la

observación de la curva puede conducir a decidir la estrategia del marketing…”, y que el

ciclo de vida de un servicio de deporte debe ser analizado puntualmente. Sin embargo, en

la exposición de las etapas del ciclo de vida, las coincidencias con el ciclo de vida de un

producto, su apreciación por el efecto de variables estacionales o de moda o de

comportamientos socio culturales deberán considerarse en el análisis.

2.4.7 Producto-Servicio

Stanton et. al (2007) definen el producto-servicio como “un conjunto de atributos

tangibles e intangibles… el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona

o idea”. Sobre el tema, Kotler & Armstrong (2012) definen producto-servicio como

“cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o

consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo… no solo son tangibles, también

incluyen servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones ideas o mezcla de ellos”; y

a los servicios los conceptualizan como “una forma de productos consistentes en

actividades, beneficios, o satisfacciones que se ofrecen en venta y que son esencialmente

intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo”.

En relación a estas definiciones, el aporte de Chase et. al (2009) y de Schroeder et.

al (2011) respecto a la diferencia entre productos y servicios, exceptuando la idea de

tangibilidad, es relevante en: a) los productos transfieren propiedad, se llevan, los servicios

se experimentan, se perciben; b) los productos son iguales, se producen en volumen, los

servicios son únicos y varían en función del consumidor; c) en los servicios los clientes son

parte inherente del proceso del servicio; d) los productos y servicios se diferencian por el

grado de tangibilidad que poseen, los productos son tangibles, los servicios son una

combinación de elementos tangibles y de procesos intangibles; e) los productos y servicios

requieren de procesos para su elaboración y entrega al cliente, solo que los procesos son

parte fundamental de los servicios que se brindan, los clientes participan de ellos, en

cambio, en los productos los procesos son primordiales en su composición pero de estos,

26

no necesariamente se percatan los clientes; f) los servicios no se almacenan ni se pueden

inventariar; y, g) los productos si tienen fallas pueden ser devueltos y cambiados, los

servicios con errores se pagan caro, se pierde el cliente y con él otros nueve, adagio

marquetero.

La clasificación de los productos-servicios difieren según los autores y los clasifican

bajo diferentes criterios, v.g. Kotler & Armstrong (2012) los clasifican como: a) de

conveniencia, aquellos no duraderos o de consumo hacia los cuales el cliente muestra poca

o ninguna fidelidad a la marca y los compran porque les son convenientes o las diferencias

son irrelevantes; b) de selección, son productos duraderos, dado ello el cliente muestra

preferencias por marcas específicas, evaluando factores como la calidad, el precio, la

garantía, el servicio post venta; y c) de especialidad, identificados como productos-

servicios exclusivos y por su naturaleza escasos, en estos el factor precio no es relevante

para su compra ya que el cliente está dispuesto a pagar un mayor precio. Relacionemos

estas ideas con el concepto de producto-servicio ampliado, que se califica como los

beneficios adicionales de comprar un producto-servicio -que no son el producto en sí pero

forman parte del mismo- como los envases reutilizables, el servicio post venta, el respaldo

técnico, el respaldo de marca, el financiamiento, entre más (Fernández Marcial, 2015), por

ello la acepción de producto-servicio se torna más compleja.

En el tema, cabe la pregunta ¿cómo lograr que los productos-servicios que se lanzan

al mercado sean exitosos?, para ello se propone asociar las buenas prácticas de desarrollo

de productos y servicios que incluye la innovación (Cruz Rincón & Puente Castro, 2012),

que no basta copiar o ser un seguidor, hay que aplicar, por ejemplo, la calidad en el

concepto y diseño, definición de la idea y comunicación clara, asignación de recursos

suficientes, flexibilidad en el diseño; otros autores lo denominan factores claves de éxito

(Cooper & Kleinschmidt, 2007).

De otro lado, Lambin (2003), clasifica los servicios en una matriz en la que relaciona

el grado de interacción y personalización con el grado de intensidad laboral, señala que en

las fábricas de servicios, hay un nivel reducido de intensidad laboral e interacción con el

cliente; en las tiendas de servicios, hay un mayor grado de interacción y personalización;

cuando los servicios son masivos, se da un alto grado de intensidad laboral, pero bajo nivel

de interacción y personalización; y, cuando son servicios profesionales, la interacción y

personalización son elevados. Esta clasificación, señala el autor, no es un marco de

fronteras, los servicios cambian en función del consumidor y el grado de contacto con el

cliente.

El producto-servicio ofrece solución o satisfacción al consumidor, cuando este lo

adquiere lo hace en función de expectativas que espera sean satisfechas, empero “las

expectativas pueden llegar a ser más importantes que la realidad de consumo, allí reside el

poder oculto del marketing” (Pérez Caballada, 2013), opinión que releva la importancia del

marketing en los servicios.

27

En línea aparte, Desbordes et.al. (2001) comentan profusamente el servicio deportivo

como un capítulo dentro de los servicios analizando las diferentes variables propias del

sector, desde las diversas dimensiones que comprende generar un servicio deportivo.

2.4.8 Precio

Varias expresiones definen precio, el valor monetario de un producto, valor de

intercambio o como el costo para el cliente, el precio también ha sido considerado dentro

del mix del marketing como determinante en la decisión de compra del cliente; pero

debemos considerar otras connotaciones relacionadas con esta variable desde el punto de

vista del marketing.

El precio es la única P que genera ingresos y es una variable que se puede manipular

(Kotler, Dirección de Marketing, 2001). Se puede fijar por diferentes criterios, por ejemplo,

por el mercado al que se dirige, por segmentos del mercado, por la locación geográfica, en

función de su relación precio-calidad, o según los objetivos empresariales. Kotler &

Armstromg (2012) señalan que “…la política de precios de un minorista se debe ajustar a

su mercado meta y posicionamiento…”; lo relevante en este comentario es que el precio

debe ser producto de una política, decisión que va a afectar los resultados del negocio; los

últimos autores aludidos, en la edición 2008 de su texto, nominan precio relativo como

aquel que se fija en función de la calidad y el target, un punto de vista a considerar.

Otro enfoque, es que el precio de venta debe permitir a la empresa obtener utilidad,

cubrir los costos de operación y pagar las deudas, por ende, el precio comprende el costo

de generar el bien o servicio, más la utilidad esperada o posible -según el mercado- y no

olvidar agregar el impuesto al valor agregado (no es parte del costo, pero es parte del valor

que el cliente paga). La utilidad factible depende de múltiples factores -y métodos para

calcularla- que deberán ser analizados y estudiados profusamente para lograr que nuestro

producto tenga un precio que sea atractivo para los clientes.

Ries & Trout (1982), en su análisis, explican el concepto de precios según el hueco

o categoría de hueco -concepto símil al de nicho de mercado- precios altos para un hueco

alto, precios bajos para un hueco bajo; el hueco puede ser establecido por algún tipo de

segmentación, por ejemplo, ingresos, calidad de producto, valor del producto, edad, sexo,

según la contextualización definiremos el precio. Así mismo, para fijar los precios no es

suficiente con saber los costos y sumarle la ganancia, sino que se debe tener definida la

estrategia empresarial a tomar de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en que se encuentre

el producto, pudiéndose optar por establecer los precios igual a la competencia, establecer

los precios por debajo de la competencia, establecer precios más altos que la competencia,

establecerse con precio elite, precio sicológico, precio de temporada, precio de feria (Kotler

& Armstrong, Marketing, 2012).

Para la fijación de precio, se propone seguir un proceso de seis pasos: primero,

seleccionar el objetivo del precio; segundo, determinar la demanda; tercero, estimar los

28

costos; cuarto, analizar los costos, precios y oferta de los competidores; quinto, escoger un

método para la fijación de precios; y, sexto, seleccionar el precio final, por supuesto que

cada ítem debe ser sustentado teórica y técnicamente; con la información la empresa está

definiendo el posicionamiento que le quiere dar a su producto, en precio y calidad, lo que

desde el punto de vista del marketing significa: segmentar el mercado.

De otro lado, se puede fijar precios tomando en cuenta tres criterios: a) basado en el

valor para el cliente, la percepción del cliente respecto al producto determina la fijación del

precio; b) basado en la competencia, que implica revisar la estructura de precios de los

competidores; y, c) basado en los costos, relacionado con los costos incurridos en la

producción del producto (Stanton, Etzel, & Walker, 2007), (Kotler & Armstrong,

Marketing, 2012).

No debemos dejar de lado, los tipos de productos desde la teoría económica, a partir

del precio: a) sustitutos, aquellos que satisfacen la misma necesidad de manera similar, son

elegidos cuando los precios de algún otro bien suben; b) complementarios, aquellos que se

consumen conjuntamente, el incremento de la demanda de uno jala a la del otro; c)

independientes, las variaciones de precio de uno no afectan la demanda de otro; la misma

teoría declara bienes normales y bienes inferiores; los primeros, aquellos cuya demanda

crece cuando aumenta el ingreso del consumidor, y en relación a los segundos, aquellos

que cuando aumenta el ingreso disminuye su demanda (Sapag C. & Sapag C, 1989) (Kotler

& Armstrong, Marketing, 2012). Establecer políticas de precio demanda tener en cuenta

los factores de mercado y económicos, así también el costo de producción o compra, el tipo

de cliente, el lugar, cantidad y época de venta, la versión del producto, la competencia y su

estilo, el comportamiento de la demanda del producto, y por supuesto, la decisión

estratégica de valor de la compañía.

2.4.9 Plaza

La P de Plaza, identifica el donde hacer el intercambio, es una decisión de lugar, que

hoy en día implica el mercado virtual, y que está sujeta a las políticas empresariales y

considera todas las acciones de la empresa para poner los productos-servicios a disposición

de los consumidores en la plaza seleccionada (Kotler & Armstrong, Fundamentos de

Marketing, 2008). Stanton et. al (2007) lo denominan mercado, consideran que la oferta de

la empresa debe ser adaptable al mercado dado que los consumidores, en cada mercado,

tienen “influencias de información, ambiente social, fuerzas psicológicas y factores

situacionales” diferentes, consecuencia de ello, atribuyen al mercado un carácter dinámico,

cambiante que debe ser observado y atendido para poder mantenerse en él.

Si la diferencia entre productos y servicios es que el servicio se vive, la plaza para

los servicios está definida por el lugar donde se va a brindar el servicio al segmento o target

de consumidores seleccionados (Lovelock, Patterson, & Wirtz, 2015).

29

Otro asunto a considerar, es la globalización, una de las mega tendencias de los años

2000 producto de la integración, la híper comunicación, la estructuración de organismos

de carácter global y los acuerdos de integración de mercados, que desde la perspectiva del

marketing alude a productos-servicios globales y en el que no hay fronteras ni limites, el

mercado es el mundo, y el producto o servicio debe adaptarse a las características de cada

plaza y sus consumidores, por supuesto con excepciones, véanse los casos de Starbucks,

Coca Cola, Levis, Marlboro, entre otros.

Concepto asociado, es el de nicho de mercado, el empresario decide cual es el nicho

de mercado que desea atender, pequeños espacios de mercado que desea cubrir

asegurándose que sea medible, accesible y rentable (se mencionó anteriormente como

hueco); es el mercado -tamaño y potencia- al que el empresario ha decidido llegar, el cual

depende 100% de la decisión del mismo y que resuelve sus interrogantes de ¿a quién?,

¿dónde?, ¿cómo? y ¿cuándo? vender su producto. “Un nicho es un mercado pequeño cuyas

necesidades no están siendo bien atendidas” (Kotler, Dirección de Marketing, 2001), los

segmentos son amplios, los nichos pequeños; los miembros del nicho están dispuestos a

pagar más por un producto ajustado a sus necesidades, los nichos requieren especialización,

esta genera economías en la servucción, y el potencial de tamaño, utilidades y crecimiento

debe ser estimulante al productor.

Relacionado a la plaza son las decisiones sobre canales de distribución, cuando estos

se requieren, el principio es que cuanto menos mejor, ya que cada miembro del canal

adiciona costo al producto o servicio final. Kotler & Armstrong (2012) lo definen como

“conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de hacer que

un producto este a disposición del consumidor”. El empresario puede optar por canales

existentes o estructurar su propio canal, midiendo que sea factible, accesible y viable, lo

que implicará una evaluación de costos y de disponibilidad de recursos para integrar el

canal; los servicios altamente personalizados, en el que el servicio se presta persona a

persona, el canal será directo.

Las organizaciones deben realizar estudios o sondeos de mercado -diferenciado por

la técnica y profundidad- en su plaza, como un medio de gestión del mercado, tanto al

lanzamiento de un servicio o para evaluar el desempeño del mercado o para establecer los

cambios o variaciones de ese mercado. Tiene como fin identificar nuevas necesidades o

cambios en las necesidades presentes, el nivel de satisfacción de los clientes, oportunidades

de negocio para nuevos servicios ya sea en el mercado cautivo o en nuevos clientes, con

los mismos productos o con nuevos, tendencias del comportamiento de consumo, entre

otras; hay que estudiar el mercado.

2.4.10 Promoción y Publicidad

Esta variable dual, refiere a la comunicación, publicidad, y al impulso, promoción.

Kotler & Armstrong (2012) conceptúan la publicidad como “cualquier forma pagada de

presentación y promoción no personales, de ideas, bienes o servicios por un patrocinador

30

identificado”; y sobre la promoción establecen que son “incentivos a corto plazo que

fomentan la venta de un producto o servicio”. En relación, Stanton et. al (2007) expone que

la publicidad es “… las actividades enfocadas a presentar a través de los medios de

comunicación masivos un mensaje impersonal, patrocinado y pagado acerca de un

producto o servicio”; y sobre promoción señalan “como los medios para estimular la

demanda, diseñados para complementar la publicidad y facilitar las ventas personales”.

Entonces, la publicidad permite informar al cliente las características de nuestros productos

por medio de mensajes dirigidos para impulsar las ventas, con ella se informa de la marca,

el eslogan, isotipo o logotipo, los atributos y variables del producto, los colores, se

construyen mensajes combinados, según la técnica empleada, imágenes, textos,

expresiones verbales, sonidos, colores, iluminación, entre otros que se quieran comunicar

y ello por medios de comunicación masivos, radio, periódicos, revistas, televisión, carteles,

afiches, volantes, pancartas, vallas publicitarias, perifoneo, etc. Y la promoción impulsa la

venta de manera directa empleando argumentos de beneficio directo para el cliente, como

la venta personal, descuentos, bonificaciones, regalos, u otros de carácter tangible e

inmediato.

Este concepto se amplía con la Propaganda (algunos autores la consideran sinónimo

de publicidad), que es la que llama a los clientes, es la comunicación de boca en boca o

eWom para el mundo del internet -descrito como word to mouth- traducido como boca a

oreja electrónico (Melian Gonzáles & Bulchand Gidumal, 2014), ésta puede resultar buena

o mala según la percepción del mensajero y el efecto en los contactos (Cooper &

Kleinschmidt, 2007), razón por la cual se dice que es la más efectiva, además es

completamente gratis para la empresa producto de sus buenas prácticas, y que se expande

en las redes sociales y por la web 2.0.

2.4.11 Personas

Gonzáles G. et. al, (2017) que referencian a Booms y Bitner (1981) acuñan el

concepto de 7P´s de los servicios, y definen a la P de personal como “…la gente que realiza

una función operativa o de producción en organizaciones de servicios, pueden ser también

parte del servicio y contribuir a él”. Para Chase et. al (2009) “…los sistemas y el personal

existen para servir al cliente… quienes deben poseer habilidades únicas para brindar el

servicio…”, y que este depende del grado de contacto según el tipo de servicio. Llamado

también, el personal de servicio, requiere entrenamiento y capacitación en el rol que le

corresponde en cada operación del servicio a efectos de hacer del contacto con el cliente

“un momento de la verdad” Zero Moment of Truth, ZMOT (Fuerza Comercial Consultoría,

s.f.), implica mejorar sustancialmente su desempeño y aporte al servicio, comprometerse

100% a la satisfacción del cliente, algunas veces requiere competencias muy

especializadas; y no podemos dejemos de considerar, que ello deberá agregarse al precio,

un excelente servicio asocia normalmente, un mayor precio, ejemplos en Perú, Tiendas

Wong, Clínica El Golf, IBM, y más.

31

2.4.12 Evidencias físicas

Para Gonzáles et. al (2017) las evidencias físicas son componentes infaltables del

servicio, son los recursos físicos indispensables para brindarlo, estos pueden ser de

infraestructura (edificios, oficinas, almacenes, estacionamientos, etc.), de tecnología

(maquinaria, equipamiento, software, hardware), y los accesorios, el mobiliario, la

decoración, la indumentaria del personal, los instrumentos publicitarios; afirma que “estos

influyen en el juicio de los consumidores sobre la organización de servicio”. En

concomitancia, las evidencias físicas son todos los elementos físicos imprescindibles y

necesarios que intervienen en el proceso del servicio y de los cuales hacen uso las personas

y muchas veces los consumidores, en y para la prestación del servicio (Chase, Jacobs, &

Aquilano, 2009).

2.4.13 Visión estratégica del servicio

En la corriente de la Administración Estratégica de M. Porter se habla de la visión

estratégica de la empresa, y subsecuente a ella, se genera la visión estratégica del servicio,

se recomienda que ambas propuestas sean coherentes. La idea sugerida en el titulo se atañe

a Heskett, quien es referido por Chase et. al (2000 b) quien establece que para que se logré

formalizar un visión estratégica del servicio, deben concurrir, inseparablemente, cuatro

elementos: “a) identificación del mercado objetivo ¿quién es el cliente?; b) ¿cómo se

diferencia el servicio en el mercado?, concepto de servicio; c) ¿cuál es el paquete de

servicios y el enfoque operacional del servicio?, estrategia del servicio; y, d) sistema de

entrega del servicio, ¿cuáles son los procesos, el personal y las instalaciones mediante los

cuales se crea el servicio?”, según ellos, la integración de estas partes, redactada

brevemente, debiera ser la propuesta estratégica del servicio.

2.4.14 Misión y Propuesta de valor

Estos dos conceptos tienen relación directa, la misión es la expresión del objetivo de

ser de la empresa, que también puede ser declarada como la propuesta de valor, ambas

contenidas en una misma oración. Sobre la misión Fred R. (1997) indica que es la

declaración de actitud “el enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la

perspectiva, más que una declaración de detalles específicos”, y que tiene por fin expresar

“los motivos… la imagen, el tono y la filosofía que guiarán a la empresa”. Sobre la

propuesta de valor Kotler y Armstrong (2013) la definen como los beneficios y valores que

se promete entregar a los clientes para satisfacer sus necesidades y que esta, la propuesta

de valor, difiere de una empresa con las demás, buscando ser el producto-servicio elegido

por el cliente, y sobre la cual se basa la diferenciación de las ofertas; la propuesta de valor

dice es “la mezcla total de beneficios en los que se ha posicionado”.

32

2.4.15 Estrategias Genéricas y Opciones Estratégicas

El pensamiento filosófico de la gestión tuvo un cambio sustancial con el aporte de

Michel Porter en 1980 con su libro Competitive Strategy, en el cual plantea que en la

competencia por el mercado y la supervivencia hay algunas opciones estratégicas, ver

anexo 7, que las empresas pueden optar a efectos de generar una ventaja que les permita

competir y además sugiere que dicha ventaja debe ser sostenible en el tiempo. La fuente de

esta ventaja, explica, puede ser el Liderazgo en Costos, la Diferenciación y el Enfoque o

Concentración. Sintetizando, el liderazgo en costos se basa en la capacidad de producir un

bien a menor costo que la competencia, centrado en las habilidades operacionales; la

diferenciación busca alcanzar, en el producto, una diferencia tal (beneficio, valor, etc.) que

haga que los clientes prefieran este producto al de la competencia; y, el enfoque o

concentración se fundamentan en especializarse en un grupo determinado de clientes o

tener un producto único para un segmento específico; estas opciones estratégicas no son

excluyentes, dependerá de la decisión de la dirección, por tanto, una propuesta estratégica

puede, por ejemplo, relacionar la diferenciación con el enfoque, la garantía de éxito

dependerá de los esfuerzos y recursos destinados y que tan bien estén alineados a dicho fin.

Una actitud estratégica, que sea sostenible en el tiempo, permitirá competir una posición

en el mercado.

En la misma línea, Kotler y Armstrong (2012), exponen que una marca debe

diferenciarse de la competencia, pues un “posicionamiento eficaz se inicia con la

diferenciación”. La integración de estas propuestas reafirma la necesidad de posicionarse

estratégicamente, así también, si se quiere reposicionar la empresa, la marca o los productos

(o una combinación de los mismos), deberá decidirse por una estrategia genérica y en una

opción estratégica de menor nivel.

2.4.16 Enfoque Estratégico SMART

Para la fijación de objetivos, George T. Dorian tributa a la administración con el

modelo SMART, acróstico en inglés de: specific, measurable, achievable, realistic and time

related, cuya traducción al español sería: específico, medible, realizable, realista y

relacionado al tiempo. El autor afirma que independientemente del tamaño del negocio, del

plazo al que se tracen los objetivos y al área, v.g. marketing, la herramienta funciona. Dice

que los objetivos deben ser claros, precisos y comprensibles para todos los relacionados en

su logro, para ello las palabras ancla del concepto se pueden resumir en: específico,

detallado para su correcto entendimiento; medible, que se valide el logro con un indicador

de medición (Kpi); alcanzable, que pueda lograrse; realista, se ajuste a nuestras

capacidades; y, relacionado con el tiempo, que tenga plazo de alcance. Y deriva en un

proceso de cinco pasos: 1) establecer el objetivo, 2) personalizar el objetivo, 3) escoger los

KPI’s necesarios para medirlo, 4) calendarizar los objetivos y 5) comprometerse con los

objetivos y las fechas.

33

2.4.17 Decisiones de compra de los consumidores y segmentación

La forma como los consumidores toman la decisión de compra ha sido abordada en

casi todos los textos de marketing, otras ramas como la psicología conductual y la

neurociencia, muy en boga últimamente, aportan al tema. La contribución de Vallet B. et.

al (2015, cap. 3) simplifica el modelo, la decisión de compra responde al efecto estímulo-

respuesta, que implica identificar una necesidad -estímulo- que conlleva a buscar

información de posibles soluciones y subsecuente evaluación y selección de alternativas a

las que sigue la decisión de compra-respuesta; esta decisión, según los autores, está

condicionada por factores de tipo social (grupo social, familia, roles, estilo de vida y status),

factores de tipo personal (edad, ciclo de vida, ocupación, ingresos, estilo de vida,

personalidad y auto concepto), factores psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje,

creencias y actitudes). Proponen que el Marketing debe estudiar y analizar la forma como,

en cada región o grupo segmentado, estos factores influencian en las formas del proceso

de decisión de compra.

En relación a ello, Kotler & Armstrong (2012) establecen que “entre la intención de

compra y la decisión de compra” se debe considerar dos factores adicionales, “las actitudes

de los demás y las situaciones inesperadas”, según este aporte, una intención de compra, se

puede quedar tan solo en ello, influenciada por estos factores mencionados, así se hayan

atendido los demás factores expuestos por Vallet B. et. al.

En correlato, Arellano (2018) en sus estudios, incorpora en la segmentación una

clasificación a su criterio menos rígida, no impulsada por la tipología “dura” -así la

denomina- ni por el monto de ingreso, sino asociado a como gastan el dinero y que

motivadores tienen para el gasto. Define seis estilos de vida, en dos grupos: en el primero

los proactivos, compuesto por los progresistas, los modernos y los sofisticados

o afortunados, y en el segundo grupo los reactivos, integrado por los formalistas o

adaptados, las conservadoras y los austeros (hace distinción por género).

