pengaruh pengembangan karir, insentif...

i

PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus Matahari Departement Store Cabang Pondok Gede)

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

TAUFAN CHAERUL HIDAYAT

1111081000141

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGRI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2015/1437H

ii


TERHADAP KINERJA KARYAWAN PERUSAHAAN RITEL

( Studi Kasus Pada Matahari Departement Store cabang Pondok Gede )

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGRI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2015/1437H

v

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Taufan Chaerul Hidayat

No. Induk Mahasiswa : 1111081000141

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Manajemen

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penulisan skripsi ini, saya:

1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan

mempertanggung jawabkan

2. Tidak melakukan plagiat terhadap naska karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli atau tanpa

ijin pemilik karya

4. Tidak melakukan pemanipulasi dan pemalsuan data.

5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini.

Jikalau di kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui

pembuktian yang dapat dipertanggung jawabkan. Ternyata memang di temukan bukti bahwa

saya telah melanggar pernyataan di atas, maka saya siap untuk di kenakan sanksi berdasarkan

aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Ciputat, 24 November 2015

Yang Menyatakan

Taufan Chaerul Hidayat

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

1. Nama : Taufan Chaerul Hidayat

2. Tempat tanggal lahir : Jakarta, 11 Febuari 1994

3. Alamat : Jl. Musolah al-arrifiyah Rt05/07, No 27

Jatiwaringin, Bekasi, 17411.

4. Telepon : 089635551157/08888438898

5. E-mail : [email protected]

II. PENDIDIKAN

1. SDN Jatibening VIII Tahun 1999-2005

2. SMP N 17 Bekasi Tahun 2005-2008

3. SMA N 5 Bekasi Tahun 2008-2011

4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun 2011-2015

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

1. Ayah : Taufik Hidayat

2. Ibu : Alfani

3. Adik : Ikfan Adi Nugroho

Salma Shalsabila

4. Alamat : Jl. Musolah al-arrifiyah Rt05/07, No 27, Jatiwaringin,

Bekasi, 17411.

mailto:[email protected]

vii

THE EFFECTS OF CAREER DEVELOPMENT, INCENTIVES AND WORK

STRESS ON EMPLOYEE PERFORMANCE

(The Study Case on Matahari Departement Store in Pondok Gede)


Abstract

Career development, incentives and job stress are factors or aspects that can

affect the employee performance in a company. This study aims to determine the

effect of career development, incentives and work stress on employee performance

Matahari Department Store in Pondok Gede.

The population in this study are employees of Matahari Department Store in

Pondok Gede. Meanwhile, the sample in this study were all employees of the

salesperson as many as 39 people. The statistical method used to test the hypothesis

is multiple linear regression. Data collection techniques in this research is to use a

questionnaire.

The results showed that the career development, incentives and job stress

simultaneously significant influence on employee performance. Partially incentives

and work stress have a significant effect on the performance of employees, while

career development does not affect the performance of employees at a significance

level of more than 0.05 or 5%.

Keywords: Career Development, Incentive, Work Stress and Employee

Performance

viii


TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus Pada Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede)


Abstrak

Pengembangan karir, insentif dan stress kerja merupakan faktor atau aspek-

aspek yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam suatu perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir, insentif dan

stress kerja terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok

Gede.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Matahari Departement

Store cabang Pondok Gede. Sementara itu, yang menjadi sampel dalam penelitian ini

adalah seluruh karyawan bagian pramuniaga sebanyak 39 orang. Metode statistik

yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi linier berganda. Teknik

pengumpulan data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan kuesioner.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara simultan pengembangan karir,

insentif dan stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara

parsial insentif dan stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan,

sedangkan pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada

tingkat signifikansi lebih dari 0,05 atau 5%.

Kata kunci: Pengembangan Karir, Insentif, Stress Kerja dan Kinerja karyawan

ix

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur penulis persembahkan atas kehadirat Allah SWT

yang telah melimpahkan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah

kepada Rasulullah SAW yang telah mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke

zaman yang terang benderang. Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi

sebagian syarat-syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Ubiversitas Islam

Negri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Penulis menyadari bahwa penulisan ini tidak dapat terselaikan tanpa dukungan

dari berbagai pihak baik moril maupun materil. Oleh karna itu, penulis ingin

menyampaikan ucapan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam

penyusunan skripsi ini terutama kepada:

1. Secara khusus penulis mengucapkan terimakasih yanga amat mendalam kepada

kedua orang tua penulis yang tercinta, ayahanda (Alm) Taufik Hidayat dan

Ibunda Alfani Hasan yang senantiasa mendidik, menjadi motivasi, mengarahkan

dan membimbing penulis dengan tulus serta selalu mendoakan penulis agar

selalu sukses dalam segala hal. Semua yang telah keduanya berikan tidak akan

dapat tergantikan dengan apapun di dunia ini.

