peringatan !!!elibrary.unisba.ac.id/files2/skr.09.91.04059.pdf · peringatan !!! ... untuk memenuhi...
TRANSCRIPT
PERINGATAN !!! Bismillaahirrahmaanirraahiim
Assalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh
1. Skripsi digital ini hanya digunakan sebagai bahan referensi
2. Cantumkanlah sumber referensi secara lengkap bila Anda mengutip dari Dokumen ini
3. Plagiarisme dalam bentuk apapun merupakan pelanggaran keras terhadap etika moral penyusunan karya ilmiah
4. Patuhilah etika penulisan karya ilmiah
Selamat membaca !!!
Wassalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh
UPT PERPUSTAKAAN UNISBA
ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA
PT PINDAD (PERSERO)
SKRIPSI
Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Sidang Skripsi Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
pada Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung
Oleh :
ANIT
10090104059
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
BANDUNG
2009
ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM
KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA
PT PINDAD (PERSERO)
Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Sidang Skripsi Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
pada Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung
ANIT
10090104059
Menyetujui :
Pembimbing Utama Pembimbing Pendamping Rini Lestari, S.E., M.Si. Nurlely, S.E., M.Si.
Artinya :Artinya :Artinya :Artinya :
Katakanlah: "Kalau sekiranya lautan menjadi tinta untuk (menulis) kalimat-
kalimat Tuhanku, sungguh habislah lautan itu sebelum habis (ditulis) kalimat-
kalimat Tuhanku, meskipun Kami datangkan tambahan sebanyak itu (pula).
(QS. Al(QS. Al(QS. Al(QS. Al----Kahfi : 109)Kahfi : 109)Kahfi : 109)Kahfi : 109)
Kupersembahkan karya ini untukKupersembahkan karya ini untukKupersembahkan karya ini untukKupersembahkan karya ini untuk Ibu Ayah tercintaIbu Ayah tercintaIbu Ayah tercintaIbu Ayah tercinta, , , , kakakkakakkakakkakak dan adikku serta suamikudan adikku serta suamikudan adikku serta suamikudan adikku serta suamiku tersayangtersayangtersayangtersayang
Serta semua pihak yang senantiasaSerta semua pihak yang senantiasaSerta semua pihak yang senantiasaSerta semua pihak yang senantiasa mengajariku arti hidup dan kmengajariku arti hidup dan kmengajariku arti hidup dan kmengajariku arti hidup dan kehidupanehidupanehidupanehidupan
i
ABSTRAK
Penelitian ini bermaksud untuk menganalisis penerapan Balanced
Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer. Adapun masalah yang akan
dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana penerapan Balanced Scorecard
pada perusahaan PT Pindad, bagaimana perilaku manajer di PT Pindad,
bagaimana penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku
Manajer. Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif analisis dan studi kasus. Ada dua variabel yang diteliti dalam
penelitian ini adalah penerapan Balanced Scorecard dan perilaku manajer.
Penelitian ini dilakukan pada sebuah perusahaan manufaktur, yaitu PT Pindad
(Persero). Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data Wawancara,
Kuesioner,Dokumentasi.
Dari hasil penelitian dan analisis data, dapat disimpulkan bahwa tingkat
penerapan Balanced Scorecard di PT Pindad (Persero) cukup baik terbukti
dengan persentase tanggapan responden atas item – item pertanyaan Balanced
scorecard mayoritas jawaban sangat setuju, sedangkan tingkat perilaku manajer di
PT Pindad (Persero) cukup baik terbukti dengan persentase jawaban atas item
pertanyaan perilaku manajer mayoritas jawaban sangat setuju. Dengan begitu
terlihat bahwa penerapan Balanced scorecard di PT Pindad (Persero) sudah cukup
memadai sehingga mempunyai dampak positif terhadap perilaku manajer ke arah
yang lebih baik.
ii
KATA PENGANTAR
Assalamua’alaikum wr.wb
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt. Atas rahmat dan
karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis selama menuntut ilmu sampai
penulis dapat menyusun dan menyelesaikan skripsi yang berjudul : “ANALISIS
PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA
DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO) “.
Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu persyaratan
dalam meraih gelar Sarjana Ekonomi, pada Program Studi Akuntansi Universitas
Islam Bandung.
Penulis sadar bahwa dalam penulisan skripsi ini masih memiliki banyak
kekurangan dan jauh dari sempurna mengingat keterbatasan-keterbatasan yang
dimiliki penulis. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun akan penulis
terima dengan segala kelapangan hati untuk perbaikan di masa yang akan datang.
Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan, dorongan,
dan do’a dari berbagai pihak. Oleh sebab itu pada kesempatan kali ini, pertama-
tama penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya pada
Ayahanda dan Ibunda tercinta atas kasih sayang dan do’anya, Kakak dan
Adik serta Suamiku tercinta atas segala dukungan baik moril maupun materil,
perhatian dan cinta yang tiada henti-hentinya yang telah diberikan kepada penulis
selama ini.
iii
Pada kesempatan ini juga, penulis ingin mengucapkan terima kasih
kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Taufik Busoiri, selaku Rektor Universitas Islam Bandung.
2. Bapak Dr. Muhardi, S.E, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas
Islam Bandung
3. Ibu Hj. Nunung Nurhayati S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Akuntansi
Universitas Islam Bandung.
4. Ibu Rini Lestari, S.E., M.Si., sebagai Dosen Wali sekaligus sebagai
Pembimbing Utama dan Ibu Hj. Nurleli, S.E., M.Si., sebagai pembimbing
Pendamping penulis ucapkan terima kasih telah meluangkan waktu untuk
membimbing dan mengarahkan penulis selama menyusun skripsi.
5. Para Dosen dan Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi
Universitas Islam Bandung yang telah mengajar, mengarahkan, dan membantu
penulis selama perkuliahan.
6. Teman-temanku di Akuntansi’04 khususnya yang seperjuangan dalam
menyusun skripsi.
7. Pihak-pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini yang tidak
dapat penulis sebutkan satu persatu.
iv
Semoga segala dorongan, bantuan dan do’a yang telah diberikan kepada
penulis, mendapat balasan dari Allah SWT. Pada akhirnya penulis mengharapkan,
bahwa skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca
pada umumnya.
Wassalammu’alaikum Wr.Wb
Bandung, Agustus 2009
Penulis
v
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN
MOTTO
ABSTRAK i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR xii
DAFTAR LAMPIRAN xiii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian 1
1.2 Batasan Masalah 6
1.3 Identifikasi Masalah 6
1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian 7
1.5 Kegunaan Penelitian 7
1.6 Kerangka Pemikiran 8
1.7 Metode Penelitian 13
1.8 Lokasi dan Waktu Penelitian 14
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi Manajemen 15
2.1.2 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 15
2.1.2.1 Elemen-Elemen Sistem Pengendalian 15
2.1.2.2 Batas-Batas Pengendalian Manajemen 16
2.1.2.3 Perangkat bagi Penerapan Strategi 17
2.2 Pengertian Akuntansi Manajemen 18
2.2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen 19
2.3 Sistem Pengukuran Kinerja 20
vi
2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja 20
2.3.2 Tujuan Pengukuran Kinerja 21
2.3.3 Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard 21
2.4 Balanced scorecard 22
2.4.1 Definisi Balanced scorecard 22
2.4.2 Empat Perspektif Balanced scorecard 23
2.4.2.1 Perspektif Keuangan 24
2.4.2.2 Perspektif Pelanggan (Costumer Perspektif) 26
2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal 28
2.4.2.4 Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and
Growth Persfektif) 30
2.5 Perilaku Manajer 32
2.5.1 Pengertian Perilaku dan Manajer 32
2.5.1.1 Sikap dan Persepsi Manajer 34
2.5.1.2 Motivasi dalam Organisasi 36
2.5.1.3 Aktualiasi Sikap Manajer 38
2.5.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi Perilaku 39
2.5.3 Tingkatan –tingkatan Manajer 40
2.6 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan
Perilaku Manajer 41
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian 43
3.2 Metode Penelitian 43
3.2.1 Metode Penelitian yang Digunakan 43
3.2.2 Operasionalisasi Variabel 44
3.2.3 Teknik Analisis Data 46
3.2.4 Teknik Pengumpulan dan Sumber Data 48
vii
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan 51
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan 51
4.1.2 Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan 53
4.1.3 Struktur Organisasi PT Pindad 55
4.1.4 Kegiatan Usaha 57
4.2 Penerapan Balanced Scorecard di perusahaan PT Pindad (Persero) 59
4.2.1 Perspektif Keuangan 70
4.2.2 Persfektif Pelanggan 75
4.2.3 Persfektif Bisnis Internal 79
4.2.4 Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 82
4.3 Perilaku Manajer di perusahaan PT Pindad (Persero) 85
4.3.1 Sikap dan Persepsi Manajer 87
4.3.2 Motivasi Manajer 91
4.3.3 Aktualisasi Manajer 93
4.4 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan
Perilaku Manajer pada PT PINDAD (Persero) 96
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan 100
5.2 Saran 101
Daftar Pustaka
Lampiran
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Kategorisasi Variabel 45
Tabel 3.2 Kriteria Penilaian 47
Tabel 4.1 Data Penyebaran Kuesioner 59
Tabel 4.2 Penetapan KPI 60
Tabel 4.3 Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai 61
Tabel 4.4 Skoring Penilaian 63
Tabel 4.5 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas
untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban
– kewajiban jangka pendeknya 70
Tabel 4.6 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban
jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki
jika terkena likuidasi 71
Tabel 4.7 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan
laba dengan modal yang dimiliki 71
Tabel 4.8 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba
menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan 72
Tabel 4.9 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan
selama beberapa tahun terakhir sangat baik 72
Tabel 4.10 Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak
bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan 73
Tabel 4.11 Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan
diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan
kepada konsumen 73
Tabel 4.12 Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi
–investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal 74
Tabel 4.13 Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian
yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti 74
Tabel 4.14 Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap
dan selalu memiliki pelanggan baru 75
ix
Tabel 4.15 Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target
dalam setiap periode 1 tahun 76
Tabel 4.16 Perusahaan selalu membuat kuesioner customer
satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan
pelanggan 76
Tabel 4.17 Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk
pengajuan saran / keluhan 77
Tabel 4.18 Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat
membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan
yang berfokus pada pelanggan 77
Tabel 4.19 Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari
sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya
menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan 78
Tabel 4.20 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan
keinginan konsumen dan segmen pasar 79
Tabel 4.21 Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam
mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal
untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan 79
Tabel 4.22 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada
pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat
waktu 80
Tabel 4.23 Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya
dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan
pelanggan 80
Tabel 4.24 Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan
memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan
kepada pelanggan 81
Tabel 4.25 Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan
menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk /
jasa yang dibeli mengalami keluhan 81
Tabel 4.26 Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang
x
apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat
kerja karyawan 82
Tabel 4.27 Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan
lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci 83
Tabel 4.28 Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan
untuk pelaksanaan tugas 83
Tabel 4.29 Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan
dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan
loyalitas kerja karyawan 84
Tabel 4.30 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan
dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk
meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang
dihasilkan 84
Tabel 4.31 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard
anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini 87
Tabel 4.32 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama
diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik 88
Tabel 4.33 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi
diperusahaan anda 88
Tabel 4.34 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard
di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi,
kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh
terhadap perusahaan 89
Tabel 4.35 Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang,
dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan 89
Tabel 4.36 Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard
persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu,
tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik 90
Tabel 4.37 Anda selalu melakukan perencanaan dan
pengembangan program – program pelatihan /training
baru untuk para karyawan baru 91
xi
Tabel 4.38 Setelah adanya penerapan balanced scorecard.
ada peningkatan dalam pemberian kompensasi
atau reward disertai adanya peningkatan kinerja
individual yang sebanding di perusahaan anda 91
Tabel 4.39 Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian
kompensasi atau reward dengan diterapkannya
balanced scorecard diperusahaan anda 92
Tabel 4.40 Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang
yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda 92
Tabel 4.41 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan
strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas
di dalam perusahaan 93
Tabel 4.42 Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika
bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard 94
Tabel 4.43 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi
anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan
perusahaan sesuai 94
Tabel 4.44 Anda selalu memperhatikan team/kelompok
performance anda dalam mengambil keputusan
suatu pekerjaan 95
Tabel 4.45 Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang
sudah ditetapkan 95
Tabel 4.46 Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah
diterapkan balanced scorecard 96
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Bagan Kerangka Pemikiran 12
Gambar 2.1 Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi 17
Gambar 2.2 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi 18
Gambar 2.3 Hubungan Katual Inti Pengukuran Konsumen 28
Gambar 2.4 Model Grafik Rantai nilai 29
Gambar 2.5 Kerangka Pembelajaran dan Pertumbuhan 31
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Persentase jawaban variabel Balanced Scorecard
Lampiran 2 Persentase jawaban variabel Perilaku Manajer
Lampiran 3 Angket Penelitian
Lampiran 4 Daftar Riwayat Hidup
Lampiran 5 Surat Kesediaan Membimbing Skripsi
Lampiran 6 Kartu Perkembangan Penyusunan Skripsi
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Persaingan bisnis yang semakin kompetitif merupakan tantangan yang
harus dihadapi oleh semua perusahaan di era globalisasi saat ini. Kunci
memenangkan persaingan tersebut adalah meningkatkan efisiensi kinerja
perusahaan secara terus menerus, dengan tetap menjaga kepuasan pelanggan. Hal
lain untuk memenangkan persaingan adalah pengembangan Sumber Daya
Manusia dan kepuasan bekerja. Perusahaan yang hanya berorentasi terhadap laba
dengan mengabaikan faktor tersebut, dapat dipastikan cepat atau lambat akan
tersisih dari persaingan.
Negara Indonesia telah memasuki era pasar bebas. Di dalam era pasar
bebas ini, persaingan bisnis diramalkan akan semakin ketat sebagai konsekuensi
dari hal ini maka perusahaan harus berupaya merumuskan dan menyempurnakan
strategi-strategi bisnisnya dalam rangka memenangkan persaingan. Untuk
mengetahui seberapa efektif penerapan strategi tersebut, perusahaan perlu
membuat suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih baik dari pada sistem yang
digunakan menurut pandangan tradisional.
Selama abad industri, keberhasilan suatu perusahaan ditentukan oleh
seberapa baik perusahaan tersebut dapat memanfaatkan keuntungan yang
diperoleh dari skala dan ruang lingkup ekonomis (economies of scale and
economies of scope) (Pasla, 2000:2). Konsep pengukuran tradisional yang selama
2
ini digunakan dalam pengukuran kinerja keuangan seperti Likuiditas (current
ratio quick ratio, dsb), Rentabilitas dan Profitabilitas (Return On Investment –
ROI, Return On Equity - ROE, Return On Assets – ROA, dsb) mulai ditinggalkan.
Konsep pengukuran tradisional mulai ditinggalkan oleh beberapa
perusahaan dalam pengukuran kinerja keuangannya, dikarenakan konsep ini
hanya memberikan gambaran mengenai sumber-sumber keuangan yang telah
digunakan oleh perusahaan dan lebih bermanfat bagi pihak internal perusahaan,
sedangkan bagi pihak eksternal seperti masyarakat atau konsumen sebagai
pengguna produk atau jasa tidak hanya memerlukan informasi mengenai kondisi
keuangan perusahaan akan tetapi kondisi manajemen perusahaan yang lebih
memperlihatkan suatu pengukuran yang bersifat non keuangan.
Kelemahan dari sistem pengukuran kinerja tradisional adalah
ketidakmampuan mengukur harta tidak berwujud perusahaan (Intangible asset),
seperti harta – harta intelektual perusahaan yaitu Sumber Daya Manusia. Selain
itu, kinerja keuangan tidak mampu menggambarkan dan menceritakan mengenai
kejadian masa lalu perusahaan dengan baik dan tidak mampu sepenuhnya
mengarahkan dan menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan
Norton, 2000 : 15).
Konsep pengukuran kinerja keuangan model lama tersebut dianggap hanya
mengejar tujuan untuk memperoleh laba jangka pendek semata dan cenderung
menghalalkan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena
itu, di era informasi ini tolok ukur kinerja keuangan tersebut tidak memadai untuk
3
memenuhi kebutuhan informasi bagi kelangsungan hidup perusahaan, apalagi
meningkatkan daya saingnya.
