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Personal und Organisation
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd MazurStand: Sommersemester 2012
Aufbau der Vorlesung
Einführung
Teil 1: Personal
Teil 2: Organisation
Literaturempfehlungen
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 9. Aufl. Wiesbaden 2006Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, 2. Aufl. Wiesbaden 2008Jung, H.: Personalwirtschaft, 8. Aufl. München 2008Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, Herne 2007Nolte, H.: Human Resource Management, Wiesbaden 2008Olfert, K.: Personalwirtschaft, 14. Aufl. Herne 2010Schreyögg, G.: Organisation, 4. Aufl. Wiesbaden 2003Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl. München 2010Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl. Wiesbaden 2005
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Feingliederung
1. Einleitung
2. Grundlagen des Personalmanagements
2.1 Definition von Management
2.2 Managemententwicklungsphasen
2.3 Der Zusammenhang von Führung und Management
2.5 Management-Funktionen
2.6 klassische Führungsfunktionen
3. aktuelle Problemfelder und Trends
3.1 Wertewandel3.1 Wertewandel
3.2 Demographie, Technologie, Internationalisierung. P
4. Personalmanagement
4.1 Personalplanung
4.2 Personalbeschaffung
4.3 Personalauswahl
4.3.1 Anforderungsprofil
4.3.2 Feststellung des Eignungsprofils
4.3.3 Bewerberauswahl
4.3.4 Assessment Center
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Feingliederung5.Personalführung
5.1 Führungsprozess
5.2 Menschenbild in der Führung
5.3 Führungsstile
5.2 Begriff
5.3. Traditionelle Ansätze
5.4 Neuere Führungsstil-Ansätze
6. Führungstheorien
6.1 Grundlagen
6.2 Eigenschaftstheorie der Führung
6.3 Situationstheorie der Führung
7. Mitarbeiterführung
7.1 Mitarbeiterbeurteilung
7.2 Mitarbeitergespräch und Motivation
7.3 Personalentwicklung
7.4 Personalmotivation und Personalfreisetzung
8.Führungskonzepte
8.1 Management by Delegation
8.2 Management by Exeption
8.3Management by Objectives
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1. Einleitung: Personal
Personaloder
Belegschaft=
Gesamtheit der Arbeitnehmer einer Organisation
Arbeiterund
Angestellte
LeitendeAngestellte
Auszubildende und
Praktikanten
§ 5, Abs. 3 BetrVG § 5, Abs. 1 BetrVG
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
2.1 Definition von Management
Management als Institution Management als Funktion
Kennzeichnet Management als Kennzeichnet Management als
Duale Begriffsauffassung* von Management
Kennzeichnet Management alsGruppe von Personen die in einerOrganisation mit Weisungsbefug-nissen ausgestattet ist. Diese Positionen sind in allen Hierarchie-Ebenen anzutreffen:-Top Management- Middle Management- Lower Management
Kennzeichnet Management alsSteuerungshandlungen in Organi-sationen. Diese Steuerungshandlungen be-stehen aus Aufgaben- planender- organisierender und/oder- kontrollierender Art
*) In Anlehnung an: Steinmann/Schreyögg: Management, 2000, S. 6-7
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2.2 Managemententwicklungsphasen
Die Entwicklung des Managements in 4 Phasen
• 1. Klassiker des Managements
• 2. verhaltenswissenschaftl. Schule
• 3. mathematische Schule
• 4. systemtheoretische Schule
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2.4 Zusammenhang Management und Führung
ManagerInnen FührerInnen
verwalten, erhalten kreieren, innovieren
fokussieren sich auf Systeme fokussieren sich auf Menschen
fragen nach Wie und Wann fragen nach was und warumfragen nach Wie und Wann fragen nach was und warum
sind rational und kontrolliert sind begeistert und begeisternd
haben Bilanzen im Auge haben Visionen im Herzen
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2.5 Management Funktionen
• P Planning � Festlegung, was wie zu tun ist zur Erreichung der Unternehmensziele
• O Organizing � Einrichtung einer formalen Struktur (Stellen, Abteilungen)
• S Staffing � Beschaffung und Schulung von Personal
• D Directing � Entscheidungen treffen und Anweisungen • D Directing � Entscheidungen treffen und Anweisungen vornehmen
• CO Coordinating � Koordinierung der arbeitsteiligen Vorgänge (Verbinden, Reihenfolgen festlegen)
• R Reporting � Information in Richtung Vorgesetzten-Ebene und in Richtung unterstellte Mitarbeiter
• B Budgeting � Budgetaufstellung und -kontrolle
Quelle: Gulick, 1937, aus: Steinmann/ Schreyögg, 2000, S.8
