pga 2020 antaqportal.antaq.gov.br/wp-content/uploads/2019/12/pga_2020... · 2019-12-30 ·...

FIGURAS Figura 1 – Mapa Estratégico 2016-2020 da Antaq .......................................................................................... 2 Figura 2 – Cadeia de Valor da Antaq ................................................................................................................ 3 Figura 3 – Macroprocesso normatização e orientação do setor regulado ................................................. 4 Figura 4 – Metas da Gerência de Regulação Portuária .................................................................................. 5 Figura 5 – Meta da Gerência de Regulação da Navegação Marítima ........................................................... 6 Figura 6 – Meta da Gerência de Regulação da Navegação Interior ............................................................. 6 Figura 7 – Macroprocesso gestão de outorgas ............................................................................................... 7 Figura 8 – Metas da Gerência de Portos Organizados ................................................................................... 7 Figura 9 – Meta da Gerência de Autorização de Instalações Portuárias ..................................................... 8 Figura 10 – Meta da Gerência de Autorização da Navegação ...................................................................... 9 Figura 11 – Meta da Gerência de Afretamento ............................................................................................. 10 Figura 12 – Macroprocesso fiscalização ......................................................................................................... 10 Figura 13 – Meta 1 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 11 Figura 14 – Meta 2 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 11 Figura 15 – Meta 3 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 12 Figura 16 – Meta 4 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 12 Figura 17 – Meta 5 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 13 Figura 18 – Meta 6 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 13 Figura 19 – Meta 7 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 14 Figura 20 – Meta 8 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 14 Figura 21 – Meta 9 da Superintendência de Fiscalização ............................................................................. 15 Figura 22 – Meta 10 da Superintendência de Fiscalização .......................................................................... 15 Figura 23 – Macroprocesso produção de conteúdo aquaviário ................................................................. 16 Figura 24 – Meta da Gerência de Estatística e Avaliação de Desempenho ............................................... 16 Figura 25 – Meta 1 da Gerência de Desenvolvimento e Estudos ................................................................ 16 Figura 26 – Meta 2 da Gerência de Desenvolvimento e Estudos ................................................................ 17 Figura 27 – Meta 3 da Gerência de Desenvolvimento e Estudos ................................................................ 18 Figura 28 – Metas 4 e 5 da Gerência de Desenvolvimento e Estudos ........................................................ 18 Figura 29 – Macroprocesso estratégia, gestão e suporte ............................................................................ 19 Figura 30 – Meta 1 da Secretaria de Planejamento e Coordenação Interna ............................................. 20 Figura 31 – Meta 2 da Secretaria de Planejamento e Coordenação Interna ............................................. 20 Figura 32 – Meta 3 da Secretaria de Planejamento e Coordenação Interna ............................................. 20 Figura 33 – Meta 1 da Secretaria-Geral .......................................................................................................... 21 Figura 34 – Meta 2 da Secretaria-Geral .......................................................................................................... 21 Figura 35 – Meta 3 da Secretaria-Geral .......................................................................................................... 21 Figura 36 – Meta 4 da Secretaria-Geral .......................................................................................................... 22 Figura 37 – Meta 5 da Secretaria-Geral .......................................................................................................... 22 Figura 38 – Meta 1 da Superintendência de Administração e Finanças .................................................... 23 Figura 39 – Meta 2 da Superintendência de Administração e Finanças .................................................... 23 Figura 40 – Meta 3 da Superintendência de Administração e Finanças .................................................... 24 Figura 41 – Meta 4 da Superintendência de Administração e Finanças .................................................... 24 Figura 42 – Meta da Assessoria de Comunicação e Relações Institucionais ............................................. 25 Figura 43 – Meta da Ouvidoria ........................................................................................................................ 26 Figura 44 – Meta da Corregedoria .................................................................................................................. 26 Figura 45 – Meta 1 da Auditoria Interna ......................................................................................................... 27 Figura 46 – Meta 2 da Auditoria Interna ......................................................................................................... 27 Figura 47 – Meta 3 da Auditoria Interna ......................................................................................................... 28 Figura 48 – Alinhamento das metas do PGA 2020 ao Planejamento Estratégico 2016-2020.....................29

QUADROS Quadro 1 – Orçamento previsto para 2020 – despesas discricionárias com outorgas, fiscalização e estudos e projetos............................................................................................................................................ 28 Quadro 2 – Cronograma de desembolso 2020 – Despesas discricionárias com outorgas, fiscalização e estudos e projetos............................................................................................................................................ 29

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 1

2 CADEIA DE VALOR DA ANTAQ .................................................................................................................. 2

3 RESULTADOS PROGRAMADOS PARA 2020 RELACIONADOS AOS PROCESSOS FINALÍSTICOS ........ 4

3.1 Resultados relacionados ao macroprocesso normatização e orientação do setor regulado 4

3.2 Resultados relacionados ao macroprocesso gestão de outorgas ............................................. 6

3.3 Resultados relacionados ao macroprocesso fiscalização ......................................................... 10

3.4 Resultados relacionados ao macroprocesso produção de conteúdo aquaviário .................. 15

4 RESULTADOS PROGRAMADOS PARA 2020 RELACIONADOS AOS PROCESSOS DE GESTÃO .......... 19

4.1 Resultados relacionados ao macroprocesso estratégia, gestão e suporte ............................ 19

5 ORÇAMENTO PREVISTO PARA 2020 ...................................................................................................... 28

6 EXPECTATIVA DE DESEMBOLSO ............................................................................................................ 28

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................................... 29

8 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................... 30

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1 INTRODUÇÃO

A Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) completará em 2020 seu segundo ciclo de planejamento estratégico. O primeiro ciclo de planejamento da agência, lançado em setembro de 2010, teve como horizonte de trabalho o quinquênio 2011-2015. Foram definidos naquele ciclo os dois principais balizadores da atuação da agência: a sua missão e visão.