Luego los define: los progresistas son personas que consideran el estudio como una

herramienta para avanzar social y económicamente y revertir su status, que buscan

constantemente progresar, emprendedores, prácticos, optimistas, modernos exigentes y

autocríticos, y se encuentran en cualquier NSE, han logrado una instrucción media y para

gastar evalúan el costo-beneficio. Las consideradas modernas se encuentran en el nivel de

ingresos medios, han alcanzado un nivel educativo mayor que el promedio y se capacitan,

son principalmente mujeres que trabajan y estudian, que quieren realizarse, son feministas,

compradoras, buscan sobresalir social y económicamente, hacen deporte, son románticas,

les importa la integridad familiar y ven en sus hijos el futuro. Los considerados sofisticados,

son más jóvenes que los miembros de los otros grupos, poseen un nivel de ingreso alto, son

modernos, están a la moda, tienen mentalidad liberal, valoran mucho la imagen personal y

el estatus, se consideran líderes, son ambiciosos, son los chicos tecnológicos y light.

Aquellos denominados formalistas o adaptados son hogareños, tradicionalistas un tanto

machistas, poco ambiciosos, reacios al cambio, sobrios y ahorrativos, extrovertidos, prima

34

para ellos el tener un sueldo seguro, actuar con mano dura y jubilarse para lograr una

pensión. En el grupo de las conservadoras, mujeres, se identifican con “mama gallina”, se

encargan de los gastos de la casa, de origen machista, prejuiciosas, prefieren la tranquilidad

y estabilidad, gustan de ver telenovelas y estar con la familia y los hijos, son del grupo de

ingresos bajos y centran su opción en la educación de los hijos, trabajan y hacen compras

por necesidad y son ahorrativas. Finalmente, el grupo de los austeros o modestos son de

bajo nivel socioeconómico y educativo, se consideran sobrevivientes resignados a su

suerte, no les gusta tomar riesgos, son sacrificados, modestos y religiosos, se preocupan

por la educación de los hijos, justifican el uso de la fuerza, economizan, no compran por

marca; este formato de agrupación tiene variaciones según los mercados (países, por

ejemplo), por las diferencias propias geográficas, etnográficas, sociográficas, etc.

Otro análisis que ha de tomarse en cuenta, es la de segmentación por marketing de

segmento, en este se relaciona el producto-servicio con el grupo de consumidores, así por

ejemplo el marketing masivo se da cuando el mismo producto se vende a todos los

consumidores (Coca Cola); el marketing de segmentos, la empresa desarrolla diferentes

productos para uno o más segmentos (mercado de vehículos); el marketing de nicho, se

elaboran diferentes productos para subgrupos de segmentos (leche Gloria); y el

denominado micro marketing, la segmentación es igual a individualización, productos-

servicios personalizados (ternos, servicio dental), Kotler (2012).

Al efectuar el estudio del mercado y según el producto servicio a ofertar,

segmentaremos el mismo para seleccionar nuestro segmento objetivo -o target market- en

el cuál, fundamentado en esta teoría u otras -la que optemos por estos factores o

combinación de los mismos- reconoceremos a nuestro cliente y la conformación de su

grupo homólogo (Stanton, Etzel, & Walker, 2007). El error de definición y establecimiento

del target hará fracasar cualquier proyecto empresarial.

2.4.18 Procesos del Servicio

Son los procedimientos, rutinas mediante las cuales se crea el servicio. En las

empresas de servicios, el proceso de servucción se enfoca a determinar secuencias de

actividades inherentes al servicio estimando los tiempos promedios de cada operación que

serán útiles para calcular los costos y procesos de ingeniería o reingeniería requeridos para

otorgar el servicio o su mejora; en algunos servicios el orden de las actividades u

operaciones y la duración de las mismas pueden alterarse en función de las exigencias del

cliente (Arens, y otros, 2010).

Los procesos del servicio pueden ser disimiles y dependientes del tipo y forma del

servicio proveído por la empresa, algunos servicios son personalísimos -depende de las

especificaciones de cada cliente, no hay otro igual- aunque se realice con las mismas

personas y evidencias físicas, los procesos diferirán en función del cliente y estado. De otro

lado, hay servicios que tienen variantes según el cliente, aunque estas variaciones seas

menores, en estos, los procesos del servicio serán repetitivos, casi iguales; finalmente, hay

35

servicios que son estandarizados sin importar las diferencias de los clientes, en este caso

los procesos del servicio son exactamente iguales en todas sus dimensiones (fast food).

2.4.19 Análisis estratégico: SWOT o FODA

El acrónimo SWOT en inglés: strenght, weaknesses, opportunities and threats, que

traducido al español significa: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Interpretado por Modragón G. (2015) y ratificado por otros estudiosos como Fred R. David

(1997), coinciden en la idea que:

Fortalezas son todos aquellos recursos internos y positivos que diferencian a la

empresa frente a la competencia en un determinado sector o mercado; debilidades

son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada

estrategia, pueden y deben eliminarse; amenazas son situaciones negativas,

externas al negocio, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso,

puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder mitigarla; y,

oportunidades, son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el

entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

El modelo es una matriz de doble entrada, en ella se hace anotaciones descritas

normalmente de manera cualitativa, breve y concisa; en la primera horizontal se anotan las

cuestiones internas que se consideren fortalezas y debilidades; en la primera vertical se

escriben los asuntos externos amenazas y oportunidades; en los casilleros que se

entrecruzan, pueden anotarse las sugerencias estratégicas para aprovechar las fortalezas y

oportunidades que contrarresten y eliminen si es posible, las debilidades y amenazas, estas

son llamadas estrategias FA, DA, FO y DO; en cualesquiera de los campos son expresiones

cualitativas, muy pocas veces cuantitativas.

2.4.20 Análisis estratégico: las 5 Fuerzas de Porter

En este modelo M. Porter, sugería que en el mercado hay cinco fuerzas que afronta

toda empresa y que la presionan, y que se miden por la rivalidad y la intensidad del sector

en el que está la empresa, es una fuerza (rivalidad) que se ubica en el medio. El modelo

marca cuatro campos con flechas que apuntan al campo medio y que son las fuerzas que lo

presionan, horizontalmente, a izquierda y derecha respectivamente, se encuentran los

cuadrantes referidos a las fuerzas de negociación, con y de, los proveedores y clientes, y

verticalmente, se anota las amenazas de nuevos ingresantes al sector, en la parte superior,

y la amenaza que representa la existencia en el mercado de productos sustitutos.

Recomienda que un análisis estratégico, analice y evalúe el comportamiento de los

miembros del mercado, según su ubicación en estas cinco fuerzas y a partir de ello se

determine qué estrategia o estrategias se puedan desarrollar para mantenerse o ingresar o

salir de algún sector. La medición se establece por intensidad, de manera subjetiva

midiendo el nivel de intensidad como alto, medio y bajo.

36

2.4.21 Análisis estratégico: Matrices EFI y EFE

Fred R. David (1997) en su texto explica que, derivado de las herramientas

previamente comentadas, para priorizar las cuestiones externas e internas se creó las

matrices de Evaluación de Factores Internos EFI y de Evaluación de Factores Externos

EFE. Asignando pesos y puntajes por juicios emitidos por los evaluadores de los factores

internos y externos, establecemos una selección por importancia; este, modelo prioriza,

respecto a los descubrimientos hechos en el análisis interno y externo, que fortalezas

debemos aprovechar o reforzar o sobre que debilidad debemos trabajar para disminuirla o

eliminarla; importante es recalcar que al igual que el FODA es un ejercicio subjetivo, pero

no por ello menos válido si se formula seriamente.

2.4.22 Posicionamiento y Reposicionamiento

Establecen Stanton et. al (2007), que luego de caracterizado el segmento meta, debe

definirse el posicionamiento, es decir, la manera que esperamos que los clientes tengan en

mente y vean nuestra oferta respecto a la competencia y que se requiere el uso de todos los

elementos del mix del marketing para crear y mantener en la mente de ese segmento, dicha

imagen particular; señalan, que se requiere definir el concepto de posicionamiento centrado

en el core del producto-servicio, del que se debe elegir la mejor característica que

comunique la posición, y diseñar de forma coherente, los esfuerzos del marketing para

comunicar dicho posicionamiento; agrega, con el tiempo el posicionamiento se desgasta ya

que el mercado cambia -de intereses o gustos por x influencias- o la competencia se apropia

del espacio, asevera que el posicionamiento hay que mantenerlo. Categoriza el

posicionamiento en niveles, basado en el producto-servicio, en relación con un competidor,

en relación con un atributo del producto y en relación al precio-calidad. A decir de Kotler

& Armstrong (2012) no solo se trata de posicionarse, sino hay que lograr una diferenciación

con la competencia que otorgue una ventaja competitiva y con ello optar la estrategia de

posicionamiento de la empresa, y aclara, “el posicionamiento de marca se conoce como la

propuesta de valor para el cliente, es decir el total de beneficios con los cuales se posiciona

la marca”.

Ries & Trout (1985) alegan que el estudio del posicionamiento ha cambiado la forma

de hacer y ver el marketing, sostienen que posicionamiento “no se refiere al producto…

sino a como se ubica este en la mente de los clientes”, que “el enfoque fundamental no es

crear algo nuevo o diferente, sino manipular lo que hay en la mente, vincular las conexiones

que ya existen” para posesionarse en la mente de los clientes (avances para el neuro

marketing) y fundamentan que se debe a que “hay demasiado ruido en los mercados” y a

los cambios estructurales de una sociedad, hoy en día súper comunicada, compuesta por

“mentes súper simplificadas” a quienes se les debe llegar con “mensajes súper

simplificados”. El mensaje de su obra, es que todo lo que tienen que hacer las

organizaciones es alinear el mix del marketing con la propuesta de posicionamiento que se

haya adoptado y crear un mensaje súper simplificado que haga que nuestro producto se

37

quede en la mente de los consumidores; por supuesto muchos han fallado en el intento y

otros tantos han fracasado en el re intento.

Kotler (2001) señala que, el error de los empresarios es caer en las deviaciones del

posicionamiento, como: el sub posicionamiento, que significa que se ha logrado que los

consumidores tengan nuestra marca como una más del mercado; el sobre posicionamiento,

la imagen de marca se percibe cercada por el contenido del mensaje de posicionamiento;

el posicionamiento confuso, hay cambios de posicionamiento e imagen, intencionales o no;

y, el posicionamiento dudoso, los beneficios ofrecidos por alguna razón, están en duda.

Sugiere también, que a través de la investigación de mercado se formule el mapa perceptual

de posicionamiento de la marca-empresa, o mapa de propuesta de valor (relativo a la

relación precio-beneficios u otra combinación) en el que, en un cuadrante cartesiano, se

grafique los satisfactores y la posición de la empresa, a partir de los resultados del

levantamiento de información, ver anexo 8. Las variables de posicionamiento ganadoras

están representadas en el Mapa de Propuesta de Valor y se califican como Más por más,

Más por lo mismo, Más por menos, Lo mismo por menos, Menos por mucho menos; la

posición buscada depende de la estrategia planteada por la empresa, Kotler y Armstrong

(2012) al respecto manifiestan que:

El posicionamiento de la compañía y de la marca debiera resumirse en una

declaración de posicionamiento. La declaración tiene que seguir un formato: para

(llegar a un segmento y una necesidad) nuestra (marca) es (un concepto) que

(marca la diferencia). La empresa debe dar pasos firmes para entregar y comunicar

la posición deseada a los consumidores meta. Todos los esfuerzos de mezcla de

marketing de la empresa deben apoyar la estrategia de posicionamiento.

David Ogilvy, en la introducción del trabajo de Bassat (2017) sentencia “… es la

personalidad de la marca, más que cualquier diferencia trivial del producto, lo que decide

su posición definitiva en el mercado”. En su libro, apunta que “la marca es inmaterial que

identifica, califica y, sobre todo, da un valor añadido” y que para ello debemos comprender

y entender que es el producto para el cliente, y asevera “hasta que no sepas porqué la gente

compra cosas, no venderás nada”, y afirma que esto es una “importante ventaja”. Las

marcas nos traen reminiscencias, nos brindan confianza, por ello están dentro de la mente

del cliente y tienen un lugar en su cerebro, eso es posicionamiento, el posicionamiento de

un producto-servicio está directamente relacionado con el posicionamiento de la marca,

luego viene lo ya indicado, organizar el mix del marketing alineado a la declaración de

posicionamiento.

Si bien son relevantes estos aportes, hemos de pensar también el concepto

empresarial de posicionamiento, en que se alude a la ubicación que ocupa la empresa en el

espectro del sector de desempeño y sus competidores, como consecuencia de las decisiones

que se tomaran previamente, y que es necesario revisar para reposicionar la marca en el

mercado cuando el objetivo inicial no se alcanzó. Si los resultados de un primer

posicionamiento no son los esperados, pues hay que reflexionar que corregir, que cambiar,

38

que hacer para lograr una nueva posición -reposicionamiento- que coadyuve a los objetivos

de la empresa y de los empresarios.

39

CAPÍTULO III

ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1 Tipo de estudio

El presente trabajo se enmarca dentro del tipo de investigación aplicada (Laux, 2016),

en palabras de Vara H. (2015, pág. 235) “…la investigación empresarial es casi siempre

aplicada…busca solucionar un problema concreto de la realidad cotidiana de las

empresas”. Indaga sobre la gestión de un negocio en específico, y como resultado de la

investigación, se emite una propuesta que podría implementarse.

3.2 Diseño de la investigación

La presente investigación es de diseño descriptivo, busca representar y describir las

características de funcionamiento de una organización a partir de la información recogida

de la empresa y de los elementos relacionados a ella, con ese input interpretar las razones

por las que se halla en determinada situación presente, y a partir de ello elaborar y

recomendar una propuesta que permita a la empresa impulsar mejores resultados.

3.3 Método de investigación

El método de investigación tiene el enfoque mixto (Hernández-Sampieri & Mendoza

Torres, 2018), justificado en el empleo de instrumentos cualitativos y cuantitativos,

encuestas y entrevistas. De corte transversal, el estudio abarca tres periodos, de los cuales

se recogen y analizan datos relacionados para el fin de esta investigación.

El proceso de razonamiento es de tipo inductivo, la información particular,

específica, se analiza y estudia y contrasta con la teoría general, para a partir de ello generar

una propuesta, que difiere del caso inicial.

3.4 Fuentes

Se ha recogido información de fuentes primarias, clientes y empresarios y de fuentes

secundarias como, Instituto Nacional de Estadística INEI, Instituto Peruano de Economía

IPE, Compañía Peruana de Investigación CPI, Banco Central de Reserva (BCR),

repositorios de tesis, diarios, revistas, internet, páginas web relacionadas y académicas,

textos, entre otros.

3.5 Población y muestra

Los resultados corregidos del último censo (INEI, 2018) informan que en la región

hay una población de 1 382 730 habitantes -cuarta a nivel nacional con 4.7%- con una tasa

40

de crecimiento intercensal de 1.8%; la provincia de Arequipa tiene una población de 1 080

635 habitantes, distribuida en 29 distritos, de la cual el 51% son mujeres y 49% varones;

la razón de dependencia demográfica -menores de 14 más mayores de 65 entre la suma de

los de la edad intermedia- es de 48.1 por cada 100 habitantes y el índice de envejecimiento

del 52.5%.

De estos, son objeto de interés de la investigación, por conveniencia: Arequipa,

Cayma, Cerro Colorado, Sachaca y Yanahuara. Se ha tomado en cuenta a la población

económicamente activa, urbana, ocupada de 172 325 personas, fundamentado en que el

servicio que se presta es suntuario y oneroso, como se aprecia en la tabla 1 (INEI Arequipa

PEA, 2018) ver anexo 9; así mismo, se estableció los grupos etarios con un intervalo de 15

años, a criterio de los investigadores.

Tabla 1

Población por grupos etarios de los distritos de interés de Arequipa

Distrito Grupo 14 a 29

años Grupo 30 a 44

años Grupo 45 a 64

años Acumulado

Arequipa 6 082 8 990 9 985 25 057

Cayma 11 808 15 791 12 607 40 206

Cerro Colorado 26 496 34 848 23 965 85 309

Sachaca 2 713 4 147 3 357 10 217

Yanahuara 2 555 4 208 4 773 11 536

Total 49 654 67 984 54 687 172 325

Fuente: https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1609/ Elaboración: los autores

Para determinar el tamaño de la muestra, a partir de la población establecida, se ha

aplicado la fórmula de cálculo para muestras en población de tamaño N, no conocido, con

el método de muestreo aleatorio simple, es decir en el que se selecciona una muestra de

tamaño n de una población de N elementos, aplicando la siguiente formula:

𝑛 = 𝑧2. 𝑝. 𝑞. 𝑁

𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑝. 𝑞. 𝑧2

Donde:

N = Población 172 325

Z = Con un nivel de confiabilidad del 95%, valor equivalente en tabla, z = 1.96

p = Probabilidad de ocurrencia, 0.5

q = Probabilidad de no ocurrencia, 0.5

e = Error porcentual, 0.05

n = 1.962 (0.5) (0.5) 172 325

0.052 (172 325 - 1) + (0.5) (0.5) 1.962

n = 383.31 ≅ 384 encuestas a aplicar

41

3.6 Técnicas e instrumentos

Las técnicas de investigación seleccionadas son la encuesta y la entrevista. La

encuesta aplicada como estudio de mercado a los elementos de investigación, clientes, y la

entrevista aplicada a los encargados de la empresa. Los instrumentos diseñados se adjuntan

como anexos 10 y 11, la validez de estos instrumentos, realizada por el método del juicio

de experto, se ve en el anexo 12.

3.7 Procesamiento y tratamiento de la información

Posterior a plantear los aspectos metodológicos a seguir, se procedió a formular el

cuestionario para la investigación. Cuestionario preparado para usuarios finales, con el

objeto de identificar sus características, disposición de compra, preferencias en cuanto a

servicios de actividad física, apreciación del Crossfit como técnica de entrenamiento y del

Box Crossfit Sapiens como empresa de servicios.

Previamente, el instrumento fue sometido a la prueba de campo piloto para

determinar su validez y pertinencia y así efectuar las modificaciones y mejoras con el fin

de alinearlo a los objetivos investigatorios; esta prueba piloto se hizo con 20 participantes

voluntarios y practicantes de diferentes actividades deportivas, seleccionados de los

diferentes gimnasios de los distritos objetivo; validada, en forma y contenido, se aprobó la

estructura definitiva del instrumento y se procedió a realizar el trabajo de campo, hecho

por los mismos tesistas apoyados por los encuestadores a quienes se les realizó dos sesiones

de inducción y preparación.

El total de encuestas se aplicaron los días 12, 13 y 14 de junio del año 2018 (días

laborables), desde las 08:00 a las 21:00, la selección de los horarios se hizo en respuesta a

las consultas, hecha a los administradores o coach de los gimnasios, en relación a los

horarios de mayor afluencia de usuarios; dejándose en libertad a los entrevistadores a

modificar este plan, pero con la exigencia de cumplimiento del objetivo diario, y por

supuesto la debida supervisión.

El plan de ejecución de la encuesta implico, aplicar por día 127 encuestas en

promedio, cada encuestador hizo 32 encuestas por día, lo que completa la cifra de 384

encuestas. En cuanto a la ruta de encuestas, se distribuyó los puntos de aplicación en

función de los gimnasios y clubes, más importantes de los distritos objetivo, que son el

foco de los consumidores de nuestro servicio. Como actividad siguiente, se procedió a

realizar la revisión y validación de cada una de las encuestas en cuanto a contenido y

correcto llenado, determinándose que del total de 384 encuestas habría 13 que no atendían

las exigencias de calidad por lo que se declararon como encuestas no válidas; al

corresponder al 3.39% y encontrarse por debajo del ± 5% de error, no se reemplazaron.

Una vez validadas las encuestas se procedió al vaciado de los datos, tabulación, de

forma manual al programa utilitario Excel para el procesamiento con el complemento

42

Solver, y el subsecuente análisis cuantitativo y cualitativo y ulterior elaboración del

informe, información que se adjunta y analiza en el capítulo IV.

43

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 De la encuesta

4.1.1 Análisis de la información de los encuestados

Después de aplicar la encuesta, que como se indicó fue validada, generó la

información resultante de su aplicación, tabulación, representación gráfica y comentarios

que se muestra en el anexo 13, contenido que respalda este acápite.

Referente a los datos de control e información de los encuestados, del total de

encuestas estimadas en el tamaño de muestra fue de 384, de estas se han declarado válidas

371. La distribución de encuestas aplicadas por distrito se ha basado en la distribución

poblacional y el peso de los grupos etarios objetivo, distribuyéndose: distrito de Arequipa

13.80% de las encuestas, en Cayma 21.88%, en Cerro Colorado 21.09%, en Sachaca

20.57% y en Yanahuara el 22.66%.

Respecto a la información sociográfica se ha considerado el sexo, la edad, el NSE y

el lugar del domicilio. De los encuestados, el 55.21% han sido damas y 44.79% varones;

por grupos de edades, de 26 a 35 años el 37.76%, de 36 a 50 años el 33.07%, de 14 a 25

años el 17.45% y de más de 50 años el 11.72%; la distribución por variable NSE,

considerado por la autopercepción de los encuestados, el 11.20% correspondió al segmento

A, el 79.69% al segmento B y el 9.11% al segmento C, no se tuvo elementos del grupo D.

Según el domicilio de los encuestados, a partir de las respuestas en la encuesta, la

distribución que se obtuvo es: domiciliados en el distrito de Arequipa el 9.64%, en Cayma

el 12.24%, en Cerro Colorado el 21.61%, en Sachaca el 19.53%, en Yanahuara el 11.98%

y de otros distritos el 25.00%, esta última distribución explica que los usuarios están

dispuestos a movilizarse más allá de sus domicilios con el fin de obtener el servicio que

desean.

La pregunta filtro, si ¿realizaba alguna actividad física regularmente?, como tal, era

determinante para continuar con la encuesta. El 100% de los encuestados considera

importante el realizar una actividad física de manera regular, pero el 88.38% señaló que

efectivamente lo hacía de manera regular y el 11.62% señaló que no lo hacía; las

justificaciones mayormente marcadas fueron: por falta de tiempo con un 51.35%, por

limitaciones económicas con un 29.73%, y por qué sufre lesiones que le impide, marco un

18.92%.

44

4.1.2 Análisis de los resultados de la encuesta

17 son las preguntas de contexto que componen la encuesta y de ellas se puede aducir

lo siguiente:

– En relación a la muestra y sus características.

La muestra en tamaño, y caracteres demográficos se considera representativa de la

población objetivo y de los distritos de interés, explicándose por:

En el aspecto de sexo, las entrevistas se distribuyeron equitativamente 45% y 55%

hombres y mujeres respectivamente; esta diferencia podría no ser significativa porque

representa un margen del 10% entre ambos grupos.

Por nivel NSE, mayoritariamente la participación fue del segmento B con un 79.69%

de entrevistados; cabe aquí aclarar, que este criterio ha sido una auto apreciación del

entrevistado, lo que podría representar un factor de error, pero al ser la elección por el

nivel A y C que juntos acumulan un 20%, no es relevante.

Con relación al distrito de domicilio del encuestado, es significativo el peso de la

respuesta otros, que presupone que no son domiciliados en los distritos referidos en la

encuesta y que significa que se movilizan de distritos diferentes para asistir a estos

locales, lo que deja entrever una potencial demanda no identificada, a la cual se podría

orientar propuestas diferentes.

– Respecto a las preguntas filtro, resaltar que el 100% de los encuestados confirmaron

que es importante realizar actividad física, pero en la pregunta siguiente solo el 88.38%

indicó que sí realizaba ejercicios y al porcentaje que respondió NO, señalo como

motivos la falta de tiempo, limitaciones de dinero y la posibilidad de que sufra lesiones

corporales.