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2.6 Die klassischen Führungsfunktionen:
1. PlanungWas soll erreicht werden? Wie soll es erreicht werden? Weg-Ziel-Optionen
2. OrganisationSchaffung von Aufgabeneinheiten, Zuweisung von Befugnissen und Kompetenzen, Einrichtung der Kommunikationssysteme zur Informationsversorgung
3. Personaleinsatz3. Personaleinsatzrichtige Personal für die jeweilige Aufgabenstellung, PE
4. Führung
Veranlassung des operativen Arbeitsvollzuges, Führung im engeren Sinne, dazu gehören Motivation, Kommunikation und Konfliktbewältigung
5. KontrolleSOLL-IST-Vergleich, -> Korrekturmaßnahme oder PlanrevisionAusgangspunkt der Neuplanung
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3.1 Werte und Wertsysteme (1)
Definition: Werte lassen sich als Konzeptionen des Wünschens-werten charakterisieren;es sind Kriterien zur Beurteilung von Zielen, Objekten und Verhaltensweisen;sie fungieren als Orientierungsstandards bzw. Leitlinienfür das Verhalten;sie bilden den Kern unserer menschlichen Kultur.� von außen auf das Individuum einwirkend � von außen auf das Individuum einwirkend
(gesellschaftliches Wertsystem)� im Individuum verinnerlichte (internalisierte) Maßstäbe
(individuelles Wertsystem)
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Wertewandel: Pflichterfüllung vs. Genießen
3.1 Wertewandel (1)
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3.1 Wertewandel (2)
Wertewandel: Arbeits-vs. Freizeitorientierung
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Ziel-Kategorien von Führungskräften und Führungsnachwuchs3.1 Wertewandel (3)
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Wertewandel und Auswirkungen auf die Arbeitswelt
3.1 Wertewandel (5)P
rogr
essi
v Sinn der ArbeitKreativität
Neue ArbeitsformenGleichberechtigung
Mitsprache
„Jobbing“Spaß an der ArbeitAmbitionen„Rewards“
3. Quadrant 4. QuadrantInteressante ArbeitArbeitsklima
Freizeit
Außengerichtet Innengerichtet
Kon
serv
ativ
PflichtgefühlGewissenhaftigkeit
Fleiß
ArbeitsethosGesichertes EinkommenEinordnung in HierarchieOrdentlichkeitFirmentreue
2. Quadrant 1. Quadrant
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Intrinsische Arbeitswerte Extrinsische Arbeitswerte
Arbeit als Freude, z.B.�herausfordernde Arbeit�interessante Arbeit
Arbeit als Selbsterfüllung, z.B.�sein volles Leistungspotential
Arbeit als Instrumentalität, z.B.�hohe Bezahlung�Andere direkt vorteilhafte Ergeb-nisse der Arbeit
Arbeit als soziale Institution, z.B.
3.1 Klassifikation der Arbeitswerte
�sein volles Leistungspotential bei der Arbeit entfalten
�Verantwortung und Autonomie erreichen
�neue Dinge dazulernen
Arbeit als soziale Institution, z.B.�Arbeit als gesellschaftliche Norm�soziale Kontakte besitzen�sozialen Status erreichen
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• Sinkende bzw. niedrige Geburtenraten• Älter werdende Gesellschaft• Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen• Steigende Qualifikationsniveaus• Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:
Demographische Einflüsse auf das Personalmanagement
3.2 Demographische Entwicklungen
• Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:Abnahme von Produktionstätigkeiten vs. Zunahme von Dienstleistungen
• Starke Zunahme bei Gesundheits-, Pflege- und Sozialdiensten sowie bei den sekundären Dienstleistungen (F&E, Management, Ausbilden, Beratung,…..)
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Technologieauswirkungen auf das Personalmanagement
3.2 Technologischer Wandel
Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008, S. 877
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3.2 Interkulturelles Personalmanagement
• Personalpolitik der Unternehmenszentrale wird einheitlich auf alle ausländischen Niederlassungen übertragen.
• Die Leitungsebene in den ausländischen Niederlassungen wird mit Personal aus der Unternehmenszentrale besetzt.
• Eigenständigkeit der Personalpolitik der ausländischen Niederlassungen
• Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt
Ethnozentrischer Ansatz
Polyzentrischer• Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt
• Entwicklung einer internationalen Führungsgruppe, die quasi weltweit einsetzbar ist
• Organisation hat Netzwerk-Charakter, was durch die beidseitigen Entsendungsrichtungen von Mitarbeitern von und zwischen Auslandsniederlassungen besonders deutlich wird.