Desde 2010, a Antaq mantém-se no firme propósito de cumprir sua missão de assegurar à sociedade a adequada prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e hidroviária, garantindo condições de competitividade e harmonizando os interesses público e privado, além de alcançar sua visão de ser reconhecida por seu papel relevante na logística e eficiência do transporte, como indutora do desenvolvimento econômico e social e considerada por seus servidores a melhor agência reguladora para se trabalhar.

O segundo ciclo de planejamento da Antaq, que tem como horizonte de trabalho o quinquênio 2016-2020, fixou a rota rumo àqueles compromissos assumidos com a sociedade, com o mercado regulado e com os seus servidores, por meio do estabelecimento de 18 objetivos estratégicos, 44 iniciativas estratégicas e 8 projetos estratégicos, todos a serem cumpridos ao longo do quinquênio que se encerra em 2020.

Orientando-se pela a metodologia do Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho), os 18 objetivos estratégicos foram divididos em quatro categorias: resultados para a sociedade, processos internos, aprendizado e crescimento, além da financeira.

Em relação à perspectiva orientada para a geração de resultados para a sociedade, estipularam-se quatro objetivos estratégicos, a saber, garantir a efetividade das atividades de regulação (R1); promover o desenvolvimento do setor regulado com sustentabilidade ambiental (R2); fortalecer a imagem e o relacionamento da Antaq com a sociedade (R3) e ser referência na divulgação de informações do transporte aquaviário (R4).

Na perspectiva orientada para a melhora dos processos, foram assumidos objetivos de aperfeiçoar os instrumentos regulatórios (P1); garantir a eficiência e eficácia das ações de fiscalização (P2); consolidar a atuação na área ambiental (P3); fortalecer mecanismos de gestão e decisão (P4); aumentar a agilidade e produtividade dos processos internos (P5); assegurar a integridade, segurança e disponibilidade das informações (P6).

Visando ao aprendizado e crescimento da Antaq, os objetivos estratégicos foram modernizar a prática de gestão de pessoas (A1); promover capacitação gerencial e técnica alinhada à estratégia da Antaq (A2); aprimorar clima organizacional (A3); prover soluções de comunicação interna alinhadas à estratégia da Antaq (A4); aumentar o conhecimento sobre o mercado regulado (A5); prover soluções de tecnologia da informação alinhada às estratégias da Antaq (A6).

Por fim, buscando alinhar as atividades da Agência sob a perspectiva financeira, estabeleceram-se os objetivos estratégicos de aperfeiçoar o planejamento orçamentário (F1) e assegurar orçamento alinhado à estratégia da Antaq (F2).

Originou-se, assim, o mapa estratégico da Agência vigente de 2016 a 2020, apresentado na Figura 1.

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Figura 1. Mapa Estratégico 2016-2020 da Antaq

Por sua vez, o Plano de Gestão Anual (PGA) da Antaq é o recorte anual do seu plano estratégico. O PGA, como plano tático da Agência Reguladora, é a estratificação do seu plano estratégico. Assim, ano a ano, o plano estratégico vigente deve ser transformado em um plano concreto, onde se estabeleçam ações, metas e resultados, para que a missão, visão e, em especial, os objetivos estratégicos estabelecidos sejam atingidos.

A Lei nº 13.848 de 2019, conhecida como a Nova Lei das Agências Reguladoras, inaugurou uma nova dinâmica de aprovação e publicização, bem como um novo conteúdo para os PGAs a ela ulteriores. A Nova Lei das Agências definiu que o plano de gestão anual será o instrumento anual do planejamento consolidado da agência reguladora e contemplará ações, resultados e metas relacionados aos processos finalísticos e de gestão.

No entanto, antes de apresentar as ações, metas e resultados a serem perseguidos pela Antaq no ano de 2020, faz-se necessário evidenciar a sua cadeia de valor.

2 CADEIA DE VALOR DA ANTAQ

Em breve resumo, a estrutura da cadeia de valor da Antaq é composta por cinco macroprocessos: i) normatização e orientação do setor regulado, ii) gestão de outorgas, iii) fiscalização, iv) produção de conteúdo aquaviário e v) estratégia, gestão e suporte, conforme mostra a Figura 2. Na representação da cadeia de valor da Antaq, abaixo dos macroprocessos estão os processos de 2º e 3º nível. Já os valores almejados a serem entregues ao setor regulado e à sociedade estão dispostos à direita na mesma representação.

Nesse sentido, os valores almejados a serem entregues ao setor regulado e à sociedade são: i) harmonizar interesses do usuário e setor regulado, ii) promover a eficiência e qualidade da gestão ambiental no transporte aquaviário, iii) prover infraestrutura e eficiência no transporte aquaviário, iv) assegurar prestação de serviços adequados e v) produzir subsídios para aperfeiçoamento do setor aquaviário.

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Figura 2. Cadeia de Valor da Antaq

Todos os processos de negócio devem ser executados para garantir as entregas propostas na cadeia de valor. Como exemplo, tem-se o macroprocesso de “gestão de outorgas”, que tem como objetivo “prover infraestrutura e eficiência no transporte aquaviário”.