– Son múltiples las opciones de actividades deportivas que las personas pueden elegir

y realizar, la selección depende de la motivación y de la disciplina de cada quien para

la práctica regular. De las opciones propuestas como alternativas, mayoritariamente el

deporte en gimnasios con máquinas (22.57%) fue la seleccionada, le siguió la práctica

del futbol (16.17%) -votada mayoritariamente por varones-, luego la caminata

(13.42%) y se anota las artes marciales (12.51%), como las más seleccionadas; de estas

cuatro actividades tres son de práctica individual. La motivación principal que guía a

las personas a practicar deporte es tener una buena apariencia física (40.20%), tener

buena salud (31.37%) y por hábito deportivo (21.01%); las dos opciones de mayor

votación están relacionadas con la autoestima y la tercera refleja un interés por una

buena condición física, son ideas asociadas. Cuando decimos se menciona el término

regularmente, se alude a la frecuencia de la práctica, la práctica diaria (46.93%) e

interdiaria (36.87%) fueron las respuestas mayoritarias.

45

– La práctica deportiva regular tiene factores que influyen para su ejecución, de los

expuestos, en esta pregunta de doble opción los entrevistados declararon como factor

importante el precio (23.93%), pero un 89.63% están dispuestos a asignar hasta un 15%

de sus ingresos. Otros factores que se seleccionaron fueron las instalaciones (21.84%)

y la ubicación (19.66%) lo que explica que las personas prefieren instalaciones

adecuadas pero cercanas al domicilio.

En la opción de los factores menos importantes fueron las rutinas deportivas (38.46%),

las instalaciones (20.51%) y los horarios (13.68%), muestra una evidente preocupación

por la práctica y resta importancia a algunos complementos del servicio.

– Confirmando lo anteriormente mencionado de que esta actividad deportiva es

nueva, como respuesta a la pregunta sobre si tenían conocimiento de Crossfit, un

59.45% de los encuestados indicó tener idea del contenido de la técnica (195), y al

referirse al medio por el que tomo conocimiento, el mayor porcentaje fue por las redes

sociales (26.50%), así también el boca a boca con los contactos (24.79%), y por medio

del internet (19.66%); de estos, solamente un 46.97% indicó que lo había practicado

(92). Lo relevante de estos resultados es que genera un interés por practicarlo.

Cuestionados sobre cuál era el box en el cual habían aprendido y practicado la técnica

el 39.13% respondió en el Nuevo Nivel Crossfit, el 30.43% el Box Crossfit Sapiens,

el 26.09% en el Ft360 y solo un 4.35% aludió a Sparta Cross.

– Las personas cambian de opción de práctica deportiva si, en la alternativa

encuentran mayor satisfacción; en la encuesta se planteó diferentes criterios, contar con

un coach que les guie para una práctica adecuada (24.14%) fue la respuesta más elegida,

los resultados físicos obtenidos con la práctica (20.69%), la disponibilidad de horarios

(17.24%), y la variedad de las rutinas (13.79%), sugirieron también el ambiente -

entiéndase el fitcommunity- (10.34%). Los entrevistados, como practicantes de alguna

actividad deportiva tienen prevalencia por los resultados de la práctica, más que en los

medios. Es importante señalar que la variable precio tuvo un bajo impacto 6.9%.

– A los encuestados que manifestaron no tener conocimiento del Crossfit (133) se les

pregunto si estarían predispuestos a practicarlo, de ellos un 66.67% expresaron que, si

tenían la predisposición a hacerlo, mientras que el 33.33% alegaron negativamente.

– Considerando a los 195 encuestados que tienen conocimiento del Crossfit y los 89

que señalaron estar predispuestos a practicarlo, se les consultó sobre cuáles serían los

atributos que debiera tener un local para que ellos se afilien. Las respuestas dadas por

los entrevistados explican algunas de las conjeturas previas, considerando que en esta

parte solo se está entrevistando a los que tienen conocimiento o aceptan al Crossfit. Los

criterios mayormente marcados fueron: el precio (29.70%), la ubicación (24.75%), el

coach (14.85%), el ambiente (10.89%); los criterios horarios, implementación,

infraestructura, y otros acumularon un 19.87%.

46

A ello se aúna algunas exigencias que, como local, consideran los entrevistados que

debe tener el box: un 36.26% indicó la necesidad de asesoría nutricional, un 28.57%

contar con prácticas deportivas complementarias, un 17.58% contar con una cafetería

y un 12.09% contar con una zona de relajación.

Respecto a las prácticas complementarias consideraron principalmente artes marciales

(34.65%), yoga (28.71%), halterofilia (19.80%) y baile o danza (11.88%). Ante esta

oferta de servicios, se les inquirió hasta cuanto estarían dispuestos a pagar por el

servicio señalaron que de 100 a 159 soles (64.36%) y de 160 a 209 soles (35.64%);

ninguno declaró estar dispuesto a pagar más de 210 soles. Este conjunto de

requerimientos nos induce a pensar en las limitaciones del Box Crossfit Sapiens.

– Como conclusión a las preguntas de contexto, las preferencias de práctica son por

el gimnasio tradicional, el futbol, la caminata, las artes marciales entre otros. La

justificación para la práctica se centra en la apariencia física, la salud y por costumbre.

Respecto a la frecuencia de práctica las respuestas diario e interdiario tienen el mayor

peso. Y como factores influyentes preponderantes marcaron el precio, la ubicación y

las instalaciones; como menos influyentes anotaron la rutina, los horarios y las

instalaciones. En relación a la asignación presupuestal para la práctica, se concluye que

están dispuestos a asignar hasta un 15% de sus ingresos. Hay un porcentaje importante

que estaría interesado en practicar el Crossfit siempre y cuando este le brinde un precio

adecuado, esté cerca a su domicilio, tenga coach capacitados, así como un ambiente

satisfactorio. Y, que además oferte otras actividades deportivas aparte del Crossfit, sean

asesorados por un nutricionista, tenga zona de relajación como adicionales más

importantes. Y como complemento no solo haya Crossfit sino también artes marciales,

yoga y halterofilia principalmente, para ello no estarían dispuestos a pagar más de 210

soles.

– El Crossfit se puede declarar que era de conocimiento de la mayor parte de los

entrevistados y que este lo obtuvieron por diferentes fuentes, como el boca a boca y las

redes sociales; pero de los que declararon conocerlo solo 73 personas lo habían

practicado; en la elección de gimnasio de práctica mencionaron, aparte del gimnasio

tema de estudio al Nuevo Nivel, Sparta Crosst y el Ft360. La opción de porque lo

practica se centró en los coach, los resultados físicos y los horarios, así como la rutina

variada.

4.2 De la entrevista

La entrevista se aplicó a dos de los tres empresarios inversionistas propietarios del

Box Crossfit Sapiens. El instrumento se diseñó en dos partes, ver anexo 11, con las

preguntas uno a la nueve se cuestionó sobre las decisiones que se tomaron antes de iniciar

las operaciones con el objeto de conocer las decisiones de gestión tomadas para el

funcionamiento de la empresa, fundamental para conocer las expectativas empresariales;

de la pregunta 10 a la 17, se inquiere sobre el seguimiento a la gestión y sobre cuáles han

47

sido los resultados que se han obtenido después de periodo de gestión. En este acápite, se

resume de manera consolidada las respuestas de los entrevistados.

4.2.1 Análisis de los resultados de entrevista

La idea surge de manera casual entre empresarios que ya tenían una empresa en el

sector, y una tercera persona, con una técnica nueva, que tenía la iniciativa, que había

invertido en equipos, pero que ya no tenía recursos, coinciden en el fin. La decisión de

emprender en Arequipa es por las condiciones económicas de la región y porque en esta

recién se está desarrollando la técnica.

Los acuerdos centrales societarios fueron: la instalación de Arequipa sea una sucursal

de la de Lima, con autonomía de gestión, argumentado en que los socios de Lima aportarían

el capital para las instalaciones en Arequipa, en calidad de financiamiento reembolsable en

el más corto plazo; los aportes de capital en dicha proporción serían en efectivo por los dos

socios de Lima y en equipamiento y gestión y licencia Crossfit y coach del tercer socio, se

acordó valorar hasta el 33.33%, este finalmente su aporte se compuso en equipos, gestión

y licencias; sin embargo no se hicieron gestiones para proteger los derechos de marca y

otros, quedando que esto se efectuaría más adelante.

Se acordó que la gestión de la empresa se haría siguiendo el modelo de la matriz de

Lima en los procesos administrativos, dado que las operaciones tienen un protocolo que no

puede ser modificado por la licencia.

Las expectativas empresariales al crear el negocio, fueron: introducción de una nueva

técnica deportiva licenciada en Arequipa; recuperar la inversión efectuada por los socios

en Lima y por supuesto generar flujos de caja para atender sus gastos corrientes. Pero estos

objetivos no se plasmaron en un acuerdo. De otro lado no se planteó un plan de marketing,

plan de ventas, presupuesto de ingresos y egreso y menos un plan estratégico, el concepto

se centró en seguir los pasos de la empresa en Lima, bajo el supuesto que, con el mismo

modelo, la sucursal no tendría problemas.

La empresa, en el periodo marzo a diciembre 2016 logro captar 167 clientes y hasta

el corte del periodo 2018, se logró un crecimiento de 35.92%; este crecimiento supone que

es una respuesta a la calidad de servicio prestada que se transmitía por el, boca a boca de

los clientes, ello también implicó una importante fidelización de los clientes debido al trato

del coach y el efecto del fitcomnunity.

Específicamente no se han producido y desarrollado campañas publicitarias o

promocionales que impulsen las ventas, pero si se ha empleó principalmente el facebook

para trabajar con la community e intensificar la interacción con sus miembros.

El seguimiento a las operaciones de la sucursal se hacía con el reporte de resultados

que se remitía cada mes en el que se resumía datos de clientes, ingresos y gastos e

48

intercambio de ideas de cómo mejorar el desempeño de la sucursal, pero sin proponer más

gasto.

Respecto a los resultados económicos, hubo contraposición en las opiniones, de

alguna forma los socios de Lima se sentían satisfechos porque la sucursal, a la fecha, había

retornado gran parte de la inversión inicial, pero de otro lado, el socio gestor consideraba

que esas transferencias consumían todos los beneficios del negocio y consecuentemente la

empresa no tenía caja para mantenimiento, mejoras y renovación, lo que perjudicaba la

gestión.

Los asociados consideraban que no se habían alcanzado las expectativas porque no

se habían hecho los esfuerzos suficientes, pero que según se apreciaba en los resultados

financieros el negocio podría ser más rentable; y, que si había que hacer alguna inversión

se podría evaluar.

49

CAPITULO V

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

5.1 Análisis externo

5.1.1 Análisis del macro entorno

Para el análisis del entorno externo emplearemos el modelo PEST.

Entorno Político-legal: Al Perú se le puede declarar como un país inestable

políticamente, ello hace hesitar a los inversionistas, aún, en general, con todas sus

controversias, la orientación nacional es pro mercado.

En el Perú los gobiernos son de carácter democrático, desde 1975, de tendencia

centro derechista, altamente centralista. Los partidos políticos renombrados, actualmente

han dejado de figurar, priman hoy, movimientos políticos de estilo caudillista, sin planes,

sin ideología y con fuertes afanes de poder, ello ha creado un marco de inestabilidad

política que conlleva al desorden, pérdida de autoridad institucional, multiplicidad de

normas, resquebrajamiento de los valores sociales, legales y políticos, que se revalidad con

el altísimo indicador de corrupción; resultado, obstrucción del desarrollo del país.

Como evidencia, el INCORE 2018, en el pilar institucionalidad, lo declara débil en

Perú y Arequipa, ver anexo 14; este integra temas como la corrupción, el crimen

organizado, la inseguridad ciudadana y la delincuencia común, la apatía del poder judicial,

así como la existencia de múltiples conflictos sociales, son puntos negativos para la

inversión, el crecimiento y el desarrollo.

Las caracterizaciones que hacen compleja y difícil su comprensión y por supuesto su

gobernanza, se pueden identificar: (i) la posición geográfica a nivel sudamericano, (una

larga frontera marítima al océano Pacífico y fronteras con cinco países); (ii) la extensión

territorial (1 285 215 km2) con ocho pisos ecológicos en tres regiones -desiguales- costa,

sierra y selva y un extenso mar su tamaño; (iii) la densidad demográfica (31 488 625

habitantes) concentrada en la costa 55.9%; una capital, Lima con casi el 35% de la

población (con 9 millones 320 mil habitantes); (iv) la gestión política centralista, la

preeminencia de la religión católica y la lengua española como identidades principales; (v)

la organización geo-política en 24 regiones y una provincia constitucional, entre las que,

regiones como Arequipa, Piura, Trujillo y Cusco (con más de 1 millón de habitantes)

destacan respecto a las demás, pero que imitan el modelo centralista de la capital; (vi)

además de costumbres, lenguajes, herencia cultural, idiosincrasia e historia conjunta y

singular a la vez, hacen de cada espacio unidades incomparables, marca lo difícil que es el

Perú político (Instituto Peruano de Economía, 2018).

50

A la fecha de este trabajo, en el Perú había 182 conflictos sociales en toda su

extensión, de los cuales 130 están activos y 52 declarados latentes; del total, 72 casos se

encuentran en proceso de dialogo; Ancash, Puno y Cusco lideran el índice de conflictividad

con 29, 15 y 14 casos respectivamente y en Arequipa hay cinco conflictos, cuatro activos

y uno latente, de estos, tres son socio ambientales, uno de gobierno nacional y uno de

gobierno local; todo ello hace aún más inestable el ambiente político. Corolario, a la fecha

ningún conflicto ha sido resuelto (Defensoría del Pueblo, 2018).

Acápite aparte, pero que requiere mención, es el tema de la corrupción, mencionado

previamente de forma tangencial, según se aprecia ha calado en todos los poderes del estado

involucrando a empresas privadas, nacionales y extranjeras, y cuyas secuelas afectan

directamente a los sectores sociales más deprimidos (coliga a los actores políticos

impregnándolos de desprestigio) con un altísimo costo, pérdida de recursos y desatención

de los servicios públicos y necesidades básicas.

Sin embargo, estos fenómenos no impactan a los fundamentos de la economía, se

podría decir que conviven, pero caminan por sendas separadas. Cualquier inversionista

debe adecuarse adaptando su gestión a estas peculiares características.

Entorno Económico: la economía peruana es reconocida globalmente por su

estabilidad y manejo de los indicadores macroeconómicos que por años se encuentran bajo

control, esta condición incentiva la inversión, estos se encuentran dentro de las

estimaciones del Banco Central de Reserva del Perú, BCR y el Ministerio de Economía y

Finanzas, MEF.

En el informe aludido INCORE 2018, se establece que Arequipa es la segunda región

más competitiva -después de Lima- al haber avanzado un puesto en el puntaje total

superando a la región de Moquegua, que fuera primero en el año 2017. Que en el pilar

infraestructura se encuentra en el segundo lugar gracias al factor menor precio en

electricidad; en el pilar salud, se encuentra en el segundo lugar por la mayor cobertura de

personal médico; en el pilar educación ocupa el quinto lugar, influyeron negativamente la

menor asistencia escolar y positivamente la mejora en el rendimiento escolar; en el aspecto

laboral, se ubica en el tercer puesto a causa de la mejor generación de empleo formal; en

el campo institucional se ubica en el octavo lugar, le afectan los factores seguridad,

presencia policial y resolución de expedientes judiciales, factores en los que ha tenido un

desempeño negativo. Esta condición de ser la región más competitiva, actúa como un

impulsor a la inversión, la creación de negocios y el crecimiento de los ya existentes.

El Perú tiene 56 meses de crecimiento constante del PBI, con una tasa de crecimiento

del 4% a finales del año 2018 (Velarde, 2017), Arequipa creció el 4.7% mayor que el

promedio nacional, el PBI de Arequipa es de S/ 30 917 MM y el PBI per cápita alcanzó a

los S/ 22 677 (Instituto Peruano de Economía, 2018); el Perú es uno de los países

latinoamericanos en constante crecimiento.

51

El informe Doing Business (Banco Mundial Doing Business, 2018) ubica al Perú en

el segundo lugar después de Chile con 58 puntos, a nivel latinoamericano. Este crecimiento

tiene fuerte dependencia en los precios del cobre, minero dependencia le intitula Aurum

(Aurum Consuloría y Mercado, 2017) y en Arequipa incide aún más, sin embargo, otras

variables como la fuerza de la demanda interna respaldan los resultados. Arequipa tiene

pendiente la ejecución de proyectos grandes, que se han detenido por cuestiones legales

asociadas a corrupción y posturas políticas.

Según el informe del BCR 2018, la inflación en ese año registró una tasa de 2.48%,

dentro del rango de inflación meta del 3%, los rubros que impactaron este resultado fueron

los precios de alimentos agrícolas con 8.1% (limón 307.3%, el huevo 20.2% y la cebolla

36%), la matrícula y pensión de enseñanza 4.7%, comidas fuera del hogar 3.1% y consumo

de agua 13%, corrigiéndose los precios a la baja en los meses de abril a junio (Banco

Central de Reserva del Perú, 2017-2019).

En relación al tipo de cambio, en el mismo informe, se señala que en el periodo junio-

agosto 2018 el sol se apreció 0.95% con respecto al dólar pasando de S/. 3.271 a S/. 3.24

por dólar, anualizado la apreciación es de 3.5%. Esto se debe a que el dólar a nivel global

se ha debilitado por un mayor flujo neto de capitales de inversionistas, una mejora de las

cuentas externas apoyada por la recuperación de los precios de los productos básicos,

commodities, y a las Reservas Internacionales Netas del Perú, RIN, que llegaron a término

del 2018 a USD $60 288 MM.

Los indicadores de empleo e ingreso en el Perú y Arequipa (INEI, 2017) señalan que

la PEA nacional es de 17 millones 215 mil personas con una tasa de crecimiento de 1.7%

y la PEI es de 6 millones 555 mil personas; Arequipa tiene una PEA de 708 700 habitantes

(70.7%) con una tasa de 1% de crecimiento. El ingreso promedio es de S/ 1 545 mayor al

promedio del país (S/ 1 365 zonas urbanas) diferenciándose el ingreso del grupo de

varones, en promedio, con S/ 1 809 y para damas S/ 1 006.

Respecto al régimen tributario, en Perú hay cuatro impuestos: impuesto a la renta

29%, impuesto general a las ventas 17%+1% del impuesto municipal, impuesto selectivo

al consumo y los aranceles (tasas según arancel). Se tienen normas referidas a tratamientos

especiales tributarios en sectores productivos, áreas geográficas y polos de desarrollo,

como un estímulo a la inversión. En la misma línea, existen contribuciones establecidas en

cada región por los gobiernos locales, que tienen como objeto financiar la administración

de cada localidad; estas pueden variar en las tasas y según sea, en la concepción por las

autoridades de turno, estos son los sobrecostos empresariales que hay que asumir.

Entorno Socio Cultural: La población de Arequipa es de 1 382 730 habitantes, la

provincia capital 1 080 552, en ella, los distritos de interés para el estudio suman 354 431

pobladores: Yanahuara con 26 233, Cayma tiene 96 878, Sachaca cuenta con 20 059, Cerro

Colorado tiene una población de 158 836 y Arequipa 52 425 habitantes (CPI, 2017) ver

anexo 15.

52

Los indicadores poblacionales de la región se replican para la provincia y distritos,

así, la tasa de crecimiento poblacional de la región es de 1.8% anual; el 77.8% de la

población se encuentra en edad de trabajar; el 49% son varones y el 51% damas. Hay 381

388 hogares, de estos el 91.6% son hogares con una sola vivienda; en el 61.1% de hogares

el jefe de hogar es varón y en el 38.9% es una mujer; los hogares de 3 a 4 miembros son

mayoría, casi el 50%; el 65.8% de la población tiene acceso a seguro de salud y el 11% de

la misma, declaró tener alguna discapacidad. En Arequipa residen 361 863 inmigrantes y

175 180 emigrantes; a nivel nacional tiene la menor tasa de emigrantes 0.5%. Étnicamente

el 54.2% se auto perciben mestizos, el 31.3% quechuas, el 3.3% aimaras y el 4.9% blancos.

Por grupos de edad, el 24.98% es la denominada población infantil de 0 a14 años;

los jóvenes, de 15 a 29 años, tiene un peso de 26.65%; la población adulta joven, de 30 a

44 años, es el 23.83%; el grupo de 45 a 59 años, población adulta, corresponde el 16.75%;

y, de 60 años a más, adulta mayor, con un peso del 13.12%; siendo la edad promedio de

30.1 años. Por el estado civil, el mayor porcentaje son solteros con 40.4%, los casados

tienen un peso de 27.7%, y los convivientes, un 22.4%. El 83.4% profesa la religión

católica, que es la preponderante.

El 64.34% de la población ha alcanzado el nivel de instrucción secundaria y estudios

superiores no universitarios lo han logrado 201 182 personas, estudios universitarios lo

tienen 270 782 personas, y de estos, han concluido estudios de maestría y doctorado 20 097

habitantes.

La distribución por nivel socioeconómico, NSE, relacionado con el distrito de

domicilio, para efectos del estudio en Arequipa, se distribuye 19.8% en el nivel A y B -lo

que indica que en Arequipa no hay una clara división entre los segmentos A y B- que

domicilian en la parte baja y media de Cayma, la zona céntrica de Yanahuara, y algunas

urbanizaciones específicas de Sachaca y Cerro Colorado y en diferentes zonas del distrito

de Arequipa y J.L. Bustamante y R.; el 31.8% del nivel C domicilian principalmente en la

parte alta de Cerro Colorado y las zonas periféricas de los distritos seleccionados; y 30.9%

del nivel D en el llamado Cono Norte de Cerro Colorado y Cono Sur y zonas marginales

de los demás distritos; los pertenecientes al nivel E, 17.5% habitan las zonas aledañas a las

marginales de los diferentes distritos (CPI, 2017), ver anexo 15.

Entorno Tecnológico: en el mundo empresarial es hablar de TIC´s y también del

acceso a innovaciones tecnológicas, a espacios propicios para la invención, la innovación

y al desarrollo de conocimientos y ciencia, que en los últimos cinco años está teniendo

monitoreo constante por parte del Concejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

Tecnológica, CONCYTEC.

Para el INEI, la conexión a internet, la conexión por celular, disponer de TV por cable

y tener telefonía fija es un indicador de ambiente tecnológico. Según ello, Arequipa se

encuentra ubicado en el puesto número dos en hogares con acceso a internet con el 31% de

hogares conectados y también en el puesto número dos en conexión celular con un 92.7%

53

de hogares conectados y una penetración de 43% de personas con dos celulares; con

relación a la TV por cable, lo disponen 148 585 hogares (38.91%), y disponen de telefonía

fija instalada 92 342 hogares (24.21%).

En la misma línea, nuestro país es un precario desarrollador de conocimientos y

ciencia, es tomador de tecnología, la importamos, v.g. varias empresas mineras son un

ejemplo de alta tecnología, pero la agroindustria es intensiva en mano de obra. Sabemos

bien que el factor tecnológico es determinante en la competitividad y en el desarrollo de un

país, además de la herramienta para poder competir en el ámbito laboral, las nuevas

tecnologías son parte de nuestra vida cotidiana, agilizando y optimizando muchas de las

actividades que realizamos; en consecuencia, podríamos decir que tenemos un entorno

tecnológico operacional óptimo, pero limitado en el campo de creación de ciencia,

inventiva e innovación (ella se puede comprar). Los distritos de interés para el estudio,

tienen acceso a un entorno de tecnologías de información y comunicación suficientes.

5.1.2 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Los gimnasios en general, al brindar un servicio pertenecen al sector productivo

terciario, servicios. Se encuentran comprendidos en la clase 9311 del Clasificador

Industrial Internacional Uniforme, los gimnasios son parte del sector de gimnasios

deportivos recreativos.