PolyzentrischerAnsatz
GeozentrischerAnsatz
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Maßnahmen im internationalen Management
3.2 Internationalisierung
Quelle: Jung: Personalwirtschaft,2008, S. 864
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Personalbedarfs-planung
Personalbestands-planung
Personalveränderungs-
quantitativ qualitativ quantitativ qualitativ
4. Grundbausteine der Personalplanung
Personalveränderungs-planung
Personalfreisetzungs-planung
Personalentwicklungs-planung
Personalbeschaffungs-planung
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Abteilung
Stellen-kategorie
F & E Beschaffung Produktion Marketing/Vertrieb
ZentraleVerwaltung
Total
Vollzeit-beschäftigte
14 8 205 34 39 300
Teilzeit-beschäftigte(50%)
1* 3** 4
4.1 Aktueller Personalbestand (Beispiel)
(50%)
Leiharbeit-nehmer
2 8 10
Bestand zum01.01.2011
16 9 216 34 39 314
*) 2 x 0,5**) 6 x 0,5
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4.1 Abgangs-Zugangsrechnung für die Personalbestandsanalyse
Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008,S.131
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4.1 Zukünftiger Personalbestand (Beispiel)
Abteilung
Stellen-kategorie
F & E Beschaffung Produktion Marketing/Vertrieb
ZentraleVerwaltung
Total
Bestand zum01.01.2011
16 9 216 34 39 314
Zugänge 2 1 1 4 8Zugänge 2 1 1 4 8
Abgänge 2 20 4 2 28
Bestand zum 31.12.2012
16 10 197 30 41 294
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4.1 Personalbedarfsplanung (1)
Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung
PrognosemethodenOrganisatorische
MethodenSonstige Methoden
• Stellenmethode• Stellenbedarfsplan
• Schätzmethode• Kennzahlenmethode• Personalbemessungs-methode
• Direktionsmethode• Monetäre Methode
Quelle: Verändert aus Olfert: Personalwirtschaft, 2008, S. 74-82
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4.2 Personalbeschaffung
• Methoden der Personal-AKQ Intern extern
Bsp.: Stellenanzeigen
Pers. Ansprache
Arbeitsamt
Personal Marketing Hochschulkoop.Personal Marketing Hochschulkoop.
ImageaufbauSommerschule, Workshops
• Vorteile-Nachteile
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4.3 Zusammenhang von Anforderungs-, Fähigkeits- undEignungsprofil
Art: Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Eignung sprofil
Vorhandene, nicht erforderliche Fähigkeiten
erforderliche, nicht vorhandene Fähigkeiten
Quelle: Steinmann/Schreyögg 2006
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Inhaltliche Aspekte
•Berufserfahrung•Spezialwissen /-kenntnisse•Angemessenheit der Bewerbung hinsichtlich
Formale / Stilistische Aspekte
•Layout / Schriftbild•Fehlerfreier Text•Anschreiben mit systematischer Anlage
4.3 Grundstruktur von Bewerbungsunterlagen
Bewerbungsdokumente:Zeugnisse, Zertifikate
•Schulnoten (Abschlusszeugnisse)•Studienleistungen (Diplome)•Arbeitszeugnisse•Weiterbildungszertifikate Bewerbung hinsichtlich
der zu besetzenden Position•Plausibilität der Karriereentwicklung
•Außerberufliches Spektrum
Anlage•Übereinstimmung zwischen Anschreibentext und Anlagen
•Lebenslauf mit nachvollzieh-barer zeitlicher Struktur
•Weiterbildungszertifikate
Quelle: Prof. Roth
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4.3 Bewerbungsunterlagen – Die 3. Seite -Die Headline:
•"Ich über mich"
•"Zu meiner Person ..."
•"Meine Motivation"
"Was sie sonst noch über mich wissen sollten ...„
Der eigentliche Text umfasst nur wenige, kurze Sätze. Der eigentliche Text umfasst nur wenige, kurze Sätze.
Schreiben Sie keine Romane, sondern bringen Sie Ihre Botschaft auf den Punkt.
Beschränken Sie sich auf maximal 15 Zeilen .
…und denken Sie daran Nutzen, Nutzen, Nutzen!!!
….und erläutern Sie die Aussagen. (Beweise)
Beendet wird die Seite mit der Angabe von Datum und Ort sowie Ihrer Unterschrift (Vor- und Zuname).
Bei der Erstellung gilt:
Seien Sie kreativ und gestalten Sie die Seite optisch ansprechend .
