UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

Projeto para criação da Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A.

OSASCO

2013

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

Projeto para criação da Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A.

Nome: Priscila Monzani Silva RA: 1205177

Curso: Gestão da Tecnologia da Informação

3º Semestre

OSASCO

2013

2

RESUMO

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Palavras chave: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

ABSTRACT

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Key words: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

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SUMÁRIO

1. Introdução 62. A Internet 62.1. Rede Mundial de Computadores 62.2. O Desenvolvimento da Internet 62.3. WEB 1.0 72.4. WEB 2.0 83. WEB 3.0 104. Modelagem de Processos 114.1 Princípios da Modelagem de Sistemas de Informação (Software) 114.2. A abordagem de modelagem corrente 124.3. Uso da Modelagem de Processos nas Aplicações WEB 135. Metodología Científica 145.1. O que é ciência? 145.2. Definições filosóficas 155.3. Características 165.4. Classificações 175.5. Ciências factuais e formais, e ciências naturais e sociais 176. Conhecimento 176.1. O conhecimento científico 197. Método Científico 227.1. Método indutivo 237.2. Método dedutivo 237.3. Método hipotético-dedutivo 248. Projeto de Pesquisa 248.1. Tipos de pesquisas 258.1.1. Níveis 258.1.2. Caracterização das pesquisas 259. Monografia 2510. Redes e Telecomunicações 2710.1. Projeto de redes feito pela WEB3.PIM 2710.1.2. Descrição das tecnologias e modelos gerais 2911. O Data Center 3211.1. Serviços oferecidos em um Data Center 3311.2. Hosting 3411.3. Serviços básicos 3511.4. Localização 3611.4.1. Critérios de Escolha do Local 3711.4.2. Área administrativa: 3711.4.3. O Objetivo do planejamento do espaço é: 3712. Construção 3812.1. Energia Elétrica 3813. Sistema de Proteção Contra Incêndio 40

4

13.1. Sistema de Supervisão e Controle 4014. Normas 4115. Topologia Estrela 4316. Data Center projetado pela WEB3.PIM para a UniPIM 4416.1. Data Centers 1 e 2 localizados em São Paulo 4416.2. Salas “Experience Room” 4717. Custos de Hardware 4818. Planilha de Custos (incluindo os Datacenter 1 e 2 e os campi) 5118.1. Hardware 5118.2. Custos dos Acessórios 5218.3. Custos de Software 5218.4. Custos de Mão de Obra 5218.5. Orçamento Total 5219. Segurança do Projeto 5320. Desafios Gerenciais: 5321. Conclusão 54

1. INTRODUÇÃO

A Indústria Farmacêutica

“Em 2015, Brasil deve assumir 6ª posição no mercado farmacêutico”

O IMS Health, empresa que audita o mercado farmacêutico mundial, divulgou

recentemente o estudo IMS Pharma Review, que analisou o cenário global e

nacional do setor, e estipulou que, em 2015, a previsão é de um mercado de R$ 110

bilhões e o Brasil deve aparecer na 6ª colocação em relação ao consumo mundial.

Em 2005, o consumo nacional ocupava a 10ª colocação global. Em 2010, com um

mercado avaliado em cerca de R$ 62 bilhões, o Brasil subiu três posições e atingiu a

7ª posição geral.

Dois aspectos chamaram atenção no levantamento: o aumento da porcentagem de

mercado dos genéricos e similares no país; e o crescimento mais acentuado de

países emergentes, entre eles o Brasil, em relação às nações maduras.

Segundo o estudo, enquanto os medicamentos referência cresceram a uma taxa

média de 7,19% nos últimos quatro anos, os similares avançaram 18,69% e os

5

genéricos 28,67%. Se analisado apenas o ano de 2011, os números chamam ainda

mais atenção. Enquanto os medicamentos referências devem crescer 8,02%, os

similares devem avançar 22,04% e os genéricos 38,44%.

Além disso, o estudo constatou que os medicamentos referência sofreram rápida

erosão de market share após a entrada dos genéricos e similares. O Lipitor

(atorvastatina), por exemplo, que é o medicamento mais vendido do mundo, sete

meses após a queda da patente já havia perdido cerca de 30% de mercado para os

genéricos. Outro bom exemplo é o Viagra (sildenafila), que dez meses após a queda

da patente já tinha perdido cerca de 75% do mercado para os genéricos.