2. Dekan Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

x

3. Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif


4. Sekertariat Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif


5. Bapak Dr. Suhendra selaku dosen pembimbing skripsi I yang telah memberikan

tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam

penelitian.

6. Ibu Sri Hidayati selaku dosen pembimbing skripsi II yang telah memberikan

tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam

penelitian.

7. Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan

pengetahuan yang sangat bermanfaat selama masa perkuliahan.

8. Adik-adik tercinta Ikfan Adi Nugroho dan Salma Shalsabila yang senantiasa

memberikan motivasi kepada penulis.

9. Bapak Yudi (Stor Manajer MDS Pondok Dede) dan Bapak Amirudin (HRD

MDS Pondok Gede).

10. Seluruh karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.

11. Sahabat-sahabat terdekat yaitu Doni, Niken, Evi, Rim dan Riga yang selalu

menemani disaat susah maupun senang.

12. Seluruh keluarga paguyuban ketring kalibata yang senantiasa memberikan

motivasi terhadap penulis.

xi

13. Seluruh Mahasiswa/i Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta angkatan

2011.

14. Seluruh warga Share Everything yang senantiasa mengisi dan menghibur hari-

hari penulis.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan

terbatasnya pengalaman dan oengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karna itu,

penulis mengharapkan segala bentuk saran serat masukan dari berbagai pihak.

Semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak khususnya dalam

bidang manajemen sumber daya manusia.

Jakarta, November 2015

Penulis,

(Taufan Chaerul hidayat)

xii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL……………………………………...……………………… i

LEMBARAN PENGESAHAN SKRIPSI…………………..…………………… ii

LEMBARAN PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF…..……………….. iii

LEMBARAN PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI……………….……………… iv

LEMBARAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH………….…… v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP……………………………………………..…….. vi

ABSTRACT……………………………………………………………..………… vii

ABSTRAK…………………………………………………………..…………….. viii

KATA PENGANTAR……………………………………….…….……………… ix

DAFTAR ISI ………………………………………………………..……………. xii

DAFTAR TABEL………………………………………………………………… xvi

DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………...xvii

DAFTAR LAMPIRAN………………………………………….……………….xviii

BAB I PENDAHULUAN…………………………………………………………. 1

A. Latar Belakang………………………………………………....……….. 1

B. Perumusan Masalah…………………………………...……………….. 10

C. Tujuan Penelitian………………………………..…………......……….. 10

D. Manfaat Penelitian……………………………………………… …..…. 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA….……………...………………………………. 12