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4.3 Ablauf eines Einstellungsgespräches
•Komplette Durchsicht der Bewerbungsunterlagen•Notizen über besondere Aspekte beim Gespräch•Gespräch vorstrukturieren
•Gesprächstermin strikt einhalten
Forciert die Erschließung von:•Interessegrad•Eloquenz und•Sachverstand
Je nach Abschätzung des Bewerbers mehr oder minder ausgeprägte Unternehmenspräsentation („Verkaufen“ des Unternehmens bei hohem
1. Sorgfältige Gesprächsvorbereitung
2. Eröffnungsphase (Kontakt- / Aufwärmphase):Voraussetzungen für positive Gesprächsatmosphäre schaffen
4. Bewerber-Interesse-Phase:
5. Unternehmens- / Firmenpräsentation
•Dem Bewerber zeigen, dass er willkommen ist•Gesprächsbeginn mit problemlosen Themen•Ziel / Ablauf des Gespräches kurz darlegen
•Fragen zum Ausbildungsgang des Bewerbers•Motivation für die Bewerbung•Erwartungen zur neuen Position•Erfahrungen des bisherigen Werdegangs, berufl. Schwerpunkte•Aufdecken von Lücken, Besonderheiten im Lebenslauf•Über den Beruf hinausgehende Aspekte
(„Verkaufen“ des Unternehmens bei hohem Interesse)
•Fragen zum Gehalt, Nebenleistungen, Gratifikationen...•Fragen zum Arbeitsvertrag•Die nächsten Schritte (Bewerberauswahl beenden,Benachrichtigung bis wann...)
3. InterviewphaseSammeln von Fakten und Meinungen des Bewerbers
6. Zusammenfassung / weitere Schritte fixieren
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4.3 Fragen zur Zielstrebigkeit eines Bewerbers.
Bitte beantworten Sie kurz diese Fragen:
1.Nennen Sie bitte 2 bis 3 wichtige Ziele, die Sie in der nächsten Woche
erreichen wollen, privat oder beruflich.
a) Wie können Sie diese Ziel so beschreiben, dass die Zielerreichung a) Wie können Sie diese Ziel so beschreiben, dass die Zielerreichung
überprüft werden könnte?
b) Was tun Sie, um diese Ziele zu erreichen?
c) Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie dabei?
d) Wie werden Sie diese Schwierigkeiten beseitigen?
e) Was werden Sie tun, wenn Sie diese Ziele nicht erreichen?
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4.3 Einstellungs-(Eignungs-)tests
Charakterisierung: Einstellungstests sind standardisierte Verfahren, mit denen bestimmte Merkmalebzw. Eigenschaften von Personen erfasst oder gemessen werden. Solche Merk-male können sein: Leistungsmerkmale, Persönlichkeitsmerkmale, intellektuelle Merkmale
A
Varianten: 1. Intelligenztests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Räumliche Vorstellung, Orientierung (visuelle Intelligenz)
- Sprachverständnis, Wortgewandtheit, Ausdrucksfähigkeit(sprachliche Intelligenz)
- Rechenfertigkeit, Umgang mit Zahlenräumen, logisches Denken(mathematische Intelligenz)
- Praktisches Geschick, handwerkliche u./o. konstruktive Fertigkeiten(praktische Intelligenz)(praktische Intelligenz)
2. Leistungstests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Konzentrationsfähigkeit- Belastungsfähigkeit und Ausdauer- Arbeitstempo und -qualität
3. Persönlichkeitstests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Charaktereigenschaften (optimistisch, nicht launenhaft, ausgeglichen)- Einstellungs- und Verhaltensmerkmale (risikobereit, ist an …..
interessiert, ist gerne mit anderen Menschen zusammen, führt eine begonnene Arbeit konsequent zu Ende)
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4.3.4 Assessment-Center
Charakterisierung: Aus dem Engl. „to assess“ = beurteilen, bewerten, abschätzen„center“ = Ort, Zusammenkunft mehrerer Personen
AC = Veranstaltung/Verfahren, bei der/dem mehrere Bewerber durch mehrere Beobachter/Beurteiler auf ihre Eignung für eine bestimmte berufliche Position hin getestet werden sollen.
Die wichtigsten Kennzeichen eines Assessment-Center s:
•AC ist ein hybrides Testverfahren , d.h. zur Beurteilung des Verhaltens der Kandidaten/Bewerber werden mehrere Test-/Beurteilungsmethoden herangezogen (Methodenvielfalt)werden mehrere Test-/Beurteilungsmethoden herangezogen (Methodenvielfalt)•Die Assessment-Übungen/-Aufgaben dienen zur Diagnose und auch Prognose von Fähigkeitsmerk-malen/Kompetenzen (Selektions- und Entwicklungsfunktion) •AC erstreckt sich über einen Zeitraum von einem bis zu drei Tagen•Die Teilnehmerzahl und -zusammensetzung bei einem AC: 8-12 Kandidaten/Bewerber; 4-6 Beobachter/Beurteiler; 1-2 Moderatoren•Im AC sollen geschulte Experten als Beobachter/Beurteiler/Assessoren eingesetzt werden: Unternehmensintern: Personalverantwortliche, Vorgesetzte (zwei Stufen über der Position des potentiellen Bewerbers/Kandidaten)Unternehmensextern: Personalberater, Psychologen
•AC sind systematisch geplante Veranstaltungen mit standardisierten Abläufen und Methoden
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5.1 Der Führungsprozess:
Ziele setzen
planenkontrollieren
kommunizieren
entscheidenrealisieren
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5.2 Motivationstheorien
Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32
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Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum der Gruppe
autoritär beratend konsultativ partizipativ delegativ
5.3 Autoritärer und kooperativer Führungsstil
Vorgesetzterentscheidet undordnet an.