Uma vez que toda a atuação da Antaq se encontra balizada em sua cadeia de valor e visando a conferir maior transparência à atuação programada da Agência para o ano de 2020, apresentam-se as ações, metas e resultados relacionados aos processos finalísticos e de gestão, para cada macroprocesso da entidade.

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3 RESULTADOS PROGRAMADOS PARA 2020 RELACIONADOS AOS PROCESSOS FINALÍSTICOS

A Agência Nacional de Transportes Aquaviários é a autarquia de natureza especial, integrante da administração pública indireta, responsável por regular e fiscalizar as atividades de prestação de serviços de transporte aquaviário interestadual e internacional e da exploração da infraestrutura portuária federal.

Portanto, macroprocessos finalísticos da Agência são os de normatização e orientação do setor regulado; de gestão de outorgas; de fiscalização e produção de conteúdo aquaviário. A seguir, apresentam-se os resultados programados para 2020 relacionados ao macroprocesso de normatização e orientação do setor regulado.

Estabeleceram-se 26 metas a serem perseguidas pelas áreas finalísticas da Agência.

3.1 Resultados relacionados ao macroprocesso normatização e orientação do setor regulado

O macroprocesso normatização e orientação do setor regulado compreende os processos relacionados ao estabelecimento de requisitos para a prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e aquaviária, por meio da elaboração e atualização de atos fundados no poder normativo da Antaq, como mostra a Figura 3.

Figura 3. Macroprocesso normatização e orientação do setor regulado

A Gerência de Regulação Portuária (GRP) propôs duas metas a serem cumpridas em 2020: i) executar 40% da Agenda Regulatória Biênio 2020-2021 nos primeiros doze meses de vigência da Agenda quanto aos temas pertinentes às Instalações Portuárias; e ii) executar 80% das Análises de Pedidos de Reajuste ou Revisão Tarifária em até 60 dias, ao final do período de análise. A primeira meta busca gerar massa crítica para debates técnicos durante o primeiro ano de vigência da nova Agenda, enquanto a segunda meta da GRP visa a aumentar a produtividade, por meio da automação dos procedimentos e da simplificação ou desburocratização da relação com às administrações portuárias. Destaca-se que, atualmente, o tempo médio de análise de projetos é de 80 dias, excluindo-se o tempo necessário ao rito de aprovação pela Diretoria Colegiada.

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Figura 4. Metas da Gerência de Regulação Portuária

Similarmente, a Gerência de Regulação da Navegação Marítima (GRM) também se propôs a executar 40% da Agenda Regulatória do Biênio 2020-2021 nos primeiros doze meses de vigência da Agenda, quanto aos temas de competência da GRM. A Gerência de Regulação da Navegação Marítima entende que, do ponto de vista macro setorial, o desempenho da unidade se mede pela qualidade dos normativos do setor, ou melhor, pelo aperfeiçoamento contínuo dos instrumentos regulatórios da Agência. Essa iniciativa está materializada na Agenda Regulatória Bienal, entendida como o verdadeiro instrumento de planejamento da atividade normativa, fornecendo previsibilidade e transparência para a sociedade. Nesse sentido, a velocidade de cumprimento da Agenda Regulatória é um bom parâmetro analítico das atividades da gerência.

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Figura 5. Meta da Gerência de Regulação da Navegação Marítima

Na mesma linha, a Gerência de Regulação da Navegação Marítima (GRI) também se propôs a executar 40% da Agenda Regulatória do Biênio 2020-2021 nos primeiros doze meses de vigência da Agenda, quanto aos temas de competência da GRI. Nesse sentido, todas as gerências vinculadas à Superintendência de Regulação (SRG) propuseram metas que buscam desenvolver os temas regulatórios estratégicos da Agência, representados pela Agenda Regulatória, em tempo hábil para a conclusão de 100% da Agenda ao fim de seu segundo ano de vigência.

Figura 6. Meta da Gerência de Regulação da Navegação Interior

3.2 Resultados relacionados ao macroprocesso gestão de outorgas

O macroprocesso gestão de outorgas compreende os processos relacionados a verificação do atendimento a requisitos estabelecidos em atos normativos, para que as pessoas físicas ou jurídicas interessadas possam prestar serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e aquaviária, como mostra a Figura 7.

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Figura 7. Macroprocesso gestão de outorgas

A Gerência de Portos Organizados (GPO) propôs duas metas a serem cumpridas em 2020. A primeira delas tem por objetivo desenvolver um projeto que pretende dotar a Antaq de um instrumento que possibilite a consulta pública das informações referentes aos contratos de exploração de áreas localizadas em Portos Organizados. Nesse sentido, a primeira meta proposta pela GPO é publicar o Painel de Monitoramento de Exploração de Portos Organizados no site da Antaq. Já a segunda meta da gerência tem por escopo melhorar os processos internos da unidade organizacional por meio do mapeamento dos principais processos de competência da Gerência de Portos Organizados. Nesse sentido, essa meta tem por objetivo criar fluxogramas dos processos realizados pela GPO, como forma de auxiliar no monitoramento das atividades executadas, na identificação de pontos de melhorias e na realização de ajustes necessários para o alcance dos resultados estratégicos pactuados.

Figura 8. Metas da Gerência de Portos Organizados

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A Gerência de Autorização de Instalações Portuárias (GAP) pretende publicar um painel de monitoramento de instalações privadas no site da Antaq. O resultado que se busca por meio da realização desse projeto é dotar a Agência de um instrumento que possibilite a transparência ativa das informações referentes às instalações privadas autorizadas ou registradas pela Antaq.

Figura 9. Meta da Gerência de Autorização de Instalações Portuárias

Por sua vez, a Gerência de Autorização da Navegação (GAN) se propôs a reestruturar os procedimentos e atualizar o cadastro dos prestadores de serviço de transportes aquaviários (no Sistema Corporativo da Agência) para aperfeiçoar a base de dados e consolidar o Sistema de Outorga Eletrônica – SOE. Destaca-se que essa é uma iniciativa estratégica constante do Planejamento Estratégico 2016-2020. A meta da GAN é executar essa iniciativa estratégica em 2020.

Além disso, a segunda meta proposta pela GAN busca aumentar a agilidade e efetividade de entregas dos Processos Internos Finalísticos da dessa unidade organizacional, em comparação aos resultados alcançados em registro histórico anterior. Nesse sentido, a proposta é reduzir o Tempo Médio de Análise dos Processos Internos Finalísticos referentes à outorga de autorização, aditamento, extinção e comunicação acerca da prestação de serviços na Navegação (indicador TMAN), na navegação marítima de longo curso, de cabotagem, de apoio marítimo e de apoio portuário; na navegação interior de travessia de passageiros, veículos e cargas; na navegação interior de percurso longitudinal interestadual e internacional no transporte de cargas e de passageiros e misto; bem como para obtenção de financiamento com recursos do Fundo de Marinha Mercante - FMM, e pré-registro de embarcação em construção no Registro Especial Brasileiro – REB.

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Figura 10. Meta da Gerência de Autorização da Navegação

De modo similar, a Gerência de Afretamento (GAF) também se propôs a aumentar a eficácia de seus processos internos. Para isso, estabeleceu um indicador que consiste no tempo médio da emissão de uma autorização de afretamento completa, ou seja, o CAA (Certificado de Autorização de Afretamento) no âmbito da GAF. Mormente, para o seu cálculo, foram utilizados os períodos necessários para seu trâmite dentro do Sistema de Afretamento da Navegação Marítima e de Apoio (SAMA). Para tal, o tempo médio é contabilizado pelos períodos que envolveu o trabalho do servidor da GAF, excluindo-se os períodos em que o protocolo do SAMA esteve sob a carga da empresa de navegação, aguardando assinatura ou aberta ao mercado em cumprimento ao período normativo de consulta.

Em levantamento histórico, observou-se que o resultado médio para o ano de 2018 foi de 19 horas e 42 minutos por certificado de autorização de afretamento. Em 2019, esse período foi de 6 horas e 39 minutos. Contudo, agora, incluindo-se os períodos de análise, esse valor total foi de 2 dias e 22 horas. Considerando que esses valores no primeiro trimestre de 2017 eram maiores que 6 dias, considera-se a atividade dentro de uma razoabilidade de mercado e eficiência, frente aos prazos e necessidades das empresas reguladas.

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Figura 11. Meta da Gerência de Afretamento

3.3 Resultados relacionados ao macroprocesso fiscalização

O macroprocesso fiscalização compreende os processos relacionados a verificação da conformidade das empresas atuantes no setor portuário e de navegação, em relação a seus processos, produtos e serviços, e a respectiva ação direcionadora e punitiva da Agência em caso de não conformidade, como mostra a Figura 12.

Figura 12. Macroprocesso fiscalização

A Superintendência de Fiscalização (SFC) estabeleceu 10 metas para o ano de 2020. A primeira meta da SFC objetiva o planejamento das ações de fiscalização, de forma a garantir que as empresas sejam fiscalizadas em um intervalo de tempo adequado, considerando os recursos disponíveis e o risco potencial. Ao mesmo tempo, o planejamento otimiza a utilização de recursos humanos, financeiros e logísticos, evitando desperdícios e retrabalhos na execução da atividade fiscalizatória.

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Figura 13. Meta 1 da Superintendência de Fiscalização

A meta 2 da SFC e ações a ela vinculadas têm por objetivo disponibilizar sistemas informatizados atualizados e alinhados às necessidades dos fiscais, viabilizando mais eficiência e eficácia às ações de fiscalização e, posteriormente, aos processos administrativos. A disponibilização de informações coletadas em campo e de indicadores de desempenho no Painel de Fiscalização (Qliksense) subsidiam a execução de ações fiscalizatórias mais eficientes e eficazes.


A meta 3 da SFC e ações a ela vinculadas têm por objetivo uniformizar a atuação da fiscalização, garantindo uma atuação isonômica perante o setor regulado, padronizando as ações fiscalizatórias das unidades regionais e postos avançados de acordo com as diretrizes estratégicas da Antaq e, concomitantemente, aprimorar os procedimentos fiscalizatórios e processuais.

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A meta 4 da SFC e ações a ela vinculadas têm por objetivo viabilizar a assimilação de condutas, diretrizes e informações de outros órgãos de inteligência e de fiscalização para aperfeiçoar a execução das ações fiscalizatórias da Antaq. A cooperação entre órgãos do Sistema Brasileiro de Inteligência (SISBIN), por exemplo, busca subsidiar ações ligadas à segurança de fronteiras, migração, meio ambiente, tráfico de drogas, entre outros.


A meta 5 da SFC e ações a ela vinculadas têm por objetivo acompanhar e avaliar os procedimentos internos da SFC e das unidades regionais e postos avançados, com o intuito de aprimorar a alocação de recursos humanos, financeiros e logísticos da Superintendência o que, em última instância, agrega qualidade e eficiência à execução das ações fiscalizatórias. A aquisição de equipamentos, a melhoria das instalações e a contratação de recursos logísticos integram essa meta, e envolvem ações para a identificação dos quantitativos necessários, a realização da pesquisa de preço (orçamentos) e a elaboração de Termo de Referência.

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A meta 6 da SFC e ações a ela vinculadas objetivam o acompanhamento da prestação do serviço de maneira que a Antaq possa intervir em casos de irregularidade e descumprimento do regulamento do setor, buscando garantir a prestação de serviços adequados.


A meta 7 e ações a ela vinculadas objetivam dar celeridade à atuação fiscalizatória da Antaq, acompanhando a prestação dos serviços regulados, de maneira a intervir em caso de irregularidade e descumprimento do regulamento do setor. A meta é reduzir, em 5%, o tempo médio de tramitação dos processos de fiscalização (indicador TMTF). Entende-se por tempo de fiscalização o período compreendido entre a data de início da fiscalização e a data de arquivamento dos autos sem irregularidade ou entre a data de início da fiscalização e a data de ciência do Auto de Infração.

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A meta 8 da SFC e ações a ela vinculadas objetivam garantir o cumprimento às normas e legislações vigentes nos serviços regulados pela Agência através da disponibilização de medidas coercitivas quando identificadas irregularidades com o intuito de reprimi-las e reestabelecer os níveis adequados de serviço. A meta é reduzir, em 5%, o tempo médio de tramitação dos processos sancionadores (indicador TMTS). O processo sancionador inicia-se com a lavratura do auto de infração pelo agente fiscal culminando com a submissão dos autos para a chefia imediata, no qual explicita os fatos infracionais detectados durante a fiscalização, bem como seu enquadramento em dispositivo normativo. Esse documento possibilita a apresentação de defesa pela empresa, garantindo o contraditório e a ampla defesa.


A meta 9 da SFC e ações a ela vinculadas objetivam apoiar o controle social exercido pelos usuários dos serviços regulados pela Antaq. Através do canal de Ouvidoria da Agência, as queixas dos usuários são registradas, subsidiando a fiscalização no combate às irregularidades e na manutenção nos níveis mínimos de serviço.

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A meta 10 da SFC e ações a ela vinculadas objetivam subsidiar a Procuradoria Federal junto à Antaq sobre assuntos relacionados à Fiscalização ou em demandas externas (Judiciais, Ministério Público etc.). A meta é atender 100% das demandas da Procuradoria Federal junto à Antaq no prazo estipulado.


3.4 Resultados relacionados ao macroprocesso produção de conteúdo aquaviário

O macroprocesso produção de conteúdo aquaviário compreende os processos de produção de dados estatísticos, estudos e análises de relevância setorial, como mostra a Figura 23.

Figura 23. Macroprocesso produção de conteúdo aquaviário

A meta da Gerência de Estatística e Avaliação de Desempenho (GEA) relaciona-se ao cumprimento da Agenda da Estatística para o ano de 2020 e tem como fundamento o recebimento, tratamento qualitativo e quantitativo dos dados do setor portuário, e publicação do Estatístico Aquaviário, de forma a prover o setor regulado e público em geral com informações relevantes sobre o setor aquaviário brasileiro.

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Figura 24. Meta da Gerência de Estatística e Avaliação de Desempenho

Já a Gerência de Desenvolvimento e Estudos (GDE) propôs cinco metas a serem cumpridas em 2020. A primeira delas tem por objetivo ampliar o conhecimento da Agência sobre o mercado regulado, seja por meio de estudos, pesquisas, aquisições de bases de dados internacionais ou desenvolvimento de sistema de rastreamento de embarcações de empresas reguladas.

Figura 25. Meta 1 da Gerência de Desenvolvimento e Estudos

A segunda meta da GDE objetiva ampliar o conhecimento da Agência sobre o mercado regulado, atendendo a demandas não programadas na Agenda de Estudos. Essas demandas podem ser internas, advindas da Diretoria ou de qualquer unidade organizacional da Agência, como externas, advindas de órgãos de controle ou outros órgãos externos à Antaq. O atendimento de tais demandas

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dependerá da disponibilidade de recursos humanos e financeiros vis-à-vis com o atendimento da Agenda de Estudos e Informações em Temáticas do Setor Aquaviário.


A terceira meta da GDE tem por objetivo primordial o atendimento a demandas externas, tais como resposta a e-sics, subsídios para os Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica e Ambiental (EVTEA) do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT), dados abertos, solicitações de acordos de cooperação técnica, solicitações de demais órgãos e entidades.

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Por fim, a quarta e a quinta meta da GDE têm, respectivamente, o objetivo de realizar dois eventos de oficinas de metodologia para capacitação do quadro técnico da Agência e de elaborar quatro artigos científicos.

Figura 28. Metas 4 e 5 da Gerência de Desenvolvimento e Estudos

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4 RESULTADOS PROGRAMADOS PARA 2020 RELACIONADOS AOS PROCESSOS DE GESTÃO

Os macroprocessos de gestão, estratégia e suporte da Antaq são relacionados aos processos de controle institucional, desenvolvimento organizacional, relações institucionais e comunicação, orçamento e finanças, gestão de pessoas, tecnologia da informação, administração e logística e gestão da informação.

Estabeleceram-se 17 resultados a serem perseguidos pelas unidades organizacionais relacionadas aos processos de estratégia, gestão e suporte da Agência.

4.1 Resultados relacionados ao macroprocesso estratégia, gestão e suporte

O macroprocesso estratégia, gestão e suporte compreende os processos de suporte ou de gestão, cujos clientes são servidores e áreas internas da Agência, de forma a manter ou melhorar os processos internos, competências, estrutura e infraestrutura administrativa e, em certos casos, articulação com outras entidades, nacionais e internacionais, além definir a estratégia de atuação institucional, como mostra a Figura 29.

Figura 29. Macroprocesso estratégia, gestão e suporte

A Secretaria de Planejamento e Coordenação Interna (SPL) propôs três metas a serem cumpridas em 2020. A primeira delas busca melhorar o status da Antaq no ranking do Índice Geral de Governança - IGG (índice integrado de governança e gestão públicas), que é composto por vários outros indicadores, entre eles o iGovPub (índice de governança pública). O IGG e o iGovPub são indicadores criados e monitorados pelo Tribunal de Contas da União (TCU).

O IGG compara o desempenho de organizações públicas federais e outros entes jurisdicionados pelo TCU em temas como governança (iGovPub), gestão de pessoas (iGovPessoas), gestão de TI (iGovTI e iGestTI) e gestão de contratações (iGovContrat e iGestContrat). No ano de 2018, foram avaliadas 498 entidades públicas.

No último levantamento anual do TCU (BRASIL, 2018) a Antaq obteve 0,45 na escala de 0 a 1 de apuração do índice iGovPub, tendo, portanto, sido classificada na categoria básica, em se tratando do tema governança. As possíveis classificações são inicial - iGovPub entre 0,00 a 0,30; básico - iGovPub entre 0,30 a 0,50; intermediário - iGovPub entre 0,50 a 0,70 e aprimorado - iGovPub entre 0,70 a 1,00.

Nesse sentido, busca-se, em 2020, que a Antaq alcance no mínimo a classificação intermediária no indicador iGovPub.

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Figura 30. Meta 1 da Secretaria de Planejamento e Coordenação Interna

A segunda meta da SPL tem por objetivo fazer cumprir o Planejamento estratégico da Antaq (2016-2020), fortalecendo, assim, os instrumentos de planejamento da Antaq, integrando-os aos processos de tomada de decisão da Alta Administração.


A terceira meta da SPL busca desenvolver atividades de reforço do comportamento ético, de boa conduta e de integridade, buscando aderência e responsabilidade dos profissionais da Antaq em relação à temática. Por determinação legal, o fim das ações de integridade são evitar fraude, corrupção e irregularidades no órgão.


A Secretaria-Geral (SGE) propôs cinco metas a serem cumpridas em 2020. A primeira delas retoma os trabalhos da Editora ANTAQ, o que visa contribuir para a disseminação da informação técnico-científica referente ao modal aquaviário e, assim, atingir o objetivo estratégico da Agência de ser referência na

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divulgação de informações do transporte aquaviário. Destaca-se que essa é uma iniciativa estratégica constante do Planejamento Estratégico 2016-2020. A meta da SGE é executar essa iniciativa estratégica em 2020.

Figura 33. Meta 1 da Secretaria-Geral

A segunda meta e ações da SGE têm por objetivo manter o acervo da biblioteca da Antaq atualizado, com materiais bibliográficos que atendam à demanda dos diversos setores técnicos da Agência. Assim, busca-se elevar o nível de conhecimento dos servidores, e, consequentemente, o nível dos documentos técnicos e das decisões produzidos pela Antaq. A contratação de livraria ou distribuidor especializado garantirá o fornecimento, ao longo de todo o ano, das publicações indicadas.


A terceira meta e ações da SGE visa a dar continuidade à abertura de dados da Antaq, zelando pelos princípios da publicidade, transparência e eficiência, visando o aumento da disseminação dos dados e informações para a sociedade, bem como a melhoria dos dados já disponibilizados, de forma a dar suporte à tomada de decisão pelos gestores públicos e ao controle social.


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A quarta meta da SGE visa viabilizar a realização dos atos administrativos pelos interessados e pela Antaq em meio digital, permitindo às partes se comunicar diretamente, por meio do Peticionamento Eletrônico e Intimação Eletrônica, com ganhos de agilidade, produtividade, satisfação e redução de custos para o usuário do serviço digital.


A última meta proposta pela SGE foca em disponibilizar informação atualizada e fidedigna à sociedade, com revisão do principal acervo de atos e normas expedidos pela Agência, o Sistema SophiA, o qual contém cerca de 20.000 registros. A meta estabelecida contemplará a revisão de aproximadamente 6.000 registros.


A Superintendência de Administração e Finanças (SAF) propôs quatro metas a serem cumpridas em 2020. Na primeira delas, objetiva-se alinhar a execução orçamentária ao orçamento aprovado e disponibilizado, aos planos institucionais e setoriais da Agência, a saber, o Plano Estratégico (PE), Plano Gestão Anual (PGA), Programa de Gestão por Resultados (PGR), Plano Anual de Contratações (PAC) e Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP).

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Figura 38. Meta 1 da Superintendência de Administração e Finanças

A segunda meta da SAF objetiva executar o Plano de Desenvolvimento de Pessoas de acordo com os objetivos do Plano Estratégico e Diretrizes da Superintendência de Administração e Finanças.


A terceira meta da SAF tem por objetivo executar o Plano de Desenvolvimento de Pessoas de acordo com os Objetivos do Plano Estratégico e Diretrizes da Superintendência de Administração e Finanças.

Objetiva-se reduzir o custo administrativo com aluguéis possibilitando economia e alocação de recursos orçamentários em ações estratégicas.

Destaca-se que se utilizou o termo Unidade Descentralizada para designar as unidades regionais e postos avançados da Antaq.

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Em linha com meta proposta pela SPL, a quarta meta da SAF tem por objetivo melhorar a performance da Antaq no Índice Integrado de Governança e Gestão - IGG do Tribunal de Contas da União - TCU.


Por sua vez, a Assessoria de Comunicação e Relações Institucionais (ARI) propôs uma meta cujas ações têm por objetivo melhorar e ampliar os meios de comunicação da Antaq, para tornar cada vez mais acessível a relação entre a instituição e o público externo.

Instituir uma revista específica para a publicação de artigos dos técnicos da Agência é um meio adequado para estimular o debate, colocar na ordem do dia grandes temas afetos ao setor aquaviário e, sobretudo, apresentar à sociedade o elevado nível do corpo de servidores da Autarquia.

Quanto à reestruturação do portal da Antaq, trata-se de uma das ações mais desafiadoras do ano de 2020. O atual governo apresentou um conjunto de novas diretrizes, paralelamente à Lei de Acesso à Informação e outros normativos legais, que tornam a readequação do portal tanto necessária como estratégica. Para tanto, a ARI considera oportuno realizar pesquisas de satisfação com o público interno e externo, para readequar o projeto arquitetônico e informacional do portal da Antaq o mais próximo das expectativas da sociedade, implantando um portal mais ágil, acessível e dinâmico.

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Acerca do fortalecimento da cultura da Autarquia, um meio adequado é promover e organizar eventos voltados para o resgate da trajetória da instituição e o reconhecimento do esforço e dedicação de todos os servidores e colaboradores da Antaq. Espera-se que quanto mais valorizado e reconhecido seja o corpo técnico da instituição, maior será o comprometimento dos servidores com o trabalho.

Quanto à estratégia de estruturar um acervo de imagens do setor aquaviário, trata-se de uma demanda antiga da Antaq que, constantemente necessita de imagens para ilustrar matérias jornalísticas, estudos, relatórios, palestras entre outros produtos da instituição. O objetivo maior é melhorar a qualidade dos produtos da Agência. Para tanto, o propósito é mapear dentro da própria instituição, servidores que se interessam por fotografia, principalmente àqueles lotados nas unidades e nos postos de trabalho, estimulá-los a desenvolver tais habilidades e contribuir para a criação do acervo fotográfico da Agência.

Figura 42. Meta da Assessoria de Comunicação e Relações Institucionais

A meta proposta pela Ouvidoria da Antaq (OUV) visa a garantir a plena satisfação do usuário do serviço de Ouvidoria, a partir de respostas fundamentadas na regulamentação do setor/expectativa do usuário, observado o prazo legal.

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Figura 43. Meta da Ouvidoria

A meta e ações propostas pela Corregedoria (CRG) têm por objetivo a diminuição do tempo gasto para a realização de procedimentos disciplinares, minimizando os riscos de prescrição punitiva, além de promover a eficiência administrativa, pois a instauração de procedimentos disciplinares ocorrerá apenas nos casos em que está identificado Fato/Conduta, Agentes Envolvidos, Conjunto Probatório, Elementos Faltantes (possíveis diligências pendentes de realização) e Possível Tipificação.

Figura 44. Meta da Corregedoria

Por fim, a Auditoria Interna da Antaq (AUD) propôs três metas a serem cumpridas em 2020. Na primeira delas, objetiva-se fazer cumprir os trabalhos de auditoria programados no PAINT/2020, em sua totalidade, de forma a contribuir para a melhora da eficácia dos processos de governança, de gerenciamento de riscos e de controles internos da Agência.

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Figura 45. Meta 1 da Auditoria

A segunda meta proposta pela Auditoria Interna propõe-se a i) prestar contas dos trabalhos realizados pela Auditoria Interna no ano de 2019, por meio da apresentação do RAINT/2019; ii) programar os trabalhos de auditoria a serem realizados no ano de 2021, por meio da elaboração do PAINT/2021, e posterior apresentação à Diretoria Colegiada da Antaq e Controladoria-Geral da União (CGU), para aprovação; iii) aprimorar o processo de Monitoramento de recomendações da AUD, por meio da informatização dos dados, utilizando para isso o Sistema e-Aud, desenvolvido pela CGU; e iv) iniciar o processo de Gestão e Melhoria da Qualidade do setor, por meio da realização da autoavaliação do nível de maturidade da AUD, conforme Modelo IA-CM.


A última meta proposta pela Auditoria Interna tem por objetivo primordial o atendimento às demandas externas encaminhadas à Auditoria, velando, no que couber, pelo adequado direcionamento às unidades competentes para atendimento.

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5 ORÇAMENTO PREVISTO PARA 2020

Embora a Lei Orçamentária Anual para 2020 não tenha sido ainda aprovada e, portanto, não se encontrem estabelecidas as despesas e as receitas que serão realizadas no próximo, o Projeto de Lei Orçamentária (PLOA) 2020 apresenta a estimativa de recursos orçamentários para entidades da administração direta e indireta.

