plan d'affaires 2015 - 2017 · reseau africain des centres d'excellence en electricite...

RESEAU AFRICAIN DES CENTRES D'EXCELLENCEEN ELECTRICITE (RACEE)

- COMPETENCES ET GOUVERNANCE -

PLAN D'AFFAIRES 2015 - 2017

Dr Sibi BONFILS

Février 2014

Dr Sibi BONFILS

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Dr Sibi BONFILS

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Février 2014

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Février 2014

REMERCIEMENTS

L’auteur exprime sa gratitude à toutes les personnes consultées aux fins de la présente mission de consultant, pour leur bien aimable disponibilité et leur contributions essentielles. Il remercie notamment :- le Directeur général du Secrétariat général de l’Association des Sociétés

d’Electricité d’Afrique, et son équipe;- le task manager de la Banque Africaine de Développement, et son équipe;- le task manager de l’Agence Française de Développement, et son équipe;- la Chief Learning Officer d’Eskom Academy of Learning;- le Directeur du Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité;- le Directeur de l’Institut de Formation en Electricité et Gaz, et- le Directeur de Kafue Gorge Regional Training Centre.

L’auteur souhaite également reconnaitre ici la précieuse collaboration des consultants du cabinet Keyusonia Consultants.

Plan d’Affaires 2015-2017 du RACEE

1

TABLE DES MATIERES

ACRONYMES ET ABREVIATIONS! 3

RESUME EXECUTIF! 6

INTRODUCTION ET CONTEXTE! 21

SITUATION ACTUELLE! 28

DEVELOPPEMENT DE STRATEGIES! 39

RESEAU RACEE! 48

PLAN D’ACTIVITES! 55

FINANCES! 71

CONCLUSION! 84

ANNEXES! 88

CADRAGE DU MARCHE DES BESOINS DE FORMATION! 89

MATRICE INTEGREE DES ACTIVITES DU RACEE! 91

CENTRES DE FORMATION DES SOCIETES D’ELECTRICITE! 97

MISSIONS ET PROFILS DE L’UNITE DE COORDINATION! 100

LISTE INDICATIVE DES UNIVERSITES PARTENAIRES! 107

FINANCES- ANNEXE DES CALCULS! 108

FINANCES- TABLEAU DES HYPOTHESES DE CALCUL! 114


2

ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ACBF African Capacity Building FoundationAFD Agence Française de DéveloppementAfDB African Development BankAFUR African Forum for Utility RegulationAG Assemblée GénéraleAIE Agence Internationale de l’EnergieANCEE African Network of Centers of Excellence in Electricity - Skills & Governance

APUA Association of Power Utilities of AfricaASEA Association des Sociétés d’Electricité d’AfriqueAT Assistance TechniqueAVU African Virtual UniversityBAD Banque Africaine de DéveloppementBADEA Banque Arabe pour le Développement Economique en AfriqueBID Banque Islamique de DéveloppementBM Banque MondialeBMD Banques Multilaterales de DéveloppementBPR Biens Publics RégionauxBT Basse tensionCAPP Central Africa Power PoolCBA Centre de Formation de Ben-Aknoun (Algérie)CDER Centre de Développement des Energies Renouvelables (Algérie)CdD Comité de Direction de l’ASEACdP Comité de PilotageCER Communauté Economique RégionaleCEREEC Centre pour les Energies Renouvelables et l’Efficacité Energétique, de la

CEDEAOCoE Center of ExcellenceCOMELEC Comité Maghrébin de l’ElectricitéCSTE Centre des Sciences et Techniques de l’ElectricitéCSc Comité Scientifique de l’ASEADANIDA Danish International Development AgencyDD Développement durableEADI African Development Institute


3

EAL Eskom Academy of LearningEAPP East Africa Power PoolECOWAS Economic Community of West African StatesECREEE ECOWAS Center for Renewable Energy and Energy EfficiencyEdF Electricité de FranceEE Efficacité EnergétiqueEETA Programme Electrical Engineering Training for AfricaEnR Energies RenouvelablesESIE Ecole Supérieure Interafricaine de l’ElectricitéESKOM Electricity Supply Commission (Fusion sigles ESCOM -Anglais-, et EVKOM -Afrikaans-)

ESMAP Energy Sector Management Assistance ProgrammeETB Ecole Technique de Blida (Algérie)FENELEC Fédération Nationale de l’Electricité, de l’Electronique et des Energies

RenouvelablesFIMME Fédération des Industries Métallurgiques, Mécaniques et Electro-

mécaniqueFPS Formation Professionnelle Spécialisée à l’IFEGHT Haute tensionIAIDA Institutional Architecture for Infrastructure Development in AfricaIFDD Institut de la Francophonie pour le Développement DurableINDEFOC Institut National de Développement et de Promotion de la Formation

Continue (Algérie)INDH Initiative National pour le Développement Humain (Association - Maroc)

JICA Japanese International Cooperation AgencyIFEG Institut de Formation en Electricité et GazISO International Standards OrganizationISO 9001 Norme internationale, label de qualité (satisfaction client, amélioration continue)

KGRTC Kafue Gorge Regional Training CenterMPCD Modes de production et de consommation durablesMT Moyenne tensionNEPAD New Partnership for Africa DevelopmentNO-C, ... Experts nationaux (grille du personnel du SNU)NORAD Norwegian Agency for Development CooperationODD Objectifs de Développement Durable

OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (Maroc)

ONEE Office National de l’Electricité et de l’Eau potable (Maroc)


4

ONEC Energy, Environment, and Climate Change DepartmentONRI Nepad, Regional Integration and Trade DepartmentP5, P4, ... Professionnels internationaux (grille du personnel du SNU)PAD Partenaires au DéveloppementPIDA PAP Programme for Infrastructure Development in Africa - Plan d’Action

PrioritairePP Formation de Perfectionnement Professionnel à l’IFEGPPA Power Purchase AgreementPPP Partenariat Public PrivéRACEE Réseau Africain des Centres d’Excellence en Electricité - Compétences &

GouvernanceRC Renforcement des CapacitésRSA République Sud AfricaineRSO Responsbilité SociétaleSADC Southern Africa Development CommunitySAPP South Africa Power PoolSE4ALL Sustainable Energy for ALL - Energie Durable pour tousSIDA Swedish International Development AgencySONELGAZ Société Nationale de l’Electricité et du GazSNU Système des Nations UniesSPA Société Anonyme Par ActionsSSA Sub Sahara AfricaTHT Très haute tensionTICE Technologies de l’Information et de la Communication pour l’EnseignementTST Travaux Sous Tension

UA AfDB Units of AccountUA Union AfricaineUDES Unité de Développement des Equipements Solaires (Algérie)

UNU-GTP United Nations University - Geothermal Training ProgrammeUPDEA Union des Producteurs, transporteurs et Distributeurs d’Energie électrique

d’AfriqueUSD United States DollarsWAPP West Africa Power PoolWEO World Energy OutlookZESCO Zambia Electricity Supply Corporation, Limited


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RESEAU AFRICAIN DES CENTRES D’EXCELLENCE EN ELECTRICITE (RACEE) - Compétences et Gouvernance

PLAN D’AFFAIRES 2015-2017 – Février 2014

1. RESUME EXECUTIF

1.1- Le Réseau Africain des Centres d’Excellence en Electricité (RACEE) pour le développement des Compétences et de la Gouvernance, est une initiative de mutualisation des ressources de formation des membres de l’Association des Sociétés d’Electricité d’Afrique (ASEA), visant à répondre aux besoins pressants de renforcement des capacités du secteur électrique africain. L’initiative est lancée par le Secrétariat général de l’ASEA, soutenu par la Banque Africaine de Développement, en collaboration avec l’Agence Française de Développement. Le RACEE a été officiellement créé le 12 décembre 2013 par la Résolution-2 adoptée à la 47ème Assemblée générale de l’ASEA.

Figure 5.1- Aperçu d’ensemble du RACEE


6

1.2- La revue des solutions disponibles sur le continent africain pour répondre aux besoins de compétences et de capacités dans l’industrie électrique conclut en effet à la nécessité d’un mécanisme comme le RACEE qui fédérerait l’ensemble des ressources de formation du secteur et celles disponibles dans les centres de formation spécialisés et les Universités. Il tirerait aussi avantage des solutions construites par les organismes panafricains dédiés comme EADI, ACBF et AFUR et par les programmes de partenaires au développement bi ou multilatéraux.

Figure 3.1- Ressources de renforcement des capacités

1.3- Dans le cadre de la préparation du présent plan d’affaires, un atelier de planification stratégique s’est tenu à Abidjan, Côte d’Ivoire, entre l’ASEA, la BAD, l’AFD, les 4 CdE, et le consultant, du 27 au 29 novembre 2013. Les échanges tenus et les interviews formelles conduites ont permis notamment de recueillir la matière permettant de renseigner le tableau SWOT présenté ci-après.


7


8

1.4- Les options et combinaisons stratégiques suggérées par l’analyse SWOT de la situation actuelle du RACEE sont synthétisées comme suit:Sur le plan institutionnel!"- Me%re!à!contribu/on!le!Comité!de!Direc/on!de!l’ASEA!pour!assurer!le!relais!poli/que!avec!les!officiels!du!secteur!électrique!africain;

- Inviter!à!siéger! à!un!Comité! de! pilotage! du!projet,! les!représentants!des!décideurs!techniques!con/nentaux,!régionaux,!et!na/onaux!du!secteur!électrique;

- Proposer! à! ce! Comité! de! pilotage! les ! responsables! des! CdE,! ainsi! que! les!représentants!des!partenaires!financiers.

Sur le plan technique!"- Lancer!le!réseau!RACEE!sans!délai;- Approcher!par!une!étude!de!cadrage,!la!connaissance! ini/ale! du!marché!des!besoins!en!renforcement!des!capacités;!

- Assigner!au!réseau!lui"même!la!tâche!d’affiner!la!quan/fica/on!de! la!demande!dès !sa!première!année!de!vie;

- Construire!à!cet!effet!un!système!d’informa/on!dynamique!offre/demande!renseigné!en!temps!réel!et!accessible!à!l’ensemble!des!par/es!prenantes!du!réseau;

- Prévoir!un!plan!de!développement!visant!à!promouvoir!les!CdF!en!CdE;- Former!sans!délai;!viser!des!modules!courts,!et!le!ra%rapage!de!forma/on!pour!le!plus!grand!nombre;

- Exploiter! les!capacités!d’accueil !disponibles!des !CdE,! envisager!la!mise! en!ɶuvre! de!moyens! d’extension! de! capacités,! et! u/liser! quand! c’est! possible! le! principe! du!stagiaire!en!supplément!d’effec/f,

- Prévoir! à!moyen! terme! de! lever! les!barrières! linguis/ques,!par!la!mise! en!place! de!modules!de!forma/on!mul/lingues,!et

- Prévoir! des ! programmes! de! sensibilisa/on! pour! les! décideurs! (gouvernance!stratégique)!et!pour!la!haute!direc/on!des!SdE!(développement!de!leadership).

Sur le plan financier!"- Obtenir! le! sou/en! de! la! clientèle! des!membres! de! l’ASEA,! et! u/liser! quand! c’est!possible!la !factura/on!au!coût!marginal!pour!la!fidéliser.!Il!est!en!effet!apparu!lors!de!l’atelier! de! planifica/on! stratégique! ASEA"AFD"BAD! tenu! à! Abidjan! du! 27! au! 29!novembre! 2013,! que! les! CdE! accepteraient! à! des! prix! de! forma/on! (hors ! séjour)!rela/vement! faibles!(factura/on! au! coût!marginal)! des!stagiaires !par/cipant! à!leurs!programmes!réguliers !de!forma/on,!comme!suppléments!d’effec/f!en!nombre!limité.!Le!ra/o!du!supplément!admis!peut!aller!jusqu’à!10%!de!l’effec/f!nominal!de!la!classe;

- Préparer! l’autonomie! financière! en! étudiant,! pendant! la !phase! projet,! la! faisabilité!d’un! fonds! de! renforcement! des!capacités,! alimenté! par! un!pe/t! pourcentage! des!paiements !de! la!clientèle.!L’ASEA!assurerait! le! leadership!de!ce%e! concerta/on!avec!les!SdE!au!/tre!de!sa!contribu/on!d’assistance!tehnique!au!réseau!RACEE;


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" Viser! l’obten/on! d’une! contribu/on!financière! du! Secrétariat! général !de! l’ASEA! au!fonds!de!RC!dès!la!première!année!suivant!la!phase!projet,!et

" Commencer!la !mobilisa/on!des!partenariats !(stratégiques!et)!financiers!dans !le!sillage!des!ini/a/ves!réussies!ASEA!ou!CdE.

1.5- Le RACEE ambitionne de se positionner au cɶur d’un nouveau dispositif continental de formation, adapté aux spécificités du système électrique africain, et susceptible de répondre, au meilleur prix, à l’ensemble des besoins de renforcement des capacités du secteur, par la mutualisation et la synergie de ses ressources, notamment celles de ses centres d’excellence. Pour le lancement du réseau, les 4 centres d’excellence désignés par l’ASEA, sur la base du rapport d’analyse ASEA-AFD de mai 2013, sont:- le Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité (Maroc);- Eskom Academy of Learning (RSA);- L’Institut de Formation en Electricité et Gaz (Algérie), et- Kafue Gorge Regional Training Centre (Zambie).A la fin des phases de lancement (année 1), de réseautage (année 2), et de consolidation (année 3), le RACEE comprendrait 8 centres d’excellence et s’appuierait sur plusieurs filières identifiées dans d’autres centres de formation redynamisés.

1.6- La structure organisationnelle du RACEE comprend trois organes de gouvernance:- Le!Comité!de!Direc/on!de!l’ASEA!assumera!le!rôle!d’organe!de!gouvernance!poli/que!assurant!le!relais!avec!les!autorités!poli/ques!du!secteur;

- Le! Comité! Scien/fique!de! l’ASEA!assumera!le! rôle!d’organe!de! conseil !scien/fique.! Il!sera! créé! en! son! sein! un! sous"comité! spécifique! traitant! de! la! forma/on.! Organe!consulta/f! de! concerta/on! technique,! il ! assurera! également! le! relais ! avec! les!partenaires!stratégiques.

- Le!Comité!de!Pilotage,!organe!de!ges/on!et!de!concerta/on,!réunira!en!son!sein!!des!représentants! de! l’ASEA,! de! l’Union! Africaine,! des! Systèmes! africains! d’échanges!énergé/ques,!des!partenaires!financiers,!et!des!Centres!d’excellence.


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Figure 5.2- Structure de mise en ɶuvre du RACEE

1.7- Pour la conduite opérationnelle du RACEE, le Secrétariat général de l’ASEA abritera une Unité de Coordination (UdC) susceptible de comprendre un coordonnateur, un Responsable commercial et marketing, et un assistant de projet. D’autres experts pourraient y être détachés dans le cadre d’accords spécifiques. C’est le cas notamment de 2 experts d’Ingénierie pédagogique proposés respectivement par le CSTE et EdF.

1.8- Les parties prenantes du RACEE rassemblent les acteurs suivants du secteur électrique:"! les! formateurs! des! centres! d’excellence! (CdE),! et! les! formateurs! des! centres! de!forma/on!non!encore!labellisés!(CdF);- le!personnel!technique!et!administra/f!des!Sociétés!d’Electricité!(SdE);- les!managers!d’encadrement!et!la!haute!direc/on!des!SdE;- les!décideurs!na/onaux! (les !autorités!administra/ves,! les !ins/tu/ons!de! régula/on,!les!associa/ons!de!consommateurs)!du!secteur!électrique;

- les! par/es! prenantes! et! décideurs! au! niveau! régional! (notamment! les ! CER,! les!ins/tu/ons!de!régula/on,!et!les!systèmes!énergé/ques!régionaux!"!Power!Pools),!et

- la!Commission!de!l’Union!Africaine!(UA).

1.9- Le présent rapport propose une étude de cadrage du marché du renforcement des capacités du secteur électrique africain à l’effet de


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guider les objectifs de lancement du RACEE. La demande est forte et prévue être en hausse sur le court et le moyen terme. L’étude de cadrage identifie la taille annuelle initiale du marché susceptible d’être capturé par le RACEE à environ 3600 stagiaires (volume de formation de 44250 hj) sur une population cible d’environ 72 500 personnes, personnel administratif et technique des sociétés d’électricité. L’importance stratégique du marché sur lequel doit opérer RACEE conduit à recommander d’inscrire parmi les toutes premières activités du réseau, une étude approfondie de ce marché pour cerner, avec exactitude, l’offre et la demande, mettre en place et alimenter un système d’information dynamique, accessible à l’ensemble des parties prenantes.

1.10- Le cadrage du marché de la demande susceptible d’être capturé par le RACEE est présenté dans le Tableau 6.3 établi sur la base d’un effectif cible et d’un facteur de cadrage.

Tableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEETableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEETableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEETableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEE

Effectifs cibles 72 591 personnes 22 191 personnes 50 400 personnes

Hypothèses Effectif annuel accessible RACEEEffectif annuel accessible RACEEEffectif annuel accessible RACEE

Facteurs cadrage Total Module en Français Module en Anglais

2% (Hyp. basse) 1452 444 1008

5% (Hyp. centrale) 3629 1109 2520

10% (Hyp. haute) 7259 2219 5040

1.11- Le cadrage du marché de l’offre proposé par les CdE du RACEE est présenté dans le Tableau 6.6 sur la base des estimations des 4 CdE actuelles et des projections des CdE à venir.


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Tableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEE

C D E Projections annuelles (effectifs reçus)Projections annuelles (effectifs reçus)Projections annuelles (effectifs reçus) Durée moyenne

Année 1 Année 2 Année 3 (jours)

Total 1 650 personnes 2 500 personnes 3 600 personnes

IFEG Total 250 300 350

IFEG FPS 70 85 100 120

IFEG PP 180 215 250 10

CSTE 450 500 550 5

Lauréat CdE6 0 0 200 10

KGRTC 200 250 300 10

EAL 750 1250 1750 10



1.12- La Figure 6.6 permet d’illustrer les allocations de volume de formation entre les CdE (ex. année 3).

Figure!6.6"!Alloca/on!de!volume!d’ac/vité!entre!CdEs!(année!3)


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1.13- Au lancement du réseau, certains modules de formation sont identifiés qui apparaissent prioritaires pour les besoins des SdE et justifient le modèle de mutualisation prôné par le RACEE. Ces modules serviraient de formations d’appel qui permettraient d’obtenir rapidement des résultats probants et d’asseoir la bonne réputation du Réseau. Ils relèvent des (i) filières traditionnelles, des (i) spécialités exotiques, et du (iii) domaine de la gouvernance.

1.14- Le tableau 6.7 résume les filières de formation identifiables comme porteuse de mutualisation, Sur la base du rapport d’analyse ASEA-AFD de mai 2013.

Tableau 6.7- Synthèse des filières d’appel de la mutualisationTableau 6.7- Synthèse des filières d’appel de la mutualisationTableau 6.7- Synthèse des filières d’appel de la mutualisation

Catégories Contenu Public-cible

Les Filières traditionnelles

Études et développement

Equipement, exploitation et maintenance des ouvrages de production de transport et de distribution

Gestion commerciale, administrative et financière

Gestion du Personnel et des Ressources humaines

Agents techniques et administratifsIngénieurs, cadres techniques et administratifs

Financiers, commerciaux

Les Spécialités Exotiques

TST HT/MT/BT ENR

Électrification rurale décentralisée

Efficacité énergétique

Changements climatique

Évaluation environnementale

Agents techniques

Ingénieurs de développement et de maintenance

Environnementalistes

Hauts cadres des SdE

La Gouvernance

Développement du leadership

Gouvernance stratégique

Sensibilisation aux nouveaux enjeux de développement (DD et RSO)

Responsabilités globales des secteurs électriques nationaux

Hautes Directions des SdE

DG et SG des AdministrationsHautes Directions des Pools, des CER et des BMD

Présidents Associations des consommateurs


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1.15- Le réseau vise par étapes progressives un volume total cumulé de formation au 31 décembre 2017 d’environ 104 000 hj pour un effectif cumulés de 9842 participants.

Tableau 6.7- Volume des formations RACEETableau 6.7- Volume des formations RACEETableau 6.7- Volume des formations RACEE

Activités Effectifs formés Volume des formations

Formations en CdE 7750 98050 hj

Formations in-situ 1600 3200 hj

Executive Leadership 100 500 hj

Gouvernance stratégique 150 750 hj

Formateurs CdF 200 1000 hj

Formateurs CdE 40 200

Equipe UdC 2 20

TOTAL 9842 103720 hj

1.16- La Figure 6.8 présente la structure thématique des activités du projet. L’ensemble des activités de mise en ɶuvre du RACEE sur les trois années de projet comprend 19 produits (sous-composantes) s’articulant autour des cinq composantes suivantes :

1. Etablissement du Réseau ;2. Fonctionnement du Réseau ;3. Formations des bénéficiaires ciblés du secteur électrique ;4. Promotion de nouveaux Centres d’Excellence, et5. Activités clés facteurs de succès du Réseau.


15

Figure 6.8- Structure thématique des activités du RACEE

1.17- Le RACEE adopte le principe de non exclusion et d’universalité d’accès à ses services, et offrira ainsi à tous les pays les services suivants:- formations du personnel administratif et technique des SdE, en CdE et

in-situ au sein des SdE elles-mêmes;- formations des formateurs des CdE et des CdF;


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- programmes de sensibilisation des managers d’encadrement (DRH et directeurs techniques);

- programmes de leadership et de gouvernance stratégique à l’intention de la haute direction des SdE, et des décideurs continentaux, régionaux, et nationaux du secteur électrique;

- programmes d’information des consommateurs pour soutenir leur rôle de force de pression au profit des impacts sociaux, et dans l’adoption des MPCD;

- consolidation des cadres managérial, pédagogique/andragogique, et des infrastructures techniques des centres de formation;

- mesures d’accroissement des capacités d’accueil des CdE;- promotion de CdF éligibles en nouveaux CdE;- programmes d’échanges de formateurs entre CdE, et- création de nouveaux modules de formation.A terme, le RACEE lèvera les barrières linguistiques à la formation, afin de mettre sans restriction les énormes potentiels des CdE au service de tout le continent. Les programmes d’échanges des formateurs seront ainsi mis à profit pour le montage et la création de modules de formation accessibles dans plusieurs langues de formation.

1.18- Sur le plan financier, le scénario central étudié dans le présent rapport pour l’horizon de temps au delà de la période de projet, utilise les valeurs moyennes des paramètres de simulation, et se décline principalement comme suit:- Le RACEE assure son autonomie de fonctionnement essentiellement en prélevant un taux de rémunération administratif sur les formations vendues aux SdE; - le volume de formation annuel est de 44250 hj;- le prix de vente des formations est de US$175/hj;- le taux de rémunération administratif est de 3%, et- les charges de fonctionnement annuel de l’UdC s’élèvent à US$220119.

1.19- Dans la situation du scénario central, toutes choses étant égales par ailleurs, l’autonomie financière du RACEE est réalisée dans les conditions individuelles suivantes:- volume annuel de formation de 41930 hj (soit environ 4200 stagiaires

pour une durée moyenne de 10 jours de formation);- prix de vente de US$165,81/hj, ou


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- taux de rémunération de 2,84%.