Vorgesetzterentscheidet; er istaber bestrebt, dieUntergebenen vonseinen Entschei-dungen zu über-zeugen, bevor ersie anordnet.
Vorgesetzterentscheidet; er ge-stattet jedoch Fra-gen zu seinen Ent-scheidungen, um durch deren Be-antwortung derenAkzeptanz zu errei-chen.
Vorgesetzterinformiert seineUntergebenenüber seine beab-sichtigten Entschei-dungen; die Unter-gebenen habendie Möglichkeit, ih-re Meinung zu äußern, bevor derVorgesetzte dieendgültige Ent-scheidung trifft.
Die Gruppe ent-wickelt Vorschläge;aus der Zahl der gemeinsam gefun-denen und akzep-tierten möglichenProblemlösungenentscheidet sichder Vorgesetzte fürdie von ihm favori-sierte.
Die Gruppe ent-scheidet, nach-dem der Vorge-setzte zuvor dasProblem aufge-zeigt und dieGrenzen desEntscheidungs-spielraumesfestgelegt hat.
Die Gruppe ent-scheidet; derVorgesetztefungiert alsKoordinator nachinnen und nachaußen.
Quelle: Tannenbaum/ Schmidt
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5.3 Wirkungen von unterschiedlichemVorgesetztenverhalten auf die Produktivität
Studie A: Führungsstil
Abteilung mit hoher Produktivität
Abteilung mit niedriger Produktivität
Aufgabenbezogen personenbezogen
Studie B: Produktivität
Abteilung mit geringem Druck
Abteilung mit mittleren Druck
Abteilung unter starkem Druck
unterdurchschnittlich überdurchschnittlich
Quelle: Likert 1961
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6.2 Eigenschaftstheorie der Führung
=> ist ein Sammelbegriff für verschiedene Ansätze.
Sie konzentriert sich auf die Führungsperson.
Erhebung der Eigenschaften:
a) intuitiv-introspektiva) intuitiv-introspektivz.B. Selbstvertrauen, Entschlusskraft, breites Wissen, Überzeugungskraft, Intelligenz.
b) empirisch-statistisch
Vergleich der Eigenschaften von Führung und Geführtem
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6.3 Kausalzusammenhang der Führung„Situation als Moderator“
ErgebnisFührungsstil
Situation
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6.3 Situationstheorie der Führung
Führungsstilaufgaben- vs. personenorientiert
Dimensionen der Situation der Führung
+
Führer- / Mitarbeiter-Beziehungen
AufgabenstrukturierungPositionsmacht des
Führenden
Führungserfolg
=
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6.3 Klassifikationssystem für Führungssituationen
1 + + +
2 + + -
3 + - +
4 + - -
Situationsfall F.G.Beziehung Aufgabens truktur Positionsmacht
Günstige Situation
5 - + +
6 - + -
7 - - +
8 - - -Ungünstige Situation
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6.3 Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation undGruppenleistung im Modell von Fiedler
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6.4 Situationale Führungstheorie
PartizipativerFührungsstil
IntegrierenderFührungsstil
S S3 2hoch
Beziehungs-orientierung
Führungsstildes Vorgesetzten
Wirksame Führungsstile (S 1 bis S 4)
Delegationsstil AutoritärerFührungsstil
S S4 1
niedrig
niedrig Aufgabenorientierung hoch
hoch
M M M M4 3 2 1
AufgabenrelevanterReifegrad derMitarbeiter
reifmittel niedrig
Quelle: nach Hersey, P. / Blanchard.K.H. Management of organizational behavior, 1988
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Identität (WER BIN
ICH?)
Werte (WARUM?)
Ergänzung: Dilts logische Ebenen
Fähigkeiten (WIE?)
Verhalten (WAS?)
Umwelt (WO?)
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7.1 Warum Personalbeurteilung?
1. Als Grundlage für Lohn- und Gehaltsdifferenzierung.
2. Als fundierte Auswahlentscheidung zur Personalentwicklung bei: Versetzung,
Beförderung, Entlassung.
3. Als Evaluation zur Effizienzprüfung der personalpolitischen Instrumente wie
Bewerbungsverfahren oder Aus- und Weiterbildung.
