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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTÃO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
FRANCISCO PEREIRA DO NASCIMENTO
PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
SOFTWARE DEVELOPER.
BELÉM – PARÁ
2014
2
FRANCISCO PEREIRA DO NASCIMENTO
PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
SOFTWARE DEVELOPER
Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar –
PIM VII e VIII, apresentado como exigência para conclusão do
4º Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gestão em
Tecnologia da Informação, da Universidade Paulista – UNIP,
campus Entroncamento.
Monitora: LUANE BARRAL
]
BELÉM - PARÁ
2014
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RESUMO
A Software Developer é uma empresa que desenvolve sistemas e softwares para instituições financeiras
como bancos e outras instituições de credito. Esta localizada na cidade de São Paulo – SP, entre seus principais
produtos estão os sistemas de consórcio, sistemas de financiamento e sistemas de empréstimos. Atualmente a
empresa esta passando por problemas internos e externos. Internamente, a empresa não esta conseguindo
controla de forma eficaz os processos de desenvolvimento de softwares, e externamente, o s clientes
possuem criticas com relação a quedas constantes no sistema e o suporte não é feito de forma adequada. Visando
manter seus clientes satisfeitos, a Software Developer contratou uma empresa de consultoria também localizada
em São Paulo capital. A empresa contratada foi a Consulting, uma empresa conceituada em serviços de TI, que atua no mercado a varias décadas. Essa foi uma decisão tomada pela direção da Software Developer,
para melhorar a qualidade dos processos da empresa, assim como o produto e o suporte oferecido ao cliente, para
assim manter a liderança no mercado com qualidade e confiança.
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ABSTRACT
The Software Developer is a company that develops systems and software for financial institutions like banks
and other credit institutions. It is located in São Paulo - SP, among its main products are systems consortium,
financing systems and loan systems. Currently the company is going through internal and external problems.
Internally, the company is not managing to control effective ly the processes of software development, and
externally, customers are critical about the Falling into the system and the support is not done properly. Aiming
to keep its customers happy, Software Developer hired a consulting firm also located in São Paulo capital. The
contractor was the Consulting, a reputable company in IT services, which operates in the market several
decades. This was a decision made by the direction of the Software Developer, to improve the quality of
company processes as well as the product and the support offered to the customer, thus maintaining its leadership in the market with quality and confidence.
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Sumário
1-Introdução...................................................................................................................................... 6
2. A Empresa Software Developer .................................................................................................... 7
3. Analise de Problemas e Falhas ...................................................................................................... 7
4. Lei Sarbanes-Oxley: ..................................................................................................................... 8
4.2. Seção 404: ................................................................................................................................. 8
5. Documentaçâo: ........................................................................................................................... 8,9
6. COBIT: ........................................................................................................................................ 9
6.1. Estrutura do COBIT: .................................................................................................................. 9
6.1.1. Planejar e Organizar: ............................................................................................................... 9
6.1.2. Adquirir e Implementar: .........................................................................................................10
6.1.3-Entregar e Dar Suporte ...........................................................................................................10
6.1.4. Monitorar e Avaliar: ..............................................................................................................10
7. Suporte e atendimento de clientes: ...............................................................................................11
8. Gerenciamento de incidentes: ......................................................................................................12
8.1. Detecção e registro do incidente ................................................................................................12
8.2. Pesquisa e diagnóstico ..............................................................................................................12
8.3. Solução ....................................................................................................................................12
8.4. Restauração ..............................................................................................................................12
8.5. Fechamento ..............................................................................................................................12
9. Testes de produção e atualização de sistemas........................................................................... .12,13
10. Demanda de softwares para sistema LINUX:..............................................................................13
11-Conclusão: ..............................................................................................................................14
12. Referências bibliográficas: ......................................................................................................15
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1. Introdução
A tecnologia da informação avança cada dia mais, hoje em dia quase todas as atividades podem ser feitas
através de aparelhos eletrônicos, como celulares, computadores, laptops, entre outros que conectam as pessoas
em todo mundo. Atualmente a tecnologia da informação é amplamente utilizada para realizar transações
comerciais em todo mundo. Para que estas operações possam ser feitas de forma segura é de extrema importância a qualidade dos sistemas que processam tais informações.
A empresa Software Developer trabalha neste ramo, produzindo softwares e sistemas para instituições
financeiras, como bancos e outras instituições de credito. Atualmente a empresa vem recebendo criticas de seus
clientes, devido aquedas no sistemas e falta de suporte especializado, alem do processo de produção de softwares
e sistemas não estar sendo devidamente gerenciados.
Para continuar oferecendo serviços de qualidade aos clientes a Software Developer contratou uma empresa
de consultoria reconhecida e experiente, chamada Consulting. A missão da empresa Consulting será identificas
os problemas presentes internos e externos, e apresentar soluções para que a empresa Software Developer possa
recuperar a confiança dos clientes, com softwares e sistemas de qualidade, eficazes e seguros, e oferecendo
suporte adequado aos seu s clientes, para que a empresa possa crescer cada dia mais.
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2. A Empresa Software Developer
Software Developer é uma empresa que produz softwares e sistemas para instituições financeiras como
bancos e outras instituições de credito. Esta localizada na cidade de São Paulo capital, e esta no mercado a vários
anos. Entre seus principais produtos estão, os sistemas de consórcio, si stemas de empréstimos e sistemas de
financiamento.
Com o passar do tempo, os processos da empresa se desgastaram, e atualmente, vem recebendo criticas dos
clientes. As criticas mais freqüentes estão relacionadas a quedas no sistema, e o suporte oferecido pela Software
Developer não esta sendo bem executado. Alem disso a empresa encontra dificuldades para gerenciar
seus processos internos.
Visando retomar a qualidade nos processos e a confiança dos clientes, a Software Developer, contratou uma empresa de consultoria especializada em serviços de TI, chamada Consulting, também localizada na cidade de
São Paulo, com vasta experiência no mercado. A missão da empresa de consultoria será analisar, planejar,
desenvolver e implementar melhoras nos processos de TI da Software Developer.
3. Analise de Problemas e Falhas
Em sua analise, os inspetores da Consulting encontrou diversos problemas e falhas nos processos da
empresa Software Developer, que serão listados abaixo:
Falta de documentação dos projetos e sistemas;
Falta de analise de riscos associados aos processos de negocio, e guardar os desenhos dos processos;
Falta de gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de retenção e distribuição.
Estas falhas apontadas acima vão em desencontro as empresas que seguem de acordo com a Lei Sarbanes-
Oxley, alem disto outras falhas foram identificadas:
Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota em um caderno e faz uma auto -avaliação de quanto é critico o chamado para então classificá-lo; porem um mesmo problema pode ser
classificado de maneira diferente por outro atendente, uma vez que não existem padrões para classificação.
Quando é desenvolvida uma nova correção (release) os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produção e executam atualizações imediatamente, porém vários problemas nos ambientes de produção
dos clientes da Software Developer aconteceram coincidentemente logo após algumas atualizações, deixando o
ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operações.
Os clientes da Software Developer estão reportando que independente do tipo de problema, não há explicações claras do real motivo da causa raiz e normalmente não é aplicado as correções nos demais ambientes .
Após sua avaliação, a Consulting apresentou suas propostas para correções dos problemas e
falhas e melhoria dos processos. Um dos meios para se tornar uma empresa confiável e com negócios
transparentes é trabalhar seguindo as orientações da Lei SarbanesOxley.
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4. Lei Sarbanes-Oxley:
A Lei Sarbanes-Oxley é uma lei, assinada em 30 de julho de 2002 nos Estados Unidos, pelo senador Paul
Sarbanes (Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio). Motivada por
escândalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron, que acabou por afetar drasticamente a empresa de
auditoria Arthur Andersen), essa lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos
financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da governança adequada das
empresas.
A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a criação de mecanismos de
auditoria e segurança confiáveis nas empresas, incluindo ainda regras para a criação de comitês encarregados de
supervisionar suas atividades e operações, de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência de fraudes
ou assegurar que haja meios de identificá -las quando ocorrem, garantindo a transparência na gestão das
empresas.
4.1. Requisitos da lei Sarbanes-Oxley:
Controlar a criação, edição e versionamento dos documentos em um ambiente de
acordo com os padrões ISO, para controle de todos os documentos relativos à seção 404;
Cadastrar os riscos associados aos processos de negócios e armazenar os desenhos de
processo;
Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrônica para criação e alteração
dos documentos da seção 404;
Publicar em múltiplos websites os conteúdos da seção 404;
Gerenciar todos os documentos controlando seus períodos de retenção e distribuição;
Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel, ligados à seção
404.
4.2. Seção 404:
A seção 404 determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos para
emissão de relatórios financeiros. Além disso, o auditor independente da companhia deve emitir um relatório
distinto, que ateste a asserção da administração sobre a eficácia dos controles internos e dos
procedimentos executados para a emissão dos relatórios financeiros.
5. Documentaçâo:
Documentar de forma correta e precisa, é essencial para empresas que trabalham seguindo a lei
Sarbanes-Oxley, empresas que seguem essa lei trabalham de forma ética e transparente, documentando todos os
dados dos processos, de forma organizada, para que possam ser facilmente encontradas quando necessárias.
A documentação de software pode ser considerada o carma de qualquer desenvolvedor, porem é
extremamente necessária e auxilia na redução de horas preciosas na correção de problemas. Para muitos
desenvolvedores, a criação de documentação técnica é a parte mais aterrorizante para se enfrentar em todo o
processo de criação de um software, seja pela necessidade de escrever várias e várias páginas de texto, gráficos
e desenhos ou ainda pela necessidade de deixar aquilo que se aprendeu que é programar para redigir, algo que a
grande maior ia tem dificuldades.
Entretanto a documentação é parte integrante de qualquer sistema ou programa criado. Arrisco a dizer inclusive que a documentação é tão importante (ou mais) que as questões de segurança pois sem a devida
documentação, bug's e pontos vulneráveis no sistema demoram a ser encontrados e corrigidos, permitindo assim
que os ataques continuem levando à falência múltipla do sistema e, consequentemente, de seu usuário.
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A documentação de um software é composta por várias partes diferentes que abrangem todo o
sistema e pode ser dividida em dois grandes grupos: documentação técnica e documentação de uso. A primeira é
voltada ao desenvolvedor ou pessoa de TI e compreende principalmente dicionários e modelos de dados,
fluxogramas de processos e regras de negócios, dicionários de funções e comentários de código. Já a
documentação de uso é voltada tanto para o usuário final quanto para o administrador do sistema e, comumente,
é formada por apostilas ou manuais que apresentam como o software deve ser usado, o que esperar dele e como
receber as informações que se deseja.
