pgqp - readequação da estratégia em tempos de incerteza
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Apresentação feita no X Congresso Internacional de Gestão - PGQP/Sebrae-RSTRANSCRIPT
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Readequando a Estratégica em Tempos de Readequando a Estratégica em Tempos de IncertezaIncertezaIncertezaIncerteza
Porto Alegre, 20 de Julho de 2009
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A Symnetics
Poznan
Munique
Düsseldorf
150 consultores especializados em formulação, gestão e implementação de estratégias.
Oferece a seus clientes pesquisas, educação e consultoria.
Mais de 300 projetos de BSC na América Latina.
São Paulo
Salvador *
Fortaleza *
Buenos AiresSantiago
Bogotá
México - DF
* Atuação através de parceiros
Lima
Luanda
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Basel
Munique
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Presença Symnetics no Rio Grande do Sul
Prefeitura Municipalde Porto Alegre
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Alianças internacionais
Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton - criadores do
Balanced Scorecard.
A Symnetics representa com exclusividade o Balanced Scorecard Collaborative para toda a América Latina.
A ECC Partnership é a consultoria criada por VenkatA ECC Partnership é a consultoria criada por VenkatRamaswamy e Francis Gouillart, professores do
Insead e Univ. de Michigan.
A aliança da ECC Partnership com a Symnetics tem a missão de assegurar a correta aplicação e disseminação
deste novo paradigma na América Latina..
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O ambiente de incertezas
� O mundo de hoje é o das incertezas;
� Obriga que a estratégia seja dinâmica;� Obriga que a estratégia seja dinâmica;
� Tendência para métodos estratégicos que direcionam
mais do que ditam os planos;
� Adotar uma abordagem multidimensional.
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A crise não atingiu as empresas de forma uniforme
Baixoimpacto
Gra
u d
e Im
pac
to
da
Cri
seEmpresa Situação Foco Fontes
Na contramão do mercado (...) a Porto Seguro comemora um resultado bastante expressivo em janeiro, quando faturou R$ 274,1 milhões (...) 10,9% maior que o apurado em janeiro do ano passado.
Cresci-mento: Ganho de market-share
A empresa cresce em média, 26% ao ano, contra 10% da média do setor. A projeção para este ano é de 25% de crescimento
Revista ISTO É Dinheiro e www.seguros.inf.br
Inovação Revista ISTO É Dinheiro
Cresceu em média 30% de 2004 a 2008. Em 2008 faturou 46% a Excelência Revista
Gra
u d
e Im
pac
to
da
Cri
se
Cresceu em média 30% de 2004 a 2008. Em 2008 faturou 46% a mais que em 2007. Em janeiro demitiu 170 funcionários. Para o presidente, Marcelo Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessárias para crescer 10% este ano.
Excelência Operacional
Revista EXAME
Corte de 20% de sua força de trabalho, 4 200 funcionários. A Embraer passou a prever entregas de 242 aviões em 2009, ante previsões de outubro que chegariam a 350. Previsão de faturamento de 7,1 bilhões para 5,5 bilhões de dólares.
Redução de custos
Folha Online19/02/09
Vai cortar 10 mil postos em 2009 -13,7% de sua força de trabalho -como parte de um plano de reestruturação
Cortes Folha Online 10/02/09
Alto impacto
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Recomendações para a crise
Tópico Kaplan Michael Porter
Bain McKinsey Booz
Foco na estratégia � � � � �
Foco no curto prazo sem perder de vista o longo prazo
� � �
Enfatizar as metas e objetivos a serem atingidos
� � � �atingidos
Entender fundamentos econômicos � � � � �
Clareza no posicionamentocompetitivo
� � � �
Avaliar oportunidades � � � � �
Fonte Kaplan, CEE, Germany
HSM Global Winning in turbulence
Leading through uncertainty; flaws in strategic decision making
Rethink your strategy: an urgent memo to CEO
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Em época de crise, não podemos desperdiçar esforços e recursos
Re
sulta
do
(Re
ceita
/ L
uc
ro) 80
“20% dos esforços geram 80% dos resultados.”