4. Liefert Informationen über Entwicklungsbedarf.
5. Dient der Motivationssteigerung
a) das Wissen „ Ich werde beurteilt “, motiviert.
b) Stärken/ Schwächen werden aufgezeigt und weiterentwickelt.
6. rechtl. Vorschrift ( §82 II Betr. VG) Mitarbeiter kann Beurteilung und
Erläuterung verlangen.
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7.1 Ansätze der Personalbeurteilung
Arbeitsprozeß Input Transformation Output
Gegenstand der Fähigkeiten Arbeitsverhalten ArbeitsergebnisBeurteilung des MABeurteilung des MA
Ansatz Eigenschafts- Tätigkeits- Ergebnis-orientierter Ansatz orientierter Ansatz orientierter Ansatz
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7.1 Beispiel einer gruppierten Aussage
(I) Gibt gute, klare Instruktionen an die Untergebenen
Kennt seine Leute, ihre Fähigkeiten und Grenzen
(II) Begünstigt einige seiner Leute
Macht Versprechungen, von denen er weiß, dass er sie nicht halten kann.
- Kommentar: Beurteiler sucht aus den Aussagen jeweils diejenige aus, die besser auf den zu Beurteilenden zutrifft. -
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•Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist•Fachkenntnisse•Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung•Leistungsbereitschaft•Motivation der Mitarbeiter•Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit•Kommunikationsfähigkeit•Einsatzbereitschaft•Klare Zielsetzungen
•Organisationsfähigkeit•Verantwortungsbewusstsein•Innovationsfreudigkeit•Zuverlässigkeit•Kontaktfähigkeit•Loyalität•Verhandlungsgeschick•Kreativität, Improvisationstalent•Selbstvertrauen, Selbstsicherheit•Öffentlichkeitsarbeit
•Selbständigkeit•Urteilsvermögen•Strategische Planung•Überzeugungskraft•Belastbarkeit, Ausdauer•Wirtschaftliches Denken•Delegationsfähigkeit•Flexibilität•Durchsetzungsvermögen
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989)
7.1 Mitarbeiterbeurteilung
Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung
Fachkenntnisse: ++ + 0
++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten+ überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes- Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung-- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung
Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198
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7.2 Die 6 wichtige Gesichtspunkte im Mitarbeiter-Gespräch:
1.Dialog
2.Wertschätzung
3.Dosierte Kritik
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4.Arbeitsverhalten
5.Entwicklungsziele
6.Offenheit
7.2 Checkliste: Motivation
• Kenne ich die individuellen Motive meines Mitarbeiters?
• Kennt der Mitarbeiter den Sinn und Nutzen der Abteilungsziele?
• Welche Anreizsysteme werden in der Firma eingesetzt?
• Über welche Fähigkeiten verfügt mein Mitarbeiter?
• Kann ich seine Kompetenzen weiterentwickeln?
• Vermittle ich dem Mitarbeiter Anerkennung für seine Leistung?
• Kann ich sein Tätigkeitsfeld ausbauen und ihm zusätzliche Verantwortung
übertragen?
• Sind dem Mitarbeiter seine Freiräume klar und nutzt er sie?
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1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)
3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)
4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung
7.2 Dimensionen der Qualität der Arbeit
5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)
6. „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)
Quelle: Prof. Roth
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Zitat:
„ Ein aufmerksam geführtes Mitarbeitergespräch ist zweifelsfrei der Königsweg zu den Motiven und zur zweifelsfrei der Königsweg zu den Motiven und zur
Selbstmotivation des Mitarbeiters.“
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7.2 Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus
Personalnebenleistungen/-kosten
Entgelt für geleisteteArbeit / Tätigkeit
•Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...)•Vergütung arbeitsfreier Tage(bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)
•Vorsorgeaufwendungen(freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung)
•Aufwendungen für berufliche Weiterbildung(Lehrgangskosten)
•Sonstige Personalnebenkosten(Zuschüsse für Kantine, Wohnung...)
Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.2 Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
Entgeltart erwartete Verhaltensergebnisse
Basisaufwand
• Fixer Bestandteil
• variabler Bestandteil-Seniorität
•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit beiErfüllung des Gleichbehandlungsgebots
•Lange Betriebszugehörigkeit
-Erfolg
-Leistung
Zusatzaufwand•Sonderzahlungen•Arbeitsfreie Tage•Altersversorgung
•Höhere Qualität der Arbeit
•Höhere Quantität der Arbeit•Höhere Kooperation, höhere Quantität und
Qualität
•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit,gutes Organisationsklima
IndividuellGruppe
Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Mo Di Mi Do Fr
88 %(100 %)
Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit
Persönliche Situation Aufgaben-Situation
• Er ist direkter
Vereinbarung:
•Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich.