1.20- En faisant varier les paramètres du scénario central, dans une simulation dynamique du fonctionnement du RACEE, les conclusions suivantes sont obtenues. Le RACEE a 75% de probabilité de réaliser son autonomie financière à 80%, ou 60% de probabilité de réaliser une autonomie financière à 100%, dans les principales conditions suivantes :

• le volume annuel des formations varie entre 30000 et 60000 hj;• les SdE sont prêtes à accepter un prix de vente entre $150/hj et

$225/hj;

• le taux de prélèvement administratif du RACEE sur les ventes de formations peut être fixé dans la plage de 2 à 4%

Figure 7.3- Probabilités d’autonomie du RACEE


18

1.21- Le montant total du financement de la mise en ɶuvre du projet RACEE est de l’ordre de US$33 millions. Environ US$18 millions seraient la contribution de l’ensemble du secteur électrique africain (SdE, ASEA, et CdE) pour la prise en charge des frais de transport, d’inscription, de documentation, et une partie de la mise en place de l’Unité de coordination du réseau. Il sied de relever l’assistance technique apportée par le CSTE (CdE, Maroc) et EdF (SdE, France) en termes de détachement d’experts en ingénierie de formation auprès de l’UdC, évaluée à US$0,2 million chacun. La Banque Africaine de Développement et l’Agence Française de Développement sont respectivement sollicitées pour des financements de US$10,6 millions, et US$4,2 millions pour la prise en charge des frais de lancement, d’équipement, et de fonctionnement initial du RACEE.

1.22- Les fonds AfDB et AFD serviront également à financer les activités clés de soutien et facteurs de succès du réseau, notamment la base de données offre/demande et le système d’information de gestion du projet, les bourses d’échanges des formateurs entre CdE, les formations subven tionnées (pour la promotion des energies durables, du genre, et la participation des pays fragiles), la sensibilisation des managers et des


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décideurs, la mobilisation des partenaires stratégiques et financiers, et le suivi-évaluation de la phase projet du RACEE. Il convient, enfin, de noter que la BAD a pris la décision d’utiliser une partie de ses financements à hauteur de USD 400 000 (quatre cent mille dollars) pour les études avant-projet de l’ESIE (Ecole Supérieure Interafricaine d’Electricité) nouvelle.

1.23- Il est recommandé à l’ASEA et à ses deux partenaires, la BAD et l’AFD, de lancer le projet cette année (en 2014). Une projection réaliste du calendrier de mise en ɶuvre du projet serait d’octobre 2014 à décembre 2017.

1.24- Le RACEE contribuera à mettre en place les conditions de performance du secteur électrique, requises pour attirer les investissements substantiels de modernisation et de développement des infrastructures énergétiques africaines. La mise à niveau du secteur, à son tour, est d’une importance capitale dans le maintien de la présente trajectoire de croissance de l'Afrique, favorablement appréciée, et dans le soutien des autres secteurs économiques en vue de la transformation industrielle du continent, partant, de l’accès de ses populations à un meilleur niveau de vie.


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2. INTRODUCTION ET CONTEXTE

Introduction2.1- Le présent plan d’affaires expose les stratégies de développement et le plan d'activité du Réseau Africain des Centres d’Excellence pour le développement des Compétences et de la Gouvernance en Electricité (RACEE), pour la période 2015 à 2017. Il vise à déterminer les besoins initiaux de financement, à guider les trois premières années de développement, et à consolider la faisabilité opérationnelle et la pérennité financière du projet RACEE, porté par l’Association des Sociétés d’Electricité d’Afrique (ASEA).

2.2- Etablie en décembre 2012, l’Association des Sociétés d’Electricité d’Afrique (ASEA) est née de la restructuration de l’Union des Producteurs, transporteurs et Distributeurs d’Energie électrique d’Afrique (UPDEA) créée en mai 1970. La transformation, telle que proposée par le Plan Stratégique quinquennal 2014-2019 de l’UPDEA, vise à rajeunir et à moderniser l’organisation, à l’effet de l’adapter aux multiples évolutions survenues dans son environnement industriel et à optimiser la création de valeur au bénéfice de ses membres.

2.3- L’ASEA compte 52 membres actifs qui sont des structures du secteur électrique exerçant en Afrique les activités de production, transport, distribution, commercialisation, planification/développement d’ouvrages, et gestion de patrimoine. Les membres actifs de l’ASEA comptent également les groupes professionnels regroupant des structures du secteur.

2.4- L’ASEA se veut le “vecteur principal de la réalisation de l’accès à l’électricité pour tous les peuples d’Afrique”, et le champion des mécanismes d’énergie propre, de l’efficacité énergétique et de l’électrification rurale. Elle met l’accent sur la coordination des pools énergétiques et s’engage notamment à faciliter le renforcement des capacités et l’identification de centres d’excellence en Afrique. La proposition d’un service de Renforcement des Capacités dans son nouvel organigramme 2014-2019 et la promotion du projet RACEE s’inscrivent dans ce contexte.

2.5- Le RACEE entreprend de mutualiser les ressources de centres de formation de sociétés d'électricité membres de l’ASEA, en vue de combler


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dans les rangs du personnel technique, administratif et managérial du secteur électrique africain, les profondes lacunes de capacités. Le caractère critique de ces lacunes est reconnu par les membres de l’ASEA, et a notamment été souligné par ces derniers lors du séminaire international sur la formation professionnelle tenu à Yamoussoukro, Cote d’Ivoire, en mars 2012.

2.6- Selon le rapport 2013 ASEA-AFD de dimensionnement du RACEE, bien que le secteur électrique reconnaisse la grande ampleur de ses lacunes de capacités, des difficultés se présenteraint dès lors qu’il s’agit de les quantifier. Le rapport de mai 2013 fait part des difficultés d’accès à des données quantitatives prospectives sur le volume des personnes à former. Cet important obstacle exacerbe le problème initial, et illustre le caractère urgent de la mise en place de solutions aux renforcements des capacités recherchés.

2.7- Le RACEE se construit autour de centres de formation expressément sélectionnés pour devenir les icônes du label “excellence” . Le label se veut le gage de formations conformes aux hauts standards de qualité pédagogique et professionnelle retenus par l’ASEA. La vision à long terme de l’ASEA est de contribuer à élever au rang de centres d’excellence, la plupart des centres de formation affiliés aux sociétés membres.Dans le court terme, le réseau sera mis en place avec 4 centres d’excellence : Eskom Academy of Learning (EAL) en République Sud Africaine, Kafue Gorge Regional Training Center (KGRTC) en Zambie, l’Institut de Formation en Electricité et Gaz (IFEG) en Algérie, et le Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité (CSTE) au Maroc. La note de concept du RACEE prévoit un nombre total de 8 centres d’excellence déjà à la fin des trois années du projet.

2.8- Il convient de bien noter que si les lacunes de compétences et de gouvernance du secteur électrique devaient persister, ce dernier serait à moyen terme incapable de maintenir sa fonctionnalité opérationnelle et financière. Le réseau RACEE vient ainsi résoudre des problèmes de première importance pour l’ASEA, dans un contexte énergétique continental caractérisé par un accès inadéquat aux services énergétiques modernes. Les préoccupations liées aux changements climatiques et au développement durable sont également fondamentales dans l’orientation des choix énergétiques pour le futur.


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Le,contexte,énergétique2.9- L’accès universel aux services énergétiques modernes reste un défi mondial à relever, mais également et surtout un défi africain. Selon l’Agence Internationale de l’Energie (AIE) environ 40% de la population mondiale dépendent entièrement de la biomasse traditionnelle pour la satisfaction de leurs besoins domestiques de cuisson et de chauffage. Sur ces 2,6 milliards de personnes, 1,3 milliard n’ont pas accès à l’électricité, et 1,2 milliard d’entre eux vivent en Asie ou en Afrique sub-saharienne (IEA, Energy Outlook 2013). Cette dernière, par ailleurs, enregistre les taux les plus faibles du monde en matière d’accès à l’électricité et de consommation d’énergie per capita. En Afrique, la pauvreté énergétique touche plus particulièrement les femmes et les enfants, car c’est à eux qu’incombent les longues et pénibles corvées destinées à combler le déficit chronique de services énergétiques modernes.

2.10- Le défi global des changements climatiques est, quant à lui, déterminé par une hausse continue de la demande mondiale d’énergie et une offre correspondante caractérisée par un mix énergétique dominé à plus de 80% par les combustibles fossiles (81% en Afrique), responsables de deux tiers des émissions mondiales de gaz à effet de serre.


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2.11- Sur la période des 4 récentes décennies, la demande énergétique mondiale enregistre en effet une hausse continue, largement imputable à la croissance soutenue de la population mondiale et à l’essor économique des pays émergents, la Chine, l’Inde et le Brésil notamment.

2.12- Les projections les plus crédibles prévoient l’aggravation de la situation en matière d’accès universel et de changements climatiques. Ainsi, un milliard de personnes resteraient sans accès à l’électricité à l’horizon 2035, et 2,6 milliards sans technologies modernes de cuisson et de chauffage. L’AIE prévoit un accroissement de 33% de la demande mondiale entre 2011 et 2035, et bien que l’offre projetée du nucléaire et des renouvelables pourrait satisfaire 40% de ces nouveaux besoins, les combustibles fossiles représenteraient encore les trois quarts du mix énergétique mondial et contribueraient toujours pour deux tiers aux émissions de gaz à effet de serre.

2.13- Il resterait cependant encore possible, selon l’AIE, de lever l’hypothèque sur le climat et d’atteindre l’objectif de l’accès universel aux services énergétiques grâce à des mesures d’efficacité énergétique appropriées et des investissements conséquents dans les installations et les équipements spécifiques. L’accès universel pourrait alors être réalisé d’ici 2030, moyennant un investissement annuel soutenu de USD 49 milliards, représentant 2% du total mondial des investissements en infrastructures énergétiques, en visant essentiellement les pauvres par l’extension de réseaux et la construction de mini ou micro-réseaux isolés.

2.14- L’efficacité énergétique serait également au cœur des politiques, même si les mesures annoncées par les pays ne permettent pas encore d’exploiter pleinement son potentiel. Les mesures les mieux à même de favoriser l’essor souhaité de l’efficacité énergétique tiennent surtout de la réglementation (dissuasive et incitative), du contrôle de l’application de cette réglementation, de modes de financement appropriés et d’une gouvernance renforcée en la matière.

2.15- L’Initiative Énergie durable pour tous (SE4ALL) du Secrétaire général des Nations Unies, est porteuse de solutions concrètes de construction du développement durable, avec les trois objectifs qu’elle propose à la communauté internationale pour l’horizon 2030 :

• Assurer!un!accès!universel!aux!services!énergé/ques!modernes;


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• Doubler!le!taux!mondial!d’améliora/on!de!l’efficacité!énergé/que,!et• Doubler!la!part!des!énergies!renouvelables!dans!le!mix!énergé/que!mondial.

2.16- Les instances continentale et régionale de gouvernance, ainsi que les gouvernements nationaux portent sans conteste cette vision d’un plein accès aux services énergétiques modernes. L’Union Africaine a donné ces dernières années nombre de signaux forts, parmi lesquels la déclaration de la CEMA à Addis Abeba (novembre 2012) sur la SE4ALL. De même, le lancement du PIDA au Sommet 2010 de l’UA a donné de la visibilité institutionnelle à ce vaste projet structurant.

2.17- Au niveau des Régions, les pools électriques dans les cinq régions énergétiques du continent développent et exécutent des stratégies innovatrices d’édification conjointe d’ouvrages, d’interconnexion et de commerce régional, avec l’ambition de construire les bases d’un partage avantageux et durable des ressources énergétiques. Les dynamiques émergentes d’intégration régionale, sous l’impulsion des CER, créent les conditions d’un co-développement dont les pays peuvent s’inspirer pour réussir leurs réformes.

2.18- Au niveau des pays, les réformes du secteur de l’énergie, engagées dans la perspective de réaliser le plein accès aux services énergétiques modernes, n’ayant pas toujours donné les résultats escomptés, le secteur électrique reste interpellé par les enjeux.Dans ces circonstances, la mise à niveau de leurs compétences et de leurs capacités institutionnelles est plus que jamais un impératif. Le projet RACEE s’inscrit dans cette perspective.

2.19- Les domaines de compétences visés par le RACEE couvrent la totalité des métiers et la gouvernance du secteur sur toute la chaine des activités de production, transport, distribution et commercialisation. Ils se situent notamment au niveau de la planification et de la programmation des investissements, de la mobilisation des ressources nécessaires, ainsi que de la conception, la réalisation, l’exploitation, la maintenance des ouvrages, et la gestion technique, économique et financière. Ils se situent aussi au niveau du renforcement des capacités d’appropriation des technologies (i) de haut rendement énergétique, et (ii) des énergies renouvelables. Assurer les impacts désirés nécessite


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également (i) le leadership des directeurs généraux des sociétés d’électricité en matière de management et de fixation des objectifs de performance de leur personnel, et (ii) la sensibilisation des décideurs nationaux et régionaux en matière de conduite du développement du secteur et de gouvernance stratégique de l’industrie.

2.20- Dans la poursuite de ces objectifs spécifiques, comme dans la croissance et la structuration du secteur de l’énergie en Afrique, la Banque Africaine de Développement (BAD) a joué et continue de jouer un rôle de partenaire de premier plan. En sa qualité de (i) partenaire clé (membre de la structure de décision de l’IAIDA, cadre institutionnel d’accompagnement de la mise en ɶuvre) du PIDA, de (ii) secrétariat du Consortium Africain pour l’Infrastructure, et de (iii) Plateforme africaine de l’Initiative SE4ALL, elle capitalise ses quatre décennies de financement intensif de l’infrastructure physique énergétique et met son expertise à contribution pour répondre aux nouveaux défis du secteur. En matière de renforcement des capacités, la Banque est présente dans les partenariats majeurs de construction de la capacité du continent (ACBF, AVU), et se positionne également comme le leader dans la construction de l’infrastructure “soft”, notamment en matière énergétique. Dans cette perspective, elle soutient l’ASEA dans le développement et la préparation de l’initiative RACEE.

2.21- Le corps du présent rapport s’articule en cinq parties: Situation actuelle, Stratégies de développement, Réseau RACEE, Plan d’activité, et Finances. Un aperçu du contenu de ces dernières est donné comme suit:- Les solutions de renforcement des capacités actuellement disponibles

sur le continent sont exposées dans la partie “Situation actuelle”. Cette partie donne également une brève présentation des composantes du noyau du RACEE dans leur situation d’aujourd’hui;

- Une analyse des forces et faiblesses du RACEE et la caractérisation des opportunités et menaces dans son environnement sont proposées dans la partie “ Développement de Stratégies”, appuyées de recommandations pour optimiser les chances de succès du projet;

- La description des objectifs et des choix des montages institutionnel et technique de l’initiative RACEE est donnée dans la partie “Réseau RACEE”;


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- Une analyse de cadrage du marché de la demande et de l’offre, et un plan intégré d’activité à l’usage des composantes du RACEE est fourni dans la partie “Plan d’activité”, et

- Le montage financier, et le détail des besoins de financement fait l’objet de la cinquième partie. Cette dernière comprend également une analyse complète de l’autonomie financière potentielle du Réseau, comprenant la recherche du seuil d’autonomie, une étude de sensibilité, et une simulation dynamique.


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3. SITUATION ACTUELLE

3.1- La présente section donne un aperçu des solutions disponibles sur le continent africain pour répondre aux besoins pressants de compétences de l’industrie électrique, notamment en direction des personnels technique, administratif et des managers des sociétés d’électricité. Elle propose également une brève présentation des composantes du noyau du RACEE dans leur situation avant la création du réseau.

3.2- Le panorama du renforcement des capacités recouvre un ensemble de solutions composé des ressources académiques généralistes, des composantes dédiées incorporées aux projets d’infrastructure électrique, des volets spécifiques de programmes d’assistance technique, diverses initiatives dans le modèle “centres d’excellence”, et les centres de formation intégrés aux directions de ressources humaines des sociétés d’électricité. Toutes ces catégories se présentent également dans leur version internationale, le plus souvent à travers des accords de partenariats.

Figure 3.1- Ressources de renforcement des capacités


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3.3- Le continent ne manque pas de ressources académiques et universitaires dédiées à la recherche énergétique ou managériale, ou encore à la formation de base des cadres et des agents de maitrise employés dans le secteur électrique. Les spécialités en administration des affaires, études commerciales, sciences environnementales, en génies électro-mécanique, électronique, électrique, ou électro-technique sont dispensées dans toutes les régions du continent. Il existe là un grand potentiel de création d’un effet multiplicateur par une collaboration ciblée au bénéfice du secteur électrique. Les centres d’excellence du RACEE l’ont compris, qui entretiennent des partenariats spécifiques avec des universités et des instituts de recherche (voir liste en Annexe).

3.4- Les institutions académiques et universitaires du continent justifient également d’une expérience en matière de mutualisation des ressources et de recherche de synergie. Il convient de mentionner dans ce cadre les expériences multi-décennales des programmes de coopération suivants:- Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) à Dakar,

Sénegal, créé en 1978, et- Réseau Africain des Institutions Scientifiques et Technologiques (RAIST-

ANSTI) à Nairobi, Kenya, créé en 1980.

3.5- Parmi les programmes de centres d’excellence académiques et universitaires lancés plus récemment sur le continent, il convient de citer les initiatives suivantes financées par la BAD et la Banque Mondiale:- Réseau d’Institutions Africaines de Sciences et de Technologie, de la

CEDEAO (2009), à Abuja, Nigéria, et à Ouagadougou, Burkina Faso, soutenu par la BAD, et

- Africa Centers of Excellence, de l’Association des Universités Africaines AUA (2013), à Accra, Ghana, soutenu par la BM.

3.6- Dans le registre des ressources académiques et universitaires, il convient de citer également l’expérience de l’Ecole Supérieure Interafricaine d’Electricité (ESIE) de l’UPDEA. Créée en 1978 et fermée en 2001, l’ESIE de Bingerville (Côte d’Ivoire), recevait les élèves financés par les sociétés d’électricité et leur dispensait une formation d’ingénieur électromécanicien bilingue parfaitement adaptée à l’industrie électrique. L’Ecole, jugée de niveau comparable aux formations d’ingénieurs des pays développés, bénéficiait de judicieux partenariats stratégiques et utilisait dans son corps professoral des praticiens du secteur électrique. L’ESIE a formé plus de 250 ingénieurs, aujourd’hui de très haut


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responsables. Sa réouverture est vivement souhaitée par l’ASEA pour contribuer à combler le déficit de compétences techniques et pour soutenir le secteur par la recherche et la formation initiale.

3.7- Les projets d’infrastructures dans le secteur électrique incluent généralement une composante intrinsèque de renforcement des capacités, bien que la présence de celle-ci, par le passé, ne signifiait pas la réalisation de la composante. Il émerge cependant, que l’importance de l’inclusion d’une telle composante est de plus en plus reconnue dans les milieux du développement en raison de son potentiel à assurer la durabilité des impacts des projets et à réduire les risques des investissements dans le secteur.

3.8- Les programmes d’assistance technique sont une ressource importante de renforcement des capacités dans le secteur électrique. Ils sont réalisés par les fabricants de matériel, les consultants, les partenaires stratégiques, ou encore les partenaires au développement. Ces programmes sont ponctuels ou récurrents et couvrent aussi bien les aspects purement techniques (essentiellement les fabricants, et potentiellement tous les partenaires), managériaux (potentiellement tous les partenaires), que les solutions pour l’énergie durable (partenaires au développement).

3.9- Dans le panorama des solutions de renforcement des capacités, il convient de relever l’émergence d’initiatives construites sur un modèle de centres d’excellence. Ces initiatives visent la concentration optimale, au sein de pôles reconnus pour leur qualité, de ressources limitées mises alors au service d’un plus grand nombre de bénéficiaires. Il sied de mentionner à ce propos:- le Centre de la CEDEAO pour les Energies Renouvelables et l’Efficacité

Energétique (CEREEC-ECREEE), soutenu par un ensemble de partenaires au développement;

- le Centre d’excellence géothermique en cours d’établissement par le gouvernement Kenyan à Nakuru au Kenya;

- le Centre de formation de la ECG (Electricity Company of Ghana) dans le cadre du programme de formation des ingénieurs électriciens pour l’Afrique (EETA) soutenu par l’Agence de coopération Japonaise (JICA), et

- l’initiative de renforcement des capacités du secteur électrique en cours de construction au sein du Système énergétique ouest africain.


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3.10- La solution principale utilisée par la quasi-totalité des sociétés d’électricité (SdE) d’Afrique reste l’établissement d’un centre de formation (CdF) dédié. La liste des centres de formation de SdE présentée en Annexe, montre en effet le caractère général de cette approche dans le secteur électrique. Si la solution des centres de formation est généralement adoptée, il convient cependant de préciser qu’un grand nombre de SdE n’ont pas été en mesure de continuer à équiper leur centre pour l’adapter à l’évolution qualitative et quantitative des exigences de l’industrie électrique. Par conséquent, pour beaucoup de SdE, les centres de formation dans leurs conditions actuelles ne sont plus en mesure de remplir adéquatement leur mission, et auraient besoin d’investissement de restructuration ou de restoration.

3.11- Les sections qui suivent proposent, pour le lecteur non familier avec ces structures, une présentation des composantes du noyau du RACEE dans leur situation avant la création du réseau. Il s’agit des parties prenantes suivantes:- Eskom Academy of Learning (EAL);- Kafue Gorge Regional Training Center (KGRTC);- l’Institut de Formation en Electricité et Gaz (IFEG), et- le Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité (CSTE).

3.12- Eskom Academy of Learning (EAL) à Midrand, Gauteng, RSA, a été établi en 2010 par Eskom, société d’électricité sud africaine de 43000 employés, à partir de structures de formation initialement indépendantes. Centre certifié ISO 9001 depuis 2000, EAL dispose de 33 sites de formation répartis sur tout le territoire, et son site principal, à Midrand, couvre une superficie de 105 hectares. EAL comprend 5 entités désignées “Centres of Excellence” (CoE) :- CoE Sciences de l’Ingénieur;- CoE Manɶuvres, Exploitation et Maintenance;- CoE Services opérationnels;- CoE Services professionnels, et- CoE Gestion de projets.

3.13- Le CoE Sciences de l’Ingénieur forme des ingénieurs, des technologistes, des gestionnaires de sciences de l’ingénieur, et des techniciens. Le CoE comprend les 6 filières suivantes:- Génie électrique;- Génie civil;


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- Génie mécanique;- Gestion des actifs;- Génie chimique et des procédés, et- L’Institut des Ingénieurs de centrale de production d’Eskom (EPPEI), en

partenariat avec des Universités nationales (voir Annexe).

3.14- Le CoE Manɶuvres, Exploitation et Maintenance forme des ouvriers et des techniciens. Il comprend les 6 filières suivantes:- Mécanique, Mesures, Contrôle, Instrumentation et Electronique;- Electricité;- Travaux civils et Construction;- Exploitation et Maintenance: 1- Production d’électricité et exploitation

des systèmes; 2- Transport et Distribution;- Travaux neufs, Exploitation et Maintenance; Technologie, Entreprises &

Projets d’extension, et- Fabrication et soudage.

3.15- Le CoE Services opérationnels renforce les capacités des employés d’Eskom dans les domaines de spécialités et de réglementation suivants:- Protection, Santé et Environnement;- Sécurité;- Technologie de l’Information;- Gestion de la Qualité;- Gestion des risques, et- Formation de base.

3.16- Le CoE Services professionnels ambitionne de donner aux employés d’Eskom les connaissances leur assurant, en première ou en seconde compétence, une bonne maîtrise des spécialités professionnelles relevant des 6 filières suivantes:- Comptabilité et finances;- Chaîne d’approvisionnement et processus d’acquisition;- Ressources humaines;- Fondamentaux d’affaires;- Réglementation et Droit, et - Service clientèle.