Kebutuhan informasi untuk mengevaluasi daya saing perusahaan tentunya
akan sangat sulit tergambarkan, jika dalam pengukuran kinerja perusahan hanya
mengandalkan pengukuran dengan menggunakan konsep tradisional. Oleh karena
itu, untuk mengetahui tingkat kemajuan yang telah diraih selama perusahaan
beroperasi, tidak dapat hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan semata.
Informasi yang dihasilkan dapat menjadi bias dan dapat berakibat manajemen
dapat salah dalam mengambil kebijakan yang berdampak pada berlangsungnya
hidup perusahaan selanjutnya. Ketidakjelasan mengenai informasi yang diperoleh
perusahaan mengenai kondisi baik buruknya kinerja keuangan dari rasio- rasio
keuangan yang bersifat rahasia (off the record), serta informasi mengenai
pelanggan yang potensial dan kualitas produk serta sumber daya manusia yang
dimiliki, menyebabkan perusahaan melakukan ekspansi tanpa memperhitungkan
kondisi masa depan yang mungkin terjadi dari diketidaksiapan faktor-faktor non
keuangan tersebut.
Menurut Itami dalam bukunya Mobilizing Insvisible Asset (1987), yang
dikutip oleh Robert S. Kaplan dan P Norton dalam bukunya Balanced scorecard
Translating Strategy Into action (Pasla, 2000:3), guna mencapai keberhasilan
kompetitif, selain dituntut untuk dapat mengelola dari aktiva berwujudnya
perusahaan harus dapat mengelola dari aktiva tidak berwujudnya (intangible
asset) yaitu :
1. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan guna mempertahankan loyaritas dan memungkinkan berbagai
4
segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien.
2. Memperkenalkan produk dan jasa inovasi yang diinginkan oleh segmen yang dituju.
3. Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu yang pendek.
4. Mengoptimalkan kemampuan dan motivasi pekerja bagi meningkatkan kemampuan proses, mutu dan waktu tanggap yang berkesinambungan.
5. Mengembangkan teknologi dan informasi.
Melalui Balanced scorecard memungkinkan manajer-manajer pada PT
PINDAD mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber
daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga
memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan
loyalitas pelanggan.
Pemilihan sistem pengukuran kinerja diakui penting bagi perusahaan,
karena setiap masalah pengukuran akan membawa implikasi perilaku pada pihak-
pihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem
pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan
kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan
kepentingan masing-masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah
yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan.
PT PINDAD (Persero) adalah sebuah perusahaan BUMN yang berbentuk
perseroan, dimana dimana berkedudukan dibawah pengelolaan Menteri Negara
Pendayagunaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang
industri khususnya dalam bidang industri peralatan militer, peralatan industri
manufaktur, energi dan transportasi yang memperhatikan prinsip-prinsip yang
5
berlaku bagi perseroan terbatas. Dari semua hal yang telah diuraikan, maka
penulis melihat fenomena yang terjadi di PT PINDAD (Persero), perusahaan ini
telah menerapkan Balanced Scorecard, tetapi pencapaian yang terjadi pada
persfektif non keuangan tidak begitu diikuti oleh hasil kinerja keuangan misalnya,
target yang ditentukan pada persfektif pelanggan dapat mencapai target tetapi
tidak memberikan kontribusi yang begitu berarti pada persfektif keuangan. Selain
itu manajer yang masih tetap hanya berfokus pada persfektif keuangan walaupun
telah dilakukan pengukuran pada persfektif non keuangan, dengan kata lain
pengukuran keuangan tetap lebih diutamakan dibandingkan dengan pengukuran
pada non keuangan artinya pada saat Balanced Scorecard diterapkan tidak diiringi
dengan adanya perubahan perilaku manajer seperti dalam pengambilan keputusan
terhadap penyesuaian strategi pelaksanaan strategi ataupun membuat perubahan-
perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri sehingga terkadang tujuan
perusahaan tidak tercapai sesuai target. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan
oleh Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh Pasla (2000:13) yaitu :
Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang, perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, salahsatunya meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis, dimana proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri.
6
Berdasarkan uraian, fenomena, rujukan dan manfaat Balanced scorecard
serta keterkaitannya dengan perilaku manajer, maka penulis tertarik untuk
melakukan suatu penelitian dan menuangkan kedalam sebuah skripsi dengan judul
“ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA
DENGAN PERILAKU MANAJER“.
1.2 Batasan Masalah
Mengingat luasnya cakupan permasalahan, maka dalam penelitian ini
perlu ditetapkan batasan penelitian. Maka penulis membatasi penelitian ini dengan
membahas keterkaitan antara penerapan balanced scorecard dengan perilaku
manajer pada PT PINDAD (Persero).
1.3 Identifikasi Masalah
Berdasarkan uraian dalam latar belakang penelitian di atas maka penulis
dapan mengidentifikasikan masalah-masalah yang akan dibahas dalam penelitian
ini sebagai berikut :
1. Bagaimana penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan PT PINDAD?
2. Bagaimana perilaku manajer pada PT PINDAD ?
3. Bagaimana penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku
manajer pada PT PINDAD ?
7
1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian
Penelitian ini akan dilakukan dengan maksud untuk mendapatkan
gambaran mengenai peranan Balanced Scorecard dan pengaruhnya terhadap
perilaku manajer, dengan tujuan penelitian sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui proses penerapan Balanced Scorecard pada PT
PINDAD.
2. Untuk mengetahui perilaku manajer pada PT PINDAD.
3. Untuk mengetahui penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan
perilaku manajer pada PT PINDAD.
1.5 Kegunaan Penelitian
Penulis melakukan penelitian ini dengan harapan agar penelitian ini dapat
berguna bagi semua pihak, antara lain :
1. Bagi penulis, dapat menambah wawasan pemikiran dan peningkatan yang
selama ini diperoleh dari yang di pelajari selama ini diperoleh dari teori
yang dipelajari selama kuliah dengan penerapan dilapangan
2. Bagi perusahaan, agar mengetahui boleh tidakanya pengukuran kinerja
yang sudah ada selama ini, dan memperoleh gambaran tentang penerapan
pengukuran kinerja Balanced Scorecard untuk menciptakan nilai bagi
perilaku manajer.
3. bagi pihak lain, dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk pihak yang
membutuhkan dan mendalami mengenai penerapan Balanced Scorecard
terhadap perilaku manajer.
8
1.6 Kerangka Pemikiran
Pola persaingan perusahaan yang berubah dari persaingan industri
menjadi persaingan informasi memberikan kesadaran kepada perusahaan, bahwa
ketergantungan pada kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan skala ekonomi
dan lingkup usahanya menjadi tidak lagi semudah sebelumnya. Ini berarti, bahwa
perusahaan dituntut kecermatannya dalam menempatkan dirinya dan lebih
inovatif dalam memperoleh keunggulan kompotitif.
Untuk mengukur kesuksesan suatu perusahaan maka diperlukan
pengukuran kinerja yang tepat. Strategic Management System merupakan sistem
yang digunakan untuk membangun masa depan perusahaan. Melalui sistem ini,
manajemen dan karyawan memetakan rute perjalanan yang akan ditempuh oleh
perusahaan dalam mewujudkan visi organisasi organisasi dan merupakan penentu
keberhasilan perusahaan. Maka pada awal tahun 1990-an muncullah pendekatan
baru dalam mengukur kinerja perusahaan yaitu Balanced Scorecard.
Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced scorecard Transkating
Strategi Into Action yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 16) mengemukakan
bahwa :
Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisns internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
9
Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi
para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam
seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard memberikan
tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya
menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif,
yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan
pembelajaran, (Pasla, 2000:22).
Balanced Scorecard sebagai sarana untuk melakukan keseimbangan
pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur tidak hanya dari sisi keuangan
saja, tetapi juga dari sisi lainnya. Dengan demikian tercapai keseimbangan
pegukuran yang dapat dijadikan landasan dalam pengambilan keputusan oleh
pihak manajemen bagi perkembangan perusahaan di masa depan dalam
menghadapi persaingan yang kian komplek, terutama pada era globalisasi saat ini.
Balanced Scorecard mempunyai empat presfektif yang dijadikan alat ukur
dalam menilai kinerja perusahaan, yaitu keuangan, konsumen/pelanggan, proses
bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran :
1. Perspektif keuangan, ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
tindakan ekonomi yang diambil, tujuan keuangan digunakan sebagai fokus
pada indikator dan tujuan dalam semua scorecard dalam persfektif yang
lain.
2. Perspektif pelanggan menggambarkan pelanggan dan segmen pasar
dimana organisasi berkompetisi. Kinerja ini dianggap sangat penting
10
karena mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan para
pelangggan lama dan merebut para pelanggan baru.
3. Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses yang
penting untuk melayani pelanggan dan pemilik organisasi. Pihak
manajemen mengidentifikasikan proses-proses penting dalam mencapai
tujuan perusahaan, fokus pada perspektif internal adalah mencapai
kepuasan pelanggan.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampan
organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang.
Dengan adanya perbaikan sistem pengukuran kinerja dengan
menggunakan konsep Balanced Scorecard, diharapkan mampu meningkatkan
kinerja dari pihak –pihak yang terlibat.
Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard yang menggantikan
sistem pengukuran konvensional memiliki pengaruh yang positif terhadap
perilaku manajer, misalkan : mereka memiliki motivasi yang tinggi terhadap
peningkatan kinerja perusahaan, menyelesaikan berbagai urusan dengan
menyertakan orang pada saat pengambilan keputusan dengan mengalokasikan
sumber daya, dan mengarahkan kegiatan dari orang lain dalam mencapai tujuan.
(PT PINDAD (Persero), 2009).
Perilaku manajer dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan dan kondisi
dari manajer tersebut. Para manajer yang didorong hanya untuk menghasilkan
kinerja financial jangka pendek maka tindakan-tindakan ini memang dapat
meningkatkan profitabilitas dalam pelaporan keuangan, tetapi kurangnya loyalitas
11
dan kepuasan pelanggan akan menjadikan perusahaan tersebut sangat rentan
terhadap berbagai hantaman persaingan.
Perilaku manajer dapat dilihat dari keterlibatannya dalam suatu pekerjaan,
seperti hubungan dengan bawahan, orientasi sasaran dalam bertindak, orientasi
kerja dan kesesuaian kerja serta hasil actual kerja manajer.
Menurut Stephen P. Robbin (2003:90), dengan sikap dan persepsi manajer,
motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer ini, maka dapat meningkatkan
kinerja perusahaan dalam hal keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan.
Terlihat bahwa Balanced scorecard dapat memberikan suatu kerangka
kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi
perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga
memperkenalkan pendorong kinerja financial di masa yang akan datang.
Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi
perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit ke dalam berbagai tujuan dan
ukuran yang nyata dalam pelaksanaannya. Balanced scorecard menyediakan
kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan
tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja,
serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional
yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga
perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan
dan pembelajaran. Melalui Balanced scorecard, dapat mengarahkan perilaku
12
manajer perusahaan ketika mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan
penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-
kepentingan masa depan, serta memungkinkan mereka mengukur apa yang telah
mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan yang secara tidak langsung
memperlihatkan adanya suatu benang merah antara Balanced Scorecard dengan
perilaku manajer seperti dalam mengambil suatu kebijakan atau keputusannya.
Berdasarkan uraian yang dikemukakan diatas, maka penulis mencoba
untuk menetapkan kesimpulan sementara yaitu : ”Terdapat Keterkaitan antara
penerapan Balanced Scorecard dengan perilaku manajer”.
Secara sederhana, digambarkan dalam bagan kerangka pemikiran di bawah
berikut ini
BALANCED SCORECARD
FINANCIAL COSTUMER INTERNAL BUSINESS PROCESS
LEARNING & GROWTH
PENERAPAN BALANCED SCORECARD
AKTUALISASI SIKAP
MANAJER
MOTIVASI MANAJER
SIKAP DAN PERSEPSI MANAJER
PERILAKU MANAJER
13
1.7 Metode Penelitian
Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif analisis dan studi kasus. Metode deskriptif analisis menurut
Nazir (2003: 54) adalah metode penelitian ilmiah yang membahas dan
menganalisis masalah berdasarkan kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan
yang diteliti. Sedangkan metode studi kasus menurut Nazir (2003 : 54) adalah
Penelitian yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan
pekerjaan manusia dan hasil penelitian tersebut dapat memberikan rekomendasi -
rekomendasi untuk keperluan masa yang akan datang. Pendekatan studi kasus
digunakan karena penulis melakukan penelitian hanya pada satu perusahaan saja,
yaitu PT PINDAD (Persero).
Data yang diperoleh selama penelitian diolah, dianalisis, dan diproses
lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari untuk kemudian ditarik
kesimpulan. Penulis melakukan teknik pengumpulan datanya dengan tiga cara
penelitian, yaitu: wawancara dan kuesioner serta dokumentasi.
1. Wawancara
Melakukan tanya jawab dengan pihak - pihak terkait yang dianggap
mampu memberikan jawaban yang relevan. Wawancara dilakukan dengan
berpedoman pada daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya
sehingga tidak menyimpang dari topik yang dibahas.
14
2. Kuesioner
Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya
3. Dokumentasi
Merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melihat berbagai
literatur, hasil penelitian, artikel ataupun data – data yang telah tersedia di
PT. Pindad (Persero).
1.8 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT Pindad, di jalan Gatot Subroto No. 517
Bandung. Sedangkan waktu penelitian dilakukan pada bulan April 2009.
15
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi Manajemen
2.1.2 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Menurut Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan
Tjakrawala (2002: 6) : Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses
dimana manjer mempengaruhi anggota organisasi yang lainya untuk
melaksanakan strategi perusahaan atau organisasi
Memandang bahwa sistem pengendalian manajemen itu meliputi aspek
pengendalian strategi dan pengendalian operasi. Tujuannya adalah untuk
membantu manajer dalam mengkoordinasikan bagian-bagian organisasi dan
mengarahkan bagian-bagian itu utuk mencapai maksud, tujuan dan sasran
organisasi.
Pengertian diatas menunjukan bahwa sistem pengendalian manjemen ini
tidak dapat dilepaskan dari pertimbangan perilaku, karena prosesnya melibatkan
interaksi diantara individu-individu dalam organisasi tersebut.
2.1.2.1 Elemen-Elemen Sistem Pengendalian
Anhony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan
Tjakrawala (2002:11) mengungkapkan bahwa sedikitnya sistem pengendalian
memiliki empat elemen yaitu pelacak (detector), penaksir (assessor), effector,
16
jaringan komunikasi. Adapun uraian dari ke empat elemen sistem pengendalian
adalah :
1. Pelacak (detector) atau sensor – sebuah perangkat yang
mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penaksir (assessor) - suatu perangkat yang mnentukan signifikan dari peristiwa actual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Effector – suatu perangkat (yang sering disebut “feedback”) yang mengubah periraku bila assesor mengindikasi kebutuhan yang perlu dipenuhi.
4. Jaringan Komunikasi – perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan accesor dan antara assessor dan effector.
2.1.2.2 Batas-Batas Pengendalian Manajemen
Menurut Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan
Tjakrawala (2002:6) menyatakan bahwa aktivitas perencanaan pengendalian yang
terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi tiga proses, yaitu :
1. Formulasi strategi, berfokuskan pada kegiatan jangka panjang, memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa mendatang.
2. Pengendalian manajemen berfokus pada kgiatan jangka pendek dan menggunakan data akurat yang terjadi.
3. Pengendalian tugas, proses yang menjamin bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan dengan efisien dan efektif.
Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukan dalam
gambar 2.1 dibawah ini :
17
Aktivitas SIFAT AKHIR PRODUK
Tujuan,Strategi, dan kebijakan
Penerapan strategi
Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas individual
Gambar 2.1 : Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi Pengendalian (Sumber : Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan olehKurniawn
Tjakrawala. 2002:6)
2.1.2.3 Perangkat bagi Penerapan Strategi
Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk
menjalankan
organisasi ke arah tujuan strateginya. Sehingga pengendalian manajemen terutama
memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Pengendalian manajemen merupakan merupakan satu-satumya perangkat
manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan.
Seperti yang terdapat pada gambar 2.2, strategi juga diimplementasikan dalam
struktur organisasi, MSDM, dan kebudayaannnya.
Formulasi Strategi
Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
18
Gambar 2.2 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi
(sumber : Anthony & Govindarajan, yang dialihbahasakan oleh Kurniawan Tjakrawala, 2002:8)
Struktur organisasi menetapkan asas pengambilan keputusan dalam
organisasi.Manajemen SDM melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan
pemecatan karyawan, serta untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi kebudayaan berarti
seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara explisit
maupun implisit membimbing tindakan manajer.
2.2 Pengertian Akuntansi Manajemen
Menurut Atkinson, dkk (1995:4) dalam bukunya yang berjudul
Accounting Management, menyatakan bahwa :
Management accounting is the process of producing financial and information for organizational employes and manager. The information that helps workers, managers, and executive in organization make berier decision.
Pengndalian Manajemen
Struktur Organisasi
Manajemen SDM
Strategi Kinerja
Kebudayaan
Mekanisme Penerapan
19
Menurut Horogren dkk (1999:5) dalam bukunya “Management
Accounting” : Management Accounting is the process of identifying, meansuring,
accumulating, analyzing, interpreting, interpekting,and communicating
information that help manager fulfil organizational objectives.
2.2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen
Menurut Mulyadi (1997:2) dalam bukunya “Akuntansi Manajemen”
menyebarkan bahwa akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua sudut yaitu :
1. Akuntansi manajemen sebagai suatu tipe informasi
2. Akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi yang mengolah
informasi keuangan yang terutama untuk memenuhi keperluan manajemen
dalam melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi.
Menurut Mulyadi (1997:4), menyebarkan bahwa perbedaan akuntansi
manajemen dengan akuntansi keuangan terletak pada :
Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen
1. Dasar Pencatatan Terikat pada prinsip akuntansi yang lazim diperlukan
Tidak terikat dengan prinsip akuntansi yang lzim dalam pengolahan infomasinya
2. Fokus informasi Digunakan untuk mengolah informasi keuangan masa lalu
Disamping menghasilkan informasi keuangan masa lalu, juga masa yang akn datang
3. Lingkup informasi Mengolah dan menyajikan informasi keuangan perusahan secara keseluruhan
Mengolah dan menyajiakn informasi keuangan bagian-bagian suatu perusahaan untuk memenuhi keperluan manajer tertentu
4. Sifat Laporan yang dihasilkan
Berupa ringkasan dari berisi informasi-informasi yang teliti
Lebih rinci dariunsur taksiran lebih dominant dalam informasi yang disajikan di dalamnya
20
5. Keterlibatan dalam perilaku manusia
Lebih mementingkan pengukuran kejadian
Lebih banyak bersangkutan dengan pengukuran kinerja
6. Keterlibatan dalam perilaku manusia
Lebih mementingkan pengukuran kejadian
Lebih banyak bersangkutan dengan pengukuran kinerja
7. Disiplin Sumber yang melandasi
Sebagai ilmu terapan (ilmu dasar acara disiplin sumber yaitu ilmu ekonomi)
Memiliki dua disiplin sumber: ilmu ekonomi dn psikologi sosial
2.3 Sistem Pengukuran Kinerja
Pada dasarnya, kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang telah dicapai dari
berbagai kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan. Dalam pembahasan ini
kinerja dimaksudkan sebagai hasil yang telah dicapai atas berbagai kegiatan yang
dilakukan dalam mendayagunakan sumber-sumber yang tersedia.
2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja menurut Atkinson dkk (1995:46) adalah :
Meansur the performance of an activity (value chain) from the persfektif of curmet requirements while asseting that the overall performance of currmet meet the requirement of the organization’s other stockholders” mengukur prestasi suatu aktivitas ditinjau dari sudut pandang tuntutan pelanggan dan tuntutan “stoke holder.
Pernyataan diatas mengandung makna bahwa pengukuran kinerja semakin
sangat penting, sangat mengandung kemungkinan salah pengertian, dan pekerjaan
yang sangat sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem efektif pengukuran kinerja
mengandung indicator kinerja berdasarkan pengukuran seksama mengenai : (1)
memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif
21
pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja
pelanggan yang valid (yang mengesahkan pelanggan). (3) memperhatikan semua
aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (
4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota
organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
2.3.2 Tujuan Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja yang selama ini lazim digunakan adalah pengukuran
kinerja yang hanya menekankan pada persfektif keuangan saja (financial) yang
seringa kita sebut sebagai pengukuran kinerja berdasarkan konsep tradisional
Tolok ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja
pada perusahaan berdasarkan metode tradisional yairtu dengan melakukan analisis
laporan keuangan dan produktifitas.
2.3.3 Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard
Sejalan dengan perkembangan penilaian kinerja perusahaan, konsep
Scorecard (ukuran kinerja) model lama mulai ditinggalkan, karena dianggap
hanya mengejar tujuan kemampulabaan (profitability) jangka pendek semata,
Elemen-elemen yang diukur dalam hal ini biasanya Sales, Cashflow, Capital
Expenditure, Conto,Asset, Debt.
Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasional, perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah
sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang perusahaan
22
menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan
berbagai proses manajemen penting. Menurut Kaplan dan Norton yang
dialihbahasakan oleh Pasla (2000:9) terdapat empat tujuan dari penggunaan
Balanced scorecard yaitu :
1. Memperjelas dan memperterjemahkan visi dan strategi Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang sama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan strategi yang spesifik.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Tujuan dan ukuran strategi balanced scorecard dikomunikasikan keseluruh organisasi melalui surat edaran, papan beletin, video dan bahkan secara elekronik melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi Balanced scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang untuk mencapai tujuan yang penuh dengan terobosan.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri.
2.4 Balanced scorecard
2.4.1 Definisi Balanced scorecard
Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced scorecard Transkating
Strategi Into Action yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 16) mengemukakan
bahwa :
23
Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisns internal,dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi
para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam
seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard, memberikan
tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya
menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif,
yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan
pembelajaran, (Pasla, 2000:22).
Melalui Balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan. Melalui
Balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur
demi perbaikan kinerja di masa depan (Pasla,2000:7).
2.4.2 Empat Perspektif Balanced scorecard
Gagasan untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan non keuangan
melahirkan apa yang disebut dengan Balanced scorecard. Balanced scorecard
mempunyai empat perspektif yang dijadikan alat ukur dalam menilai kinerja
24
perusahaan, yaitu keuangan, konsumen pelanggan, proses bisnis internal dan
pertumbuhan dan pembelajaran.
Ke-empat perspektif tersebut, akan diuraikan sebagai berikut :
2.4.2.1 Perspektif Keuangan
Dalam konsep Balanced scorecard. Perspektif keuangan tetap
mendapatkan perhatian, karena ukuran keuangan merupakan iktisar dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Tujuan keuangan digunakan sebagai fokus pada indicator
dan tujuan dalam semua scorecard pada perspektif yang lain.
Pada persfektif ini menggunakan analisis rasio keuangan, dimana analisis rasio keuangan digunakan sebagai instrumen analisis prestasi perusahaan yang menjelaskan berbagai hubungan dan indikator keuangan yang ditujukan untuk menunjukan perubahan dalam kondisi keuangan atau prestasi operasi dimasa lalu dan membantu menggambarkan trend pola perubahan tersebut, untuk kemudian menunjukan risiko dan peluang yang melekat pada perusahaan yang bersangkutan. (Warsidi, 2000:94).
Makna dan kegunaan rasio keuangan dalam praktek bisnis pada kenyataan
bersifat subjektif tergantung kepada untuk apa suatu analisis dilakukan dan dalam
konteks apa analisis dilakukan dan dalam konteks apa analisis tersebut
diaplikasikan. Pada penelitian ini rasio yang digunakan dalam pengukuran kinerja
dengan metode Balance Scorecard oleh PT Pindad (Persero) adalah Rasio
Likuiditas, Rasio Solvabilitas dan Rasio Rentabilitas, karena struktur kekayaan
suatu perusahaan dalam hal ini PT Pindad (Persero) itu erat hubungannya dengan
struktur modalnya. Dengan menghubungkan elemen –elemen aktiva kita dapat
memperoleh banyak gambaran tentang keadaan finansil PT Pindad (Persero).
25
Elemen –elemen apa yang akan kita hubungkan adalah tergantung kepada aspek
finansil apa yang ingin kita ketahui. Dengan membandingkan elemen –elemen
tertentu dari aktiva di satu pihak dengan elemen –elemen tertentu dari pasiva di
lain pihak, kita akan dapat mengetahui keadaan atau tingkat likuiditas, solvabilitas
dan rentabilitas suatu perusahaan pada suatu saat tertentu, oleh karena itu yang
menjadikan alasan PT Pindad (Persero) dalam pengukuran kinerjanya
menggunakan ketiga rasio tersebut.
A. Jenis Rasio Keuangan
Pada dasarnya ada bermacam-macam rasio yang dibuat sesuai dengan
kebutuhan analis, namun demikian angka-angka rasio yang ada pada dasarnya
dapat digolongkan menjadi dua kelompok. Kelompok pertama adalah berdasarkan
sumber data keuangan yang merupakan unsure atau elemen dari angka rasio
tersebut, dan golongan yang kedua adalah untuk mengetahui tingkat Rentabilitas,
Silvabilitas, Likuiditas dan Aktivitas dari perusahaan yang bersangkutan.
Berikut ini merupakan jenis-jenis rasio keuangan yang biasa digunakan
oleh perusahaan, antara lain :
1. Rasio Rentabilitas (rasio profitabilitas)
Rentabilitas atau profitabilitas adalah menunjukan kemampuan perusahaan
untuk menghasilkan laba selama periode tertentu. Rentabilitas suatu
perusahaan diukur dengan kesuksesan perusahaan dan kemampuan
menggunakan aktivanya secara produktif, dengan memperbandingkan antara
laba yang diperoleh dalam suatu periode dengan jumlah aktiva atau jumlah
modal perusahaan tersebut.
26
2. Rasio rentabilitas terdiri dari :
a. Return On Investment
Return On Investment mempunyai arti yang sangat penting sebagai salah
satu teknik analis keuangan yang menyeluruh. Rasio ini dimaksudkan
untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana
ditanamkan dalam aktiva yang digunakan dalam operasinya untuk
menghasilkan keuntungan. Dengan demikian rasio ini menghubungkan
keuntungan yang diperoleh dari operasi perusahaan (net operating income)
dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan
keuntungan operasi tersebut (net operating assets). Untuk menghitung
operasi ini maka dapat digunakan rumus sebagai berikut :
b .Return On Equity
Rasio ini dihitung dengan membagi laba bersih sesudah pajak dengan
modal. Rasio ini diukur dengan mengukur tingkat hasil pengembalian
investasi dari para pemegang saham. Dengan kata lain rasio ini
menunjukan kemampuan suatu perusahaan dengan modal sendiri yang
bekerja didalamnya untuk menghasilkan keuntungan. Rumus untuk
menghitung rasio ini adalah :
Laba setelah Pajak ROI = x 100% Total Aktiva
Laba setelah Pajak ROE = x100% Modal Sendiri
27
3. Rasio Solvabilitas
Solvabilitas menunjukan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban
keuangannya jika perusahaan tersebut dilikuidasi, baik kewajiban jangka
pendek maupun jangka panjang. Suatu perusahaan yang solvable berarti
bahwa perusahaan tersebut mempunyai aktiva atau kekayaan yang cukup
untuk membayar semua hutang – hutangnya, tetapi tidak dengan sendirinya
bahwa perusahaan tersebut likuid. Untuk menganalisis posisi keuntungan
jangka panjang dan hasil operasinya digunakan rasio :
� Rasio Total Modal Sendiri dengan Total Aktiva
Rasio ini ditentukan atau dihitung dengan cara membagi total hak pemilik
perusahaan (owner’s equity) dengan nilai buku danaktiva tetap yang
dimilik perusahaan. Jika rasio ini lebih dari 100% berarti modal sendiri
melebihi total aktiva tetap dan menunjukan aktiva tetap seluruh dianiya
oleh pemilik perusahaan. Untuk menghitung rasio ini maka digunakan
rumus sebagai berikut :
4. Rasio Likuiditas
Likuiditas jangka pendek merupakan kemampuan perusahaan dalam
memenuhi kewajiban yang jatuh tempo saat ini. Jangka pendek merupakan
masa satu tahun atau siklus operasi normal perusahaan, tergantung mana yang
Total Modal Sendiri TMS = x100% Total Aktiva
28
lebih lama. Aktivitas merupakan tingkat efisiensi perusahaan dalam
menggunakan aktiva lancarnya. Dalam mengevaluasi likuiditas, para analis
harus memperhatikan informasi yang berhubungan dengan jumlah, waktu, dan
kepastian arus kas perusahaan di masa depan. Untuk menilai posisi keuangan
(likuiditas) maka terdapat beberapa rasio, yaitu :
a. Current Ratio
Rasio yang paling umum digunakan untuk menganalisa posisi modal
kerja suatu perusahaan adalah Current Ratio, yaitu perbandingan antara
jumlah aktiva lancer dengan hutang lancer. Rasio ini menunjukkan tingkat
keamanan (margin of safety) kreditor jangka pendek atau kemampuan
perusahaan untuk membayar hutang-hutang tersebut. Rumus untuk
menghitung Current Ratio adalah :
b. Cash Ratio
Rasio ini digunakan untuk menunjukkan kemampuan kas menutupi
kewajiban lancar. Rumus untuk menghitung cash ratio adalah :
Aktiva Lancar CR = x100% Hutang Lancar
Kas + Bank Cash Ratio = x100% Hutang Lancar
29
Sasaran keuangan biasa sangat berbeda pada tiap-tiap tahapan serta
kehidupan bisnis. Dalam hal ini, Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh
Pasla (2000:42) mengidentifikasi tiga tahapan siklus kehidupan bisnis yaitu :
1. Pertumbuhan (Growth) Yaitu perusahaan mempunyai produk atau jasa dengan pertumbuhan potensial yang penting. Tujuan strategisnya adalah meningkatkan penjualan. Sumber daya perusahaan difokuskan pada pengembangan produk sehingga arus kas negatif dan ROI (Return On Inversment) sangat rendah Sasaran keuangan pada tahap ini, lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
2. Bertahan Yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila memungkinkan. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mnghilangkan kemacetan operasi, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini, perubahan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan dari bisnis yang berbeda pada tahap ini, seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan atau penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan.
3. Panen (Harvest) Yaitu suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (Harvest) atau memperoleh hasil dari investasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan arus kas yang masuk ke perusahaan.
Adapun pendapat lain dari Mulyadi mengenai perspektif keuangan ini
yang dikutip dalam bukunya Balanced Scorecard (2001:128), bahwa sasaran
strategic dalam perspektif keuangan ini terdiri dari tiga sasaran, yaitu : “1.
Pertumbuhan pendapatan, 2. Berkurangnya biaya, dan 3. Pertumbuhan ROI”.
Berikut penjelasan dari sasaran strategik tersebut :
30
1. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “pertumbuhan pendapatan” ini
dipacu oleh bauran pendapatan. Jika perusahaan dapat mendapatkan
kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan customers maka
diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan penjualan.
2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “berkurangnya biaya” ini
dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness. Jika perusahaan dapat
meningkatkan cycle effectiveness, maka perusahaan diharapkan dapat
menikmati penurunan biaya dalam jumlah yang signifikan
3. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “pertumbuhan ROI” ini dapat
diwujudkan dengan tercapainya pertumbuhan pendapatan dan
berkurangnya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.
2.4.2.2 Perspektif Pelanggan (Costumer Perspektif)
Penilaian kinerja yang kedua dari balanced scorecard adalah pelangga.
Dalam era globalisasi, kinerja ini dianggap penting karena mengingat semakin
ketatnya persaingan mempertahankan para pelanggan lama dan merebut para
pelanggan baru. Sebelum tolok ukur kinerja pelanggan ditetapkan, Kaplan dan
Norton menyarankan agar perusahaan menetapkan terlebih dahulu menentukan
segmen para calon pelanggan yang berada dalam segmen tersebut, sehingga tolok
ukurnya dapat lebih terfokus.
Dalam menentukan indikator pada perspektif pelanggan, balanced
scorecard membaginya dalam lima inti pengukuran (core meansurement), yaitu:
Pangsa pasar (market share), kemampuan mempertahankan pelanggan lama
(costumer retention), tingkat perolehan para pelanggan baru, tingkat kepuasan
31
pelanggan (costumer satisfaction), tingkat profitabilitas pelanggan (customer
profitability). Adapun uraian kelima inti pengukuran sebagai berikut :
1. Pangsa pasar (market share), yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
2. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama (costumer retention), yang mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan
3. Tingkat perolehan para pelanggan baru yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan.
5. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk terhadap pelanggan.
Kelima inti pengukuran tersebut dapat digambarkan sebagai hubungan
kausal (hubungan sebab akibat), seperti yang terlihat pada gambar 2.3 berikut ini :
Gambar 2.3 : Hubungan Katual Inti Pengukuran Konsumen
(Sumber : Translating Strategi into Action The Balanced Scorecard : Robert S. Kaplan, David P,Norton, 2000:68)
Costumer Satinfaction
Market Share
Costumer Resention
Costumer Acquition
Costumer profitability
32
2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, pihak manajemen mengidentifikasikan proses-proses
penting dalam mencapai tujuan perusahaan. Fokus pada perspektif proses bisnis
internal adalah mencapai kepuasan pelanggan dan memperbesar tingkat
pencapaian pada sasaran keuangan. Hal-hal yang berhubungan erat dengan
pencapaian tingkat kepuasan pelanggan diterangkan dalam Model Generik Rantai
Nilai, seperti pada gambar 2.4 berikut ini
Gambar 2.4 Model Grafik Rantai nilai (sumber : Translating Strategi Into Action The Balanced Scorecard: Robert S.
Kaplan & David P. Norton – 2000:112) Pendekatan balanced scorecard membagi pengukuran dalam perspektif
proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu Proses Inovasi, Proses Operasi,
Proses Layanan Purna Jual. Adapun uraian dari ketiga proses tersebut adalah :
1. Proses Inovasi Proses ini terbagi menjadi dua bagian, yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk baru. Hal itu biasa dilakukan dengan melakukan riset pasar, sehingga dapat diketahui kebutuhan konsumen.
2. Proses Operasi Proses ini mencerminkan aktivitas atau pun operasi yang dilakukan perusahaan, dimulai dari penerimaan order dari konsumen sampai dengan mengantarkan produk atau jasa tersebut ke konsumen. Pada proses ini pula dilakukan proses pengukuran kinerja organisasi, seperti penurunan biaya produksi, kelengkapan operasi
33
dan lainnya. Secara garis besar proses operasi terbagi menjadi dua bagian, yaitu: a) Proses pembuatan produk/jasa
Secara umum dalam pembuatan produk ini ditekankan tiga factor penting yaitu : kualitas, biaya dan waktu.
b) Proses penghantaran atau disebut penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang biasa disebut dengan proses marketing.
3. Proses Layanan Purna Jual Pada tahap ini, Perusahaan berusaha memberikan manfaat tambahan kepada konsumen yang telah membeli produk atau jasa dari perusahaan. Proses ini mencangkup: a. Kegiatan perbaikan dan garansi b. Proses pembayaran (tunai,kredit atu potongan harga) c. Perlakuan terhadap barang yang dikembalikan (refund), dan
cacat produk yang terjadi. Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000:112)
2.4.2.4 Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth
Persfektif)
Berdasarkan Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Pasla
(2000:110) merincikan bahwa dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan
ada tiga kategori yang perlu diperhatikan yaitu kemampuan pekerja, kemampuan
sistem informasi, motivasi pemberdayaan dan keselarasan. Adapun uraian ketiga
persfektif pembelajaran adalah :
1. Kemampuan pekerja Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat akibat adanya peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan pelanggan
2. Kemampuan sistem informasi Karyawan pada tingkat operasional membutuhkan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat maupun informasi yang berfungsi sebagai umpan balik.
3. Motivasi pemberdayaan dan keselarasan Ketiga faktor tersebut, dapat digambarkan sebagai faktor penggerak performansi, yang berhubungan dengan perngukuran inti yaitu digambarkan sebagaimana pada gambar dibawah berikut ini :
34
Gambar 2.5 Kerangka Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber : Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard : Rober S.
Kaplan & David P. Norton, 2000:129)
Menurut Pasla (2000:112) menyatakan 3 kelompok pengukuran utama
pekerja yaitu : kepuasan pekerja , retensi pekerja , produktivitas pekerja. Adapun
uraian ketiga utama pekerja adalah :
1. Kepuasan pekerja yaitu prakondisi bagi meningkatnya produktivitas tanggung jawab, kualitas dan layanan pelanggan. Beberapa elemen kepuasan pekerja adalah (1) keterlibatan dalam pengambilan keputusan, (2) penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, (3) akses untuk memperoleh informasi, (4) dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif, dan (5) dukungan atasan
2. Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan.
3. Produktivitas pekerja yaitu suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah
35
membandingkan output yang dihasilkan oleh pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
2.6 Perilaku Manajer
2.5.1 Pengertian Perilaku dan Manajer
Perilaku adalah semua yang dilakukan seseorang yang dipengaruhi oleh
faktor – faktor lingkungan kondisi individu masing – masing, individu dalam hal
ini adalah manajer (Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1996:126). Manajer adalah
seseorang yang menyelesaikan urusan dan pekerjaan melalui orang lain (Stephen
Robbin, 2003:4). Mereka mengambil keputusan, mengalokasi sumber daya, dan
mengarahkan kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan. Manajer melakukan
pekerjaan mereka dalam suatu organisasi.
Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely dalam bukunya Perilaku
Organisasi, edisi ke – delapan (1996:126) mengemukakan bahwa :
1. Perilaku adalah akibat 2. Perilaku diarahkan oleh tujuan untuk memenuhi sebuah
kebutuhan 3. Perlaku yang bisa diamati dapat diukur 4. Perilaku yang tidak dapat secara langsung diamati
(misalnya, berpikir dan mengawasi) juga penting dalam mencapai tujuan
5. Perilaku di motivasi dan di dorong
Wood dkk (1998:19) dalam bukunya Organizational Behaviour An Asia –
Pasific Persfektif menyebutkan bahwa : A manager as a person in an organization
who is responble for work that is accomplished through the performance
contribution of one or more other persons
36
Menurut Wood dkk (1998:24) mengidentifikasikan tiga kategori dari
managerial rules (aktivitas manajer) yaitu :
1. Interpersonal rules – working directly with other people
2. Informational rules – managers exchange information with other people
3. Decisional rules – managers make decision that affect other people
Sedangkan menurut Henry Simamora (1997 : 56) dalam bukunya
Manajemen Sumber Daya Manusia, ada 4 cara dimana perilaku individu dapat
dibentuk yaitu : Positive reinforcement (penguatan positif), Negative
reinforcement (penguatan negatif), Punishment (hukuman), Extinction
(pemadaman). Adapun uraian dari keempat pembentuk perilaku individu adalah :
1. Positive reinforcement (penguatan positif) yaitu memberikan respon yang menyenangkan kepada tindakan – tindakan individu
2. Negative reinforcement (penguatan negatif) yaitu memberikan respon yang tidak menyenangkan kepada tindakan – tindakan individu. Contohnya : peringatan tertulis terhadap karyawan yang berkelahi di ruang kerja, apabila perilaku tersebut tidak diulang lagi, maka peringatan tertulis akan dihentikan
3. Punishment (hukuman) adalah sebuah stimulus yang hadir setelah sebuah respon menurunkan kemungkian dari pengulangan perilaku atau menghukum karyawan yang berperilaku buruk. Contoh : karyawan yang terlambat datang akan mendapatkan hukuman pemotongan salary yang diterimanya
4. Extinction (pemadaman) yaitu penahanan setiap pengukuhan – pengukuhan positif, negatif maupun hukuman Menurut Stephen P. Robbin, perilaku manajer dipengaruhi oleh : Sikap
dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer. Ketiga hal
tersebut akan diuraikan sebagai berikut :
37
2.5.1.1 Sikap dan Persepsi Manajer
a. Sikap Manajer
Stephen P.Robbin (2003:90), menyebutkan sikap adalah pernyataan
evaluative, baik yang menguntungkan atau tidak mengenai objek, orang atau
peristiwa. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai
sesuatu.
Sementara itu, sikap adalah determinan perilaku sebab, sikap berkaitan
dengan persepsi, kepribadian dan motivasi. Sikap sangat dipengaruhi oleh tiga
komponen yaitu : komponen kognitif (pemikiran), Afektif (emotional) dan konatif
(perilaku). Ketiga komponen itu sering berkaitan dengan satu sama lain untuk
menghasilkan suatu hasil yaitu perilaku. Sikap mencerminkan bagaimana
seseorang merasakan mengenai sesuatu yang pada akhirnya akan menghasilkan
perilaku (Stephen P. Robbin, 2003:90).
Keyakinan bahwa diskriminasi adalah salah, merupakan suatu pernyataan
nilai. Pendapat semacam itu merupakan komponen kognitif (pemikiran) dari suatu
sikap. Komponen ini mencerminkan tahap untuk bagian yang lebih kritis dari
sikap komponen afektif (emosional)-nya. Keharusan adalah segmen emosional
atau perasaan dari suatu sikap dan dicerminkan dalam pernyataan seperti tidak
menyukai sesuatu hal. Keharusan ini dapat menghantar ke hasil perilaku.
Komponen perilaku dari suatu sikap merujuk ke suatu maksud untuk berperilaku
dalam suatu cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu (Stephen P. Robbin,
2003:90)
38
Pada penelitian in penulis hanya memfokuskan pada sejumlah sikap yang
berkaitan dengan pekerjaan, karena ribuan sikap dapat dimiliki oleh seseornag.
Sikap terkait pekerjaan ini membuka jalan evaluasi positif atau negatif karywan
mengenai aspek – aspek lingkungan kerja mereka. Menurut Stephen P. Robbin
(2003:92) menyatakan bahwa tipe – tipe sikap itu adalah kepuasan kerja,
keterlibatan kerja, komitmen organisasi. Adapun uraian dari tipe-tipe sikap
adalah:
1. Kepuasan Kerja Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya jika seseorang tidak puas maka akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Sehingga dapat diartikan bahwa sikap yang dimaksud disini adalah kepuasan kerja
2. Keterlibatan Kerja Menyatakan bahwa keterlibatan kerja mengukur derajat sejauhmana seseorang memihak secara psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjnya yang dipersepsikan penting untuk harga diri. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berkaitan dengan absensi yang lebih tendah dan tingkat permohonan berhenti yang lebih rendah
3. Komitmen Organisasi Sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan – tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Sehingga dapat disimpulkan komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan seorang pada pekerjaannya dan organisasi yang mempekerjakannya.
b. Persepsi Manajer
Menurut Stephen P. Robbin (2003:160) menyatakan persepsi dapat
didefinisikan sebagai suatu proses yang ditempuh individu – individu untuk
mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar member makna
kepada lingkungan mereka.
39
Persepsi ini penting dalam perilaku organisasi. Dikarenakan perilaku orang
– orang didasarkan pada persepsi mereka mengenai apa realitas itu, bukan
mengenai realitas itu sendiri. Faktor- faktor yang mempengaruhi persepsi dapat
dibagi menjadi tiga (Stephen P. Robbin, 2003:160) yaitu : perilaku persepsi,
target, situasi. Adapun uraian faktor- faktor yang mempengaruhi persepsi adalah :
1. Perilaku persepsi, bila seorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dari pelaku persepsi individu itu. Karakteristik personal mempengaruhi beberapa persepsi diantaranya : sikap, motivasi kepentingan, pengalaman dan pengharapan
2. Target, karakteristik dari target yang akan diamati dapat mempengaruhi apa yang dipersepsikan. Faktor – faktor yang mempengaruhinya adalah gerakan, bunyi, ukuran dan atribut – atribut lainnya yang membentuk cara kita memandangnya.
3. Situasi, penting bagi kita melihat konteks objek/peristiwa. Unsur – unsur lingkungan sekitar mempengaruhi persepsi kita, diantaranya adalah : 1. Waktu 2. Keadaan /tempat bekerja 3. Keadaan sosial
Persepsi ini yang akan menentukan sikap seseorang terhadap sesuatu hal,
gagasan atau situasi. Jika seseorang mempunyai persepsi yang baik terhadap
sesuatu hal, maka ia akan mempunyai sikap yang baik pula. Selanjutnya, sikap
dan persepsi akan mempengaruhi motivasi yang menyebabkan seseorang memilih
perilaku tertentu diantara sejumlah alternative yang ada.
2.5.1.2 Motivasi dalam Organisasi
Menurut Stephen P. Robbin (2003:208), menyebutkan bahwa motivasi
sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan –
tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi
40
sesuatu kebutuhan individual. Sementara motivasi umum bersangkutan dengan
upaya ke arah setiap tujuan. Ketiga unsur kunci dalam definisi ini adalah upaya,
tujuan dan kebutuhan.
Unsur ‘upaya’ merupakan ukuran intesitas. Bila seseorang termotivasi, ia
akan mencoba secara kuat. Tetapi kemungkinan kecil tingkat upaya yang tinggi
akan mengantar ke hasil kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali bila
upaya itu disalurkan dalam suatu arah yang bermanfaat bagi suatu organisasi.
Oleh karena itu, kita harus mempertimbangkan kualitas dari upaya maupun
intensitasnya.
Upaya yang diarahkan dan konsisten dengan ‘tujuan – tujuan’ organisasi
adalah berbagai upaya yang seharusnya kita usahakan. Akhirnya, kita perlakukan
motivasi sebagai proses pemenuhan kebutuhan.
Suatu ‘kebutuhan’ berarti sesuatu keadaan internal yang menyebabkan
hasil – hasil tertentu tampak menarik. Suatu kebutuhan yang tidak terpuaskan
menciptakan tegangan yang merangsang dorongan – dorongan di dalam diri
individu itu. Dorongan ini menimbulkan suatu perilaku untuk menemukan tujuan
– tujuan tertentu yang tercapai akan memenuhi kebutuhan dan mendorong ke
pengurangan tegangan.
Bila mengacu pada teori motivasi Maslow, manajer mempunyai motivasi
yang tinggi akibat adanya kebutuhan – kebutuhan seperti kebutuhan bersosialisasi,
kebutuhan memiliki reputasi, memiliki kebebasan dan kebutuhan untuk
menunjukkan kompetensi, pencapaian dan realitas diri.
41
Melihat uraian motivasi secara umum yang bersangkutan dengan upaya ke
arah setiap tujuan. Menurut (Hasibuan, 2006:206) mengemukakan metode-
metode motivasi yaitu:
1. Metode Langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsung kepada
setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi
sifat khususnya seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus/kompensasi,
piagam dan lain sebagainya.
2. Motivasi Tidak Langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan
fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja dan
kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan
pekerjaannya. Motivasi tidak langsung seperti ruang kerja yang nyaman,
penempatan karyawan yang tepat, kursi yang empuk, suasana dan lingkungan
pekerjaan yang baik, pelatihan/ training.
2.5.1.3 Aktualiasi Sikap Manajer
Umumnya riset telah menyimpulkan bahwa orang – orang mengusahakan
konsistensi di antara sikap –sikapnya serta antara sikap – sikapnya dan
perilakunya. Ini berarti manajer berusaha menunjukkan sikap –sikap yang
berpisahan dan menyekutukan sikap dan perilaku mereka sehingga mereka
tampak rasional dan konsisten (Stephen P. Robbin, 2003:171).
Menurut (Stephen P. Robbin, 2003:173), untuk melihat aktualisasi dari
sikap manajer, dapat kita ukur dari : keterlibatan dalam pekerjaan, hubungan
42
dengan bawahan, orientasi sasaran dalam bertindak, orientasi kerja, kesesuaian
target dan hasil aktual.
Berdasarkan teori – teori perilaku dan manajer seperti yang telah
diuraikan diatas maka dapat disimpulkan bahwa perilaku manajer merupakan
tindakan seseorang dalam menyelesaikan suatu urusan pekerjaan untuk mencapai
tujuan yang telah ditentukan yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan
kondisi manajer tersebut seperti sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan
aktualisasi sikap manajer. Urusan pekerjaan ini dapat meliputi aktivitas pada saat
pengambilan keputusan, mengalokasi sumber daya, serta mengarahkan kegiatan
orang lain.
2.5.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi Perilaku
Perilaku yang diharapkan terjadi adalah perilaku yang mendukung
terciptanya goal congruence yaitu keadaan yang tercipta akibat adanya
keselarasan, kepentingan dan tindakan yang diambil individu dengan tujuan
perusahaan. Namun demikian, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada
karena keterbatasan – keterbatasan kedua belah pihak baik individu – individu
maupun organisasi itu sendiri, misalnya di satu sisi karyawan ingin memperoleh
kompetensi setinggi mungkin, akan tetapi di sisi lain perusahaan mempunyai
sumber daya yang terbatas untuk membayar kompensasi tersebut.
Menurut Anthony & Govindarajan dialihbahasakan Tjakrawala (2002:61)
menyebutkan bahwa perilaku individu-individu dalam suatu organisasi
43
dipengaruh oleh dua faktor yaitu faktor formal dan faktor informal. Adapun uraian
dari kedua faktor tersebut adalah :
1. Faktor formal, tergabung dalam suatu sistem pengendalian yang formal. Seperti perencanaan strategis, penyusunan anggaran maupun pelaporan.
2. Faktor informal yang mempengaruhi perilaku individu antara lain dilihat dari : a. Sisi eksternal, terdapat norma- norma yang mengatur
perilaku yang diinginkan dalam sebuah masyarakat, dimana organisasi termasuk di dalamnya. Norma – norma ini sering disebut dengan work ethic
b. Sisi internal, seperti budaya organisasi, gaya manajemen, persepsi dan komunikasi, organisasi informal maupun konflik dan kerja sama akan mempengaruhi perilaku individu dalam organisasi
2.5.3 Tingkatan –tingkatan Manajer
Menurut Barney & Griffin (1992:9) berdasarkan tingkatan manajemen
manajer dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu top manager, middle manager,
dan first line manager. Adapun uraian dari ketiga tingkatan manajemen tersebut
adalah :
1. Top manager are the relatively small set individuals who the main direction and leadership for the entire organization
2. Middle manager are a large group of people whose positions fall generally in the middle of the organization. Their titles include plant manager, division head, and district manager (for a business), etc.
3. First line manager, supervise and coordinate the work of obevating employee. Common tetles for the line managers include office manager, foreman, shift supervisor, sales manager, etc.
44
2.6 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku
Manajer
Kelemahan – kelemahan dalam pengukuran kinerja tradisional telah
memunculkan kebutuhan akan pengukuran yang lebih luas dan tidak semata –
mata didasarkan pada sudut pandang keuangan saja. Ukuran keuangan lebih
banyak menginformasikan tentang organisasi pada sudut pandang keuangan saja.
Ukuran keuangan lebih banyak menginformasikan tentang masa lalu dan tidak
dapat membimbing organisasi untuk menciptakan nilai investasi pada pelanggan,
karyawan, proses teknologi dan inovasi.
Bagaimana kinerja diukur dan di evaluasi dapat mempengaruhi perilaku
partisipan di dalam perusahaan, individual pada umumnya akan bereaksi terhadap
pengukuran dan cenderung memfokuskan pada variabel atau kinerja yang di ukur
saja dan mengabaikan variabel atau kinerja yang diukur.
Penggunaan sistem pengukuran kinerja yang tidak tepat akan memacu
timbulnya kinerja disfungsional para karyawan dan manajer. Manajer yang
kinerjanya di ukur berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang focus pada ukuran
keuangan saja akan cenderung berorientasi jangka pendek dalam bertindak dan
mengabaikan tujuan jangka panjang, tidak adanya keselarasan tujuan antara
manajemen perusahaan dan manajemen tingkat operasional dalam hal lain yang
dapat menyebabkab tidak optimalnya kontribusi partisipan terhadap tujuan
organisasi.
Melalui Balanced scorecard memungkinkan manajer-manajer mengukur
apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
45
dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga memungkinkan para
manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan loyalitas pelanggan.
Pemilihan sistem pengukuran kinerja diakui penting bagi perusahaan,
karena setiap masalah pengukuran akan membawa implikasi perilaku pada pihak-
pihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem
pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan
kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan
kepentingan masing-masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah
yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan.
Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi
para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam
seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja, serta memberikan tambahan
pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan
pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif
konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Melalui
Balanced scorecard, dapat mengarahkan perilaku manajer perusahaan ketika
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan, serta
memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja
di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya suatu
hubungan antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer.
46
BAB 1II
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Dalam penulisan skripsi ini yang menjadi objek yang akan diteliti oleh
penulis dalam penelitian ini adalah penerapan balanced scorecard dan perilaku
kerja manajer. Adapun lokasi penelitian yang dipilih adalah PT PINDAD
(Persero) yang berlokasi di jalan Gatot Subroto No. 517.
3.2 Metode Penelitian
3.2.1 Metode Penelitian yang Digunakan
Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif analisis dan studi kasus. Metode deskriptif analisis menurut
Nazir (2003: 54) adalah metode penelitian ilmiah yang membahas dan
menganalisis masalah berdasarkan kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan
yang diteliti. Sedangkan metode studi kasus menurut Nazir (2003 : 54) adalah
Penelitian yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan
pekerjaan manusia dan hasil penelitian tersebut dapat memberikan rekomendasi -
rekomendasi untuk keperluan masa yang akan datang. Pendekatan studi kasus
digunakan karena penulis melakukan penelitian hanya pada satu perusahaan saja,
yaitu PT PINDAD (Persero).
47
Data yang diperoleh selama penelitian diolah, dianalisis, dan diproses
lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari untuk kemudian ditarik
kesimpulan.
3.2.2 Operasionalisasi Variabel
Sesuai dengan judul : ANALISIS PENERAPAN BALANCED
SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER
PADA PT PINDAD (PERSERO), maka dalam penelitian ini terdapat dua variabel
yang diteliti yaitu :
1. Penerapan Balanced Socrecard pada PT Pindad (Persero). Balanced
scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para
manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam
seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard,
memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional
yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan
menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis
internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, (Pasla, 2000:22).
2. Perilaku manajer PT Pindad (Persero). Perilaku adalah semua yang
dilakukan seseorang yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan
kondisi individu masing – masing, individu dalam hal ini adalah manajer
(Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1996:126). Manajer adalah seseorang
yang menyelesaikan urusan dan pekerjaan melalui orang lain (Stephen
Robbin, 2003:4). Menurut Stephen P. Robbin, perilaku manajer
48
dipengaruhi oleh : Sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan
aktualisasi sikap manajer.
Pada penelitian ini hanya ingin mengetahui bagaimana penerapan
Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer pada PT PINDAD,
dimana dapat diketahui melalui analisis variabel-variabel penelitian yang dapat
dikategorisasikan sebagai berikut :
Tabel 3.1 Kategorisasi Variabel
Variabel Dimensi Indikator Skala No.
Item PenerapanBalanced Scorecard
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif
pelanggan 3. Perspektif
proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
A. Likuditas, Rentabilitas dan Solvabilitas
B. Pertumbuhan pendapatan berkurang
C. Berkurangnya Biaya D. Pertumbuhan ROI A. Pangsa pasar (Market
Share), kemampuan mempertahankan pelanggan lama (Customer Retenttion, Tingkat perolehan para pelanggan baru, Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction), Tingkat profitabiiltas pelanggan (Customer Profitability).
B. Proses inovasi, Proses
operasional, Proses layanan purna jual
A. Kepuasan pekerja, retensi
pekerja, produktivitas pekerja
Ratio Ordinal Ordinal Ordinal
1-9
1-6
1-6 1-5
49
Perilaku Manajer
a. Sikap dan persepsi manajer
b. Motivasi
manajer c. Aktualisasi
sikap manajer
A Sikap manajer : (a) Kepuasan kerja
(b) Keterlibatan kerja (c) Komitmen organisasi
B Persepsi manajer : (a) Perilaku persepsi (b) Target (c) Situasi
A Training/Pelatihan B Kompensasi yang memadai C Penempatan karyawan
yang tepat a. Keterlibatan dalam
pekerjaan b. Hubungan dengan bawahan c. Orientasi sasaran dalam
bertindak d. Orientasi kerja e. Kesesuaian target dan hasil
aktual
Ordinal Ordinal Ordinal
1-6
1-4
1-6
Sumber : Kaplan & Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000) dan Stephen P. Robbins (2003). 3.2.3 Teknik Analisis Data
Analisis data yang digunakan penulis untuk mengolah data yang ada yaitu
menggunakan skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap,
pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial
(Sugiyono, 2004:360. Setiap jawaban dihubungkan dengan bentuk pernyataan
atau dukungan sikap yang diungkapkan dengan kata – kata sebagai berikut :
1. Sangat Setuju (SS) = 5
2. Setuju (S) = 4
3. Kurang Setuju (KS) = 3
4. Tidak Setuju (TS) = 2
5. Sangat Tidak Setuju (STS) = 1
50
Skor dan persentase yang diperoleh kemudian dianalisis dengan kriteria
yang ditetapkan sebagai berikut : kategori diperoleh dengan membagi interval 0 –
100% berdasarkan skala yang ditetapkan yaitu 1 -5. Kategori pertama diperoleh
dengan membagi 100% dengan 5 sehingga diperoleh batas terendah sebesar 20%.
Selanjutnya membagi 80% dengan 5 diperoleh 16%. Tiap batas kemudian
ditambahkan dengan 16%. Oleh karena itu dapat dibuat kriteria penilaian
berdasarkan skor sebagai berikut :
Tabel 3.2 Kriteria Penilaian
Skor Krieria
20% - 35% Sangat Buruk 36% - 51% Buruk 52% - 67% Cukup Baik 68% - 83% Baik 84% - 100% Sangat Baik
Sehingga data yang bersifat kualitatif tadi dapat diubah menjadi
kuantitatif.
Dalan penelitian ini, penulis akan melakukan análisis keterkaitan
penerapan balanced scorecard dengan perilaku manajer yang diterapkan oleh
perusahaan apakah sesuai dengan teori – teori dalam literatur. Kemudian dengan
menggunakan metode penelitian yang telah diuraikan sebelumnya penulis akan
menyajikan uraian penjelasan dari objek penelitian tersebut.
Adapun tahap – tahap yang ditempuh dalam pengolahan dan analisis data
dalam operasionalisasi variabel yang telah diterapkan adalah sebagai berikut :
1. Melakukan análisis penerapan Balanced Scorecard dengan empat
persfektif yang memuat tolok ukur kinerja, antara lain : persfektif
51
keuangan, persfektif pelanggan, persfektif proses bisnis internal, serta
persfektif pembelajaran dan pertumbuhan, melalui tolok ukur dalam
indikator konsep Balanced Scorecard.
2. Melakukan análisis perilaku manajer dengan tiga aspek yang memuat
tolok ukur perilaku manajer, antara lain : Sikap dan Persepsi Manajer,
Motivasi Manajer dan Aktualisasi sikap Manajer.
3. Melihat keterkaitan penerapan Balanced Scorecard dengan perilaku
manajer.
3.2.4 Teknik Pengumpulan dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data yang berasal
dari karyawan PT PINDAD (Persero) sebagai responden penelitian dengan jumlah
responden yang telah ditentukan sebelumnya, serta data – data lainnya yang
mendukung dan mempunyai relevansinya dengan penelitian ini. Jadi data yang
diperoleh dari penelitian dikumpulkan, dipelajari, dianalisis, dan dibandingkan
dengan teori yang telah dipelajari oleh penulis.
Untuk mengumpulkan data yang berhubungan dengan masalah yang
dibahas maka ditempuh dengan beberapa cara, yaitu :
1. Wawancara
Melakukan tanya jawab dengan pihak - pihak terkait yang dianggap
mampu memberikan jawaban yang relevan. Wawancara dilakukan dengan
berpedoman pada daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya
sehingga tidak menyimpang dari topik yang dibahas.
52
2. Kuesioner
Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya.
3. Dokumentasi
Merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melihat berbagai
literatur, hasil penelitian, artikel ataupun data – data yang telah tersedia di
PT. Pindad (Persero).
Adapun dalam penelitian ini yang dijadikan populasi untuk memperoleh
data dari pengisian kuesioner adalah orang – orang yang mempunyai hubungan
dan kompeten dalam bidang yang sedang diteliti, yaitu KADEP/ Kepala
Departemen dan Kepala Sub Departemen pada PT Pindad (Persero) atau sering
disebut Manajer Menengah.
Alat yang digunakan oleh penulis untuk memperoleh data mengenai
variabel yang diteliti dari responden adalah dengan menggunakan kuesioner,
yaitu berupa pertanyaan untuk menyelidiki mengenai masalah variabel yang
dilaksanakan dengan cara mengedarkan suatu daftar pertanyaan berupa angket
pertanyaan yang diajukan secara tertulis beserta pilihan jawaban yang tersedia
pada kolom jawaban.
Penulis memilih orang –orang yang berkaitan dengan topik yang diteliti
yaitu Manajer Menengah. Jumlah responden yang akan diminta informasinya
sebanyak 40 orang. Penulis menetapkan manajer menengah karena sudah
memiliki kemampuan dan pengetahuan yang memadai mengenai “Penerapan
53
balanced scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer” serta lebih mudah
untuk ditemui dibandingkan dengan manajer atas.
54
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
PT Pindad (Persero) pada awalnya berdiri di bawah pemerintahan Belanda
dengan tujuan memperkuat pertahanan militer di Pulau Jawa, lalu pada tahun
1808 di Surabaya didirikan sebuah bengkel yang dikenal dengan nama
Constructie Winkel (CW) yang berfungsi untuk mengadakan persediaan dan
pemeliharaan senjata – senjata.
Pada tahun 1850 di Surabaya didirikan pula Pytotecnische Werkplaats
(PW) yang berfungsi untuk mengerjakan pekerjaan yang berhubungan dengan
peledak. Pada tahun 1861 dilakukan penggabungan antara CW dan PW.
Pada tahun 1918-1920 didirikan Artillerie Constructie Winkel (ACW) di
Bandung sebagai realisasi pemindahan ACW di Surabaya dengan kegiatan
memproduksi alat – alat perkakas atau bagian – bagian senjata, terutama senjata
ringan serta mereparasi dan menyusun komponen – komponen menjadi senjata
utuh siap pakai.
Pada masa pendudukan Jepang, perusahaan dipecah – pecah kembali
seperti semula dengan nama – nama yang disesuaikan dengan bahasa Jepang,
seperti Dai Inchi Kozo.
Pada tahun 1945, Jepang kalah dan proklamasi kemerdekaan Indonesia
dikumandangkan pada tanggal 17 Agustus 1945. Sejak itulah para pemuda dan
55
pejuang membentuk suatu organisasi yang disebut dalam organisasi komite Van
Actie yang memperjuangkan untuk mengambil alih instansi – instansi
persenjataan tersebut dari tangan Jepang, dengan dibantu oleh rekan – rekannya.
Pada tahun 1947, Dai Inchi Kozo diganti namanya menjadi Legger
Productie Bedrijven (LPB) dibawah NICA. Pada tanggal 29 April 1950 berganti
nama menjadi Pabrik Senjata dan Mesiu (PSM), yang selanjutnya tanggal ini
diperingati sebagai hari jadi perusahaan. Pada tahun 1958 diubah menjadi nama
menjadi Pabrik Alat Peralatan Angkatan Darat (Pabal AD). Pada tahun 1962
berganti nama lagi menjadi Perindustrian TNI Angkatan Darat (Pindad).
Sejalan dengan kebijakan pemerintah, Pindad mengalami perubahan nama
menjadi Komando Perindustrian TNI – AD (Kopindad) dan pada tanggal 31
Januari 1972 berdasarkan Surat Keputusan Menhankam Pangab No. Kep
58/X/1979 nama Kopindad diubah menjadi Pindad, lalu pada tangga; 12 Oktober
1979, hal ini mengakibatkan status Pindad dari Komando Utama Pembina
menjadi Badan Pelaksana Utama di lingkungan TNI – AD. Lalu pada tanggal 29
April 1983 Pindad menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan nama PT
Pindad (Persero), di mana Pindad adalah nama dan bukan singkatan.
Pada tahun 1989 Pemerintah membentuk Badan Pengelola Industri
Strategis (BPIS) dan PT Pindad di bawah pembinaannya, atau menjadi BUMN
Industri Strategis. Pada tahun 1998 BPIS dibubarkan oleh pemerintah dan pada
tahun yang sama pemerintah mendirikan BUMN dengan nama PT Prakarya
Industri dimana PT Pindad menjadi anak perusahaannya.
56
Pada tahun 1999, PT Prakarya Industri berganti nama menjadi PT Bahana
Prakarya Industri Strategis (Persero). Lalu pada tahun 2002, PT BPIS (Persero)
dibubarkan oleh pemerintah. Dan sejak itu PT Pindad beralih status menjadi PT
Pindad (Persero) yang langsung di bawah pembinaan Kementrian BUMN.
Kantor pusat PT Pindad berada di Bandung, sedangkan kantor – kantor
cabangnya berada di Jakarta dan Turen Malang. Tugas –tugas pokok pT Pindad
(Persero) adalah memproduksi kebutuhan yang diperlukan untuk Hankam dan
memproduksi produk – produk komersial untuk kepentingan pemerintah dan
swasta. Adapun kegiatan usaha produk komersilnya dijalankan oleh empat divisi
di Bandung, yaitu :
1. Divisi Mekanik yang memproduksi peralatan kapal dan air brake serta
mesin industry.
2. Divisi Elektrik yang memproduksi motor listrik dan peralatan pembangkit
3. Divisi Tempa dan Cor yang memproduksi komponen tempa dan cor
4. Divisi rekayasa Industri dan Jasa yang memproduksi peralatan pabrik dan
jasa pembangunan pabrik serta jasa pengujian kaliberasi.
4.1.2 Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan
Maksud dan tujuan perusahaan ini adalah untuk menyelenggarakan
perindustrian yang mandiri serat mewujudkan/meningkatkan perekonomian di
Indonesia yang memproduksi produk militer berupa senjata, amunisi dan produk
komersil berupa motor taksi, skorp, generator, vacuum circuit break (VCB),
tempa dan cor.
57
Visi perusahaan adalah membentuk perusahaan yang sehat serta
mempunyai inti usaha terpadu, beroperasi secara fleksibel serta mandiri secara
financial. Sedangkan misi perusahaan adalah melaksanakan kegiatan usaha dalam
bidang alat dan peralatan untuk mendukung kemandirian pertahanan dan
keamanan negara, alat dan peralatan industri dengan menggunakan keuntungan
untuk pertumbuhan perusahaan, dengan menggunakan keunggulan teknologi yang
memiliki kualitas dan mutu internasional. Dimana sasaran perusahaanya adalah
meningkatkan potensi perusahaan untuk mendapatkan peluang usaha yang
menjamin masa depan perusahaan melalui usaha sinergi – internal dan eksternal.
Strategi perusahaan adalah :
1. PT Pindad adalah perusahaan multi bisnis/produk yang terdiri dari
bisnis/produk militer dan bisnis/produk komersial, saling bersinergi satu
sama lain baik dalam kegiatan litbang, produksi maupun produk dan jasa
yang dihasilkan.
2. Pengelolaan bisnis secara desentralisasi dalam hal operasional dan secara
sentralistik dalam hal pengembangan bisnis, teknologi dan SDM.
3. Pengembangan bisnis dapat diakukan secara sendiri maupun dengan mitra
berlandaskan pada kemampuan yang dimiliki (telah dan mungkin bisa)
4. Seluruh kompnen bisnis harus sehat secara keuangan maupun non
keuangan.
58
4.1.3 Struktur Organisasi PT Pindad.
PT Pindad merupakan perusahaan industri yang memproduksi senjata,
amunisi, bahan peledak, dan beberapa produk komersil lainnya. Semakin
berkembangnya kegiatan perusahaan diperlukan pembagian tugas dan wewenang
guna menunjang kelancaran kegiatan perusahaan.
Adapun susunan struktur organisasi PT Pindad adalah :
A. Direksi yang terdiri dari :
1. Ditektur Utama (Dirut)
2. Direktur Produk Komersial (Dirprodukkom)
3. Direktur Perencanaan dan Pengembangan (Dirrenbang)
B. Pemimpin Teras yang terdiri dari :
1. Staf Pembantu Direksi yang berada di unit – unit pusat
a. Kepala Satuan Pengawasan Intern (Ka SPI)
b. Kepala Sekretariat Perusahaan (kasetper)
c. Kepala Pusat Pengamanan (Kapuspen)
d. Deputi Direktur Produk Komersil Bidang Penelitian dan Pengembangan
e. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Sales dan Marketing
f. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Penelitian dan Pengembangan
g. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Sales dan Marketing
h. Deputi Direktur Administrasi dan Keuangan Bidang Asset dan
Keuangan
i. Deouti Direktur Administrasi dan Keuangan Bidang Organisasi dan
Sumber Daya Manusia
59
j. Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bidang Produktivitas
dan Mutu
k. Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bidang
Pengembangan Usaha
2. Unit – Unit usaha
Kepala divisi munisi (Kadiv Mu)
Kepala divisi senjata (Kadiv Jat)
Kepala divisi elektrik (Kadiv Trik)
Kepala divisi mekanik (Kadiv Nik)
Kepala divisi tempa dan cor (Kadiv TC)
C. Non Pemimpin Teras yang terdiri dari :
1. Unit – unit Usaha
a. Kepala unit usaha perkakas
b. Kepala unit usaha laboratorium
c. Kepala unit usaha stamping
d. Kepala unit usaha bengkel dan prototype
2. Unit – unit mandiri dan anak – anak perusahaan sesuai dengan
pertumbuhannya
Direktorat administrasi dan keuangan terdiri dari beberapa departemen
yaitu :
a. Deputi direktur administrasi dan keuangan bidang asset dan keuangan
b. Deputi direktur administrasi dan keuangan bidang organisasi dan
sumber daya manusia
60
c. Departemen administrasi material
d. Departemen pengadaan barang
e. Departemen pemeliharaan bangunan dan fasilitas
f. Departemen pembendaharaan
g. Departemen akuntansi keuangan
h. Departemen anggaran dan sistem informasi manajemen keuangan
i. Departemen organisasi dan prosedur
j. Departemen perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia
k. Departemen administrasi sumber daya manusia
l. Departemen keselamatan kesehatan kerja dan lingkungan hidup
4.1.4 Kegiatan Usaha
Untuk mencapai maksud dan tujuan PT Pindad melaksanakan kegiatan
usaha yang meliputi :
a. Produk Militer
- Kelompok produk senjata, munisi, kendaraan militer dan kendaraan
khusus
- Kelompok produk teknik dan komponen bahan peledak
b. Produk Komersil
- Kelompok produk penggerak mula dan elektro mekanik
- Kelompok produk komponen otomotif, kereta api, kapal laut dan
pesawar terbang.
- Kelompok produk peralatan industri logam
61
c. Perdagangan
- Melaksanakan pemasaran, distribusi dan penjualanm produk/komponen
yang tersebut diatas baik dalam maupun luar negeri, termasuk yang
dihasilkan pihak lain.
d. Jasa
- Perekayasaan industry logam dan sistem pendukungnya
- Pemeliharaan produk/ peralatan industry
- Perekayasaan proses manufaktur
- Pengujian mutu dan pengembangan sistem mutu
- Pendidikan di bidang indusri logam
- Perekayasaan industri logam dan sistem pendukungnya
- Pemeliharaan produk / peralatan industry
- Perekayasaan proses manufaktur
- Pengujian mutu dan pengembangan sistem mutu
- Pendidikan dibidang industri logam.
Pada bab ini akan dipaparkan hasil penelitian yang telah dilakukan, dan
diuraikan pembahasan yang berkaitan dengan hasil penelitian yang didasarkan
pada setiap indikator. Untuk memperoleh data dalam menganalisis penerapan
Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku manajer, maka disebarkan
kuesioner kepada KADEP/ Kepala Departemen dan Kepala Sub Departemen pada
PT Pindad (Persero) atau sering disebut Manajer Menengah.
Penyebaran kuesioner dilakukan pada tanggal 29 Juli – 12 Agutus 2009.
Adapun kuesioner yang disebarkan sebanyak 40 eksemplar dan kuesioner yang
62
kembali sebanyak 40 kuesioner (100%). Untuk lebih jelasnya berikut ini adalah
tabel data penyebaran kuesioner.
Tabel 4.1 Data Penyebaran Kuesioner
Keterangan Frekuensi Persentase
Kuesioner yang disebar 40 100 Kuesioner yang kembali 40 100
Kuesioner yang tidak kembali 0 0 Sumber : Data Kuesioner
4.2 Penerapan Balanced Scorecard di perusahaan PT Pindad (Persero)
Guna mendukung hasil penelitian yang telah dilakukan, berikut gambaran
secara umum mengenai penerapan balanced scorecard pada PT Pindad (Persero).
Balanced scorecard di PT Pindad (Persero) diterapkan dalam Key Performance
Indicator (KPI). KPI (Key Performance Indicator/Ukuran Kinerja Kunci) adalah
seperangkat ukuran yang menitikberatkan pada aspek –aspek paling penting dari
kinerja suatu unit kerja atau individu tersebut di masa kini ataupun masa
mendatang (SKEP/4/P/BD/VII/2007 PT Pindad, pasal 3). Dimana penilaian
dilaksanakan satu tahun sekali, dengan tahap – tahap sebagai berikut :
1. Tahap perencanaan :
Akhir tahun sebelum tahun berjalan atau paling lambat awal tahun
berjalan, Direksi dan Kepala Unit melalui Rapat Kerja menetapkan KPI
unit, KPI Departemen dan KPI Sub Departemen dengan penetapan sebagai
berikut :
63
Tabel 4.2 Penetapan KPI
No Penetapan KPI Yang Menetapkan 1 KPI Unit Direksi 2 KPI Departemen Kepala Unit 3 KPI Sub Departemen ke bawah Kepala Departemen
2. Tahap proses penilaian diatur sebagai berikut :
1) Pada tahun berjalan, Dedirenbang Bid Bang Sumber Daya
melaksanakan penilaian KPI Aspek Non Keuangan tingkat Unit,
Departemen dan Sub departemen sesuai dengan yang telah
ditetapkan dalam Rapat Kerja sebelum tahun berjalan
2) Sesudah tahun berjalan, pada minggu ke tiga bulan Maret
Dedirminku Bidang Keuangan menyerahkan data KPI Aspek
Keuangan yang belum diaudit KAP kepada Dedirrenbang Bid
Bang Sumber Daya
3) Sesudah tahun berjalan, pada minggu ke empat bulan April
Dedirminku Bidang Keuangan menyerahkan data KPI aspek
keuangan yang sudah diaudit KAP kepada Dirrenbang dan para
Ka. Unit.
3. Tahap hasil akhir penilaian kinerja pegawai diserahkan :
Kepada Direksi dan Pada Ka. Unit sebagai bahan evaluasi dan
umpan balik mengenai pencapaian sasaran kerja pegawai.
Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai ke seluruh
pegawai diatur sebagai berikut :
64
Tabel 4.3 Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai
No Strata Yang Menyampaikan 1 Strata 1 Direksi 2 Strata 2 Kepala Unit 3 Strata 3 Kepala Departemen 4 Strata 4 Kepala Sub Departemen
Tata cara penilaian Balanced Scorecard / Key Performance Indicator (KPI) PT
Pindad (persero).
1. Indikator yang menjadi penilaian adalah sebagai berikut :
A. Aspek Keuangan
1. Quick ratio
2. Collection Period
3. Pertumbuhan Kontrak Penjualan
4. Pertumbuhan Penjualan
5. Perputaran Modal Kerja
6. Perputaran Persediaan
7. Persentase (%) Marjin Laba
8. Persentase (%) Kontribusi Marjin
B. Aspek Pelanggan
1. Ketepatan Delivery
2. Penjualan ke Pelanggan existing
3. Kualitas Produk
4. Penjualan Produk Sendiri
5. Keberhasilan Penawaran
65
C. Aspek Operrasional
1. Rasio Biaya Umum
2. Efisiensi Penjualan
3. Efisiensi Pemasaran
4. Efisiensi Biaya
5. Persentase (%) Produk Berulang
6. Penjualan Produk Existing
7. Deviasi Waktu Litbang
8. Persentase (%) Utilitas Mesin
9. Persentase (%) retur
10. Persentase (%) reject produk
11. Pelayanan
12. Peduli lingkungan
13. Down Time Utilities
14. Penyelesaian Temuan Internal
15. Penyelesaian Temuan KAP
16. Tindak Lanjut
17. Laporan Hasil Survei
18. Pencurian
19. Pengungkapan Kasus
20. Rancangan RKAP
21. Kecelakaan kerja
22. Efektivitas Penyebaran Dana
66
23. Penyebaran Pinjaman
D. Aspek Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Produktivitas Pegawai
2. Penyelenggaraan Pelatihan
3. Jam Pelatihan
4. Disiplin Pegawai
2. Unit Kerja meliputiDivisi/ Deputi/ SPV/ Setper/ KPK/ Handakkom
3. Nilai Key Performance Indicator (KPI) :
Tabel 4.4 Skoring Penilaian
Nilai KPI Skor Kriteria
90<KPI<100 4 Istimewa 80<KPI<90 3 Baik sekali 65<KPI<80 2 Baik 50<KPI<65 1 Cukup
KPI≤50 0 Kurang
Ketentuan tentang indikator penilaian kinerja ini ditetapkan sebagai
pedoman dan acuan kerja serta dasar evaluasi pencapaian target seluruh unit kerja
sehingga lebih terarah dalam menunjang pelaksanaan tugas dan tanggung jawab
sesuai dengan rencana kerja dan anggaran perusahaan yang telah ditetapkan.
(sumber : (SKEP/6/P/BD/VII/2007 PT Pindad, pasal 1).
Di dalam RKAP 2006 dan 2007 PT Pindad (Persero), terdapat
perhitungan proyeksi tingkat kesehatan perusahaan yang mengacu kepada
balanced scorecard, yaitu sebagai berikut :
67
1. Persfektif Keuangan
Untuk mengukur tingkat kesehatan keuangan perusahaan, PT Pindad
(Persero) menggunakan ukuran atau rasio – rasio financial yang biasa digunakan
dalam dunia bisnis untuk mengetahui kemajuan dan kondisi perusahaan. Rasio –
rasio tersebut yaitu rasio likuiditas, sovabilitas, dan rentabilitas.
a. RasioLikuiditas
Likuiditas adalah alat untuk mengukur kemampuan perusahaan
untuk melunasi semua kewajiban yang sudah jatuh tempo pada tahun yang
bersangkutan. Karakteristik dari likuiditas adalah semakin tinggi rasio
likuiditasnya menceminkan semakin baiknya kredibilitas perusahaan di
mata pihak – pihak yang berkepentingan.
Indikator rasi likuditas yang dipakai PT Pindad diantaranya sebagai
berikut : Cash Ratio (CR), Current Ratio,Inventory Turn Over (ITO)
(1). Cash Ratio
Rasio ini untuk menunjukan kemampun kas menutupi kewajiban
lancar.Perhitungan rasio ini adalah :
Kas + Bank Cash Ratio= x 100% Hutang Lancar
68
Tabel 4.5 Tabel Perhitungan Cash Ratio
Ket Kas + Bank Hutang Lancar Cash
Ratio 2007 Rp 182.464.189.7 24.509.592.961.28 0.7% 2008 Rp 976.492.583.5 29.202.454.071.03 3.3%
Berdasarkan perhitungan pada table diatas, dapat diketahui bahwa
kemampuan PT. PINDAD (Persero) untuk menutupi hutang lancar
mengalami peningkatan sebesar 2.6 % (3.3%-0.7%) Pada tahun 2008
(2) Current Ratio
Rasio ini menunjukan tingkat keamanan kreditur jangka pendek, atau
kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutannya.
Perhitungan rasio ini adalah sebagai berikut :
Tabel 4.5 Tabel Perhitungan CR
Ket Aktiva Lancar Hutang Lancar CR 2007 Rp 29.884.414.066.16 24.509.592.961.28 121% 2008 Rp 50.474.981.331.67 29.202.454.071.03 172%
Berdasarkan perhitungan pada table diatas, dapat diketahui bahwa
kemampuan PT. PINDAD (Persero) pada tahun 2008 mengalami kenaikan
bila dibandingkan dengan tahun 2007. kenaikan tersebut sebesar 51%
(172%-121%).
Aktiva Lancar CR= x 100% Hutang Lancar
69
(3). Inventory Turn Over
Tingkat perputaran persediaan ini mengukur perusahaan dalam memutarkan
barang dagangnya. Perhitungan rasio ini adalah :
Tabel 4.6
Tabel Perhitungan Perputaran Pendapatan
Ket Harga Pokok Penjualan Persediaan PP
2007 Rp 40.299.794.072.01 Rp 2.82660434 520 hari
2008 Rp 75.179.326.897,54 Rp 447.61343617 613 hari
Berdasarkan perhitungan pada table diatas, PT PINDAD ( Persero ) melakukan
perputaran persediaan barang dagangan untuk tahun 2008 mengalami peningkatan
hari dari 520 hari di tahun 2007 menjadi 613 hari.
b. Rasio Solvabilitas
Solvabilitas adalah alat ukur untuk menunjukkan indikasi
kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban baik jangka pendek
maupun jangka panjang,. Semakin tinggi solvabilitasnya, semakin tinggi
Harga Pokok Penjualan
PP = x365hari
Persediaan
70
(1). Rasio Modal Sendiri Terdapat Total Aktiva
Rasio ini menunjukan tingkat solvabilitas perusahaan dengan anggapan
bahwa semua aktivita kan dapat direalisasikan sesuai dengan yang di
laporkan dalam neraca. Perhitungan untuk rasio ini dalah :
Tabel 4.3
Tabel Perhitungan Total Modal Sendiri
Ket Modal Sendiri Total Aktiva TMS
2007 Rp 230.516.606.396.71 Rp 29.884.414.066.16 771%
2008 Rp 340.967.735.397.30 Rp 50.474.981.331.67 675%
Berdasarkan perhitungan tersebut,dapat diketahui bahwa modal sendiri yang
dimiliki oleh PT.PINDAD (Persero) tahun 2008 mengalami penurunan sebesar
96% (771%-675%).
Modal Sendiri TMS= x 100% Total Aktiva
71
c. Rasio Rentabilitas
Rentabilitas adalah alat ukur untuk menunjukkan indikasi tentang
kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dengan mengoptimalkan
aktva yang dimiliki. Semakin tinggi rasio rentabilitasnya, menunjukkan
semakin meningkatnya kemampun manajemen di dalam mengelola
perusahaan dengan kata lain perusahaan itu cukup profitable.
Indikator rasio rentabilitas yang dipakai PT Pindad (Persero) diantaranya sebagai
berikut : Return On Equity (ROE), Return On Investment (ROI).
(a) Return On Investment ( ROI )
Rasio ini untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan seluruh
dana yang di tanamkan dalam aktiva yang di gunakan dalam
perasisnya untuk menghasilkan keuntungan Perhitungan ini dapat di
tunjukan dalam :
Tabel 4.9
Tabel Perhitungan ROI
Ket Laba Setelah Pajak Total Aktiva ROI
2007 Rp 29.089.892.05 Rp 29.884.414.066.16 97%
2008 Rp 435.536.217.98 Rp 50.474981.331.67 86%
Laba Setelah Pajak ROI = x 100 % Total Aktiva
72
Berdasarkan perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa tingkat
pertumbuhan kemampuan PT. PINDAD ( Persero ) dengan seluruh dana
yang ditanamkan ke dalam aktiva yang di gunakan dalam operasinya untuk
menghasilkan keuntungan tahun 2007 – 2008 adalah turun sebesar 11% (
97% - 86% ).
(b). Return On Equity ( ROE )
Rasio ini menunjukan kemampuan suatu perusahaan dengan modal
sendiri yang bekerja didalamnya untuk menghasilkan keuntungan.
Perhitungan untuk rasio ini adalah :
Tabel 4.10
Tabel perhitungan ROE
Ket Laba Setelah Pajak
Equitas ROE
2007 Rp 29.089.892.05 Rp 230.516.606.396,71 126%
2008 Rp 435.536.217.98 Rp 340.967.735.397.30 127%
Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa tingkat
pertumbuhan PT. PINDAD (Persero) dalam menghasilkan keuntungan dengan
Laba Setelah Pajak
ROE = x 100 %
Equitas
73
modal sendiri yang dimilikinya tahun 2007 -2008 mengalami peningkatan sebesar
1% ( 127% - 126% ).
2. Persfektif Pelanggan
Artinya mengukur kinerja perusahaan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan dengan memberikan nilai lebih kepada pelanggan berupa layanan
pelanggan. Aktivitas layanan pelanggan mencakup semua aktivitas yang berkaitan
dengan proses bisnis unit/untuk perusahaan yang bersangkutan. Indikator dari
persfektif pelanggan antara lain :
a. Market Share adalah pangsa pasar dimana suatu produk akan dipasarkan
atau dijual, pasar ini ditetapkan oleh perusahaan sebagai pasar perusahaan.
Seperti kepada TNI dan POLRI untuk senjata, amunisi, dan peralatan
militer lainnya.
b. Retensi Pelanggan
Retensi pelanggan adalah kemampuan perusahaan di dalam
mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama. PT Pindad (Persero)
memiliki beberapa strategi di dalam mempertahankan pelanggan lama,
diantaranya adalah sebagai berikut :
- Melaksanakan service atau pelayanan secara gratis bagi konsumen yang
membeli produk/ barang di PT Pindad (Persero), selama produk tersebut
masih dalam waktu garansi. Garansi diberikan selama lima tahun setelah
tanggal pembelian
- Memberikan penjelasan teknis seperti cara penggunaan produk/barang
pelayanan produk yang rusak dan sebagainya.
74
- Menyediakan suku cadang atas komponen – komponen seperti : senjata
yang disediakan alat pemegangnya, pematik, dan sebagainya
c. Akuisisi Pelanggan
Akuisis pelanggan adalah kemampuan perusahaan dalam menarik
pelanggan – pelanggan baru. Strategi –strategi PT Pindad (Persero) untuk
menarik pelanggan – pelanggan baru diantaranya adalah sebagai berikut :
- Mengadakan pameran – pameran baik untuk produk yang sudah digunakan
maupun produk baru yang belum pernah dipasarkan kepada masyarakat
- Memberikan katalog atau brosur – brosur mengenai produk yang akan
dipasarkan
- Melakukan presentasi ke perusahaan – perusahaan mengenai produk –
produk yang terdapat di PT Pindad (Persero), bilamana diminta oleh
perusahaan yang bersangkutan
d. Survey Customer Satisfaction
PT Pindad (Persero) melakukan survey customer satisfaction dengan cara
Tanya jawab langsung dengan pelanggan dan melalui pembagian
kuesioner, cara ini dilakukan minimal satu kali dalam setahun.
3. Persfektif Proses Bisnis Internal
Seiring dengan penerapan kinerja dengan menggunakan balanced
scorecard pada perusahaan, ada tiga prinsip dalam proses bisnis internal yaitu :
a. Proses Inovasi
Proses inovasi tahun 2009 di PT Pindad, sebagian merupakan kelanjutan
dari aktivitas serupa di tahun 2008, seperti senjata (SS1-VI, SS2-VI), munisi
75
(munisi caliber 4,5 mm MU5-TJ). Beberapa produk baru yang dikembangkan
antara lain : produk mesin industry dan jasa (generator 7 MW), produk casting
dan forging, produk rekayasa industry (PKS 30 – 60 ton/jam, pabrik biodiesel),
serta produk kendaraan fungsi khusus. Sedangkan tahun 2010 nanti merupakan
kelanjutan dari aktivitas serupa di tahun 2009.
b. Proses Operasional
Dalam proses operasional ditekankan bagaimanan menciptakan efisiensi,
konsistensi, dan timely delivered barang atau jasa pada pelanggan. PT Pindad
(Persero) melaksanakan operasionalnya berpedoman kepada ketentuan –
ketentuan yang telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan, dimana hal tersebut
merupakan koridor serta sasaran / target yang harus dicapai.
c. Proses Layanan Purna Jual
PT Pindad (Persero) memberikan garansi sebagai pelayanan purna jual
untuk tiap barang yang dijualnya. Garansi tersebut berlaku lima tahun setelah
tanggal pembelian. Selain barang, PT Pindad (Persero) juga menyediakan
pelayanan jasa yang berupa pelayanan untuk komponen – komponen alat militer
komersial.
4. Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Persfektif ini bertujuan untuk menyediakan infrastruktur untuk mencapai
tujuan dalam tiga persfektif lainnya. Untuk mencapau tujan belajar dan tumbuh,
maka diciptakan suasana untuk tujuan menimbulkan inisiatif dan motivasi
pegawai. Beberapa yang termasuk ke dalam pengukuran persfektif pembelajaran
dan pertumbuhan antara lain sebagai berikut :
76
a. Partisipasi Karyawan
Partisipasi karyawan merupakan suatu hal yang sangat dibutuhkan dalam
proses pencapaian tujuan perusahaan. Setiap karyawan harus memiliki motivasi
untuk ikut mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
PT Pindad (Persero) berusaha agar seluruh karyawan dapat merasa ikut
berpartisipasi dalam pengambilan kebijakan dengan adanya kesempatan sumbang
saran yang diberikan kepada setiap karyawan. Setiap karyawan menyumbangkan
sarannya dengan cara mengisi kolom sumbang saran yang terdapat di media/
bulletin yang diterbitkan tiap bulannya. Hasil sumbang saran ini dijadikan umpan
balik bagi pihak perusahaan dalam melakukan proses bisnis. Saran yang diikuti
dengan tindakan nyata dapat membantu untuk meningkatkan motivasi karyawan
yang diharapkan dapat lebih produktif.
b. Tingkat pendidikan karyawan
Ide untuk meningkatkan proses dan performansi untuk pelanggan harus
datang dari pegawai yang berkaitan langsung dengan proses internal kepada para
pelanggan. Untuk itu diperlukan peningkatan kompetensi yang luas dari pegawai
sehingga memiliki kemampuan berpikir dan kreativitas dalam mengelola
pelanggan.
PT Pindad (Persero) melakukan usaha untuk mempertahankan para
karyawan dengan cara memberikan reward atau kompensasi yang memadai bagi
para karyawan yang berprestasi tiap tahun. Sehingga karyawan termotivasi untuk
bekerja dengan sebaik mungkin.
c. Produktivitas Karyawan
77
Produktivitas karyawan adalah jumlah nilai produk yang dihasilkan oleh
perusahaan. Untuk mengetahui produktivitas perkaryawan, dapat dihitung dengan
cara melakukan perbandingan abtara jumlah nilai produk yang dihasilkan terhadap
jumlah tenaga kerja yang terdapat di dalam perusahaan. Produktivitas karyawan
ini diperlukan untuk mengetahui kemampuan karyawan dalam menghasilkan
produk sesuai dengan kapasitas dan sumber daya yang terdapat di perusahaan.
Melihat tanggapan responden atas item –item pernyataan penerapan
balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif keuangan,
pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan melihat
tanggapan mayoritas responden atas semua indikator sebesar 52,7 % responden
menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui pernyataan – pernyataan
indikator – indikator dari persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan
pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka
penerapan balanced scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori
cukup baik. Hal ini dapat diartikan bahwa penerapan balanced scorecard pada PT
Pindad (Persero) telah mereka terapkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat
membuktikan bahwa penerapan balanced scorecard sudah cukup memadai.
Adapun tanggapan responden untuk setiap indikator diuraikan sebagai berikut :
4.2.1 Perspektif Keuangan
Penerapan balanced scorecard dilihat berdasarkan perspektif keuangan
terdiri dari 9 pernyataan (1-9) yang disertai dengan hasil jawaban dan
persentasenya sebagai berikut:
78
Tabel 4.5 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas untuk mengetahui
kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50
Setuju 10 25 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 2 5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju
dengan pernyataan bahwa perusahaan telah menggunakan rasio keuangan
likuiditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban
jangka pendeknya, 25% responden menjawab setuju dan 20% responden
menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.6 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang
maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban
jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi,
27,5% responden menjawab setuju dan18% responden menjawab kurang setuju
serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.
79
Tabel 4.7 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan
modal yang dimiliki
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45
Setuju 12 30 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan
laba dengan modal yang dimiliki, 30% responden menjawab setuju dan 18%
responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.8 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan
jangka panjang perusahaan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5
Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 2 5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba
menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, 22,5% responden menjawab
setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab
tidak setuju.
80
Tabel 4.9 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama
beberapa tahun terakhir sangat baik
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50
Setuju 14 35 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan
selama beberapa tahun terakhir sangat baik, 35% responden menjawab setuju dan
15% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.10 Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan
dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 53
Setuju 9 23 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 53% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak
bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan, 23% responden
menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.
81
Tabel 4.11 Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya
dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 57,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan
diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen, 27,5%
responden menjawab setuju dan 15% respoden menjawan kurang setuju.
Tabel 4.12 Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang
menguntungkan dengan risiko minimal Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 25 62,5 Setuju 10 25
Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –
investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal, 25% responden menjawab
setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju.
82
Tabel 4.13 Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan
periode yang singkat dan pasti
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang
tinggi dengan periode yang singkat dan pasti, 27,5% responden menjawab setuju
dan 20% responden menjawab kurang setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai
penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif keuangan dapat
diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad
(Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar
52,2% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian
pada bab 3, maka menurut aspek perspektif keuangan penerapan balanced
scorecard cukup baik.
4.2.2 Persfektif Pelanggan
Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif pelanggan
terdiri dari 6 pernyataan (1-.6) yang disertai dengan hasil jawaban dan
persentasenya sebagai berikut:
83
Tabel 4.14 Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu memiliki
pelanggan baru
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50
Setuju 13 32,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu
memiliki pelanggan baru, 32,5% responden menjawab setuju dan 18% responden
menjawab kurang setuju.
Tabel 4.15 Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1
tahun
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50
Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam
setiap periode 1 tahun, 25% responden menjawab setuju dan18% responden
menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.
84
Tabel 4.16 Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk
mengetahui tingkat kepuasan pelanggan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan selalu mengadakan kuesioner customer satisfaction
survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, 27,5% responden
menjawab setuju dan15% responden menjawab kurang setuju serta 10%
responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.17 Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran
/ keluhan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45
Setuju 12 30 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk
pengajuan saran / keluhan, 30% responden menjawab setuju dan 18% responden
menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.
85
Tabel 4.18 Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan
untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5
Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 2 5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu
perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, 22,5%
responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5%
responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.19 Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan
dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 28 70 Setuju 10 25
Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 70% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar
terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang
86
memberikan keuntungan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden
menjawab kurang setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai
penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif pelanggan dapat
diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad
(Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar
51,6% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian
pada bab 3, maka menurut aspek perspektif pelanggan penerapan balanced
scorecard cukup baik.
4.2.3 Persfektif Bisnis Internal
Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif bisnis
internal terdiri dari 6 pernyataan (1-.6) yang disertai dengan hasil jawaban dan
persentasenya sebagai berikut:
Tabel 4.20 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan keinginan konsumen
dan segmen pasar
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 22 55
Setuju 11 28 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan
keinginan konsumen dan segmen pasar, 28% responden menjawab setuju dan
18% responden menjawab kurang setuju.
87
Tabel 4.21 Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan
jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 57,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan
produk dan jasa baru secara radikal untuk member nilai tambah kepada
pelanggan, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab
kurang setuju.
Tabel 4.22 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada
secara efisien, konsisten dan tepat waktu
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 25 62,5
Setuju 10 25 Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada
pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu, 25% responden
menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju.
88
Tabel 4.23 Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru
sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan
teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan, 27,5% responden
menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.24 Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan
cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 58
Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan
memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan, 25%
responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju
89
Tabel 4.25 Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan
pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 20 50 Setuju 10 25
Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan
menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli
mengalami keluhan, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden
menjawab kurang setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai
penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif bisnis internal dapat
diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad
(Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar
55,8% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian
pada bab 3, maka menurut aspek perspektif bisnis internal penerapan balanced
scorecard cukup baik.
4.2.4 Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif pembelajaran
dan pertumbuhan terdiri dari 5 pernyataan (1-.5) yang disertai dengan hasil
jawaban dan persentasenya sebagai berikut:
90
Tabel 4.26 Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang apresiasi untuk
meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan memberikan program kompensasi yang menunjang
apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan, 27,5%
responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kura
Tabel 4.27 Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada
karyawan yang memegang jabatan kunci
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45
Setuju 12 30 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih
kepada karyawan yang memegang jabatan kunci, 30% responden menjawab
setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju serta 10% responden
menjawab tidak setuju.
91
Tabel 4.28 Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan
tugas
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5
Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan tugas, 22,5% responden menjawab setuju dan 18% responden
menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.29 Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan
pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50
Setuju 14 35 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan
pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan, 35%
responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju.
92
Tabel 4.30 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja
kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 22 55 Setuju 11 28
Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan berupaya memberikan dorongan dan dukungan
dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas
produk yang dihasilkan, 28% responden menjawab setuju dan 18% responden
menjawab kurang setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai
penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang
dilakukan PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan
responden sebesar 51% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel
kriteria penilaian pada bab 3, maka menurut aspek perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan penerapan balanced scorecard cukup baik.
4.3 Perilaku Manajer di perusahaan PT Pindad (Persero)
Perilaku manajer di PT Pindad (Persero) dipengaruhi oleh faktor – faktor
lingkungan kondisi individu dari masing – masing manajer itu sendiri. Dimana
93
seorang manajer dituntut dapat menyelesaikan urusan dan pekerjaan yang
diberikan oleh perusahaan dengan memanfaatkan atau menggunakan tenaga orang
lain dalam hal ini bawahannya. Para manajer dalam berperilaku diharapkan dapat
mengambil suatu keputusan, mengalokasikan sumber daya yang dimiliki, serta
mengarahkan kegiatan bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Sementara itu seorang manajer harus mempunyai sikap yang merupakan
determinan perilaku sebab, sikap berkaitan dengan persepsi, kepribadian dan
motivasi. Dimana sikap sangat dipengaruhi oleh tiga komponen yaitu : komponen
kognitif (pemikiran), Afektif (emotional) dan konatif (perilaku). Ketiga komponen
itu sering berkaitan dengan satu sama lain untuk menghasilkan suatu hasil yaitu
perilaku. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu
yang pada akhirnya akan menghasilkan perilaku yang dipengaruhi oleh : Sikap
dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer.
Pada penelitian ini penulis hanya memfokuskan pada sejumlah sikap yang
berkaitan dengan pekerjaan, karena ribuan sikap dapat dimiliki oleh seseorang.
Sikap ini terkait dengan pekerjaan yang membuka jalan evaluasi positif atau
negatif karyawan mengenai aspek – aspek lingkungan kerja mereka yaitu
Pertama, merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang
positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya jika seseorang tidak puas maka akan
menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Sehingga dapat diartikan
bahwa sikap yang dimaksud disini adalah kepuasan kerja. Kedua, menyatakan
bahwa keterlibatan kerja mengukur derajat sejauhmana seseorang memihak secara
94
psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjnya yang
dipersepsikan penting untuk harga diri. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
berkaitan dengan absensi yang lebih tendah dan tingkat permohonan berhenti
yang lebih rendah. Ketiga, sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan
memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan – tujuannya serta berniat
memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Sehingga dapat disimpulkan
komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan seorang pada pekerjaannya
dan organisasi yang mempekerjakannya. Sedangkan persepsi manajer yang
dituntut oleh perusahaan akan menentukan sikap seseorang terhadap sesuatu hal,
gagasan atau situasi, dimana persepsi yang baik terhadap sesuatu hal, maka ia
akan mempunyai sikap yang baik pula yang selanjutnya akan mempengaruhi
motivasi yang menyebabkan seseorang memilih perilaku tertentu diantara
sejumlah alternative yang terealisasi dalam aktualiasi dirinya di perusahaan.
PT Pindad (Persero) mengharapkan para manajernya memiliki perilaku
yang mendukung terciptanya keadaan yang selaras antara kepentingan dan
tindakan yang diambil individu dengan tujuan perusahaan. Dengan melihat
tanggapan responden atas item – item pernyataan perilaku manajer pada PT
Pindad (Persero) secara keseluruhan 54,1% responden menyetujui pernyataan –
pernyataan yang berkaitan dengan setiap indikator sikap dan persepsi manajer,
motivasi manajer dan aktualisasi manajer, maka dengan mengacu pada kriteria
penilaian, maka perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua
indikator berada pada kategori cukup baik. Ini mengindikasikan bahwa perilaku
95
manajer sudah cukup baik. Adapun tanggapan responden untuk setiap indikator
diuraikan sebagai berikut :
4.3.1 Sikap dan Persepsi Manajer
Perilaku manajer di lihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri
dari 6 pernyataan (1-6 ) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya
sebagai berikut:
Tabel 4.31 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard anda merasa puas
dengan hasil kerja anda selama ini
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 58
Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa dengan adanya sistem pengukuran kinerja balanced scorecard
meningkatkan kepuasan dengan hasil kerja selama ini, 25% responden menjawab
setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.32 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced
scorecard menjadi lebih baik
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
96
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan
balanced scorecard sangat baik, 27,5% responden menjawab setuju dan 18%
responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.33 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 24 60 Setuju 10 25
Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa merasa puas terhadap komitmen organisasi di perusahaan, 25%
responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.34 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan
Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 21 52,5 Setuju 12 30
Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di
perusahaan, karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan
97
pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan,30% responden menjawab setuju
dan 18% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.35 Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan
kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan.
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 24 60
Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan
kedekatan). Semua persepsi tersebut berpengaruh terhadap perusahaan, 25%
responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.36 Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan
terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik.
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 19 47,5 Setuju 14 35
Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa setelah penerapan pengukuran balanced scorecard, persepsi
perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) sangat
98
sesuai, 35% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang
setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku
manajer berdasarkan sikap dan persepsi manajer dapat diasumsikan bahwa
perilaku manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas
tanggapan responden sebesar 54,2% menyatakan sangat setuju artinya responden
menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator sikap dan
persepsi manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka
perilaku manajer berdasarkan sikap dan persepsi manajer cukup baik.
4.3.2 Motivasi Manajer
Perilaku manajer di lihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri
dari 4 pernyataan (1-4 ) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya
sebagai berikut:
Tabel 4.37 Anda selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program –
program pelatihan /training baru untuk para karyawa n baru
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 57,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program –
program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru, 27,5% responden
menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju.
99
Tabel 4.38 Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam
pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 25 62,5 Setuju 10 25
Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa setelah adanya penerapan balanced scorecard terdapat
peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya
peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan, 25% responden
menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju.
Tabel 4.39 Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 21 52,5 Setuju 11 27,5
Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian
kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan,
27,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju.
100
Tabel 4.40 Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh
perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 23 58 Setuju 10 25
Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009.
Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai,
terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja, 25% responden
menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku
manajer berdasarkan motivasi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku manajer
di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan
responden sebesar 57,5% menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui
setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator motivasi manajer dengan
melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku manajer berdasarkan
motivasi manajer cukup baik.
4.3.3 Aktualisasi Manajer
Perilaku manajer dilihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri
dari 6 pernyataan (1-6) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya
sebagai berikut :
101
Tabel 4.41 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana
menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50
Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana
menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan, 25% responden menjawab
setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden
menjawab tidak setuju.
Tabel 4.42 Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan
diterapkanya balanced scorecard
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5
Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja
sangat baik, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab
kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju.
102
Tabel 4.43 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi,
visi, dan tujuan perusahaan sesuai
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45
Setuju 12 30 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa telah sesuai orientasi dengan kerja, misi, visi, dan tujuan
perusahaan, 30% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab
kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju.
Tabel 4.44 Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam
mengambil keputusan suatu pekerjaan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5
Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam
mengambil keputusan suatu pekerjaan, 22,5% responden menjawab setuju dan
18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak
setuju.
103
Tabel 4.45 Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)
Sangat Setuju 24 60 Setuju 10 25
Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa pekerjaan sesuai dalam pencapaian target yang sudah
ditetapkan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab
kurang setuju.
Tabel 4.46 Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan
balanced scorecard
Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 22 55
Setuju 11 28 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0
Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100
Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan
pernyataan bahwa hasil kerja aktual dari adanya penerapan balanced scorecard
berpengaruh terhadap perilaku kerja, 28% responden menjawab setuju dan 18%
responden menjawab kurang setuju.
Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku
manajer berdasarkan aktualisasi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku
manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas
104
tanggapan responden sebesar 51,7% menyatakan sangat setuju artinya responden
menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator aktualisasi
manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku
manajer berdasarkan aktualisasi manajer cukup baik.
4.4 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku
Manajer pada PT PINDAD (Persero)
Dengan melihat kategori penilaian dengan mengacu pada tabel kriteria
penilaian pada Bab 3 yang telah dibahas sebelumnyam, maka dapat uraikan
bagaimana kondisi untuk setiap indikator yang telah ditanyakan melalui
penyebaran angket. Adapun uraian untuk setiap indikator variabel adalah sebagai
berikut :
1. Penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif
keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
dengan melihat tanggapan mayoritas responden atas semua indikator
sebesar 52,7 % responden menyatakan sangat setuju artinya responden
menyetujui pernyataan – pernyataan indikator – indikator dari persfektif
keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced
scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik.
Hal ini dapat diartikan bahwa penerapan balanced scorecard pada PT
Pindad (Persero) telah mereka terapkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat
membuktikan bahwa penerapan balanced scorecard sudah cukup baik.
105
2. Dilihat dari perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan
54,1% responden menyetujui pernyataan – pernyataan yang berkaitan
dengan setiap indikator sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan
aktualisasi manajer, maka dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka
perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua indikator
berada pada kategori cukup baik. Ini mengindikasikan bahwa perilaku
manajer sudah cukup baik.
Dengan melihat hasil dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced
scorecard mempunyai kaitan dengan perilaku manajer di PT Pindad (Persero)
yaitu dengen memperlihatkan yang positif searah artinya ketika penerapan
balanced scorecard yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) sangat baik maka
akan memperbaiki perilaku manajer ke arah yang lebih baik.
Penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja perusahaan sebagai
ukuran dan proses evaluasi yang dapat mempengaruhi perilaku partisipan di
dalam perusahaan dalam hal ini adalah manajer dan bawahannya, dimana para
manajer akan bereaksi terhadap pengukuran dan cenderung memfokuskan pada
variabel atau kinerja yang di ukur saja dan mengabaikan variabel atau kinerja
yang diukur.
Penggunaan sistem pengukuran kinerja dengan balanced scorecard akan
memacu timbulnya kinerja fungsional para karyawan dan manajer yang cenderung
berorientasi jangka panjang dalam bertindak dan fokus terhadap tujuan jangka
panjang, selaras dalam tujuan antara manajemen perusahaan dan manajemen
106
tingkat operasional sehingga kontribusi partisipan terhadap tujuan organisasi
sangat optimal.
Melalui pengukuran kinerja menggunakan Balanced scorecard
memungkinkan para manajer mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja
dimasa depan, juga memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset
seperti merk dan loyalitas pelanggan. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi
perusahaan karena akan membawa implikasi perilaku pada pihak-pihak yang
terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem pengukuran kinerja
ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan kontribusi terhadap
perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan kepentingan masing-
masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah yang menjadi salah
satu kunci keberhasilan perusahaan.
Hal diatas akan terwujud karena Balanced scorecard menyediakan
kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan
tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja,
serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional
yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga
perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan
dan pembelajaran yang akan mengarahkan perilaku manajer perusahaan ketika
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan, serta
memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam
107
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja
di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya keterkaitan
antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer.
108
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai analisis penerapan
balanced scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer pada PT Pindad
(Persero), maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif
keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced
scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik.
Hal ini dapat dilihat dari diterapkannya balanced scorecard dengan
menggunakan semua persfekitf dengan baik yang dilakukan oleh PT
Pindad (Persero)
2. Dilihat dari perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan
dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka perilaku manajer dilihat
tanggapan responden terhadap semua indikator berada pada kategori
cukup baik. Hal ini terlihat dari sikap dan persepsi, motivasi dan
aktualisasi manajer menunjukan ke arah yang lebih baik.
3. Penerapan balanced scorecard mempunyai kaitan dengan perilaku
manajer di PT Pindad (Persero). Hal itu terlihat dari penerapan balanced
scorecard yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) cukup baik, dapat
memperbaiki perilaku manajer ke arah yang lebih baik.
109
5.3 Saran
1. Melihat tanggapan responden untuk setiap indikator dari penerapan
balanced scorecard yang memperlihatkan masih adanya sebagian
responden sebesar 16,8% menyatakan kurang setuju jika penerapan
balanced scorecard di PT Pindad (persero) cukup baik artinya masih
adanya kekurangan dalam pelaksanaan balanced scorecard. Maka dalam
hal ini perusahaan dapat melakukan pengawasan dengan menyediakan tim
pengawas pada saat pelaksanaan penerapan balanced scorecard terutama
untuk aspek perspektif keuangan karena sebesar 17,2% responden
menyatakan kurang setuju agar memperoleh gambaran kinerja perusahaan
dari sudut pandang keuangan lebih jelas dan tepat.
2. Guna untuk memperbaiki perilaku manajer dari aspek aktualisasi manajer
yang terlihat kurang baik karena 22,13% responden menyatakan kurang
setuju hingga tidak setuju, perusahaan dapat melakukan suatu tindakan
dengan mengeluarkan suatu kebijakan yang lebih mendukung kerja
karyawannya serta lebih memperhatikan karyawan dengan
mempertimbangkan setiap aspek khususnya aktualisasi manajer seperti
promosi jabatan, pengembangan karir, pelatihan dan lain - lain, sehingga
perusahaan akan memperoleh manajer dengan perilaku yang diharapkan
mampu mendukung dan memajukan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert & Govindarajan. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi II, Jilid II, Jakarta : Salemba Empat
Anthony, Robert & Govindarajan. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi
II, Jilid I, Jakarta : Salemba Empat Athinson. 1995. Accounting Management, 8 th ed, Englewood Cliffs: Prentice
Hall International. Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donnely, James H. Jr., 1996,
Organisasi Perilaku Struktur Proses, terjemahan Agus Dharma, edisi kedelapan, Bandung : Binarupa Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P., 2006. Manajemen SDM, Jakarta : IPWI, Henry Simamora. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama,
Jakarta: Salemba Empat. Horogren, Charles T and Foster, George. 1999.Management Accounting, 7th
edition, USA Englewood diff : Prentice Hall. Kaplan, Robert dan Norton, David. 2000. Translating Strategi into Action The
Balanced Scorecard, Edisi II, Jilid I, Diterjemahkan oleh Petter R Yosi Pasla, Jakarta : Erlangga
Mulyadi. 1997. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer Untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Edisi II, Jilid I, Yogyakarta : Salemba Empat.
Nazir, Moh. 2003. Metode Penelitian, Edisi V, Jilid I, Jakarta : Ghalia Indonesia. Stephen P. Robbin. 2003. Perilaku Organisasi, Jilid 2, Jakarta : PT. Prenhallindo. Sugiyono. 2004. Statistika Untuk Penelitian, Edisi XII, Jilid I, Bandung : Alfabeta
ANGKET PENELITIAN
Kepada
Yth : Bapak / Ibu / Saudara / Saudari
Karyawan PT Pindad (Persero)
Di Tempat
Dengan Hormat
Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir saya pada Program Sarjana
Ekonomi UNISBA, maka saya sebagai peneliti bermaksud mengadakan penelitian
yang berjudul “ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD
DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT
PINDAD (PERSERO)“. Maka mohon kesediaan Bapak / Ibu / Saudara / Saudari
meluangkan sedikit waktunya untuk mengisi kuesioner.
Kuesioner ini hanya dibuat hanya untuk keperluan penelitian yang bersifat
ilmiah serta dijamin kerahasiaannya karena tidak disebarluaskan. Mengingat
sangat pentingnya data tersebut, maka partisipasi Bapak / Ibu / Saudara / Saudari
sangat diharapkan karena partisipasi tersebut memberikan arti yang sangat penting
bagi penelitian ini.
Atas segala bantuan dan kerja sama dari Bapak / Ibu / Saudara /Saudari
saya ucapkan terima kasih.
Bandung, Juli 2009
Hormat Saya
ANIT
ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM
KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER
Petunjuk Pengisian :
Beri tanda Checklist ( √ ) atau silang pada salah satu jawaban yang tersedia dan
dianggap paling tepat.
Keterangan :
Pertanyaan yang tersedia terdiri dari dua Variabel, yaitu variabel (X) mengenai
Balanced Scorecard dan variabel (Y) mengenai Perilaku Manajer.
I. DAFTAR KUESIONER BALANCED SCORECARD
No Pernyataan Nilai SS S CS TS STS
I. Persfektif Keuangan 1 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan
likuditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya
2 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi
3 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan modal yang dimiliki
4 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan
5. Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama beberapa tahun terakhir sangat baik
6. Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan
7. Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen
8. Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal
9. Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti
II Persfektif pelanggan 1. Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan
tetap dan selalu memiliki pelanggan baru
2. Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1 tahun
3. Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan
4. Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran / keluhan
5. Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan
6. Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan
III Persfektif bisnis internal 1 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai
dengan keinginan konsumen dan segmen pasar
2. Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan
3 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu
4. Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan
5. Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan
6. Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan
IV Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan 1 Perusahaan memberikan kompensasi yang
menunjang apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan
2. Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci
3. Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas
4. Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan
5 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan
II. DAFTAR KUESIONER PERILAKU MANAJER
No Pernyataan Nilai SS S CS TS STS
I. Sikap dan persepsi manajer 1 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced
scorecard anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini
2 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik
3 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda
4 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan
5. Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan.
6. Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik.
II Motivasi Manajer 1. Anda selalu melakukan perencanaan dan
pengembangan program – program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru
2. Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda
3. Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda
4. Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda
III Aktualisasi manajer 1 Anda sering terlibat dalam pengambilan
keputusan strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan
2. Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard
3 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan perusahaan sesuai
4. Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam mengambil keputusan suatu pekerjaan
5. Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan
6. Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan balanced scorecard