Re
sulta
do
(Re
ceita
/ L
uc
ro)
Esforço (Produtos / Clientes)
20
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Mesmo em tempos de crise, a execução da estratégia é a preocupação central
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O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
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O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
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Abordagem de planejamento estratégico
A – Análise Crítica
Ambiente Externo Ambiente Interno
B – Definição da Visão
C – Estratégia do Negócio
Definição da Visão
ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer?
D – Tradução da Estratégia
Portfólio de Negócios
Segmentos de mercado
Proposta de Valor
Modelo de Negócios
OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
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Abordagem de planejamento estratégico
A – Análise Crítica
Ambiente Externo Ambiente Interno
B – Definição da Visão
C – Estratégia do Negócio
Definição da Visão
ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer?
D – Tradução da Estratégia
Portfólio de Negócios
Segmentos de mercado
Proposta de Valor
Modelo de Negócios
OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
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Análises Estratégicas
Análise PestelAnálise da
SWOT
• Política• Econômica• Social• Tecnológica • Contexto• Regulatória
Análise PestelAnálise da Indústria
Barreiras a novos entrantes
Poder de Negociação dos Fornecedores
Ameaça de produtos
Substitutos
Poder de barganha dos Compradores
Intensidade da Rivalidade e Competição
Complementares
Formulação da Estratégia
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Entender como momentos de incerteza afetam os fundamentos do negócio
• Quais são as tendências que se mantém com a crise e quais se potencializam ou se alteram/
• Que novas tendências devemos considerar?• Diante das tendências, quais os cenários que devemos
considerar?
• Dentre as tendências, quais nos beneficiam e quais nos • Dentre as tendências, quais nos beneficiam e quais nos prejudicam?
• Como a crise afeta nossos clientes e canais de vendas?• Onde estão as oportunidades de negócio em meio à crise?• Como são afetadas nossas fortalezas e fraquezas?
• As condições dos fornecedores se mantém iguais? Podemos revê-las a nosso favor?
• Como a concorrência vem reagindo?• Quais substitutos nos afetam agora?
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Abordagem de planejamento estratégico
A – Análise Crítica
Ambiente Externo Ambiente Interno
B – Definição da Visão
C – Estratégia do Negócio
Definição da Visão
ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer?
D – Tradução da Estratégia
Portfólio de Negócios
Segmentos de mercado
Proposta de Valor
Modelo de Negócios
OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
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Um Sumário das Declarações de Missão, Valores e Visão
VISÃO
IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE
•Para onde iremos
•Como o futuro se parece
•Deve enfatizar mais a imagem do que a declaração
•Deve ser atingível •Deve ser atingível embora não facilmente
•Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que se realmente aspire
BHAG
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Declarações que devem ser revisitadas em momentos de incerteza
Missão VisãoValoresMissão VisãoValores
Não deveriam mudar:Apesar de serem guias, fundamentos organizacionais
dos mais relevantes, o comportamento da empresa e
a razão de existir dela não deveriam ser afetados de
forma importante em situações de crises agudas e
passageiras.
Pode mudar:Podem ser
alteradas, já que
consideram
tendências e
influências.
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Abordagem de planejamento estratégico
A – Análise Crítica
Ambiente Externo Ambiente Interno
B – Definição da Visão
C – Estratégia do Negócio
Definição da Visão
ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer?
D – Tradução da Estratégia
Portfólio de Negócios
Segmentos de mercado
Proposta de Valor
Modelo de Negócios
OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
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Focar nos negócios rentáveis em momentos de incerteza
• Revisar a atratividade de mercado e
competitividade da empresa dos diversos
negócios
• Analisar o posicionamento competitivo dos
negóciosnegócios
– Quais negócios devemos descontinuar,
proteger, investir e gerar?
• Gerir de forma diferenciada os negócios,
com dedicação /esforço e investimentos
distintos
21
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A Proposta de valor é o coração da estratégia
• Assume várias definições. Em comum elas possuem:– Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relação ao
produto /serviço;– Diferenciais em relação à concorrência;– Sustentabilidade no médio e longo prazos.