A. Landasan Teori……………………….………………………….…..… 12

1. Manajemen Sumber Daya Manusia……..………………………. 12

xiii

a. Definisi MSDM………..………………………………… 12

b. Fungsi MSDM…………….….…………………………. 13

2. Kinerja….…………………………………………………….… 13

a. Pengertian Kinerja……….……………………………… 13

b. Penilaian dan Pengukuran Kinerja….…………..……….. 14

c. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja……………………. 16

3. Pengembangan Karir………….……………..………………….. 17

a. Pengertian Pengembangan Karir……...............………..... 17

b. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan

Karir……………………………………………………... 18

c. Tujuan Pengembangan Karir..………………………….. 20

4. Insentif….…………. …………...………………………….…… 22

a. Pengertian Insentif ……………………………....……... 22

b. Jenis-jenis Insentif …………………………..………….. 23

c. Faktor yang mempengaruhi besarnya insentif…......……. 24

d. Tujuan Pemberian Insentif……………………………… 25

5. Stress Kerja………………..…………………………………….. 26

a. Pengertian Stress Keja……..……………………………..26

b. Model Stress Kerja……………………………………… 27

c. Faktor Penyebab Stress Kerja……………...…………… 27

6. Pengembangan Karir dengan Kinerja Karyawan………………... 30

7. Insentif dengan Kinerja Karyawan ……………………………... 30

8. Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan……………………….. 31

xiv

B. Penelitian Terdahulu……………………………………………………. 31

C. Kerangka Berfikir……………………………………………………… 33

D. Hipotesis….……………………….…………………………………… 34

BAB III METODOLOGI PENELITIAN……………………………………….. 35

A. Ruang Lingkup Penelitian……………………………………………… 35

B. Metode Penentuan Sampel………………..…….……..………………. 35

C. Metode Pengumpulan Data…………………………………………….. 37

D. Metode Analisis Data……….………………………………………….. 38

1. Uji Validitas dan Realibilitas……….…………………………… 38

2. Uji Asumsi Klasik……………….………………………………. 40

3. Pengujian Hipotesis…………….……………………………….. 41

E. Variabel Operasional…………………………………………………… 43

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN…………………………...……….. 45

A. Gambaran Umum Objel Penelitian……..…………….………………… 45

1. Latar Belakang Matahari Departement Store…….………..……. 45

2. Logo, Visi , Misi dan Alamat Perusahaan..……..……………….46

3. Struktur Organisasi……….……………………………………... 47

B. Analisis Deskriptif……………………………………………………... 48

1. Deskriptif Statistik Demografi Responden………………..…. 48

C. Hasil Deskriptif Data……………………………………………..……. 51

1. Variabel Pengembangan Karir…………………………..……… 51

2. Variabel Insentif…………..……………………………………...53

3. Variabel Stress Kerja…………...……………………………….. 54

xv

4. Variabel Kinerja………………….………………………….….. 56

D. Pembahasan Hasil Kuesioner…………..…………………………..…… 57

1. Uji Validitas……………………..………………………………. 57

2. Uji Reliabilitas………………….……………………………….. 60

3. Uji Asumsi Klasik……………………..…………..…………….. 61

a. Uji Normalitas……………..…………………….………. 61

b. Uji Multikolinearitas…………………………………… 63

c. Uji Heteroskedastisitas……….…………………………. 64

4. Analisis Regresi Linier Berganda……...………………….…….. 65

a. Hasil Uji Regresi Linier Berganda……………………… 65

b. Hasil Uji Koefesien Determinasi……………………….. 66

c. Uji T……………………………………….………..…… 67

d. Uji F…………………………………………..………… 70

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN……………………..………………….... 72

A. Kesimpulan…………………………..…………………………………. 72

B. Saran……………………………..……………………………………… 73

DAFTAR PUSTAKA………………….……………………………………….…. 77

LAMPIRAN……………………………………………….……………………… 79

xvi

DAFTAR TABEL

No Keterangan Halaman

1.1 Omset Toko MDS Pondok Gede (Januari-Maret)………………………..... 4

1.2 Target Penjualan Karyawan (januari-Maret)………………………………. 7

2.1 Penelitian Terdahulu……………………………………………….………. 31

3.1 Data Karyawan Mds Pondok Gede……………………….………………... 36

3.2 Variabel Operasional………………………….…………………………… 43

4.1 Logo, Visi, Misi dan Alamat MDS Pondok Gede……………….………… 46

4.2 Deskriptif Data Responden…………………...……………………………. 48

4.3 Deskriptif Usia Responden…..…………………………………………….. 49

4.4 Deskriptif Jenis Kelamin Responden……………………………………… 49

4.5 Deskriptif Latar Belakang Pendidikan Responden……………………...…. 50

4.6 Deskriptif Pengalaman Bekerja Responden………………………...………50

4.7 Deskriptif Jabatan Responden……………………………………………… 50

4.8 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Pengembangan Karir….… 51

4.9 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Insentif…………..……….53

4.10 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Stress Kerja…….……….. 54

