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Pilotage financier et gouvernance des groupes : de la maîtrise des risques àl'optimisation des processus

Bernard DruiManaging DirectorBernard.drui@protiviti.fr

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Introduction

3Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Le Pilotage Financier La Gouvernance

Une contradiction apparente

fait gagner de l’argent Coûte de l’argent

4Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Un reporting opérationnel

non-réglementé

Un reporting comptable complexe

très réglementé

au management aux actionnaires

5Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

• Une charge de plus en plus lourde

• Des délais de plus en plus courts

Pilotage financierActeurs

nombreux

et divers

Une forte

composante

technologique

Un besoin

permanent

d’évolutivité

Une

exploitation

intense

6Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Des réglementations de plus en plus exigeantes

BALE II

7Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Des règles très orientées sur les processus financiers

8Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

La rupture ?

Comment concilier les deux ?

9Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

"Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu'elles ne

surviennent"Sun Tzu

10Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

“I cannot imagine any condition which could cause this ship to founder. I cannot conceive of any vital disaster happening to this vessel.” E.J. Smith, Captain of the Titanic, 1912

Le management des risques, une pratique managériale pour atteindre ses objectifs

11Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

12Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Renforcer la confiance des investisseurs

…et protéger les parties prenantes

13Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

• Connaître ses risques• Sécuriser

• Contrôler• Maîtriser

14Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

• Savoir en rendre compte aux parties prenantes

CAC Actionnaires Management

Employés Clients Fournisseurs

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Comment faire ?

16Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

La Gouvernance oriente vers l’atteintes des objectifs de l’entreprise :

• Efficacité des opérations• Fiabilité des informations financières• Conformité aux réglementations en vigueur

17Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Avoir une vision claire et définie de la stratégie, de l’organisation, des processus et des procédures, des niveaux de délégations, des méthodes de travail, des systèmes et outils employés pour atteindre les objectifs

Monitoring

Information & Communication

Control Activities

Risk Response

Risk Assessment

Event Identification

Objective Setting

Internal Environment

DIV

ISIO

N

BU

SIN

ES

S U

NIT

SU

BS

IDIA

RY

STRATEGIC

OPERATIONS

REPORTING

COMPLIANCE

EN

TIT

Y-LE

VE

L

18Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Quels sont les domaines de risques ?

19Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Définir et faire appliquer les processus

Procédures de consolidation / Intégration filiales directes 1/2D

irect

ion

de

laC

ons

olid

atio

n S

OC

IET

E E

XE

MP

LED

irect

ion

de

laC

ons

olid

atio

n S

OC

IET

E E

XE

MP

LE11

Validation de la cohérence

technique des données

DEPART

MAGNITUDE

10Réception liasse

filiale directe

Fili

ales

Dire

ctes

Fili

ales

Dire

ctes

6Réception des instructions

7

Process saisie de liasse Filiales

directes

9Transmission de la liasse Filiale et des attestations RH au

Groupe

Oui

MAGNITUDE

Page 216

3Mise à jour des interlocuteurs filiales et des

filiales du périmètre

Document de synthèse Excel

5Réunion de pré-

clôture

Dossier permanent

filiale

Dossier permanent

filiale

12Analyse en central

Significatifs ?

Écarts ?

13Réception

provisoire et analyse

Oui

14Demande de

correction de la liasse à la filiale

15Réception

Demande de correction de la

liasse

Non

Non1Planning de clôture

2Envoi des

instructions

4Classement des

filiales par catégorie

8Signature des

attestations RH et DAF

20Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Procédures de consolidation / Intégration filiales directes 1/2D

irect

ion

de

laC

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n S

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LED

irect

ion

de

laC

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olid

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OC

IET

E E

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MP

LE11

Validation de la cohérence

technique des données

DEPART

MAGNITUDE

10Réception liasse

filiale directe

Fili

ales

Dire

ctes

Fili

ales

Dire

ctes

6Réception des instructions

7

Process saisie de liasse Filiales

directes

9Transmission de la liasse Filiale et des attestations RH au

Groupe

Oui

MAGNITUDE

Page 216

3Mise à jour des interlocuteurs filiales et des

filiales du périmètre

Document de synthèse Excel

5Réunion de pré-

clôture

Dossier permanent

filiale

Dossier permanent

filiale

12Analyse en central

Significatifs ?

Écarts ?

13Réception

provisoire et analyse

Oui

14Demande de

correction de la liasse à la filiale

15Réception

Demande de correction de la

liasse

Non

Non1Planning de clôture

2Envoi des

instructions

4Classement des

filiales par catégorie

8Signature des

attestations RH et DAF

C020-5

C230-4

C230-4

C230-5

C110-3

C020-1

C020-2

C230-5

R020-5

R230-4

R230-4

R230-5

R110-3

R020-1

R020-2

R230-5

Evaluer les risques et contrôles des processus clés

21Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Dresser la cartographie des risques

Inherent Likelihood

Sig

nific

ance

Secondary & Not Covered in Internal Audit Program

Primary & Covered in Internal Audit Program

Secondary & Covered in Internal Audit Program

CustomerSatisfaction

Capacity

Product/Service Failure

Unauthorized Use

Business Interruption

Regulatory

Sovereign/Political

Currency

Default

LegalPartnering

Valuation

Human Resources

Health & Safety

Environmental

Budget & Planning

Industry

Technological Innovation

Integrity

Sourcing

Cycle Time

Catastrophic Loss

Competitor

Compliance

Contract Commitment

Product/Service Pricing

Outsourcing

Sensitivity

Cash Flow

Concentration

Leadership

Inherent Likelihood

Sig

nific

ance

Secondary & Not Covered in Internal Audit Program

Primary & Covered in Internal Audit Program

Secondary & Covered in Internal Audit Program

CustomerSatisfaction

Capacity

Product/Service Failure

Unauthorized Use

Business Interruption

Regulatory

Sovereign/Political

Currency

Default

LegalPartnering

Valuation

Human Resources

Health & Safety

Environmental

Budget & Planning

Industry

Technological Innovation

Integrity

Sourcing

Cycle Time

Catastrophic Loss

Competitor

Compliance

Contract Commitment

Product/Service Pricing

Outsourcing

Sensitivity

Cash Flow

Concentration

Leadership

Inherent Likelihood

Sig

nific

ance

Secondary & Not Covered in Internal Audit Program

Primary & Covered in Internal Audit Program

Secondary & Covered in Internal Audit Program

CustomerSatisfaction

Capacity

Product/Service Failure

Unauthorized Use

Business Interruption

Regulatory

Sovereign/Political

Currency

Default

LegalPartnering

Valuation

Human Resources

Health & Safety

Environmental

Budget & Planning

Industry

Technological Innovation

Integrity

Sourcing

Cycle Time

Catastrophic Loss

Competitor

Compliance

Contract Commitment

Product/Service Pricing

Outsourcing

Sensitivity

Cash Flow

Concentration

Leadership

Inherent Likelihood

Sig

nific

ance

Secondary & Not Covered in Internal Audit Program

Primary & Covered in Internal Audit Program

Secondary & Covered in Internal Audit Program

CustomerSatisfaction

Capacity

Product/Service Failure

Unauthorized Use

Business Interruption

Regulatory

Sovereign/Political

Currency

Default

LegalPartnering

Valuation

Human Resources

Health & Safety

Environmental

Budget & Planning

Industry

Technological Innovation

Integrity

Sourcing

Cycle Time

Catastrophic Loss

Competitor

Compliance

Contract Commitment

Product/Service Pricing

Outsourcing

Sensitivity

Cash Flow

Concentration

Leadership

22Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Piloter ses projets à l’aide d’une démarche orientée risques

23Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Optimiser ses processus en se benchmarkant

25% 25% 25% 25%

SatisfaisantAmélioration nécessaire

Amélioration indispensable

Reporting statutaire

Reportingde gestion

5533

8 162 55

1237

Nombre de jours nécessaires à la clôture

Où vous situez vous ?

3,1%10,5%

38%

Dernierquartile

Niveau médian

Meilleurquartile

Pourcentage d’écritures manuelles

n=500

18%

Votresituation

Ecritures nécessitants des corrections

0,5%

2%

4%

5%

- Quels sont vos KPI ?- Quels sont vos KRI ?

24Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Maîtriser ses risques puis améliorer les performances

Evolution mesurée par le « Carnegie Mellon Capability Maturity Model »

Optimisée

Maîtrisée

Définie

Reproductible

Initiale

Maturité Caractéristiques Méthode de progression

Qualité & Productivité

Risque

Objectif

Situationactuelle

Retour d’information

optimisé

Processus contrôlés

Processus définis

Dépendance vis-à-vis du processus

Confusion

Automatisation

Améliorationqualitative etquantitative

Contrôle et suivides processus

Formation

Modélisationdes

processus

25Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Actions de prévention

Actions de protection

Actions de transfert

Actions de réduction

Identifier et lancer les actions d’améliorations

Actions d’optimisation

26Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Saisir les opportunités et gérer la

performance

Gérer les risques et réduire la volatilité

* Key Performance Indicators et Key Risk Indicators

Gestion des processus et des

activités

Suivi des KPI*

Actions d’améliorations

des performances

Benchmarking

Gestion des risques

Suivi des KRI*

Actions de traitement des

risques

Création de valeur

27Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Démarche de gestion globale des risques

Processus et activités

Indicateurs de performances

(KPI)

Cartographie des risques

Exemples de Traitements

- Développement immobilier- Variation de juste valeur pleine

propriété- Capacité d’autofinancement- Revenus locatifs

- Taux d’occupation

- Taux d’investissement

- Impact des augmentations de loyer

- Résultats de cession

- Gestion locative

- Valeurs des actifs

- Risques environnementaux

- Risque assurance

- Risque de règlement

- Risque de taux (change, intérêt…)

- Risque de liquidité

- Risque de contrepartie

- Risque d’exploitation

- Risque informatique

- Risque juridique

Quantification simple des

risques clés

- Traitement et couverture des risques par le management

- Approche de la sévérité et de la fréquence des risques clés

Indicateurs de risques (KRI)

Processus et activités

Indicateurs de performances

(KPI)

Cartographie des risques

Exemples de Traitements

- Développement immobilier- Variation de juste valeur pleine

propriété- Capacité d’autofinancement- Revenus locatifs

- Taux d’occupation

- Taux d’investissement

- Impact des augmentations de loyer

- Résultats de cession

- Gestion locative

- Valeurs des actifs

- Risques environnementaux

- Risque assurance

- Risque de règlement

- Risque de taux (change, intérêt…)

- Risque de liquidité

- Risque de contrepartie

- Risque d’exploitation

- Risque informatique

- Risque juridique

Quantification simple des

risques clés

- Traitement et couverture des risques par le management

- Approche de la sévérité et de la fréquence des risques clés

Indicateurs de risques (KRI)

28Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

… toujours la rupture ?

29Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Bien appliquée, la Gouvernance établit la maîtrise des risques comme une force positive de

création ou de protection de la valeur

30Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

Les Conseils d’Administration ou de Surveillance et le Management Exécutif de l’entreprise visent les

mêmes objectifs…

…avec des moyens différents mais complémentaires.

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32Protiviti Inc. © 2007. Confidential: This document is for internal use only and may not be distributed to any other third party.

At Protiviti, we believe the companies that most effectively understand and manage their risk are the companies that most often succeed. Or as we like to say…

Gagner à connaitre ses risques