• A proposta de valor é única para cada entidade de negócio uma vez que • A proposta de valor é única para cada entidade de negócio uma vez que atende a necessidades de um conjunto singular de clientes-alvo.
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Reflexões para a Proposta de Valor
• Qual proposta de valor que atualmente oferecemos ao
mercado?
• Que segmentos são chaves?
• Que atributos da Proposta de Valor são mais importantes
para os clientes?
• Como a crise afeta nossa proposta de valor?
Proposta de Valor da Concorrência
• A concorrência modificou sua proposta de valor?
• Que atributos de sua proposta de valor foram alterados?
Diferenciação
• A empresa pode manter uma proposta de valor diferenciada ao mercado?
• Como a crise afeta nossa proposta de valor?
• Em que elos da cadeia podemos capturar mais valor?
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Ter na FOCO Proposta de Valor torna-se mais crítico em momentos de incerteza
“Uma estratégia é um conjunto integrado de escolhas que possibilitam a uma empresa de um determinado setor obter retornos maiores a longo prazo.”
Jan Rivkin
Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do
padrão setorial ?
Dos atributos que nosso
setor considera básicos, quais podem ser
eliminados ?
Devemos nos perguntar?
Mais alinhamento = menos
desperdício
Mais clareza = mais
sustentabilidade
Mais simples, mais ágil,
mais flexível
Nova Proposta de Valor
Que atributos devem ser ampliados bem acima do
padrão setorial ?
padrão setorial ?eliminados ?
Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais
podem
ser criados ?
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Entregar o que é mais importante para o cliente e não entregar tudo
F 1
15
copyright Kim & Mauborgne
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Práticas em momentos de inquietação
I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Novo Posicionamento dos Negócios
2. Análise Financeira 3. Análise de Atratividade do Mercado e competitividade
5. Definição da Nova Proposta de Valor
26
Empresa de soluções logísticas foco
Empresa administradora de
terminais logísticos
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O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
![Page 28: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/28.jpg)
Tradução da Estratégia definida com o Balanced Scorecard
MISSÃOPor que existimos?
VALORESO que é importante para nós?
VISÃOO que queremos ser?
ESTRATÉGIAQual o caminho a ser seguido?
Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes
BALANCED SORECARDQuais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados?
PROJETOSQue iniciativas devemos tomar para reduzir ou
eliminar a distância até nossas metas?
PROCESSOSQue processos e/ ou atividades garantem a
execução de nossa estratégia?
ACIONISTASsatisfeitos
CLIENTES encantados
PROCESSOSeficientes e eficazes
PESSOASmotivadas e preparadas
ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOASO que devemos fazer?
RESULTADOSACIONISTAS
satisfeitosCLIENTES encantados
PROCESSOSeficientes e eficazes
PESSOASmotivadas e preparadas
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Plano de Ação
Projeto Orçamento
Mapa Estratégico
Tema: Eficiência Operacional Objetivo
• Lucratividade
• Crescer receitas
• Diminuir aviões
Financeira Aumentar lucratividade
Ter menos aviões
• Vôo no horário
• Preços mais baixos
• Atrair e reter mais clientes
ClientesAtrair e Reter mais
clientes
Vôos pontuais
Preços menores
Balanced Scorecard
Indicador Meta
• Valor de mercado
• Receita por ploltrona
• Custo do leasing
• 30% CAGR
• 20% CAGR
• 5% CAGR
• FAA On-Time Arrival Rating
• Ranqueamento do cliente
• # clientes fiéis• # clientes
• #1
• #1
• 70%• 12%aumento
Os componentes do Balanced Scorecard
Ter mais clientes
$XXXX
• Otimização do tempo de ciclo em terra
• Gestão da Qualidade
• $XXX
• $XXX
• E-SOP
• Treinamento da equipe de terra
• Lançamento do sistema de agendamento da equipe
• Sistema de CRM
Total
• $XXX
• $XXX
• $XXX
• $XXX
Executar
clientespontuais menores
Ter rápida preparação de aeronaves em
terra
Interna • Rápida preparação em terra
• Equipe de terra alinhada à estratégia
• Desenvolver habilidades necessárias
• Desenvolver sistema de suporte
Aprendizado
Trabalho Estratégico
Agente de carga
Sistemas Estratégicos
Tripulação pontual
Alinhar pessoal de
terra
• # clientes • 12%aumento anual
• Tempo em terra
• Partida pontual
• 30 Minutos
• 90%
• % Equipe de terra alinhada
• Consciência Estratégica
• Prontidão do trabalho estratégico
• Disponibilidade de Informações
• 100%
• 100%
• Ano 1 - 0%Ano 3 - 90%Ano 5 - 100%
• 100%
MedirComunicar
![Page 30: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/30.jpg)
Ajustes no Mapa Estratégico em momentos de incerteza
� Redefinição ou repriorização dos temas estratégicos.