O maior crescimento do mercado farmacêutico dos países emergentes em relação

aos mercados maduros é o segundo ponto que chamou atenção no estudo. No

Brasil, segundo o levantamento, este processo ocorreu basicamente sustentando

pelo forte crescimento do PIB e devido à queda do desemprego e consequente

aumento de renda da população. Com isso, se formou uma classe C muito

consistente, que é responsável aproximadamente por 42% do consumo de

medicamentos do país.

Segundo o diretor de marketing do laboratório Teuto, Ítalo Melo, o crescimento do

poder de compra da classe C e a diminuição dos preços dos medicamentos, graças

ao advento dos genéricos, são aspectos fundamentais para a saúde da população

brasileira

Ele conta que o crescimento do poder de compras ampliou o acesso a

medicamentos, e esse avanço vai de encontro ao crescimento das indústrias de

medicamentos genéricos, mostrando que esta classe de fármacos tem se mostrado

essencial para o bem-estar, qualidade de vida e saúde da maior parcela da

população.

A diminuição da taxa de desemprego também se refletiu no aumento da cobertura

dos planos de saúde privados, o que resultou, de 2003 até 2010, em um

crescimento de cerca de 85% no consumo de drogas de alto custo. Estima-se que

6

de 2003 para 2010 o número de vidas cobertas por planos de saúde tenha saltado

de 32 para 46 milhões.

As classes B e C respondem por 80% do total de medicamentos consumidos no

Brasil, de acordo com dados da Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa

(Interfarma). Deste total, a classe B fica com 37% de participação e a C com 43%.

As classes A e D ficam com fatia de 10% cada. O acesso da população aos

medicamentos tem crescido no país. Mas, apesar de estar perto de ser o sexto

maior mercado do mundo em vendas de medicamentos, o Brasil fica com a 47ª

posição em inovação, segundo levantamento da entidade.

O Brasil é o segundo maior consumidor de medicamentos do mundo em unidades -

a China está em primeiro lugar. Entre 2003 e 2012, o volume de medicamento

comercializado avançou 112%, de acordo com Antonio Britto, presidente da

Interfarma. No ano passado, as vendas de remédios movimentaram cerca de R$ 50

bilhões.

7

A Indústria Farmacêutica no Estado de São Paulo

“Das 15 Maiores Indústrias Farmacêuticas do Brasil, 14 têm suas sedes em

São Paulo (Exame.com, 2011)”

Uma das principais atividades produtivas do complexo industrial da saúde, a

indústria farmacêutica é composta pelos segmentos produtores de fármacos

(matérias-primas farmacêuticas) e de medicamentos. Reproduzindo característica do

ramo em todo o mundo, no Brasil, essa indústria apresenta estrutura concentrada,

sob controle de um pequeno grupo de empresas de grande porte, principalmente de

capital estrangeiro. Essas empresas convivem com um grande número de empresas

de menor porte, muitas de capital privado nacional, além de laboratórios públicos.

Outra de suas características é uma estrutura de produção e comercialização de

produtos farmacêuticos muito concentrada em medicamentos.

Segundo o IBGE, com 42% das unidades locais e 53% do pessoal ocupado, o

Estado foi responsável, em 2009, por 70% do Valor da Transformação Industrial -

VTI do segmento no país.

O Estado de São Paulo destaca-se no cenário nacional por concentrar, de

forma majoritária, todos os agentes do complexo industrial da saúde, principalmente

nas Regiões Metropolitanas de São Paulo e de Campinas. Segundo o IBGE, com

42% das unidades locais e 53% do pessoal ocupado, o Estado foi responsável, em

2009, por 70% do Valor da Transformação Industrial - VTI do segmento no país.

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O setor farmacêutico brasileiro exibe taxas de inovação superiores às da

indústria como um todo. Entre 2006 e 2008, as empresas fabricantes de produtos

farmoquímicos e farmacêuticos atingiram taxas de inovação de quase 64%, ao

passo que na indústria de transformação, ela foi de aproximadamente 38%. Os

investimentos realizados pelas empresas do setor em atividades inovativas foram

superiores a US$ 800 milhões e sua participação sobre a receita líquida de vendas

das empresas atingiu 4,9%, em 2008.

Com o objetivo de incrementar um dos grandes desafios competitivos do setor

farmacêutico brasileiro, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social -

BNDES possui, entre suas linhas de financiamento, o Programa BNDES de Apoio ao

Desenvolvimento do Complexo Industrial da Saúde - BNDES Profarma. Voltado a

todos os setores do complexo industrial da saúde, o programa inclui, entre seus

objetivos estratégicos, o estímulo à disseminação da atividade inovadora.