4.11 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Kinerja………….………. 56

4.12 Uji Validitas Pengembangan Karir………………………………………… 57

4.13 Uji Validitas Insentif……………………………………………………….. 58

4.14 Uji Validitas Stress Kerja…………………..………………………………. 59

4.15 Uji Validitas Kinerja……………………………………………………….. 59

xvii

4.16 Uji Reliabel………………………………………………...………………. 60

4.17 Uji Multikolinieritas………………………………………...………………63

4.18 Uji Heteroskedastisitas Metode GLEJSER……………………………….. 64

4.19 Uji Regresi Linier Berganda……………………………………………….. 65

4.20 Uji Koefesien Determinasi……………………………………………….… 66

4.21 Uji Parsial (Uji T)……………………..…………………………………… 67

4.22 Uji Simultan (Uji F)………………………………………………………... 71

DAFTAR GAMBAR


2.1 Kerangka Berfikir………………………………………………………….. 33

4.1 Struktur Organisasi MDS Pondok Gede………………………………..….. 47

4.2 Uji Normalitas Histogram………………………………………………….. 61

4.3 Grafik p-p plot Uji Normalitas Residual…………………………………… 62

xviii

DAFTAR LAMPIRAN


1 Surat Bukti Penelitian……………………………………………………… 79

2 Data dan Penjualan Karyawan MDS Pondok Gede……………………..…. 80

3 Kuisioner………………………………………………………………..….. 87

4 Tabulasi Data…………………………………………………………...….. 93

5 Uji Validitas…………………………………………………………..……. 97

6 Uji Reliabilitas……………………………………………………………...101

7 Uji Multikolinieritas………………………………...……………………...103

8 Uji Normalitas Data……………………………………………………...…104

9 Uji Heteroskedastisitas…………...………………………………………...105

10 Uji Koefesien Determinasi…………………………………………………105

11 Uji F………………………………………………………………………...105

12 Uji T………………………………………………………………………...105

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Industri ritel di Indonesia pada dekade ini terus semakin berkembang, terutama

di wilayah Jakarta. Ditandai dengan bermunculannya berbagai macam toko serta

tempat perbelanjaan yang besar seperti mall-mall yang mewah dan besar. Bisnis ritel

adalah keseluruhan aktivitas bisnis yang terkait dengan penjualan produk dan

pemberian pelayanan terhadap konsumen untuk penggunaan yang sifatnya individu

maupun kelomopok.

Dengan menjamurnya industri ritel di Jakarta, maka industri di sektor ritel

dapat dikatakan sangat kompetitif. Perusahaan-perusahaan ritel dituntut untuk saling

beradu strategi yang bertujuan untuk mendapatkan dan mempertahankan konsumen.

Karna konsumen merupakan salah satu faktor penting yang dapat membuat perusahan

menjadi semakin berkembang.

Agar berhasil di dalam pasar ritel yang kompetitif, para pelaku ritel harus dapat

menawarkan produk yang tepat dengan harga yang tepat. Namun pada era sekarang,

harga dan produk bukanlah faktor utama yang berpengaruh terhadap penjualan.

Servis yang baik yang dilakukan oleh perusahaan terhadap juga bisa menjadi salah

satu faktor kuat yang mempengaruhi penjualan dan menjadi nilai plus di mata

konsumen.

Servis yang baik biasanya tidak lepas dari kemampuan seorang karyawan,

karyawan yang bekerja di perusahaan ritel, karna karyawan diperusahaan ritel

2

biasanya berhadapan langsung dengan konsumen yang akan membeli produk yang

ditawarkan oleh perusahaan. Oleh karna itu, perhatian khusus harus harus diberikan

oleh perusahaan kepada karyawanya agar dapat berkinerja baik serta melakukan

servis yang memuaskan tehadap kustomer, sehingga kustomer menjadi loyal terhadap

perusahaan.

Kinerja yang baik (efektif) merupakan harapan yang diinginkan oleh setiap

perusahaan. Dengan ada nya kinerja karyawan yang baik, karyawan tersebut mampu

untuk melakukan servis yang memuaskan bagi kustomer, Sehingga berdampak baik

terhadap penjualan perusahaan. Menurut Wirawan (2012:5) kinerja adalah keluaran

yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator indikator suatu pekerjaan atau suatu

profesi dalam waktu tertentu. Untuk menciptakan kinerja yang baik karyawan

berusaha untuk mencapai sasaran agar mendapatkan hasil yang maksimal dalam

melaksanakan seluruh kegiatan baik di suatu perusahaan maupun organisasi. Setiap

karyawan menunjukan kinerjanya memilki cara tersendiri, namun perusahaan

mengharapkan karyawan memberikan hasil kerja tinggi, baik kualitas dan kuantitas

dalam rangka melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang telah diberikan

guna mencapai tujuan perusahaan.

Matahari Department Store adalah salah satu perusahaan ritel terbesar

di Indonesia. Sebanyak 131 toko yang didirikan di 62 kota yang didirikan di

Indonesia. Dalam aktivitas operasionalnya, perusahaan Matahari Departement

Store cabang Pondok Gede lebih memfokuskan pada penciptaan nilai kustomer

terhadap produk yang ditawarkanya. Mereka memberikan pelayanan dan servis yang

3

baik yang dilakukan oleh karyawannya demi menciptakan loyalitas kustomer dan

kepuasan kustomer.