� Objetivos financeiros ajustados e nova proposta de valor ajustada comunica as prioridades da companhia;
� Objetivos de curto prazo pesam mais na balança;
MAPA ESTRATÉGICO
� Caminhos críticos de geração de caixa estão mais explícitos;
� Temas de sustentabilidade (inovação, crescimento, novos mercados) e objetivos de longo prazo mantém a visão de longo prazo.
![Page 31: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/31.jpg)
Ajustes no painel de indicadores em momentos de incerteza
� Indicadores financeiros ganham força (“caixa, caixa, caixa”);
� Inclusão de mais indicadores de tendência , que possibilitem medições mais freqüentes ;
INDICADORES E METAS
medições mais freqüentes ;
� Metas de curto prazo ajustadas para a crise;
� Metas de longo prazo mostram o esforço futuro.
![Page 32: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/32.jpg)
Ajustes no portfólio de projetos em momentos de incerteza - Identificar as ações prioritárias
� Repriorização das iniciativas de acordo com as novas demandas estratégicas;
� Indicadores de VPL e TIR perdem espaço para Pay-back;
� Temporização de resultados e orçamento
PORTFOLIO DE PROJETOS
� Temporização de resultados e orçamento / custo são os principais critérios de priorização das ações;
� Projetos de reestruturação, redesenho de processos, redução de custos são antecipados.
� Atenção ao stratex � cuidado e negociação
STRATEX
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Práticas em momentos de inquietação
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA
Mapa AnteriorPerspectiva de Clientes:
médicos, pacientes
Novo Mapa: Perspectiva de Clientes:inclusão de
Operadoras, Empresas.Novos processos (desenvolvimento de produtos
empresariais) e competências (entendimento
33
médicos, pacientes empresariais) e competências (entendimento do segmento) para atender a este novo cliente
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O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
![Page 35: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/35.jpg)
Benefícios associados ao desdobramento
• Atingir a criação de valor através da obtenção de sinergias entre as diversas
unidades organizacionais – “fazer o todo maior que a soma das partes”;
• Maximizar a eficiência dos processos internos (ex. logística, capital humano,
tecnologia da informação, desenvolvimento de produtos / serviços, etc...);
• Maximizar a eficiência da alocação de recursos ao longo da empresa;
• Melhorar a consciência sobre a estratégia em todos os níveis;
• Identificar em que locais da organização as estratégias diferem e iniciar um
diálogo para resolver essas questões.
![Page 36: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/36.jpg)
Alinhando unidades de negócios, de apoio e pessoas em momentos de incerteza
Unidades de negócio, de suporte e pessoas terão uma nova contribuição quando:
� A proposta de valor for modificada (novos atributos, negócios novos ou redefinidos);
� As metas forem revistas e iniciativas repriorizadas;� Novas competências e processos forem exigidos;
� Áreas forem extintas.
Neste caso a organização deve
comunicar as novas prioridades e re-
alinhar a organização para sua
execução
� Áreas forem extintas.