Alem de seguir a Lei SarbanesOxley, preocupando -se sempre com a ducumentação dos processos,
também foram propostas implementações de programas de qualidade e governança de TI, como o Cobit , ITIL e
ISO.
6. COBIT:
COBIT®, do inglês, Control Objectives for Information andrelated Technology, é um guia de
boas práticas, direcionado para a gestão de tecnologia de informação (TI). Criado e mantido pelo ISACA
(Information Systems Auditand Control Association), possui uma série de recursos que podem servir como
um modelo de referência para gestão da TI, incluindo um sumário executivo, um framework, objetivos de
controle, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementação e principalmente, um guia com técnicas de
gerenciamento. Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio para
otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo
métricas para avaliação dos resultados (Key Performance Indicators KPI, Key Goalndicators KGI e Critical
Success Factors (CSF).
6.1. Estrutura do COBIT:
O COBIT cobre quatro domínios, os quais possuem 34 processos (2 objetivos de controle para
cada domínio):
Planejar e Organizar
Adquirir e Implementar
Entregar e Dar Suporte
Monitorar e Avaliar
6.1.1. Planejar e Organizar:
O domínio de Planejamento e Organização cobre o uso de informação e tecnologia e como isso pode ser usado para que a empresa atinja seus objetivos e metas. Ele também salienta que a forma organizacional
e a infra estrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam resultados ótimos e para que se
gerem benefícios do seu uso. A tabela seguinte lista os objetivos de controle de alto nível para o domínio do
Planejamento e Organização.
Planejar e Organizar
PO1 Definir um Plano Estratégico de TI PO2 Definir a Arquitetura de Informação
PO3 Determinar o Direcionamento Tecnológico
PO4 Definir os Processos, Organização e Relacionamentos de TI
PO5 Gerenciar o Investimento em TI
PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8 Gerenciar a Qualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO10 Gerenciar Projetos
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6.1.2. Adquirir e Implementar:
O domínio de Adquirir e Implementar cobre a identificação dos requisitos de TI, a aquisição de tecnologia e a implementação desta dentro dos processos de negócio da companhia. Esse domínio também lida
com o desenvolvimento de um plano de manutenção que a companhia adota para prolongar a vida do sistema de
TI e de seus componentes. A seguinte tabela lista os objetivos de alto nível de
Aquisição e Implementação.
Adquirir e Implementar
AI1 Identificar Soluções Automatizadas
AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
AI4 Habilitar Operação e Uso
AI5 Adquirir Recursos de TI
AI6 Gerenciar Mudanças
AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
6.1.3. Entregar e Dar Suporte:
O domínio Entregar e Dar Suporte foca aspectos de entrega de tecnologia da informação. Cobre a
execução de aplicações dentro do sistema de TI e seus resultados, assim como os processos de suporte
que permitem a execução de forma eficiente e efetiva. Esses processos de suporte também incluem
questões de segurança e treinamento. A seguir, a tabela com os objetivos de controle de alto nível desse
domínio.
6.1.3-Entregar e Dar Suporte
DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviço
DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho
DS4 Assegurar Continuidade de Serviços
DS5 Assegurar a Segurança dos Serviços
DS6 Identificar e Alocar Custos
DS7 Educar e Treinar Usuários
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes DS9 Gerenciar a Configuração
DS10 Gerenciar os Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
DS13 Gerenciar as Operações
6.1.4. Monitorar e Avaliar:
O domínio de Monitorar e Avaliar lida com a estimativa estratégica das necessidades da
companhia e avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos para os quais ele foi especificado e controla os
requisitos para atender objetivos regulatórios. Ele também cobre as questões de estimativa,independentemente
da efetividade do sistema de TI e sua capacidade de atingir os objetivos de negócio, controlando os processos
internos da companhia através de auditores internos e externos.
Monitorar e Avaliar
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos
ME4 Prover a Governança de TI
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O ITIL - Information Techology Infrastructure Library é um conjunto de boas práticas para
serem utlilizadas na infraestrutura, operação e manutenção em TI, que foi desenvolvida em 1980 pela Agência
Central de Computação e Telecomunicações, o CCTA. Uma agência que pertencia ao Governo Britânico que
utilizou -se de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores no desenvolvimento de práticas de
gestão em TI. Atualmente o ITIL encontra -se sob custódio de outro órgão do Governo Britânico o Office for
Government Commerce – OGC da Inglaterra, bem como se tornou a norma BS -15000 que esta em anexo
na ISO9000/2000. Sendo o principal foco deste garantir com eficiência os serviços ao cliente interno e externo.
No dias de hoje já temos empresas na área de TI que se utilizam do ITIL como pré requisito para contratações de
profissionais e até mesmo fornecedores. Abaixo podemos identificar na pirâmide o Nível do ITIL :
Estes programas de gestão e qualidade permitem gerenciar de forma efetivas os
processos dentro da organização, pois oferecem diretrizes e modelos, que explicam de forma clara como os
serviços devem ser realizados. Um dos processos que irá se tornar melhor com a implementação destes
sistemas será o de atendimento e suporte ao cliente, que atualmente está recebendo criticas dos clientes.
7. Suporte e atendimento de clientes:
A função do service desk é ser o ponto único de contato com o cliente (ITIL, 2000a), sendo
assim a interface com os clientes. Esta função tem a responsabilidade de receber as demandas de serviços e
problemas (gerência de incidentes e problemas) conforme as classificações dos chamados indicados
nas modalidades de contratos, e são gerenciados pela gerência de nível de serviço.
Os serviços de suporte são divididos entre gerencias para suportar os serviços prestados aos clientes
e aos usuários. A gerência de problemas, a gerência de incidentes e a gerência de mudanças.
A gerência de incidentes procura resolver o mais rápido possível os chamados de problemas
advindos das ferramentas de gerenciamento de rede e da interface com o cliente (Service Desk), procurando
sempre minimizar o impacto aos negócios de seus clientes. A gerência de incidentes presta serviços no tocante
às solicitações diversas.
Um incidente pode ser uma prestação de serviço ou um evento que venha a causar uma interrupção ou uma
redução na qualidade do serviço. Ex.: Erros em aplicações, hardwares, alarmes etc.
A equipe de TI procura detectar, classificar o incidente, resolve r e/ ou recuperar o serviço e
diagnosticar a sua causar raiz. Todas as informações são armazenadas e atualizadas na base de dados de configurações, que é comumente chamada de Configuration Management Data Base (CMDB).
A gerência de problemas resolve os chamados encaminhados pela gerência de incidentes,
quando a sua causa não é identificada e/ ou é desconhecida. Portanto, a equipe de TI prioriza este tipo de
chamado, analisando o seu conteúdo e resolvendo o problema.
As resoluções são feitas por meio de ferramentas analíticas, acompanhadas em uma base de
conhecimento, e o uso de uma força tarefa procura disponibilizar avolta do serviço. Depois de encontrada a
causa raiz, a equipe cria procedimentos e informações para o armazenamento no banco de dados CMDB.
Caso exista a necessidade de um novo projeto, os especialistas indicam a nova demanda às áreas
responsáveis, ou propõem melhorias na infra estrutura por meio de uma nova requisição de mudanças. As
mudanças corretivas são encaminhadas à gerência de mudanças para a sua respectiva aprovação e emprego na
rede.
O processo da gerência de mudança é responsável pelo planejamento e pela execução de
alterações nos serviços e na infra estrutura. Todas as mudanças devem demonstrar a necessidade para melhoria
no negócio, para a resolução de um problema, para a melhoria de um serviço ou para uma redução de custo. A
equipe de TI pode ser envolvida neste processo de duas maneiras: a primeira é descrita como uma correção de
um problema na infraestrutura em um ou mais clientes. A segunda refere-se à execução programada relacionada
nas tarefas gerenciadas pela equipe de mudanças. Portanto, nas duas condições, a equipe de TI é sempre
envolvida por meio de chamados, estes controlados pelo Customer Relationship management (CRM) e inseridos
no CMDB.
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8. Gerenciamento de incidentes:
O processo de gerenciamento de incidentes é responsável por restabelecer a normalidade dos
serviços, minimizando o impacto adverso sobre o negócio, para garantir que os níveis de qualidade e
disponibilidade sejam mantidos. As atividades realizadas no processo de gerenciamento deincidentes são:
• detecção e registro de incidentes; • pesquisa e diagnóstico;
• solução;
• restauração;
• fechamento.
8.1. Detecção e registro do incidente
Registro do detalhe dos incidentes no help desk ou no sistema de manipulação de eventos para ter
o registro básico dos detalhes do incidente, alertar o grupo de especialistas quando for necessário e iniciar os
procedimentos para atender a solicitação do serviço.
8.2. Pesquisa e diagnóstico
Após registrar e atribuir o incidente a um especialista, ele deverá realizar uma pesquisa para tentar
identificar e diagnosticar as causas relativas ao incidente,utilizando o banco de dados de conhecimento.
8.3. Solução
Nesta segunda etapa, serão realizadas atividades para classificar e solucionar o incidente de
alguma forma, a solução será aplicada e o serviço serárestaurado. A classificação será realizada determinando os
seguintes valores:
• impacto;
• urgência;
• prioridade.
Os valores de impacto e urgência tratados no processo de gerenciamento de incidentes são os
mesmos definidos no processo de gerenciamento de alterações e gerenciamento de problemas.
8.4. Restauração
O objetivo desta etapa é identificar a ordem na qual será restaurado cada um dos componentes
afetados, com a finalidade de restaurar efetivamente os serviços afetados pelo incidente.
8.5. Fechamento
Esta etapa realiza o fechamento oficial do atendimento do incidente e notifica o departamento de
serviço s sobre a restauração dos serviços envolvidos nesse incidente.