Penelitian ini dilakukan pada salah satu toko Matahari Departement Store

cabang Pondok Gede di daerah Bekasi. Berdasarkan survei dan data yang diperoleh

di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede. Kinerja karyawan Matahari

Departemen Store cabang Pondok Gede dapat dikatakan belum optimal.

Menurut Mas’ud (2004:214) kinerja karyawan dapat diukur melalui beberapa

standar penilaian yaitu:

a. Dapat memenuhi setiap target

b. Dapat bekerja tepat waktu

c. Tingkat penguasaan produk

d. Tingkat pelayanan yang diberikan

e. Tingkat loyalitas karyawan

f. Rasa tanggung jawab

Pencapaian target karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede

mengalami naik/turun setiap bulanya. Berdasarkan hasil wawancara dengan HRD

Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede yang bernama Bapak Amir, beliau

mengemukakan bahwa tidak tecapainya target dikarenakan hilang atau berpindahnya

pelanggan pada perusahaan lain.

Kinerja karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede dikatakan

belum optimal ditunjukan dengan masih adanya karyawan yang tidak siap atau

siaga pada saat menjalankan tugasnya. Seperti mengobrol pada saat jam kerja, masih

4

terdapat karyawan yang telat memasuki area toko, dan melamun di area toko. Selain

itu, keterampilan karyawan dalam melayani pelanggan juga belum merata. Sehingga

berdampak bagi penurunan penjualan.

Berikut adalah data omset toko Matahari Departemen Store cabang Pondok

Gede periode Januari – Maret 2015 ;

Tabel 1.1

Omset Toko Matahari Departement Store cabang Pondok Gede

Keterangan Target

bulanan

% Kenaikan

target

Sales bulanan % pencapaian

target

Januari 3,045,881,905 - 2,796,000,081 91,8%

Febuari 3,522,316,327 15,41% 2,448,415,716 69,5%

maret 4,073,742,927 15,65% 2,494,003,961 61,2% Sumber ; sales person daily sales report januari-maret matahari departemen store pondok gede

Dapat di lihat dari table penjualan per-bulan Matahari Departement Store

cabang Pondok Gede tiap bulannya (Januari-Maret) mengalami penurunan. Pada

bulan Januari, pencapaian target toko sebesar 91,8%. Sedangkan bulan Febuari

mengalami penurunan sebesar 22,3% menjadi 69,8% dan pada bulan maret pun

mengalami penurunan lagi sebesar 8,3% menjadi 61,2%.

Dari data penjualan Januari – Maret, kinerja karyawan Matahari Departemen

Store Cabang Pondok Gede dapat dikatakan rendah, dengan ditandai penurunan

omset tiap bulannya. Apabila karyawan sebagai tenaga kerja hendaknya mendapat

cukup perhatian tentang kebutuhannya sebagai makhluk sosial, maka mereka akan

terdorong untuk melaksanakan tugasnya dengan sebaik mungkin yang pada akhirnya

dapat mencapai daya dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

5

Berdasarkan hasil beberapa data yang diperoleh, survei dan wawancara yang

dilakukan oleh penulis terhadap beberapa karyawan Matahari Departement Store

cabang Pondok Gede. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan

menjadi tidak stabil dan mengalami penurunan, yaitu: (1) tidak termotivasinya

dengan pengembangan karir, (2) tidak termotivasinya dengan program pemberian

insentif, (3) tingkat stress kerja yang berlebihan.

Menurut Mangkuprawira (2011:196) pengembangan karir meliputi kegiatan-

kegiatan personel yang dilakukan untuk mencapai sebuah rencana karir. Sedangkan

mangkunegara berpendapat (2013:77) pengembangan karir dapat membantu

pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses

dengan prestasi kerja yang sangat baik didalam organisasi kemudian menduduki

posisi jabatan yang lebih tinggi, ini berarti tujuan perusahaan dan individu tercapai.

Bedasarkan data yang diperoleh dari website resmi Matahari Departement

Store (www.matahari.co.id), sebenarnya Matahari Departement Store memiliki

sarana pengembangan karir yang dapat diikuti oleh karyawanya demi meningkatkan

karirnya. Program tersebur terdiri dari 4 (empat) kategori, yaitu:

1. CDP Coordinator

2. CDP Supervisior

3. CDP Assistance Manager

4. CDP Store Manager

CDP (Career Development Program) merupakan pelatihan dan pengembangan

karir khusus untuk divisi store operation yang bertujuan untuk mempersiapkan

http://www.matahari.co.id/

6

karyawan menduduki jenjang yang lebih tinggi sesuai dengan tugas dan tanggung

jawabnya.