![Page 37: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/37.jpg)
Práticas em momentos de inquietação
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
37
A estratégia revisada foi desdobrada nas unidades de negócio e áreas de suporte comunicando novos desafios estratégicos e operacionais.
![Page 38: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/38.jpg)
O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
![Page 39: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/39.jpg)
Vinculando a Estratégia e a Operação
![Page 40: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/40.jpg)
Mapa EstratégicoModelo de Causa-Efeito
dos principais processos
Dashboard on line das métricas usadas para
gerenciar os principaisprocessos
TEMA linkado ao
PROCESSO PROCESSO linkado
às MÉTRICAS
MÉTRICAS melhoram PROCESSO
embasando TEMA
Dashboards fazem o link entre o gerenciamento da estratégia e o gerenciamento das operações
Gestão analítica� Identificar os principais processos operacionais na execução da estratégia e no
gerenciamento das atividades usando modelos analíticos ao invés de suposições
� Modelos analíticos identificam os direcionadores dos processos e sinalizam estastendências num dashboard para gerenciar os possíveis impactos
PROCESSOembasando TEMA
![Page 41: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/41.jpg)
Como planejar as operações em momentos de incerteza?
• Manter foco no presente sem perder de vista o longo prazo;
• Mais foco em relacionamento com fornecedores;
• Estabelecer novos SLAs com fornecedores, renegociar contratos;
• Cortar bem sem afetar a sustentabilidade;
• Esforço para identificar e solucionar problemas operacionais (fornecedores, entregas,
produção);produção);
• Concentrar esforços em melhoria contínua (melhor, mais ágil, menor custo);
• Alinhar SO&P com a demanda
• Olhar de perto os indicadores de frequencia diária ou semanal;
• Estruturar um plano de venda mais assertivo;
![Page 42: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/42.jpg)
Práticas em momentos de inquietação
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
1 2Planejaram
3Evitaram
4
42
Intensificaram análise da demanda
1Anteciparam as quedas de
vendas2
Planejaram vendas com
foco nos atuais clientes
3Evitaram
demissões
Minimizaram perdas
4
![Page 43: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/43.jpg)
O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
![Page 44: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/44.jpg)
Desafios para gerir a estratégia
Saber o que está
acontecendo Interpretar as implicações
Ajustar
Agir
![Page 45: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/45.jpg)
O que muda no monitoramento em momentos de incerteza?
• Não abrir mão das RAEs – e talvez torná-las mais frequentes;
• Discussões mais centradas no curto prazo e com enfoque financeiro;
• Maior rigor na cobrança por resultados;• Análise minuciosa dos desvios em projetos;• Ações mais práticas com responsabilidades claras e
prazos mais curtos;
• A pauta estratégica costuma tratar:• Quais iniciativas são agora chave e estratégicas?• Quais são os temas do dia a dia que passam a ser
estratégicos?• Quais iniciativas serão repriorizadas?• Quando o mercado melhorar, a empresa terá
condições de crescer?
A agenda estratégica deve estar balanceada com temas de longo prazo e com temas operacionais, indicadores básicos do dia a dia
![Page 46: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/46.jpg)
Tipos de Reunião
Monitoramento Operacional
Monitoramento Estratégico
Aprendizado e atualização da estratégia
Informações requeridas
Indicadores operacionais
chave; relatórios financeiros
semanais e mensais;
Mapa Estratégico e
relatório de indicadores
estratégicos do BSC
Mapa Estratégico, Indicadores
BSC, relatórios financeiros,
análises competitivas e do
ambiente externo
Freqüência Semanal ou mensal
dependendo da dinâmica do
negócio/setor
Mensal Anual (ou mais freqüente
dependendo da dinâmica do
setor)
Público Gerência média e equipe com Equipe de executivos da Equipe de executivos da primeira
O que muda na configuração das reuniões em momentos de incerteza?
Diário, Semanal ou
quinzenal
.. + especialistas com insights ... + especialistas Público Gerência média e equipe com
gerentes sênior nas revisões
financeiras
Equipe de executivos da
primeira linha, donos de
temas e projetos
estratégicos
Equipe de executivos da primeira
linha, analistas sênior e
especialistas de planejamento e
gestores de unidades de negócio.
