Facultad de Administración y Economía

Departamento de AdministraciónIngeniería Comercial en Administración de Empresas

Administración de Recursos Humanos IIISegunda Prueba Parcial

Profesor: Jorge Acosta Tillerías

Matías de la Fuente

Vanitsa Droguett

Claudio León

Santiago, 29 de septiembre de 2011

Pregunta 1: A su juicio ¿qué aspectos de la diversidad pueden ser considerados como fuente de amenazas y fuente de oportunidades?

La diversidad surge de la abundancia de diferencias e incluye las más evidentes, como sexo y razas, hasta las más sutiles, como la manera de pensar y las preferencias de las personas. Debido a esto, la organización se enfrenta a la tarea de encontrar un propósito común que potencie el desempeño de la empresa, por lo tanto, la manifestación de la diversidad en todos sus grados, es suceptible de afectar el comportamiento del sistema organizacional.

Estas diferencias pueden llevar a la oposición de intereses donde, luego de un proceso de “debate y confrontación” (Etkin, J., pp. 206) se logran superar. Pero lo que se busca no es resolver el conflicto o acallar las diferencias para lograr una organización uniforme, sino lograr puntos de encuentro y encontrar “unidad en la diversidad” (Etkin, et al).

Dentro de los aspectos negativos de la diversisdad, Sastre Castillo (2004) sostiene que la diversidad de fuente demográfica y geográfica podrían incidir en el aumneto de los ídices de rotación y ausentismo laboral. También afecta la integración en los equipos de trabajo multiculturales, incluso la diferencia de intereses podría afectar el logro de objetivos. La diversidad social, es la que genera mayor discriminación, mientras que la discapacidad como causa física, restringe el acceso laboral. Otros tipos de diversidad generan desigualdad, como las diferencias de género en el caso de la mujer. Sin embargo, esto podría solucionarse si la organización gestiona de manera proactiva la diversidad.

Según Amorós (2007), la diversidad puede volverse una fuente de oportunidad para propulsar el cambio en la organización a través del conflicto, de este modo se vuelve un reto desarrollar las capacidades individuales, disminuir la discriminación y adoptar la diversidad como fuente de creatividad y fortalezas. Frente a los efectos positivos y negativos para la organización, el autor sostiene:

Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de rotación, una difícil comunicación así como una mayor cantidad de conflictos interpersonales.

Para manejar la complejidad, la empresa debería enfocar la gestión de recursos humanos en promover no solo las diferencias, sino la aceptación de las mismas. La actitud de la gerencia es vital para aprovechar las oportunidades que brinda un programa de desarrollo de carreras para atraer empleados con cualidades diferentes y promover la diversidad de causas funcionales (originadas en la empresa).

Pregunta 2: Los gerentes que quieren que la poli funcionalidad sea realidad en la empresa, ¿qué conceptos deben tener claros? (dónde aplicarla, qué hacen con los resultados, cultura de trabajo polifuncional, solidaridad laboral, más o menos empleados, entre otros)

La polifuncionalidad facilita la creación de equipos de trabajo y fomenta el trabajo participativo. Nace como respuesta a las exigencias tecnológicas y a la optimización de costos laborales, el campo de acción es más amplio, Existe una visión integradora de la actividad (holística). Está orientada a la satisfacción total del cliente externo.

La organización debe estimular el clima organizacional para que aumente la participación de los empleados. Esto se produce mediante la capacitación continua a través de herramientas y nuevos sistemas de trabajo polivalentes. Capacitación que, aplicándose de forma proactiva, facilita la consecusión de los objetivos organizacionales.

Rovira (2004) propone que la polifuncionalidad puede darse en la organización de forma satisfactoria, si la gerencia se involucra y toma en cuenta:

Debe aplicarse, a labores relacionadas o afines. Los funcionarios deben tener clara la Misión-Visión sobre al cual se han establecido las metas

de la empresa. La gerencia debe estimular un clima empresarial para que os funcionarios se identifiquen

proactivamente con la empresa y las metas . Los resultados que se desean y el progreso alcanzado deben ser conocidos por todos los

involucrados. El aporte de los funcionarios debe ser reconocido. El cambio hacia una cultura de trabajo polifuncional genera un proceso complejo. El grado de compromiso mostrado por la gerencia, determinará el grado de compromiso

adquirido por el resto del equipo de trabajo. No existe un monopolio sobre determinadas funciones, deben desarrollarse la solidaridad

laboral y los hábitos de enseñanza entre los funcionarios. La polifuncionalidad implica menos y mejores funcionarios con mejor remuneración para una

mayor satisfacción individual y colectiva. Un clima de trabajo polifuncional debe estimular a cada individuo a dar lo mejor de si mismo

para su propio bien y el de los demás.

De lo anterior se destaca el trabajo mancomunado de la organización, el involcramiento de la gerencia y la ccoperación para aprender y entrenarse en las nuevas competencias que requieren desarrollar los trebajadores polivalentes. A pesar que la implementación de la polifuncionalidad puede acarrear despidos derivados de la reducción de cargos (y puestos), el objetivo principal está enfocado en desarrollar a los trabajadores para que puedan satisfacer de manera óptima las necesidades de los clientes, con los beneficios asociados que esto trae a la organización: aumento de ventas y ganancias, disminución de costos (derivados de la nueva división del trabajo), menor rotación, mayor lealtad de los clientes, mejoras en la productividad, entre otros.

Pregunta 3: De acuerdo al texto, elabore una explicación ajustada al capítulo 10 de J. Etkin: Procesos de cambio: lo proyectado y lo emergente.

El conflicto dialéctico presente en la empresa hace referencia a la relación entre las visiones o posiciones opuestas que se enfrentan a pesar de que el sistema comparte propósitos generales, que conforman la “visión compratida” de la organización. La disparidad puede ser interna (dialéctica del adentro) o externa (dialéctica del afuera) en relación, a si los problemas de integración surgen entre los individuos y la organización o bien, entre la organización y el contexto.

Lo que Etkin denomina antinomia representa la confrontación de ideas divergentes que llevan a la organización hacia el conflicto. Sin embargo, lejos de ser perjudicial, el conflicto emerge como la posibilidad de reestructurar a la organización y lograr dinamismo a través de la búsqueda de puntos de encuentro y un nuevo equilibrio resultante que permite superar la diversidad y la oposición logrando, como se mencionó anteriormente “unidad en la diversidad”. Esto origina un proceso de cambio basado en la crisis derivadas de las dualidaes existentes en la organización y que a veces la propia organización crea y no es capaz de controlar (irracionales).

En relación al control, la organización cuenta con mecanismos que no siempre son del todo imparciales y están influenciados por la prioridades y postergaciones de ciertos objetivos o intereses de quienes ejercen el control y/o manejan el poder. Esos mecanismos de control pueden bastar por sí solos para corregir o enmarcar la desviaciones, lo que frena el proceso de cambio, pues lo que se consigue es suprimir, no avanzar.

Los intereses de los grupos que ejercen el control pueden profundizar las brechas, pero existirá un punto de quiebre donde la crisis conducirá hacia el cambio y las nuevas formas de trabajo.

Como la organización no puede controlarse del todo, requiere la capacidad de aprendizaje que se puede econtrar en la metáfora de lo viviente, donde la organización tiene la capacidad de modificarse e integrarse con los cambios del entorno y que se presenta como el opuesto de la metáfora mecánica (en la cual la organización tiende a la estabilidad, certeza y continuidad).

La metáfora de lo viviente pretende ser ampliada por en enfoque social, donde la organización no solo aprende, sino que reflexiona sobre sus limitaciones. Esto le da la capacidad de transformarse y transformar su entorno de manera proactiva. Finalmente, esta “capacidad reflexiva” ofrece una salida menos conflictiva para la dialéctica, donde la oposición de propósitos no terminan en la ruptura del sistema, sino que dan salida a un proceso de renovación impulsado concientemente por la organización. Esta reflexión acerca las posiciones opuestas, que surge por voluntad de las partes, es la “voluntad del cambio” que es impulsada por la “capacidad o potencial de cambio” que proviene del interior de la organización.

Pregunta 4: (i) La capacidad Gerencial se desarrolla escasamente a través de la Formación de Técnicas Racionales; por tanto, ¿los graduados en Administración pueden tener tantas posibilidades de ser buenos gerentes, como los profesionales de otras áreas?

La capacidad gerencial puede definirse como los factores que poseen los directivos de las empresas que les permiten gestionar eficientemente el uso de los recursos dado que, a mayor eficiencia, se pueden satisfacer más necesidades. La capacidad gerencial es el recurso más escaso de cualquier organización.

Frente a si las capacidades gerenciales que forman a los buenos gerentes son suceptibles de aprender o se nace con ellas Sergio Brosa (2007) señala que

“la capacidad gerencial es la potencialidad de un gestor económico para actuar con eficacia en el desarrollo positivo del objeto empresarial. Y se tiene o no se tiene. Se pueden aprender técnicas en las escuelas de negocio, pero los mejores profesores de tales escuelas son los ejecutivos de las empresas que han demostrado esa capacidad gerencial, resolviendo con éxito probado el crecimiento del negocio en el que estaban empeñados.”

Debido a esto, la capacidad gerencial es un factor crítico para la sostenibilidad de la empresa. Por lo tanto, la capcidad de enfrentar airosamente problemáticas con un alto grado de complejidad y ambigüedad require algo más que un análisis de información y la aplicación de técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones.

En consecuencia, cualquier profesional de otras áreas podría aplicar estas capacidades especiales a las parte gerencial. Un médico (director de un hospital), un arquitecto (presidente de una inmobiliaria), abogados o también políticos (alcaldes hasta presidentes) deben poseer dichas capacidades que son necesarias para desempeñar altos cargos. De otro modo, empíricamente se demostraría que solo las empresas dirigidas por Economistas y Administradores tendrían éxito, lo lo cual no sucede en el práctica.

(ii) Los Gerentes, al enfatizar el qué, el cómo por sobre el porqué de los problemas, ¿podría explicar en cierta forma la simpatía que tienen por la autoridad?

No es lo mismo mostrar autoridad que ser autoritario. Pero muchas veces en el ejercicio de la autoridad es mayestático, ya que con el paso del tiempo, estos gerentes se acostumbran a la idea de que sus subordinados deben obedecer sus órdenes y comienzan a impartirlas sin dar explicaciones.

Esto podría explicar la importancia del qué hacer y cómo hacer por sobre el fundamento de las órdenes impartidas a los subordinados. A la larga, se desdibuja y aleja el límite del ejercicio responsable, aumentando la falta de fundamentos en las decisiones y un gerente que se siente cómodo al impartir órdenes y luego recibir resultados, puede volverse un tanto autoritario, ya que algunas veces el poder que acompaña a la autoridad se convierte en el opio del gerente, lo que le impide ver el rumbo claramente y lleva a la empresa a situaciones problemáticas. El uso de las capacidades gerenciales no permite solo mejorar la toma de decisiones, sino que además involucra: una visión estratégica, enfoque en la información, resultados, delegación, aprendizaje, innovación, trabajo en equipo, habilidades de comunicación y negociación.

Pregunta 5: (i) Incorporar el cambio como sinónimo de la eficiencia, es posiblemente una tarea principal del Gerente en la Empresa moderna. ¿Involucraría esta actividad la participación de todos los empleados de la empresa?

Kotter y Cohen (2003) proponen, dentro de las claves para un cambio exitoso que la organización debe otorgar discrecionalidad a los empleados para tomar decisiones que permitan que el cambio ocurra. A esto le llaman “facultar a una base amplia para la acción” y compete a la gerencia, al equipo conductor del cambio y a los miembros de la organización.

Para esto es fundamental minimizar la resistencia y los obstáculos, modificar los sistemas o estructuras que socaven la visión del cambio y fomentar el impulso por correr riesgos y aportar ideas, actividades y acciones que salgan de lo tradicional. Respecto a lo último, “el arroz con leche del presidente” es un claro ejemplo de una cultura donde los empleados no cuestionan lo establecido y se atienen a los rituales impuestos por la rutina y la costumbre, lo que da lugar a una organización estática y enmohecida, que se construye y desarrolla en base a sus ineficiencias sin fuerzas para originar un cambio desde adentro.

Las organizaciones muchas veces presentan pautas de comportamiento que han perdido el sentido y es necesario romper ese status quo destructivo, lo cual depende de la capacidad de cambio y el compromiso de sus miembros.

(ii) Los cambios en las empresas son difíciles, no son problemas de comunicación, de personalidad u otros, son problemas de fondo, quizás el más importante sea la destrucción de las rutinas vitales ¿serán estas la fuente de efectividad personal y eficiencia organizacional?

Según Gareth el cambio tiene gran impacto en la efectividad debido a que la organización se aleja de un estado no deseado avanzando a un estado deseado para aumentar su efectividad en el nivel de recursos humanos, funcionales, capacidades tecnológicas y organizacionales. Además, el autor sostiene que “cuanto más cambia la organización, más fácil y eficaz se vuelve el proceso de cambio” (pp. 297).

En relación a las rutinas vitales, se hace referencia a la cultura organizacional, que como expresa Etkin son premisas y presunciones compartidas por los miembros de la organización sobre hechos cotidianos, como “el deber de preparar el arroz con leche, porque siempre se ha hecho así”. También representan patrones de comportamiento que son ampliamente aceptados y estimulados por los miembros de la organización, por lo tanto, cambiar esos patrones de comportamiento que están provocando ineficiencia será extremadamente difícil en la medida de que no se cuente con el apoyo de los empleados y no se trate la resistencia de manera proactiva.

En este sentido, el DO también contribuye a aumentar la eficiencia y salud organizacional haciendo partícipe a toda la organización y realizando un cambio (planeado) drástico a través de intervenciones que modifiquen esa cultura que amarra a la empresa en prácticas individuales y organizacionales que no ayudan al logro de los objetivos. Aunque el CO y el DO requieren una gerencia involucrada, la clave reside en los resultados a corto plazo, el desarrollo del empleado (aumentando la efectividad individual) y la creación de equipos de trabajo viables entrenados en resolución de problemas (French).

Bibliografía Complementaria

Amorós, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En busca del desarrollo de Ventajas

Competitivas, 1° Ed., Universidad Católica Santo Totibio de Mogroviejo (USAT), Perú.

Brosa, S. (2007). La Capacidad Gerencial. Diario siglo XXI, 20 de Febrero. Extraído de:

http://www.diariosigloxxi.com/texto-diario/mostrar/21150/la-capacidad-gerencial

Hellrigel, D; Slocum, J. y Woodman, R. (1999). Comportamiento Organizacional, 8° Ed.,

International Thomson Editores, México.

Kotter, J. y Cohen, D. (2003). Las claves del cambio: Casos reales de personas que han

cambiado sus organizaciones, 1° Ed., Deusto S.A. Editores, España.

Rovira, E. (2004). La polifuncionalidad en la empresa de hoy. De gerencia.com. Extraído de:

http://www.degerencia.com/articulo/la_polifuncionalidad_en_la_empresa_de_hoy/imp

Sastre, M. (2004). Negocios: La Gestión de la Diversidad en la Empresa. Revista Dirección

Estratégica, 11, Septiembre-Noviembre, Año 3. Extraído de:

http://boletin.itam.mx/detalleArticulo.php?id_articulo=88