3.17- Enfin, le CoE Gestion de projets vise à réduire les écarts de compétences en matière de gestion de projets au sein de la communauté


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des employés d’Eskom et de celle de ses sous-traitants. Il s’articule selon les composantes suivantes:- Développement des projets;- Gestion/exécution des projets et des suspensions de fourniture;- Contrôle de projets;- Gestion des projets de construction;- Développements éducationnels et avancés, et- Gestion de programmes.

3.18- EAL propose à ses employés, pour compléter l’ensemble de son dispositif de renforcement des capacités, un portail d’accès à un système personnalisé de gestion des apprentissages en ligne.

3.19- En 2012 (année exceptionnellement active en raison de l’introduction d’un nouveau système à Eskom, exigeant la formation de la totalité du personnel) EAL a reçu 225845 participants à ses activités de formation:- 89174 pour le CoE Manɶuvres, Exploitation et Maintenance;- 87360 pour le CoE Services professionnels;- 33209 pour le CoE Services opérationnels;- 12474 pour le CoE Sciences de l’Ingénieur, et- 3628 pour le CoE Gestion de projets.

3.20- EAL organise 24800 événements de formation par an, et reçoit toutefois moins de 50% des fonds dépensés par Eskom en matière de renforcement des capacités. La grande partie des activités de formation sont, en effet, présentement exécutés par des prestataires externes.

3.21- Spécialiste régional de la technologie hydro-électrique, Kafue Gorge Regional Training Centre (KGRTC), à Namalundu, Zambie, a été établi en 1989 par la SADC. Il est doté d’une gouvernance régionale autonome, et bénéficie du soutien de trois partenaires, Zesco (Société d’électricité Zambienne, de 5000 employés), Norad (coopération Norvégienne), et Sida (coopération Suédoise). Certifié ISO 9001 depuis 2000, le KGRTC inclut la recherche, les conférences, et la consultance dans ses domaines d’activités, et recouvre 5 filières de spécialisation dispensant 66 modules de formation :- Exploitation et gestion des systèmes énergétiques;- Application et gestion des sciences de l’ingénieur;- Exploitation et Maintenance technique;


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- Protection industrielle, santé, environnement et assurance-qualité, et- Gouvernance d’entreprise, Gestion et développement de leadership.

3.22- Bien que la formation au KGRTC soit dispensée en anglais, le centre publie une brochure de cours en trois langues (Français, Anglais, Portugais) en direction de ses clients, notamment du Malawi, de Mozambique, du Rwanda, du Swaziland, de Tanzanie, et de l’Ouganda. Le centre a par ailleurs une grande pratique de la conception de programmes personnalisés à la demande du client (40% des cours donnés). De 2010 à 2012, le KGRTC a reçu une moyenne annuelle de 274 participants à ses activités de formation.

3.23- Le catalogue des formations 2014-2016 du KGRTC permet de ressortir les informations suivantes:- La durée des cours va de 1 à 13 semaines;- Les prix offerts vont de $1000 (pour les cours d’une semaine) à $7000

(pour des cours de 10 à 13 semaines). Ces prix incluent la prise en charge du séjour à Namalundu;

- La combinaison prix-durée la plus souvent offerte est de loin la combinaison $3000 pour 2 semaines;

- En excluant les cours de longue durée, la moyenne pondérée sur les offres du catalogue 2014 des cours donne un coût de $230 par homme.jour, c’est-à-dire que la formation KGRTC coûte en moyenne aux stagiaires $230 par personne et par jour.

3.24- Dans sa logique de fonctionnement comme centre régional, le KGRTC entretient des rapports de coopération avec un certain nombre de centres de formation dans la région:- Zesco Training School (Zambie);- EAL (RSA);- Umeme-Njeru Training School (Ouganda), et- Tanesco Training School (Tanzanie).

3.25- Le KGRTC entretient également des liens étroits de coopération internationale avec des structures de formation dans les pays de ses sponsors fondateurs:- Vattenfall Training Centre, Jokkmokk (Suède), et- International Centre for Hydropower -ICH- (Norvège).


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Le centre maintient, enfin, une collaboration technique avec les fabricants d’équipements ABB (Hollande) et SBB (Canada). La liste des partenaires académiques et universitaires est présentée en Annexe.

3.26- Dans son plan d’affaires 2013-2017, le centre propose un programme d’investissement et de restructuration des modules de cours destinés à redynamiser ses activités de formation. Le programme comprend la refonte de certains cours, la construction d’une centrale de micro-hydroélectricité, de nouvelles salles d’apprentissage, un banc de démonstration des technologies d’énergies renouvelables, et de nouveaux équipements de simulation (transmission et distribution), et a déjà reçu pour la phase I (études d’avant-projet) un soutien substantiel de certains de ses sponsors.

3.27- L’Institut de Formation en Electricité et Gaz (IFEG), à Blida, Algérie, a été établi en 2007 comme Société par actions (Spa) filiale de SONELGAZ, société d’électricité algérienne de 65000 employés. L’IFEG comprend trois entités:- Ecole Technique de Blida (ETB), créée en 1947;- Centre de Formation de Ben-Aknoun (CBA), créé en 1971, et- Centre de Ain-M’lila, créé en 1986.

3.28- Les entités de l’IFEG assument les responsabilités spécifiques de formation suivantes:- ETB: Production, Transport et Distribution de l’électricité; Académie

Cisco Blida: Systèmes d’information;- Centre de Ain-M’lila: Travaux Sous Tension (TST), et- CBA: Gestion, Finances, Comptabilité, Bureautique.

3.29- En omettant les filières de formation relatives au Gaz, l’ETB offre les thèmes suivants dans les trois domaines de la production, du transport et de la distribution de l’électricité:- Production de l’électricité: Exploitation de différents types de centrales

y compris les EnR, Maintenance des équipements de centrales, et Instrumentation et contrôle-commande;

- Transport de l’électricité: Exploitation et télé-conduite, Maintenance, et Montage des réseaux, et

- Distribution de l’électricité: Exploitation et télé-conduite, Maintenance, et Montage des réseaux.


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3.30- L’IFEG développe également une offre de e-learning tutorée sur une sélection de domaines.

3.31- Les stagiaires formés par l’ETB se classent en deux catégories: Formation Professionnelle Spécialisée (FPS) et Formation de Perfectionnement Professionnel (PP). D’une durée moyenne de 120 jours, les FPS (de 20 à 30 semaines) s’apparentent à une formation initiale, tandis que les PP (1 à 3 semaines), d’une durée de 10 jours en moyenne, sont du type habituel de la formation continue.

3.32- Sur les années 2010, 2011, et 2012, l’ETB a réalisé les moyennes annuelles de 157700 hommes.jours de formation en FPS et 56550 hommes.jours en PP, soit un total annuel de 214250 hj. Sur la base de ces chiffres, l’ETB fonctionne aujourd’hui quasiment à sa capacité maximale de 1000 stagiaires par jour. En termes de nombre annuel de stagiaires, les formations ont été dispensées à un total d’environ 6969 bénéficiaires, soit 1314 stagiaires dans la catégorie de la FPS, et 5655 stagiaires dans celle du PP.

3.33- Une stratégie d’extension a été formulée par l’IFEG pour la création de capacités d’accueil complémentaires et présentée lors de l’atelier de planification stratégique ASEA-AFD-BAD tenu à Abidjan les 27-29 novembre 2013.

3.34- L’IFEG entretient un partenariat avec les Universités locales et les structures spécialisées de formation et de recherche suivantes:- Institut de promotion et de Développement de la Formation Continue

(INDEFOC);- Unité de Développement des Equipements Solaires (UDES), et- Centre de Développement des Energies Renouvelables (CDER).

3.35- Le Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité (CSTE), à Casablanca (Maroc) couvre une superficie de 13 hectares et a été établi en 1963 par l’ONEE, société d’électricité marocaine de 8700 employés.

3.36- Les récentes années ont vu des changements importants dans l’organisation du dispositif de formation du CSTE. En effet, le centre a mis en place à partir de 2011 une nouvelle politique de formation qui se veut plus efficiente et qui se traduit par une réduction significative des volumes de formation avec l’ambition de garder sinon d’améliorer la


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performance des stagiaires formés. Il a reçu le Certificat national de reconnaissance de la qualité édition 2012, catégorie PME, et s’est également engagé en 2013 dans un programme ISO 9001 de management de la qualité.

3.37- Les principales formations du centre peuvent se classer en trois grands groupes: (i) Production, (ii) Transport et Distribution, et (iii) Formations non techniques. Les grands groupes à leur tour se subdivisent en groupes encore relativement vastes, comme il peut être constaté ci-après.

3.38- Le grand groupe Production d’énergie électrique comprend les groupes:- Production hydraulique;- Production thermique fuel;- Production thermique charbon;- Production thermique gaz;- Centrales diesel / groupes électrogènes;- Solaire, et- Eolien.

3.39- Le grand groupe Transport et Distribution d’énergie électrique comprend les groupes:- Lignes THT;- Lignes HT;- Lignes MT;- Dispatching;- Postes;- Contrôle commande, et- Réseau BT.

3.40- Le grand groupe Formation non technique, enfin, comprend les groupes:- Management (pilotage des performances, Analyse de la valeur,

Management des projets);- Commercial, et- Sécurité.

3.41- Les stagiaires formés par le CSTE entrent dans plusieurs catégories, et principalement dans les trois suivantes: Formation de


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Développement (FD), Formation d’Accompagnement (FA), et Formations de tiers. Les FD soutiennent l’évolution de carrière du personnel pour le passage de poste à poste, et les FA appuient les Directions métier par le renforcement des compétences de leur personnel, et l’accompagnement des nouveaux projets.

3.42- En 2012, dans le cadre de la mise en ɶuvre de sa nouvelle politique, le CSTE a réalisé un volume total annuel de 23000 hj de formation, se subdivisant en 9468 hj de FD, 12553 hj de FA et 918 hj de formations pour tiers. Le CSTE a indiqué dans son exposé lors de l’atelier de planification stratégique ASEA-AFD-BAD tenu à Abidjan les 27-29 novembre 2013, être largement en dessous de son niveau de capacité maximum de 1160 stagiaires par jour.

3.43- Les partenariats entretenus par le centre impliquent notamment les acteurs suivants:- d’autres organismes de formation: Universités, Ecoles supérieures,

OFPPT; - les industriels du secteur: FENELEC, FIMME; - les bailleurs de fonds: JICA, BADEA, BAD, BID, et - les associations: notamment INDH.


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4. DEVELOPPEMENT DE STRATEGIES

4.1- La présente section s’ouvre par une analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, et Menaces) du projet RACEE, et propose subséquemment des éléments d’orientations stratégiques permettant de prendre en compte les résultats de cette analyse.

4.2- L’objectif de l’analyse SWOT du projet RACEE est de contribuer à définir le positionnement du réseau dans son environnement en identifiant ses forces, ses faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces présentées par cet environnement.

4.3- La Figure 4.1 présente la restitution de l’analyse SWOT du RACEE compilée à partir des échanges tenus et des interviews formelles conduits lors de l’atelier de planification stratégique ASEA-AFD-BAD tenu à Abidjan les 27-29 novembre 2013. Il permet de constater que les plus grandes forces du réseau résident dans la qualité et la motivation des quatre CdE initiaux. Les plus grandes opportunités sont celles offertes par une demande de compétence forte et en hausse, et un intérêt marqué d’un grand segment de parties prenantes pour le renforcement des capacités du secteur électrique africain.

4.4- Les faiblesses majeures du RACEE se rapportent à ses capacités nominales initiales et à sa proximité non optimale avec certains de ses clients potentiels. Les menaces majeures sont celles des incertitudes liées à la quantification des besoins de compétence et aux problèmes de transport, de connexion et de communication du continent.


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4.5- La série des tableaux 4.1 (quatre tableaux 4.1a à 4.1d pour une mise en page et une référence aisées) proposent une sélection d’options stratégiques d’exploitation des forces RACEE issues de l’analyse SWOT présentée par la Figure 4.1.

Tableau 4.1a- Forces du RACEE et options stratégiquesTableau 4.1a- Forces du RACEE et options stratégiques

FORCES SWOT OPTIONS STRATEGIQUES

Grande motivation des CdE

Directions CdE bien organisées

Mettre les CdE à contribution dans la gestion du réseau et les encourager à maintenir l’esprit d’équipe au sein du RACEE: proposer tous les CdE au Comité de pilotage

CdE désireux de s’améliorer Proposer un benchmarking annuel

CdE disposés à assister l’UdC Accepter les contributions spécifiques des CdE : ex1. IFEG propose son soutien pour la formation des DRH à l’identification des besoins ; ex2. CSTE propose de détacher auprès de l’UdC un expert en ingénierie de formation

Ensemble les CdE couvrent les métiers et les spécialités

Etablir un système d’information dynamique capable d’associer un besoin de compétences aux modules de formation dispensés par les CdE

Tableau 4.1b- Forces du RACEE et options stratégiquesTableau 4.1b- Forces du RACEE et options stratégiques


Deux CdE certifiés ISO 9001 Favoriser les échanges d’expérience. Encourager les efforts de certification des autres CdE

Les CdE sont bien équipés Optimiser l’exploitation de ces équipements. Mettre en place des mesures de mutualisation

Les CdE utilisent les TICE Exploiter l’effet multiplicateur produit par les TICE. Construire de nouveaux modules communs.

Les CdE ont des partenariats stratégiques et financiers actifs

Utiliser l’effet levier. Compléter (et non dupliquer) les actions en cours.


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Tableau 4.1c- Forces du RACEE et options stratégiquesTableau 4.1c- Forces du RACEE et options stratégiques


EAL a une énorme capacité de formation

Exploiter au mieux cette capacité. Ne serait-ce que l’utilisation du principe du “stagiaire en supplément d’effectif” produirait un impact substantiel. A terme, lever la barrière linguistique pour les non-anglophones par la mise en place de modules multilingues.

KGRTC a une expérience régionale

S’en inspirer au sein d’un Comité de pilotage

IFEG gère régulièrement 1000 stagiaires par jour

Exploiter au mieux cette capacité et utiliser le principe du “stagiaire en supplément d’effectif”

CSTE a réorienté son ingénierie de formation vers l’efficience

L’approche CSTE sera très utile au réseau pour rattraper les retards de formation. Accepter le détachement de leur expert d’ingénierie au sein de l’UdC.

KGRTC et CSTE ont des capacités d’accueil disponibles

Exploiter ces capacités d’accueil

4.6- Il est apparu lors de l’atelier de planification stratégique ASEA-AFD-BAD tenu à Abidjan les 27-29 novembre 2013, que les CdE pouvaient accepter à des prix de vente relativement faibles (facturation au coût marginal) des stagiaires participant comme suppléments d’effectif en nombre limité, à leurs programmes réguliers de formation. Par exemple, si RACEE présente 2 stagiaires en supplément d’effectif dans le cadre d’une formation initialement prévue pour 30 participants, les 2 stagiaires RACEE seraient accueillis et formés par les CdE au même titre que les autres participants et ils ne paieraient que leur séjour et le coût marginal de leur formation. Le ratio du supplément admis peut aller jusqu’à 10% de l’effectif nominal de la classe.


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Tableau 4.1d- Forces du RACEE et options stratégiquesTableau 4.1d- Forces du RACEE et options stratégiques


Disponibilité de l’option de facturation au coût marginal

Exploiter cette option (associée au principe du stagiaire marginal) quand elle est offerte

Les formateurs CdE connaissent les conditions locales d’exploitation des installations

Poursuivre et approfondir la pertinence locale des formations. Visiter régulièrement les installations des SdE. Y associer des formations in-situ.

Ensemble les CdE offrent des formations en français et en anglais

A considérer comme point de départ. Construire à terme des modules multilingues RACEE

CdE et CdF entretiennent des liens de coopération

Maintenir ces sous-réseaux et les utiliser pour faciliter le suivi post-formation

CdF sont motivés à devenir des CdE

Promouvoir les CdF en CdE. Dans la mesure du possible, les associer aux activités de formation du RACEE selon leurs spécialités.

4.7- Le tableau 4.2 propose une sélection d’options stratégiques de rattrapage des faiblesses RACEE issues de l’analyse SWOT présentée par la Figure 4.1.

Tableau 4.2- Faiblesses du RACEE et options stratégiquesTableau 4.2- Faiblesses du RACEE et options stratégiques

FAIBLESSES SWOT OPTIONS STRATEGIQUES

Fonctionnement quasiment à pleine capacité pour EAL et IFEG

Envisager la mise en ɶuvre de moyens d’extension des capacités actuelles. En attendant, utiliser la modalité du stagiaire marginal.

Insuffisant maillage géographique du continent par les CdE

Mettre à profit les TICE. Optimiser l’affectation des stagiaires par zone. Limiter les déplacements Nord-Sud au strict nécessaire, en attendant la promotion prévue de nouveaux CdE

Ancrage officiel régional actuel insuffisant pour la mission de service public du réseau

Mettre à profit le Comité de Direction de l’ASEA pour assurer la connexion politique avec les autorités politiques du secteur électrique africain

Relative rigidité linguistique du réseau

Préparer des modules multilingues en mettant en ɶuvre une mutualisation des enseignants et des équipements. Encourager les parties prenantes à renforcer leurs capacités linguistiques.


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4.8- La série des tableaux 4.3 (4.3a à 4.3c) proposent une sélection d’options stratégiques visant à saisir les opportunités identifiées dans l’environnement du RACEE, telles que présentées dans l’analyse SWOT de la Figure 4.1.

Tableau 4.3a- Opportunités pour RACEE et options stratégiquesTableau 4.3a- Opportunités pour RACEE et options stratégiques

OPPORTUNITES SWOT OPTIONS STRATEGIQUES

Forte (et hausse prévisible de la) demande du secteur électrique

Lancer le réseau maintenant (2014) et consolider le noyau initial des CdE avec de nouveaux CdE

Forte demande pour compétences en EnR, EE, et Climat, pour la transition énergétique

Les CdE sont désireux d’évoluer et d’adapter leur offre. Evaluer les nouveaux besoins en année 1. Encourager l’élaboration de nouveaux modules répondant à ces besoins dès l’année 2.

Forte demande pour compétences en EnR, EE, et Climat, pour la transition énergétique

Les CdE ont mis ou mettent en place des formations EnR, EE, et Climat. Promouvoir cette tendance des côtés de l’offre et de la demande de formations, en coopération avec les partenaires soutenant les énergies durables.

Restructuration de l’ASEA et nouvel accent mis sur le renforcement des capacités

Mettre cette dynamique à profit pour obtenir le soutien des membres de l’ASEA en termes de clientèle, surtout quand ils peuvent bénéficier (par exemple en reconnaissance de leur clientèle) de la facturation marginale. Mettre en place les outils de base (système d’information offre/demande), et former les premiers stagiaires pour faire la preuve du concept dès l’année 1. Viser et préparer dès la première année l’autonomie financière du RACEE: utiliser une petite fraction des paiements de la clientèle pour ouvrir un fonds de RC. Etudier la faisabilité du concept durant le projet et obtenir la contribution financière du Secrétariat général de l’ASEA à ce fonds dès le début de la phase post projet.

Affirmation du leadership de l’ASEA pour le RACEE

Mettre cette dynamique à profit pour obtenir le soutien des membres de l’ASEA en termes de clientèle, surtout quand ils peuvent bénéficier (par exemple en reconnaissance de leur clientèle) de la facturation marginale. Mettre en place les outils de base (système d’information offre/demande), et former les premiers stagiaires pour faire la preuve du concept dès l’année 1. Viser et préparer dès la première année l’autonomie financière du RACEE: utiliser une petite fraction des paiements de la clientèle pour ouvrir un fonds de RC. Etudier la faisabilité du concept durant le projet et obtenir la contribution financière du Secrétariat général de l’ASEA à ce fonds dès le début de la phase post projet.


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Tableau 4.3b- Opportunités pour RACEE et options stratégiquesTableau 4.3b- Opportunités pour RACEE et options stratégiques


Importance stratégique des RC pour le PIDA et les grands projets d’infrastructure

Sensibiliser les décideurs nationaux/régionaux et le management des SdE sur l’importance des compétences de préparation et de conduite des grands projets, ainsi que de la capacité d’assurer l’exploitation, la gestion technique et la maintenance des ouvrages.

Intérêt de l’UA pour l’ASEA Mettre cet intérêt à profit pour obtenir le soutien institutionnel de la première instance politique continentale. Inviter l’UA aux programmes RACEE de sensibilisation à la gouvernance stratégique du secteur électrique

Intérêt de l’UA pour l’énergie et pour le RC

Mettre cet intérêt à profit pour obtenir le soutien institutionnel de la première instance politique continentale. Inviter l’UA aux programmes RACEE de sensibilisation à la gouvernance stratégique du secteur électrique

Economies africaines émergentes

S’attendre au maintien d’une demande forte et en hausse. Prévoir un plan de développement des capacités du réseau.

Tableau 4.3c- Opportunités pour RACEE et options stratégiquesTableau 4.3c- Opportunités pour RACEE et options stratégiques


Demande des secteurs hors électricité

A surveiller pour le long terme. Pas de prise en compte pour la durée (3 ans) du projet.

Pression exercée par les initiatives de haut niveau pour l’accès universel

Conséquence: création d’une grande sensibilité politique du secteur. Le réseau peut y gagner du soutien s’il peut démontrer des résultats rapides. Former sans délai, viser les modules courts et un rattrapage de formation pour le plus grand nombre.

Intérêt des PAD et des BMD pour le secteur énergétique africain et pour le RC

Bénéficier de leur expérience et expertise. Les inviter à siéger à un Comité de pilotage (partenaires financiers) et à collaborer avec un Comité Scientifique (partenaires stratégiques)

Outils offerts par les TICE Mettre en place un système d’information notamment offre/demande, inscription, gestion de la connaissance, retour d’expérience, suivi des formés, préparation et enseignement en ligne.


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4.9- Le tableau 4.4 propose une sélection d’options stratégiques visant à atténuer ou à éviter la réalisation des menaces identifiées dans l’environnement du RACEE telles que présentées en Figure 4.1.

Tableau 4.4- Menaces sur RACEE et options stratégiquesTableau 4.4- Menaces sur RACEE et options stratégiques

MENACES SWOT OPTIONS STRATEGIQUES

Détails de la demande non cernés

Faire initialement une analyse de cadrage du marché (voir Partie 6 “Plan d’Activité”) et lancer le réseau. Ensuite, la quantification détaillée du marché devra être entreprise parmi les toutes premières activités du RACEE.

Problèmes de transport, de connexion, de communication sur le continent

Utiliser les compétitions émergentes entre fournisseurs, ou faire avec. Exploiter au mieux les TICE.

Cherté des transports aériens Utiliser rationnellement les déplacements aériens. Quand c’est faisable déplacer plutôt les formateurs. Exploiter au mieux les TICE.

Cession par l’ASEA de son école d’électricité interafricaine, l’ESIE

La réouverture de l’école est envisagée par l’ASEA et l’ESIE pourrait être un complément précieux dans le RC du secteur. Faire préparer une étude de faisabilité de la reprise de l’école.

IPP pas forcément membres de ASEA

Clientèle à conquérir (à travers ASEA). Utiliser notamment le bénéfice des services du réseau pour encourager leur décision d’adhérer à l’ASEA.

Autres initiatives de centre d’excellence en compétition sur les mêmes ressources

Rechercher complémentarité et synergie avec les autres acteurs.

PPP encore faibles Commencer la mobilisation des partenariats dans le sillage des initiatives réussies ASEA ou CdE.