9. Testes de produção e atualização de sistemas:
Para produzir sistemas seguros e eficientes, é imprescindível fazer testes e mais testes, para
garantir que o sistema trabalhará como o esperado, atualmente os clientes da Software Developer estavam
reclamando que sempre que uma correção/atualização estava disponível, era imediatamente executada e
instalada, e muitas vezes apresentavam problemas, deixando os sistemas off-line. Atualmente a empresa utiliza
computadores IBM com AIX 5.2 – SUN Solaris 10, para desenvolvimento e produção de sistemas. O gestor de
TI da Software Developer optou antes de trocar as maquinas utilizadas para produção e testes, investir em
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smartphones e VoIP, para que todos os funcionários possam se comunicar com a empresa e outros funcionários
onde quer que estejam. Isto sem duvida é um ótimo investimento para a organização, porem a atualização do
pátio de produção e testes também é de extrema importância. Mais em seus estudos,a consultoria Consulting
classificou os erros de produção e desenvolvimento como falta de testes.
Mesmo não sendo computadores de ultima geração, são de alta qualidade, podendo serem
utilizados para a produção e testes de sistemas de forma eficiente e segura. Porem independente do computador
utilizado para o desenvolvimento de software, uma das fazes mais importante é a de testes, que irá especificar se o sistemas realmente atingem o desempenho proposto, se possuem falhas e bug’s, etc.
Através dos sistemas de gestão e qualidade que serão implementados será possível gerenciar de
forma efetiva todos os passos do desenvolvimento e teste dos sistemas, assim como o suporte dados aos clientes,
tornando -se uma empresa modelo, em qualidade de desenvolvimento de Softwares e Sistemas de informação.
10. Demanda de softwares para sistema LINUX:
Linux é um sistema operacional , foi desenvolvido pelo finlandês Linus Torvalds, inspirado no
sistema Minix. O seu código fonte está disponível sob licença GPL para qualquer pessoa que utilizar, estudar,
modificar e distribuir de acordo com os termos da licença.
A diferença mais marcante entre Linux e Windows é o fato do Linux ser um sistema de código
aberto, desenvolvido por programadores voluntários espalhados por toda internet e distribuído sob a licença
pública GPL. Enquanto que o Windows é software proprietário, não possui código -fonte disponível e você ainda
precisa comprar uma licença pra ter o direito de usá-lo.
Você não precisa pagar nada para usar o Linux! Não é crime fazer cópias para instalar Linux em outros computadores. A vantagem de um sistema de código aberto é que ele se torna flexível às necessidades do
usuário, tornando assim suas adaptações e "correções" muito mais rápidas. Lembre -se que ao nosso favor,
temos milhares de programadores espalhados pelo mundo pensando apenas em fazer do Linux um sistema cada
vez melhor.
O código-fonte aberto do Linux permite que qualquer pessoa veja como o sistema funciona,
corrija algum problema ou faça alguma sugestão sobre sua melhoria, esse é um dos motivos de seu rápido
crescimento, assim como da compatibilidade com novos hardwares, sem falar de sua alta performance e de
sua estabilidade.
Os clientes da Software Developer estão pedindo versões dos sistemas para rodar em plataforma
Linux, porem os desenvolvedores da empresa estavam receosos de que o código fonte pudesse ser usado pelo
concorrente, porem de acordo com a empresa Consulting, isto não aconteceria pois o software vendido
pela Software Developer são de licença proprietária, não sendo necessária a disponibilização do código fonte.
Apesar de o Linux ser um sistema operacional livre, nem todos os softwares desenvolvidos para ele possuem o
mesmo tipo de licença.
Os sistemas da empresa Software Developer são de licença proprietária, não permitindo o estudo,
distribuição, alteração, esta disponível apenas para o uso dos clientes que os adquiriram, cabendo a aplicação das
leis a aqueles que não respeitaram os direitos da Empresa Software.
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11-Conclusão:
O mundo está em constante mudança e em alta velocidade, tornando difícil o seu
acompanhamento, em função do crescimento explosivo da população, da revolução tecnológica, sobre
tudo da tecnologia da informação. A visão do consumidor, também está se alterando, o que o torna cada
vez mais consciente e exigente, não somente em relação ao menor preço como também, quanto à qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Essas variáveis ambientais, além da busca pela
sobrevivência em um mercado competitivo, têm levado a empresa a centrar seu foco no cliente
buscando técnicas que representem um diferencial e que possibilitem o constante aumento do padrão de
qualidade.
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade representa a aplicabilidade desta busca
pelo aprimoramento. Para que este sis tema seja eficiente e eficaz, a empresa deve organizar-se para
atingir certos padrões, inserindo e integrando a gestão estratégica da qualidade em todos os níveis
organizacionais. As empresas que captarem estas mudanças e conseguirem se adequar as exigências dos
clientes serão as empresas dominantes no futuro, pois hoje em dia não basta ter apenas o menor preço,
também é necessário qualidade, dedicação, aperfeiçoamento constante e bom atendimentos aos clientes, pois são eles que fazem toda e qualquer empresa crescer.
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12. Referências bibliográficas:
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MARCELO GASPAR,THIERRY GOMEZ,ZAILTON MIRANDA. TI mudar e inovar –
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01/out/2010.
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Resumo
A busca da competência em gerenciamento de projetos para o processo de desenvolvimento de produto tem
forte influência na questão competitiva para as empresas, principalmente pela agilidade e satisfação do cliente.
Este trabalho apresenta na forma de um estudo de caso, o método e a sistemática encontrada na empresa de
componentes eletrônicos que atende principalmente o mercado automotivo, a implantação de um sistema de
gerenciamento de projeto utilizando a base de conhecimento do PMI (Project Management Institute) voltado
para o processo de desenvolvimento, em especial o de produto. A principal contribuição deste trabalho é a
criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, procedimentos padrões de desenvolvimento que
seguem o padrão do mercado automotivo - APQP através da criação de projetos modelos (templates) utilizando uma ferramenta de suporte (software) para o gerenciamento dos projetos, além de implementar indicadores de
desempenho avaliando o tempo e custo.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Desenvolvimento de Produto, PMI, APQP.
19
Abstract
The competence survey in projects management for product development process has a strong influence in
the competitive issue to the companies, mainly for agility and customer satisfaction. This work shows in form of
a case study the method and systematic found in an Electronics Components Company that meets mostly the
demand of the automotive market, the implantation of a project management system using the PMI (Project
Management Institute) knowledge base in special to the product development. The main contribution in this
work is a project management methodology creation, development standard procedures that follow the
automotive market standard – APQP through the creation of templates projects using a support tool (software), as well as implementation of performance indicators in order to evaluate the time and cost.
20
Sumário
1. Introdução ...................................................................................................................................21
2-A Empresa ...................................................................................................................................21
3. Objetivos .....................................................................................................................................23
3.1 Objetivo Geral ...........................................................................................................................23
3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................23
4. Panorama atual da empresa ..................................................................................................... 23,24
5. O Empreendedorismo ........................................................................................................ 24,25,26
5.1-Passos para o Empreendedorismo ......................................................................................... 27,28
6. O gerenciamento dos projetos de ti...............................................................................................29
6.1-Partes interessadas e o ambiente de projeto ................................................................................29
6.2-Métodos de Gerenciamento de Projetos............................................................................ 29,30,31
6.3-Gerenciamento da Qualidade .....................................................................................................31
7.Modelos de qualidade de software ................................................................................................32
7.1-Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000 ..................................................32
4.2 Quality system ...........................................................................................................................34
4.2 Sistema da Qualidade Geral .......................................................................................................34
5-O planejamento da qualidade ........................................................................................................34
5.1-Revisão . ...............................................................................................................................35
5.2-Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 ..................................................................35
5.2.1-ISO/IEC 12207 – Processos do Ciclo de Vida do Software ................................................. 35,36
5.3-Representação Por Estágios .................................................................................................. 36,37
5.3.1-Áreas de Processo ...................................................................................................................37
6-ISO/IEC15504................................................................................................................................ 38
7-O Modelo MPS.BR MR-MPS ......................................................................................................38
8. Conclusões ............................................................................................................................. 39,40
9-Referências Bibliográficas.................................................................................................................41
10-Glossário.................................................................................................................... .......................42
21
1. Introdução
A busca incessante das empresas pela manutenção e crescimento na fatia de mercado é uma marca forte
no mundo dos negócios, principalmente na indústria. A forma encontrada para isto é através da inovação, da
satisfação dos clientes no que se refere à rapidez, preço, atendimento e qualidade, objetivando sempre o lucro.
O gerenciamento de projeto enquadra-se neste contexto como uma prática ou ferramenta que, quando
aplicada de forma adequada e sistematizada, ajuda na conclusão e conquista dos objetivos dos projetos que
podem ser oriundos de clientes, ou na busca deles.
Sob um ponto de vista micro, o gerenciamento de projeto ajuda a otimizar a utilização dos recursos que, por
conseqüência, trará uma redução do tempo de desenvolvimento e redução dos custos, aumentando a
confiabilidade dos resultados. Isso, por sua vez, implicará em um aumento na qualidade do projeto e na
satisfação do cliente.
O principal requisito para o sucesso empresarial é a existência, por parte do empresário, de uma conduta
empreendedora, ou seja, a capacidade de identificar oportunidades e transforma-las em projetos exequíveis, para os cenários percebidos, com o mínimo de risco. Assumir riscos é inerente ao estado de ser empreendedor.
Os conhecimentos administrativos necessários ao sucesso de uma organização são também apresentados.
Mostramos que o pensamento pragmático é altamente relevante mas não prescinde do pensamento abstrato que
estimula a análise e a perspicácia das simulações em cenários administrativos variados. Ao empreendedorismo
com inovação é dedicada parte do trabalho, pois, o espírito inovador é decisivo para o sucesso empresarial. Ele
requer, sobretudo, senso crítico e liberdade sem medo para pesquisa e experimentação.
Focalizamos a inovação incremental por ser ela a forma mais econômica de melhoramento
de produtos. O sucesso através da estratégia e o uso revolucionário de métodos administrativos para integração
de todas as informações, interesses e valores também é abordado. Começar um negócio é importante pois nada
ocorre sem um começo, no entanto, o valor é criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz as
necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto é o que cria valor para a
sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e
serviços novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante. É a essa renovação, a cada ciclo de
produto, que buscamos enfatizar nesse estudo.
22
2-A Empresa
A Software Developer é uma empresa de origem brasileira e uma das maiores empresas de Tecnologia da
Informação do Brasil. Ela tem conquistado o mercado de Tecnologia da Informação (TI) e se tornado referência
em soluções inovadoras, flexíveis e customizadas em TI. A qualidade dos serviços prestados pela Software
Developer se baseia em padrões como ISO 9001:2008 e CMMI.