Sayangnya sarana CDP (Career Development Program) tidak tersosialisasi

dengan baik kepada karyawannya, bahkan ada beberapa karyawan yang tidak

mengetahui tentang program CDP tersebut. Sehingga karyawan tidak memiliki tujuan

atau jenjang karir yang jelas yang menyebabkan karyawan menjadi tidak termotivasi

untuk memberikan kinerja terbaiknya untuk perusahaan.

Tidak termotivasinya karyawan dengan sistem pemberian insentif yang

ditetapkan oleh perusahaan merupakan salah satu penyebab yang yang membuat

kinerja karyawan rendah atau mengalami penurunan. Menurut Handoko dalam

Mangkunegara (2013:89) insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan

dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Matahari Departement Store cabang Pondok Gede memberikan insentif kepada

karyawan yang mampu mencapai target penjualan yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Pemberian insentif yang diberikan oleh Matahari Departement Store

cabang Pondok gede bertujuan untuk memotivasi setiap karyawanya agar selalu

berusaha untuk mencai target yang ditentukan. Sehingga karyawan tersebut

memberikan kontribusi yang positif dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Menurut Arif dan beberapa karyawan Matahari Departement Store Cabang

Pondok Gede lainya, besaran insentif yang tidak jelas yang diberikan oleh Matahari

Departement Store cabang Pondok Gede dan tidak diketahui oleh karyawan membuat

7

karyawan menjadi kurang memperoleh semangat kerja sehingga karyawan tidak

bekerja dengan optimal.

Tabel berikut ini dapat dilihat karyawan yang mampu mencapai taget

(mendapat insentif) periode Januari-Maret:

Tabel 1.2

Data taget penjualan (39 karyawan) periode Januari – Maret 2015 :

keterangan karyawan yang

mencapai target

Karyawa yang tidak

mencapai taget

% Pencapaian

taget karyawan

Januari 29 karyawan 10 karyawan 73,35%

Febuari 6 karyawan 33 karyawan 15,38%

maret 4 karyawan 35 karyawan 10,25% Sumber ; sales person daily sales report januari-maret matahari departemen store pondok gede

Dari tabel diata dapat di lihat pada bulan Januari, karyawan masih sangat

termotivasi dengan target yang di tetapkan. Karyawan yang mampu mencapai target

dan mendapat insentif pada bulan januari sebanyak 29 karyawan, sedangkan 10

karyawan lainya masih belum mencapai target yang telah di tetapkan perusahaan.

Namun untuk bulan febuari, karyawan yang mencapai target dan menerima insentif

menurun menjadi 6 karyawan sedangakan, karyawan yang tidak mencapai target

meningkat menjadi 33 karyawan. Menurunya karyawan yang mencapai target, diduga

karena peningkatan target yang ditetapkan dari bulan sebelumnya sebanyak 15,41%

(gambar 1.1). begitu juga untuk bulan maret. dengan adanya peningkatan target lagi

dari bulan sebelumnya sejumlah 15,65% (gambar 1.1), maka karyawan yang mapu

mencapai target dan menerima insentif menurun menjadi 4 karyawan dan karyawan

yang tidak mampu mencapai target sebanyak 35 karyawan.

8

Tingkat stress kerja yang berlebihan juga dapat membuat kinerja karyawan

menjadi rendah. Menurut Mangkunegara (2013:157) stress kerja adalah perasaan

tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Sedangkan Higgins

dalam Umar (2010:55) berpendapat bila karyawan tidak memeliki stress maka

tantangan tidak ada dan akibatnya kinerja rendah. Semakin tinggi tingkat stress

karena tantangan kerja yang juga semakin bertambah, maka akan mengakibatkan

kinerja juga akan semakin bertambah. Tetapi jika stress sudah maksimal, tantangan

kerja yang bertambah tidak lagi dapat meningkatkan kinerjanya, melainkan akan

menurunkan kerjanya. Jadi stress kerja seorang karyawan harus berada dalam posisi

standar maksimal kinerja seseorang.