4.10- A l’issue de cet exercice, il convient de synthétiser les grandes options et combinaisons stratégiques suggérées par l’analyse:

Sur le plan institutionnel!"- Me%re!à!contribu/on!le!Comité!de!Direc/on!de!l’ASEA!pour!assurer!le!relais!poli/que!avec!les!officiels!du!secteur!électrique!africain;


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- Inviter!à !siéger!à!un!Comité!de! pilotage,! les!représentants !des!décideurs!techniques!con/nentaux,!régionaux,!et!na/onaux!du!secteur;

- Proposer! à! un! Comité! de! pilotage,! les! responsables! des! CdE! ,! ainsi! que! les!représentants!des!partenaires!financiers,!et

- Maintenir! une! étroite! collabora/on! avec! les! partenaires! stratégiques! à! travers! le!Comité!Scien/fique.

Sur le plan technique!"- Lancer!le!réseau!RACEE!sans!délai;- Approcher!la!connaissance!ini/ale!du!marché!par!une!étude!de!cadrage;!- Assigner!au!réseau!lui"même!la!tâche!d’affiner!la!quan/fica/on!de! la!demande!dès !sa!première!année!de!vie;

- Construire!à!cet!effet!un!système!d’informa/on!dynamique!offre/demande!renseigné!en!temps!réel!et!accessible!à!l’ensemble!des!par/es!prenantes!du!réseau;

- Prévoir!un!plan!de!développement!du!réseau!visant!à!promouvoir!les!CdF!en!CdE;- Former!sans!délai;!viser!des!modules!courts,!et!le!ra%rapage!de!forma/on!pour!le!plus!grand!nombre;

- Exploiter! les!capacités!d’accueil !disponibles!des !CdE,! envisager!la!mise! en!ɶuvre! de!moyens! d’extension! de! capacités,! et! u/liser! quand! c’est! possible! le! principe! du!stagiaire!en!supplément!d’effec/f,

- Prévoir! à!moyen! terme! de! lever! les!barrières! linguis/ques,!par!la!mise! en!place! de!modules!de!forma/on!mul/lingues,!et

- Prévoir! des ! programmes! de! sensibilisa/on! pour! les! décideurs! (gouvernance!stratégique)!et!pour!la!haute!direc/on!des!SdE!(développement!de!leadership).

Sur le plan financier!"" Obtenir! le! sou/en! de! la! clientèle! des!membres! de! l’ASEA,! et! u/liser! quand! c’est!possible!la!factura/on!au!coût!marginal!pour!la!fidéliser;

" Préparer! l’autonomie! financière! en! étudiant,! pendant! la !phase! projet,! la! faisabilité!d’un! fonds! de! renforcement! des!capacités,! alimenté! par! un!pe/t! pourcentage! des!paiements !de! la!clientèle.!L’ASEA!assurerait! le! leadership!de!ce%e! concerta/on!avec!les!SdE!au!/tre!de!sa!contribu/on!d’assistance!tehnique!au!réseau!RACEE;

" Viser! l’obten/on! d’une! contribu/on!financière! du! Secrétariat! général !de! l’ASEA! au!fonds!de!RC!dès!la!première!année!suivant!la!phase!projet,!et

" Commencer!la !mobilisa/on!des!partenariats !(stratégiques!et)!financiers!dans !le!sillage!des!ini/a/ves!réussies!de!l’ASEA!ou!des!CdE.


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5. RESEAU RACEE

5.1- La présente section décrit les objectifs, la chaîne des résultats, et les choix de montages institutionnel et technique de l’initiative RACEE. La Figure 5.1 donne un aperçu d’ensemble du concept du réseau.

Figure 5.1- Aperçu d’ensemble du RACEE

5.2- L’objectif général du réseau RACEE est de contribuer au renforcement des capacités du secteur électrique africain en vue de réaliser de manière durable l’accès universel aux services énergétiques modernes. Cet objectif englobe une double visée de développement:- réaliser l’accès universel à l’énergie électrique au bénéfice des

industries et de la population, et- maîtriser les effets environnementaux néfastes du secteur électrique.


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5.3- Le réseau RACEE vise à fédérer et à consolider la contribution de toutes les parties prenantes au profit du secteur électrique. Les principales parties prenantes du projet RACEE incluent:- les gouvernements;- l’Union Africaine;- les Communautés Economiques Régionales;- l’Association des Sociétés d’Electricité d’Afrique (ASEA) et l’Unité de

Coordination (UdC) du RACEE;- les partenaires financiers;- les partenaires stratégiques (universités, initiatives similaires, secteur

privé, équipementiers);- les Sociétés d’Electricité (SdE);- les Centres d’Excellence (CdE) et les Centres de Formation (CdF);- le personnel technique et administratif des SdE;- les managers d’encadrement et la haute direction des SdE;- les décideurs nationaux (les autorités administratives, les institutions

de régulation, les associations de consommateurs) du secteur électrique, et

- les parties prenantes et décideurs au niveau régional (notamment les CER, les institutions de régulation, et les systèmes énergétiques régionaux).

Figure 5.2- Structure de mise en ɶuvre du RACEE


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5.4- La Figure 5.2 présente les 4 organes de mise en ɶuvre du RACEE, à savoir l’Unité de Coordination, et les trois Organes de gouvernance (OdG): Comité de Direction, Comité Scientifique, et Comité de pilotage.

5.5- Le Comité de Direction de l’ASEA (CdD) assumera le rôle d’organe de gouvernance politique ayant mission d’assurer le relais avec les autorités politiques en charge du secteur électrique. Il définit les orientations stratégiques, effectue les arbitrages de haut niveau, signe les requêtes de financement, approuve le budget et le bilan financier, ainsi que les accords de partenariats et les rapports d’activité. La composition du CdD est définie par l’ASEA.

5.6- Le Comité Scientifique de l’ASEA (CSc) assumera le rôle d’organe de gouvernance scientifique. Il sera créé en son sein un sous-comité spécifique traitant de la formation et des renforcement des capacités. Organe consultatif de concertation technique, il assurera le relais avec les partenaires stratégiques du RACEE. Il recommande les orientations à caractère thématique ou pédagogique, examine les nouvelles initiatives de formation (nouveaux modules) et de mutualisation des ressources. Il propose les CdF à promouvoir et les partenariats à construire. Il collabore avec les institutions d’Afrique et d’ailleurs, actives dans ses domaines de compétence et susceptibles de lui faciliter l’accès à d’autres réseaux d’expertise. La composition du CSc est définie par l’ASEA.

5.7- Le Comité de pilotage (CdP) est l’organe de gouvernance exécutive du réseau, et assure la connexion avec les autorités techniques continentales, régionales et nationales du secteur électrique. Il assure un suivi des progrès de la construction des partenariats financiers, et un contrôle à priori de l’utilisation des financements actuels du Réseau. Il valide le budget et le bilan financier, ainsi que les rapports financiers à soumettre au Comité de Direction. La composition du CdP est définie par l’ASEA. Les propositions de composition suivantes sont formulées à titre indicatif:- Un représentant de la Direction Infrastructures et Energie de la

Commission de l’Union Africaine ;- Un représentant des Systèmes africains d’échanges énergétiques ;- Le Contrôleur Général de l’ASEA ;- Le Directeur Général de l’ASEA ;- Un représentant des partenaires financiers, et- Les Directeurs des CdE.


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5.8- Les travaux du CdP pourraient se tenir semestriellement. Le secrétariat du CdP est assuré par l’Unité de Coordination du RACEE.

5.9- L’Unité de coordination (UdC) est l’organe opérationnel d’animation, de promotion et de développement du RACEE. Son noyau pourrait comprendre trois consultants recrutés comme membres de l’équipe:- un!Coordonnateur;- un!spécialiste!commercial/marke/ng,!et- un!assistant!de!projet.

5.10- L’ASEA assurera une assistance technique à l’UdC. D’autres experts pourraient être détachés auprès de l’UdC dans le cadre d’accords spécifiques de partenariat d’assistance technique conclus avec l’ASEA. C’est le cas notamment de 2 experts d’Ingénierie pédagogique proposés à l’ASEA, respectivement par le CSTE et EdF.

5.11- L’appui accordé par l’ASEA au RACEE comprendra la supervision générale de l’UdC, la fourniture de locaux de bureaux, et le soutien de ses services de comptabilité, secrétariat, finances, et passation de marchés. L’ASEA prendra ainsi en charge les frais d’identification, d’équipement et les coûts locatifs des bureaux de l’UdC.

5.12- Il est proposé que pendant la phase projet du RACEE les partenaires financiers du projet (AFDB, AFD) prennent en charge le paiement des rémunérations du noyau (3 membres) de l’UdC.

5.13- Le recrutement et la mise en place de l’Unité de Coordination reviennent à l’ASEA. Les missions et profils spécifiques des consultants de l’UdC et de ses membres sont décrits en annexe.

5.14- Les activités du projet RACEE s’articulent autour de 5 composantes thématiques:

1. Etablissement!du!réseau2. Fonc/onnement!du!réseau3. Forma/ons!au!bénéfice!du!secteur!électrique4. Promo/on!des!CdF!en!CdE,!et5. Ac/vités!de!sou/en!déterminantes!pour!le!succès!du!projet.


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Tableau 5.1- Composantes du projet RACEETableau 5.1- Composantes du projet RACEETableau 5.1- Composantes du projet RACEE

ACTIVITES DU RACEEACTIVITES DU RACEE

FINANCEMENT PONCTUELLES PERMANENTES

SECTEUR ELECTRIQUE

2. Fonctionnement UdC

SECTEUR ELECTRIQUE 5. Activités de soutien, clés de succès5. Activités de soutien, clés de succèsSECTEUR ELECTRIQUE

1. Etablissement Réseau3. Formations au secteur

3. Formations au secteur

PARTENAIRES FINANCIERS

1. Etablissement Réseau3. Formations au secteur

PARTENAIRES FINANCIERS 4. Promotion des Centres de Formation en Centres d’excellence4. Promotion des Centres de Formation en Centres d’excellencePARTENAIRES FINANCIERS

5. Activités de soutien, clés de succès5. Activités de soutien, clés de succès

5.15- Les 4 composantes du projet sont définies sur la base de deux critères: la prévalence dans le temps, et la source potentielle de financement. Le tableau 5.1 classe les composantes du projet selon leur caractéristique dans le temps et en fonction de la source de financement.

5.16- Les précisions sur les sous-composantes et les activités clés des composantes du projet RACEE sont présentées en détail dans la Partie 6 “Plan d’Activité”.

5.17- Les effets majeurs anticipés de la mise en ɶuvre du projet recouvrent les dimensions suivantes:- résultats!opéra/onnels!et!financiers!des!SdE!améliorés;- qualité!de!la!fourniture!et!des!services!électriques!améliorée;- structura/on!améliorée!des!projets,!entrainant!une!coopéra/on!régionale!plus!ac/ve!et!une!plus!grande!par/cipa/on!du!secteur!privé;

- pérennisa/on!des!CdF!consolidée;- améliora/on!du! taux!d’accès!à!une! forma/on!adaptée! au! secteur!et! d’un!excellent!rapport!qualité"prix.

5.18- Les parties prenantes bénéficiaires des modules et programmes du RACEE comprennent, en dehors des formateurs CdE et CdF eux-mêmes :- le!personnel!technique,!administra/f,!les!managers!et!la!haute!direc/on!des!SdE;- les!décideurs!na/onaux! (les !autorités!administra/ves,! les !ins/tu/ons!de! régula/on,!les!associa/ons!de!consommateurs)!du!secteur!électrique,!et

- les! par/es! prenantes! et! décideurs! au! niveau! régional! (notamment! les ! CER,! les!ins/tu/ons!de!régula/on,!et!les!systèmes!énergé/ques!régionaux).


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5.19- Il est anticipé que les compétences et capacités renforcées à travers le RACEE seront mises en ɶuvre pour obtenir/créer, notamment:- un!nombre! plus!grand!de! projets!énergé/que! du! PIDA! PAP!finalisant! leur!montage!financier;

- une! réduc/on! significa/ve! des !pertes!techniques!électriques!dans !le! transport! et! la!distribu/on;

- un! nombre! plus! grand! de! pays! impliqués! (PPA)! dans ! les! projets! énergé/ques! de!l’envergure!du!PIDA!PAP;

- un! nombre! plus!grand! d’acteurs! du! secteur!privé! impliqués! (PPP)! dans! les !projets!énergé/que!de!l’envergure!du!PIDA!PAP;

- un!nombre!plus!grand!de!CdE!de!l’ASEA;- de!plus!grandes!capacités!d’accueil!dans!les!CdF,!et- un!bouquet!énergé/que!plus!vert,!et!plus!durable.

5.20- Le Tableau 5.2a présente les risques financiers majeurs identifiés pour le projet et les mesures d’atténuation anticipées.

Tableau 5.2a- Risques financiersTableau 5.2a- Risques financiersTableau 5.2a- Risques financiers

Niveau Risque Mesures d’atténuation

Moyen Non disponibilité totale ou partielle des fonds de co-financenment

Engagement fort des autres donateurs qui ont bien compris la valeur stratégique du projet (AFD a fait une promesse ferme dans un échange bilatéral avec AfDB).

Bas Non disponibilité totale ou partielle des fonds AfDB

Engagement fort de AfDB qui a bien compris l’importance capitale des impacts du projet. Il est anticipé que BPR pourrait être mobilisé

5.21- Le Tableau 5.2b présente les risques commerciaux majeurs identifiés pour le projet et les mesures d’atténuation anticipées.

Tableau 5.2a- Risques commerciauxTableau 5.2a- Risques commerciauxTableau 5.2a- Risques commerciaux


Bas Faible intérêt des SdE dans formations RACEE pour leur personnel

Actions récurrentes et efficaces de marketing par l’UdC auprès de la haute direction. La 47e AG de ASEA a pris une résolution appelant les SdE à apporter leur soutien au RACEE

Haut Faible intérêt des Top managers SdE dans RC du RACEE pour leur propre usage

Etablissement de partenariats stratégiques entre RACEE, les universités, ACBF et EADI pour la conception et la dispense de programmes attrayants pour les Directeurs généraux


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5.22- Le Tableau 5.2c présente les risques majeurs de mise en ɶuvre du projet identifiés pour le projet et les mesures d’atténuation anticipées.

Tableau 5.2c- Risques de mise en ɶuvre du projetTableau 5.2c- Risques de mise en ɶuvre du projetTableau 5.2c- Risques de mise en ɶuvre du projet


Bas Coordination inefficace du réseau par l’UdC

Le Plan d’affaires du RACEE propose des termes de référence des membres de l’UdC. L’engagement fort des promoteurs du projet, ASEA et CdE et leur bonne compréhension du rôle central de l’UdC aide également dans ce sens.

5.23- Le Tableau 5.2d présente les risques majeurs identifiés pour le projet en matière de coordination des donateurs et les mesures d’atténuation anticipées.

Tableau 5.2d- Risques de Coordination entre donateursTableau 5.2d- Risques de Coordination entre donateursTableau 5.2d- Risques de Coordination entre donateurs


Bas Coordination inadéquate entre donateurs (rapports, procédures, acquisition)

AfDB assure le leadership des donateurs. Chaque donateur pourrait financer une composante séparément, et un accord écrit pourrait faciliter la coordination. Les règles et procédures de la Banque s’appliqueraient dans les cas exceptionnels non prévus dans la convention.

5.24- Le Tableau 5.2e présente les risques majeurs identifiés pour le projet en matière d’offre de formation et les mesures d’atténuation anticipées.

Tableau 5.2e- Risques d’Inadéquation de l’offre de formationTableau 5.2e- Risques d’Inadéquation de l’offre de formationTableau 5.2e- Risques d’Inadéquation de l’offre de formation


Haut Les capacités de formation du réseau sont dépassées par la demande

Un programme de formation annuel commun UdC-CdE établi sur la base de l’optimisation de l’adéquation offre-demande et de la mutualisation des ressources. Une prompte promotion des CdF aide également en ce sens.

Moyen Les candidats CdE ne parviennent pas à satisfaire les critères de labellisation

Les candidats CdE sont très motivés. Par ailleurs le projet a prévu des mesures d’appui au renforcement de leurs capacités.


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6. PLAN D’ACTIVITES

6.1- La présente section propose (i) une analyse de cadrage du marché de la demande de renforcement des capacités, et de l’offre du RACEE, et (ii) un plan intégré d’activité à l’usage des composantes du RACEE.

6.2- L’analyse de cadrage du marché de la demande de renforcement des capacités du secteur électrique en Afrique, est effectuée en trois étapes:1. Compilation des effectifs cibles pour RACEE;2. Désagrégation linguistique des effectifs, et3. Estimation de la part de marché RACEE.

6.3- La compilation des effectifs cibles pour RACEE dans le contexte de la demande en besoin de compétences du secteur électrique africain est présentée dans le tableau 6.1.

Tableau 6.1- Effectifs cibles du secteur électriqueTableau 6.1- Effectifs cibles du secteur électrique

Région énergétique Effectif cible pour RACEE

Afrique (5 régions) 72 591 personnes

Afrique du Nord 1780

Afrique Australe 18397

Afrique de l’Ouest 8826

Afrique du Centre 10014

Afrique de l’Est 33574

6.4- Les chiffres du Tableau 6.1 ont été obtenus (voir le tableau des détails, présenté en Annexe) par la compilation des effectifs du personnel des SdE du secteur électrique africain, corrigés par l’application des trois principes de cadrage suivants:

- approximer!les!chiffres!des!effec/fs!courants!avec!la!plus!récente!donnée!accessible;

- ome%re! la! contribu/on! des! SdE! de! pays ! dont! le! taux! d’accès! à! l’électricité! est!supérieur! ou! égal ! à! la! moyenne! con/nentale,! selon! les! plus! récentes! données!disponibles!(WEO!2011,!pour!date!2009),!et

- ome%re!la!contribu/on!des!SdE!non!membres!de!l’ASEA.


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6.5- En attendant la mise en place des modules multilingues prévus pour RACEE, l’exploitation pratique des chiffres du Tableau 6.1 requiert leur désagrégation en au moins deux classes de langues, donnant les décompositions affichées dans le Tableau 6.2. Les vocables “module en français” ou “module en anglais” sont utilisés ici dans le sens de la désignation de populations d’apprenants qui seraient à leur meilleure aise relative, quant à leur participation dans un module de formation délivré dans la langue éponyme.

Tableau 6.2- Effectifs cibles désagrégésTableau 6.2- Effectifs cibles désagrégésTableau 6.2- Effectifs cibles désagrégésTableau 6.2- Effectifs cibles désagrégés

Région énergétique Effectifs cible pour RACEEEffectifs cible pour RACEEEffectifs cible pour RACEE

Région Total Module en Français Module en Anglais

Afrique 72 591 personnes 22 191 personnes 50 400 personnes

Afrique du Nord 1780 1780 0

Afrique Australe 18397 1500 16897

Afrique de l’Ouest 8826 7026 1800

Afrique du Centre 10014 10014 0

Afrique de l’Est 33574 1871 31703

6.6- Enfin, sur les volumes cibles identifiés, la part de marché du RACEE est déterminée par un facteur de cadrage, à son tour, produit de deux chiffres:

- la! part! rela/ve! du! RACEE! (vis"à"vis!de! ses !compé/teurs !dans! le! renforcement! des!capacités!du!secteur!électrique)!dans!le!sous"volume!accédant!à!la!forma/on,!et

- le! taux!d’accès!du! personnel !des!SdE! à! la! forma/on! (au! sens!volonté! poli/que! SdE!d’accès!si!l’offre!est!présente).

6.7- Le caractère critique des lacunes de renforcement des capacités reconnu par l’ASEA suggère qu’une part relative de 80% pourrait être nominalement attribuée au RACEE vis-à-vis de ses compétiteurs présents, ou à venir dans un futur proche. Les facteurs de cadrage 2%,


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5%, et 10% envisagées dans la présente étude de cadrage, correspondent respectivement à des taux d’accès (au sens volonté politique SdE d’accès si l’offre est présente) de 2,5%, 6,25% et 12,5%.

6.8- A titre de comparaison avec les grandes sociétés leaders du secteur électrique, le taux d’accès à la formation en 2011-2012 pour le personnel technique et administratif des entreprises EDF (4ème mondial /valeur de marché 2013) et Hydro-Québec (leader mondial hydro-électricité) est respectivement de 82-83% et de 68-70%. Dans le contexte du secteur électrique africain, ce taux se situe en 2011-2012 à 8% pour les formations réalisées par l’IFEG pour SONELGAZ, et à 2,5% (moyenne sur la période 2007-2012) pour les formations réalisées par KGRTC pour ZESCO. Il convient de noter le remarquable potentiel d’expansion du marché accessible au RACEE, en connexion avec une élevation prévisible du taux d’accès à la formation des SdE africains vers les niveaux illustrés par les leaders mondiaux du secteur.

6.9- La présente étude adopte, de manière conservative les facteurs de cadrage de 2%, 5%, et 10% (hypothèses basse, centrale, et haute). Ainsi, les estimations obtenues, pour le marché initial annuel accessible au RACEE en terme de la demande en renforcement des capacités du secteur électrique africain, sont données par le Tableau 6.3. Pour la suite, le présent rapport utilisera les valeurs de l’hypothèse centrale.

Tableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEETableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEETableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEETableau 6.3- Demande: cadrage du marché RACEE

Effectifs cibles 72 591 personnes 22 191 personnes 50 400 personnes

Hypothèses Effectif annuel accessible RACEEEffectif annuel accessible RACEEEffectif annuel accessible RACEE

Facteurs cadrage Total Module en Français Module en Anglais

2% (Hyp. basse) 1452 444 1008

5% (Hyp. centrale) 3629 1109 2520

10% (Hyp. haute) 7259 2219 5040

Sauf indication spécifique contraire, une durée moyenne de formation, de 10 jours ouvrés (2 sem. calendaires), sera adoptée dans la suite de l’analyse pour l’obtention en hommes.jours (hj) des volumes de formation.


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6.10- Le cadrage de l’offre initiale annuelle susceptible d’être proposée par les quatre CdE du réseau RACEE est résumé par le Tableau 6.4. Il convient de bien noter le caractère indicatif de ces données obtenues par interview (lors de l’atelier ASEA-AFD-BAD de planification stratégique d’Abidjan - 27 à 29 novembre 2013) et subséquente communication avec les directrice et directeurs des CdE. Il reste en effet entendu que l’objectif du RACEE est d’organiser, mutualiser et étendre les capacités des CdE à l’effet de proposer une capacité d’accueil croissante.

Tableau 6.4- Offre: cadrage du marché RACEETableau 6.4- Offre: cadrage du marché RACEETableau 6.4- Offre: cadrage du marché RACEETableau 6.4- Offre: cadrage du marché RACEETableau 6.4- Offre: cadrage du marché RACEE

C D E Prévision d’accueil annuel par les CdEPrévision d’accueil annuel par les CdEPrévision d’accueil annuel par les CdE Durée moyenne

Hyp basse Hyp Centrale Hyp Haute (jours)



IFEG FPS 70 95 120 120

IFEG PP 180 230 280 10

CSTE (estimé) 2300 3000 3500 3

KGRTC 170 200 230 14

EAL Total 610 1220 1830 -

EAL AOM 250 500 750 -

EAL Eng 30 60 90 -

EAL Ops 80 160 240 -

EAL Prof 250 500 750 -

Sauf indication spécifique contraire, une durée moyenne de formation, de 10 jours ouvrés (2 sem. calendaires), sera adoptée dans la suite de l’analyse pour l’obtention en hommes.jours (hj) des volumes de formation.Sauf indication spécifique contraire, une durée moyenne de formation, de 10 jours ouvrés (2 sem. calendaires), sera adoptée dans la suite de l’analyse pour l’obtention en hommes.jours (hj) des volumes de formation.Sauf indication spécifique contraire, une durée moyenne de formation, de 10 jours ouvrés (2 sem. calendaires), sera adoptée dans la suite de l’analyse pour l’obtention en hommes.jours (hj) des volumes de formation.Sauf indication spécifique contraire, une durée moyenne de formation, de 10 jours ouvrés (2 sem. calendaires), sera adoptée dans la suite de l’analyse pour l’obtention en hommes.jours (hj) des volumes de formation.Sauf indication spécifique contraire, une durée moyenne de formation, de 10 jours ouvrés (2 sem. calendaires), sera adoptée dans la suite de l’analyse pour l’obtention en hommes.jours (hj) des volumes de formation.