•Wenn Tage frei genommen werden, solltedies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vomStelleninhaber angekündigt werden.
Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung(AT-Angestellter)
7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I
• Er war vorher Vollzeit beschäftigt
• In Teilzeit arbeitet er vorallem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatungnachkommen zu können
• Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern.
• Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung.
• Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren
Stelleninhaber angekündigt werden.•Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freienTage.
•Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) wenigerals üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeitin mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage).
•Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca. 88 % des Vollzeitentgelts.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Mo Di Mi Do Fr
70 %(100 %)
Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit
Persönliche Situation Aufgaben-Situation
Vereinbarung:
• Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der
Abteilungsdirektorin(AT-Angestellte)
7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II
• Sie hat keine Personal- undFührungsverantwortung.
• Innerhalb der Kreditüber-wachung ist sie für Filialenin Paris, Brüssel und Österreich zuständig.
• Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe)hat sie keinen direkten Kundenkontakt
• Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil-zeit zu arbeiten.
• Eine Tagesmutter küm-mert sich um ihren
Sohn.
Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der normalen Arbeitszeit.
• Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
BestehendeArbeitszeit-regelungen
•Gleitzeit•Swingtime•Überstundenfreizeit-bonus
•Job Sharing
Tages- / Wochen-Arbeitszeit
Monatsarbeitszeit
Jahresarbeitszeit
freieStunden
freie halbe /ganze Tage
freie Wochen
Ruhestands-
7.2 Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard
•58er Regelung LebensarbeitszeitRuhestands-regelungen
Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der mitarbeiterorientierte Führungsstil
•Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen•Vertrauen zu den Mitarbeitern•Gleichbehandlung aller Mitarbeiter•Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
1 bis 9 Beschäftigte
10 bis 19
20 bis 199
18 1 50
26 2 45
39 3 32
So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbe itern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung:
7.2 Arbeitszeitkonten
Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten
200 bis 999
1000 und mehr
50 5 15
52 8 7
Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit
Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8
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7.3 Personalentwicklung:
Kernelemente der PE:
1. Bedarfsermittlung
2. Entwicklungsprogramm (Intern/extern/on the job/ off the job)
3. Gestaltung / Durchführung
4. Evaluierung
Möglichkeiten: intern, extern, on the Job, off the Job
Maßnahmen u.a. Jobenlargement, Jobenrichment, Jobrotation
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Ziele
Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive
Generelles Ziel:Optimale Nutzung der Human
Resources des Unternehmens
Generelles Ziel:Berufliche Weiterentwicklung und
persönliche Entfaltung
Spezifische Ziele: Spezifische Ziele:
•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate •Verbesserung der persönlichen
7.3 Ziele der Personalentwicklung
•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate Platzierung an den entsprechenden Stellen (Arbeitsplätzen)•Erhaltung und Förderung der beruflichenQualifikation der Mitarbeiter•Langfristige Sicherung der qualifizierten Mitarbeiter•Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften (Karriereplanung)•Stärkung des Unternehmensimages
•Verbesserung der persönlichen Qualifikation und damit Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an neueArbeitsplatzanforderungen•Verbesserung der Einsatz- und Laufbahnmöglichkeiten•Verbesserung/Erhöhung der indivi-duellen Position, des Status und desEinkommens•Verbesserung der persönlichen Ent-faltung des Mitarbeiters und eine damit verbundene Erhöhung der Mit-arbeiterzufriedenheit
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Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung
Into the job On the job Out of the job
•Anlernprogramme•Traineeprogramme
•Arbeitsplatzwechsel(job rotation)•Aufgabenerweiterung(job enlargement)•Arbeitsanreicherung(job enrichment)
7.3 Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
Near the job
Off the job
(job enrichment)
•Workshops•Lernwerkstatt•Qualitätszirkel
•Fernunterricht•Assessment Center•Bildungsurlaub
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Versorgungsfunktion Motivationsfunktion Abstimmungsfunktion
•Bereitstellung qualifizierter
Mitarbeiter
•Identifizierung und Förderung
•Eröffnung von Aufstiegs-
chancen
•Informationen über beruf-
•Transparenz über die
organisatorischen Arbeits-
anforderungen und die
7.3 Funktionen der Personalentwicklung
von Nachwuchskräften liche Entwicklungschancen
•Erweiterung von Aufgaben-
bereichen
damit zusammenhängenden
persönlichen Chancen
•Vermeidung/Verminderung
von Überforderungen/falschen
Hoffnungen auf Unternehmens-
und Mitarbeiterseite
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7.4 Personalfreisetzung/ -stellung
Ursachen für Personalfreisetzung
Konjunkturelle, Strukturelle Organisatorische Konjunkturelle, saisonale Ursachen
Strukturelle Ursachen
Organisatorische Ursachen
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7.4 Personalfreisetzung/ -stellung
Formen der Personalfreistellung
Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse
Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse
Versetzung
Vertikal (aufwärts, abwärts)
Hori-zontal
Arbeitszeitverkürzung
Kurzarbeit Teilzeit-arbeit
Ausnutzung natürlicher
Personalabgänge
Förderung des freiwilligen
Ausscheidens
Entlassung, Kündigung
Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre
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8.1 Harzburger Modell als Management by delegation Variante
Klare Regeln:• Dem Mitarbeiter ist es verboten, Entscheidungen und Verantwortung an den Vorgesetzten
zurück zu delegieren. (Beispiel: Einholung der vorherigen Zustimmung des Vorgesetzten oder durch Überlassung einer Kenntniskopie als stillschweigende Zustimmung)
• Dem Vorgesetzten ist es untersagt Verantwortlichkeiten zurückzunehmen.( Beispiel: Vertriebsleiter betreut bestimmte Kunden, da er sie lange Jahre kennt, einfach ( Beispiel: Vertriebsleiter betreut bestimmte Kunden, da er sie lange Jahre kennt, einfach
weiter.)• Der Normalfall heißt: Der Vorgesetzte trifft im Delegationsbereich keine Entscheidung.