Peningkatan target yang ditetapkan oleh perusahaan, bertujuan agar karyawan

memiliki tantangan dalam bekerja. Sehingga setiap karyawan semakin meningkatkan

kinerjanya untuk mencapai target yang ditentukan. Namun faktanya yang terjadi di

Matahari Departement Store cabang Pondok Gede dengan peningkatan target setiap

bulanya, karyawan bukan menjadi semakin termotivasi melainkan menjadi tambahan

beban bagi karyawan. Sehingga membuat karyawan bekerja dalam tekanan (stress

Kerja). Sehingga kinerja karyawan setiap bulanya mengalami penurunan dengan di

tandai penurunan jumlah karyawan yang mampu mencapai target setiap bulanya.

Menurut Arief, salah seorang pramuniaga dari word mens, tidak

sinkronisasinya antara tingginya target yang ditentukan oleh Matahari Departement

Store cabang Pondok Gede dengan kustomer yang datang dan membeli di Matahari

Departemen Store cabang Pondok Gede menyebabkan karyawan tidak dapat

9

mencapai taget yang ditentukan. Ini juga bisa menjadikan karyawan stress dalam

bekerja dan akhirnya bisa menjadikan penurunan kinerja karyawan tersebut sihingga

dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi.

Konflik antara rekan sekerja yang timbul dalam memperutkan kustomer yang

ingin membeli juga merupakan salah satu menjadi masalah yang timbul di dalam

Matahari Departement Store cabang Pondok Gede, serta tekanan berlebihan yang

selalu diberikan oleh atasan untuk mencapai target yang ditentukan juga menjadi

salah satu keluhan bagi karyawanya, sehingga kenyaman karyawan dalam bekerja

tidak dapat terlaksana. Tekanan tersebut juga bisa membuat karyawan mengalami

stress yang mengakibatkan penurunan kinerja.

Berdasarkan latar belakang diatas, maka peneliti dapat diajukan sebuah

penelitian yang berjudul “PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR,

INSENTIF DAN STRESS KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PERUSAHAAN RITEL (STUDI KASUS PADA MATAHARI

DEPARTEMENT STORE CABANG PONDOK GEDE)”. Penelitian

inidiharapkan dapat memberikan manfaat bagi organisasi dalam meningkatkan

kinerja karyawan, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

10

B.Perumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimana pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan

Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede?

2. Bagaimana pengaruh Insentif terhadap Kinerja Karyawan Matahari

Departemen Store cabang Pondok Gede?

3. Bagaimana pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan Matahari

Departemen Store cabang Pondok Gede?

4. Bagaimana pengaruh Pengembangan Karir, Insentif dan Stress Kerja terhadap

Kinerja Karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan

Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede.

2. Untuk mengetahui pengaruh Insentif terhadap Kinerja Karyawan Matahari

Departemen Store cabang Pondok Gede.

3. Untuk mengetahui pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede.

4. Untuk mengetahui pengaruh Pengembangan Karir, Insentif dan Stress Kerja

terhadap Kinerja Karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede.

11

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu:

1. Bagi Penulis

Sebagai sarana untuk menambah pengetahuan teoritis dan menambah

wawasan mengenai pengembangan karir, insentif, stress kerja dan kinerja

karyawan.

2. Bagi Matahari Departement Store cabang Pondok Gede

Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan

dalam upaya peningkatan kinerja para pegawai melalui pengembangan karir,

insentif dan stress kerja.

3. Bagi Akademisi

Penelitian diharapkann dapat memperkaya kepustakaan dan menyajikan

informasi mengenai pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap

kinerja karyawan.

4. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan

penelitian berikutnya.

12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Definisi MSDM

Banyak pendapat ahli mengemukakan tentang definisi manajemen sumber daya

manusia, Menurut Mondy, R. Wayne (2008:4) Manajemen sumber daya manusia

adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Konsekuensinya, para manajer disetiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan

MSDM. Pada dasarnya, semua manajer membuat segala sesuatunya terselesaikan

melalui upaya-upaya orang lain. Sama halnya dengan pendapat Mathis dan Jackson

(2006:3) manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal

dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif

dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Secara lebih detail menurut Edwin Dalam Hasibuan (2006:11), manajemen

sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengawasan kegiatan- kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai

berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Menurut definisi para ahli diatas mengenai manajemen sumberdaya manusia,

maka dapat disimpulkan manajemen sumberdaya manusia adalah memanfaatkan

13

sejumlah manusia dengan berbagai macam cara, demi terciptanya visi dan misi suatu

organisasi.