Tudo isso faz da Software Developer uma empresa à frente do seu tempo, que oferece vantagem
competitiva, propõe soluções integradas e agrega valores à gestão de negócios de seus clientes.
1 Histórico
A Software Developer foi fundada em 2000, na cidade de São Paulo (SP), em 2002, inaugurou a
Fábrica de Software e recebeu a certificação ISO 9001. No mesmo ano, expandiu-se com sua primeira filial em
Brasília. Em 2006, a fábrica de software recebeu a certificação CMMI.
A Software Developer é uma empresa em constante transformação. Para reforçar sua imagem como
um dos principais players nacional de TI e com o intuito de ampliar sua atuação no mercado pretende expandir-
se ainda mais.
2 Missão
“Ser a melhor parceira na prestação de serviços envolvendo tecnologias de tratamento
da informação.”
3 Visão
“Atingir a liderança absoluta em seus mercados, atuando com atitude e alcance
nacionais”.
4 Valores
• Qualidade em seus serviços;
• Melhoria contínua dos processos;
• Harmonia organizacional;
• Capacitação de seus recursos humanos; e
• Inovação tecnológica
23
5 Estrutura Organizacional:
Figura 1 – Estrutura Organizacional
3. Objetivos
3.1 Objetivo Geral
▪ Entregar um estudo contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e
implementação e obtenção da certificação CMMI.
OBS: É necessário usar os modelos de formulários conforme definido no PMP para desenvolvimento do
PIM e para criar a solução que constará como resultado do PIM use os devidos documentos do CMMI
(Gerenciamento de Requisitos, Planejamento de Projeto, Acompanhamento e Controle de Projeto e demais)
3.2 Objetivos Específicos
▪ Implantar sistemas de gestão da qualidade na empresa;
▪ Aplicar e demonstrar as técnicas de gestão profissional de projetos na empresa;
▪ Demonstrar: o papel do administrador para a empresa; a nova forma de organização do trabalho; a evolução das teorias administrativas e a evolução do ambiente; o estágio atual e perspectivas futuras das teorias
administrativas; os novos valores das organizações; o conceito de Administração Estratégica; o modelo da
Vantagem Competitiva; as práticas de Gestão; o conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelo futuro;
a ética e a responsabilidade social das organizações; as oportunidades e negócios; o perfil empreendedor; a
estratégia e planejamento estratégico; as linhas de financiamento; o Plano de Negócios; e os fatores críticos de
sucesso e fracasso dos empreendimentos.
4. Panorama atual da empresa
A empresa Software Developer provê sistemas para instituições financeiras, porém esses sistemas
desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades:
• Controle de criação;
• Edição e versão dos documentos;
• Cadastramento dos riscos associados aos processos de negócios; e
• Gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de retenção e distribuição.
24
Além das deficiências apontadas anteriormente, que apresentam implicações diretas para a empresa, que
deve seguir a lei Sarbanes-Oxley, os sistemas desenvolvidos por ela possuem alguns módulos básicos com falhas
quando já estão em produção.
A empresa oferece serviços de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus
programas estão instalados, porém foram notados alguns problemas. Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota num caderno e faz uma avaliação pessoal de quanto é critico o
chamado para então classificá-lo. A classificação é totalmente diferente para problemas iguais quando outro
analista atende o mesmo chamado. Quando é desenvolvida uma nova correção (release) os analistas enviam os
pacotes para os ambientes em produção e executam atualizações imediatamente, porém vários problemas nos
ambientes de produção dos clientes da empresa aconteceram coincidentemente logo após algumas atualizações –
deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operações.
Os clientes estão reportando que, independente do tipo de problema, não há explicações claras do real
motivo da causa raiz e normalmente não são aplicadas correções nos demais ambientes. Eles estão demandando
versões das aplicações para rodar em plataforma Linux, porém a empresa está com receio do código fonte ser
usado pela concorrente.
5. O Empreendedorismo
A idéia de abrir um negócio próprio e administrá-lo pessoalmente vem seduzindo brasileiros de norte a
sul. Segundo pesquisa inédita elaborada pela Consultoria Ernst & Young, London Bussines School e Kauffman
Center for Entrepreneurial Leadership, somos, em termos quantitativos, os primeiros no mundo, em número de
empreendedores, à frente dos Estados Unidos, da Inglaterra e, sobretudo, do Japão. Não cabe aqui apresentarmos
as razões desse movimento criador de valor, mas reconhecer que ele é positivo, a longo prazo, para a economia
do país e que isso demonstra a capacidade empreendedora dos brasileiros.
Reconhecer uma oportunidade de negócio e moldá-la de acordo com a atividade econômica,
adquirir os recursos humanos, físicos e financeiros necessários para explorá-la e, finalmente, elegê-la com a
criação da empresa é uma habilidade que merece um estudo em detalhe. Começar bem um negócio é importante
pois nada ocorre sem um começo; no entanto, o valor é criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego,
satisfaz às necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto é o que cria valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais
produtos e serviços novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante; isto é, renova-se a cada
ciclo de produto.
Segundo Brereton [2] Empreendedorismo é a habilidade de criar uma atividade empresarial
crescente onde não exista nenhuma anteriormente, é ação de ser empreendedor, de criar e perseguir
oportunidades para satisfazer necessidades e desejos através da inovação de novos negócios. O caminho do
sucesso passa, portanto, pelo esforço determinado em obter algo com interesse social que permita obtenção do
lucro como forma de paga pelo tempo e capital despendido. Ichak Adizes [3], importante pensador da administração empresarial, identifica quatro funções básicas no processo de tomada de decisões das gerências
das organizações: Produzir (P), Administrar (A), Integrar (I) e Empreender (E). A função P, segundo ele, está
associada àquilo para o qual a organização foi concebida e direciona sua existência. A função A, à
sistematização, à adoção de rotinas e à programação das atividades da organização. A função I, aos aspectos de
interdependência e afinidades organizacionais e a função E à questão da antecipação do futuro, do planejamento
e do Empreendedorismo. Vê-se, pois, que os variados aspectos da atividade organizacional exigem uma dosagem
adequada das quatro funções apresentadas, com ênfase para a última. Pode-se também associar, segundo ele,
essas funções básicas aos seguintes efeitos: o P à eficácia a curto prazo, no sentido de promover a orientação e
foco; o A à eficiência a curto prazo, proporcionada por uma correta administração dos vários aspectos do
empreendimento, o E à eficácia a longo prazo, no sentido do melhor aproveitamento das oportunidades futuras; e
o I à eficiência a longo prazo, imaginando que esse aproveitamento seja feito de maneira harmoniosa É difícil
definir sucesso, mas sabemos que ele é, subliminarmente, a mola mestra da sociedade capitalista na busca pela qualidade de vida. Quem não quer ter sucesso?
25
Aprendemos a aviltar pessoas passíveis de fracasso. Queiramos ou não, o sucesso sempre passou pelo
Empreendedorismo, com focos diferenciados. Antigamente, tínhamos metas paradoxalmente diferentes.
Buscávamos, tão logo terminado nossos estudos de primeiro, segundo e terceiro graus, atingir nosso sucesso,
obter emprego no mercado de trabalho como empregados de grandes empresas privadas ou de tecnocratas em
empresas públicas. Não imaginávamos pontos de vista diferentes. Hoje, com a restrição dos postos de trabalho e
os novos formatos terceirizados, a cada cinco anos apenas 5% das empresas permanecem vivas. Vivemos uma
taxa de mortalidade anual que ultrapassa os 50%. Surge o Empreendedorismo como única forma de revertermos
esse quadro.
Há que se aprender a empreender, como única forma de públicas alterar o jogo, pois as estatísticas
mostram que no contexto mundial nossas exportações são insignificantes e nossos produtos - commodities – tem
baixo valor agregado. Precisamos começar a pensar nos 3 E’s de Executivo, de Empreendedor e de Empresário,
porque há uma enorme correlação entre países empreendedores e a geração de riqueza.
Sabemos que precisamos de pessoas para gerar negócios, fazer acontecer. Estamos com mais de meio
século de atraso em relação aos países desenvolvidos. Gerar empreendedores, que era a obstinação americana
pós-guerra, pode ser o real milagre econômico que sempre almejamos. Sabemos também que não é suficiente
dinheiro para gerar negócios lucrativos, como sabemos que treinamento e capacitação com ou sem dinheiro não
produz riqueza. Há que se considerar primeiro que não existe bom ou mau negócio, bom para homem e mau para
mulher etc., mas pessoas com características propensas ao sucesso. Empreendedor é quem tem impulso para
melhorar e sobretudo fazer acontecer. Há que entender naqueles que vão liderar o futuro, traços característicos
das pessoas bem sucedidas. Não adianta apontar qualquer pessoa mas identificar seus traços empreendedores.
Seu principal objetivo tem que ser o de querer potencializar as características marcantes de empreendedor. O
conjunto genuíno de características comuns aos homens de sucesso começa com a busca de oportunidade e passa
pela persistência, comprometimento, trabalho duro, exigência de qualidade e eficiência e, sobretudo, disposição para correr risco, calculado, naturalmente.
Em termos estratégicos, seu comprometimento é amplo com o estabelecimento de metas e prazos,
busca de informações, planejamento e monitoramento sistemático. Possui características psicológicas
motivacionais de persuasão, rede de contatos, independência e autoconfiança. É sabido que o empreendedor tem
alguns requisitos próprios inerentes a sua personalidade e que eles são passíveis de serem desenvolvidos na
medida em que exista por parte dele capacidade intelectual para realizar alguma coisa, sensibilidade e curiosidade para a aprendizagem sobre as coisas a seu redor, mas, sobretudo, capacidade de realizar coisas novas
e diferentes. Respeitados os riscos do negócio, a inovação é a conduta mais marcante, basta que saibamos aplicar
o senso crítico e questionador ensinado por Drucker [5] sobre a gestão da inovação tecnológica. É preciso
entendê-la na sua plenitude como fonte de melhoria e mudanças sem prescindir da criatividade como fonte de
inovação, seja ela com limitação de recursos humanos, de tempo, de dinheiro, de censura ou sem limitação de
qualquer espécie, o que por si só traz dificuldades inerentes.