Finanças em Projetos de TI

O custo total do projeto da nova filial comercial da Champions Indústria

Farmacêutica S.A, que será inaugurada na cidade de São Paulo está orçado em R$

50.000,00 e será custeado com recursos próprios de sua matriz japonesa e também

com um financiamento do BNDES na proporção da metade originada de cada parte .

Utilização da TIR para Análise da Viabilidade de Projetos – Vantagens e

Limitações

Esse artigo técnico apresenta pontos relevantes sobre a análise de viabilidade

de projetos, em especial será abordada a Taxa Interna de Retorno (TIR) com

considerações sobre o seu uso, vantagens de sua aplicação e limitações da

ferramenta. São demonstradas as principais ferramentas utilizadas para a análise de

viabilidade de projetos, bem como a importância dessa etapa para a Gestão de

Projetos em qualquer organização.  

As empresas, principalmente em um mercado cada vez mais globalizado, devem

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estar preparadas para enfrentar a competição e os impactos no mercado onde atua.

Para tanto, são necessários investimentos em diversas áreas, tais como: aquisição

de novos equipamentos, desenvolvimento de novas tecnologias e processos,

ampliação da capacidade de produção, etc. 

Para tanto, as boas práticas de gerenciamento de projetos asseguram que todo

projeto deve ser analisado em função do seu custo-benefício, ou seja, se o retorno

obtido compensa o investimento a ser feito, considerando-se ainda um adicional

referente ao risco envolvido no projeto. Dessa forma, através da análise de

viabilidade econômico-financeira as organizações podem prever os resultados que

serão obtidos a partir do investimento e também comparar as opções de

investimentos disponíveis.

Para efetuar a análise de viabilidade de um projeto deve-se, inicialmente, elaborar o

fluxo de caixa que irá contemplar a expectativa de investimento inicial, bem como os

resultados a serem obtidos a partir da efetivação daquele projeto. O investimento

inicial deverá contemplar todas as despesas necessárias para a efetiva implantação

do projeto que está sendo gerenciado. Já a expectativa de resultados será a

diferença entre as receitas advindas daquele projeto e as despesas para sua

manutenção.

Com o fluxo de caixa em mãos, pode-se utilizar diversas ferramentas de análise a

fim de se determinar a viabilidade ou não da implantação de um projeto. Dentre as

mais freqüentemente utilizadas, estão: Payback, Valor Presente Líquido (VPL) e

Taxa Interna de Retorno (TIR). 

Principais Métodos de Análise do Fluxo de Caixa

O método do Payback consiste em analisar o tempo necessário para que o recurso

investido seja recuperado através da geração de fluxo de caixa posterior.

Primeiramente, o investidor, ou o patrocinador do projeto, deve estabelecer um

prazo máximo para obter o valor investido de volta. Em seguida, os fluxos de caixas

serão somados até que se obtenha valor igual ao investimento inicial. 

Confrontando-se o tempo exigido pelo investidor e o calculado através do somatório

dos fluxos de caixa, teremos que o projeto será viável quando o tempo necessário

para se recuperar o investimento for igual ou inferior ao determinado pelo investidor.

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O Payback Simples é calculado utilizando-se o somatório simples dos fluxos de

caixa, já no Payback Descontado é acrescentada uma taxa de desconto ou

atratividade que irá considerar o valor do dinheiro no tempo, tornando assim o

cálculo mais próximo da realidade.

Por ser um método mais simples e de cálculo fácil, o Payback geralmente é utilizado

em análise de projetos sem maior impacto financeiro para empresas ou ainda como

um segundo filtro de análise, quando, por exemplo, se comparam dois projetos em

que pelos outros métodos disponíveis chega-se a valor semelhante.

O método do Valor Presente Líquido (VPL), também conhecido como método do

fluxo de caixa descontado, assim como o Payback Descontado, leva em

consideração o fator tempo no fluxo de caixa, aplicando-se ainda uma taxa de

desconto que deve indicar o valor justo considerando-se o risco existente no

investimento.

Essa metodologia busca comparar o montante investido com o valor presente dos

fluxos de caixa gerados pelo projeto só que, diferentemente do Payback

Descontado, o VPL considera todos os fluxos de caixa do projeto e não somente

aqueles que ocorrem antes de se alcançar o valor investido.