Estructura del sector - Rivalidad entre competidores: solo hay cuatro gimnasios

especializados en Crossfit en el mercado de Arequipa, Nuevo Nivel Crossfit, Box Crossfit

Sapiens, Box Ft360 y Sparta Cross, ellos conforman la competencia directa, localizados en

los distritos de mayor población de NSE A y B, con capacidad de gasto para contratar este

servicio y por el estilo de vida, por lo que la rivalidad es de baja intensidad e impacto

relativo, teóricamente se dice que mientras menos competidores menor la intensidad de la

rivalidad; más bien, se crea una rivalidad colaborativa ya que los cuatro box, cuya clientela

asiste por la diferenciación del servicio y la cercanía domiciliaria, impulsan penetración

del servicio en el mercado, al ser un servicio que tiene poco tiempo en el mercado. Por las

características de sus consumidores, emplean la comunicación por internet, principalmente

el facebook, y el bush to bush, afianzando el concepto de community fitness para lograr la

preferencia y fidelización.

Poder de negociación de los clientes: responde en ambos sentidos, por ejemplo

¿podría la empresa fijar precios altos y obligar a los clientes a que compren?; o, en el otro

sentido, si el cliente solicita un descuento, no establecido en el tarifario, la empresa ¿está

obligada a aceptarlo?, pues en ambos casos la intensidad del poder de negociación es muy

baja. Esto se debe a la existencia de una gran variedad de sustitutos para la práctica de

deportes y porque este servicio no califica como de primera necesidad. De otro lado, por

ser un servicio diferenciado tiene un mayor precio real que los otros servicios sustitutos,

por lo que el cliente puede optar por una u otra alternativa o prescindir del servicio; es por

ello que los boxes de Crossfit buscan afianzar sus relaciones con los clientes para

54

fidelizarlos. La intensidad del poder de negociación con los clientes es muy baja y el

impacto casi nulo.

Poder de negociación con los proveedores: en un gimnasio de Crossfit, la renovación

o adquisición de equipos o herramientas no es intensiva y algunos de los equipos necesarios

para la actividad son importados, hay marcas especializadas como RUDEM y un proveedor

de clase mundial ROGUE, marca reconocida oficialmente para equipos e implementos de

Crossfit, por tanto, se paga el precio que estos tracen. Cabe resaltar que hay fabricantes

locales que manufacturan estos implementos, que no son de marca. De otra parte, los

volúmenes de compra son bajos. El recurso más sensible, vendría a ser el coach acreditado,

que, en este caso, estaría controlado dado que el coach es socio de la empresa.

Concluyendo, la intensidad de negociación con los proveedores es muy baja.

Ingreso de nuevos competidores: en el sector gimnasios, la principal barrera de

entrada es la inversión que se requiere en infraestructura y equipamiento más aún si el

gimnasio es tecnificado (los gimnasios Crossfit no emplean máquinas). En el caso de los

gimnasios de Crossfit, la principal barrera de entrada es contar con la licencia y un coach

certificado. La instalación de un box Crossfit, entonces requiere de invertir un capital

importante entre licencia de Crossfit, materiales, equipos, alquiler de local y garantías,

acondicionamiento de local y los costos de operación iniciales, lo que implica una inversión

relativamente alta. Los boxes de Crossfit se localizan estratégicamente en las mejores zonas

urbanas de la ciudad por el mercado objetivo, locaciones no fáciles de encontrar, por tanto,

más onerosos, incrementan la inversión inicial y los costos fijos de operación. Los

inversionistas del sector, prefieren invertir en gimnasios no especializados, porque la

demanda es más alta y el servicio va dirigido a clientes de cualquier nivel de NSE. La

amenaza de nuevos ingresantes en este sector especializado es baja.

Productos sustitutos: en este componente del análisis la intensidad y el impacto es

muy alto, en la ciudad de Arequipa existe una gran cantidad y variedad de servicios de

gimnasios deportivos u orientados a la actividad física; podemos resaltar gimnasios de

danza, yoga, artes marciales, aqua running, zumba, entrenamientos funcionales, calistenia

y la práctica de deportes colectivos como el futbol, vóley y básquet, también con un abanico

de precios que según la infraestructura requerida pueden llegar a costo cero, v.g. una

pichanga de fulbito en la cancha del barrio. Esta es la competencia indirecta que considera

entonces a todos los demás gimnasios, la rivalidad es intensa, permanente, competidores

indirectos formales e informales, algunos con ventajas competitivas centradas en el precio,

la especialización, la localización, la disponibilidad de recursos; de esta rivalidad gana el

cliente, la oferta es amplia y las condiciones mejoran por la competencia.

5.1.3 Matriz de análisis de los Factores Externos - Matriz EFE

De la información obtenida, para la formulación de la matriz, se ha considerado como

factores críticos los indicados en la tabla 2, siguiente. Entre ellos, la tendencia a una vida

55

saludable como oportunidad y el incremento de competencia indirecta y los menores

precios de esta, son los factores críticos relevantes.

Tabla 2

Matriz de evaluación de Factores Externos EFE - Matriz EFE

Peso Valuación Total

Oportunidades

– Poca competencia directa 0.15 2 0.30

– Tendencias de vida saludable y mejorar el estado físico

0.15 4 0.60

– Complementariedad con otras actividades deportivas

0.10 3 0.30

– Auge exponencial del Crossfit 0.15 3 0.45

Amenazas

– Mito de las lesiones del Crossfit 0.10 2 0.20

– Aumento de competencia indirecta 0.15 1 0.15

– Mejores precios de la competencia indirecta 0.20 1 0.20

∑ 1.00 2.20

Fuente y elaboración propia

El resultado obtenido de 2.20 puntos, que se encuentra por debajo de la media de 2.5

explica que la empresa no está desarrollando acciones que aprovechen las oportunidades y

que contrarresten las amenazas, el puntaje obtenido de 1.65 en oportunidades es bajo; las

amenazas alcanzan un puntaje de 0.55 que demuestra que la empresa no está respondiendo

adecuadamente a estas. Se puede concluir de la matriz EFE que el Box Crossfit Sapiens no

tiene claro los efectos, oportunidades y amenazas, que el entorno externo le presenta, en

consecuencia, no está realizando tácticas o estrategias que puedan aprovechar las

oportunidades y minimizar las amenazas.

5.2 Análisis interno

5.2.1 Historia de la empresa

La actividad de la empresa, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme

CIIU, se clasifica en el código 9311 gestión de instalaciones deportivas, ver anexo 16. El

servicio que ofrece la empresa es de gimnasio especializado en Crossfit, que como ya se

señaló, su fin es la enseñanza de la técnica de entrenamiento funcional intenso, que

mantiene la motivación de las personas a largo plazo mejorando la salud, la estética

personal y la autoestima.

Antecedentes de creación de la empresa. Jorge Arana y Marco Schenone iban a

constituir en la ciudad de Lima una empresa (Chisachi S.A.C.) con la que gestionarían un

box de Crossfit que se ubicaría en el distrito de Santiago de Surco.

Simultáneamente, Gonzalo Callegari se encontraba de visita en Madrid, España y

aprovechaba su tiempo en la práctica de una novedosa técnica deportiva denominada

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Crossfit, idea que le entusiasmó, pensó emprender un box de Crossfit propio en Perú. Con

esta decisión, retorna a la ciudad de Lima enero del 2016, decidido a llevar adelante su

emprendimiento, importa el material para implementar el box de Crossfit desde China. Al

llegar el material a Perú aún no contaba con local y sus recursos se agotaban, lo que motivo

que se agencie fondos dictando clases como preparador físico en parques. En una

competencia de Crossfit, que se realizaba en la ciudad de Lima, coincide con un amigo del

colegio, Jorge Arana, participaba de la competencia. En un intercambio de ideas Jorge le

comento que se encontraba asociado con Marco Schenone con quien tenía planeado instalar

un box de Crossfit, ante esta mención Gonzalo le comenta que él tenía el material, pero no

local y que tenía la misma expectativa. Los tres, luego de varias horas de conversación

deciden asociarse y crear el box en Arequipa, como sucursal de la empresa Chisachi SAC,

ver Anexo 16, tomando en cuenta que Arequipa no había mucha competencia, que era una

ciudad con mucho dinamismo en la práctica deportiva en gimnasios y que al ser la segunda

ciudad más importante del Perú con crecimiento sostenido había una demanda potencial;

así pues, en el mes de marzo del 2016 abrieron el negocio en Arequipa con el nombre Box

Crossfit Sapiens en Arequipa.

El box, como sucursal, se sujetaría a las decisiones y políticas establecidas para la

matriz y aplicaría la certificación del box de Lima incluyendo el uso de la licencia y el

nombre Crossfit. Los derechos de marca costaban USD $ 3 000 anuales y debían renovarse

cada año; la certificación L1, que otorga la denominación de coach Crossfit y que se

renueva cada cinco años la ostentaban Jorge Arana y Gonzalo Callegari -la certificación

requiere de rendir y aprobar un examen y un pago anual de USD $ 1 000- y la extenderían

nombrando a Gonzalo como Head Coach quien sería el encargado de gestionar el box de

Arequipa (en el ínterin Gonzalo debería gestionar su certificación; Jorge y Marco radicarían

en Lima.

Los socios firman un acta ampliatoria de la Sociedad Anónima Cerrada, para anotar

la distribución de derechos y responsabilidades del negocio en Arequipa, teniendo cada

uno de los asociados el 33.33% del accionariado y nombrando como representante a

Gonzalo.

5.2.2 Análisis de gestión de la empresa 2016-2018

Se tuvo acceso al registro de clientes y ventas; si bien, el registro de clientes de la

empresa recaba información de índole privada, que se ha tratado como tal, la información

que emana nos permitió efectuar algunas asunciones que contribuirán a conocer como se

han comportado las ventas, además de intentar perfilar el segmento objetivo.

La empresa funciona desde las 06:00 hasta las 22:00 horas y oferta 10 turnos de una

hora cada uno con un intermedio entre las 11:00 y 17:00 horas; por turno, cada grupo se

conforma de hasta 20 personas con una capacidad de atención total de 200 personas/día.

En la tabla 3, siguiente, se observa la distribución de horarios y de la capacidad instalada

útil por horario.

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Tabla 3

Horarios de atención al cliente

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

Las ventas, como ya se indicó, se generan por los contratos, sean de uno, dos o tres

meses, según la decisión del cliente. En la tabla 4, se muestra que en los periodos de análisis

los contratos de un mes son los más requeridos con un 61.08%, con valores muy cercanos

para el segundo y tercer periodo, 59.07% y 59.47% respectivamente. En el caso de los

contratos de dos y tres meses, las proporciones también son similares en los tres periodos,

cercanos al 20% y acumulados se aproximan al 40%. Respecto al número de contratos de

los tres periodos, se observa que hay un crecimiento de 167 en el primer periodo a 215 y

227 en los siguientes, lo que representa un crecimiento del 22.35 % y 5.29% entre periodos.

Tabla 4

Evolución mensual de las ventas y clientes

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

Así mismo, las ventas efecto de los contratos, tiene un comportamiento estacional

similar en los tres periodos, estas se incrementan a partir del mes de julio y en el mes de

diciembre empiezan a caer, precediendo a la disminución de ventas en los meses de estío.

En relación a la ocupación mes/contrato, en ningún periodo de la línea de análisis, se

sobrepasa el 21%, cifra más alta alcanzada recién en septiembre 2018.

La capacidad ociosa de la empresa se determina mediante la diferencia entre el índice

58

de ocupación y la capacidad máxima de atención, señalada en la tabla 5; a decir, la

capacidad ociosa del periodo setiembre 2016 fue de 88.5% (100% - 11.5%), en el periodo

2017 esta se ubicó en 86% (100% - 14%), y en el 2018 se mejoró este indicador bajando a

79%, (100%-21%).

Relacionado a los horarios, la tabla 5, explica que la preferencia en estos se centra en

los dos primeros turnos de la mañana y los tres últimos turnos del día, con una ocupación

promedio del 15%, siendo el turno más contratado, en los periodos revisados el noveno con

17.88%, 17.91% y 18.84%.

Tabla 5

Índice de ocupación por horarios

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

La tabla 6, siguiente expone las veces que un mismo cliente ha hecho contrato de

servicios con el box en el periodo de estudio, pudiendo ser una o más veces, esta

información podría asumirse como el grado de fidelización de los clientes, v.g. en los tres

periodos hay 32, 29 y 35 clientes respectivamente que han contratado más de seis veces;

21, 46 y 29 clientes que han contratado hasta seis veces; 31, 39 y 52 clientes que lo han

hecho entre cuatro y cinco veces; y 34, 45 y 48 clientes que contrataron entre dos y tres

veces. Resalta los clientes que han contratado una sola vez, en los tres periodos, es la clase

con mayor frecuencia, quiere decir que son clientes que no retornaron y sobre los cuales

habría que cuestionarse ¿por qué no retornaron?

Tabla 6

Distribución de clientes por recompra directa

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

59

A continuación, en la tabla 7 siguiente, se presenta el consolidado de las

consideraciones que han emitido los clientes al momento de consultarles sobre los móviles

de su asistencia, cuestionamiento que se les hizo en el momento que ingresaban o salían de

un box. Si bien, semánticamente las expresiones anotadas por los clientes expresan sus

ideas, textualmente no eran coincidentes, el trabajo de análisis lo sintetizó en 14 criterios;

de estos, los primeros siete se relacionan con temas de apariencia e imagen corporal, los

cuatro siguientes con la mejora de la satisfacción personal, y los tres finales con la

apreciación que tienen respecto al servicio que se les brinda en el box (no necesariamente

son excluyentes). Al ser una pregunta abierta, al momento de la consulta se solicitó que

anotasen un máximo de tres ideas, breves, que justifiquen el porqué de su asistencia al box.

El supuesto empleado es que, aparentemente las personas nunca actúan por una sola

motivación, sino que tienen diferentes motivos y que los priorizan para justificar sus

decisiones.

Revisando la tendencia en los periodos de análisis, la tabla 7 muestra que hay algunos

criterios sobre los que las personas tienen preocupación, por ejemplo, bajar de peso y

mejorar la imagen, tienen el mayor porcentaje de referencia y esta se mantiene los tres

periodos. Llama la atención, por ejemplo, el criterio dinamicidad y fuerza y el criterio por

plasticidad y flexibilidad, que en el primer periodo la apreciación es alta, pero muestran

una pendiente negativa como si estos asuntos dejaran de tener importancia.

Tabla 7

Distribución de clientes por motivación

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

No hay que perder de vista la conexión subyacente entre todos los criterios, los

menores valores obtenidos en algunas de las opciones, por ejemplo, ser una mejor persona,

relajarse/distraerse, engloban a otros criterios o están comprendidos -indirectamente- en

los demás criterios; el entrevistado al solo contar con solo tres opciones probablemente se

haya referido a las que a su juicio les permitían expresar su pensamiento.

Relevantes, para la gestión del box, porque reflejan como lo perciben los clientes,

60

son los resultados de los tres últimos criterios: (i) pertenecer a la comunidad, este criterio

tiene votación muy similar en los tres periodos, hay un grupo de personas que releva el ser

parte de una comunidad como un beneficio; (ii) el criterio por las rutinas, muestra un primer

y segundo periodos con alta votación, pero el tercero cae sustancialmente, refleja esto que

¿las rutinas dejaron de ser un reto?; (iii) el criterio por los coach, el primer año la votación

es baja y sin incrementarse demasiado los dos años siguientes dobla los valores, ¿es un

indicio de que el trabajo de los coach está mejorando?

En relación a la información sociográfica de los clientes, recabada del registro de

clientes, respecto al género de estos, como podemos ver en la tabla 8, la asistencia

masculina es predominante en los tres periodos.

Tabla 8

Distribución de clientes por sexo

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

Para la distribución de edades, por conveniencia se ha construido los grupos etarios

mostrados en la tabla 9, sustentándolo en las observaciones realizadas por los coach para

crear los grupos de trabajo. Los segmentaron en jóvenes (menores de 18 años), adultos (de

19 a 39 años), mayores (de 40 a 59 años) y jubilados (mayores a 60 años) asociado por las

similitudes de requerimientos y exigencias físicas para cada grupo. Los resultados muestran

una considerable concentración de clientes en el grupo etario de 19 a 39 años en los tres

periodos de estudio bordeando un 70% en promedio; los grupos de 40 a 59 años y menores

de 18 años, presentan un comportamiento cercano al 20% y 10% promedio,

respectivamente; la baja participación del grupo de mayores de 60 años es constante.

Tabla 9

Distribución de clientes por edad

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

En lo relativo al nivel socio económico de los clientes, pregunta de autopercepción,

aplicando el modelo de segmentación NSE, que los agrupados en segmentos ABC -sin

corroborar- la tabla 10, detalla, que del 100% de nuestros clientes un 75% promedio están

61

comprendidos en el grupo B con un pico en el periodo 2016; el segmento A está

representado por un 12% promedio con un pico en el 2018 siendo su participación con

tendencia creciente; y del grupo C, con tendencia creciente también, con una media de 15%

promedio con salto entre 2016 y 2017 que cae el 2018.

Tabla 10

Distribución de clientes por nivel socio económico

Fuente: Bo Crossfit Sapiens Elaboración: propia

De otro lado, en relación a la actividad a la que se dedican los clientes del box, la

tabla 11, muestra que la mayor parte de clientes proviene del grupo de trabajadores

dependientes con un comportamiento constante, le sigue el segmento de los trabajadores

independientes y el grupo de estudiantes, ambos con una tendencia similar los tres

periodos. Los dedicados al hogar han tenido un comportamiento decreciente. El grupo de

los que no declaran actividad se ha incrementado año a año.

Tabla 11

Distribución de clientes por ocupación

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

5.2.3 Análisis del Marketing de la empresa 2016-2018

Producto-Servicio: el servicio que se ofrece es el de un gimnasio de Crossfit en el

que se imparte instrucción sobre ejercicios de halterofilia, gimnasia propiamente dicha, y

ejercicios de funcional training con equipos especializados. Una sesión de Crossfit

comprende las siguientes etapas: a) estiramiento de ingreso, b) calentamiento, c) técnica,

d) WOD y e) estiramiento de salida; todas estas actividades varían a diario. El logotipo de

la empresa se muestra en la figura 1 adjunta.

62

Figura 1: Logotipo de la empresa Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

En la locación se ha acondicionado un local para el gimnasio especializado: la

distribución de planta se muestra en la figura 2, el local se compone de un espacio abierto

central, libre de obstáculos, para la ejecución de los ejercicios asignados a los grupos, al

frente se encuentra la jaula de barras acomodadas linealmente, al costado izquierdo se

ubican los equipos para los ejercicios, discos, barras, ketle bells, medballs y box; al lado

derecho, se ubica la oficina y el helpdesk; en la pared lateral derecha está la pizarra en la

que anotan las rutinas e instrucciones; y, en la parte posterior, fondo los servicios higiénicos

y el depósito de herramientas, equipos accesorios y materiales de limpieza.

Figura 2: Plano de distribución, lay out, del Box Crossfit Sapiens Fuente y elaboración: Propia

Los horarios de atención al público se muestran en la figura 3, la atención es de lunes

a viernes en turnos mañana, tarde y noche, culminando sus horarios a las 22:00, y el sábado

solo por las mañanas hasta las 11:00 am. Reiterando, el cliente no requiere establecer un

horario fijo ni sacar una cita, puede organizar sus horarios pudiendo cumplir su

programación en las horas que esté presente, en función a su disponibilidad de tiempo.

63

Figura 3: Horario de clases del Box Crossfit Sapiens Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Precio: la decisión de precio se relaciona con el periodo de servicio contratado,

siendo este mensual, con un tarifario escalonado si la contratación se hace por un mes o

más, como se observa en la figura 4. Los precios están trazados para actividades deportivas,

se estableció en la ciudad de Lima, haciendo ajustes a la economía de Arequipa, la política

adoptada fue de precios centrados en la competencia. El pago otorga el derecho al cliente

del uso de programas de entrenamiento por mes con una programación de una hora diaria

y una frecuencia de seis sesiones por semana, en el horario que el cliente disponga, incluye

el uso de las instalaciones y equipamiento del gimnasio, así como un periodo de

congelamiento -periodo de suspensión del servicio- a solicitud del cliente con un máximo

de dos semanas si el contrato es por tres meses; el pago se debe realizar al contado es decir

a la contratación del servicio.

Figura 4: Cartel de precios Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

En la tabla 12, se compara los precios de la empresa con los de la competencia

encontrándose que la empresa en análisis, licenciada, tiene un menor precio en relación a

la otra que tiene licencia, e intermedia entre las dos que no la poseen.

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Tabla 12

Cuadro comparativo de precios (en soles)

Precio / Mes Marca Registrada

Box Crossfit Sapiens 180.00 Licencia Crossfit

Crossfit Nuevo Nivel 240.00 Licencia Crossfit

Box 360ft 220.00 -

Sparta Cross 160.00 -

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración: propia

Plaza: se decidió la localización en la ciudad de Arequipa, y en la micro localización,

por disponibilidad de instalaciones se eligió el distrito de Sachaca, en la urbanización

Tahuaycani, específicamente en la Avda. Tahuaycani N° 112, provincia y departamento de

Arequipa; la marquesina identificadora del local se muestra en la figura 5.

La macro locación se definió bajo el supuesto de demanda insatisfecha, sin realizar

un estudio de mercado que reafirme la decisión. Este es un problema asociado, casi

siempre, a las capacidades financieras de los pequeños negocios que limitan el despliegue

necesario para el lanzamiento de una idea empresarial en todo su potencial.

Figura 5: Marquesina de la empresa Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Publicidad y Promoción: en la publicidad los gestores se centraron en el empleo de

las redes sociales, facebook principalmente, realizado por los encargados, no por un

especialista community manager. El objeto era hacer conocer el Box Crossfit Sapiens,

salud y bienestar físico y la promesa de pertenecer a una comunidad de deportistas,

community fitness, socializando la entidad y sus actividades, remarcando el uso del

logotipo, pero sin mensaje, slogan o lema que declare la identidad institucional importante

en la comunicación publicitaria, esto se puede observar en las figuras 6, 7, 8 y 9.

No se mide los resultados de dicha comunicación o la medición es simplista, tan solo

por el número de seguidores, lo que dificulta más la gestión. Obviamente han descartado

los medios masivos de comunicación como radio, TV, prensa por el costo que implican, y

por la poca potencia de su repercusión en el target de interés de la empresa; la resultante es

65

que la publicidad no está logrando el objetivo comunicacional.

La P de promoción, no se ha diseñado campañas promocionales para aprovechar las

temporadas. Según lo expresado en las entrevistas, los gestores explican, este servicio es

único y tiene un valor superior por sus características. Aquí encontramos una contradicción,

el precio se traza en función de la competencia, pero se considera un servicio de gama alta,

la pregunta es, entonces, ¿el precio no debiera ser más alto?

Figura 6: Publicidad en redes sociales, facebook, de la empresa Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Figura 7: Interacción en redes sociales, facebook, de la empresa Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

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Figura 8: Fitcommunity Box Crossfit Sapiens Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Figura 9: Fitcommunity Box Crossfit Sapiens, otro grupo Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Las variables procesos y personas, están íntimamente entrelazadas en el desarrollo

del Crossfit, contribuyendo la acreditación de los coach y su orientación de servicio a los

clientes, si bien el conocimiento de la actividad deportiva es calificado. En esta práctica, la

interacción personal es muy intensa, por lo que los encargados deben desarrollar sus

habilidades blandas en el contacto con los crossfiters, más allá de su declarada y

comprobada dedicación.