Foco Identificar e resolver
problemas operacionais
Questões chave na
implementação da
estratégia, comportamento
dos indicadores, progresso
das iniciativas
Comprovar e ajustar a estratégia
baseada nas análises causais,
hipóteses e mudanças externas
Objetivo Responder a problemas de
curto prazo e promover a
melhoria contínua
Ajustes finos na estratégia e
adaptações de percurso
Desenhar estratégias novas,
melhores e mais transformadoras
.. + especialistas com insights
externos e/ou questões ad
hoc urgentes
... + especialistas
externos de mercado e
conselheiros
... Novas metodologias,
e processo de
planejamento que
proporcionem
diferentes reflexões
para concepções mais
inovadoras
Alterações de
indicadores mais
freqüentes. Uma certa
instabilidade no BSC
deve ser tolerada.
![Page 47: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/47.jpg)
Práticas em momentos de inquietação
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
�Sofre forte influência com a cotação do U$
47
�Sofre forte influência com a cotação do U$
�Realinharam totalmente seu portfólio de
projetos com o ritmo de mercado
�Projetos que atendiam o mercado interno
tiveram seu ritmo acelerado
�Projetos que atendiam ao mercado externo
foram adiados
![Page 48: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/48.jpg)
O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
![Page 49: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/49.jpg)
Objetivos
― Testar e adaptar, se necessário, a estratégia a fim de garantir o alcance da visão de futuro;
― Reuniões mais longas, orientadas para a checagem das hipóteses da estratégia atual traduzida.
![Page 50: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/50.jpg)
Do planejamento para a gestão estratégicaAprendizado Estratégico
Estratégia Planejada
Realidade
Estratégia Executada
Hipóteses Estratégicas
Análises Internas e ExternasFerramentas
Aprendizado
ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS EMERGENTESEMERGENTES
![Page 51: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/51.jpg)
O que é crítico em momentos de incerteza?
• Ter boas ferramentas e competências de análises interna e externa - são insumos fundamentais para um bom aprendizado estratégico;
• Ter excelente visão holística e sistêmica para tomar decisões acertadas frente à dinamicidade do ambiente;
• Testar a coerência das relações de causa e efeito das hipóteses;
?...
hipóteses; • Simular cenários e hipóteses futuras (otimista, base e
pessimista);• Decidir-se entre:
– Continuar com o rumo estratégico;– Adaptar a estratégia;– Formular uma nova estratégia.
• Ser ágil na execução de estratégias emergentes;• Ter em mente que a crise representa oportunidade
para quem tem recursos.
![Page 52: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/52.jpg)
Práticas em momentos de inquietação
�Elabora constantemente estratégias
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
Agilidade para estratégias emergentes
52
�
emergentes que geram sustentabilidade
frente às tendências
Google Apps
Google Phone
Futuro acesso a conectividade
Google Chrome
Buscador personalizado
![Page 53: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/53.jpg)
Relembrando os impactos de momentos de incerteza no ciclo integrado da gestão estratégica
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
• Manter fundamentos• Considerar cenários• Mudar a estratégia
• Clarear objetivos, indicadores e metas
• Re-priorizar projetos• Gerenciar Stratex
• Aprofundar análises• Encontrar novas
oportunidades
4. Orçamento
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações
V. MONITORAR E APRENDER
• Gerenciar Stratex
• Comunicar• Re-alinhar a
organização
• Manter foco no curto prazo (plano de vendas x estoques, despesas)
• Proteger o longo prazo
• Encurtar o horizonte• de tempo• Promover respostas
rápidas
![Page 54: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/54.jpg)
Analisando estes 6 passos no seu contexto?
• Quais são os de maior relevância?
• Quais já estão sendo considerados?
Dinâmica
• Quais serão aplicados em breve?
![Page 55: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/55.jpg)
![Page 56: PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061206/54815cf65906b5eb6c8b466e/html5/thumbnails/56.jpg)