O valor do projeto de investimento será calculado, portanto, a partir de quatro

variáveis:

•    Montante a ser investido;

•    Geração de fluxo de caixa;

•    Período de ocorrência do fluxo de caixa;

•    Nível de risco associado ao fluxo de caixa.

O valor presente líquido engloba todas as variáveis citadas em seu cálculo, sendo

que além da fórmula matemática, as calculadoras financeiras e planilhas eletrônicas

mais comuns do mercado efetuam o VPL de forma automática a partir do

lançamento do investimento e do fluxo de caixa. A análise do VPL é bem simples,

caso o valor obtido seja positivo o projeto é viável, caso negativo deverá ser

rejeitado.

A taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa que torna o VPL nulo, ou seja,

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representa a taxa que deverá ser comparada com o custo de capital exigido para o

projeto. Assim, caso a TIR de determinado projeto seja superior ao custo do capital o

projeto deve ser aceito, caso seja igual pode ou não ser aprovado e caso seja

inferior o projeto deve ser rejeitado. No gráfico, podemos visualizar a relação entre a

TIR e o VPL:

A TIR e o VPL são os métodos de análise de viabilidade mais utilizados, embora

para o cálculo da TIR, em função de sua complexidade, sejam necessárias

calculadoras financeiras ou planilhas eletrônicas.

 

Vantagens e Limitações da Utilização da Taxa Interna de Retorno

Em função de suas características podemos identificar vantagens e limitações na

utilização da TIR para a análise de viabilidade de projetos. 

Por apresentar uma taxa como resultado, a TIR possibilita que os gestores a

identifiquem claramente e possam compará-la com a taxa estabelecida para o custo

de capital. Assim, a sua utilização é muito bem aceita entre os executivos financeiros

que, em geral, preferem decidir com base em uma taxa expressa em percentual, ao

contrário do VPL que apresenta um número natural.

Em função disso, a utilização da TIR é extremamente difundida em todo o mundo,

sendo um padrão em calculadoras financeiras e em planilhas eletrônicas.

Em relação às limitações, temos que a TIR assume que os fluxos de caixa são

reinvestidos à sua própria taxa, ou seja, que os mesmos serão descontados a partir

da taxa calculada. Entretanto, caso a TIR assuma valores extremos (muitos

elevados ou muito baixos) a mesma deixa de representar a verdadeira rentabilidade

do investimento, uma vez que é pouco plausível que a organização reinvista os

fluxos de caixa em taxas extremamente elevadas ou insignificantemente baixas.

Outra limitação desse método ocorre nos casos em que ocorrem mudanças no sinal

do fluxo de caixa. Quando isso ocorre, existe a possibilidade de ser gerada uma TIR

a cada mudança no sinal do fluxo de caixa, o que dificulta a análise de viabilidade do

projeto. 

A Taxa Interna de Retorno (TIR) enquanto ferramenta de análise de viabilidade de

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projetos apresenta vantagens e limitações em sua utilização. Portanto, o gestor de

projetos deverá ter conhecimentos sobre a ferramenta a fim de utilizá-la nos projetos

em que for conveniente e, também, optar por outra metodologia quando o uso da

TIR não for adequado.

Entretanto, mais importante do que a metodologia a ser utilizada para a análise de

viabilidade de projetos, é a devida dedicação na elaboração de um correto fluxo de

caixa, pois caso o mesmo esteja superestimado ou subestimado, a ferramenta de

análise partirá de uma base de dados incorreta, o que certamente prejudicará a

decisão do investidor.

Assim, podemos afirmar que a análise de viabilidade de um projeto precisa ser

tratada como ponto fundamental na gestão do mesmo, sendo que os responsáveis

devem envidar todos os esforços necessários para que o processo seja feito de

forma assertiva.    

Financiamento BNDES Profarma - Inovação

Objetivo

Apoiar projetos de empresas do Complexo Industrial da Saúde, em cooperação

ou não com Instituições Científicas Tecnológicas, relacionados a inovações

radicais ou incrementais; Forma de Apoio: Direta.

Modalidade de Apoio

Financiamento; e/ou

Participação na empresa (via subscrição de valores mobiliários).

Itens passíveis de apoio

Investimento em infraestrutura de P&D necessária ao desenvolvimento de

inovações tecnológicas, compreendendo: obras civis, montagem e instalação,

aquisição de móveis e utensílios, implantação de planta piloto, aquisição de

simuladores de processo;

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Aquisição de equipamentos novos para P&D, inclusive conjuntos e sistemas

industriais, produzidos no País e credenciados no BNDES;

Importação de equipamentos novos para P&D que não apresentem similar

nacional, com a devida comprovação;

Despesas de internalização de equipamentos importados sem similar nacional,

desde que não impliquem remessa de divisas, mesmo que a importação não

tenha sido financiada pelo BNDES;

Despesas relacionadas ao depósito e manutenção de patentes no Brasil e no

exterior;

Gastos com captura, processamento e difusão do conhecimento relacionado ao

processo de P&D;

Aquisição de material e matéria-prima utilizados nas atividades de P&D;

Treinamento e capacitação tecnológica;

Contratação de estudos e assessorias técnicas;

Despesas de viagens;

Despesas com mão-de-obra direta (equipe própria do Beneficiário);

Despesas com assuntos regulatórios;

Despesas de introdução das inovações no mercado, limitadas a 30% do valor

total financiado.

Condições das Operações de Financiamento

Valor Mínimo para Apoio

R$ 1 milhão.

Para operações mistas, o limite mínimo de R$ 1 milhão deve ser entendido como a

soma de todos os instrumentos financeiros (renda fixa e renda variável).

Participação Máxima do BNDES

Até 100% dos itens financiáveis.

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Taxa de Juros

Fixa de 4,5% ao ano, inclusive nas operações de importação de equipamentos sem

similar nacional.

Prazo total

Até 15 anos, com carência máxima de 5 anos.

Condições para Operações de Subscrição de Valores Mobiliários

Valor do aporte

A partir de R$ 1 milhão. Para as operações mistas será considerada a totalidade dos

instrumentos financeiros (renda fixa e renda variável), para a apuração do limite

mínimo de R$ 1 milhão.

Participação do BNDES

Até 40% das ações que compõem o capital social total da empresa.

Fundo de resgate

Será constituído fundo de resgate das ações da BNDESPAR, com o lucro da

empresa.

Condições adicionais

A empresa deverá ser constituída na forma de sociedade anônima, possuir

acordo de acionistas, prever a participação do BNDES em seu Conselho de

Administração e programar a abertura de capital no Novo Mercado.

A partir da contratação da operação com o BNDES, e durante o período de

vigência da operação, a beneficiária deverá apresentar demonstrativos

financeiros auditados por auditor externo independente registrado na Comissão

de Valores Mobiliários.15

Avaliação

A empresa será avaliada com base em seus resultados futuros.

O Guia PMBoK 2004, orienta os gerentes de projetos a seguirem um Grupo

de 44 Processos, contendo 5 (cinco) fases identificadas a seguir:

1. Fase de INICIAÇÃO - É a fase onde " damos partida" oficialmente ao

projeto através do Termo de Abertura, processo que, como todos os demais 43 do

Guia, pressupõem Entradas, Ferramentas e Saída. Aqui, todos os envolvidos nesta

fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se comprometem para

executá-lo.

2. Fase de PLANEJAMENTO - É a fase responsável por detalhar tudo aquilo

que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre

atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no

final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem

dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,

qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

3 - Fase de EXECUÇÃO - É a fase que materializa tudo aquilo que foi

planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente

durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é

consumida nessa fase.

4 - Fase de CONTROLE - É a fase que acontece paralelamente as de

Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que

está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas,

no menor espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo

do controle é comparar a "Linha de Base", levandada no início do projeto (Estado

Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo

planejamento (Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de desvio.

5 - Fase de ENCERRAMENTO - É a fase quando a execução dos trabalhos é

avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e

documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto

são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos 16

e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas".

Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma

organizada, o projeto solicitado.

Em minha opinião, não existe uma etapa mais importante que outra, e sim, na

conjuntura rotineira na qual preciso gerenciar meus projetos, a fase de iniciação

realmente comporta o início do projeto conjuntamente com o contrato, e, as três

fases seguintes, Planejamento, Execução e Controle, acontecem "quase" que

simultaneamente, finalizando o gerenciamento realmente com a fase de

Encerramento.

Resumindo, poderíamos resumir em 3 fases de gerenciamento: Iniciação –

Planejamento/Execução/Controle – Encerramento.

CONCLUSÃO

O Objetivo de nosso trabalho foi demonstrar

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19