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Procesos: el proceso se inicia con la llegada de un cliente al gimnasio, el cual es

atendido por el asistente del coach o el head coach, el que le da la bienvenida y le consulta

sobre el interés particular de su visita. Este dialogo requiere de los conocimientos y la

apreciación del receptor para entender cuál es la necesidad del cliente y darle a conocer los

tipos de ejercicios que se realizan en el Crossfit, para ello, lo invita a una sesión de prueba

en la que le demuestra la rutina del día como referencia, realizándola de manera conjunta,

así como indicarle los resultados esperados. Culminada la sesión, cuestiona al cliente

respecto a su satisfacción y si este decide tomar el servicio, lo invita a la oficina para

explicarle las condiciones del contrato-servicio, además de comunicarle, según sus

estipulaciones, los horarios de las sesiones y la secuencia del proceso seleccionado, de igual

manera le describe la forma de pago según el paquete de su preferencia emitiendo la boleta

de venta correspondiente. A partir de ello, incorporaba al cliente a la comunidad según el

horario de llegada e invitándolo a participar en las diversas actividades que realiza el

gimnasio para su integración como un nuevo Crossfiter. Cada día que asista, será atendido

por el asistente de manera afable, asignándole la rutina del día, la que le corresponda y

asesorándolo en la ejecución correcta de las ruedas de ejercicios asignadas.

Como consecuencia de la revisión de la información de los procesos de control de

pagos y asistencia de los crossfiters, a sus clases regulares, se ha identificado una falta de

control en la asistencia que no concilia con las cuentas de los clientes, lo que conlleva a

que no se cobre lo correcto y/o se brinde sesiones sin cobrar, gratuitas.

Personas: El recurso más importante del gimnasio son el coach y el asistente del

coach, las personas encargadas de estar en contacto directo con el cliente. Es indispensable

el trato amable que deben exhibir a todos los usuarios a lo largo de todo el proceso de

entrenamiento, así como demostrar las capacidades, competencias y conocimiento de la

técnica del Crossfit para la atención personalizada; la creación de un ambiente amical, de

familiaridad, de comunidad complementario es relevante para la fidelización del cliente,

lograr la constancia en el trabajo, la asistencia puntual y la permanencia del cliente. Estas

acciones, que hacen que el cliente se sienta “parte de una comunidad”, dependen única y

solamente de los coach. Como se detalló anteriormente, estas personas cuentan con la

capacitación y certificación debida, la misma que se exhibe al costado de la pizarra de

instrucciones a efectos de evidenciar sus competencias; la presentación es formal deportiva

y la imagen de limpieza debe ser integral.

Evidencias físicas: constituidas por las instalaciones y equipamiento para el trabajo

diario de los clientes y la ejecución de las rutinas asignadas, ver las figuras 10, 11, 12 y 13.

El local, el piso es de cemento pulido cubierto con una capa de material sintético de

color negro, el cual se limpia cada cambio de turno y grupo, ya que los usuarios en los

diversos ejercicios que realizan tienen contacto con este al adoptar las diferentes posiciones

corporales; la pared colindante a la calle, son ventanales, con el fin de aprovechar la

iluminación natural y lograr que los transeúntes visualicen a los deportistas en pleno trabajo

-que es una forma de publicidad indirecta- las demás paredes están recubiertas con un

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material llamado mapresa, que es de color madera, que armoniza con algunos de los

enseres, como se puede apreciar en las vistas, el techo es de estructura metálica, tijerales

entrelazados y recubiertos con un falso techo, también color negro, y en el exterior

calamina, dando la impresión de un pequeño coliseo.

Los instrumentos típicos del Crossfit son los balones medicinales o Med balls, las

cajas para saltos o Box Jump, las barras olímpicas nacionales, los discos de goma o

Bumpers y las pesas rusas o Kettle Bell, estos, pueden emplearse de muy diversas formas

con el cuerpo y las extremidades, depende de la parte del cuerpo objetivo que se quiera

ejercitar y atender y que es lo que se quiera lograr en ella, disminución de peso y grasa,

fortalecimiento muscular, plasticidad y flexibilidad, dinamicidad y fuerza, entre varias, y

que el coach, discerniendo entre las técnicas seleccionará la óptima determinando las

rutinas y secuencias necesarias, instruyendo al alumno en el uso correcto y adecuado, así

como en la ejecución de las repeticiones del ejercicio, hasta lograr el objetivo.

Respecto a las evidencias físicas, si bien con restricciones los inversionistas y la

administración han logrado conformar un modelo que refleja el concepto de un gimnasio

especializado de Crossfit, dotándolo de la infraestructura básica y equipamiento,

coherentes con la intención de servicio; por supuesto que una planta de mayor tamaño

podría generar mayores ingresos pero por las localizaciones posibles de interés, habilitar o

construir una nueva instalación implicaría una inversión mucho mayor a la comprometida

en el actual proyecto, cuestión que al parecer no está en consideración. Tema relacionado,

es que el local, que se dispone en condición de alquilado, tiene deficiencias de

infraestructura como los servicios higiénicos que no cuentan con el área adecuada ni tienen

duchas que den comodidad a los crossfiters.

Figura 10: Distribución de equipamiento en el lay out de la empresa Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

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Figura 11: Sesión deportiva en las instalaciones de la empresa Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Figura 12: Implementos típicos de un box Crossfit Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

Figura 13: Sesión de after WOD Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

70

El análisis evidencia que la empresa no cuenta con un plan de marketing y menos

con herramientas de control, en la gestión se individualizan los elementos del mix y los

encargados reconocen la importancia, sin embargo, no se gestionan diligentemente.

El servicio está diseñado de acuerdo a los protocolos de la licencia de Crossfit, que se

reflejan en el trabajo de los coach, en la distribución de la planta, en los horarios de trabajo

establecidos, y estos se manifiestan en el precio, el que a su vez no satisface el valor

percibido sino el valor relativo respecto a la competencia.

5.2.4 Matriz del Perfil Competitivo

Con la información recopilada y el trabajo de investigación efectuado, se ha

preparado la matriz de perfil competitivo para obtener una visión relativa de cómo se

encuentra la empresa frente a la competencia, argumentado sobre los cuatro boxes de

Crossfit existentes en el mercado. En primer lugar, se han determinado los factores críticos

de éxito que son enunciados en la primera columna de la izquierda de la tabla 13, a estos,

a criterio de los investigadores, se les ha otorgado el peso anotado en la segunda columna

-otorgándole el mayor peso a la participación de mercado y la calidad del servicio y el

menor a la lealtad de los clientes- siguiendo el modelo se ha multiplicado la calificación

otorgada a cada una de las empresas por el peso obteniendo el valor ponderado, el

acumulado arroja el puntaje resultante que a cada una le corresponde.

Tabla 13 Matriz de Perfil Competitivo

Factores críticos de éxito

Peso

Box Crossfit Sapiens *

Nuevo Nivel Crossfit *

Box Ft360 Sparta Cross

Valor

Ponderado

Valor Ponder

ado Valor

Ponderado

Valor Ponder

ado

Empresa Licenciada

0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15 1 0.15

Entrenadores acreditados

0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Participación de mercado

0.20 2 0.40 3 0.60 2 0.40 2 0.40

Competitividad precio 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30 4 0.60

Calidad de servicio 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60 2 0.40

Infraestructura y Equipamiento

0.15 2 0.30 4 0.60 2 0.30 2 0.30

Lealtad de clientes 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Total 1.00 2.85 3.35 2.10 2.20

* Organizaciones licenciadas para actividades Crossfit

Fuente y elaboración propia

Siendo así que, el puntaje para el Box Crossfit Sapiens es de 2.85 puntos versus 3.35

del siguiente competidor licenciado, ambas por encima de los resultados de las

organizaciones no licenciadas que obtuvieron 2.10 y 2.20 respectivamente; como

manifiesta la teoría del modelo, los resultados son la apreciación de los formuladores

respecto a las fuerzas relativas de la empresa y los factores críticos de éxito versus la

competencia; siendo que el valor acumulado expresa una posición subjetiva entre la

muestra de análisis; así mismo, identifica los aspectos en que se debe trabajar para mejorar

la posición competitiva de la empresa.

71

5.2.5 Análisis financiero de la empresa

En las tablas 14 y 15 contiguas, se presentan los estados financieros de situación y

resultados de la empresa (fuente las DJ presentadas a SUNAT), correspondientes a los

periodos de marzo a diciembre 2016, el año 2017 y de enero a setiembre 2018, mes de corte

para la investigación. Incluye el análisis de ratios financieros que aplican para la gestión

de la empresa.

Se precisa: a) el único costo de producción es la planilla del coach y el asistente; b)

los costos de la empresa son fijos, mensuales, alquileres, servicios agua, energía, internet,

remuneraciones, salarios y honorarios por mantenimiento; c) el reembolso a la matriz es

un acuerdo de inversión inicial; por las características del negocio los indicadores

seleccionados, relevan la información suficiente.

Tabla 14

Estado de Situación de la empresa

Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

72

Resulta significativo observar que los accionistas estén perdiendo el valor de su

capital debido a los resultados negativos de los dos primeros periodos, reafirmado por el

resultado del indicador grado de endeudamiento. De otra parte, la gestión tiene el

compromiso de pagar, como deuda de largo plazo, la obligación con la matriz, cuestión

que puede hacer gracias al incremento de las ventas. Hay que resaltar que el negocio no

tiene resultados positivos porque está pagando la deuda a la matriz.

El incremento en las ventas ha mejorado el índice de liquidez general al término del

periodo, consideramos que esto no es relevante, pero permite atender las obligaciones de

corto plazo u operativas del negocio, lo cual demuestra que el negocio tiene capacidad para

generar flujos de fondos para sus operaciones.

Tabla 15

Estado de Resultados de la empresa

Fuente y elaboración: Box Crossfit Sapiens

En relación al estado de resultados, es importante el indicador margen operativo

modificado por la atipicidad del caso (resultado de operación entre las ventas), cuyo

resultado negativo decrece periodo a periodo y que muestra que se está revirtiendo los

resultados de los ejercicios previos; los indicadores ROE y ROA tienen resultados

negativos consecuencia de las pérdidas de los ejercicios. El rubro gastos de alquiler resulta

ser una carga muy pesada para el negocio con los ingresos que genera, así como las cuentas

por pagar comerciales, sobre las cuales como se explicó el origen fueron acuerdo de los

inversionistas.

73

De otro lado, debe tomarse en cuenta que muchos negocios nuevos, en los primeros

periodos tienen resultados negativos a consecuencia del proceso de introducción al

mercado y el desarrollo normal de su curva de vida, así mismo, en negocios que son

intensivos en capital, la recuperación de la inversión obviamente se hace más larga;

finalmente, depende de la perspectiva de los accionistas y su expectativa sobre el periodo

de recuperación de la inversión que hayan estimado, punto sobre el cual los entrevistados

prefirieron eludir.

La revisión de los resultados financieros desde el periodo de inicio de actividades,

marzo 2016 hasta el corte a setiembre 2018, nos muestran que la gestión no está logrando

los resultados que un accionista esperaría. En el estado de situación se observa que se está

perdiendo el valor del capital inicial que en algún momento deberá sincerarse y cubrir las

pérdidas con la inversión, así como las deudas por pagar con la matriz que se han

disminuido, lo cual es bueno, pero acosta de pérdida del valor de inversión de los

accionistas; sin embargo, en el estado de resultados, el comportamiento del margen bruto

y el crecimiento de las ventas nos evidencian la potencialidad del negocio; obviamente

estos indicadores implican la necesidad de tomar medidas urgentes para trocar estos

resultados.

5.2.6 Estructura organizacional

Como ya se estableció, la empresa Box Crossfit Sapiens es sucursal de la empresa de

Lima Chisachi SAC, los socios vieron por conveniente implementar una estructura

organizacional de tipo funcional, elaboraron el organigrama que incluía a la empresa de

Arequipa. Las funciones comprendidas son: de administración, de mercadeo y de

operaciones, en Arequipa, estas funciones debían ser desempeñadas por el Gerente de

Operaciones de la sucursal, que se encargó al socio Gonzalo Callegari quien a su vez

tendría la responsabilidad de ser el Coach y que coordinaría con los demás socios, según

las funciones asignadas. La Gerencia General la asumió Jorge Arana; y la Gerencia de

Marketing recaería en el socio Marco Schenone; también consideraron el cargo de

Asistente de Coach la cual se asignaría por contrato en cada gimnasio. El organigrama

adjunto se aprecia en la figura 14, siguiente.

74

Figura 14: Organigrama de la empresa Fuente: Entrevista a directivos Elaboración propia

Como pequeña empresa, cuenta con tan solo cuatro trabajadores incorporados en

planilla en los cargos mostrados en el organigrama, son trabajadores de tipo flexible

desempeñando funciones operativas (deportivas) y administrativas (administración,

atención al cliente, facturación, asistencia técnica, seguridad y demás), cuando se demande.

La empresa no elaboró un manual de organización y funciones, las funciones y

responsabilidades en cada cargo, son las expresadas en la entrevista realizada al

representante y que son las siguientes:

Del Gerente General: toma decisiones de planificación, dirección, organización y

control del funcionamiento de la empresa en todos sus ámbitos, interactúa con los demás

miembros de la organización coordinando el adecuado servicio y atención a los clientes,

apoya en las tareas administrativas y como corresponde al cargo, es el representante legal.

Este tendría sede en la ciudad de Lima.

Del Gerente de Operaciones: su función principal es la de planificar, organizar,

dirigir y controlar los aspectos deportivos de la sucursal, atiende a los clientes, planea y

organiza con ellos las actividades deportivas llevando el control del avance de las mismas,

propone mejoras y modificaciones a los programas deportivos en función de los avances y

resultados, de manera personalizada. Además, realiza todas las demás tareas relacionadas

con la administración de la sucursal para que esta funcione óptimamente.

Del Gerente de Marketing: su labor se centra en planear, coordinar y controlar las

actividades de promoción, publicidad y comunicación de la empresa con el mercado y

clientes, tanto en los medios de comunicación tradicionales, como en las redes sociales

75

(web, instagram, facebook, twiter) de las que es responsable. Coordina, supervisa y decide,

con las empresas con las que se terceriza el diseño de los proyectos publicitarios y de

comunicaciones; apoya en las actividades administrativas. Este radica en Lima.

Del Asistente de Coach: este depende del Gerente de Operaciones, quien a la vez es

el Head Coach, a quien apoya coordinando todas las actividades deportivas, además está a

cargo de mantener el gimnasio en condiciones adecuadas para la atención a los clientes, así

mismo es responsable del almacén de equipos de gimnasia, vigilando que se encuentren

operativos y limpios y recomendado su reemplazo; apoya en el mantenimiento y limpieza

de las instalaciones físicas, coordinando y supervisando que las instalaciones y toda la

infraestructura se encuentre en condiciones óptimas; apoya en las tareas administrativas.

La opción de este formato organizativo empresarial está relacionado al tamaño del

negocio y al número de colaboradores.

De la revisión de la entrevista se determina que la empresa adolece de instrumentos

de gestión formalmente establecidos y aprobados institucionalmente, pero si hay una

expresión de las funciones y procedimientos que cada colaborador debe cumplir en el

desempeño de su labor. Escapa a esta valoración, el proceso de entrenamiento del Crossfit

que según la licencia tiene protocolos propios, métodos, rutinas y guías establecidas.

5.2.7 Visión, misión, valores y políticas de calidad de la empresa

La misión que establecieron los directivos de la empresa fue: “difundir la salud y el

deporte a través de la práctica del entrenamiento de alto desempeño, Crossfit”, que sería

ampliada con la frase “de la comunidad arequipeña”.

La visión adoptada fue: “convertirnos en la marca deportiva de entrenamiento de alto

desempeño por excelencia” adicionando “en la ciudad de Arequipa”.

También establecieron una propuesta de valores y políticas de calidad, para guiar la

prestación de servicios. Y acordaron que los valores pilar que el gimnasio debiera reflejar

serían: (i) la disciplina, concepto asociado a la ejecución rigurosa de los ejercicios; (ii) el

compromiso con los clientes, dedicación a los clientes para apoyarlos en la mejora

personal; (iii) la motivación constante a los clientes, para el logro de sus objetivos físicos;

(iv) y la capacitación, como el medio para responder a los tres pilares indicados

previamente.

Y como políticas de calidad, establecieron: (i) la orientación a la satisfacción plena

del cliente basado en una atención personalizada; (ii) equipamiento ad hoc en óptimo

estado; y (iii) habilitación de condiciones de local adecuadas y asistencia técnica

individualizada.

76

Y, como objetivo empresarial se declaró “ser el mejor box de Crossfit de la ciudad

de Arequipa”.

Las declaraciones no expresan el verdadero interés de la organización (Fred R.,

1997); de igual forma el objetivo no tiene características mesurables ni señala los

indicadores de medición. Caso contrario con los valores que explican las intenciones

institucionales para con sus clientes de una manera fácil de identificar.

Evidentemente, como conclusión del análisis, se puede afirmar que la empresa con

las propuestas mencionadas solo son declarativas, no tienen el peso de instrumentos de

gestión, no se tenía un plan de marketing, ni definida una estrategia genérica, ni estrategias

competitivas, sea cual fuere el modelo de revisión; así mismo se denota la inexistencia de

un modelo de planeación, la formulación de objetivos y metas, de herramientas de control

y de medición de resultados y claro, menos del feedback necesario para el aprendizaje

empresarial; en conclusión, la empresa no tiene dirección estratégica ni dirección

estratégica de marketing.

5.2.8 Matriz del servicio

La matriz de servicio, relaciona el nivel de satisfacción que los clientes perciben con

el nivel de importancia que los mismos declaran respecto a determinados aspectos del

servicio, temas obtenidos con las diferentes herramientas de investigación aplicadas, véase

la figura 15, líneas abajo.

En el cuadrante superior derecho, se presentan los aspectos importantes y

satisfactorios, se identifican los ítems de coach orientados al cliente, atención / y

capacitación brindada a los clientes que es efecto de la capacidad técnica, esfuerzo de los

colaboradores y del compromiso con su labor ya que la actividad es de alto nivel de

interacción y contacto, no invasivo, con el cliente, esta dedicación al cliente debe ser una

constante en todas las sesiones de Crossfit. Así mismo los aspectos de precio y percepción

de la relación precio-calidad se presentan como satisfactorios respaldados por el nivel de

importancia asignado.

De otro lado, en el cuadrante derecho inferior, se observa las acciones prioritarias,

aspectos importantes y que no están otorgando la satisfacción adecuada, en esta se ubican

aquellos temas a los que hay que proporcionarles atención para mejorar su contribución a

la percepción de calidad del servicio, allí se registran la atención a las quejas y reclamos

que tiene relación directa con las personas que brindan el servicio; la identidad de marca

que se relaciona con el marketing bush to bush y el trabajo de comunicación que se hace y

cuya ubicación en satisfacción es menor al punto medio y en importancia su apreciación es

mayor a la media, la infraestructura y ambientación y limpieza de local que se acercan al

punto medio del cuadrante, zona en la que se considera niveles de satisfacción baja e

importancia relativa.

77

Figura 15: Matriz del Servicio del Box Crossfit Sapiens Fuente y elaboración propia

En el cuadrante superior izquierdo, que muestra en que asuntos la organización está

desempeñando esfuerzos suficientes, no muy importantes y de nivel satisfactorio alto, en

este se encuentran los aspectos de gestión de redes sociales relacionado con la

comunicación por medios virtuales, el horario de servicio asociado al servicio en sí mismo,

el community fitnes que hace mención al trabajo integrador dentro del box y la ubicación

del local referida a la comodidad de acceso al local.

Respecto al campo prioridad secundaria, están los aspectos considerados

relativamente importantes y satisfactorios, comunicación por medios masivos, el registro

de servicio y pagos como parte de los procesos internos administrativos, la distribución de

planta componente de la infraestructura y el parqueo propio como parte de la comodidad

de la locación e infraestructura.

5.2.9 Ciclo de vida del servicio

Esta es una adaptación del modelo del ciclo de vida del producto para el servicio del

Crossfit. Ello porque es relevante revisar la posición del servicio en una gráfica de ciclo de

vida para luego exponer sobre las estrategias que la empresa de análisis este aplicando,

teóricamente la ubicación en algún sector de la curva influyó en dichas decisiones así como

en las del consumidor, y por supuesto en la propuesta de valor de la empresa; hay que

resaltar que para el caso, este análisis debe tomar en cuenta el ciclo de vida del sector,

gimnasios en general, para luego graficar el del sub sector Crossfit.

En la figura 16 gráfica inferior, ciclo de vida del servicio, con color rojo se representa

conceptualmente las etapas normales de cualquier servicio; la línea verde simbolizaría la

curva del sector (todas las actividades deportivas organizadas en gimnasios) que aún se

encontraría en la etapa de crecimiento; y, la línea azul nos muestra el patrón de la curva del

78

sub sector Crossfit, que se encontraría en algún punto, cercano a la línea que separa la etapa

de introducción y la de crecimiento. La definición de esta posición es deducida de los

conceptos teóricos y el análisis realizado; el negocio de gimnasios tiende a crecer en la

medida que las personas tengan un mejor aprecio a su salud y su apariencia física, el sub

sector Crossfit en Arequipa no escapa a ello y ya se ha introducido y está presente,

creciendo, pero lentamente.

Figura 16: Ciclo de vida del servicio adaptado al servicio deportivo Crossfit Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012), adaptación propia

5.2.10 Matriz de análisis de los Factores Internos - Matriz EFI

Como parte del análisis interno es menester formular la Matriz de Evaluación de

Factores Internos, Matriz EFI, para valorar los factores críticos de la organización que le

ayudan o limitan el logro de sus objetivos. Estos de determinaron como resultado de la

revisión de la información proveída por los empresarios, algunas expresiones son

subjetivas, y la metodología al igual que en la matriz EFE, es asignar pesos y puntaje y

siguiendo los pasos de preparación del modelo, determinar los factores dominantes; los

resultados se aprecian en la tabla 16 que a continuación se presenta.

79

Tabla 16

Matriz de Evaluación de Factores Internos - Matriz EFI

Peso Valuación Total

Fortalezas – Licencia de gimnasio Crossfit 0.14 4 0.56

– Coach y head coach con certificación L1 0.10 4 0.40

– Head coach especializado en halterofilia 0.05 3 0.15

– Implementos y equipos óptimos 0.10 4 0.40

– Variedad de horarios 0.08 4 0.32

– Ubicación de fácil acceso 0.05 3 0.15

– Estacionamiento privado 0.06 3 0.18

– Alianza con empresa de suplementos Nutripoint 0.02 3 0.06

Debilidades

– Precios altos para el mercado Arequipeño 0.10 1 0.10

– Mal registro de los pagos de los clientes 0.12 1 0.12

– Espacio reducido 0.08 1 0.08

– Servicios higiénicos pequeños, sin duchas 0.10 2 0.20

∑ 1.00 2.72

Fuente y elaboración propia

La asignación de peso y puntaje se ha realizado en un trabajo de valoración en el cuál

se discutió y se sustentó el porqué del peso asignado a cada ítem. Los resultados muestran

que el Box Crossfit Sapiens, alcanza un puntaje de 2.22 en sus fortalezas y 0.50 en las

debilidades; el total obtenido es mayor a la media de 2.5, según explica el modelo, lo que

se interpreta como que las fuerzas internas están respondiendo positivamente a la presión

de las debilidades, o la gestión está logrando minimizar los factores negativos.

5.3 Propuesta estratégica para el Plan de Marketing

5.3.1 Estrategia General

Elegir una opción estratégica es vital para la formulación del plan de marketing ya

que establecerá la guía a seguir en la gestión, en el corto y mediano plazo. Tras el análisis

y evaluación de la información recopilada del Box Crossfit Sapiens, se ha optado por la

estrategia general del enfoque centrada en los clientes. Teóricamente, por el sustento que

sobre esta fórmula Fred R. D. (1997 pág. 69) que dice: “la estrategia de enfoque es

adecuada cuando el segmento de mercado es amplio, tiene potencial de crecimiento y no

es crucial para el éxito de otros competidores importantes”; contrastando la información

con esta acepción, existe una coincidencia con el entorno del box, el mercado de la práctica

de deportes, en general y por ende el Crossfit, está en expansión y puede desarrollarse aún

más; y porque, el Crossfit es una actividad especializada con identidad propia, cuyos

consumidores denotan un estilo particular sobre el efectuar una actividad deportiva.

Otro considerando importante es la opción estratégica implica riesgo porqué los

decisores pondrán en riesgo la empresa, sus capacidades y recursos; la decisión debe ser

sopesada debidamente.

80

5.3.2 Visión, Misión y Propuesta de valor de la empresa

El Plan de Marketing requiere proponer la visión, misión y propuesta de valor:

Propuesta de visión del Box Crossfit Sapiens: “ser el Box de Crossfit de referencia

en la ciudad de Arequipa”.

Propuesta de misión: “nos comprometemos a guiarte y acompañarte en esta

competencia de superación contigo mismo”; en el día a día, en el trabajo con nuestros

Crossfiters haremos lo necesario para que a través del Crossfit, los clientes, alcancen sus

objetivos físicos y personales y se sientan satisfechos consigo mismos.

Un plan de marketing debe tener una declaración de propuesta de valor para los

clientes que exprese el compromiso de la empresa para con ellos y se emplee como mensaje

institucional; la propuesta de valor del presente plan de marketing es: “No hay mejor lugar

para descubrir la mejor versión de ti”, que en el Mapa de Propuesta de Valor se coloca en

el campo de más por lo mismo, segmento ganador.

5.3.3 Objetivos propuestos del Plan de Marketing

Aplicaremos el modelo Smart para establecer los objetivos del presente plan de

marketing, esto es trazar objetivos que sean specific, measurable, achievable, realistic y

timely ya explicados en el marco conceptual.

a) Objetivo de corto y mediano plazo: Incrementar el volumen de ventas en un 20%

para los periodos 2019, 2020 y 2021, principalmente dentro del segmento de interés

de la empresa: los sofisticados, ver anexo 17.

b) Objetivo de corto y mediano plazo: Mejorar la performance de los coach.

c) Objetivo de corto plazo: Implementar una herramienta de gestión administrativa,

ERP, desde la matriz para la gestión, seguimiento y control de las operaciones.

d) Objetivo de corto plazo: Proponer el desarrollo de una campaña publicitaria que

refuerce la estrategia de enfoque y de penetración de mercado.

e) Objetivo de corto plazo: Refaccionar las instalaciones del box (servicios higiénicos).

5.3.4 Análisis FODA - estrategias FO, FA, DO, DA

Esta herramienta define de forma cualitativa, las fortalezas y debilidades internas de

la empresa así como las oportunidades y amenazas que el entorno le presenta, el input para

ello deriva de la auditoria estratégica (Kotler & Armstrong, Introducción al Marketing), y

los análisis de gestión, marketing y financieros, ver la tabla 17 siguiente.

81

Tabla 17

Matriz FODA- opciones estratégicas FO, FA, DO, DA

Fortalezas - F

1. Acreditación Crossfit del

gimnasio 2. Coach con certificación L1

y especializado en halterofilia

3. Variedad y flexibilidad de horarios para el cliente

4. Ubicación de fácil acceso con estacionamiento privado

5. Equipamiento óptimo y disponible

Debilidades - D 1. Percepción de precios

relativamente elevados para el mercado de Arequipa

2. No se cuenta con un sistema de registro y control de clientes

3. Área de instalaciones reducida

4. Instalaciones higiénicas inadecuadas y sin duchas

Oportunidades - O 1. Competencia directa no

atomizada 2. Tendencia de los

consumidores a una vida saludable y a una mejor imagen personal, principalmente el segmento de sofisticados

3. Complementariedad en la preparación a otras actividades deportivas

4. Tendencia creciente mundial de la técnica del Crossfit en pocos años

Estrategias FO 1. Desarrollar un plan de

comunicación en redes sociales informando los beneficios crossfit (F1, F2, O2, O3))

2. Implementar un sistema de marketing vertical asociado con los tres box (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012) (F1, O1)

3. Integrar y ofertar otras disciplinas deportivas (F4, F5, O2()

4. Integrar proveedores de accesorios deportivos y relacionados que oferten sus productos en el box (F3, F4, O2, O3)

Estrategias DO 1. Desarrollar un plan de

comunicación por redes

sociales informando los

beneficios del crossfit (D1,

O2)

2. Invertir en adquirir un

ERP con un módulo de

CRM que sistematice

todas las actividades de

gestión (D2, O2, O4)

3. Invertir en infraestructura

y equipamiento (D3, D4,

O4)

Amenazas - A 1. Mito de las lesiones del

Crossfit 2. Incremento de la

competencia indirecta 3. Menores precios de la

competencia indirecta

Estrategias FA 1. Desarrollar un plan de

comunicación por redes

sociales informando los

beneficios del crossfit

contrarrestando los

argumentos negativos (F1,

F2, A1, A2)

2. Invertir en infraestructura y equipamiento (F1, A3)

Estrategias DA 1. Desarrollar un plan de

comunicación por redes

sociales informando los

beneficios del crossfit

(D1, A3)

2. Invertir en infraestructura

y equipamiento (D3, D4,

A2),

3. Fijar tarifas diferenciadas

(D1, A3)

Fuente y elaboración propia

82

Fundamentación a las Fortalezas:

– El Box Crossfit Sapiens opera con la licencia de Crossfit como sucursal de Chisachi

SAC, matriz de Lima.

– El Coach cuenta con certificación L1: es básica para quien quiera enseñar la técnica

Crossfit. Proporciona el conocimiento teórico y práctico para realizar correctamente

los ejercicios y la técnica, llevar un correcto ritmo del WOD y hacer clases escalables

para los distintos niveles que puedan tener los alumnos (Estilo RX , 15); además el

coach es especializado en halterofilia, que se traduce en un mayor conocimiento y

mejor ejecución de los movimientos relacionados con el levantamiento de peso y la

ganancia de fuerza necesaria para facilitar la práctica.

– La variedad y flexibilidad de horarios que oferta el box se adecúa a las actividades

personales del cliente; el cliente puede asistir en cualquier horario, además tiene el

beneficio de disponer de un periodo de latencia -según su plan de contrato- en caso

tuviera que dejar de asistir.

– Ubicación, al quedar las instalaciones en la urbanización Tahuaycani, a media cuadra

de una avenida principal, su ubicación es amigable y de fácil acceso para los clientes

de los distritos de interés; cuenta además con estacionamiento privado para los

vehículos de los crosfiters, hacia los cuales se tiene vista libre por los ventanales

dando seguridad a los clientes.

– Disponibilidad de equipos en cantidad y calidad, al contar con los elementos

deportivos esenciales del Crossfit en cantidad necesaria para grupos de 20 personas,

lo que permite que todos los alumnos puedan ejercitarse simultáneamente sin

interrupciones.

Fundamentación a las Oportunidades:

– Poca competencia directa, como ya se indicó, en Arequipa solo hay cuatro boxes que

desarrollan las rutinas especializadas del Crossfit; y, según la micro localización no

se genera la competencia de los sectores atomizados.

– Tendencias de llevar una vida saludable y mejorar el estado físico, se ha visto un

incremento en las búsquedas relacionadas a centros de entrenamiento (gimnasios),

técnicas deportivas y ropa deportiva. Estas nuevas tendencias reflejan los cambios en

los hábitos de consumo de las personas en la búsqueda de mejoras en su calidad de

vida y apariencia física (llegándose a niveles hedonistas), es un cambio profundo en

el comportamiento y no una tendencia pasajera (Think with Google, 2017).

– Complementariedad con otras disciplinas deportivas, el Crossfit, como actividad

deportiva funcional es un excelente deporte complementario a otras disciplinas

deportivas, grupales o individuales, como el futbol, vóley, básquet, artes marciales,

83

gimnasia, etc., al aplicar la funcionalidad en la ejecución de las actividades físicas de

cualquier deporte al entrenamiento Crossfit.

– Anteriormente, se expuso del crecimiento exponencial del Crossfit, vale recurrir

nuevamente a la página deportiva española Mundo Deportivo, lo declara a nivel

mundial como una innovación (Mundo Deportivo, 2016).

Fundamentación a las Debilidades:

– Precios relativamente altos para el mercado Arequipa, esto porque es una práctica

especializada; el valor precio del Crossfit es más elevado que otras opciones de

actividades físicas como el gimnasio de máquinas, artes marciales, yoga, etc.; como

se vio en el análisis de la P de precio, este varía en un rango de S/. 160 y S/. 250 (con

o sin licenciatura).

– Deficiente sistema de registro y control de clientes, tanto de las rutinas como de los

pagos, esto genera retrasos en los pagos o en el control de las sesiones de trabajo, el

impacto es inmediato, en el flujo de caja.

– El espacio reducido del box limita el trabajo a una capacidad de 20 personas por

grupo y turno; si se tuviera mayor espacio se podría trabajar dos grupos simultáneos

o aceptar incrementar el número de clientes de un grupo turno a 40 personas.

– La infraestructura es alquilada y los servicios higiénicos disponibles, tanto de

hombres como mujeres cuentan con un solo urinario y un espacio reducido para

cambiador, y no tienen duchas, por lo que muchas veces los alumnos demoran para

iniciar las clases o para retirarse. Las duchas son necesarias para personas que asisten

al gimnasio entre sus actividades diarias y luego retornan con sus actividades.

Fundamentación a las Amenazas:

– Mito de las lesiones del Crossfit, se asocia la práctica del Crossfit con lesiones por la

intensidad y diversidad de sus rutinas (todo deporte siempre conlleva un riesgo de

lesión). Este deporte tiene un aprendizaje escalonado y debe realizarse con la técnica

y supervisión adecuada, el trabajo con la supervisión del coach es fundamental para

prevenir las lesiones.

– Aumento de competencia indirecta, así como el Crossfit es un deporte que se

encuentra en auge gracias a sus rápidos resultados en la aptitud física de las personas,

también han aparecido otros estilos deportivos especializados o no, parecidos o

similares, que están adquiriendo muchos adeptos y que ya están (¿de moda?) en

Arequipa, por ejemplo el aqua running, el zumba, el pole dance, steps, yoga,

stretching, twerking (Sugono, 2019) sin dejar de lado las actividades tradicionales

84

como artes marciales, gimnasio de máquinas, baile, entre otros, la competencia

indirecta es amplia y variada y en crecimiento.

– En el mercado de Arequipa hay menores precios para servicios de la competencia

indirecta, algunos disponen de instalaciones amplias y tienen que llenarlas, otros no

requieren equipamiento ni instalaciones ni equipos especializados.

A decir de Fred R.D. (1997, pág. 199) “la estrategia es la adecuación que hace la

organización entres sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y riesgos

creados por sus factores externos”. Estas estrategias a las que derivamos son: FO, FA, DO,

DA formuladas a consecuencia del examen y la interrelación de los factores críticos. En

número, las estrategias propuestas desde el punto de vista de los analistas pueden ser

cuantiosas, pero ello no implica que necesariamente se tenga que ejecutar todas, sino

deberá realizarse una priorización en la que se valore la importancia, las capacidades de la

empresa y el impacto en el negocio.

Bajo esta consideración, de las estrategias propuestas en las diferentes celdas,

debemos priorizar aquellas que desde la perspectiva del negocio son significativas y por lo

tanto deben ser atendidas, así también, deberá tenerse en consideración la demanda de

recursos de cada estrategia ya que algunas requieren mayores inversiones y otras en menor

cuantía, pero que fácilmente podrían ser implementadas.

Priorización de estrategias derivadas de la matriz FODA

Estrategias transversales (consideradas en los cuatro campos FO, FA, DO, DA):

Estrategia de desarrollo de un plan de comunicación (reza el adagio popular, lo que no se

publicita no se vende) según se muestra, permitiría llegar al segmento objetivo de la

empresa, los sofisticados ya que estos se encuentran en las redes sociales, y persuadirles de

los beneficios del Crossfit y de la mejor relación valor precio del servicio.

Estrategia transversal (DO, FA, DA): la inversión en infraestructura (mejora de

SSHH, instalar duchas) y equipamiento para proveer un mejor servicio al cliente y mejorar

la percepción de calidad y de la relación valor precio del servicio.

Estrategias FO:

– Desarrollar el marketing vertical asociado con los tres competidores para penetrar

más el mercado, ampliar la demanda, aprovechando la especialización del

servicio.

– Integrar a proveedores de artículos de accesorios deportivos y relacionados que

oferten sus productos en las instalaciones del box y que sean sponsor al

community fitnes.

– Ampliar el uso de la capacidad de planta ofertando otras alternativas deportivas

que complementen la actividad central e incrementen el número de consumidores

85

del servicio, además de optimizar el uso de la capacidad instalada y generar

mayores ingresos.

Estrategia DO: para mejorar la gestión administrativa y comercial de la empresa y

del servicio se debe invertir en la adquisición de un Enterprise Resource Planning (ERP)

que a su vez contenga un módulo Customer Relation Management (CRM) para la gestión

de clientes, que debe ser anidado con el uso de las redes sociales y que deb ser operado por

un community manager (gestor de comunidad); el fin es sistematizar los procesos de

gestión empresarial y lograr que la comunicación con los clientes reditúe en más contratos

y fidelización de los clientes.

Estrategia DA: para rentabilizar a los clientes con la recompra, con el compartir la

oportunidad de práctica, se generen tarifas promocionales a la recompra y a la cadena de

referidos de los clientes.

5.3.5 Plan de Marketing para el Box Crossfit Sapiens

Hay que alinear la adopción de la estrategia general de enfoque, las características

del mercado de influencia y la decisión de la estrategia operativa; en línea, es pertinente

adoptar la estrategia de penetración de mercado como una estrategia intensiva, para crecer

y competir en el sector elegido.

Ello requiere además que se propongan las acciones tácticas, derivadas de los

modelos empleados en las partes previas, plasmadas a través del modelo FODA y las

opciones FO, FA, DO y DA, que se presenta en la tabla anterior.

A partir de las opciones estratégicas generamos las propuestas de acción sobre las 7

P´s del servicio del Box Crossfit Sapiens para lograr los objetivos del Plan de Marketing.

5.3.5.1 La P del Producto-Servicio

El servicio, gimnasio deportivo especializado en Crossfit, tiene un protocolo

definido, que se debe cumplir según el plan del coach; pero es componente importante del

servicio las evidencias físicas y equipamiento, que la empresa debe, como se ha sugerido

en las acciones emitidas que se renueve y se realice las mejoras de los servicios higiénicos.

Incorporar otras disciplinas deportivas, para ampliar el uso de la capacidad instalada

y proveerle al cliente alternativas que complementen el Crossfit podría generar ingresos

adicionales y uso de capacidad ociosa. Un cliente podría inscribirse en Crossfit, yoga o

artes marciales, o inscribirse en Crossfit y complementar con yoga o artes marciales, esta

propuesta estaría en alineada a más por lo mismo, la que por definición corresponde a las

estrategias de penetración del mercado.

86

5.3.5.2 La P de Precio

Los precios actuales del servicio son, el menor precio de mercado para el servicio

licenciado y algo mayor respecto al no licenciado. Un impulso a las ventas se podría lograr

con una estrategia de precios diferenciados para fidelizar a los clientes, recompra directa,

fidelización para estimular las ventas; las pérdidas de los menores precios se recuperan por

el mayor volumen de ventas.

La propuesta de precios diferenciados se presenta en la tabla 18 que se acompaña.

Tabla 18

Tarifario de precios propuesto

Fuente y elaboración propia

Un descuento en dos tramos,10% para la 1ra compra y un 15% en la recompra,

cualquiera; condicionado al pago del precio 100% contado a la suscripción del servicio.

5.3.5.3 La P de Plaza

Las decisiones estratégicas acogidas y el estudio elaborado, permiten definir, el

segmento de interés de la empresa y el perfil de clientes a quienes debe dirigir sus esfuerzos

de marketing, esto es el grupo de consumidores denominados sofisticados, ver anexo 17,

Arellano R. (2011 pág. 77) ya que, estos miembros de los segmentos A, B y C+ habitan

aledaño a las instalaciones del box, distritos de Arequipa, Cayma, Cerro Colorado,

Sachaca, y Yanahuara, y porqué el perfil de estilo de vida que los caracteriza coincide con

el perfil de consumidor de nuestro servicio: su edad está en el rango de los 25 a 50 años;

tienen grado de educación mayor que el promedio; usan los recursos tecnológicos; tienen

una actitud triunfadora hacia la vida; requieren ser atendidos de manera especial o

especializada; su actitud de compra se orienta por los criterios de marca, calidad y servicio;

les importa lo que les brinde prestigio; consideran el deporte como una actividad que

enriquece a su persona y tienen ingresos suficientes para pagar servicios exclusivos.

Periodos de contrato 1 mes 2 meses 3 meses

Precio actuales Sin descuento 180 360 540

Descuento 324 486

Redondeo 330 480

Ahorro 30 60

Precio por mes 165 160

Descuento 306 459

Redondeo 310 450

Ahorro 50 90

Precio por mes 155 150

Tarifario de precios propuesto

Condición

1ra compra

2da compra

10%

15%

87

5.3.5.4 La P de Publicidad y Promoción

La comunicación con nuestros clientes y consumidores debe comunicar cercanía,

relevar al consumidor y su aprecio por sí, mental, corporal y espiritualmente, además debe

informar de nuestra propuesta de valor y nuestra intención de posicionamiento. No se

propone cambiar el nombre, el logotipo, colores y la locación, son elementos

comunicativos que no deben cambiarse, porque ya ganó un espacio en el mercado (depende

de la matriz); según los resultados, la empresa ya ha ganado un prestigio en el mercado

arequipeño. La comunicación debe enfocarse en trasladar la propuesta de valor a nuestro

segmento de interés, los sofisticados; la empresa debe construir un plan de comunicación

adaptado a este segmento, el 80% de su comunicación debe ser por este medio,

incorporando a un personal especializado en la gestión de redes, community manager,

quien deberá ser monitoreado por los gestores del box; como complemento hay que recurrir

a la publicidad masiva directa por medio de volantes, mosquitos, que se dejan casa por casa

o en la puerta de los mall, que tienen profuso tráfico, esto respaldará el mensaje de cercanía,

de relación y reconocimiento. Otra acción publicitaria que debe adoptar el box y que

resaltaría su presencia institucional y oportunidad de conectarse con nuevos consumidores,

es firmar convenios como sponsor de actividades deportivas de clubes social-deportivos

(acuerdos que no necesariamente sean onerosos pero que dan presencia).

Comentario aparte, requiere la importancia de crear un CRM, Customer Relationship

Management, para empezar a gestionar las relaciones con los clientes, inicialmente se

desarrolla con la información que el cliente provee al momento de registrarse y se alimenta

con el flujo de información generado por la interacción con los clientes, presencial con los

coach y por redes por el fitcommunity, que además debe ser parte del instrumento de

gestión integral de la empresa.

Respecto a la promoción, las promociones atraen clientes, sobre este tema se adelantó

comentario en el acápite de precio, la propuesta refiere que por la suscripción por primera

vez en contratos de dos o tres meses se aplique un descuento, ídem para la segunda

suscripción para estos mismos contratos, en este aspecto, debe tenerse en cuenta que hay

que medir el efecto de las promociones para no horadar los ingresos del negocio. Si bien,

existen múltiples formas de promoción, debe considerarse el segmento objetivo, que espera

marca, calidad y servicio y está dispuesto a pagar el servicio, como un servicio exclusivo.

5.3.5.5 La P de Procesos

Resultado del diagnóstico formulado, se reveló que hay un problema de cobranza-

pago que está generando pérdidas de dinero (por no cobrar) o entrega de servicios que no

se cobran, esto porque no se cuenta con una herramienta sistematizada, moderna y eficiente

que controle la cuenta corriente de los clientes. Una solución al problema, es la adquisición

e instalación de un Enterprise Resource Planing, ERP, un software amigable, de fácil

acceso y a la medida de la organización, que controle el cumplimiento del servicio desde

su venta y que cada vez que el cliente ingrese a las instalaciones, registrando el número de

88

DNI nos brinde la información personal, registre su ingreso, presente su estado de cuenta

determinando si hay saldo a favor o en contra, emita el comprobante de pago y sea el inicio

de la gestión de un CMR. Por supuesto que esta inversión deberá evaluarse, en monto y

fuente de financiamiento, según el tipo de soporte sobre el cual se decida.

5.3.5.6 P de Personas y Organización

Según los resultados de los instrumentos de investigación, las necesidades de

personal de la organización están atendidas en cuanto a calidad (coach acreditados),

relación demanda-producción (h/h disponibles versus h/h demandadas), y satisfacción y

compromiso con el cliente (dedicación al usuario), esto se afirma del análisis situacional

de la empresa. Sin embargo, si el objetivo es personalizar el servicio, fidelizar a los clientes

y hacer del contacto una experiencia inolvidable, se debe, en el marketing operativo

desarrollar un plan de capacitación al coach y asistente y en cómo hacer marketing

relacional, sólido y duradero con los clientes.

5.3.5.7 La P de Evidencias Físicas

La infraestructura, compuesta por las instalaciones, equipamiento, mobiliario y

accesorios a la fecha disponibles, atiende a las expectativas del servicio prestado, pero se

requiere realizar mejoras sustantivas en la infraestructura e incrementar y renovar algún

equipamiento. Mejorar los servicios higiénicos es importante, cualquier mejora debiera

tener coherencia con la imagen institucional y la propuesta de valor, realizando sí, una

renovación o remodelación que haga percibir a los clientes que hay una verdadera

preocupación por el cliente para cumplirle la promesa de valor.

5.4 Presupuesto para la implementación del Plan de marketing

Tomando en cuenta las propuestas del plan de marketing referidas a las diferentes

P´s del servicio, en la tabla 19 adjunta, se presenta el presupuesto, estimado por partida y

se establece la propuesta de fuente de financiamiento; los valores anotados son

referenciales, pero se encuentran en el rango de los precios reales de mercado.

89

Tabla 19

Presupuesto estimado para implementar el Plan de Marketing (soles)

P´s del marketing Partida de gasto

Descripción del gasto

Periodicidad del gasto

Monto estimado de gasto anual

Fuente de financiamiento

Herramienta de control

Producto-servicio Ampliar oferta de servicios

Contratación de entrenadores por horas: yoga y artes marciales

Mensual (por horas)

12 000

Aporte de capital, recursos propios, financiamiento de largo plazo

Registro de ventas

Publicidad y promoción

Incorporar a un community manager

Mensual (por horas)

6 000 Seguimiento e informes

Volantes y volanteo Trimestral 4 000 Seguimiento Sponsor actividades deportivas

Bimestral 6 000 Seguimiento

Creación de un CRM

Anual 4 200 Informes y gestión

Procesos Instalación de un servicio ERP

Anual 2 500 Informes y gestión

Personal Capacitación al personal

Bimestral 6 000 Informes

Evidencias físicas

Mejora de servicios higiénicos

Única vez 10 000 Verificación

Fuente y elaboración propia

La mención, como fuente de financiamiento a los recursos propios, alude a que la

fuente de financiamiento serían los flujos de caja de la empresa, suspendiendo las

transferencias a la matriz por pago de deuda, lo cual sería una forma de apalancamiento

con plazo de gracia o muerto, y así concretar las inversiones necesarias para el éxito del

plan de marketing.

El presupuesto señalado, requiere una inversión de S/ 50 700, de los cuales S/ 16 700

serían inversión de largo plazo y S/ 34 mil como inyección de capital de trabajo (este último

se desembolsa mensualmente).

5.5 Herramientas de control del Plan de Marketing

La implementación de las propuestas vertidas en el presente documento, en su

implementación, marketing operativo, requiere a su vez que haya mediciones de resultados

de dicha implementación y sus resultados en relación a los objetivos propuestos como es

participación de mercado, rentabilidad e imagen institucional u otros que se considera

pertinente.

Para ello se propone:

– Formular un check list de los objetivos establecidos, indicando el responsable, el

programa de actividades, los entregables y la línea de tiempo para efectuar el

seguimiento hasta su ejecución. Este instrumento debe ser elaborado por el comité

de gerencia. La responsabilidad recaería en el Gerente de General.

90

– Validar el logro de los objetivos cualitativa y cuantitativamente hasta su operación,

con las pruebas de funcionamiento hasta su puesta a punto, luego de ello emplearlos

en la gestión; actividad que estaría a cargo del Gerente de Operaciones

– Hacer el seguimiento de los clientes con el ERP y el CRM validando las variaciones

en los diversos registros; estos servirán para medir el efecto de las propuestas,

analizando la variación mes a mes y tomando como línea de base la información

disponible utilizada en el presente estudio. Los Gerentes de Marketing y

Operaciones serían los responsables del seguimiento y validación.

– El indicador rentabilidad se medirá con la variación de los indicadores de ingresos

y egresos, así como de los resultados de los estados de situación y de resultados,

mes a mes, comparados con la información de los estados financieros presentados

en la etapa de diagnóstico que servirán de línea de base, la responsabilidad de su

ejecución recae en el Gerente General

– El feedback es la herramienta de gestión que debe implementarse, mediante

encuestas periódicas presenciales y por la web, en todo el proceso, si las variaciones

son positivas darán indicio de que estamos por buen camino y nuevamente deberán

proponerse mejoras o modificaciones a dichas propuestas; si, los resultados son

adversos, habrá también que evaluar y hacer correcciones al plan de marketing; el

responsable del feedback es el Gerente de Marketing y Operaciones.

5.6 Evaluación financiera del Plan de Marketing

De manera muy conservadora, se ha hecho la estimación de un incremento en las

ventas a una tasa de crecimiento del 20% para el periodo 2019, 2020 y 2021, con ello se

quiere demostrar que con este incremento los magros resultados de los periodos anteriores

se revertirían y ello no requeriría incrementar la capacidad; así mismo, se ha hecho el

supuesto de que los gastos se incrementen en un 10% anualmente, porcentaje mayor a la

tasa inflacionaria anual estimada.

Como se aprecia en la tabla 20, a partir del cuarto año la empresa empezaría a generar

utilidades lo que permitiría pagar las acreencias, atender los gastos de operación y dejaría

un mayor flujo para potenciar el Box Crossfit Sapiens, lo que se aprecia en el estado de

resultados proyectado al periodo 2019-2021. Se puede observar también el cambio en los

indicadores financieros que empiezan a mejorar sustantivamente.

91

Tabla 20

Estado de Resultados proyectado al 2019-2021 incremento en ventas 20%

Fuente: Box Crossfit Sapiens Elaboración propia

92

Conclusiones

Primera: En relación al objetivo general, en el capítulo V, inciso 5.3 se expone el

Plan de Marketing para el Box Crossfit Sapiens que sugiere desde la estrategia general a

seguir, hasta las acciones a realizar en función de las P´s que los tesistas consideraron que

deben afectarse y que de implementarse podría incrementar el valor de la empresa, para los

stakeholders y clientes.

Segunda: El Box Crossfit Sapiens se instaló en la ciudad de Arequipa por tres

premisas: lo novedoso de la técnica, la creciente tendencia de compra de servicios de

gimnasio deportivo, y el conocimiento del negocio Crossfit de los socios. El mercado de

Arequipa es muy dinámico, tiene capacidad de gasto, es una ciudad moderna, su gente es

progresista en general y una gran porción se encuentra en el grupo objetivo y otro lado

tiene segmentos poblacionales que destacan respecto a otras regiones, por ejemplo, en el

estilo de vida (no por ser mejor).

Las tendencias económicas son de crecimiento, la población cada vez es más

consciente de las necesidades de hacer ejercicio para mejorar la calidad de vida y está

dispuesta a destinar parte de su presupuesto a ello. El mercado presenta potencial de

desarrollo en la medida que se especialice.

Tercera: El Box Crossfit Sapiens, para su instalación en la ciudad de Arequipa no

planteó un plan de marketing, ni líneas estratégicas de acción, por tanto, no hubo un

horizonte para el negocio. Pero además de ello, la decisión de reembolsar la inversión a la

matriz le minimizó la capacidad de acción al reducir los flujos de caja que el negocio

generaba. Por todo esto, en estos tres periodos de funcionamiento la empresa no ha logrado

los resultados esperados para los inversionistas.

Si bien las instalaciones cumplen las exigencias del deporte, tanto espacios como

equipamiento, y los coach están capacitados, se presentan limitaciones en otras áreas de la

gestión, como por ejemplo los servicios higiénicos que no son completos ni amplios; falta

renovar el equipamiento; se tiene problemas administrativos de control, no hay un

marketing que impulse la venta. Más bien parece haberse impuesto el modelo de la matriz,

que también iniciaba actividades, por lo que las acciones de gestión realizadas

probablemente hayan sido defensivas y reactivas, en respuesta a las decisiones de los

inversionistas y los vaivenes del mercado. Ninguna de las acciones desplegadas en la

gestión, que han sido escazas, ha podido generar valor a la empresa.

Cuarta: Han habido factores positivos, uno de ellos es que el Crossfit está ganando

reconocimiento como técnica efectiva y por ello el crecimiento de la demanda cuestión que

también es impulsada por la tendencia general a consumir servicios deportivos para mejorar

o mantener la salud, como olas, han jalado al sector en general, por ello, aparentemente, el

Box Crossfit Sapiens ha logrado una clientela, pero sin conectar claramente con el

93

mercado, los resultados de la investigación lo confirman; pero definitivamente no hay nada

que la dirección de la empresa haya propuesto formalmente o por escrito.

De acuerdo a los resultados de la investigación, se determina que la empresa Box

Crossfit Sapiens no ha contado con instrumentos de gestión claros, definidos y socializados

entre sus miembros. No cuenta con un plan estratégico, ni un plan de marketing, ni

objetivos de marketing cualitativa y cuantitativamente establecidos.

En consecuencia, los resultados obtenidos, parecen ser producto de las características

propias del mercado y del sector y no del esfuerzo planificado, estratégico, táctico y

operativo que la dirección de la empresa debió crear.

Respecto a los esfuerzos de marketing estos han sido pasivos, con esta actitud

mercadotécnica no se pueden mejorar los resultados.

Quinta: por el tipo de servicio, el segmento de interés de la empresa es el del grupo

de sofisticados, pertenecientes a los segmentos NSE A, B y C+ lo que perfila nuestro

servicio como exclusivo, distinguido y para un estilo de vida para el cual la variable precio

no es determinante.

Sexta: En cuanto a la actitud que debe adoptar la empresa se propone seguir la

estrategia general de enfoque, con la estrategia de penetración de mercado en la forma de

dar más por lo mismo, centrándose en crear valor para el cliente a través del cumplimiento

de la propuesta de valor.

– En relación al servicio y evidencias físicas se tiene que invertir en mejorar las

instalaciones, mejorar y renovar equipamiento, ampliar servicios

complementarios y artículos accesorios.

– Respecto a la plaza, enfocar todos los esfuerzos de comunicación en el segmento

de los sofisticados, reafirmándose en la zona como único y especializado.

– En relación a la promoción, para impulsar la compra y recompra, implementar un

tarifario diferenciado que impulse la fidelización, con políticas concordantes

respecto al precio y la calidad, para el segmento de interés.

– En relación a la publicidad, la comunicación debe exponer la propuesta de valor,

orientado al segmento elegido, los sofisticados, por dos medios, las redes sociales

gestionadas por un community manager para la gestión intensiva y apoyarse en

los volantes así como realizar convenios como sponsor de actividades deportivas

para informar de la presencia. La promoción ya se explicó en el tema de precio.

– En cuanto a las personas, la línea es la capacitación, necesario y constante para

complementar las competencias de las personas que tienen contacto con los

94

clientes además de mantenerlas motivadas. la relación coach clientes debe

empoderarse y centrar esfuerzos en consolidar el community fitness para fidelizar

a los clientes.

– Sobre la P de procesos, invertir en la compra de un ERP, control del servicio a los

clientes, cobranzas, y la gestión del CRM en la línea de un marketing relacional

intensivo, que sea parte del soporte de fidelización y contacto con los clientes.

– Para el seguimiento de todas las propuestas debe implementarse un check list para

el seguimiento hasta su implementación y operación, para posteriormente medir

el funcionamiento contrastando los objetivos propuestos con los avances en la

operación.

Todo proceso de cambio debe ser medido, sino no, no tendremos noción de los

resultados del mismo. En este punto hay dos opciones que dependerán de una decisión de

inversión de capital: emplear un modelo de controles derivados de los instrumentos que

hoy se utilizan (indicadores financieros, estados financieros, registro de clientes, ventas y

compras y comparar los resultados periodo a periodo);y la segunda, si la opción de

implementar un ERP es factible, este debiera incluir un interface tipo Balanced Score Card

(o similar), desde el cual, a partir del ingreso de la información de documentos fuente, se

genere reportes a nivel de operación y a nivel de decisión que permitan hacer efectivo el

control del negocio y proyecciones de las tendencias

95

Recomendaciones

Recomendación general: se recomienda implementar el presente Plan de Marketing

para el Box Crossfit Sapiens en el mercado de Arequipa.

Se recomienda, en todos los esfuerzos de marketing, emplear como idea ancla la

propuesta de valor generada en el presente trabajo, así como desarrollar el marketing

operativo, alineado y armónico, para concretar los objetivos del Box Crossfit Sapiens.

Así mismo, se recomienda:

– Implementar los sistemas de control necesarios para medir el avance de los esfuerzos

de marketing. Dentro de esta, implementar un sistema ERP y CRM para la gestión

sistematizada de la empresa y a su vez habilitarla como herramienta de control con un

sub sistema análogo Balanced Scorecard.

– Incrementar el esfuerzo de marketing al segmento objetivo, de los sofisticados, dado

que es el perfil del consumidor del servicio.

– A los empresarios propietarios del Box Crossfit Sapiens emplear esta tesis como un

instrumento de apoyo en su gestión, ya que gracias a su predisposición es que esta se

ha logrado culminar.

96

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102

Anexo 1 Chisachi SAC, ficha RUC

Fuente: www.sunat.gob.pe, http://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias

103

Anexo 2 Entrevista publica del Coach Saúl Campos Vera (s/f)

COUCH: Saúl Campos Vera - Físico matemático, Especialista en Física Newtoniana aplicada al deporte

1. ¿QUÉ ES CROSSFIT?

Un estilo creado en los años 90 por Greg Glassman, ex marine, el cual implementó este entrenamiento para el

funcionamiento militar, sin embargo, en el transcurrir del tiempo se incluyó a gente “común” para la aplicación de

tal estilo y mejorar el rendimiento físico.

Comprende tres especialidades deportivas

Halterofilia

Gimnasia

Powerlifter

Este estilo nos prepara para superar marcas, records personales, se encuentra detalladamente en artículos

científicos que no es transferible a ninguna rama deportiva, por lo que es un entrenamiento cerrado, por lo que

contiene nombres específicos y un orden UNICO de trabajo por sesión de entrenamiento, se llevan circuitos

oficiales patentados por productoras como Rebook, estos circuitos tienen nombres de soldados o héroes caídos en

combate o guerras y algunos nombres de huracanes americanos como ANA, ELIZABETH…, etc.

2. ¿QUÉ ES FUNCTIONAL?

Un sistema creado en los años 90 de igual modo, sin embargo, se desconoce el creador o creadores de tal sistema,

estaba destinado para:

Deportistas de alto rendimiento

La prevención de lesiones

La adaptación deportiva

Este sistema nos prepara para transferirlos a deportes específicos como la natación, futbol, vóley, artes marciales

entre otros. A diferencia del Crossfit, no existen marcas ni circuitos específicos de héroes caídos o huracanes sin

embargo existen nomenclaturas como ciclos, mini ciclos, repeticiones, circuitos, etc.

3. ¿CROSS FUNCTIONAL? - ¿FUSION?

La palabra Cross Functional nace de una fusión netamente calificada entre términos cuantitativos y cualitativos de

toda gama deportiva que no intenta reemplazar ningún sistema ni estilo existente, sino adaptarnos en términos

ambientales y biomecánicos para desarrollarnos físicamente con facilidad y a la perfección.

4. ¿BENEFICIOS?

Los beneficios principales y más importantes son:

Resistencia cardio-respiratoria

Resistencia muscular

Fuerza

Velocidad (indistinto de agilidad)

Potencia

Flexibilidad

Coordinación

Agilidad (indistinto de velocidad)

Equilibrio

Precisión

Exactitud

5. ¿CÓMO ES UNA RUTINA CROSS-FUNCTIONAL?

Libre de monotonía, la regla principal de la rutina es la “no rutina” pero con una completa planificación

descriptiva por niveles de ejecución y complejidad trayendo consigo los beneficios mencionados.

6. ¿DÓNDE SE PUEDE REALIZAR CROSS-FUNCTIONAL?

Donde sea, no existe ni existirá restricción alguna hacia el deporte, puede ser gimnasio, box, canchas deportivas,

piscinas, parques e incluso desde tu casa.

7. ¿CUÁNTO ES LA EDAD NECESARIA PARA EMPEZAR A HACER CROSS-FUNCTIONAL?

La edad está comprendida entre los 3 y 85 años.

8. ¿CUÁNTO ES LO ESTIMADO PARA REALIZAR CROSS-FUNCTIONAL?

Estimado entre los 45 a 60 minutos

104

Anexo 3 Taxonomía del Crossfit

– AMRAP: As Many rounds as Possible, tipo de WOD, workout of the day, con tiempo de realización

fijo en el que el deportista debe ejecutar tantas veces como le sea posible, en el tiempo establecido.

– AFAP: As fast as Possible, tipo de WOD, completas la rutina del WOD en el tiempo más corto

posible.

– Abmat: almohadilla que sirve como apoyo lumbar para realizar abdominales.

– Burpees: Es una flexión y un salto, utilizados para entrar en calor.

– Box: es el espacio físico necesario para practicar el Crossfit, de cuatro paredes, el cual se caracteriza

principalmente por la ausencia de máquinas, tiene la apariencia de un gimnasio vacío y emplea recursos

materiales como pelotas de gimnasio, pesas y mancuernas, sogas, colchonetas, anillas, entre otros.

– BW o Body Weight: peso corporal: hay muchos ejercicios en los que no se necesita material, que

están basadas únicamente en el peso corporal (como flexiones, dominadas, sentadillas al aire,

pistols, abdominales…).

– Coach: nomenclatura general para cualquier persona a cargo del entrenamiento que aplica también para

el Crossfit, declarándolo como el especialista que lidera y motiva a un grupo de personas que practican

el Crossfit y quien determina y establece el WOD.

– Crossfit: es la denominación del sistema de acondicionamiento físico basado en ejercicios

constantemente variados, de movimientos funcionales ejecutados a alta intensidad. Es una marca

registrada (se paga royaltie), se requiere licencia para la apertura de un box Crossfit y certificación para

ser calificado como coach, (CrossFit, 2019).

– Crossfiters: acepción que se le da a la persona y al grupo de personas que de forma conjunta practican

el Crossfit, relación temporal y de dinámica.

– DB o Dumbbell: mancuerna.

– DU: estilo de saltar la soga en la cual la cuerda pasa dos veces por debajo de los pies en un mismo salto.

– EMOM: de las siglas en inglés Every Minute on the Minute, tipo de entrenamiento basado en realizar

cierto número repeticiones de un ejercicio específico durante un minuto, luego el tiempo que haya

sobrado de ese minuto, se toma como tiempo de descanso hasta volver a empezar otra ronda de un

minuto.

– GHD o Glute Ham Developer: es una máquina diseñada para ejercicios de fuerza de cadena

posterior y abdominales.

– Hook Grip: agarre de pesas en el cual se coloca el dedo gordo alrededor de la barra, pisando con el

índice y el dedo mayor, con el objetivo de evitar la caída de la barra.

– HSPU: hand stand push up, ejercicio que se realiza haciendo una vertical contra la pared y una flexión

de brazos hasta que la cabeza toque el suelo y se vuelve a la posición original.

– Kettlebell (kb): pesa de origen ruso en forma de bola que tiene una manija para agarrar, hay de

diferentes pesos y se utilizan para distintos ejercicios como, por ejemplo, swings, snatch con brazo,

farmer’s carry, etc.

– Metcon o Metabolic Conditioning Workout: tipo de entrenamiento corto de alta intensidad

diseñado para mejorar la capacidad cardiovascular y revolucionar el metabolismo.

– OHS: over head squat, sentadilla realizada mientras los brazos sostienen con un agarre amplio la barra

por encima de la cabeza.

– Rack: estructura metálica desde la que el atleta se cuelga, o sujeta la barra cargada para efectuar

distintos movimientos.

– Rm: Es la mayor cantidad de peso que el deportista puede levantar en un ejercicio específico. 1 Rm:

mayor cantidad de peso en una repetición / 5rm: mayor cantidad de peso en cinco repeticiones.

– Scaled: significa que el WOD fue adaptado para una persona en particular a un peso o dificultad.

– Tabata: tipo de entrenamiento en el que se completan 8 rondas de 20 segundos de actividad a

máxima intensidad / 10 segundos de descanso y así hasta completar los 4 minutos.

– The Girls: son WODs clásicos, ya establecidos, que llevan nombre de chicas.

– T2B: toes to bar, el deportista se cuelga de una barra y hace llegar las puntas de los pies a la barra.

– Workout of the day (WOD): traducido como el entrenamiento del día, que en la práctica es la rutina

de ejercicios que el programa establece para un día determinado, según el Crossfiter; se dispone para

cada día, cambia diariamente y nunca se repite.

– WU o Warm Up: ejercicios de calentamiento.

105

Anexo 4 Modelo de la Pirámide de Gronross (1990), Fases del Marketing

Relacional

https://www.researchgate.net/publication/327108062_Marketing_Relacional_La_evolucion_d

el_concepto

106

Anexo 5 Teoría de las necesidades de Maslow

https://eva.udelar.edu.uy/pluginfile.php/607233/mod.../Teoría%20de%20Maslow.pdf

107

Anexo 6 Modelo teórico del Ciclo de vida del producto

Fuente y elaboración: https://marcandoanalisis.com/2013/05/16/politicas-de-producto-y-el-ciclo-de-vida-del-producto/

Ciclo de vida servicio: adaptación para el ciclo de vida de un servicio deportivo

108

Anexo 7 Modelo Competitive Strategy M. Porter (1980)

Excelencia Operativa: Procesos de suministros de producto o servicio optimizado Operaciones estandarizadas y centralistas Sistemas Gerenciales orientados a garantizar cumplimiento de normas y procedimientos Cultura de eficiencia Intimidad con el cliente Proceso central orientado al desarrollo de soluciones al cliente Estructura organizada con gran delegación hacia los que tiene contacto con el cliente Cultura gerencial orientada a servicios en cliente segmentado (empowerment) Relaciones profundas y duraderas co el cliente Liderazgo en producto Proceso central de investigación y desarrollo potente Estructura ágil y flexible Sistema gerencial orientado al desarrollo de productos Cultura de generación de negocios y creatividad Factores de Posicionamiento Corporativo Ser el mejor en el posicionamiento seleccionado Ser bueno en las otras dos opciones Seguir manteniendo la superioridad en el posicionamiento seleccionado Seguir mejorando en las otras dos opciones de acuerdo a los requerimientos del mercado

109

Anexo 8 Mapa de propuesta de valor

http://cr-academico.blogspot.com/2013/05/segmentacion-busqueda-y-posicionamiento.html

Estas son posiciones de valor perdedoras

Estas son posiciones de valor ganadoras

110

Anexo 9 Información poblacional Perú, Nivel distrital 2018

https://www.ceplan.gob.pe/wp-content/uploads/2018/09/Matriz-de-indicadores-al-30-de-

junio-2018-VF-1.pdf 2019-01-12

111

Anexo 10 Formato de instrumentos de investigación: encuesta

Encuesta Encuesta sobre la apreciación a los boxes de Crossfit y a la práctica de esta técnica de ejercicios La encuesta tiene por objeto identificar la apreciación que tienen los entrevistados sobre la práctica de ejercicios, el conocimiento sobre los Crossfit, la predisposición e interés en su práctica. Le agradeceremos responder de manera sincera; sus respuestas serán tratadas exclusivamente para el objeto de estudio.

Datos de control: encuesta N° 0 0 0 384-01

Fecha de encuesta

Lugar donde se realizó la encuesta

Sexo Edad Nivel NSE

Distrito del domicilio

Filtro 1 Filtro 2

12-06 Arequipa Hombre 14 a 25 A Arequipa Si Si

13-06 Cayma Mujer 26 a 35 B Cayma No No

14-06 Cerro Colorado

36 a 50 C Cerro Colorado

Sachaca + de 50 D Sachaca

Yanahuara Yanahuara

Preguntas filtro: 1. ¿Considera importante el deporte o actividad física en la vida de la persona?

Si - No (De ser no concluye la encuesta)

2. ¿Realiza algún tipo de actividad física? Si - No (De ser no concluye la encuesta); ¿por qué no realiza actividad física?

Preguntas contextuales: 3. ¿Qué tipo de actividad realiza?

Gimnasio tradicional

Yoga Baile / danza Futbol Vóley

Running Artes marciales

Entrenamiento funcional

Otros

4. ¿Porque realiza la actividad?

Salud Costumbre Apariencia física Otros

5. ¿Con que frecuencia realiza alguna actividad física?

Diario Interdiario Semanal Quincenal Mensual

6. En un rango del 1 al 5, siendo 1 lo más importante y 5 los menos, marque qué factores le

influyen al momento de realizar una actividad. Tiempo Precio Ubicación Rutina Horarios Instalaciones

7. En referencia al precio, ¿qué porcentaje de su presupuesto está dispuesto a invertir para

realizar su práctica preferida? 5% 10% 15% 20%

112

8. ¿Escucho alguna vez de Crossfit? Si – No (Si la respuesta es No, pase a la pregunta N°13)

9. ¿Dónde escucho de Crossfit? Amigos Televisión Internet Redes sociales Otros

10. ¿Alguna vez tuvo la oportunidad de practicarlo o se encuentra practicándolo?

Si (Pase a la siguiente pregunta) - No (Pase a la pregunta N°13)

11. Si marcó SI, ¿a qué box de Crossfit asistió o se encuentra asistiendo? ___________________

12. ¿Cuál es la razón principal por la que usted practica o decidió practicarlo? (elija una sola opción)

Duración Coach Resultados físicos

Rutina variada

Horarios

Precio Ambiente

13. Si escogió NO en la pregunta N° 8, ¿le interesaría practicarlo?

Si (Pase a la siguiente pregunta) No (De ser no, ¿por qué?) _____________________________, (la encuesta termino,

gracias.) 14. De elegir un gimnasio de Crossfit, ¿qué atributos consideraría como los más importantes?

Ubicación Ambiente Horarios Implementación Infraestructura

Precio Coach Otros

15. Que servicios adicionales gustaría encontrar en el gimnasio de Crossfit? Cafetería Zona de relajación Nutricionista Venta de

implementos Venta de

suplementos

16. ¿Qué disciplina adicional le gustaría que le brinde el gimnasio de Crossfit?