Um plano de inovação deve ser desenvolvido como forma de sucesso do empreendimento. Inovar significa inserir o novo, inventar a invenção, o que naturalmente supõe uma criatividade prévia. Diferente do
inventar, primazia de idéia, isto é, ser o primeiro a tê-la, tecnologia é o conjunto de conhecimentos que se aplica
a determinado ramo de atividade e cujos instrumentas software, hardware e Brainware são suas formas de
materialização.
Tal plano envolve pesquisa na busca minuciosa para averiguação da realidade e descoberta do "plus",
utilizando-se do método dedutivo e indutivo sistematicamente. Desenvolvimento é o processo de
operacionalização da pesquisa. São muitas as razões que tem o empreendedor e pequeno empresário para inovar. Obsolescência sofrida pelos novos avanços tecnológicos dos produtos e serviços ao longo de seus ciclos de vida,
mudança de gostos surgido pelas novas avaliações de eficiência de novos produtos e serviços que otimizam
tempo e qualidade e produção, produtividade, velocidade etc. Pesquisa também é fator de risco nos limites de
tempo e espaço. Por isso, poucas empresas se envolvem em inovação radical. Ela surge de longas pesquisas. A
inovação sistêmica, da mesma forma, não é foco principal de pequenas empresas pois envolve várias empresas
como é o caso de grandes conglomerados de telecomunicações, redes de informática etc. Focalizar, porém, na
26
inovação incremental parece ser a forma mais econômica de melhoramento de produtos, tão ou mais importante
que a imitativa, cópia simples do que faz o concorrente.
Os procedimentos tecnológicos apresentados acima podem envolver o poupador de mão-de-obra com
aplicação intensiva de capital, ou o poupador de capital com aplicação intensiva de mão-de-obra e vice-versa. O
importante é a produtividade dos fatores de produção. A organização da inovação difere de organização para
organização, a funcional é a mais empregada. É aquela de um só chefe, que, como todas, tem vantagens e desvantagens. A organização por projeto, define prazos e recursos pertencentes à organização. A organização
matricial, relevante na atual conjuntura globalizada, tem sido muito empregada pois envolve várias chefias com
alto grau de flexibilidade.
As fases da produção de idéias inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as
diversas informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as formas de chegar a algo de interesse
coletivo. Mas não devemos insistir de imediato, há que se incubar a idéia ou idéias para chegarmos ao algo mais. Finalmente, há que se avaliar para as modificações definitivas.
No Brasil, mais de 80% dos negócios fecham logo no primeiro ano. Sem dúvida alguma, a razão do
fracasso generalizado é a falsa suposição de que o conhecimento técnico é suficiente para se dirigir uma
empresa. Essa idéia, conhecida em marketing como "production oriented", é altamente aceita entre
empreendedores. Pesquisa realizada pela FGV/RJ mostra que a dimensão administrativa focada na estratégia e
planejamento com cenários diversos influi muito mais nos resultados da empresa do que a parte operacional,
técnica ou produtiva. Essa abordagem técnica mobiliza empresários para produtos, qualidade e produtividade em detrimento da mais relevante função de foco: orientação para o mercado e satisfação dos consumidores.
Respeitadas as características de empreendedorismo, o técnico dá pouca garantia de sucesso. O sucesso está no
estratégico com vários cenários e a criatividade para quebrar paradigmas. Essa ação inovadora não prescinde do
uso revolucionário de métodos administrativos integrado, atento ao maior número de informações disponíveis. A
liderança se estabelece não só pelo conhecimento das pessoas, mas pela capacidade de motivá-los a lidar com as
mudanças que sinalizam para o sucesso do negócio. A integração de todas as informações, interesses e valores
permite ao empreendedor alcançar o futuro por ele idealizado pelos planos e metas estratégicos para a condução
do negócio indiferentemente da característica da empresa.
Quando o empreendedor essencialmente operacional assume a liderança, a estratégia e o planejamento
ficam relegados a segundo plano, tomando-os altamente circunstancial. O resultado é a estagnação e a inércia. O
pensamento pragmático é altamente relevante mas não prescinde do pensamento abstrato que estimula a análise e
a perspicácia das simulações em cenários administrativas variados. A características do empreendedor deve ser a
do visionário para metas e objetivos com alternativas de mudança a longo prazo. As modernas técnicas
administrativas, além de considerar as realidades existentes, sinalizam para aquelas restrições econômico-
financeiras existentes, permitindo a análise de possíveis desdobramentos. Desprezar as técnicas administrativas
como alavanca para o sucesso pode vir a ser o maior erro do empreendedor.
Assim pensando, a FGV/RJ criou o Curso de Gestão de Pequenas e Médias Empresas cuja filosofia é
acrescentar ao empreendedor as características administrativas indispensáveis ao sucesso da organização. Criou-
se, assim, uma abordagem didática invertida ao que ocorre na prática e que parcialmente está em consonância
com o pensamento de Say [4] no que tange ao papel econômico essencial do empreendedor, que não é o do
capitalista, nem o do proprietário fundiário. A globalização exige uma competitividade mais acirrada para ocupar
o mercado para o qual a maioria das nossas empresas não está preparada.
Peter Druker [5] recentemente trouxe o problema à tona quando fala da importância das abordagens
administrativas. Qual é o nosso negócio? Pergunta ele. A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de
forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez,
a mais importante causa do fracasso dos negócios."
27
5.1-Passos para o Empreendedorismo
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é
ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores
caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com
eles.
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições
propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento
aumenta.
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito.
Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em
centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso
de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do
empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.
Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a
independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos
que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer
valer seus direitos de cidadão-empresário.
O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir
corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da
situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz
de tomar decisões corretas, na hora certa.
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular
as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno
do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes,
fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo
diante da rotina é um de seus lemas preferidos.
O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades. Existe uma
importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar,
planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é
sempre admirado pela sua criatividade e persistência.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o
sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica
de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
28
Muito do sucesso creditado às micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do
empreendimento antes de colocá-lo em prática.
Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser
destacados:
Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua
idéia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionários,
Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de
negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e poucos empresários sabem
como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes é composta de micro e pequenos
empresários, os quais não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo
objetivamente em um plano de negócios.
Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm se jogado, sem qualquer
preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de
ficar rico. A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, também chamados de
empreendedores, são os grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a
grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.
O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-
sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o
empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer
por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos na conquista do mercado
externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura
do desafio.
A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Isso não
significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim,
com um planejamento eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas de
sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes
de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no futuro
empreendimento.
O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes
suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro
de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de não ser
adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação empreendedora e cai no descrédito.
Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator cultural do brasileiro
que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experiência de aprender com os erros
seria sempre válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre por
diversos fatores, tais como quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como materiais, e número limitado
de investidores dispostos a investir.
Desta forma, é cada vez mais evidente e necessário que os empreendedores não apenas possuam as
qualidades necessárias, mas principalmente, que vejam o planejamento, materializado por meio do plano de
negócios, como a sua principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a um crescimento com bases
sólidas e rumo ao sucesso.
29
6. O gerenciamento dos projetos de TI
A Gerência de Projetos é uma ciência que trata do planejamento e controle de projetos. Gerenciar um
projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e acompanhá-la, posteriormente,
monitorando e avaliando o previsto com relação ao planejado. No planejamento do projeto são estabelecidas às
metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e
disponíveis. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do
desempenho através de um sistema ordenado pré-estabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que
necessárias. As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a
execução não diferirá significativamente do planejamento. Um bom planejamento implica que um projeto poderá
ser executado no prazo e custo previstos e com excelente qualidade (PRADO, 1998).
O Gerenciamento de Projetos (GP) é uma aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela
realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: (I) identificar as necessidades; (II) estabelecer
os objetivos claros e alcançáveis; (III) balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e
(IV) adaptar as especificações dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas
partes interessadas (PMBoK, 2004; VALLERI e ROZENFELD, 1999).
Segundo o PMI – Project Management Institute (PMBoK, 2004), o gerenciamento de projetos
requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas aos processos gerenciais.
Estas áreas se referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros
facilitadores, os quais foram definidos como: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições,
qualidade, riscos e comunicação do empreendimento.
6.1-Partes interessadas e o ambiente de projeto
Os indivíduos, grupos ou organizações diretamente interessados em um projeto constituem as partes
envolvidas no mesmo. São todos aqueles que podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do
projeto ou após a sua conclusão. Assim, a gerência do projeto deve identificar estes participantes, conhecer suas
expectativas e necessidades, gerenciando e influenciando as mesmas de forma a garantir o sucesso do projeto. É necessário identificar quem tem o poder de tomar decisões a respeito do projeto e saber quais necessidades
devem ser atendidas e quais devem ser eventualmente relegadas a um segundo plano. As principais partes
envolvidas em um projeto são: o gerente de projeto, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente. Em muitos
casos, a gerência funcional também é um participante importante (KIRST, 2004; PMBoK, 2004).
Um projeto deve conter metas intermediárias, e genericamente poderá ser atribuído duas metas, a meta
final e as metas intermediárias para qualquer empreendimento. O produto final de um projeto deverá ficar pronto
após um determinado prazo e a um determinado custo, e desta forma, à medida que os projetos vão evoluindo, o
grau de incerteza nestas metas intermediárias vai aumentando.
6.2-Métodos de Gerenciamento de Projetos
A partir de meados da década de 90, devido a sua abrangência e aplicação prática nas empresas,
principalmente na área de desenvolvimento de softwares, criaram-se modelos de gerenciamento de projeto. O
CMM (Capability Maturity Model ®), desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) em 1993, iniciou
voltado para aplicações na área de software, e evoluiu para demais áreas como CMMI (Capability Maturity
Model Integration®) em 2000. Para a aplicação específica em projetos foi desenvolvido pelo GPM (German
Project Management Association) em 1997 e IPMA (International Project Management Association) aprimorou
em 2002, o modelo que foi chamado de Project Excellence Model®.
30
A montagem de uma referência em melhores práticas através do PMBoK (Project Management Body
of Knowledge®), desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) em 1998, tem-se destacado entre os
métodos de gestão de projetos, devido a sua abrangência e aplicação prática nas empresas. Posteriormente, foram
se desenvolvendo modelos de excelência e maturidade em gerenciamento de projeto, tais como: PMMM (Project
Management Maturity Model®), desenvolvido por Kerzner em 2002, e o OPM3 (Organization Project
Management Maturity Model®), desenvolvido pelo PMI em 2003 (REHDER, 2006). A tabela mostra, de forma
resumida, as características destes modelos de gerenciamento.
Tabela 1: Modelos de Gerenciamento de Projetos
Sigla modelo Desenvolvido por ANO Em observações
CMMC Capability Maturity
Model ®
SEI(Software Engineering
Institute)
1993 1993 Aplicação em
Softwares
CMMI Capability Maturity
Model Integration ®
SEI(Software Engineering
Institute)
2000 2000 Modelos
Corporativos para
maturidade em GP.
PEM Project Excellence
Model®
GPM(German Project
Management Association)
IPMA(International Project
Management Association)
1997 Excelência de
Projetos
PMBOK Project Management
Body of Knowledge ®
Guide
PMI(Project Management
Institute)
2002 Excelência de
Projetos
PMMM Project Management
Maturity Model® Kerzner 1998 Aplicação em
Projetos
OPM3 Organization Project
Management Maturity Model®
PMI (Project Management
Institute)
2002 Modelo Corporativo para
maturidade de projeto
O PMI criou um guia para Gerenciamento de Projetos denominado PMBoK (Project Management
Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Trata-se de um guia de
conhecimento e melhores práticas para a profissão de gerência de projetos. A base do conhecimento proposta
apresenta uma definição de Projeto: trata-se de um empreendimento único, com início e fim determinado, que
utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos pré-definidos (CAVALIERI &
DINSMORE, 2006; PMBoK, 2004). Além disso, projetos possuem outras características, tais como serem feitos
para um propósito, apresentarem interdependências e serem progressivamente elaborados.
De acordo com o PMBoK (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados
em 5 grupos. Conforme a Figura, pode-se relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act ou
planejar-fazer-monitorar-atuar), onde o grupo de processos de planejamento corresponde ao “plan”, o grupo de
processos de execução corresponde ao componente “do”, o de monitoramento e controle correspondem ao
“check” e ao “act”, respectivamente. Os grupos de processos de iniciação e de encerramento estão incluídos,
uma vez que todo projeto por definição é temporário, ou seja, com o início e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interação do grupo de processos de
monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos (CAVALIERI & DINSMORE,
2006).
31
Além disso, os três principais processos, de planejamento, execução e monitoramento, são recorrentes,
isto é, em certa fase do ciclo de vida do projeto ocorrem interações entre estes processos até a fase ser finalizada.
A Figura 1 apresenta as ligações entre o grupo de processos em cada fase (SOTILLE, 2005; ZANONI, 2002).
Figura 2:Ligação entre os grupos de processos
6.3-Gerenciamento da Qualidade
Os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem da ISO (International Organization for Standardization) e com práticas estabelecidas de gestão
da qualidade propostas pelos principais autores da área e documentado por Pyzdek (2000). O gerenciamento da
qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço
resultante do mesmo.
Segundo o PMBOK (2004), um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os
requisitos, especificações e adequação ao uso, devendo satisfazer as necessidades do cliente. O objetivo principal é garantir que o projeto satisfaça as exigências para as quais foi contratado ou requisitado (CRUZ et al., 2006;
SOTILLE, 2005). Essa abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve detalhar as
necessidades e expectativas dos usuários em relação ao projeto, especificá-las formalmente e, após, validá-las
com os clientes. Desta forma o gerenciamento do projeto será concluído alcançado a qualidade desejada do
produto final e garantindo a satisfação dos clientes.
O planejamento da qualidade é considerado, dentre os processos de planejamento, um processo
facilitador. Permite determinar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e como satisfazê-los. As principais entradas para o planejamento da qualidade são a política de qualidade da organização, a declaração de
escopo, padrões e regulamentações e a descrição do produto. Como ferramentas, podem ser utilizadas técnicas
como fluxograma de sistema ou outro tipo, que mostre como os vários elementos de um sistema se relacionam.
O resultado do processo é o plano de gerenciamento da qualidade, onde é descrito como a gerência do projeto
implementará sua política de qualidade (KIRST, 2004; PMBOK, 2004).
O processo de garantia da qualidade consiste nas atividades do sistema que buscam assegurar que o
projeto atenderá os padrões relevantes de qualidade. Sua entrada é o plano de gerência da qualidade e as ferramentas são semelhantes às do planejamento da qualidade. A saída deste processo é a melhoria da qualidade,
incluindo as ações para aumentar a efetividade e eficiência do projeto (PMBOK, 2004).
32
O controle de qualidade envolve o monitoramento dos resultados específicos do projeto para determinar
se os mesmos estão de acordo com os padrões relevantes. Em caso de desacordo, o controle da qualidade permite
identificar como eliminar as causas de resultados não satisfatórios, podendo utilizar para tal ferramenta como
inspeção, gráficos de controle, diagramas de Pareto e fluxograma. As saídas são as melhorias da qualidade,
decisões de aceitação, retrabalho e ajustes no processo, se necessário (NBR 10006, 2000; PMBoK, 2004;
PRADO, 1998).
7-Modelos de qualidade de software
7.1-Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000
O Modelo SQUARE Organizações com interesse na área de Engenharia de Software e que utilizam as
normas das séries ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14598 (ou na versão ABNT NBR ISO/IEC 9126 e 14598) como
referência para especificação e avaliação da qualidade de produto de software devem estar recebendo
informações sobre o modelo SQUARE. Este modelo, que é um acrônimo de Software Quality Requirements and
Evaluation, foi desenvolvido pelo grupo de trabalho WG6 do Subcomitê de Sistemas e Software (SC7) da
ISO/IEC. O grupo de trabalho WG6 é responsável pela elaboração de normas internacionais que tratam da
especificação, medição e avaliação da qualidade de produtos de software. A definição da arquitetura de normas SQUARE teve início em 1999 e vem orientando a revisão das normas já publicadas pela ISO, bem como a
criação de novas normas que atendem aos requisitos do mercado e a evolução da Engenharia de Software.
O núcleo principal do SQUARE é composto de cinco divisões de normas, conforme a seguir:
ISO/IEC 2500n – Divisão Gestão da Qualidade;
ISO/IEC 2501n – Divisão Modelo de Qualidade;
ISO/IEC 2502n – Divisão Medição da Qualidade;
ISO/IEC 2503n – Divisão Requisitos de Qualidade;
ISO/IEC 2504n – Divisão Avaliação da Qualidade.
Estas divisões são compostas de normas, harmonicamente integradas, que detalham os tópicos
relacionados à especificação e avaliação da qualidade de produtos de software.
Além deste núcleo principal, o SQUARE contempla uma extensão, que trata de temas específicos,
e que atualmente é composta pelas normas internacionais ISO/IEC 25051 e ISO/IEC 25062. As normas do
SQUARE que já estão publicadas pela ISO são as seguintes:
ISO/IEC 25000 - Software engineering - Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) - Guide to SQUARE;
ISO/IEC 25001 - Software engineering — Software product Quality Requirements
and Evaluation (SQUARE) — Planning and management;
ISO/IEC 25020 - Software engineering - Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) - Measurement reference model and guide;
ISO/IEC TR 25021 - Software Engineering: Software product Quality Requirements
and Evaluation (SQUARE) - Quality measure elements;
ISO/IEC 25030 - Software engineering — Software product Quality Requirements
and Evaluation (SQUARE) — Quality requirements;
ISO/IEC 25051 Software Engineering – Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) – Requirements for quality of Commercial Off-The-Shelf (COTS) software
product and instructions for testing; e
ISO/IEC 25062, Software engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) - Common Industry Format (CIF) for Usability Test Reports.
33
Além destas normas já publicadas, há várias outras normas em elaboração pelo WG6. A ABNT vem
trabalhando na preparação das normas brasileiras equivalentes às normas do SQUARE por meio da Comissão de
Estudos de Requisitos e Avaliação da Qualidade de Software. Atualmente está em fase de revisão final o texto da
norma brasileira ABNT NBR ISO/IEC 25000, que já passou pelo estágio de Consulta Nacional pela ABNT.
ISO 9126 é padrão internacional para avaliação de qualidade do software. O padrão é dividido em quatro
porções, que se dirigem, respectivamente, os seguintes assuntos: modelo da qualidade; metrics externo; metrics
interno; e qualidade no metrics do uso.
O modelo da qualidade estabelecido na primeira parte do padrão, ISO 9126-1, classifica qualidade do
software em um jogo estruturado das características e das secundário-características como segue:
Funcionalidade - Um jogo dos atributos que carregam na existência de um jogo das funções e de suas propriedades especificadas. As funções são aquelas que satisfazem a necessidades indicadas ou implicadas.
Exatidão
Conformidade
Segurança
Confiabilidade - Um jogo dos atributos que carregam na potencialidade do software manter seu
nível do desempenho sob condições indicadas por um período de tempo indicado.
Maturidade
Tolerância de falha
Usabilidade - Um jogo dos atributos que carregam no esforço necessitou para o uso, e na avaliação
individual de tal uso, por um jogo indicado ou implicado dos usuários.
Eficiência - Um jogo dos atributos que carregam no relacionamento entre o nível do desempenho do
software e a quantidade de recursos usados, sob circunstâncias indicadas.
Comportamento de Tempo
Comportamento do recurso
Portability - Um jogo dos atributos que carregam na abilidade do software de ser transferido de um
ambiente a outro.
O Conformance secundário-característico não é alistado acima e não se aplica a todas as características.
Os exemplos são conformance à legislação a respeito da usabilidade ou confiabilidade.
Cada qualidade secundário-característica (como o adaptability) é dividida mais em atributos. Um atributo
é uma entidade que possa ser verificada ou medido no produto de software. Os atributos não são definidos no
padrão, porque variam entre produtos de software diferentes.
O produto de software é definido em um sentido largo: abrange executables, código de fonte, descrições
da arquitetura, e assim por diante. Em consequência, a noção do usuário estende aos operadores as well as aos
programadores, que são usuários dos componentes como bibliotecas do software.
O padrão fornece uma estrutura para organizações para definir um modelo da qualidade para um produto
de software. Em fazer assim, entretanto, deixa até cada organização a tarefa de especificar precisamente seu
34
próprio modelo. Isto pode ser feito, por exemplo, especificando valores de alvo para o metrics da qualidade que
avalía o grau de presença de atributos da qualidade.
Os metrics internos são aqueles que não confiam na execução do software (medidas de estática). Os
metrics externos são aplicáveis a software running. A qualidade no metrics do uso está somente disponível
quando o produto final é usado em circunstâncias reais. Idealmente, a qualidade interna determina a qualidade
externa e a qualidade externa determina a qualidade no uso.
Este padrão stems do o modelo estabeleceu em 1977 por McCall e por seus colegas, que
propuseram um modelo especificar a qualidade do software. O modelo da qualidade de McCall é organizado em
torno de três tipos de características da qualidade:
Fatores (para especificar): Descrevem a vista externa do software, como vista pelos usuários.
Critérios (para construir): Descrevem a vista interna do software, como visto pelo
colaborador.
Metrics (ao controle): São definidos e usados fornecer uma escala e um método para a
medida.
O ISO 9126 distingue entre um defeito e um nonconformity, a defeito sendo O nonfulfilment de
exigências pretendidas do uso, visto que a nonconformity é O nonfulfilment de exigências especificadas. Uma distinção similar é feita entre o validation e a verificação, sabidos como V&V no
comércio testando.
4.2 Quality system
4.2 Sistema da Qualidade Geral
Desenvolva um sistema de qualidade e um manual que descreve. Seu sistema de qualidade deve
garantir que seus produtos atendam a todos os requisitos especificados e seu manual da qualidade deve conter
sua política de qualidade. a qualidade da sua lista de objetivos. Forneça uma visão geral do seu sistema de
qualidade. Descreva a estrutura de sua organização. Discuta os procedimentos do sistema de
qualidade. Apresente os seus documentos de qualidade e registros. Ensine as pessoas sobre o seu sistema de
qualidade. Controle a qualidade do sistema de práticas de trabalho. Oriente a implementação do seu sistema de
qualidade. Explique como o sistema de qualidade será auditado Procedimentos de qualidade do
sistema Desenvolva e implemente procedimentos de sistema de qualidade que sejam consistentes com a sua
política de qualidade.
Desenvolva seus procedimentos para todas as áreas do seu sistema de qualidade. Documente seus
procedimentos, e mantê-los atualizados. Cada procedimento deve: Especifique a sua finalidade e alcance. Descrever como uma atividade deve ser realizada. Descreva quem deve realizar a atividade. Explique
por que a atividade é importante para a qualidade. Descreva quando e onde deve ser realizado. Explique quais as
ferramentas e equipamentos devem ser usados. Explique o que os fornecimentos e materiais devem ser
usados. Explique o que os documentos e registros devem ser mantidos. Os procedimentos podem também
consultar as instruções de trabalho pormenorizado que explicam exatamente como o trabalho deve ser feito.
5-O planejamento da qualidade
Elaborar planos de qualidade, que mostram como é a intenção de cumprir os requisitos do
sistema da qualidade. Está prevista para desenvolver planos de qualidade para produtos, processos, projetos e
contratos com clientes. Seus planos de qualidade deve listar os objetivos de qualidade que você pretende
alcançar, e os passos que pretende tomar para alcançar estes objetivos. Desenvolver procedimentos para
coordenar a revisão de contratos que afetam: O software que será desenvolvido para um cliente. O software que
será desenvolvido para um segmento de mercado. O software que será incorporado em um produto de
hardware. O software que será desenvolvido para uso interno.
35
5.1-Revisão
Seus procedimentos de revisão de contrato deve garantir que todos os requisitos contratuais são aceitáveis
antes de concordar em fornecer produtos a seus clientes. Especificamente, os procedimentos devem certificar-se
que a ordem do cliente é clara e completamente definida. Quando as ordens verbais são recebidas, certifique-se
que seu cliente concorda com o que é necessário. Você tem todas as diferenças entre o original ou proposta e do
contrato definitivo ou ordem de venda. Sua organização é capaz de suprir os produtos solicitados pelo cliente.
5.2-Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207
5.2.1-ISO/IEC 12207 – Processos do Ciclo de Vida do Software
A norma ISO/IEC 12207 foi criada em 1995 com o objetivo de estabelecer uma estrutura comum para
os processos do ciclo de vida de um software (MACHADO, 2006). Defende que as atividades devem atingir o
propósito do processo e para isso deve adotar as seguintes premissas:
Que procedimentos e métodos serão usados para a execução das atividades; Que ferramentas e
equipamentos suportarão a realização das atividades, de forma a simplificar e automatizar o trabalho; Qual o
perfil adequado de quem irá executar as atividades e qual o treinamento requerido nos procedimentos, métodos,
ferramentas para que se possam realizar as atividades de forma adequada; Quais as métricas de processo que
poderão ser empregadas para que a execução do processo possa ter a qualidade avaliada.
A norma ISO/IEC 12207 estabelece uma arquitetura de alto nível do ciclo de vida de software que é
construída a partir de um conjunto de processos e seus inter-relacionamentos. Os processos são descritos tanto
em nível de propósito/saídas como em termos de atividades. Esta norma é dividida em três diferentes classes de
processos, que são:
Processos fundamentais;
Processo de apoio;
Processos organizacionais.
Os processos fundamentais são necessários para que um software seja executado. Eles
iniciam o ciclo de vida e comandam outros processos. São eles:
Aquisição;
Fornecimento;
Desenvolvimento;
Operação;
Manutenção.
Os processos de apoio auxiliam outro processo. Eles são usados para garantir a qualidade,
mas não são fundamentais. São eles:
Documentação;
Aderência de configuração;
Garantia da qualidade;
Verificação;
Validação;
Revisão conjunta;
Auditoria;
Resolução de problema;
Usabilidade;
Contrato.
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Os processos organizacionais auxiliam a organização e gerência geral dos processos e podem
ser empregados fora do domínio de projetos e contratos específicos, servindo para toda a organização. São eles:
Gerência;
Infraestrutura;
Melhoria;
Recursos humanos;
Gestão de ativos;
Gestão de programa de reuso;
Engenharia de domínio.
Modelos de qualidade de software CMMI (Capability Maturity Model Integration); MPS.Br (Melhoria de
Processos de software Brasileiro); SPICE - ISO 15504
Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da
empresa. É caracterizado por Níveis de Capacidade (Capability Levels):
Nível 0: Incompleto (Ad-hoc) Nível 1: Executado (Definido)
Nível 2: Gerenciado / Gerido
Nível 3: Definido
Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Nível 5: Em otimização (ou Optimizado)
Nesta representação a maturidade é medida por processos separadamente, onde é possível ter
um processo com nível um e outro processo com nível cinco, variando de acordo com os interesses da empresa. No nível um o processo é executado de modo a completar o trabalho necessário para produzir o trabalho
necessário. Nível dois é sobre planejar a execução e confrontar o executado contra o que foi planejado. No
próximo nível o processo é construído sobre as diretrizes do processo existente, e é mantido uma descrição do
processo. O penúltimo nível é quando o processo é gerenciado quantitativamente através de estatísticas e outras
técnicas. No último nível o processo gerido quantitativamente é alterado e adaptado para atender às necessidades
negociais/estratégicas da empresa.
A representação contínua é indicada quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos
mais maduros, quando já utiliza algum modelo de maturidade contínua ou quando não pretende usar a maturidade alcançada como modelo de comparação com outras empresas.
5.3-Representação Por Estágios
Disponibiliza uma sequência pré-determinada para melhoria baseada em estágios que não deve ser
desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de Maturidade
(Maturity Levels):
Nível 1: Inicial (Ad-hoc)
Nível 2: Gerenciado / Gerido
Nível 3: Definido
Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Nível 5: Em otimização
Nesta representação a maturidade é medida por um conjunto de processos. Assim é necessário que todos
os processos atinjam nível de maturidade dois para que a empresa seja certificada com nível dois. Se quase todos
os processos forem nível três, mas apenas um deles estiver no nível dois a empresa não irá conseguir obter o
nível de maturidade três.
37
Esta representação é indicada quando a empresa já utiliza algum modelo de maturidade por estágios,
quando deseja utilizar o nível de maturidade alcançado para comparação com outras empresas ou quando
pretende usar o nível de conhecimento obtido por outros para sua área de atuação.
5.3.1-Áreas de Processo
O modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contém 22 áreas de processo. Em sua representação por estágios, as
áreas são divididas da seguinte forma:
Nível 1: Inicial (Ad-hoc)
Não possui áreas de processo.
Nível 2: Gerenciado / Gerido
Gerenciamento de Requisitos - REQM (Requirements Management)
Planejamento de Projeto - PP (Project Planning)
Acompanhamento e Controle de Projeto - PMC (Project Monitoring and Control)
Gerenciamento de Acordo com Fornecedor - SAM (Supplier Agreement
Management)
Medição e Análise - MA (Measurement and Analysis)
Garantia da Qualidade de Processo e Produto - PPQA (Process and Product Quality
Assurance)
Gerência de Configuração - CM (Configuration Management).
Nível 3: Definido
Desenvolvimento de Requisitos - RD (Requirements Development)
Solução Técnica - TS (Technical Solution)
Integração de Produto - PI (Product Integration)
Verificação - VER (Verification)
Validação - VAL (Validation)
Foco de Processo Organizacional - OPF (Organizational Process Focus)
Definição de Processo Organizacional - OPD (Organizational Process Definition)
Treinamento Organizacional - OT (Organizational Training)
Gerenciamento Integrado de Projeto - IPM (Integrated Project Management)
Gerenciamento de Riscos - RSKM (Risk Management)
Análise de Decisão e Resolução - DAR (Decision Analysis and Resolution)
Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Desempenho de Processo Organizacional - OPP (Organizational Process Performance)
Gerenciamento Quantitativo de Projeto - QPM (Quantitative Project Management)
Nível 5: Em otimização
Inovação Organizacional e Implantação - OID (Organizational Innovation and Deployment)
Análise Causal e Resolução - CAR (Causal Analysis and Resolution)
Modelos e áreas de processo
As áreas de processo variam com base no modelo escolhido, não sendo as mesmas áreas
para todos os modelos (CMMI-DEV, CMMI-ACQ ou CMMI-SVC).
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6-ISO/IEC 15504
A ISO/IEC_15504, também conhecida como SPICE, define um "processo para relatórios técnicos no
assessoramento em desenvolvimento de software", e similarmente ao CMMI possui níveis de maturidade para
cada processo. O CMMI não é baseado nesta norma, mas sim compatível.
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) evoluiu e integrou diversos modelos de maturidade
anteriormente desenvolvidos (SW-CMM, SE-CMM, IPD-CMM) [SEI 2005b], consolidando um framework que
é consistente com a norma ISO/IEC 15504 ou SPICE (Software Process Improvement and Capability
dEtermination).
O CMMI possui uma arquitetura basicamente composta pela definição de um conjunto de áreas de
processo, organizadas em duas representações diferentes: um modelo por estágio, semelhante ao SW-CMM e um modelo contínuo, semelhante à ISO/IEC 15504. Seu objetivo é representar metas e recomendações genéricas
para orientar a melhoria de processos em geral, não existindo soluções prontas para serem institucionalizadas. Na
busca por melhorias relevantes, cabe a cada organização entender e interpretar as recomendações em relação ao
contexto, objetivo e estratégia de negócio.
A gestão de competências também é apontada como um objetivo das organizações que buscam a
melhoria seguindo os modelos de maturidade. Na perspectiva do SW-CMM, a área-chave de processo
"Programa de Treinamento" (TP - Nível 3) tem como objetivo "desenvolver os perfis e conhecimentos dos
indivíduos de forma que eles possam exercer seus papéis, eficiente e eficazmente" [SEI 2005b]. No modelo
CMMI por estágio, a área de processo "Treinamento Organizacional" (OT – Nível 3) possui o mesmo objetivo e
orienta a organização a: identificar as necessidades de treinamento, tanto técnicos (para atuação específica em
projetos) quanto operacionais (para atuação em processos organizacionais do dia-a-dia); disponibilizar
treinamentos; desenvolver mecanismos que assegurem sua efetividade [SEI 2005a].
7-O Modelo MPS.BR MR-MPS
O objetivo do MPS.BR está sintetizado no próprio nome: Melhoria de Processo do Software Brasileiro,
envolve universidades, grupos de pesquisas e empresas, sob coordenação da SOFTEX. Para isto o MPS.BR está
desenvolvendo uma serie de atividades cobrindo deste a elaboração de modelos (MRMPS), elaboração de
métodos de avaliação (MA-MPS), elaboração de guia de aquisição, desenvolvimento e aplicação de diversos
cursos para capacitação, credenciamento de pessoas e instituições como implementadoras e avaliadoras, ações de
disseminação para incentivo a utilização pelas empresas, e outras. Uma das orientações do MPS.BR é entender e
consolidar diversas boas experiências, nacionais e internacionais, em melhoria de processo de software e
estimular a sua maior disseminação possível no Brasil e pelo menos em outros países da América Latina.
O modelo MR-MPS em sua versão 1.0 [Softex 2005] define 23 processos baseados em processos
selecionados da ISO/IEC 12207 Amd.2 e ISO/IEC 15504-5 e nas áreas de processo do CMMI-SE/SW. Sete
perfis de capacidade de processo, expressos em termos de processos e de cinco atributos de processo (AP1.1,
AP2.1 e 2.2, AP3.1 e 3.2), são definidos como sete níveis de maturidade. Cada nível, introduz alguns processos,
mantendo todos os processos dos níveis inferiores e eventualmente, acrescenta novos atributos de processo a
todos os processos. Por exemplo, para uma unidade organizacional atender ao nível F de maturidade, ela deve
satisfazer os atributos de processo AP1.1, 2.1 e 2.2 para os seguintes seis processos: Gerência de Projeto (GPR), Gerência de Requisitos (GRE), Gerência de Configuração (GCO), Medição (MED), Garantia da Qualidade
(GQA) e Aquisição (AQU). Quatro dos sete níveis de maturidade correspondem respectivamente aos quatro
níveis de maturidade (2 a 5) do CMMI-SE/SW na representação estagiada.
39
8. Conclusão
A busca pelas melhores práticas no gerenciamento de projeto tornou-se uma prática muito difundida nos
últimos anos, através da busca pelo sucesso no atendimento das metas de cada projeto. Essa prática está baseada
no conjunto de conhecimentos das áreas que envolvem o gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que
foram as competências essenciais de um Gerente de Projetos. Esse conjunto de conhecimentos inclui práticas
tradicionais e inovadoras que vêm surgindo ao longo dos anos.
A realização deste trabalho permitiu chegar a algumas conclusões com relação à aplicação do
gerenciamento de projetos no processo de desenvolvimento de produto na empresa analisada. A partir da
aplicação deste trabalho, foi possível verificar a viabilidade da extensão desta prática a outros trabalhos futuros.
O principal objetivo deste trabalho foi desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos
baseado no modelo escolhido – PMBoK (2004), para uma empresa de grande porte. A empresa, além de ser um
centro de desenvolvimento e fabricante de componentes eletrônicos para todas as aplicações e em especial para o
mercado automotivo, possui certificação ISO TS 16949:2002 e segue o processo de desenvolvimento de produto
guiado pelo modelo APQP (Advanced Product Quality Planning).
A situação em que a empresa analisada se encontra é marcada por um cenário em que a concorrência
externa, principalmente asiática, torna o seu mercado de atuação altamente competitivo e às vezes desfavorável
financeiramente. Assim, a questão da qualidade no desenvolvimento dos novos produtos torna-se o diferencial
competitivo para os mercados mais exigentes. Desta forma, este trabalho demonstrou que é possível obter o
sucesso em empresas em dificuldades econômicas, financeiras e inovação, utilizando a base de conhecimento
para o Gerenciamento de Projetos como uma base para atingir os resultados desejados.
O trabalho utilizou o método de pesquisa-ação e os resultados aplicados mostraram a efetividade das
ações para atingir os objetivos propostos. A base do conhecimento para o gerenciamento de projetos
principalmente nos processos de integração, escopo, tempo, custo, qualidade e comunicação, em conjunto com a
Engenharia Simultânea, agregaram as ferramentas e técnicas adequadas para o ambiente de manufatura por
encomenda. Em relação aos objetivos secundários estabelecidos, os mesmos foram assim cumpridos:
I) a identificação do processo chave a ser estudado como potencial de melhoria, visualizando a busca de maior competitividade no mercado para o processo de desenvolvimento de produto;
II) a elaboração de uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento de projetos focando nas nove áreas
do conhecimento descritas principalmente no PMBoK (2004).
III) a análise do processo atual do gerenciamento de projetos na empresa analisada, focando nas dificuldades e melhorias necessárias através do uso de uma metodologia para melhor fazer a gestão do processo
de desenvolvimento de produto .
IV) a aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvolvida, a qual foi
desenvolvida para uma empresa de grande porte e centro de desenvolvimento e fabricante de componentes
eletrônicos para todas as aplicações, em especial para o mercado automotivo com o grande grau de exigência.
O estudo de uma metodologia de gerenciamento de projetos aplicado ao processo de
desenvolvimento de produto utilizando como guia o PMBOK (2004), principalmente através da montagem dos
projetos modelos (templates), que estão baseadas nas principais áreas do conhecimento como forma de
gerenciamento dos projetos, e estruturados seguindo os critérios do modelo de desenvolvimento de produto da
indústria automobilística – APQP, trouxe resultados significativos na redução dos tempos de desenvolvimento,
melhoria da qualidade dos projetos e o real levantamento dos custos dos projetos.
40
Apesar dos resultados, alguns pontos de melhoria foram verificados e necessitam ser revistos na
empresa analisada. A falta de priorização e recursos dedicados aos projetos são algumas das dificuldades
encontradas. Esta característica pode estar atrelada à estrutura organizacional matricial fraca, bem como à falta
de um gerente de portfólio e ainda a não utilização do conceito de escritório de projetos, cujos conceitos de
gestão, conceito este largamente aplicado atualmente nas empresas. A presença de gerentes funcionais como
gerentes de projeto e a criação de um gerente de portfólio utilizando o conceito de escritório de projetos poderão
trazer mais comprometimento e senso de priorização aos projetos de desenvolvimento, reduzindo e otimizando o
tempo e custo de cada um dos seus empreendimentos.
No desenvolvimento deste trabalho verificou-se que os conceitos de gerenciamento de projetos são
extensíveis e podem ser aplicados em todos os ambientes onde se realizam projetos, não necessariamente no
desenvolvimento do tipo de produto abordado neste estudo. Alguns dos temas a serem abordados em trabalhos
futuros dentro da empresa analisada são: • Projetos de infraestrutura e construção de máquinas; • Projetos para
expansão de linhas de produção; • Projetos de transferência de linhas entre plantas situadas em países
diferentes; • Projetos de melhorias dos principais indicadores para áreas de apoio: Diretoria (DIR), Recursos
Humanos (HR); Controladoria (ACF), Logística (CS), Informática (IT); Qualidade (QM) e demais áreas
existentes dentro da empresa.
Apesar da possibilidade de estender a prática de gerenciamento de projeto para outras áreas, a
metodologia poderá ser ampliada e melhorada com uso de técnicas e ferramentas como forma de facilitar a
gestão do processo de desenvolvimento de produto, a qual não foi foco nesta fase de implantação da nova
sistemática desenvolvida neste trabalho.
Focando em algumas das principais áreas do conhecimento difundida pela base do conhecimento do
PMI (Project Management Institute): escopo, tempo e custo; e logo após a consolidação prática da nova
sistemática de gerenciamento de projeto descrita neste trabalho, o aperfeiçoamento do modelo poderá ser
realizado usando algumas técnicas: i) escopo – Gerenciamento por Objetivos; ii) tempo – Estimativas da
Duração das Atividades; iii) custo – Técnica análoga ou Top Down para estimativa de custos.
Ambas as técnicas descritas acima, como outras que poderão ser utilizadas posteriormente ao processo de
gerenciamento dos projetos, como forma de aprimorar a prática do gerenciamento de projeto baseado na prática
da melhoria contínua e amplamente pregada na norma internacional ISO TS 16949, estão amplamente difundidas
e descritas nas referências usadas neste trabalho, tais como, Kerzner (1992), PMBoK (2004), Cavalieri &
Dinsmore (2006).
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9-Referências Bibliográficas
http://qualidadesoftware-q4e.blogspot.com/
http://blog.adao.eti.br/engenharia-software/norma-isoiec-12207-%E2%80%93-processos-do-ciclo-de-vida-do-
software/
http://www.artigos.com/artigos/exatas/tecnologia/cmmi,-um-dos-principais-modelos-da-qualidade-e-o-mps.br,-
modelo-adaptado-a-realidade-brasileira-1200/artigo/
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10-Glossário
Figura 1 – Estrutura Organizacional................................................................................ 23
Tabela 1: Modelos de Gerenciamento de Projetos.................................................... 30
Figura 2:Ligação entre os grupos de processos................................................................ 31