Destaca-se que serão apresentadas no Quadro 1 as despesas discricionárias previstas que se relacionam diretamente com o cumprimento das metas, excetuando-se, portanto, as despesas obrigatórias (como de pessoal e benefícios), bem como as despesas discricionárias relacionadas indiretamente com o cumprimento do PGA 2020.

QUADRO 1 – ORÇAMENTO PREVISTO PARA 2020 – DESPESAS DISCRICIONÁRIAS COM ADMINISTRAÇÃO GERAL, OUTORGAS, FISCALIZAÇÃO E ESTUDOS E PROJETOS

Plano Orçamentário PLOA 2020

Administração da unidade * R$ 41.372.344,00

Concessão e regulação dos serviços e da exploração da infraestrutura do transporte aquaviário ** R$ 1.100.000,00

Fiscalização dos serviços e da exploração da infraestrutura do transporte aquaviário *** R$ 1.514.000,00

Estudos, projetos e planejamento de infraestrutura de transportes **** R$ 2.000.000,00

Fonte: PLOA 2020 (Unidade: 39251 - Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ). * Código/Especificação subfunção 122 - Administração geral ; ** Código/Especificação subfunção 130 - Administração de Concessões ; *** Código/Especificação subfunção 125 - Normatização e Fiscalização ; **** Código/Especificação subfunção 121 Planejamento e Orçamento

6 EXPECTATIVA DE DESEMBOLSO

O Plano de Gestão Anual da Agência Nacional de Transportes Aquaviários, seguindo as disposições da Lei nº 13.848, de 25 de junho de 2019, deve não somente comunicar à sociedade os resultados a serem perseguidos para o ano que vem, apresentando as metas definidas e as ações planejadas para cada fim estabelecido. Além de fortalecer a gestão orientada para resultados, o PGA deve prover maior transparência e eficiência dos gastos públicos.

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Nesse sentido, considerando o cronograma de ações propostas, bem como o histórico de desembolsos da Agência, apresenta-se o cronograma de desembolso dos recursos financeiros necessários ao alcance das metas definidas para o ano de 2020, disposto no Quadro 2.

QUADRO 2 – CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO 2020 – DESPESAS DISCRICIONÁRIAS COM ADMINISTRAÇÃO GERAL, OUTORGAS, FISCALIZAÇÃO E ESTUDOS E PROJETOS

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO 2020

1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre TOTAL

Administração da unidade R$ 7.033.298,00

R$ 13.652.873,00

R$ 11.170.532,00

R$ 9.515.641,00

R$ 41.372.344,00

Concessão e regulação dos serviços e da exploração da infraestrutura do transporte aquaviário

R$ 77.000,00

R$ 319.000,00

R$ 418.000,00

R$ 286.000,00

R$ 1.100.000,00

Fiscalização dos serviços e da exploração da infraestrutura do transporte aquaviário

R$ 166.540,00

R$ 484.480,00

R$ 514.760,00

R$ 348.220,00 R$ 1.514.000,00

Estudos, projetos e planejamento de infraestrutura de transportes

R$ 360.000,00

R$ 640.000,00

R$ 580.000,00

R$ 420.000,00

R$ 2.000.000,00

Fonte: Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Plano de Gestão Anual da Antaq, como seu instrumento de planejamento tático, visa a concretizar os objetivos estratégicos contidos no Planejamento Estratégico 2016-2020 da Agência, que finaliza seu ciclo nesse ano. Consequentemente, todos os resultados almejados no PGA 2020, bem como cada meta e ações propostas para dar-lhes cumprimento, alinham-se a um ou mais objetivos estratégicos constantes do Plano Estratégico da Agência. Mais de 80% dos objetivos estratégicos da Agência foram contemplados com uma ou mais metas a serem perseguidas no ano de 2020.

Apresentam-se, na Figura 48, os objetivos estratégicos mais proeminentes no PGA 2020. Na representação abaixo, o tamanho de cada objetivo estratégico encontra-se na proporção da frequência de ocorrências de alinhamento entre as metas para 2020 e o Planejamento Estratégico 2016-2020 da instituição.

Figura 48. Alinhamento das metas do PGA 2020 ao Planejamento Estratégico 2016-2020 da Antaq

Verifica-se, portanto, que o ano de 2020 será orientado, principalmente, para o aumento da agilidade e produtividade dos processos internos da Antaq. Próximo da metade das 43 metas propostas para

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2020 alinham-se ao objetivo estratégico P5, ou seja, aumentar a agilidade e produtividade dos processos internos da Agência. O segundo objetivo estratégico mais recorrente para o ano de 2020 foi R1 - Garantir a efetividade das atividades de regulação (alinhado a 17 metas), seguido de R4 - Ser referência na divulgação de informações do transporte aquaviário (alinhado a 13 metas do PGA 2020).

Observa-se, por fim, que o Plano de Gestão Anual da Antaq para 2020 guarda desafios para todas as unidades organizacionais. Os esforços da agência em 2020 serão direcionados a executar as ações metas e resultados propostos, cumprindo, assim, mais um ciclo de planejamento da Agência.

8 REFERÊNCIAS

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão nº 2699/2018. Plenário. Relator: Ministro Bruno Dantas. Sessão de 21/11/2018. Disponível em: http://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/organizacional/levantamento-2018/resultados.htm. Acesso em: 10 nov. 2019.

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