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6.11- L’offre du RACEE est également déterminée par le nombre total de CdE fonctionnels, au fur et à mesure que le processus de promotion et de développement des CdF procède au renforcement des capacités de ces derniers. La note de concept du RACEE prévoit que le projet porte en trois ans le nombre de CdE de quatre (début de la première année), à huit (à la fin de la troisième année). Cette évolution pourrait tenir compte du cadrage du marché en adoptant notamment la planification présentée dans le tableau 6.5.

Tableau 6.5- Offre: Prévision d’évolution du nombre de CdETableau 6.5- Offre: Prévision d’évolution du nombre de CdETableau 6.5- Offre: Prévision d’évolution du nombre de CdETableau 6.5- Offre: Prévision d’évolution du nombre de CdE

Désignation Projections annuelles (nombre de CdE)Projections annuelles (nombre de CdE)Projections annuelles (nombre de CdE)

Année 1 Année 2 Année 3

CDE en début d’année (module Français) 2 2 3

CDE en début d’année (module Anglais) 2 3 4

CDE promus dans l’année (module Français) 0 1 (CDE6) 0-1 ?

CDE promus dans l’année (module Anglais) 1 (CDE5) 1 (CDE7) 1-0 ?

CDE en fin d’année (module Français) 2 3 3-4 ?

CDE en fin d’année (module Anglais) 3 4 5-4 ?

Total Cdu RACEE en fin d’année 5 7 8

6.12- Le tableau de prévisions globales d’activité sur les 3 ans du projet RACEE présenté par le Tableau 6.6 est obtenu en rapprochant les données d’offre et de demande (désagrégée) du marché de RC et en admettant (i) de manière conservative qu’il faudra 3 ans au réseau pour procéder à la montée en puissance de l’offre (5 CdE en fin d’année 1, puis 7 CdE en fin d’année 2, et 8 CdE en fin d’année 3) qui lui permettra de satisfaire entièrement la demande du marché initial quantifiée par l’étude de cadrage.


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!

Tableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEETableau 6.6- Offre: Prévisions d’activité du Projet RACEE

C D E Projections annuelles (effectifs reçus)Projections annuelles (effectifs reçus)Projections annuelles (effectifs reçus) Durée moyenne

Année 1 Année 2 Année 3 (jours)



IFEG FPS 70 85 100 120

IFEG PP 180 215 250 10

CSTE 450 500 550 5


KGRTC 200 250 300 10

EAL 750 1250 1750 10



6.13- Les figures 6.1 à 6.6 ci-après permettent de visualiser en termes d’effectif de stagiaires (figures 6.1 à 6.3), et en volume homme.jour de formation (figures 6.4 à 6.6), les allocations d’activité entre les CdE et sur les trois années du projet.


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61


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6.14- Au lancement du réseau, certains modules de formation sont identifiés qui apparaissent prioritaires pour les besoins des SdE et justifient le modèle de mutualisation prôné par le RACEE. Ces modules serviraient de formations d’appel qui permettraient d’obtenir rapidement des résultats probants et d’asseoir la bonne réputation du Réseau. Ils relèvent des (i) filières traditionnelles, de (i) spécialités exotiques, et du (iii) domaine de la gouvernance.

6.15- Le tableau 6.7 résume les filières de formation identifiables comme porteuses de mutualisation, sur la base du rapport d’analyse ASEA-AFD de mai 2013.

Tableau 6.7- Synthèse des filières d’appel de la mutualisationTableau 6.7- Synthèse des filières d’appel de la mutualisationTableau 6.7- Synthèse des filières d’appel de la mutualisation

Catégories Contenu Public-cible

Les Filières traditionnelles

Études et développement

Equipement, exploitation et maintenance des ouvrages de production de transport et de distribution

Gestion commerciale, administrative et financière

Gestion du Personnel et des Ressources humaines

Agents techniques et administratifsIngénieurs, cadres techniques et administratifs

Financiers, commerciaux

Les Spécialités Exotiques

TST HT/MT/BT ENR

Électrification rurale décentralisée

Efficacité énergétique

Changements climatique

Évaluation environnementale

Agents techniques

Ingénieurs de développement et de maintenance

Environnementalistes

Hauts cadres des SdE

La Gouvernance

Développement du leadership

Gouvernance stratégique

Sensibilisation aux nouveaux enjeux de développement (DD, RSO)

Responsabilités globales des secteurs électriques nationaux

Hautes Directions des SdE

DG et SG des AdministrationsHautes Directions des Pools, des CER et des BMD

Présidents Associations consommateurs


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6.16- En ce qui concerne les filières traditionnelles, le RACEE pourrait ainsi puiser dans l’ensemble des filières de formation relatives aux cœurs de métier (production, transport distribution) et aux activités connexes dans lesquelles l’ensemble des CdE excellent.

6.17- Les spécialités peu courantes sur le Continent et dans lesquelles les CdE offrent d’excellentes garanties de qualité constituent le second bassin de filières dans lequel RACEE peut puiser pour asseoir rapidement une offre attrayante et crédible de formation. Les Travaux Sous Tension (TST HT, MT et BT), les énergies renouvelables (Solaire, Éolien, Mini et Micro-hydroélectricité), les techniques d’électrification décentralisée ou sur les hydrocarbures (gaz, pétrole et charbon), et la maîtrise de la consommation d’électricité sont les premières de ces spécialités. Les CdE ont également développé des expertises pointues, certains sur l’utilisation du charbon (RSA) pour la production d’électricité, d’autres sur l’utilisation du gaz (Algérie), et les quatre sur les enjeux globaux (environnement, climat et développement durable) sur lesquels ils dispensent des enseignements tenant de l’excellence.6.18- Des modules de développement de leadership, de gouvernance stratégique, de sensibilisation, d’information et de mise en situation pour les porteurs d’enjeux des SdE, des Administrations de tutelle, des Power Pools et des CER, complètent avantageusement la liste des offres possibles pour RACEE pendant ses premiers mois de fonctionnement.

6.19- Comme annoncé dans la Partie 5 “Réseau RACEE”, les activités de l’ensemble du projet sont articulées en composantes de projet et couvrent l’établissement, le fonctionnement, le soutien au réseau, et la réalisation des activités de formation, dont le cadrage vient d’être exposé dans la première moitié de la présente section. Dans ce qui suit, l’ensemble des activités du projet est passé en revue, notamment dans le but de clarifier la base matérielle du budget présenté dans la Partie 7 “Finances”.


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6.20- Les étapes majeures de la vie du projet sont synthétisées dans la Figure 6.7.

Figure 6.7- Etapes du projet

6.21- La première année est celle de la mobilisation des parties prenantes dans l’établissement légal, humain et physique des organes du RACEE, notamment l’Unité de coordination, les 4 centres d’excellence initiaux (puis le cinquième en cours d’année), et les trois organes de gouvernance.

6.22- La première année est aussi celle de la mise en place des outils essentiels de gestion du réseau, et notamment la base de données offre/demande qui est une des composantes d’un système de gestion des informations du projet. La mise en place et le renseignement de la base de données offre/demande sera l’occasion de construire avec les directions des ressources humaines des SdE une stratégie commune en matière d’identification et d’hiérarchisation des besoins de compétences. L’exploitation de cet outil permettra de clarifier la connaissance du


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marché du RACEE et de faire les mises à jour nécessaires dans l’organisation de l’offre de solutions de RC du RACEE. Un guide des équivalences entre les référentiels des métiers et des compétences en usage sur le continent, également un outil important pour le RACEE, sera confectionné la première année.

6.23- Les premières formations à l’endroit du personnel administratif et technique des SdE seront lancées sans délai la première année conformément aux allocations de volume d’activité assignées aux CdE. Les premières formations seront basées sur des modules existants et bien rodés, pour lesquels la prise en compte des stagiaires RACEE se fera sur la base du supplément d’effectif. Les SdE prennent en charge entièrement leur personnel formé à travers le RACEE (transport, inscription, documentation, séjour). Cependant, 1300 bourses RACEE seront disponibles chaque année pour couvrir, pour les SdE éligibles (notamment issus des états en situation de fragilité), les frais de formation hors frais de transport. Les bourses seront prioritairement allouées aux participants des états fragiles (environ 50%), au personnel féminin (cible visée environ le tiers des stagiaires), et pour suivre des formations en EnR, EE, et Climat (environ 20%).

6.24- Sur les paiements des participations de tous les stagiaires pour les inscriptions, la documentation, et les installations de séjour offertes par les CdE, le RACEE prélèvera des frais d’administration de l’ordre de 2 à 4%, et commencera à constituer un fonds de RC.

6.25- Des bourses d’échanges d’enseignants seront accordées aux formateurs des centres d’excellence dans deux contextes complémentaires: bourses individuelles, et bourses pour petite équipe de spécialité. Les bourses individuelles permettent aux enseignants de séjourner en immersion chez un CdE pair et de mettre ce séjour à profit pour des échanges d’expérience et la collaboration sur le montage de nouveaux modules, notamment les modules multilingues. Il en est prévu 5 par CdE par an pour l’ensemble des 7 premiers CdE. Quant aux bourses d’équipes, elles visent à permettre à une équipe d’experts de CdE de se


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rendre sur une courte durée en visite sur invitation chez une SdE cliente pour se familiariser avec leurs installations et leurs méthodes de travail, en vue de mieux conseiller/coacher le personnel. Ces séjours seront également l’occasion de dispenser des formations de 2 jours in-situ (pour environ 25 employés de SdE) sur les installations du client. Il est prévu une mission par an pour 4 équipes de spécialité par CdE, soit 64 missions sur les 3 ans du projet, soit 1600 personnes formées pour un volume de formation additionnel de 3200 hj.

6.26- La seconde année est celle de l’intensification du développement du RACEE, par (i) la promotion soutenue des CdF (total cumulé de 7 CdE en fin de seconde année), par (ii) la recherche des synergies avec les initiatives en cours, et également avec les partenaires stratégiques (universités, initiatives similaires, secteur privé, équipementiers). A cet effet, une conférence des partenaires stratégiques sera préparée et tenue cette année-là. Sur la base des résultats de la première année et de la preuve du concept du fonds de RC, le RACEE soumettra une requête pour demander le soutien financier de l’ASEA à l’alimentation du fonds de RC. Ce faisant, le RACEE ferait jouer le soutien que l’ASEA souhaite apporter aux initiatives de RC dans le cadre de sa nouvelle stratégie de positionnement et de restructuration 2014-2018. Une évaluation à mi-parcours du RACEE sera conduite en année 2 pour faciliter la réorientation éventuelle des activités du projet.

6.27- Pour la seconde année le RACEE vise la promotion de deux nouveaux CdE. Le processus de promotion d’un CdF en CdE inclut des formations de formateurs, une évaluation du CdF et des recommandations de restructuration. Un accompagnement financier pour le CdF soutient le processus avant et après la confirmation de la qualification si le CdF devenu CdE a satisfait aux conditions relevant de ses responsabilités.


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6.28- La troisième année se veut celle de la réalisation de l’autonomie. Le réseau tire les leçons de son évaluation à mi-parcours pour améliorer ses processus et simuler un fonctionnement en vitesse de croisière, et accueillera son volume critique (seuil d’autonomie) de stagiaires. En fin de troisième année, sur la base de ses résultats des deux premières années le RACEE invitera une conférence des partenaires financiers, proposera des partenariats pour le financement d’activités clés choisies par les partenaires, et idéalement signera ses nouveaux partenariats financiers. Le système d’information du projet qui continuerait de réaliser en temps réel l’adéquation entre offre RACEE et demande SdE, servira également de système d’archivage et d’organisation des documents de gestion, des procédures, des rapports, et des enseignements tirés le long du projet. Dans les six mois suivant la fin de la troisième année une évaluation finale du projet devrait être effectuée, en tirant profit de la base de connaissances ainsi constituée.

6.29- La Figure 6.8 présente la structure thématique des activités du projet. L’ensemble des 106 activités de mise en ɶuvre du RACEE sur les trois années de projet (détails exposés en Annexe) se regroupent en 19 produits (sous-composantes) qui à leur tour s’articulent autour des cinq composantes suivantes :

1. Etablissement du Réseau ;2. Fonctionnement du Réseau ;3. Formations des bénéficiaires ciblés du secteur électrique ;4. Promotion de nouveaux Centres d’Excellence, et5. Activités clés facteurs de succès du Réseau.


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Figure 6.8- Structure thématique du projet


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6.30- Il sied de noter (Fig-6.8) les activités dites “facteurs de succès” :" les!programmes!de!sensibilisa/on!au!développement!et!à!la!gouvernance!stratégique!du! secteur! électrique,! à! l’inten/on! des! décideurs! con/nentaux,! régionaux,! et!na/onaux!du!secteur;

" les!programmes!de! sensibilisa/on!au!développement!du!leadership!exécu/f!des!SdE,!à! l’inten/on! de! la! haute! direc/on! des! SdE.! Ce! programme! discute! notamment! la!fixa/on! des ! objec/fs! de! performance,! et! l’importance! de! l’améliora/on! du! taux!d’accès!à!la !forma/on!des !personnels!des!SdE.! Les!deux!programmes!pour!décideurs!et!top!managers!pourraient!se!faire!en!coopéra/on!entre!RACEE,!les!universités,!ACBF!et!EADI!pour!la!concep/on!et!dispense!de!programmes!exécu/fs!a%rayants,!et

" l’atelier!de! lancement! du!RACEE,! mini"conférence! des !par/es!prenantes,!qui!a !pour!objec/f!de!présenter!officiellement!le!RACEE!aux!décideurs,!aux!Directeurs!généraux,!et! à!toutes!les!par/es!prenantes,! et! de! solliciter! leur! implica/on! dans!les !différents!organes!ainsi!que!dans!les!ac/vités!de! type! “Facteurs!de! succès”.!Ce! sera!également!l’occasion! de! mener! des! ac/ons! de! marke/ng! pour! introduire! le! concept! et! les!produits!proposés!par!le!projet.

6.31- Le volume total des formations du RACEE sur les 3 ans de projet est résumé dans le Tableau 6.8. Le réseau vise par étapes progressives un volume total cumulé de formation au 31 décembre 2017 d’environ 104 000 hj pour un effectif cumulés de 9842 participants.

Tableau 6.8- Volume des formations RACEETableau 6.8- Volume des formations RACEETableau 6.8- Volume des formations RACEE

Activités Effectifs formés Volume des formations

Formations en CdE 7750 98050 hj

Formations in-situ 1600 3200 hj

Executive Leadership 100 500 hj

Gouvernance stratégique 150 750 hj

Formateurs CdF 200 1000 hj

Formateurs CdE 40 200

Equipe UdC 2 20

TOTAL 9842 103720 hj


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7. FINANCES

7.1- La présente section expose le montage financier, et le détail des besoins de financement du RACEE sur la durée du projet (trois premières années). La section inclut également une analyse complète du potentiel d’autonomie financière du Réseau, comprenant la recherche du seuil d’autonomie, une étude de sensibilité, et une simulation dynamique.

7.2- Le montant total du financement de la mise en ɶuvre du projet RACEE est d’environ 33 millions de dollars, dont 18 millions sont pris en charge par le secteur électrique (SdE, CdE, et ASEA), 10,6 millions par AfDB et 4,2 millions par l’AFD (Figure 7.1). Il sied de relever l’assistance technique apportée par le CSTE (CdE, Maroc) et EdF (SdE, France) en termes de détachement d’experts en ingénierie de formation auprès de l’UdC, évaluée à US$0,2 million chacun.

7.3- Les prix de vente de formation ayant servi de base à la valorisation des volumes de formation sont déduits des chiffres suivants publiés ou


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communiqués par les CdE (deux CdEs IFEG et KGRTC ont mis ces informations à la disposition du consultant):- $100/hj: valeur centrale communiquée par IFEG dans une hypothèse de

vente au coût “marginal” s’appliquant à un stagiaire RACEE admis en supplément d’effectif. Ce chiffre sert également de référence d’encadrement inférieur dans les analyses subséquentes;

- $250/hj: fixée à partir de la moyenne calculée ($230/hj) sur le catalogue 2014 de KGRTC pour servir de référence d’encadrement supérieur dans les analyses subséquentes, et

- $175/hj: moyenne des deux valeurs ci-avant, utilisée dans le rapport comme prix générique assigné aux ventes de formations des CdE n’ayant pas communiqué de prix de vente spécifique, ainsi qu’aux CdE encore inconnus (à venir, à travers le processus de promotion des CdF).

7.4- Les détails du chiffrage des activités du RACEE sont proposés dans les Annexes, ainsi que le tableau de synthèse des hypothèses de calcul. Les volumes de formation, par année, et leurs allocations respectives entre les CdE, sont quant à eux, renseignés à partir des développements présentés en Partie 6 “Plan d’Activité”, et tels que synthétisés par les figures 6.4 à 6.6 (comme illustré ci-dessous).

Figure!6.6"!Alloca/on!de!volume!d’ac/vité!entre!CdEs!(année!3)


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7.5- Le Tableau 7.1 synthétise le montage financier associé au plan d’activité exposé dans la Partie 6 “Plan d’Activité”.

7.6- Les poids relatifs des composantes du projet s’établissent comme indiqué dans le Tableau 7.2 précisant les financements par composantes : Formations au bénéfice du secteur électrique 74%, Activités facteurs de succès 9%, Promotion de nouveaux centres 8%, Etablissement du Réseau 5%, et Fonctionnement du RACEE 4%.

7.7- La répartition des financements par an et par composantes du projet est donnée par le Tableau 7.3. Le Tableau 7.4 présente les sources de financement et les flux annuels de trésorerie sur les trois années du projet, et clarifie sous format compact les flux financiers par grande catégorie managériale (Investissement-Opérations-Financement).


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7.8- Dans ce qui suit, le potentiel d’autonomie de fonctionnement du réseau RACEE est examiné à l’effet de déterminer la faisabilité financière à long terme de l’initiative. La situation examinée est celle des années 4 et suivantes. La question à résoudre est la suivante: “sous quelles conditions, les frais d’administration prélevés par le RACEE sur les ventes des formations aux SdE suffirait-ils à soutenir le fonctionnement de l’Unité de coordination, consistant au paiement des salaires du personnel noyau de l’UdC, et à la prise en charge des frais des missions de terrain, et des utilitaires/consommables de bureau?”

7.9- Le Tableau 7.5 résume la situation à examiner. Dans ce problème, les variables les plus critiques sont celles sur lesquels l’UdC a le moins de contrôle, c’est à dire celles pour lesquelles les incertitudes sont les plus grandes; ce sont essentiellement les variables de ressources.

Tableau 7.5- Modèle du problème d’autonomie financièreTableau 7.5- Modèle du problème d’autonomie financièreTableau 7.5- Modèle du problème d’autonomie financièreTableau 7.5- Modèle du problème d’autonomie financière

Charges annuelles de l’UDC (en US$)Charges annuelles de l’UDC (en US$)Charges annuelles de l’UDC (en US$)Charges annuelles de l’UDC (en US$)

Postes de Coût Hypothèse basse Hypothèse centrale Hypothèse haute

Coordonnateur P5 - 87089 P4 - 72605 P3- 60205

Commercial P4 - 72605 P3- 60205 P2- 49916

Assistant(e) NOD- 55433 NOC- 43309 NOB- 33841

Utilitaires/consommables 1250 x 12 1000 x 12 750 x 12

Missions UdC 50000 32000 20000

Ressources annuelles frais d’administration (en $)Ressources annuelles frais d’administration (en $)Ressources annuelles frais d’administration (en $)Ressources annuelles frais d’administration (en $)

Variables critiques Hypothèse basse Hypothèse centrale Hypothèse haute

Volume formations 30000 hj 44250 hj 60000 hj

Prix de vente $150/hj $175/hj $225/hj

Taux rémunération 2% 3% 4%


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7.10- La recherche du seuil d’autonomie financière donne les valeurs suivantes (Tableau 7.6) dans l’esprit d’un “seuil de rentabilité” pour les variables critiques du problème. Ainsi, par exemple, dans les conditions du scénario central, le RACEE pourrait adopter un taux de prélèvement administratif de 2,84%, ou vendre les formations à $165,8/hj, ou encore accueillir un volume des formations de 41927 hj/an, pour réaliser tout juste son équilibre financier.

Tableau 7.6- Seuil d’autonomie, et sensibilité des variables critiquesTableau 7.6- Seuil d’autonomie, et sensibilité des variables critiquesTableau 7.6- Seuil d’autonomie, et sensibilité des variables critiquesTableau 7.6- Seuil d’autonomie, et sensibilité des variables critiques

Variables Baseline Seuil Autonomie Sensibilité

Taux de prélèvement administ 3% 2,84% 5%

Prix Formation RACEE $175/hj $165.8/hj 5%

Formations RACEE 44250 hj 41927 hj 5%

Charges salariales UDC $176119 $188312,50 7%

Taux d’Autonomie 106% 100% -

7.11- Dans l’hypothèse centrale, qui sert ici de ligne de base, l’UdC réalise une autonomie de 106%, c’est à dire que les ressources issues des prélèvements administratifs du RACEE sur la vente des formations, couvrent légèrement plus de 100% des charges de fonctionnement de l’unité. L’analyse relève également la grande sensibilité des variables critiques du scénario central : en effet, une variation de seulement 5% suffirait pour perdre l’autonomie de l’UdC.

7.12- Sur la base du seuil calculé, les valeurs de variables qui donneraient une meilleure stabilité à l’autonomie de l’UdC (sensibilité de 20%) sont données dans le Tableau 7.7 pour servir de base aux décisions de gestion des promoteurs du projet RACEE.


78

Tableau 7.7- Valeurs de variables à 20% de sensibilitéTableau 7.7- Valeurs de variables à 20% de sensibilitéTableau 7.7- Valeurs de variables à 20% de sensibilitéTableau 7.7- Valeurs de variables à 20% de sensibilité

Variables Valeurs à 20% Seuil Autonomie Sensibilité

Taux de prélèvement administ 3,4% 2,84% 20%

Prix Formation RACEE $199/hj $165.8/hj 20%

Formations RACEE 50313 hj 41927 hj 20%

Charges salariales UDC $150650 $188312,50 20%

7.13- Les charges salariales relèvent de décisions de gestion. Dans une certaine mesure, le taux de prélèvement, également, relève d’une décision de gestion interne au RACEE (concertation et négociation avec les CdE). Seuls les prix de vente et surtout le volume de formation sont directement affectés par le marché. En vue de guider l’analyse du dimensionnement financier du réseau, il convient d’examiner de façon plus spécifique l’impact des deux variables les plus porteuses d’incertitude pour l’autonomie de fonctionnement du RACEE, à savoir le prix de vente de la formation et le volume des formations, à travers la subséquente analyse bi-variée.

7.14- Le Tableau 7.8 présente les résultats de l’analyse bi-variée examinant les influences croisées du volume de formation et du prix de vente des formations. A titre d’illustration, pour une différence de prix de vente de $100 (entre $145 et $245), le volume de formation requis passe du simple au double. Le tableau est un excellent auxiliaire d’analyse et de décision dès l’instant où l’une des variables est déterminée, notamment après l’obtention des résultats détaillés de l’étude de marché (Année 1 du RACEE). Il ne répond cependant pas à la question des probabilités d’occurrence d’une situation donnée caractérisée par un volume de formation et un prix de vente de formation.


79

Tableau 7.8- Analyse bi-variée Volume de formation / Prix de vente

7.15- L’analyse dynamique de la variation simultanée des trois variables critiques permet de répondre à la question de la probabilité d’occurrence d’un niveau donné de taux d’autonomie une fois que chacune des variables est isolément modelisée et qu’un nombre élevé d’itérations (1000) est lancé au moyen d’un logiciel de simulation. Pour cette analyse dynamique, les modélisations suivantes sont retenues selon les pratiques de management généralement admises.

Tableau 7.9- Modélisation des variables critiquesTableau 7.9- Modélisation des variables critiquesTableau 7.9- Modélisation des variables critiques

Variables Modèle ParamètresTaux de prélèvement Rectangulaire Choix équiprobable entre 2, 3 et 4%

Prix Formation RACEE Triangulaire Choix linéaire entre $150 et $225

Volume de Formations Loi normale Centrée sur 44250 hj, volatilité 2500


80

7.16- La Figure 7.2 permet de visualiser les valeurs d’autonomies simulées lors des 1000 itérations.

Figure 7.2- Visualisation du nuage des valeurs d’autonomie simulées

7.17- Le tableau 7.10 donne les paramètres de caractérisation statistique de ce nuage de points représentant les valeurs d’autonomie déterminées pour chacune des 1000 itérations.

Tableau 7.10- Caractérisation statistiqueTableau 7.10- Caractérisation statistique

Paramètres Valeurs d’autonomie

Moyenne 110%Mediane 108%

Ecart-type 33,34 %

Quartile inférieur 80%


81

Figure 7.3- Probabilités d’occurence des valeurs d’autonomie potentielle

Tableau 7.11- Probabilités d’occurrence des niveaux d’autonomieTableau 7.11- Probabilités d’occurrence des niveaux d’autonomieTableau 7.11- Probabilités d’occurrence des niveaux d’autonomie

Probabilité Autonomie supérieure à Observations

75% de chance 80% d’autonomie Quartile inférieur

59% de chance 100% d’autonomie Seuil nominal

50% de chance 108% d’autonomie Valeur médiane

47% de chance 110% d’autonomie Valeur moyenne


82

7.18- La Figure 7.3, et le Tableau 7.11 permettent respectivement de (i) représenter graphiquement, et de (ii) donner la synthèse les probabilités d’occurrence des valeurs d’autonomie potentielle du fonctionnement projeté de l’UdC dans la situation post-projet.

7.19- Les résultats de l’analyse dynamique, en définitive, se lisent comme il suit: l’Unité de coordination du RACEE a 60% de probabilité de réaliser son autonomie financière à 100% dans les principales conditions suivantes :-le volume annuel des formations varie entre 30000 et 60000 hj;-les SdE sont prêtes à accepter un prix de vente entre $150/hj et $225/

hj;-le taux de prélèvement administratif du RACEE sur les ventes de

formations peut être convenu par négociation avec les CdE entre les valeurs 2, 3, et 4%, et

-l’UdC peut être efficacement animée par une équipe de cadres de niveau P4+P3+NOC.

7.20- L’analyse financière dote les parties prenantes porteuses du projet d’un outil d’aide à la décision pour (i) apprécier la faisabilité financière de l’autonomie de l’Unité de coordination du RACEE, et surtout pour (ii) influer sur les variables de management en vue de favoriser et de renfoercer l’indépendance financière du RACEE. L’UdC dispose des meilleures chances de réussir son autonomie, déjà sous les conditions de l’hypothèse centrale, qu’il est loisible au management du réseau de bonifier, notamment sur la base du Tableau 7.7.


83

8. CONCLUSION

8.1- Du concept au marché, le plan d’affaires a permis de dégager les stratégies gagnantes pour l’établissement, le développement et l’autonomie financière du Réseau Africain des Centres d’Excellence en Electricité (RACEE) pour le développement des Compétences et de la Gouvernance. Le RACEE conçu sur ces bases a le potentiel de devenir le cœur d’un nouveau dispositif continental de formation, adapté aux spécificités du système électrique africain, réalisant l'adéquation qualitative et quantitative de l’offre avec la demande, et pleinement en mesure de répondre à l’ensemble des besoins, actuels et futurs, de renforcement des capacités du secteur.

8.2- Les choix opérés pour l’établissement du RACEE se fondent sur une étude de cadrage du marché du renforcement des capacités du secteur électrique africain conduite par le consultant. La demande est forte et devrait continuer à croître sur le court et le moyen terme. On estime à 3 600 par an le nombre initial de stagiaires susceptibles d’être capturés par RACEE sur une population cible de personnel administratif et technique des sociétés d’électricité d’environ 72 500. L’étude a mis au jour l’intérêt d’un autre public cible, celui des managers et des porteurs d’enjeux du secteur aux plans national, régional et continental, dont les choix et les décisions ont une influence décisive sur les conditions dans lesquels se conduit le développement du secteur. Pour ce public, des actions spécifiques de renforcement de capacités seraient également à considérer.

8.3- L’importance stratégique du marché sur lequel doit opérer RACEE conduit à recommander d’inscrire parmi les toutes premières activités du réseau, une étude approfondie de ce marché pour cerner, avec exactitude, l’offre et la demande, mettre en place et alimenter un système d’information dynamique, accessible à l’ensemble des parties prenantes.

8.4- Les 4 centres d’excellence sélectionnés pour démarrer RACEE (EAL, KGRTC, IFEG et CSTE) sont motivés et prêts à travailler en réseau selon le concept RACEE. Ce qui autorise un lancement immédiat du réseau. Une projection réaliste du calendrier de mise en œuvre du projet serait


84

Octobre 2014 à décembre 2017. A la fin des phases de lancement (année 1), de réseautage (année 2), et de consolidation (année 3), le RACEE comprendrait 8 centres d’excellence et s’appuierait sur plusieurs filières identifiées dans d’autres centres de formation redynamisés. Il aurait construit un réseau de partenariats connexe avec les universités et les institutions spécialisées dans le but de couvrir l’ensemble des besoins du secteur, y compris ceux reliés à la gouvernance stratégique et au développement du secteur et touchant les managers et les différents porteurs d’enjeux.

8.5- Le RACEE est conçu comme un centre de ressources permettant de réaliser un gamme variée d’activités, celles domiciliées dans ses CdE et les filières des Centres de Formation (CdF) non encore labellisées et ciblant le personnel des CdE, celles conduites in-situ au sein même des sociétés d’électricité, celles dédiées au top management des SdE et aux porteurs d’enjeux continentaux, régionaux, et nationaux du secteur électrique, celles participant du renforcement des centres de formation non encore labellisés, de l’accroissement des capacités d’accueil des CdE, de la labellisation de CdF pour en faire des CdE, des programmes d’échanges de formateurs entre CdE, et de la création de nouveaux modules de formation. Le réseau vise par étapes progressives un volume total de formations en fin de projet (3 ans) d’environ 104 000 hj pour un effectif de 9842 participants. A terme, le RACEE lèvera les barrières linguistiques afin de mettre les énormes potentiels des CdE, ceux d’EAL notamment, au service de tout le continent, à travers notamment la construction de modules enseignables dans plusieurs langues.

8.6- Les résultats de l’analyse financière permettent d’affirmer que RACEE a 75% de probabilité de réaliser son autonomie financière à hauteur de 80%, ou 60% de probabilité de réaliser une autonomie financière à 100%, dans les principales conditions suivantes :

• le volume annuel des formations varie entre 30000 et 60000 hj;• les SdE acceptent un prix de vente compris entre $150/hj et $225/

hj;• le taux de prélèvement administratif pour le RACEE sur les ventes

de formations peut être fixé dans la plage de 2 à 4%


85

8.7- Le montant total du financement requis pour la mise en œuvre du projet RACEE est de l’ordre de US$33 millions. Environ US$18 millions, soit 55% de cette somme, proviendraient de l’ensemble du secteur électrique africain (SdE, ASEA, et CdE) sous forme de prise en charge des frais de transport, d’inscription, de documentation, et une partie des frais de mise en place de l’Unité de coordination du réseau. Il sied de relever l’assistance technique apportée par le CSTE (CdE, Maroc) et EdF (SdE, France) en termes de détachement d’experts en ingénierie de formation auprès de l’UdC, évaluée à US$0,2 million chacun. La Banque Africaine de Développement (BAD) et l’Agence Française de Développement (AFD) sont respectivement sollicitées pour des contributions de US$10,6 millions, et US$4,2 millions qui seront affectées à la prise en charge des frais de lancement, d’équipement, et de fonctionnement initial du RACEE. Ces contributions couvriront aussi les activités clés de soutien et facteurs de succès du réseau comprenant notamment la base de données offre/demande, le système d’information de gestion du projet, les bourses pour le soutien de stagiaires éligibles (femmes, ressortissants de pays fragiles) et de disciplines d’énergie durable, les bourses d’échanges des formateurs entre CdE, la sensibilisation et la formation des porteurs d’enjeux, la mobilisation des partenaires stratégiques et financiers, et le suivi-évaluation de la phase projet du RACEE. Il convient, enfin, de noter que la BAD a pris la décision d’utiliser une partie de ses financements à hauteur de USD 400.000 (quatre cent mille dollars) pour les études avant-projet de réhabilitation de l’ESIE.

8.8- Le rapport permet de conclure que le projet RACEE est un projet pertinent et opportun qui concerne l’ensemble des porteurs d’enjeux du secteur électrique africain. Il participe des stratégies visant à doter l’Afrique des systèmes énergétiques performants dont elle a besoin pour relever les défis de l’accès universel aux services énergétiques modernes, d’un développement économique inclusif, de lutte contre les changements climatiques et de développement durable. Il est viable à terme, une fois établis ses principaux organes de gouvernance, de coordination et d’exécution. Les contributions de la BAD et de l’AFD sont essentielles à ce niveau. Il est recommandé à l’ASEA et à ces deux partenaires de le lancer dès cette année (en 2014) pour que le RACEE soit en position de profiter pleinement des perspectives qui vont s’ouvrir avec la mise en place des Objectifs de Développement Durable (ODD) et l’Agenda de Développement des Nations Unies pour l’après-2015.


86

L’accès universel aux services énergétiques modernes et donc à l’électricité, y tient une place de choix.

8.9- Le réseau RACEE contribuera également à la mise en place des conditions de performance du secteur électrique, requises pour attirer les investissements substantiels de modernisation et de développement des infrastructures énergétiques africaines. La mise à niveau du secteur, à son tour, est d’une importance capitale dans le maintien de la présente trajectoire de croissance de l'Afrique, favorablement appréciée, et dans le soutien des autres secteurs économiques en vue de la transformation industrielle du continent, partant, de l’accès de ses populations à un meilleur niveau de vie.


87

9. ANNEXES

CADRAGE DU MARCHE DES BESOINS DE FORMATION

MATRICE D’ACTIVITE INTEGREE DU RACEE

CENTRES DE FORMATION DES SOCIETES D’ELECTRICITE

LISTE INDICATIVE DES UNIVERSITES PARTENAIRES

MISSIONS ET PROFILS DE L’UNITE DE COORDINATION DU RACEE

ANNEXE DES CALCULS

TABLEAU DES HYPOTHESES DE CALCUL


88

CADRAGE DU MARCHE DES BESOINS DE FORMATIONPays Taux

d’accès à l’électricité

en 2009

Membres actifs de l’ASEA

Effectif Francophone Non Francophone

Cible Francophone

Cible Non Francophone

Total Cible RACEE

Afrique

Afrique NordAfrique SudAfrique OuestAfrique CentrAfrique Est

LybieEgypteTunisieAlgérieMarocMauritanie

RSABotswanaZimbabweNamibieAngola

Madagascar (1)Zambie (3)

LesothoMozambiqueMalawi

Ghana

NigeriaCôte d’Ivoire

Sénégal

42% 425884 113205 312679 22191 50400 72591

99% 292740 85227 207513 1780 0 1780

36% 68255 1500 66755 1500 16897 18397

moins1de137%moins1de137% 17685 12785 4900 7026 1800 8826

moins1de133%moins1de133% 13630 11822 1808 10014 0 10014moins1de121%moins1de121% 33574 1871 31703 1871 31703 33574

AFRIQUE1DU1NORDAFRIQUE1DU1NORD99.8% GECOL 37000 0 37000 0 099.6% EEHC 170513 0 170513 0 099.5% STEG 9767 9767 0 0 099.3% SONELGAZ 65000 65000 0 0 097.0% ONEE 8680 8680 0 0 0

SOMELEC 1780 1780 0 1780 00 0

AFRIQUE1AUSTRALEAFRIQUE1AUSTRALE 0 075.0% ESKOM 43000 0 43000 0 045.4% BPC 1868 0 1868 0 041.5% ZESA 5773 0 5773 0 577334.0% NAMPOWER 910 0 910 0 91026.0% EDEL 4009 0 4009 0 4009

ENE

19.0% JIRAMA 1500 1500 01500

018.8% ZESCO 4990 0 4990 0 0

REA16.0% LEC 563 0 563 0 563

11.7% EdM1EP 3244 0 3244 0 32449.0% ESCOM 2398 0 2398 0 2398

0 0AFRIQUE1DE1L’OUESTAFRIQUE1DE1L’OUEST 0 0

60.5% VRA 3100 0 3100 0 0ECGGRIDCo

50.6% N 0 0 0 0

47.3%CIE

3203 3203 00 0

AZITOCINENERGIESCINENERGIES

42.0% SENELEC 2556 2556 0 0 0GTI


89

Pays Taux d’accès à l’électricité

en 2009

Membres actifs de l’ASEA

Effectif Francophone Non Francophone

Cible Francophone

Cible Non Francophone

Total Cible RACEE

Bénin

Togo

Burkina FasoLibéria (2)GuinéeGambieMali

Guinée BissauNiger

CamerounCongoGabonDR Congo

RCATchad

SoudanEthiopieKenya

TanzanieOuganda (1)

Rwanda

Burundi

Djibouti

Sources:

24.8% SBEE 0 0 0 0CEB 510 510 0 510 0

20.0%CEET 866 866 0 866 0

14.6% SONABEL 15301530 0

1530 0LEC 400 0 400 0 400EDG 1705 1705 0 1705 0NAWEC 1400 0 1400 0 1400EDM 1315 1315 0 1315 0SOGEM

EAGB0 0

0 0NIGELEC 1100 1100 0 1100 0SONICHAR

0 0AFRIQUE1CENTRALEAFRIQUE1CENTRALE 0 0

48.7% AESNSONEL 3616 1808 1808 0 037.1% SNE 1282 1282 0 1282 036.7% SEEG 1500 1500 0 1500 011.1% SNEL 7232 7232 0 7232 0

SINELAC 0 0 0 0ENERCA 0 0 0 0SNE 0 0 0 0

0 0AFRIQUE1DE1L’ESTAFRIQUE1DE1L’EST 0 0

35.9% MED 0 0 0 017.0% EEPCO 12172 0 12172 0 1217216.1% Kenya1Power 10252 0 10252 0 10252

KENGEN 1829 0 1829 0 182913.9% TANESCO 5950 0 5950 0 5950

9.0%UETCL

1500 0 1500 0 1500

UEGCLEWSA 971 971 0 971 0SINELAC 0 0 0 0

REGIDESO 0 0 0 0EDD 900 900 0 900 0

chiffres(WEO(2011(1)(Es1mé(par(défaut(=(value(Gabon,(sur(la(base(de(la(Pw(inst.(2011(1)(Es1mé(par(défaut(=(value(Gabon,(sur(la(base(de(la(Pw(inst.(2011(1)(Es1mé(par(défaut(=(value(Gabon,(sur(la(base(de(la(Pw(inst.(2011(1)(Es1mé(par(défaut(=(value(Gabon,(sur(la(base(de(la(Pw(inst.(2011(1)(Es1mé(par(défaut(=(value(Gabon,(sur(la(base(de(la(Pw(inst.(2011

(2)(Es1mé(par(défaut(=(value(2006(avant(EPP((Emergency(Power(Programme)(2)(Es1mé(par(défaut(=(value(2006(avant(EPP((Emergency(Power(Programme)(2)(Es1mé(par(défaut(=(value(2006(avant(EPP((Emergency(Power(Programme)(2)(Es1mé(par(défaut(=(value(2006(avant(EPP((Emergency(Power(Programme)(2)(Es1mé(par(défaut(=(value(2006(avant(EPP((Emergency(Power(Programme)(2)(Es1mé(par(défaut(=(value(2006(avant(EPP((Emergency(Power(Programme)

(3)(Cible(Zambie(sera(supposée(déjà(prise(en(compte(par(le(CdE(KGRTC(3)(Cible(Zambie(sera(supposée(déjà(prise(en(compte(par(le(CdE(KGRTC(3)(Cible(Zambie(sera(supposée(déjà(prise(en(compte(par(le(CdE(KGRTC(3)(Cible(Zambie(sera(supposée(déjà(prise(en(compte(par(le(CdE(KGRTC(3)(Cible(Zambie(sera(supposée(déjà(prise(en(compte(par(le(CdE(KGRTC

Sources(Effec1fs(:(ASEA(et(données(publiées(par(les(Sociétés(d’électricitéSources(Effec1fs(:(ASEA(et(données(publiées(par(les(Sociétés(d’électricitéSources(Effec1fs(:(ASEA(et(données(publiées(par(les(Sociétés(d’électricitéSources(Effec1fs(:(ASEA(et(données(publiées(par(les(Sociétés(d’électricitéSources(Effec1fs(:(ASEA(et(données(publiées(par(les(Sociétés(d’électricité

NBV(Données(non(accessible(pour(Burundi,(Guinée(Bissau,(RCA,(Soudan,(et(Tchad.(NBV(Données(non(accessible(pour(Burundi,(Guinée(Bissau,(RCA,(Soudan,(et(Tchad.(NBV(Données(non(accessible(pour(Burundi,(Guinée(Bissau,(RCA,(Soudan,(et(Tchad.(NBV(Données(non(accessible(pour(Burundi,(Guinée(Bissau,(RCA,(Soudan,(et(Tchad.(NBV(Données(non(accessible(pour(Burundi,(Guinée(Bissau,(RCA,(Soudan,(et(Tchad.(NBV(Données(non(accessible(pour(Burundi,(Guinée(Bissau,(RCA,(Soudan,(et(Tchad.(


90

MATRICE INTEGREE DES ACTIVITES DU RACEE

Titre : Réseau Africain des Centres d’Excellence en Electricité (RACEE)- Compétences et Gouvernance -

But Principal du projet :Améliorer les performances du secteur électrique africain

en vue de réaliser l’accès universel à l’énergie durable

Composante 1: Etablissement du réseau RACEEComposante 1: Etablissement du réseau RACEEComposante 1: Etablissement du réseau RACEE

Produits ActivitésActivités

1.1- Réseau RACEE et Unité de

Coordination créés et

organisés

1.1.1 Prendre les textes de création et d’organisation du RACEE, notamment Résolution ASEA, Statuts, et Réglement intérieur



organisés

1.1.2 Prendre les textes de création et d’organisation de l’Unité de Coordination (UdC) du réseau RACEE



organisés

1.1.3 Recruter 3 consultants comme membres de l’UdC: Coordonnateur, Responsable Marketing, et Assistant de Projet



organisés1.1.4 Prendre les textes de création et d’organisation du Comité de

pilotage (role exécutif)



organisés1.1.5 Rédiger un manuel de procédures en vue de favoriser la bonne

synergie de fonctionnement du RACEE

1.2- Centres d’Excellence

établis et renforcés

1.2.1 Prendre les textes ASEA de désignation des centres retenus dans la presente phase, en qualité de Centres d’Excellence RACEE



1.2.2Faciliter la nomination officielle, par leurs autorités de tutelle respectives, des structures désignées comme Centres d’Excellence (CdE) RACEE



1.2.3 Conclure, et signer les MOU initiaux de construction du RACEE avec les premiers CdE



1.2.4 Concevoir des modules de renforcement des capacités ciblant les formateurs des centres d’excellence CdE



1.2.5 Tenir les sessions de renforcement des capacités pour formateurs des centres d’excellence CdE



1.2.6 Faciliter les missions d’echange de formateurs entre CdEs



1.2.7 Mettre à niveau les installations et soutenir l’expansion des capacités d’accueil des CdE


91

Composante 2 : Fonctionnement du réseau RACEEComposante 2 : Fonctionnement du réseau RACEEComposante 2 : Fonctionnement du réseau RACEE


2.1- Unité de Coodination rémunérée

2.1.1 Assurer la prise en charge de la rémunération des consultants recrutés comme personnel de l’Equipe de l’UdC2.1- Unité de

Coodination rémunérée 2.1.2 Recevoir au sein de l’UdC des experts détachés auprès de l’Unité

de Coordination, par des partenaires

2.2- Soutien de l’ASEA reçu

2.2.1 Identifier, installer et équiper les bureaux de l’UdC2.2- Soutien de

l’ASEA reçu2.2.2 Couvrir les charges recurrentes locatives et utilitaires de base2.2- Soutien de

l’ASEA reçu2.2.3 Faire bénéficier le RACEE de la supervision et de l’environnement

de support et d’assistance du Secrétariat général de l’ASEA

2.3- Marketing, communication

et documentation

assurés

2.3.1 Mettre à jour et executer le plan marketing/communication visant le positionnement et le developpement des activites du Réseau


et documentation

assurés

2.3.2 Mettre à jour et diffuser les dossiers commerciaux de presentation des produits, et animer les points de presence internet du Réseau


et documentation

assurés

2.3.3 Assurer la prise en charge des frais associés aux consommables de bureau, outils de communication et de connexion


et documentation

assurés 2.3.4 Produire des videos des activites de formation RACEE pour reporting, archives et marketing


et documentation

assurés2.3.5 Preparer la documentation pertinente et organiser les reunions

periodiques du Comité de pilotage

2.4- Missions des membres

de l’UdC effectuées

2.4.1 Assurer la prise en charge des missions du Coordonnateur2.4- Missions des membres


2.4.2 Assurer la prise en charge des missions du Responsable Commercial & Marketing



2.4.3 Assurer la prise en charge des missions de l’Assistant de Projet



2.4.4 Assurer la prise en charge des missions des experts d’ingénierie pédagogique détachés à l’UdC


92

Composante 3 : Formation des bénéficiaires ciblésComposante 3 : Formation des bénéficiaires ciblésComposante 3 : Formation des bénéficiaires ciblés


3.1- Programmes de formation du RACEE élaborés

3.1.1 Au vu des besoins des SdE, dégager et hierarchiser les différentes options de combinaison des ressources de formation RACEE3.1-

Programmes de formation du RACEE élaborés

3.1.2 Trouver par concertation avec les CdE, les options optimales de combinaisons des ressources du RACEE

3.1- Programmes de formation du RACEE élaborés 3.1.3 Produire le programme de formation du RACEE en compilant les

options optimales dégagées par la concertation avec les CdE

3.2- Activités de formation

préparées, suivies et facilitées

3.2.1 Conduire le processus d’identification et d’inscription des stagiaires



3.2.2 Coordonner la gestion des questions administratives et financieres en appui aux activités de renforcement des capacites3.2- Activités de

formation préparées, suivies et facilitées

3.2.3 Mettre les stagiaires en contact avec les CdE prestataires de la formation



3.2.4 Assurer la communication et l’interface avec les stagiaires depuis leur identification jusqu’à leur retour en poste après la formation