Vorteil: im Unterschied zum MbE kann man hier auch unvorhersehbare Vorfälle bearbeiten.
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8.2 Management by Exeption (Führung nach dem Prinzip der Ausnahme)
2 Annahmen:• Führungskräfte sind zu stark mit Durchführungsaufgaben betraut.• Der Mitarbeiter ist aus psychologischer Perspektive stärker motiviert,
wenn die Aufgaben selbständig bearbeitet werden können.. Daher die Forderung:Alle Aufgaben, die nicht grundsätzlich dem Vorgesetzten überlassen bleiben müssen,sind zu delegieren.Voraussetzungen dafür:Voraussetzungen dafür:1. Klare Aufgabengebiete2. Selbständigkeit der MA3. Eindeutige Zuweisung der Entscheidungskompetenz4. Verantwortung über die Entscheidung und Zielerreichung5. MA braucht ein eindeutiges Ziel( MbO)6. Klare Festlegung des Ermessensspielraumes ( Toleranzgrenze)
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8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?
•Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln
•Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung
1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?
•Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation
•Partizipative Führungsmethoden
•Entlastung der Führungsspitze
•Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen
Quelle: Prof. Roth
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Ziele klar formulieren mit der SMART Formel:
S – spezifisch: Ist das Ziel konkret und präzise formuliert?
Ist das Ziel eindeutig und widerspruchsfrei?
M – messbar: Woran erkenne ich, ob ich das Ziel erreicht habe?
Wie kann man es beobachten?
A – anspruchsvoll: Ist das Ziel herausfordernd und anspruchsvoll?
R – realistisch: Ist das Ziel realistisch erreichbar?
T – terminiert: Sind konkrete Termine festgelegt?T – terminiert: Sind konkrete Termine festgelegt?
Tipps zur Formulierung:• Formulieren Sie die Ziele positiv und motivierend.• Die Beteiligten sollen hinter den vereinbarten Zielen stehen ( Commitment).• Vereinbaren Sie periodische Standortbestimmung, um die Zielerreichung
sicherzustellen bzw. rechtzeitige Korrekturmassnahmen zu ergreifen.
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8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO
• Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich? - MbD! / Regelung von Ausnahmesituationen – MbE!
• Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Ableitenvon Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“)von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“)
Top DownBottom UpDown Up (Gegenstromverfahren)
• Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und alsKontrolldaten (-punkte)(Siehe dazu auch die entsprechende Vorgehensweise im Rahmen des japanischenKAIZEN-Managementkonzepts!)
• Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche)
Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.3. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
3. Kritische Anmerkungen und Würdigung
MbO benötigt:• Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem)
• Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter
• Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse istbesonders problematischbesonders problematisch
• Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklarenZielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung
• Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg
• Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahrengut integrierbar sind.
• Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auchvon der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken)Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.3 Vor- und Nachteile beider Systeme MbO / MbE
Vorteile für die Führungskräfte:• Entlastung von Routineaufgaben / Konzentration auf Leitungsaufgaben… für die Mitarbeiter:• Förderung von Selbständigkeit, Verantwortung und Leistungswillen.• Verbesserung der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern
Nachteile:• Einseitigkeit auf operationalisierbare Größen
( Was nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann, wird sehr leicht vernachlässigt).
• Beide Systeme sind noch nicht ausreichend psychologisch und soziologisch fundiert.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur