peranan guru besar menjana kecemerlangan sekolah
DESCRIPTION
pengurusan pendidikanTRANSCRIPT
PERANAN GURU BESAR MENJANA KECEMERLANGAN SEKOLAH
olehFAWZIAH BT KASSIM
Guru BesarSK Sri Bukit Pasir
1. Pengenalan
Misi Kementerian Pendidikan ialah untuk membangunkan sistem pendidikan bertaraf dunia dari
segi kualiti bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi
Negara Malaysia. Mengurus sekolah dengan berkesan adalah sukar dan kompleks kerana akan
berlaku perubahan yang akan membawa kepada sesuatu yang baru dari kelaziman dan
memerlukan kepemimpinan yang berkaliber. Pembentukan kepemimpinan dengan kaedah
kepemimpinan secara tersusun dan terancang akan dapat mengesan kebolehan memimpin yang
dimiliki dan membantu Guru Besar mengenali diri mereka dan kemampuan menjadi pemimpin
Kecemerlangan sekolah biasanya dikaitkan dengan keterampilan pemimpin. Sekolah cemerlang
sering dikaitkan dengan gaya kepemimpinan yang mantap mereka. Pelbagai kursus dan aktiviti
yang bertujuan untuk meningkatkan kemahiran kepemimpinan sekolah dianjurkan oleh
Kementerian pelajaran. Namun masih terdengar bisik-bisik mengatakan bahawa kepemimpinan
sekolah masih berada ditakuk lama, pemimpin sekolah masih mengamalkan pendekatan lama
dan kurang aktif, pemimpin masih bersikap autokratik, kurang berkesan dan tidak mengikut
perubahan.
Mok Soon Sang (2007), menyatakan kepemimpinan di dalam pengurusan organisasi pendidikan,
khasnya di sekolah boleh dirujuk sebagai kebolehan Guru Besar memotivasi, mempengaruhi dan
mengubah sikap dan tingkahlaku warga sekolah untuk melaksanakan program-program sekolah
dengan sikap positif dan penuh dedikasi, demi mencapai visi, matlamat dan aspirasi sekolah.
Oleh itu kemahiran kepemimpinan dalam pelbagai teknik diperlukan untuk mempengaruhi
mereka melaksanakan aktiviti-aktiviti yang dapat meningkatkan keberkesanan dan pencapaian
yang diharapkan seperti kemahiran bekerjasama, memahami nilai, kemahiran menggunakan
deria dalaman, kemahiran diri sendiri, kemahiran melihat masa depan, kemahiran membuat
ramalan atau jangkaan dan kemahiran membentuk misi dan visi.
1
2. Ciri-Ciri, Gaya, Jenis Dan Tugas Pemimpin Sekolah
2.1 Ciri-ciri Pemimpin Sekolah
Kepemimpinan yang utuh dan mapan serta mempunyai ciri-ciri yang istimewa diperlukan untuk
mengurus organisasi disamping persediaan organisasi itu sendiri untuk bertindak dengan
cemerlang dan diterima sebagai faktor utama yang membezakan antara organisasi berkesan
dan organisasi tidak berkesan. Pemimpin perlu melalui proses perubahan dengan mempunyai
ciri-ciri daya memujuk, boleh dipercayai, mendorong, diyakini, mahir, berteknologi,
berpengetahuan, mampu melihat masa depan, berdaya ingat, berimaginasi, tekun dan
berketerampilan.
Menurut Abdul Skukur Abdullah (2004), kualiti kepemimpinan juga dinilai dari ciri-ciri personaliti
dan perwatakan yang disebut the right stuff sebagai firm and purposeful iaitu mempunyai misi
dan visi yang jelas dalam bidang kepemimpinan. Beliau juga boleh mempamerkan keberanian
mengambil risiko, fleksibiliti pemikiran dan tindakan, amalan keterlibatan bersama, bijak
menyelesaikan masalah, mempamerkan kepintaran, tegas serta mampu memahami kerenah
ragam orang bawahan dan keperluan ramai. Adalah penting bagi pemimpin mempunyai
perwatakan yang sesuai seperti penampilan diri, kesihatan, kebersihan diri, tingkahlaku, etika,
tutur bahasa dan lain-lain kerana sekiranya mereka kekurangan ciri-ciri tersebut, grooming
amatlah diperlukan.
Ciri-ciri pemimpin yang berbeza mengikut kematangan orang bawahan akan dapat meningkatkan
dorongan pencapaian dan pengalaman mereka. Pendekatan berbagai stail kepemimpinan Guru
Besar perlu digunakan walaupun stail kepemimpinan di pengaruhi oleh latar belakang dan ciri-ciri
seseorang tetapi ciri-ciri orang bawahannya juga boleh memberi kesan ke atas stail yang
dipilihnya.
2.2 Gaya / Stail Pemimpin Sekolah
Guru Besar adalah orang yang paling penting di sekolah. Guru Besar boleh dianggap sebagai
goal-setter, advocator, initiator, communicator, suporter, coordinator, coach, evaluator, manager,
information provider dan role model dalam melaksanakan perubahan di sekolah. Sebagai agen
perubahan Guru Besar perlu mempunyai sifat-sifat dan stail kepemimpinan tertentu untuk
membantu individu mengubah cara mereka berfikir, mengubah norma, mengubah sistem
organisasi, memainkan peranan yang aktif dalam membuat keputusan, memberi bimbingan
kepada pasukan kerja dan bertimbangrasa terhadap gelagat, perhubungan dan personel.
2
Razali Mat Zin. (1997), mendefinisikan stail kepemimpinan sebagai satu struktur kemahuan yang
terselindung dalam diri pemimpin dan mempengaruhi gelagatnya dalam berbagai-bagai suasana
kepemimpinan. Jadi stail kepemimpinan ialah merujuk kepada keseragaman matlamat dan
kemahuan pemimpin dalam suasana yang berlainan.
Stail sesuatu kepemimpinan itu adalah hasil daripada gerak kuasa yang perlu dipertimbangkan
oleh pemimpin-pemimpin untuk memastikan mereka memilih stail yang tepat dan bersesuaian
untuk mempengaruhi kejayaan membuat keputusan. John French dan Bert Raven (1960), dalam
Jaafar Muhammad (2007), membahagikan kuasa kepada beberapa bahagian diantaranya ialah
kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa paksaan, kuasa pakar dan kuasa rujukan.
Menurut Shetty (1976), stail kepemimpinan seseorang pemimpin adalah hasil gabungan
berbagai-bagai gerak kuasa dalam diri pemimpin, dalam diri orang bawahan, dalam sistem
organisasi dan suasana dinamik sesuatu masyarakat itu. Stail kepemimpinan terbentuk melalui
proses interaksi yang dinamik dan kompleks diantara sub-sistem ini. Oleh itu seseorang
pemimpin perlulah memahami dan mendiagnosis gerak kuasa yang ada padanya, dalam diri
pekerja bawahannya, dalam sistem organisasinya dan dalam suasana yang releven dengan
gelagat-gelagat tertentu. Jadi pemimpin yang berkesan ialah seseorang yang dapat
mengenalpasti batas kebebasan yang patut diberikan kepada pekerja bawahannya dan dengan
masa yang bersesuaian untuk berbuat demikian.
2.3 Jenis Pemimpin Sekolah
Perilaku kepemimpinan tertumpu kepada stail yang digunakan oleh seseorang pemimpin dalam
berurusan dengan subordinatnya samaada melalui stail berorientasikan tugas atau stail yang
berorientasikan pekerja. Stail autokratik berorintasikan tugas sering disebut sebagai stail yang
tidak popular kerana meninggalkan kesan interaksi sehala yang pasif diantara pihak sekolah,
guru dan murid. Iklim sekolah tegang dan muram dan semangat kerjasama akan berkurangan.
Walau bagaimanapun dalam keadaan-keaadaan tertentu stail autokratik juga adalah berkesan
terutama apabila faktor masa yang singkat serta orang bawahan tidak produktif. Guru Besar yang
berorientasikan pekerja cuba mendorong dengan stail demokratik. Sehubungan dengan itu setiap
aktiviti yang dilaksanakan di sekolah adalah hasil daripada perbincangan di antara Guru Besar
dan guru-gurunya. Kesan stail demokratik yang digunakan dalam kepemimpinan akan
menjadikan interaksi dua hala diantara Guru Besar dengan guru atau kakitangan cergas. Stail
Laissez Fairre adalah merujuk kepada stail lepas tangan dimana kebebasan diberikan
sepenuhnya kepada kelompok yang menentukan matlamat, teknik dan kaedah bekerja. Kesan
mengamal stail kepemimpinan ini akan menjadikan interaksi antara pengamal stail ini sering
menjadikan organisasinya tidak berkesan tetapi jika stail ini dikenakan kepada orang
3
bawahannya yang matang dan bermotivasi tinggi maka stail ini adalah diantara stail yang amat
sesuai.
Kebanyakan pemimpin akan bergerak ke arah stail kepemimpinan yang disukai oleh hieraki
organisasinya. Oleh itu tiada satu pun stail yang paling efektif bagi menghadapi sesuatu situasi
namun pemimpin boleh memikirkan tindakan yang paling sesuai untuk sesuatu keadaan kerana
nilai, latarbelakang dan pengalaman pemimpin akan mempengaruhi stail kepemimpinan
seseorang. Walaupun keperibadian atau pengalaman lalu seseorang pemimpin itu membantu
membentuk stail kepemimpinannya tetapi tidak bererti bahawa stail itu tidak boleh diubah.
Seseorang pemimpin yang ingin berjaya seharusnya memastikan bahawa tingkahlaku yang
diamalkannya itu bertujuan untuk mengimbangi kepentingan matlamat organisasi dan
keberkesanan perhubungan dengan orang bawahan bersesuai dengan situasi dan dapat
mengembangkan amalan-amalan kemahiran konseptual, teknikal dan perhubungan manusia
dalam mengurus perubahan kepada organisasinya ke arah meningkatkan prestasi pembelajaran
murid.
2.5 Tugas Pemimpin Sekolah
Pemimpin yang hebat adalah pemimpin yang dapat menyempurnakan tanggungjawabnya
meransang dan mengembeleng tenaga manusia di bawah kawalannya dengan halatuju dan
matlamat yang jelas serta mendapat restu dan sokongan anggota. Kemampuan pemimpin
menjalankan tanggungjawabnya dilihat melalui kepimpinan yang cekap, komunikasi berkesan,
pembangunan tenaga sumber manusia yang mantap serta perancangan yang strategik.
Pemimpin tidak boleh terlalu terkongkong dengan tanggungjawab rutin dan konvensional kerana
kejayaan juga disebabkan oleh sokongan para pengikut.
Oleh itu tugas utama seorang pemimpin ialah untuk menyelenggara arah matlamat bagi
membawa pengikutnya ke jalan yang betul untuk mencapai matlamat dan menyediakan pelbagai
strategi serta sumber-sumber yang diperlukan secara berkesan dan baik untuk memudahkan
tindakan kumpulan serta interaksi mereka dalam kumpulan dengan:
2.5.1 Merancang
Tugas utama pemimpin ialah menetapkan arah dan hala tuju yang betul kepada organisasinya.
Oleh itu pemimpin perlu mengenal pasti status terkini organisasinya dengan mengkaji, meneroka
dan memahami persekitaran. Dalam membentuk visi, misi dan objektif organisasinya pemimpin
juga perlu meramal situasi yang akan datang supaya dapat menentukan tindakan dan keperluan
sumber sebelum menilai perancangan yang di buat. Kegagalan menitikberatkan aspek ini akan
4
menyebabkan organisasi tidak dapat beroperasi dengan jayanya. Merancang akan menentukan
aliran tindakan bagaimana hendak mencapai matlamat dalam meningkatkan prestasi kurikulum
dengan mengenalpasti isu, analisis masalah, membuat perancangan strategik dan melaksanakan
rancangan tindakan. Guru Besar, Guru Penolong Kanan, Pembantu Guru Besar dan Pengerusi
Panitia mesti berfungsi sepenuhnya serta faham tugas dan peranan masing-masing.
2.5.2 Mengorganisasi
Pemimpin mestilah berpengetahuan dalam bidang teknikal supaya dapat menjalankan tugasnya
mengenal pasti dan menjelaskan tugas, tanggungjawab dan peranan ahlinya mengikut
kedudukan dan jawatan dan berupaya membuat pecahan tugas supaya boleh diuruskan hingga
kepada aktiviti-aktiviti yang kecil.
Beliau juga bertanggungjawab membuat keputusan yang tepat seperti keputusan yang
melibatkan kewangan, individu, strategi dan idea-idea baru melalui rundingan untuk mendapat
sokongan dan kerjasama individu-individu di bawahnya. Guru Besar perlu mengelola dengan
membahagikan tugas dan menyusun serta menghubungkan kepada satu unit operasi yang
berpadu dengan menentukan rangkakerja, kumpulan-kumpulan kerja, prosedur dan pemilihan
jawatankuasa.
2.5.3 Mengurus Sumber Manusia
Pemimpin bertanggungjawab menjaga standard prestasi tinggi organisasinya. Beliau mestilah
berupaya menentukan keperluan tenaga manusia dengan melatih dan memilih pekerja yang
berpotensi. Selain dari itu adalah menjadi tugasnya untuk mengurus dan membangunkan sumber
manusia dengan menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya,
sepanjang proses mengurus sumber manusia kerana adalah menjadi tanggungjawab pemimpin
mengambil kira aspek-aspek yang tersirat yang perlu ditekankan dalam pengurusannya dari segi
attitud, persepsi, norma organisasi tersebut, interaksi yang tidak formal dengan individu-individu
di bawahnya serta menangani konflik antara individu dan kumpulan dalam organisasinya.
2.5.4 Memimpin dan Memotivasi
Pemimpin yang berwibawa bertanggungjawab menjelaskan piawaian prestasi yang ditentukan
supaya dapat difahami oleh pengikutnya untuk mempamerkan komitmen yang tinggi dan dapat
mewujudkan hubungan baik dua hala. Kaedah melakukan motivasi terhadap orang-orang
bawahan kearah pencapaian matlamat bersama adalah pengukur utama bagi menentukan
5
kejayaan seorang pemimpin. Oleh itu pemimpin bertanggungjawab mendorong individu-individu
yang dipimpinnya melalui ganjaran dan suasana kerja yang baik untuk perkhidmatan yang
berterusan supaya mereka berjaya melakukan apa yang mereka lakukan pada tahap cemerlang.
Sesungguhnya motivasi, potensi untuk berkembang dan kemampuan untuk menerima
tanggungjawab adalah ciri-ciri yang sememangnya wujud dalam diri manusia. Memimpin ke arah
hala tuju sasaran dengan menentukan kos, jangka waktu, arahan-arahan, panduan, dorongan
dan ransangan serta memberi bimbingan, latihan, teguran dan tunjuk ajar untuk mencapai
kejayaan. Mengembangkan potensi guru dengan membuat penyeliaan dan pencerapan dalam
mata pelajaran, menggalakkan penggunaan komputer dan ABBM dalam pengajaran dan
pembelajaran serta memberi bimbingan dan ganjaran kepada murid dan guru.
2.4.5 Mengawal
Pemimpin bertanggungjawab memastikan semua aktiviti berjalan lancar seperti yang
dirancangkan supaya setiap unit dalam organisasinya menunjukkan prestasi yang cemerlang
selaras dengan matlamat yang telah ditetapkan. Kawalan dan jaminan mutu wajar dilaksanakan,
diselia, disemak dan diubahsuai di semua peringkat kerja untuk memastikan kemajuan selaras
dengan piawaian dan matlamat. Untuk tujuan ini perlulah diadakan kriteria piawai, pengukuran
prestasi, mendapatkan maklumbalas dan membetulkan penyimpangan untuk setiap tugas dan
tanggungjawab seperti Fail Meja dan Prosedur Manual Kerja dalam bentuk kualitatif dan
kuantitatif. Sistem kawalan mestilah tepat ,mudah diukur, bersesuaian dengan masa, difahami
dan bermatlamat, rasional, jimat, boleh diterimapakai dan fleksibal. Mengawal tugas adalah
dalam menentukan apa yang dirancang seperti membuat penyeliaan, pemerhatian, penilaian
prestasi, laporan kemajuan, membetulkan kesalahan dan membuat penilaian peringkat-peringkat
pelaksanaan perancangan. Mengawal selia pula adalah melalui pemantauan bilik darjah,
pemeriksaan buku latihan murid serta perjumpaan dengan ibubapa murid. Seterusnya
mengambil tindakan susulan ke atas peningkatan atau pemulihan ke atas program berdasarkan
analisis dan mengurus penilaian secara terancang dengan program yang strategik.
3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kecemerlangan Sekolah
Kecemerlangan dan kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada pelbagai faktor untuk
melahirkan kecemerlangan sebuah sekolah yang bukan sahaja dalam bidang akademik tetapi
meliputi keceriaan sekolah, sahsiah guru, disiplin murid dan kejayaan di bidang kokurikulum.
Oleh itu Guru Besar perlu bijak merancang, mengawal, mengurus, membuat keputusan dan
memantau aktiviti yang dirancang. Guru Besar perlu memegang kepada sasaran kerja tahunan
untuk merancang dengan mengadakan penyusunan struktur tugas guru-guru dan kakitangannya
6
mengikut keperluan dan kepakaran masing-masing selaras dengan matlamat organisasi untuk
membuat perubahan membangunkan insan.
Terdapat pelbagai teknik untuk memandu individu dan kumpulan untuk bekerja lebih berkesan
yang diantaranya ialah dengan menggunakan teknik Pembangunan Kumpulan dan
Pembangunan Profesional di sekolah melalui latihan sensitiviti, tinjauan maklum balas, proses
perundingan, membina pasukan kerja dan perkembangan antara kumpulan selaras dengan
Pembangunan Kurikulum oleh Pusat Perkembangan Kurikulum. Persekitaran yang kondusif juga
akan meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, faktor-faktor seperti minat, kepakaran,
kemahiran guru perlu diambil kira dalam menstrukturkan tugas guru-guru. Guru Besar haruslah
mengkaji kelemahan dan halangan bagi membolehkan penyusunan semula tugas dilakukan
supaya perubahan yang dilakukan akan mendapat penerimaan yang positif daripada guru-guru
dan kakitangannya. Jika terlalu banyak aktiviti dan kelekaan Guru Besar dalam satu-satu aktiviti
menyertai pertandingan untuk menarik perhatian pihak lain akan menghalang pembangunan
perubahan di sekolah.
Perubahan teknologi yang melibatkan pengurusan sekolah secara saintifik akan meningkatkan
lagi keberkesanan perjalanan dan operasi kerja. Penggunaan alatan moden seperti mesin
fotostat, komputer, audio visual, teknik dan model-model pengajaran dan pembelajaran moden
akan membantu pengajaran guru dan pembelajaran murid secara terus. Iklim pembelajaran lebih
menarik, bermotivasi dan berkesan kerana murid perlu mendengar dan membuat kesimpulan
sendiri seperti melalui pembelajaran yang berasaskan masalah dan pengalaman.
4. Peranan Guru Besar Menjana Kecemerlangan
Ibrahim Mamat (1998), menyatakan jika sesorang Guru Besar menjalankan tugas secara biasa,
maka hasil yang diperoleh adalah sekadar biasa sahaja tetapi apabila dia membuat sesuatu yang
lebih daripada biasa maka hasilnya adalah luar biasa. Oleh itu Guru Besar perlu memainkan
peranannya untuk menjana kecemerlangan melalui pelbagai aktiviti dan kursus yang telah
dianjurkan oleh Kementerian Pelajaran untuk meningkatkan kompetensi Guru Besar di sekolah
namun terdapat juga Guru Besar yang tidak dapat mengikut arus perubahan.
Berpandukan kepada teori, unsur, bentuk dan stail kepemimpinan yang berbagai itu melalui
kursus dan latihan yang diberikan itu memungkinkan Guru Besar membentuk kepemimpinannya
tersendiri melalui contoh dan pengalaman untuk meningkatkan potensi kepemimpinannya tetapi
sikap Guru Besar yang selesa dengan jawatannya perlu lebih banyak lagi didedahkan untuk
mengurus dan membangunkan sumber manusia dengan mewujudkan iklim yang kondusif dalam
menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya. Penguasaan ilmu
7
dan kemahiran pengurusan di kalangan pemimpin pendidikan perlu dipertingkatkan menerusi
program latihan yang komprehensif dan bersepadu disamping dilengkapkan dengan
pengetahuan dalam bidang perundangan yang membabitkan persekitaran pekerjaannya.
Kecemerlangan sekolah hanya akan dapat dijana melalui peranan Guru Besar menggembleng
tenaga kerja dengan budaya kerja yang cemerlang dan perancangan program yang teratur dan
bermatlamat secara menyeluruh dan aktif. Kompetensi yang tinggi di kalangan Guru Besar
diperlukan untuk menyempunakan tanggungjawabnya meransang dan menggembeling tenaga
manusia di bawah kawalannya selaras dengan halatuju dan matlamat yang jelas kepada lima
sasaran utama iaitu murid, fizikal sekolah, sahsiah guru, akademik dan kokurikulum. Antara
peranan yang dimainkan ialah :
4.1 Guru Besar Sebagai Pengurus
Guru besar bertanggungjawab menjelaskan serta membahagikan kewajipan tugas dan
mengagihkan kemudahan-kemudahan secara teratur sejajar dengan matlamat sekolahnya
secara optimum. Pembahagian tugas ini akan dapat memberi kakitangan sekolah sesuatu
peranan dalam struktur pentadbiran sekolah dan seterusnya akan dapat mengasah minat dan
kemahiran mereka dalam pengelolaan. Oleh itu Guru Besar perlulah mengagihkan tugas secara
saksama dan mengikut keupaayaan guru dan staf untuk membina sistem birokrasi yang
sempurna dengan mengambilkira faktor-faktor fizikal, faktor kemanusiaan dan faktor teknikal
apabila memilih stail dan jenis kepemimpian. Guru Besar perlu mengekalkan ketampakannya dan
melibatkan diri dalam setiap aktiviti dan program yang dijalankan. Sebagai contoh carta
organisasi keselamatan murid yang disediakan perlulah menekankan guru yang
bertanggungjawab itu adalah guru yang sesuai, berminat dan mempunyai asas pengetahuan
yang cukup. Selain daripada itu bidang kuasa, aliran kuasa dalam carta oganisasi tersebut perlu
jelas dan telus supaya guru-guru tidak akan keseorangan apabila menjalankan tugas atau
menyelesaikan sesuatu isu.
4.2 Guru Besar Sebagai Penyelaras Kurikulum
Guru Besar hendaklah memainkan peranannya pemimpin sekolah untuk menyediakan inovasi
kurikulum dan memperkembangkan proses P & P dengan tujuan menjayakan matlamat sekolah
dengan memberi bimbingan yang sewajarnya kepada guru-guru supaya dapat melaksanakan
tugas pengajaran mereka dengan baik mengikut konteks profesionalisme keguruan. Kurikulum
dijadikan teras utama kecemerlangan sekolah dan waktu instruksional dijaga dengan
mengamalkan sikap kerjasama profesional di kalangan guru dengan pendekatan bekerja secara
koloboratif, koperatif dan kesejawatanan untuk mewujudkan semangat kekitaan. Peningkatan
8
kecemerlangan sekolah untuk mengawal standard kurikulum juga melalui galakan insentif dan
ganjaran kepada guru dan murid. Guru Besar perlu mengambil peduli (cakna) terhadap
pengajaran guru dan pembelajaran murid serta perkembangannya dengan menyelaras
kurikulum, memantau kemajuan murid, membudayakan perkembangan profesional dan sentiasa
membina suasana dan iklim pembelajaran yang kondusif di sekolahnya bagi memacu
kecemerlangan sekolah. Sehubungan dengan itu penilaian dan pentafsiran akan menjadi
panduan untuk menentukan perancangan aktiviti P&P pada keseluruhannya dengan lebih
berkesan.
4.3. Guru Besar Sebagai Ahli Pendidik
Kuasa sah yang ada pada lantikan Guru Besar tidak memisahkan Guru Besar
daripada memainkan peranannya sebagai pendidik. Beliau perlu mengajar sejumlah waktu mata
pelajaran untuk mengenal pasti masalah yang dihadapi guru dan murid disekolahnya dan
membolehkan konsep kepimpinan melalui teladan diterapkan di sekolahnya. Beliau perlu mahir
dan menjadi pakar rujuk dalam bidang P&P supaya dapat memberi nasihat serta membantu
guru, murid dan staf sokongannya menyelesaikan masalah yang mereka hadapi semasa
menjalankan tugasnya.
4.4 Guru Besar Sebagai Penghubung Antara Pihak Jabatan Dengan Guru Dan Pihak
Sekolah Dengan Komuniti
Sebagai wakil Kementerian Pelajaran atau penasihat PIBG sekolah, Guru Besar
bertanggungjawab untuk memainkan peranannya untuk melaksanakan dasar dan program
pendidikan mengikut garis panduan dan kehendak ke dua-dua belah pihak. Oleh itu kemahiran
dalam bidang kemanusiaan perlu ada di kalangan Guru Besar untuk mengelak konflik dan
mengekalkan keharmonian. Guru Besar perlu mempunyai ciri-ciri memujuk, boleh dipercayai,
mendorong, diyakini, mahir, berteknologi, berpengetahuan, mampu melihat masa depan, berdaya
ingat, berimaginasi, tekun dan berketerampilan untuk memastikan aspirasi dan matlamat
sekolahnya tercapai.
Kemahiran Guru Besar di bidang komunikasi juga dapat memberi kefahaman yang jelas tentang
dasar, matlamat dan sasaran yang hendak dicapai supaya program-program dan aktiviti yang
dijalankan akan mendapat sumbangan kewangan, peralatan dan kepakaran badan koporat atau
syarikat swasta. Penglibatan, komitmen dan kerjasama pelbagai pihak amat penting bagi
memastikan semua maklumat, aliran komunikasi, sumber kewangan, sumber tenaga dan
kepakaran dapat digembleng dan diurus dengan cekap dan berkesan dalam menjayakan agenda
pendidikan.
9
4.5 Guru Besar Sebagai Sumber Pengetahuan Dan Perkembangan
Guru Besar harus mempunyai pengetahuan yang luas dalam bidang akademik, pengurusan
pentadbiran, perundangan pendidikan dan kegiatan luar. Pengetahuan dan kemahiran di bidang
ICT adalah satu kelebihan kepada Guru Besar. Tanpa maklumat yang mencukupi, tindakan
pencegahan dan pembetulan tidak akan dapat dilaksanakan dengan berkesan. Dalam hal ini
Guru Besar perlu mempunyai kemahiran asas penyelidikan termasuk kaedah penyelidikan,
memproses data, menganalisis data serta bentuk tindakan susulan yang akan dicadangkan.
Guru Besar yang bermaklumat akan lebih dihomati kerana maklumat yang diperoleh dapat
menyakinkan guru dan staf untuk bersama-sama menyelesaikan masalah atau meningkatkan
prestasi sekolah. Sebagai contoh, pengetahuannya pengurusan kewangan sekolah akan dapat
membantunya mengurus kewangan secara sistematik dan berfaedah tanpa meletakkan beban
tersebut kepada kerani semata-mata dan dapat mengesan kemungkinan ketidaktelusan berlaku
dalam pengurusan tersebut.
4.6 Guru Besar Sebagai Pembimbing
Perkhidmatan bimbingan bukan sahaja kepada murid-murid tetapi juga kepada guru dan
kakitangan sekolah. Beliau perlu mahir dalam hubungan komunikasi dan cepat membaca
keadaan dan staf di bawahnya untuk mengatasi masalah yang dihadapi samada bercorak
peribadi atau iktisas. Guru Besar perlu mempunyai kemahiran interpersonal supaya dapat
menghulurkan simpati, panduan dan bimbingan yang berpatutan untuk membuktikan bahawa
kakitangannya sentiasa dipertimbangkan dan dipentingkan supaya dapat mengeratkan
sailatulrahim dan kerjasama di antara ke dua belah pihak. Oleh itu untuk memastikan guru tahu
apa yang hendak dibuatnya untuk mengurus P&P dengan baik. Guru Besar perlu mengetuai
perancangan pelaksanaan ICT di sekolah. Selain daripada itu Guru Besar diperlukan sebagai
pembimbing untuk meningkatkan kemahiran dalam pedagogi guru, mengurangkan birokrasi
untuk meningkatkan penggunaan kemudahan fizikal dan bilik khas, membimbing peluang-
peluang kenaikan pangkat, mengeratkan hubungan rakan sejawat dengan membina komunikasi
yang baik, menyuburkan budaya ilmu melalui amalan tazkirah pada hari Jumaat dan
meningkatkan kebajikan guru melalui Hari Keluarga dan ziarah menziarahi.
5. Faktor-Faktor Yang Menjadi Kekangan Kepada Usaha Menjana Kecemerlangan
Guru Besar adalah ketua dan pemimpin kurikulum dan ikhtisas sekolah bertanggungjawab
mengawal dan memastikan pengurusan kurikulum mencapai matlamat dan objektif KBSR.
Setiap usaha yang dilakukan tidak dapat lari dari menempuh pelbagai halangan dan cabaran.
Walau bagaimanapun bagi seorang Guru Besar yang berkesan ia harus boleh menjangka
10
apakah halangan yang bakal dihadapainya sebelum sesuatu perubahan dilaksanakan kepada
usaha menjana kecemerlangan.
Setiap perubahan yang dilaksanakan sukar diterima jika ia melibatkan penambahan beban kerja
terhadap kakitangan. Misalnya pertukaran mata pelajaran dan kelas yang diajar serta
penambahan waktu mengajar dan aktiviti kelas tambahan agak kurang digemari oleh guru. Ada
juga guru atau staf lain menentang perubahan kerana mereka sendiri tidak dijelaskan tentang
matlamat dan sebab-sebab perubahan dilakukan. Pada mereka apa akan berlaku pada masa
hadapan masih belum jelas. Wujudnya perasaan tidak percaya terhadap Guru Besar yang
membuat perubahan juga boleh menjadi penghalang kepada perubahan. Ketidakpercayaan ini
mungkin berpunca dari kelemahan Guru Besar itu sendiri yang tidak yakin samada perubahan itu
boleh membawa kejayaan atau kegagalan. Oleh itu kekurangan sokongan dan komitmen
daripada kakitangan terhadap perubahan akan berlaku.
Cambell, R.F. terjemahan Abd Rahman Md Aroff. (1998), menyatakan Guru Besar berdepan
dengan lima permasalahan utama yang sering menjadi topik utama umum yang mencabar
kepuasan kerja mereka walaupun mereka mempunyai kompetensi yang tinggi untuk menjalankan
tugas mereka iaitu:
karenah birokrasi dan percanggahan kehendak,
ketidaksempurnaan prasarana sekolah,
pengurusan personnel dan prestasi akademik,
iklim sekolah yang tidak kondusif dan
komplikasi dalam diri Guru Besar.
Abdul Shukor Abdullah (2004), menyatakan Kementerian Pelajaran Malaysia merupakan
organisasi birokrasi berpusat yang terbesar dengan lapisan hierarki pentadbiran dari sekolah,
daerah, negeri, bahagian dan kementerian. Birokrasi mempunyai kesan dan pengaruh yang
kontradiksi di samping memberi kesan positif ia boleh memberi kesan dan masalah negatif. Guru
Besar sekolah tidak boleh membuat keputusan melainkan keputusan itu disokong dan
dipersetujui oleh pihak atasan. Guru Besar mempunyai delima dalam berhadapan dengan
masalah birokrasi dalam bidang pentadbiran. Ada kalanya ia menggongkong dan rigid apabila
dikehendaki memenuhi peraturan tertentu dan juga untuk memuaskan kehendak masyarakat
yang sentiasa memberi perhatian kepada isu–isu pendidikan. Adalah diharapkan autonomi
diberikan kepada Guru Besar dalam membuat sesuatu keputusan yang releven untuk sekolahnya
seperti kelonggaran dalam pengurusan kewangan kerana setiap sekolah mempunyai mempunyai
keperluan yang berbeza. Guru Besar juga sepatutnya diberi kelonggaran untuk memilih guru
yang akan mengajar di sekolahnya dan matapelajaran yang ditawarkan di sekolahnya. Sebagai
contoh di sekolah saya telah dikehendaki untuk membuka kelas JAQF tetapi sehingga sekarang
11
Kementerian Pelajaran tidak menghantar guru khas dan membebankan guru Agama Islam di
sekolah kerana terpaksa menampung kelas tersebut sendirian. Pada tahun hadapan saya akan
menangguhkan kelas tersebut sehingga guru JAQF dihantar ke sekolah saya. Kepimpinan yang
unggul tidak mungkin menjelma jika pengurusan organisasi adalah berbentuk kawalan birokrasi
yang berlebihan.
Mengikut sistem yang dilaksanakan sebelum ini Guru Besar dilantik selepas melalui zon
kenaikan pangkat. Dasar pelantikan Guru Besar berdasarkan kekananan serta pengalaman
calon seperti yang ditetapkan oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) bermula daripada
seorang guru darjah kepada Guru Besar tanpa latihan dan persediaan untuk mengurus dan
mentadbir sekolah perlu diubah kerana selama ini kebanyakan Guru Besar menjalankan tugas
mereka secara trial and error walaupun surat pekeliling, akta pendidikan dan dasar kerajaan
menjadi pegangan. Walaupun penguasaan ilmu dan kemahiran pengurusan di kalangan
pemimpin pendidikan dipertingkatkan menerusi program latihan yang komprehensif dan
bersepadu, Guru Besar kurang dilengkapkan dengan pengetahuan dalam bidang perundangan
yang membabitkan persekitaran pekerjaannya sehingga menimbulkan sikap cuba melindungi
perkara-perkara yang melibatkan perundangan yang berlaku disekolahnya kerana kurang arif
untuk menanganinya sebagai contoh membiarkan guru-guru atau staf tidak hadir berlarutan atau
masalah disiplin murid di sekolah sehingga dibongkar oleh pihak media.
Kementerian Pelajaran Malaysia juga perlu mereka bentuk semula tugas Guru Besar secara
effektif dengan penyediaan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja yang dapat menjelaskan aktiviti-
aktiviti dalam bidang tugas dengan mengambil kira matlamat sekolah untuk meningkatkan
kepuasan kerja dan kompetensi Guru Besar. Kepuasan kerja yang tinggi terhadap reka bentuk
pekerjaan akan menjurus kepada peningkatan pencapaian dalam organisasi seperti menurut
Rozhan Othman (2005). Reka bentuk jawatan seseorang dapat menentukan sempadan tugas
dan autoritinya dalam kepelbagaian kemahiran, identiti tugas, keertian tugas, autonomi dan
maklum balas tugas. Reka bentuk jawatan perlu lebih menarik untuk memberi peluang dan
keyakinan kepada mereka menggunakan pengetahuan dan kepakaran mereka kerana
kebanyakan Guru Besar kurang arif dengan skop kerja mereka secara hakiki dan hanya
menjalankan tugas yang diarahkan dari masa ke semasa oleh pihak PPD, Jabatan atau
Kementerian. Sebagai contoh Guru Besar tersepit dan tertekan dengan pelbagai aktiviti yang
hendak dijalankan terutama dalam bidang kokurikulum kerana bukan sahaja perlu menjalankan
aktiviti yang telah dirancang tetapi juga perlu akur untuk menjalankan dan menyertai aktiviti dari
pelbagai agensi dan jabatan di luar sekolah seperti jabatan polis, bomba, Kementerian Pengguna
dan Alam Sekitar, Kementerian Belia dan Sukan, Jabatan Agama, kerajaan negeri, pejabat
daerah dan penghulu.
12
Menurut Faridahwati Mohd Shamsudin dll (2006), dari sudut pengurusan organisasi secara
umum, keperluan untuk meramal tenaga kerja berkait rapat dengan keupayaan organisasi untuk
memastikan setiap jawatan dalam organisasi diisi oleh mereka yang berkelayakan dan
kompeten. Oleh itu pengetahuan dalam bidang pengurusan sumber manusia amatlah penting
dengan memberi penekanan kepada amalan peningkatan produktiviti dan teknik memotivasikan
staf di bawahnya. Guru Besar perlu didedahkan untuk mengurus dan membangunkan sumber
manusia supaya dapat mewujudkan iklim yang kondusif dalam menjalin hubungan yang baik
dengan individu-individu di bawah kawalannya. Oleh itu amalan kerja berpasukan, dengan
mengambil kira aspek-aspek dari segi attitud, persepsi, norma organisasi dan interaksi yang tidak
formal diperlukan untuk menimbulkan semangat kekitaan akan dapat meningkatkan kualiti kerja
di sekolah.
Pengurusan kurikulum adalah nadi dalam pengurusan sekolah. Oleh itu keutamaan perlu
ditentukan dari segi peruntukan kewangan, pelaksanaan program, penyeliaan dan pemantauan
serta segala aktiviti yang menyokong kecemerlangan pengajaran guru-guru di kelas. Sejak akhir-
akhir ini kebanyakan subjek mengalami perubahan dari segi kandungan atau pendekatan.
Penyelesaian adalah tindakan jangka panjang oleh itu Guru Besar perlu bijak menggunakan
sumber yang ada di sekolah untuk menyokong dasar kerajaan.
Ketidaksempurnaan prasarana juga menyebabkan iklim sekolah yang tidak kondusif untuk
pengajaran dan pembelajaran yang sempurna dalam membangkitkan prasarana sekolah sebagai
sumber ilmu. Peruntukan kewangan yang terhad dengan prosedur yang ketat menjadi
penghalang kepada Guru Besar untuk menggunakan budibicara yang bijak dalam pengurusan
kewangan menyebabkan ramai Guru Besar merasa tertekan untuk menguruskan persekitaran
dan kemudahan fizikal sekolah secara cekap dan berkesan. Kerajaan perlu menaiktarafkan
sekolah-sekolah secara fizikal dengan memastikan semua sekolah mempunyai makmal sains,
bengkel Kemahiran Hidup dan makmal komputer tanpa mengambil kira gred sekolah itu sama
Sekolah Gred A atau Sekolah Kurang Murid. Kerajaan juga perlu menimbang semula anggaran
belanja mengurus yang dibuat dengan menambah peruntukan dan memberi kelonggaran
autonomi kepada Guru Besar untuk menguruskan kewangan sekolah. Peruntukan yang
mencukupi akan dapat mengelak terjadinya masalah Guru Besar salah menggunakan kuasa
dengan menerima komisyen jualan buku atau peralatan sekolah.
Guru Besar juga menghadapi berbagai-bagai cabaran dalam menguruskan sekolah bukan sahaja
datang dari dalam tetapi juga dari luar sekolah yang perlu ditangani. Ibubapa sekarang sangat
peka dengan pendidikan anak-anak mereka. Mereka sentiasa terkini dengan perubahan untuk
memastikan kejayaan pendidikan anak-anak mereka dan memberi tekanan kepada pentadbir.
13
Oleh itu Guru Besar juga perlu peka kepada sensitiviti kepada pelbagai budaya dengan
melibatkan ibubapa dalam perkongsian pintar supaya mereka dapat membantu meningkatkan
kualiti pengurusan serta berdaya tahan untuk mengurus sekolah. Guru Besar perlu mengamalkan
pintu terbuka untuk menerima cadangan dan kepakaran dari pihak luar. Sebagai contoh sekolah
boleh mendapatkan kepakaran ibubapa dalam bidang sukan untuk melatih murid pada waktu
petang tanpa kos perkhidmatan. Selain daripada itu pihak luar juga akan dapat peluang
menyumbang jika tahu sekolah akan mengadakan majlis Maulidul Rasul.
Komplikasi dalam diri Guru Besar itu sendiri perlu juga diberi perhatian supaya tahap kepuasan
kerja Guru Besar tidak menurun dengan menyemak semula elaun dan gaji yang ditawarkan
kepada jawatan Guru Besar untuk mengelakkan mereka daripada bersara pilihan atau
mengalami stress. Purata usia guru besar yang dilantik adalah pada umur empat puluh tahun ke
atas setelah masuk ke zon kekananan mereka. Pada masa tersebut mereka adalah dalam
peringkat terakhir kerjaya mereka setelah sekian lama berada ditakuk yang lama. Sokongan
daripada kementerian, jabatan dan pejabat pelajaran amatlah diperlukan untuk menggalakkan
Guru Besar supaya terus bekerja dengan mempamerkan prestasi yang baik dengan stuktur kerja
yang jelas dan fleksibel, piawaian prestasi dan dan latihan yang berterusan supaya tidak berlaku
kemerosotan dalam kerjaya mereka dan menyebabkan mereka ingin melepaskan diri.
Sehubungan itu langkah kerajaan membiayai Program Khas Pensiswazahan Guru Besar dalam
bidang pengurusan pada tahun 2004 dengan memberi peluang kepada Guru Besar yang berusia
48 tahun untuk melanjutkan pelajaran di beberapa buah universiti di seluruh negara adalah wajar.
Adalah diharapkan kumpulan Guru Besar pertama yang akan menamatkan pengajian mereka
pada tahun 2008 akan dapat bertindak sebagai agen perubahan dalam meneruskan
kesinambungan kecemerlangan dalam bidang pengurusan dan kepemimpinan.
6. Penutup
Sebagai pemimpin sekolah dan agen perubahan, Guru Besar harus memahami dan
menganalisis perubahan yang hendak dilaksanakan, tujuan, matlamat, bagaimana, bila dan siapa
yang akan melaksanakan perubahan tersebut untuk mengaplikasikan stail kepemimpinan yang
sesuai. Pengetahuan mengenai asas teori dan model perubahan juga amat penting untuk
dijadikan panduan untuk meningkatkan pencapaian organisasi dan boleh diterima oleh
kakitangan tanpa menimbulkan pelbagai halangan. Kepemimpinan bukan ruang dan peluang
untuk bertindak sesuka hati tetapi wadah untuk memberikan perkhidmatan dengan penuh
kesabaran. Ia bukan satu keistemewaan tetapi satu tanggungjawab. Ia juga bukan satu
kemudahan tetapi satu pengorbanan.
14
Budaya dan etika kepemimpinan perlu bukan sahaja selepas digelar Guru Besar tetapi tuntutan
itu meminta kita menghayai falsafah kepemimpinan dalam kehidupan seharian dengan
menganalisis segala bentuk ilmu kepemimpinan supaya dapat menguasai seni kepemimpinan
sehingga dapat menyentuh hati naluri orang-orang sekeliling kerana sekolah yang berjaya akan
dapat dilihat daripada pengurusan sekolah yang mampan, cekap dan berkesan menurut Fred M.
Hechinger dalam petikan Ishak bin Sin (2004),
“Sepanjang kerjaya saya sebagai seorang wartawan, saya tidak pernah melihat sekolah yang
baik dipimpin oleh pengetua/guru besar yang lemah, atau sekolah yang lemah dipimpin oleh
pengetua/guru besar yang baik. Saya telah melihat sekolah-sekolah yang tidak berjaya diubah
menjadi sekolah-sekolah yang berjaya, dan kesalnya, sekolah-sekolah terkemuka merosot
dengan cepat. Bagi setiap kes, jatuh bangunnya sesebuah sekolah dengan mudah boleh
dikaitkan dengan kualiti pengetua/guru besar.”
Walau bagaimanpun fungsi Guru Besar dianggap sesuatu yang dituntut kerana tidak ada
gunanya seseorang itu memegang jawatan yang beramanah serta bertanggungjawab sekiranya
beliau tidak dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawab tersebut dengan sempurna. Agama
Islam telah menggariskan langkah-langkah yang perlu diambil untuk membaiki kelemahan,
membangunkan kekuatan dan seterusnya memperkembangkan pengetahuan, kemahiran dan
kepakaran yang ada untuk meningkatkan tahap kehidupan manusia agar lebih selamat dan
selesa. Justeru itu Guru Besar perlu menganggap tugas mereka sebagai ibadah yang
diamanahkan oleh Allah S.W.T. untuk mengurus manusia sesama manusia selaras dengan
sistem yang telah ditetapkan oleh Allah. Hanya dengan penghayatan yang demikian barulah
akan dapat melahirkan kecemerlangan dan reda dalam tugas harian.
15
BIBLIOGRAFI
Ab. Aziz Yusof (2004). Penghantar pengurusan. Petaling Jaya: Prentice Hall
Abdullah Sani Yahaya (2005). Mengurus sekolah. Kuala Lumpur: PTS Profesional.
Abd Shukor Abdullah, (2004). Jurnal pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: Kepemimpinan unggul tonggak pengurusan pendidikan cemerlang. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Amin Senin (2005). Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan: Sekolah Sebagai organisasi pembelajaran. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki
Ayob Jantan (2007). Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: PTS Profesional
Cambell, R.F. terjemahan Abd Rahman Md Aroff. (1998). Pengenalan pentadbiran pendidikan. Kuala Lumpur: Penerbit Universiti Pertanian Faridahwati Mohd Samsudin, Md Lazim Mohd Zin, Zuraida Hassan, Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam, Ghazali Din, Mohamad Ismandi Wasli dan Edora Ismail (2006), Pengurusan sumber manusia di Malaysia. Kuala Lumpur: Mc Graw Hill Sdn Bhd
http://www.geocities.com/padeat68/jurnal_InstitutPengetua.htm retrieved at 23 Sept 07
http://www.penerbit.usm.my/pen2006/SSU/sulai/index.html retrieved at 22 Sept 2007
Ibrahim Mamat (1998). Pengetua sekolah menangani isu dan cabaran kepemimpinan pendidikan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Bhd.
Ishak Sin, (2002). Prosiding Seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 11. Gaya kepemimpinan yang digemari. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Ishak bin Sin. (2004). Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret, tingkahlaku dan tindakan yang diperlakukan untuk menjadi seorang pengetua yang berkesan? Jurnal pengurusan kepimpinan pendidikan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Ishak bin Sin. (2006). Memperkasakan kepimpinan sekolah: teori manakah yang perlu digunapakai oleh pengetua. Seminar nasional pengurusan dan kepimpinan pendidikan ke 13. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Jaafar Muhamad (2007). Kelakuan organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications.
Md. Hasidin Zaini (1998). Penyemai kreativiti guru: Bestari. Kepemimpinan Berkualiti Satu proses dua hala. Johor Bharu: Jabatan Pendidikan Johor.
Mohd. Izham Mohd Hamzah & Sufian Hussein, (2005). Jurnal Pengurusan dan
16
kepimpinan pendidikan : Perubahan terancang dalam pendidikan: Proses dan mekanisme pelaksanaan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Mok Soon Sang (2007), Kursus Penilaian Tahap Kecekapan (PTK): Pengurusan dan pentadbiran. Selangor: Multimedia-ES Resources.
Razali Mat Zin (1997). Prinsip Islam sebagai dasar pembinaan peradaban dalam organisasi kerja. Kedah: Uiversiti Utara Malaysia.
Rozhan Othman. (2005). Pengurusan sumber manusia : Menghadapi cabaran era pengetahuan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Kuala Lumpur. m.s 215-219
Shetty, Y.K. (1976). Leadership and organisational structure. Chicago: St Glair Press.
Ungku Norulakmar Ungku Ahmad, Ebi Shahrin Suleiman dan Wan Khairuzzaman Wan Ismail (2006), Tabiaat organisasi. Petaling Jaya: Prentice Hall
Yahaya Don (2007). Kepemimpinan pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: PTS Publications.
17