3.2.5Appuyer la mise en place de modules de formation adaptés, et la diffusion des bonnes pratiques d’ingénierie de formation (complément de missions pour UdC)

3.3- Personnel technique et administratif des sociétés d’électricité

formé

3.3.1 Prendre en charge les titres de transport des stagiaires


formé

3.3.2 Prendre en charge les frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations au sein des nouveaux CdE


formé

3.3.3 Prendre en charge les frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations IFEG


formé

3.3.4 Prendre en charge les frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations CSTE


formé

3.3.5 Prendre en charge les frais d’inscription, documentation, et séjour pour formations KGRTC


formé

3.3.6 Prendre en charge les frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations ESKOM


formé

3.3.7 Prendre en charge les frais administratifs de coordination du RACEE pour formations au sein des nouveaux CdE


formé

3.3.8 Prendre en charge les frais administratifs de coordination du RACEE pour formations IFEG


formé3.3.9 Prendre en charge les frais administratifs de coordination du

RACEE pour formations CSTE


formé3.3.10 Prendre en charge les frais administratifs de coordination du

RACEE pour formations KGRTC


formé

3.3.11 Prendre en charge les frais administratifs de coordination du RACEE pour formations ESKOM


formé

3.3.12 Régulariser la prise en compte de la subvention de formations RACEE pour stagiaires éligibles


formé

3.3.13 Prendre en charge les frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour stagiaires éligibles subventionnés


formé

3.3.14 Prendre en charge les frais administratifs de coordination du RACEE pour formations des stagiaires subventionnés


formé

3.3.15 Piloter un programme de familiarisation des CdE avec clients SdE, et de formation in-situ du personnel technique des SdE


93

Composante 4 : Promotion de nouveaux centres d’excellenceComposante 4 : Promotion de nouveaux centres d’excellenceComposante 4 : Promotion de nouveaux centres d’excellence


4.1- Centres de formation évalués et qualifiés

4.1.1 Elaborer un plan de promotion des CdF en CdE pour la période du projet


4.1.2 Conduire une campagne de présélection des CdF pour la période du projet4.1- Centres

de formation évalués et qualifiés

4.1.3 Retenir une liste restreinte des CdF qualifiables en CdE pour la période du projet

4.1- Centres de formation évalués et qualifiés 4.1.4

Conclure, et signer les MOU de participation au programme de qualification (stipulant les conditions finales de qualification) avec les CdF qualifiables identifiés


4.1.5 Visiter les CdF qualifiés pour procéder à la remise officielle de leur label d’excellence et à la signature des MOU d’adhésion RACEE

4.2- Formation des formateurs

assurée

4.2.1 Concevoir des modules de renforcement des capacités ciblant les formateurs des centres de formation CdF4.2- Formation

des formateurs assurée

4.2.2 Tenir les sessions de renforcement des capacités pour formateurs des centres de formation CdF

4.2- Formation des formateurs

assurée4.2.3 Coordonner la réalisation du programme pour formateurs

4.3- Réhabilitation et expansion des centres

CdF réalisées

4.3.1 Elaborer un plan de réhabilitation, de rénovation et d’expansion des CdF qualifiés en CdE pour la période du projet4.3-

Réhabilitation et expansion des centres

CdF réalisées

4.3.2 Mettre à niveau les installations et soutenir l’expansion des capacités d’accueil des CdE

4.3- Réhabilitation et expansion des centres

CdF réalisées 4.3.3 Etudier la faisabilité technique et financière de la ré-ouverture de l’Ecole Supérieure Interafricaine d’Electricité de l’ASEA


94

Composante 5 : Activités facteurs de succès du réseau RACEEComposante 5 : Activités facteurs de succès du réseau RACEEComposante 5 : Activités facteurs de succès du réseau RACEE


5.1- Base de données offre/ demande mise

en place et maîtrisée

5.1.1 Elaborer un guide de correspondances entre les référentiels des métiers et des compétences en vigueur sur le continent



5.1.2Développer une base de données (1) des besoins de compétences et (2) des ressources de RC (BD-BC/RRC), renseignable par les DRH des SdE, l’UdC et les CdE



5.1.3 Tenir des sessions de familiarisation des DRH des SdE, avec l’exploitation et la mise à jour de la BD-BC/RRC


en place et maîtrisée 5.1.4 Former l’équipe de l’UdC à l’exploitation et à la maintenance de la

BD-BC/RRC



5.1.5 Tenir des sessions de familiarisation des responsables des CdE avec les différents outils de gestion du RACEE

5.2- Leadership des managers des sociétés d’électricité

renforcé

5.2.1 Concevoir des modules de développement du leadership ciblant les managers des SdE - modules DLM1 et LDLM2


renforcé

5.2.2 Délivrer les sessions de developpement de leadership pour les managers - modules DLM


renforcé

5.2.3 Prendre en charge le voyage et le sejour des managers - modules DLM5.2- Leadership

des managers des sociétés d’électricité

renforcé

5.2.4Identifier ou faire développer un module de RC des DRH des SdE sur l’evaluation et la hierarchisation des besoins de competences - module EHBC


renforcé5.2.5 Délivrer les sessions de developpement de leadership pour les

DRH des SdE - module EHBC


renforcé5.2.6 Identifier ou faire développer un module de RC de managers sur la

fixation d’objectifs de performance du personnel - FOP


renforcé

5.2.7 Délivrer les sessions de developpement de leadership pour les managers - module FOP


renforcé

5.2.8 Coordonner la réalisation des sessions pour managers

5.3- Décideurs sensibilisés à

la gouvernance stratégique

5.3.1 Concevoir des modules de gouvernance stratégique ciblant les décideurs nationaux et régionaux5.3- Décideurs

sensibilisés à la

gouvernance stratégique

5.3.2 Délivrer les sessions de gouvernance stratégique pour les decideurs nationaux et regionaux


la gouvernance stratégique

5.3.3 Prendre en charge le voyage et le séjour des décideurs


la gouvernance stratégique 5.3.4 Coordonner la réalisation du programme pour décideurs

5.4- Marketing de lancement

du Réseau mis en oeuvre

5.4.1 Preparer un plan marketing/communication visant le lancement, le positionnement et le developpement des activités du Réseau



5.4.2Produire les dossiers commerciaux de presentation des produits, construire et animer les points de presence internet du Réseau (notamment portail, réseaux sociaux)5.4- Marketing

de lancement du Réseau mis

en oeuvre

5.4.3 Procéder au renforcement des capacites institutionnelles des organes de gouvernance


du Réseau mis en oeuvre 5.4.4 Préparer et tenir un atelier de lancement des activités du Réseau



5.4.5Demeurer activement en contact avec les parties prenantes clés à l’effet d’accélérer la croissance du volume des activités de formation (complément de missions pour UdC)


95

Composante 5 : Activités facteurs de succès du réseau RACEEComposante 5 : Activités facteurs de succès du réseau RACEEComposante 5 : Activités facteurs de succès du réseau RACEE


5.5- Partenaires

stratégiques et financiers mobilisés

5.5.1S’approprier le plan général de financement de février 2014, produit par le Consultant AfDB, et mettre à jour le plan de construction de partenariats stratégiques et financiers

5.5- Partenaires


5.5.1 Approcher/contacter les partenaires stratégiques/financiers identifiés par le plan (complément de missions UdC)

5.5- Partenaires


5.5.2 Entretenir une coopération avec d’autres projets et initiatives de Renforcement des capacités (complément de missions UdC)5.5-

Partenaires stratégiques et

financiers mobilisés

5.5.3 Faire le suivi des partenariats, et obtenir la mobilisation effective des partenaires en soutien aux activités du réseau

5.5- Partenaires


5.5.4 Organiser une table ronde des partenaires strategiques au premier trimestre de la seconde annee de vie du Réseau

5.5- Partenaires


5.5.5 Organiser une table ronde des partenaires financiers au quatrième trimestre de la troisième année de vie du Réseau

5.5- Partenaires


5.5.6 Prendre en charge le voyage et le sejour des partenaires financiers (pm)

5.5- Partenaires


5.5.7 Produire, à l’intention des partenaires, des rapports periodiques d’analyse et de restitution des acquis des partenariats

5.6- Audit, Suivi, et Evaluation du RACEE assurés

5.6.1 Préparer un plan général d’audit, et de suivi/évaluation des activités du RACEE


5.6.2 Construire les indicateurs de suivi des progrès et des impacts de RACEE et faire une étude de renseignement de baseline


5.6.3 Conduire une étude annuelle de benchmarking des centres d’excellence5.6- Audit, Suivi,

et Evaluation du RACEE assurés

5.6.4 Effectuer le suivi et l’évaluation des performances des personnes formées par le RACEE


5.6.5 Faire effectuer 3 audits, une evaluation independante à mi parcours, et une évaluation à la fin du projet RACEE


5.6.6 Analyser annuellement les résultats du RACEE au cours des réunions de ses organes de conduite et de supervision


5.6.7 Créer et renseigner une base de données des leçons tirées de la mise en oeuvre du Réseau

5.7- Reporting du RACEE

assuré

5.7.1 Préparer un plan de reporting thématique et périodique des activités du RACEE


assuré

5.7.2 Préparer le rapport de démarrage du projet RACEE


assuré

5.7.3 Rédiger les rapports trimestriels d’étapes


assuré

5.7.4 Rédiger les rapports de synthèse thématiques demandés par le Comité de pilotage


assuré

5.7.5 Elaborer la documentation pertinente de préparation et de synthèse des reunions periodiques du Comité de pilotage


assuré 5.7.6 Préparer les rapports d’activité annuels du projet


assuré

5.7.7 Recevoir les rapports annuels d’audit


assuré

5.7.8 Recevoir le rapport d’évaluation à mi-parcours du projet


assuré

5.7.9 Recevoir le rapport d’évaluation finale du projet


assuré

5.7.10 Préparer le rapport de clôture du projet RACEE


96

CENTRES DE FORMATION DES SOCIETES D’ELECTRICITE

Centres'de'Forma-on'par'région'énergé-que

Région Afrique du NordRégion Afrique du NordRégion Afrique du Nord

Pays Compagnies Centres de Formation

Libye GECOL National Training Centre

Egypte EEHC Training Centre / Leadership Development Center

Tunisie STEG Centre de Formation Professionnelle Khledia

Algérie SONELGAZ Institut de Formation Electricité et Gaz

Maroc ONEE Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité

Mauritanie SOMELEC Ecole de Formation de la Somelec

Région Afrique AustraleRégion Afrique AustraleRégion Afrique Australe


Afrique du Sud ESKOM Eskom Academy of Learning

Botswana BPC Training School

Zimbabwe ZESA Zesa National Training Centre

Namibie NamPower NamPower Training Centre

Angola EDEL -Angola

ENE -

Madagascar JIRAMA Centre de Formation Professionnelle

Zambia REA National Training CentreZambia

ZESCO Zesco Training School, Ndola

Zambia

ZESCO

Kafue Gorge Regional Training Center(Regional status- SADC established)

Mozambique EdM Technical Training Centre


97

Région Afrique AustraleRégion Afrique AustraleRégion Afrique Australe


Malawi ESCOM Escom Training Centre

Afrique de l’OuestAfrique de l’OuestAfrique de l’Ouest


Ghana

GridCo

Ghana VRAGhana

ECG Training Center in Tema

Nigéria PHCN (remplacée en nov 2013 par nouveaux acteurs)

National Power Training Institute

Côte d’Ivoire

CIE Centre des Métiers de l’Electricité

Côte d’Ivoire CI-EnergiesCôte d’Ivoire

Azito-Energie

Senegal SENELEC Centre de Formation et de Perfectionnement Professionnels

Bénin SBEECentre de Formation Professionnelle et de Perfectionnement

Bénin

CEB Centre de Formation Professionnelle et de PerfectionnementTogo

CEB Centre de Formation Professionnelle et de PerfectionnementTogo

CEET

Centre de Formation Professionnelle et de Perfectionnement

Burkina Faso SONABEL Centre de Formation Professionnelle

Liberia LEC Lec Training Centre

Guinée EDG Centre de Formation de Garafiri

Gambie NAWEC Nawec Training Centre

Mali EDM-SA Centre de Formation de l’EDM

Guinée-Bissau EAGB -

NigerNIGELEC Ecole Professionnelle d’Electricité

NigerSONICHAR


98

Afrique du CentreAfrique du CentreAfrique du Centre


Cameroun AES-SONEL Centre de Développement des Ressources Humaines

Congo SNE Centre de Formation et de Perfectionnement Professionnels

Gabon SEEG Centre des Metiers Jean Violas

RD Congo SNEL Snel Training Centre

RCA ENERCA Centre de Formation Professionnelle

Tchad SNE -

Afrique de l’EstAfrique de l’EstAfrique de l’Est


Soudan MED NEC Training School

Ethiopie EEPCO Eepco Training Centre

KenyaKPLC Kplc Training School

KenyaKenGen Geothermal Training Centre

Tanzanie TANESCO Tanesco Training School at Masaki

Ouganda

UEGCL

Ouganda UETCL Umeme-Njeru Training CentreOuganda

UEDCL

RwandaEWSA CFP Ewsa

Rwanda

SINELAC

Burundi

SINELAC

BurundiREGIDESO Centre de Formation Professionnelle

Djibouti EDD -


99

MISSIONS ET PROFILS DE L’UNITE DE COORDINATION

1- MISSIONS DE L’UDC

L’Unité de coordination (UdC) est l’organe opérationnel d’animation, de promotion et de développement du RACEE. Son noyau pourrait comprendre:- un!Coordonnateur;- un!spécialiste!commercial/communica/on,!et- un!assistant!de!projet.

Il lui revient notamment la responsabilité :a) de concevoir et mettre en œuvre les stratégies de communication, de réseautage, de partenariat technique et financier, de formation et d'autres stratégies approuvées par le Comité de pilotage;b) de préparer les programmes d’activités, d’établir les budgets correspondants et de les exécuter;c) de veiller aux déboursements de fonds du réseau;d) de préparer les rapports annuels techniques et financiers et d'autres rapports en tant que de besoin;e) de fournir du soutien administratif aux différents Organes de Gouvernance du réseau; f) d’aider à la préparation de publications, de réunions et d'événements, etg) d’assurer la tenue des livres, des dossiers et des comptes.


100

2- MISE EN PLACE ET FONCTIONNEMENT DE L’UDC

Le tableau ci-après propose des combinaisons de soutiens et d’assistance technique susceptibles d’être mobilisées au bénéfice de l’UdC, dans les diverses phases de développment du réseau.

Soutiens envisageables de l’Unité de CoordinationSoutiens envisageables de l’Unité de CoordinationSoutiens envisageables de l’Unité de Coordination

RUBRIQUES SOUTIENS DESCRIPTIONS

Etablissement

Association des sociétés d’électricité d’Afrique

(ASEA)

Etudes d’établissement, Mise en place UdC. Identification et frais locatifs des locaux de bureaux

Installation, équipement


(ASEA)

Acquisition, Mise à disposition d’équipements

FonctionnementAssociation des sociétés

d’électricité d’Afrique (ASEA)

Supervision générale, Comptabilité, Secrétariat, et Passation de marchés

Assistance Technique (AT)


(ASEA)

Participation aux études d’établissement, Mise en place UdC, Facilitation des concertations avec SdE

Autres Partenariats AT

Divers Partenaires

Exemples: Le CSTE (CdE) et EdF (Société d’électricité française) se proposent de détacher à leurs frais deux spécialistes d’ingénierie pédagogique

Fonctionnement UdC AFDBAFD

Rémunération des 3 consultants recrutés comme membres de l’UdC sur la durée du projet

L’ASEA assurera une assistance technique générale à l’UdC, notamment en matière de (i) mise à disposition de ses ressources humaines dans les études d’établissement, (ii) sélection, recrutement, et nomination des membres de l’UdC, et (iii) facilitation des concertations avec les SdE, et appui à la mobilisation des partenaires financiers post-projet.L’ASEA prendra également en charge les frais d’identification, d’équipement et les coûts locatifs des bureaux de l’UdC.

Des accords spécifiques d’AT avec d’autres partenaires pourraient être mobilisés dans le cadre de détachements d’experts auprès de l’UdC. Il est


101

proposé que les partenaires financiers du projet (AFDB, AFD) prennent en charge le paiement des salaires des trois consultants recrutés comme membres de l’UdC.

3- LES MISSIONS ET PROFILS DES MEMBRES DE L’UDC

Les sections qui suivent décrivent les missions et profils spécifiques des membres de l’UdC:- le!Coordonnateur;- le!spécialiste!commercial/communica/on,!et- l’assistant!de!projet.

3.1- COORDONNATEUR DE L’UDC

MISSIONS

Placé sous l’autorité du Directeur général de l’ASEA, le Coordonnateur de l’UdC conduit l’action de l’Unité et gère les ressources mises à la disposition du réseau.

Il s’assure de la constante adéquation entre les ressources programmatiques et pédagogiques du réseau et les besoins en renforcement des capacités des sociétés d’électricité. Il assume la responsabilité de l’identification et de la mobilisation des partenaires stratégiques et financiers, impulse et conduit les stratégies pour combler les lacunes des capacités du secteur, et supervise l’élaboration et la mise en œuvre des outils de gestion du réseau.

RESPONSABILITES

Plus spécifiquement, le Coordonnateur de l’UdC assure les responsabilités suivantes:

•S’approprier et organiser la mise en œuvre du plan d’affaires et du plan de financement préparés à l’occasion de l’étude de faisabilité du RACEE. Les options stratégiques et la Matrice d’activité intégrée mises au point dans ce cadre guideront son action;

•Concevoir et mettre en œuvre le plan de développement et de promotion du réseau;


102

•Concevoir et mettre en œuvre les stratégies de réseautage, de développement des partenariats techniques et financiers;

•Superviser la conception et la mise en œuvre des outils de gestion (exemple: base de données Besoins/offres);

•Élaborer et mettre en œuvre le budget des opérations et de fonctionnement, le présenter et le défendre devant le Comité de pilotage;

•Assurer l’interface avec les partenaires du réseau, notamment les partenaires stratégiques et financiers, les gouvernements, et les SdE;

•Gérer les ressources humaines directement affectées à l’UdC;•Superviser la préparation des documents d'appui, des ordres du jour, et

des comptes rendus des réunions des Organes de Gouvernance (OdG) du réseau, et

•Coordonner la préparation des rapports thématiques, périodiques, techniques et financiers.

PROFIL

Idéalement, le Coordonnateur de l’UdC justifierait du profil suivant:

- Grande maturité professionnelle, en excès de 10 ans d’expérience dans le secteur électrique africain;

- Posséder une excellente connaissance des enjeux actuels et futurs de l’industrie électrique en général, de ses défis de renforcement des capacités, et en particulier de la situation et des enjeux de renforcement des capacités du secteur électrique africain;

- Connaître les métiers de base et ceux en développement au regard des mutations en cours dans le secteur;

- Etre familier des politiques et stratégies de renforcement des capacités dans l’industrie;

- Posséder la vision du RACEE, être en mesure de la porter et de la bonifier;

- Savoir traduire ses missions en objectifs et mobiliser les ressources nécessaires pour les réaliser;

- Avoir une pratique éprouvée de la gestion administrative et financière;


103

- Posséder de solides connaissances techniques de la gestion de projet;

- Démontrer un leadership de résultats, un bon esprit d’équipe et d’excellentes qualités relationnelles;

- Démontrer une excellente pratiques des outils informatiques, être parfaitement bilingue (anglais/français).

3.2- RESPONSABLE COMMERCIAL ET MARKETING

MISSIONS

Placé sous l’autorité du Coordonnateur de l’UdC, le Spécialiste Commercial et Marketing apporte son concours d’expert à la conception de la stratégie commerciale et de communication du réseau, et assure le suivi de sa mise en œuvre. Sa mission est de conduire la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie de développement du volume de la demande de formation adressée au réseau. Celle-ci consiste également à assurer la promotion et la protection de l’image du réseau, et à assurer une circulation optimale des informations au sein du réseau.

RESPONSABILITES

Plus spécifiquement, le Spécialiste Commercial et Marketing de l’UdC assure les responsabilités suivantes:

• Apporter!son!concours!d’expert!à!l’élabora/on!des!stratégies!commerciales !et!de!communica/on!du!réseau;

• Traduire! les !objec/fs!en!plan!d’ac/on!et! recommander!des!procédures!de! suivi!des!performances;

• Se! rapprocher! ac/vement! des! par/es ! prenantes! clé,! ayant! une! influence!significa/ve!sur!le!développement!de!volume!des!ac/vités!du!RACEE;

• S’assurer!de!la!conformité!des!ou/ls!(i)!d’évalua/on!des!besoins !en!renforcement!des!capacités!des !SdE!et!(ii)!de!compila/on!des!ressources!de!forma/on!des!CdE,!avec!les!stratégies!et!objec/fs!du!projet;

• En! étroite! collabora/on! avec! les !CdE! et! les!experts !d’ingénierie! pédagogique,!ini/er!et! superviser! la!prépara/on! de! contenus!adaptés! à!ces! besoins!et! leur!transforma/on!en!modules!de!forma/on!dédiés!;

• S’assurer! de! la! conformité! des! ou/ls! de! ges/on! de! la! connaissance! (système!d’informa/on),! des!enseignements !/rés,! et! de! diffusion! des! bonnes!pra/ques!entre!les!CdE;


104

• Assurer!la!visibilité! des !sponsors !du! projet,! promouvoir! et! protéger! l’image! du!réseau!en!rapport!avec!le!mandat!et!les!objec/fs!du!RACEE;

• Encadrer!les!ac/vités!de! recueil,! de! prépara/on,!de! traitement,! d’analyse! et! de!diffusion!des!informa/ons!et!documents!au!sein!du!réseau;

• Analyser! les !informa/ons!/rées!des!bases!de! données!du!projet! et! encadrer! la!concep/on!des!enquêtes!et!recueils!de!données!auprès!des!acteurs!du!réseau;

• Analyser! le! développement! des !volumes! de! forma/on! réalisés! par! le! réseau,!analyser! les ! écarts! avec! les! objec/fs! fixés,! et! proposer! des! mesures!d’améliora/on!des!résultats;

• Gérer!les!rela/ons!avec!les!médias!na/onaux!et! locaux,! la !communica/on!et! la!présence!internet!du!RACEE,!et!l’u/lisa/on!op/male!des!réseaux!sociaux;

• Rédiger! les! rapports ! périodiques! d’avancement! de! la! mise! en! ɶuvre! des!stratégies!commerciales!et!de!communica/on.

PROFIL

Idéalement, le Spécialiste Commercial et Marketing de l’UdC justifierait d’un profil principal commercial complété par des compétences en communication, selon la description suivante:

• 5!ans!d’expérience!à!un!poste!similaire!de!développement!commercial!;• Diplôme!d’administra/on!des!affaires,!ou!Ecole!de!commerce;• Forma/on!de!base!d’ingénieur,!un!atout;• Excellente!connaissance!pra/que!des!ou/ls!informa/ques;• Excellentes!ap/tudes!de!communica/on!orale!et!écrite;• Grande!capacité! d’organisa/on,!de! ges/on!du! temps,! et! à!travailler!de!manière!

autonome;• Bon!esprit!d’équipe!et!d’excellentes!qualités!rela/onnelles,!et• Parfaitement!bilingue!(anglais/français).