Artes marciales Yoga Halterofilia Gimnasia Baile/danza

17. Considerando que es un servicio de calidad y novedoso, mediante el cual obtendrá resultados, ¿cuál de las opciones de precio estaría dispuesto a aceptar?

100 - 159 160 – 209 210 – 250

Muchas gracias por su colaboración

113

Anexo 11 Formato de instrumento de investigación: entrevista a empresarios del

Box Crossfit Sapiens

Entrevista a ………. Marco, Gonzalo o Jorge representante del Box Crossfit Sapiens

1. ¿Cómo surgió la idea de crear el box Crossfit en Arequipa?

2. ¿Cuáles fueron los acuerdos societarios con los que se constituyó el box?

3. ¿Cómo se acordó la participación de los socios en la gestión del box?

4. ¿Disponían de licencia Crossfit y la acreditación de un coach?

5. ¿Se tiene protegidos el nombre del box, la marca, el logotipo?

6. ¿Cuáles fueron los objetivos empresariales del negocio al crear el box?

7. ¿Se establecieron objetivos financieros desde el inicio de la empresa?

8. ¿Se estableció el plan de marketing, plan anual de ventas, presupuesto de ingresos y gastos?

9. ¿Se estableció un plan estratégico?

10. ¿Con cuántos clientes inició la empresa y como fue el crecimiento de la demanda?

11. ¿Se ha identificado el porqué de este comportamiento de la demanda?

12. ¿Qué estrategias publicitarias y de promoción se han aplicado para impulsar las ventas?

13. ¿Se ha empleado las redes sociales como medio de comunicación con el mercado?

14. ¿Se ha hecho seguimiento a los resultados de la gestión sistemáticamente?

15. Respecto a los resultados económicos de la empresa, ¿desde el primer periodo de

funcionamiento se cumplieron las expectativas?

16. Si la respuesta a la pregunta 15 es si, ¿por qué cree que no se lograron los resultados?

17. Si la respuesta a la pregunta 15 es sí, ¿hay predisposición a asumir riesgos de parte de los

socios?

114

Anexo 12 Instrumento de validación de encuesta

115

Anexo 13 Resultados del trabajo de campo de aplicación de la encuesta

El instrumento aplicado, encuesta, después de recabada la información, tabuladas,

procesadas y analizadas se exponen los resultados.

1. Datos de control

De acuerdo al cálculo de tamaño de muestra, se han aplicado 384 encuestas de las cuales

se declararon nulas 13; las fechas de aplicación fueron del 12,13 y 14 de junio del 2018

con la distribución que se indica en la tabla 1.

Tabla 1

Información de encuestas

Fuente: encuestas Elaboración: propia

La distribución de encuestas se realizó en función de los distritos de interés e influencia

del box, siendo el distrito de Arequipa donde se aplicó la menor cantidad de encuestas.

Figura 1: Distrito donde se realizó la encuesta Fuente y elaboración propia

2. Información demográfica de los encuestados

En la tabla 2 siguiente, se muestra los resultados de información de los encuestados

respecto a sexo, edad, NSE y domicilio

.

116

Tabla 2

Información socio demográfica encuestados

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Del total de encuestas, válidas, el 55.35% correspondió al sexo femenino al apreciarse una

mayor afluencia de damas en los puntos de encuesta.

Figura 2: Sexo del encuestado Fuente y elaboración propia

Respecto a la edad de los encuestados, se aprecia una mayor participación de los grupos

de 26 a 35 años, y de 36 a 50 años con el 37.60% y el 33.16% respectivamente.

Figura 3: Edad del encuestado Fuente y elaboración propia

Para establecer el grupo de NSE al que correspondía cada entrevistado, se le consultó su

apreciación personal respectó a que grupo consideraba que pertenecía, siendo que las

117

respuestas se concentraron con un 79.90% en el segmento B. Esta pregunta se correlaciona

con la de domicilio, dado que en los distritos objetivo se concentran los grupos A y B.

Figura 4: Apreciación personal del segmento NSE Fuente y elaboración propia

En relación al distrito de domicilio, la encuesta muestra una distribución relativamente

equitativa, teniendo mayor peso la respuesta otros, que hace referencia a que hay un

importante grupo que radicando en otros distritos (fuera de los distritos de interés del

estudio) se traslada hacia los gimnasios localizados en los distritos objetivo; luego, el

resultado del distrito de Cerro Colorado con 21.67% llama la atención dado que en este

distrito, muy disímil en su composición geográfica y sociográfica, es el segundo en peso

de los encuestados.

Figura 5: Distrito del domicilio de los encuestados Fuente y elaboración propia

118

3. Preguntas filtro

Pregunta 1: ¿Considera importante el deporte o la actividad física en la vida de una

persona?

Tabla 3

Pregunta filtro 1

Fuente: encuestas Elaboración: propia

La distribución de la respuesta a la primera pregunta es contundente, nos muestra que la

población en general tiene conciencia de la importancia de hacer ejercicio en su vida

cotidiana como medio para tener una mejor calidad de vida, salud y belleza, las personas

saben sobre ello y la necesidad de hacerlo permanentemente.

Pregunta 2: ¿Realiza algún tipo de actividad física regularmente?

Tabla 4

Pregunta filtro 2

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Corroborando lo obtenido en la respuesta anterior, el 88.38% indicó que si realizaba una

práctica física de manera regular.

Repregunta si respondió NO, ¿Por qué?

Tabla 5

Pregunta filtro 2 complemento

Fuente: encuestas Elaboración: propia

119

Figura 6: Pregunta filtro 2, si respondió No, ¿por qué? Fuente y elaboración propia

A los entrevistados que indicaron que No realizaban actividad física de manera

regular, se les pidió que justificaran (marcando una sola opción) porque no lo hacían; el

51.35% manifestó que era por falta de tiempo, el 29.73% por limitaciones económicas y

unos pocos por lesiones.

120

4. Preguntas de contexto

Pregunta 3: ¿Qué tipo de actividad realiza?

Tabla 6

Pregunta 3

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 7: Pregunta 3, ¿qué tipo de actividad realiza? Fuente y elaboración propia

Con respecto al tipo de actividad deportiva que realizaba, las opciones muestran resultados

ajustados a las actividades supuestamente de gimnasio, la opción que tiene el mayor peso

es la alternativa Gimnasio máquinas con el 22.57%, y las opciones entrenamiento funcional

6.84%, artes marciales 12.51%, baile/danza 11.29% y yoga 10.07%, podrían declararse

como sustitutos imperfectos.

121

Pregunta 4: ¿Cuál es el motivo por la que realiza dicha actividad?

Tabla 7

Pregunta 4

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 8: Pregunta 4, ¿cuál es el motivo por el que realiza dicha actividad? Fuente y elaboración propia

La argumentación del porque realizan la actividad física tiene mayor incidencia en el rubro

apariencia física, que tiene que ver con la autoestima de las personas, apreciación del yo

personalísimo, con un 40.20%, le sigue la salud con 31.37% y por costumbre/hábito con el

21.01%; es posible que los entrevistados tengan más de una alternativa para esta pregunta,

pero se les solicitó que respondieran marcando solo una alternativa, la que deberían

priorizar. La acumulación de los pesos obtenidos en las dos primeras respuestas suma

71.57%, casi las dos terceras partes de la votación.

122

Pregunta 5: ¿Con qué frecuencia realiza la actividad física?

Tabla 8

Pregunta 5

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 9: Pregunta 5, ¿con qué frecuencia realiza la actividad física? Fuente y elaboración propia

En la pregunta 5, frecuencia de actividad, el 47% de los encuestados respondió que la

realizaban diariamente y el 37% que hacían interdiario, esto es un acumulado de 84% de

entrevistados que efectivamente tiene un hábito de práctica deportiva.

123

Pregunta 6: En un rango del 1 al 5, siendo 1 lo más importante y 5 lo menos importante,

marque que factores le influyen al momento de realizar dicha actividad física

Tabla 9

Pregunta 6

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 10: Pregunta 6, en un rango del 1 al 5, siendo 1 lo más importante y 5 lo menos importante, marque que factores le influye al momento de realizar dicha actividad física Fuente y elaboración propia

Los diferentes móbiles que se indican en la tabla 9, son la motivación intrinseca que cada

pesona tiene para hacer alguna actividad deportiva -color amarillo- manifestarón los

entrevistados como más importante al factor precio con un 23.93%, seguidamente el factor

ubicación o localización de su lugar de práctica con un 19.66% y en tercer lugar por el

factor instalaciones al cual le dieron un peso de 21.84%; de otro lado, y como menos

importante, resalta los factores rutina deportiva con un 38.46%, al factor tiempo 11.97% y

al factor le atribuyeron un 13.68%.

124

Pregunta 7: En referencia al precio, ¿qué porcentaje de su presupuesto está dispuesto a

invertir para realizar su actividad física preferida?

Tabla 10

Pregunta 7

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 11: Pregunta 7, en referencia al precio ¿Qué porcentaje de su presupuesto está dispuesto a invertir para realizar la actividad física preferida? Fuente y elaboración propia

En el aspecto del porcentaje de gasto dispuesto a asumir, el 39.83% de los encuestados

señalo que gastaría entre el 6 a 10% de su presupuesto, el 26.52% invertiría hasta el 5% y

el 23.78% marcó que estaría dispuesto a gastar hasta el 15% de su presupuesto; un 10.37%

asignaría hasta un 20% de sus ingresos.

125

Pregunta 8: ¿Escuchó alguna vez de Crossfit?

Tabla 11

Pregunta 8

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 12: Pregunta 8, ¿escuchó alguna vez de Crossfit? Fuente y elaboración propia

Centrándonos en el tema objeto de estudio e identificando la actividad de Crossfit por parte

de los encuestados, del 100% de estos, encuestas válidas, el 59.45% manifestaron haber

escuchado o tener conocimiento de la idea que representa la actividad deportiva Crossfit y

un 40.55% expresó no tener idea del estilo.

126

Pregunta 9: ¿Cuál fue canal dónde escuchó de Crossfit?

Tabla 12

Pregunta 9

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 13: Pregunta 9, ¿cuál fue el canal donde escuchó de Crossfit? Fuente y elaboración propia

Sobre porque medio o canal se informó de la actividad Crossfit, las respuestas referidas a

redes sociales e internet obtuvieron un 26.50% y 19.66% respectivamente; importante

resaltar que el medio boca a boca obtuvo un 24.79%; ambos medios, representan la

comunicación interactiva directa o indirecta; en contraste los que aludieron al medio TV

fue un 7.69%.

127

Pregunta 10: ¿Alguna vez tuvo la oportunidad de practicarlo o se encuentra practicándolo?

Tabla 13

Pregunta 10

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 14: Pregunta 10, ¿alguna vez tuvo oportunidad de practicarlo o se encuentra practicándolo? Fuente y elaboración propia

Al total de entrevistados que manifestaron tener conocimiento del Crossfit, se les

consultó si lo habían practicado o lo estaban practicando, el 46.97% respondió

afirmativamente, es decir que lo había practicado o lo estaba practicando, este valor en

términos absolutos representa a 92 encuestados que ya tienen pleno conocimiento de lo que

es el Crossfit, equivalente al 19.68% de la población total entrevistada; el 53.03% expreso

que no lo habían practicado que en términos absolutos son 103 entrevistados.

128

Pregunta 11: Si marcó SI, ¿a qué box de Crossfit asistió o se encuentra asistiendo?

Tabla 14

Pregunta 11

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 159: Pregunta 11, Si marco SI, ¿a qué box de Crossfit asistió o se encuentra asistiendo? Fuente y elaboración propia

A esta población, de personas conocedoras de Crossfit, se les interrogó respecto a cuál era

su box preferido o a que box asistían, obteniendo la mayor votación el box Nuevo Nivel

Crossfit con un 39.13%, en segundo lugar, el Box Crossfit Sapiens con 30.43%, el box

Ft360 con el 26.09% y el Sparta Cross con un 4.35%.

129

Pregunta 12: ¿Cuál es la razón principal por la que usted práctica o decidió practicarlo?

(elija una sola opción)

Tabla 15

Pregunta 12

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 16: Pregunta 12, ¿cuál es la razón principal por la que usted práctica o decidió practicarlo? Fuente y elaboración propia

Interrogando a los encuestados sobre cuál es la razón por la cual estaban practicando el

Crossfit, como datos relevantes fueron: el 24.14% respondió que la razón de la práctica era

la presencia de un coach; el 20.69% asintió por la opción de la expectativa de los resultados

físicos; un 17.24% marcó por la opción de horarios adecuados; y, un 13.79% por la

alternativa de la rutina variada; el 10.34% por el ambiente (entendiendo por este el

fitcommunity); y el precio y la duración fueron los factores menos valorados.

130

Pregunta 13: Si escogió NO en la pregunta N° 8, ¿le interesaría practicarlo?

Tabla 16

Pregunta 13

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 17: Pregunta 13, si escogió NO en la pregunta N° 8, ¿le interesaría practicarlo? Fuente y elaboración propia

A los entrevistados que respondieron NO en la pregunta 8, muestra de 133, se les preguntó

que, aunque no tuvieran conocimiento preciso de que es el Crossfit, si estarían

predispuestos a practicarlo, el 66.67% o 89 entrevistados manifestaron que si estarían

interesados en practicarlo versus un 33.33% que respondieron negativamente.

131

Pregunta 14: De elegir un gimnasio de Crossfit, ¿qué atributos consideraría como los más

importantes?

Tabla 17

Pregunta 14

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 18: Pregunta 14, de elegir un gimnasio Crossfit, ¿qué atributos consideraría como los más importantes? Fuente y elaboración propia

A la muestra de 284 sujetos de estudio (conformada por 195 encuestados que han

escuchado hablar o tienen conocimiento de que es el Crossfit y 89 encuestados que estarían

dispuestos o interesados en practicarlo), se les inquirió sobre los atributos que exigirían a

un gimnasio de Crossfit. En respuesta, y graficado con el modelo ABC, los atributos se

centraron como más importantes: el precio, la ubicación y el coach; luego el ambiente, los

horarios y la infraestructura; finalmente, como complementarios señalaron la

implementación y la infraestructura, y finalmente un otros.

132

Pregunta 15: ¿Qué servicios adicionales le gustaría encontrar en el gimnasio de Crossfit?

Tabla 18

Pregunta 15

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 19: Pregunta 15, ¿qué servicios adicionales le gustaría encontrar en el gimnasio de Crossfit? Fuente y elaboración propia

A la misma población, se le consultó sobre qué servicios adicionales considerarían que

debiera tener el gimnasio de Crossfit. En respuesta se obtuvo preferencia por el soporte

técnico de una nutricionista 36.26%; la alternativa deportes complementarios obtuvo un

28.57%; la disponibilidad de una cafetería obtuvo el 17.58%; contar con una zona de

relajación logro un 12.09% y finalmente la venta de suplementos alcanzó 5.49%.

133

Pregunta 16: ¿Qué disciplina adicional le gustaría que le brinde el gimnasio de Crossfit?

Tabla 19

Pregunta 16

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 20: Pregunta 16, ¿qué disciplina adicional le gustaría que le brinde el gimnasio Crossfit? Fuente y elaboración propia

Así también, se consultó sobre que otras disciplinas deportivas complementarias debiera

brindar el gimnasio de Crossfit. Al respecto la mayor selección la obtuvo la opción artes

marciales con 34.65%, seguido de Yoga con 28.71%, la halterofilia con 19.80%, el

baile/danza con 11.88% y finalmente la gimnasia con el 4.95%.

134

Pregunta 17: Considerando que es un servicio de calidad y novedoso, mediante el cual

obtendrá resultados, ¿cuál de las opciones de precio estaría dispuesto a aceptar? (en

moneda nacional)

Tabla 20

Pregunta 17

Fuente: encuestas Elaboración: propia

Figura 21: Pregunta 17, considerando que es un servicio de calidad y novedoso, mediante el cual obtendrá resultados, ¿cuál de las opciones de precio estaría dispuesto a pagar? Fuente y elaboración propia

En esta última pregunta, asumiendo la presencia de tres atributos calidad, novedad y

efectividad, se consultó a la muestra, sobre cuanto estarían dispuestos a pagar por dicho

servicio. En respuesta se obtuvo, que nadie pagaría entre 210 a 250 soles; mientras que un

64% respondió que estaría dispuesto a pagar entre 100 a 159 soles; y, un 36% estaría

dispuesto a pagar entre 160 a 209 soles.

135

Anexo 14 Informe INCORE 2018

136

Anexo 15 Estructura socio económica de la población en Perú CPI-2017

http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf

consultado 2019/01/12

Información nacional y regional - Arequipa, CPI 2017

La región Arequipa se encuentra ubicada en el sur occidental del país, con una superficie de 63 345 km2,

cuenta con ocho provincias y 109 distritos y una población total de 1 315 528 habitantes. Su capital es la provincia de

Arequipa con 969 mil habitantes, de esta población el 41,4% se encuentra entre los 15 a 40 años, siendo el grupo de 20

a 29 de años el 17,24% y de 30 a 39 años el 15.45%, al año 2017. La esperanza de vida al nacer es de 76.7 años y el

índice de mortalidad es de 15 de niños de hasta cinco años por cada mil nacidos. El índice de analfabetismo es del 4.7%

y la población con secundaria a más es del 67.5% (INEI Arequipa PEA, 2018)

Arequipa, se encuentra conectada con las demás regiones del país y otros países por aeropuerto, puerto, la

carretera Panamericana y el Ferrocarril del Sur, estructura vial que puede considerarse satisfactoria. En cuanto a energía

137

se refiere, la demanda se atiende de las centrales del Mantaro, Machu Pichu y Charcani V, además de la central termo

eléctrica de Charcani IV y de algunos proveedores privados, en menor cuantía, de energía renovable.

Según los grupos socioeconómicos, en los niveles A y B se encuentra el 21% de los hogares urbanos, en el grupo C el

32%, y en los segmentos D y E el 34% y el 13% respectivamente. El nivel de ingreso promedio mensual de la PEAO,

por sector económico varía de S/. 2 099 en el sector minero a S/. 528 en agricultura y afines; el sector servicios con un

promedio de S/. 1 292; el ingreso promedio mensual es de S/. 1 457, comparado con el ingreso promedio del Perú de

S/. 1 305, (INEI Arequipa PEA, 2018).

Banco Mundial: Perú panorama general

En lo que va del siglo XXI, la economía peruana ha presentado dos fases diferenciadas de crecimiento económico.

Entre 2002 y 2013, el Perú se distinguió como uno de los países de mayor dinamismo en América Latina, con una tasa

de crecimiento promedio del PBI de 6,1% anual. La adopción de políticas macroeconómicas prudentes y reformas

estructurales de amplio alcance, en un entorno externo favorable, crearon un escenario de alto crecimiento y baja

inflación. El firme crecimiento del empleo y los ingresos redujo considerablemente las tasas de pobreza. La pobreza

(porcentaje de la población que vive con menos de USD 5,5 al día) cayó de 52,2% en 2005 a 26,1% en 2013, lo que

equivale a decir que 6,4 millones de personas dejaron de ser pobres durante ese periodo. La pobreza extrema (aquellos

que viven con menos de USD 3,2 al día) disminuyó de 30,9% a 11,4% en ese mismo lapso.

Entre 2014 y 2017, la expansión de la economía se desaceleró a un promedio de 3,0% anual, sobre todo como

consecuencia de la caída del precio internacional de las materias primas, entre ellas el cobre, principal producto de

exportación peruano. Esto generó una contracción de la inversión privada, menores ingresos fiscales y una reducción

del consumo. Sin embargo, dos factores atenuaron el efecto de este choque externo sobre el producto, permitiendo que,

aunque más lentamente, el PBI siguiera aumentando. Primero, la prudencia con la que se habían manejado en años

previos tanto la política fiscal como la monetaria y cambiaria. Esto posibilitó, por un lado, sobrellevar la caída de los

ingresos fiscales sin ajustes drásticos en el gasto, y por el otro, contar con las reservas internacionales para facilitar una

gestión ordenada del tipo de cambio. Segundo, el aumento de la producción minera, debido a la maduración de los

proyectos gestados durante los años de auge, lo que impulsó las exportaciones y contrarrestó la desaceleración de la

demanda interna. En este contexto, el déficit por cuenta corriente disminuyó rápidamente de 4,8% del PBI en 2015 a

1,1% en 2017. Las reservas internacionales netas se mantuvieron en un nivel estable y, hacia agosto de 2018,

ascendieron a 27% del PBI. La inflación promedio se situó en 2,8% en 2017, dentro del rango meta del Banco Central.

Como parte del ajuste, en los últimos años el déficit fiscal se ha venido incrementando y cerró en 3,1% del PBI en

2017. Este mayor déficit fue resultado de una disminución en los ingresos debido a los menores precios de exportación

y la desaceleración económica, y un incremento en los gastos recurrentes durante años recientes, especialmente en el

caso de bienes y servicios y salarios. A pesar de ello, con 23,7 % del PBI, la deuda pública bruta (neta) del Perú sigue

siendo una de las más bajas de la región.

En 2018 se espera un repunte en el crecimiento del PBI a una tasa de alrededor del 4%, impulsada por una recuperación

en la demanda interna. Por un lado, los precios más altos de las materias primas se vienen traduciendo en una nueva ola

de inversiones mineras. Por otro, se espera que el aumento de la confianza empresarial, el incremento en la colocación

aceleración de crédito y la mayor creación de empleos formales den soporte al consumo privado. Además, la inversión

pública se aceleró debido a una mejor ejecución del gasto fiscal. Un importante aumento de los ingresos fiscales

permitió que el déficit fiscal se reduzca a 2.5% del PIB. Por su parte, el déficit en cuenta corriente aumentó ligeramente

a 1.5% del PIB. Las reservas internacionales netas se mantuvieron en un nivel estable y, hacia marzo de 2019,

ascendieron a 29% del PBI. La inflación promedio se situó en 1,3% en 2018, cerca del límite inferior del rango meta

del Banco Central. Además, con 25,7% (11.4%) del PBI, la deuda pública bruta (neta) del Perú sigue siendo una de las

más bajas de la región.

En el mediano plazo, se espera que el crecimiento se mantenga cercano al 4% anual, sostenido por la fortaleza que

viene mostrando la demanda interna y por un paulatino aumento de las exportaciones. Asimismo, el proceso de

consolidación fiscal permitiría una convergencia del déficit público hacia un nivel de 1% del PBI en el 2021.

Las proyecciones de crecimiento son vulnerables a impactos externos como una caída de precios de las materias primas

o un ajuste de las condiciones financieras internacionales. Algunos eventos que podrían desencadenar estos efectos son

una escalada de las medidas proteccionistas en el ámbito comercial, una desaceleración del crecimiento de China o una

mayor incertidumbre acerca de la viabilidad financiera de otras economías emergentes. Además, la economía está

expuesta a riesgos naturales, incluyendo fenómenos climáticos recurrentes como El Niño. Frente a estos riesgos, la

economía peruana ha establecido amortiguadores monetarios, cambiarios y fiscales que permitirían atenuar sus efectos.

https://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview

138

Anexo 16 Clasificación Internacional Industrial Uniforme (revisión 4)

https://aap.org.pe/descarga/ea2018/D%C3%B3nde%20est%C3%A1%20mi%20cliente_Rolando%20Arellano.pdf recogido 2019-02-12

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Anexo 17 Distribución poblacional Estilos de Vida Rolando Arellano

Arellano lanzará un estudio sobre los estilos de vida en América Latina en la próxima Feria Internacional del Libro de Lima. (Foto: El Comercio) Gonzalo Carranza16.07.2017 / 09:15 am Considerado uno de los más reconocidos especialistas en mercadeo, Rolando Arellano, presidente de la consultora Arellano Marketing, fue distinguido como Empresario del Año por IPAE a fines de junio. Conversamos con él sobre el Perú y las tendencias socioeconómicas que ve hacia el futuro.