3.3- ASSISTANT DE PROJET

MISSIONS

Placé sous l’autorité du coordonnateur de l’UdC, l’Assistant de projet est chargé de coordonner la conception et le développement des outils d’opération et de gestion du RACEE comme le système d’information, la base de données Besoins/offres, le Site Internet, le système d’archivage électronique de toutes les données numériques et factuelles de RACEE. Il en assure la mise en œuvre.


105

RESPONSABILITES

L’assistant de projet est plus spécifiquement chargé:• d’identifier les besoins de l’UdC en matière d’outils opérationnnels, d’en élaborer les

cahiers de charge, de superviser leur conception, réalisation et maintenance, d’en coordonner la mise en place et d’en assurer la mise en œuvre,

• d’assurer le suivi de la mise en place des outils de gestion de la connaissance (système d’information), des enseignements tirés, et de diffusion des bonnes pratiques entre les CdE;

• d’accorder une attention particulière au développement et à la gestion de la base de données Besoins/Offres en veillant tout particulièrement à la tenir à jour ;

• d’organiser le système d’archivage électronique, le faire fonctionner et le développer, et de contribuer au développement de solutions adaptées pour la diffusion des informations de RACEE.

• de recueillir et compiler les informations synthétiques nécessaires à l’anticipation des décisions de l’UdC;

• de réaliser le suivi du développement des volumes de formation réalisés par le réseau, et mesurer l’atteinte des objectifs fixés;

• d’éditer le calendrier semestriel des activités du Réseau sur la base du plan de travail annuel préparé par le Coordonnateur; de contribuer à la préparation technique et logistique des réunions des organes de gouvernance du RACEE;

• d’animer les points de présence internet du Réseau, et notamment assurer la communication en ligne avec les apprenants/internautes des SdE à travers les ressources web mise en place à cet effet par le RACEE;

• d’appuyer la conduite des enquêtes et le recueil de données auprès des acteurs du réseau, et

• d’effectuer toutes tâches complémentaires d’appui technique assignées par le Coordonnateur.

PROFIL

Idéalement, l’Assistant de Projet justifierait du profil suivant:

• Diplôme!d’ingénieur!généraliste!familier!avec!les!ou/ls!de!ges/on!de!projet!et!les!NTIC

• 3!ans!d’expérience! dont! 2! années!en!posi/on!similaire! (notamment! recherche,!projet!ou!organismes)

• Langue!de!travail!:!français!(personnel!local).!Lecture!de!l’anglais!souhaitable.


106

LISTE INDICATIVE DES UNIVERSITES PARTENAIRES

Tableau A.1- Universités partenaires des centres d’excellence

Partenaires du Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité (CSTE)Partenaires du Centre des Sciences et Techniques de l’Electricité (CSTE)

UNIVERSITES SPECIALITES

North West University Contrôle des émissions

Partenaires d’Eskom Academy of Learning (EAL)Partenaires d’Eskom Academy of Learning (EAL)



University of Witwatersrand Génie de la combustionUniversity of Witwatersrand

Haute tension - Courant Alternatif

University of Cape Town Efficacité énergétiqueUniversity of Cape Town

Science des matériaux - Mécanique

University of Pretoria Gestion des actifs

Stellenbosch University Energies renouvelables

University of KwaZulu-Natal Haute tension - Courant Continu

Partenaires de l’Institut de Formation en Electricité et Gaz (IFEG)Partenaires de l’Institut de Formation en Electricité et Gaz (IFEG)



Partenaires du Kafue Gorge Regional Training Centre (KGRTC)Partenaires du Kafue Gorge Regional Training Centre (KGRTC)


Cobberbelt University

University of Zambia


107

FINANCES- ANNEXE DES CALCULS

Codes Activité

RappelActivité

Notes explicatives des calculs (parenthèses: références des hypothèses utilisés)

Montants US $

0. Budget Total Projet Somme des Lignes 01. et 02. 32.877.670

01. Divers sur Budget 5% appliqué à la Ligne 02. 1.565.603

02. Total avant Divers Somme des Lignes 1., 2., 3., 4., et 5. 31.312.067

1. Etablissement RACEE Somme des Lignes 1.1 et 1.2 1.598.000

1.1. Réseau RACEE et Unité de Coordination créés et organisésRéseau RACEE et Unité de Coordination créés et organisés 44.000

1.1.1 Prendre les textes de création/organisation du RACEE, notamment Résolution ASEA, Statuts, et Réglement intérieur

1 consultant (H1) sur 1 mois (H3)--> comptant pour activités 1.1.1, 1.1.2 et 1.2.1

11.000

1.1.2 Prendre les textes de création/organisation de l’Unité de Coordination (UdC) Consultant d’activité 1.1.1 - déjà compté 0

1.1.3 Recruter 3 consultants pour l’UdC: Coordonnat., Resp. Marketing, et Assistant 1 cabinet (H2) sur 1 mois (H3) 22.000

1.1.4 Prendre les textes de création et d’organisation du Comité de pilotage Consultant d’activité 1.1.1 - déjà compté 0

1.1.5 Rédiger un manuel de procédures de fonctionnement du RACEE 1 consultant (H1) sur 1 mois (H3) 11.000

1.2. Centres d’Excellence établis et renforcésCentres d’Excellence établis et renforcés 1.554.000

1.2.1 Prendre textes ASEA de désignation des centres retenus comme CdE du RACEE Consultant d’activité 1.1.1 - déjà compté 0

1.2.2 Faciliter la nomination officielle des CdE par leurs autorités de tutelle respectives Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

1.2.3 Conclure, et signer les MOU initiaux de construction du RACEE avec les CdE

1 atelier (A1), 10 participants1 consultant (H1) sur 2 mois (H3)

52.000

1.2.4 Concevoir des modules de renforcement des capacités ciblant les formateurs CdE

1 cabinet (H2) sur 1 mois (H3)--> comptant pour les activités 1.2.4 et 1.2.5

22.000

1.2.5 Tenir les sessions de renforcement des capacités pour formateurs des CdE

2 x {1 atelier (A1) 3j puis (A2) 4j}, 20 participants--> total: 40 formés

160.000

1.2.6 Faciliter les missions d’echange de formateurs entre CdEs 5 bourses (Mef) par CdE par an 320.000

1.2.7 Mettre à niveau les installations et soutenir l’expansion de capacités d’accueil des CdE 1 Forfait (C1) par CdE 1.000.000

2. Fonctionnement RACEE Somme des Lignes 2.1 à 2.4 1.390.567

2.1. Unité de Coordination rémunéréeUnité de Coordination rémunérée 1.044.311

2.1.1 Prendre en charge la rémunération des 3 consultants recrutés pour l’UdC Personnel : (P4), (P3), (NOC) 652.679

2.1.2 Recevoir au sein de l’UdC les 2 experts détachés par le CSTE et EDF Personnel : (P3), (P3) 391.333


108

Codes Activité

RappelActivité


Montants US $

2.2. Soutien de l’ASEA reçuSoutien de l’ASEA reçu 211.256

2.2.1 Identifier, installer et equiper les bureaux de l’UdC 5 x Kit (K1) d’équipement 25.000

2.2.2 Couvrir les charges recurrentes locatives et utilitaires de base Charges locatives (L1) mensuelles 39.000

2.2.3 Recevoir l’assistance technique du Secrétariat général de l’ASEA Personnel : 5%(P5), 10%(P4), 20%(P3), 50%(NOC) 147.256

2.3. Marketing, communication et documentation assurésMarketing, communication et documentation assurés 39.000

2.3.1 Mettre à jour et executer le plan de positionnement/developpement d’activités Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

2.3.2 Mettre à jour et diffuser les dossiers commerciaux, et animer présence internet Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

2.3.3 Acquérir les fournitures de bureau, et outils de communication et de connexion Charges utilitaires (U1) mensuelles 39.000

2.3.4 Produire videos des activites de formation pour reporting, archives et marketing Rôle CdE - Sans frais additionnels 0

2.3.5 Preparer la documentation et organiser les reunions periodiques du Comité de pilotage Téléconférence + UdC - Sans frais additionnels 0

2.4. Missions des membres de l’UdC effectuéesMissions des membres de l’UdC effectuées 96.000

2.4.1 Assurer la prise en charge des missions du Coordonnateur 5 missions (M1) annuelles sur budget UdC 30.000

2.4.2 Assurer la prise en charge des missions du Responsable Commercial & Marketing 5 missions (M1) annuelles sur budget UdC 30.000

2.4.3 Assurer la prise en charge des missions de l’Assistant de Projet 0 missions (M1) annuelles sur budget UdC 0

2.4.4 Assurer la prise en charge des missions des 2 experts détachés à l’UdC 2 x {3 missions (M1) annuelles} sur budget UdC 36.000

3. Formations pour SdE Somme des Lignes 3.1 à 3.3 23.232.500

3.1. Programmes de formation du RACEE élaborésProgrammes de formation du RACEE élaborés 0

3.1.1 Hierarchiser les options de combinaisons des ressources de formation RACEE Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.1.2 Trouver avec CdE les options optimales de combinaisons des ressources du RACEE Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.1.3 Produire le programme de formation du RACEE en compilant les options optimales Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.2. Activités de formation préparées, suivies et facilitéesActivités de formation préparées, suivies et facilitées 60.000

3.2.1 Conduire le processus d’identification et d’inscription des stagiaires Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.2.2Coordonner la gestion des questions administratives et financieres en appui aux activités de renforcement des capacites

Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.2.3 Mettre les stagiaires en contact avec les CdE prestataires de la formation Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.2.4Assurer la communication et l’interface avec les stagiaires depuis leur identification jusqu’à leur retour en poste

Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

3.2.5Appuyer la mise en place de modules adaptés et la diffusion de bonnes pratiques (complément de missions UdC)

2 x {5 missions (M1) annuelles} - complément projet 60.000

3.3. Personnel technique et administratif des sociétés d’électricité forméPersonnel technique et administratif des sociétés d’électricité formé 23.172.500


109

Codes Activité

RappelActivité


Montants US $

3.3.1 Prendre en charge les titres de transport des stagiaires Transport aérien (V0) x Effectif personnel SdE (Ep) 7.750.000

3.3.2 Frais d’inscription, de documentation, et de sejour au sein des nouveaux CdE {Prix (F3) x Volume personnel (Ev)} sans frais admin. 1.442.875

3.3.3 Frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations IFEG {Prix (F1) x Volume personnel (Ev)} sans frais admin. 3.593.850

3.3.4 Frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations CSTE {Prix (F3) x Volume personnel (Ev)} sans frais admin. 1.273.125

3.3.5 Frais d’inscription, documentation, et séjour pour formations KGRTC {Prix (F2) x Volume personnel (Ev)} sans frais admin. 1.818.750

3.3.6 Frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour formations ESKOM {Prix (F3) x Volume personnel (Ev)} sans frais admin. 6.365.625

3.3.7 Frais administratifs de coordination du RACEE pour formation/nveaux CdE Taux (Tx2) x Prix (F3) x Volume personnel (Ev) 44.625

3.3.8 Frais administratifs de coordination du RACEE pour formations IFEG Taux (Tx2) x Prix (F1) x Volume personnel (Ev) 111.150

3.3.9 Frais administratifs de coordination du RACEE pour formations CSTE Taux (Tx2) x Prix (F3) x Volume personnel (Ev) 39.375

3.3.10 Frais administratifs de coordination du RACEE pour formations KGRTC Taux (Tx2) x Prix (F2) x Volume personnel (Ev) 56.250

3.3.11 Frais administratifs de coordination du RACEE pour formations ESKOM Taux (Tx2) x Prix (F3) x Volume personnel (Ev) 196.875

3.3.12 Régulariser la prise en compte de la subvention de formations RACEE Soustraire la subvention du paiement des SdE -6.620.250

3.3.13 Frais d’inscription, de documentation, et de sejour pour stagiaires subventionnés Par an: Prix (F3) x Volume subventionné (Sv) 6.620.250

3.3.14 Frais administratifs de coordination du RACEE pour formations subventionnées Non applicable - Situation différente - 0

3.3.15 Familiarisation CdE avec clients SdE, et formation du personnel technique in situ 4 bourses (Min) par CdE par an 480.000

4. Promotion des CdF Somme des Lignes 4.1 à 4.3 2.376.000

4.1. Centres de formation évalués et qualifiésCentres de formation évalués et qualifiés 44.000

4.1.1 Elaborer un plan de promotion des CdF en CdE pour la période du projet

1 cabinet (H2) sur 2 mois (H3)--> comptant pour les activités 4.1.1 à 4.1.4

44.000

4.1.2 Conduire une campagne de présélection des CdF pour la période du projet Cabinet d’activité 4.1.1 - déjà compté 0

4.1.3 Retenir une liste restreinte des CdF qualifiables en CdE pour le projet Cabinet d’activité 4.1.1 - déjà compté 0

4.1.4 Signer les MOU de participation au programme de qualification avec les CdF Cabinet d’activité 4.1.1 - déjà compté 0

4.1.5 Visiter les CdF qualifiés pour procéder à la remise officielle de leur label d’excellence Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

4.2. Formation des formateurs assuréeFormation des formateurs assurée 888.000

4.2.1 Concevoir Renforcement de Capact pour formateurs des centres de formation CdF


88.000

4.2.2 Tenir les renforcements des capacités pour formateurs des centres de formation CdF

8 x {1 atelier (A1) 3j puis (A2) 4j}, 25 participants--> total: 200 formés

800.000


110

Codes Activité

RappelActivité


Montants US $

4.2.3 Coordonner la réalisation du programme pour formateurs Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

4.3. Réhabilitation et expansion des centres CdF réaliséesRéhabilitation et expansion des centres CdF réalisées 1.444.000

4.3.1 Elaborer un plan de réhabilitation, de rénovation et d’expansion des CdF qualifiés 1 cabinet (H2) sur 2 mois (H3) 44.000

4.3.2 Mettre à niveau les installations et soutenir l’expansion de capacités d’accueil des CdE 1 Forfait (C1) par nouveau CdE 1.000.000

4.3.3 Etudier la faisabilité technique et financière de la nouvelle ESIE de l’ASEA Allocation AfDB pour études (D1) 400.000

5. Facteurs de Succès Somme des Lignes 5.1 à 5.7 2.715.000

5.1. Base de données offre/ demande mise en place et maîtriséeBase de données offre/ demande mise en place et maîtrisée 261.000

5.1.1 Guide de correspondances des référentiels des métiers et des compétences


26.000

5.1.2 Base de données offre/demande (besoins compétences SdE vs ressources des CdE)

1 cabinet (H2) sur 2 mois (H3)--> comptant pour les activités 5.1.2 à 5.1.5

44.000

5.1.3 Familiariser les DRH des SdE avec la mise à jour et l’exploitation de la Base Données

{1 atelier (A1) 3j puis (A2) 2j}, 50 participants--> comptant pour activités 5.1.3 et 5.2.5

175.000

5.1.4 Former l’équipe de l’UdC à l’exploitation et à la maintenance de la BD-BC/RRC Forfait repas de groupe sur 2 j, 10 participants 1.000

5.1.5 Familiariser les CdE avec les différents outils de gestion du RACEE 1 atelier (A1), 5 participants 15.000

5.2. Leadership des managers des sociétés d’électricité renforcéLeadership des managers des sociétés d’électricité renforcé 903.500

5.2.1 Concevoir des modules de développement du leadership ciblant les managers des SdE


88.000

5.2.2 Atelier de developpement de leadership pour les managers - modules DLM Par an: 5 x {1 atelier (A0), 5 j} 75.000

5.2.3 Prendre en charge le voyage et le sejour des managers - modules DLM

3 x {50 participts. x [Transport (V1) +7 jours (V2)]}--> comptant pour les activités 5.2.3 et 5.2.7

615.000

5.2.4 Concevoir modules de RC des DRH des SdE sur l’evaluation et la hierarchisation des besoins de competences (EHBC)


44.000

5.2.5 Atelier de developpement de leadership pour les DRH des SdE - module EHBC Atelier conjoint avec activité 5.1.3 - déjà compté 0

5.2.6 Concevoir un module de RC de managers sur la fixation d’objectifs de performance


44.000

5.2.7 Atelier de developpement de leadership pour les managers 5 x {1 atelier (A0), 5 j} 37.500

5.2.8 Coordonner la réalisation des sessions pour managers Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.3. Décideurs sensibilisés à la gouvernance stratégiqueDécideurs sensibilisés à la gouvernance stratégique 859.500

5.3.1 Concevoir des modules de gouvernance stratégique pour décideurs nat/regionaux

chaque année: 1 cabinet (H2) sur 2 mois (H3)--> comptant pour les activités 5.3.1 et 5.3.2

132.000


111

Codes Activité

RappelActivité


Montants US $

5.3.2 Atelier de gouvernance stratégique pour les decideurs nationaux et regionaux Par an: 5 x {1 atelier (A0), 5 j} 112.500

5.3.3 Prendre en charge le voyage et le séjour des décideurs 3 ans x {50 participts. x [Transport (V1) +7 jours (V2)]} 615.000

5.3.4 Coordonner la réalisation du programme pour décideurs Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.4. Marketing de lancement du Réseau mis en oeuvreMarketing de lancement du Réseau mis en oeuvre 123.000

5.4.1 Preparer un plan marketing/communication de developpement des activités du Réseau 1 consultant (H1) sur 1 mois (H3) 11.000

5.4.2 Produire les dossiers commerciaux, et animer les points de presence internet 1 consultant (H1) sur 2 mois (H3) 22.000

5.4.3 Proceder au renforcement des capacites des organes de gouvernance Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.4.4 Preparer et tenir un atelier de lancement des activités du Réseau 1 atelier (A0), 2 j, 100 participants 30.000

5.4.5Demeurer activement en contact avec les parties prenantes clés- développement du volume des formations (missions UdC)

10 missions (M1) annuelles - complément projet 60.000

5.5. Partenaires stratégiques et financiers mobilisésPartenaires stratégiques et financiers mobilisés 236.000

5.5.1 S’approprier le plan général de financement de février 2014 Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.5.2 Approcher/contacter les partenaires stratégiques/financiers identifiés (missions) 5 missions (M1) annuelles - complément projet 30.000

5.5.3Développer liens de coopération et synergie avec les projets et initiatives de RC (complément de missions UdC)

5 missions (M1) annuelles - complément projet 30.000

5.5.4 Faire le suivi des partenariats, et obtenir la mobilisation effective des partenaires Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.5.5 Organiser une table ronde des partenaires strategiques en seconde annee


161.000

5.5.6 Organiser une table ronde des partenaires financiers en troisième année 1 atelier (A0), 2 j, 50 participants 15.000

5.5.7 Prendre en charge le voyage et le sejour des partenaires financiers (pm) Sans frais au RACEE 0

5.6. Audit, Suivi, et Evaluation du RACEE assurésAudit, Suivi, et Evaluation du RACEE assurés 332.000

5.6.1 Préparer un plan général d’audit, et de suivi/évaluation des activités du RACEE Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.6.2 Construire les indicateurs de suivi et faire une étude de renseignement de baseline 1 consultant (H1) sur 1 mois (H3) 11.000

5.6.3 Conduire une étude annuelle de benchmarking des centres d’excellence 3 x {1 consultant (H1) sur 1 mois (H3)} 33.000

5.6.4 Effectuer le suivi et l’évaluation des performances des personnes formées Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.6.5 Faire effectuer 3 audits, et deux evaluations independantes (mi-parcours et fin projet)

Eval- 2 x {1 cabinet (H2) sur 2 mois (H3)}Audits- Forfait allocation (D2)

288.000

5.6.6 Analyser annuellement les résultats du RACEE Rôle CdP - Sans frais additionnels 0

5.6.7 Créer et renseigner une base de données des leçons de la mise en oeuvre du Réseau Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7. Reporting du RACEE assuréReporting du RACEE assuré 0


112

Codes Activité

RappelActivité


Montants US $

5.7.1 Préparer un plan de reporting thématique et périodique des activités du RACEE Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7.2 Préparer le rapport de démarrage du projet RACEE Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7.3 Rédiger les rapports trimestriels d’étapes Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7.4 Rédiger les rapports de synthèse thématiques demandés par le Cd Pilotage Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7.5 Elaborer la documentation de préparation et de synthèse des reunions du Cd Pilotage Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7.6 Préparer les rapports d’activité annuels du projet Rôle UdC - Sans frais additionnels 0

5.7.7 Recevoir les rapports annuels d’audit Sans frais additionnels 0

5.7.8 Recevoir le rapport d’évaluation à mi-parcours du projet Sans frais additionnels 0

5.7.9 Recevoir le rapport d’évaluation finale du projet Sans frais additionnels 0

5.7.10 Préparer le rapport de clôture du projet RACEE Rôle UdC - Sans frais additionnels 0


113

FINANCES- TABLEAU DES HYPOTHESES DE CALCUL

Rubrique Code Basse Centrale Haute

Forfait supervision par ASEA (US$) P5 87069

Coordonnateur UDC, P5-P4-P3 (US$) P4 87069 72605 60205

Responsable Marketing, P4-P3-P2 P3 72605 60205 49916

Assistant Projet UDC, NOD-NOC-NOB NOC 55433 43309 33841

Honoraires consultant independant H1 600 500 400

Honoraires cabinet de consultants H2 1200 1000 800

1 mois travaillé (consultants) H3 22 jours

Prix IFEG US$/hj F1 75 100 125

Prix KGRTC US$/hj F2 200 250 300

Prix CdE générique US$/hj F3 175

Taux rémunération RACEE Tx2 2% 3% 4%

Allocation AfDB / études ESIE (US$) D1 400000

Allocation RACEE/ tous audits (euros) D2 150000

Mise à niveau installations CdE US$ C1 250000

Bourse subvention stagiaires US$ Sb 2000 1750 1500

Billet avion entre pays africains V0 1200 1000 800

Billet avion Affaires pays africains V1 2500 2000 1500

DSA cadres en Afrique V2 400 300 250

Forfait mission 3j UDC en Afrique/pers M1 2200 2000 1800

Complément jr.pers mission au dela 3j M2 200 200 150

Bourse mission échange formateurs Mef 4500 4000 3500

Bourse mission équipe in-situ Min 8500 7500 6500

Forfait atelier/j sans DSA ni Voyage A0 1600 1500 1200


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Rubrique Code Basse Centrale Haute

Forfait atelier 3 jrs Abidjan par pers. A1 4500 3000 2000

Complément jr.pers atelier au dela 3j A2 300 250 200

Kit Equipement bureau par personne K1 6000 5000 4000

Charges Locatives mensuelles UdC L1 1200 1000 800

Charges mensuelles UdC: utilitaires et consommables de bureau

U1 1250 1000 750

Effectifs personnel SdE formés Ep Selon Figures 6.1, 6.2 et 6.3Selon Figures 6.1, 6.2 et 6.3Selon Figures 6.1, 6.2 et 6.3

Volumes personnel SdE formés (h.j) Ev Selon Figures 6.4, 6.5 et 6.6Selon Figures 6.4, 6.5 et 6.6Selon Figures 6.4, 6.5 et 6.6

Volume personnel subventionné (h.j) Sv 13000 h.j. (sur la base de 10 j de formation)13000 h.j. (sur la base de 10 j de formation)13000 h.j. (sur la base de 10 j de formation)

Accès des SdE à la Formation Tx1 2% 5% 10%

Potentiel effectif SDE module anglais Ea 50400

Effectif capturé par RACEE md ang Ear 1130 2520 5700

Potentiel effectif SDE module français Ef 22191

Effectif capturé par RACEE md frc Efr 410 1109 2150


115

plan d'affaires 2015 - 2017 · reseau africain des centres d'excellence en electricite...

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