b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Orang-orang yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia

mengembangkan dan bekerja melalui sistem MSDM yang terintegrasi. Mengenai

fungsi MSDM, menurut Mondy, R. Wayne (2008:4) ada 5 (lima) area fungsional

dikaitkan dengan MSDM yang efektif yaitu penyediaan staf, pengembangan sumber

daya manusia, kompensasi, keselamatan dan kesehatan, serta hubungan karyawan dan

buruh. Sedangkan fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan

(2006:21-23) adalah sebagai Perencanaan, Pengorgnisasian, Pengarahan,

Pengendalian, Pengadaan, Pengembangan, Kompensasi, Pengintegrasian,

Pemeliharaan, Kedisiplinan, Pemberhentian.

2. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil kerja individu

atau sekolompok didalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi

yang berpedoman pada norma,standar operasional prosedur,kriteria dan ukuran yang

btelah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.

Lijan Poltak Sinabela, dkk (2012:5), mengemukakan bahwa kinerja pegawai

didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan suatu keahlian tertentu.

Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa

jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

14

Menurut Wirawan (2012:5) kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh

fungsi-fungsi atau indikator indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu

tertentu. Istilah kinerja juga dapat digunakan untuk menunjukkan keluaran

perusahaan/organisasi, alat fungsi-fungsi manajemen (produksi, pemesaran,

keuangan), atau keluaran seorang pegawa. Sedangkan pendapat dari Widodo

(2008:78) kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakanya dengan

tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.

Dari pengertian yang dikemukakan para ahli diatas mengenai pengertian

tentang kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dapat dicapaioleh seseorang atau

kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung

jawab masing-masing demi mencapai tujuan organisasi.

b. Penilaian dan pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja adalah peruses menilai hasil karya personel dalam suatu

organisasi melalui instrument penilaian kinerja. Pada hakekatnya, penilaian kinerja

merupakan evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkanya

dengan standar yang berlaku. suatu perusahaan ataupun organisasi sering

menggunakan alat elektronik, alat absensi dan computer untuk menghitung jumlah

peroduksi ataupun jumlah penjualan karyawan.

Wayne mondy (2008:257) mengungkapkan, penilaian kinerja (performance

appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas

individu atau kelompok.

15

Menurut Wirawan (20012:105) ada dua cara penilaian kinerja yaitu secara

formatif dan sumatif. Penilaian kinerja formatif adalah penilaian kinerja ketika para

karyawan sedang melakukan tugasnya dengan tujuan mencari ketimpangan antara

kinerja karyawan yang dibandingkan dengan setandar kinerjanya pada waktu tertentu.

Penilaian kinerja sumatif adalah penilaian kinerja yang dilakukan pada akhir periode,

untuk membandingkan kinerja akhir karyawan dengan standar kinerjanya.

Terkait dengan ukuran dan standar kinerja, menurut David Devries dkk dalam

Sudarmanto (2009:10) menyatakan bahwa dalam melakukan pengukuran kinerja ada

3 (tiga) pendekatan, yaitu: (1) Pendekatan personality trait, yaitu dengan mengukur

kepemimpinan , inisiatif dan sikap. (2) Pendekatan prilaku, yaitu dengan mengukur

umpan balik, kemampuan presentasi, respon terhadap complain pelanggan. (3)

pendekatan hasil, yaitu dengan mengukur kemampuan produksi, kemampuan

penyelesaian produk, peningkatan produksi/penjualan.

Selanjutnya, menurut Gomez dalam Sudarmanto (2009:10) mengukur kinerja

pegawai terkait dengan alat pengukuran kinerja yang digunakan. Terkait dengan alat

pengukuran kinerja, secara garis besar diklasifikasikan dalam dua, yaitu: pertama,

tipe penilaian yang dipersyaratkan dengan penilaian relatif dan absolut. Penilaian

relative merupakan model penilaian dengan membandingkan kinerja seseorang

dengan orang lain dalan jabatan yang sama. Model penilaian absolute merupakan

penilaian dengan menggunakan standar penilaian kinerja tertentu. Kedua, fokus

pengukuran kinerja dengan 3 model, yaitu: penilaian kinerja berfokus sifat (trait),

berfokus prilaku dan berfokus hasil.

16

c. Faktor – Faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain dikemukakan Amstrong

dan Baron dalam Wibowo (2012:100) yaitu sebagai berikut:

1) Personal faktor, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kopetensi yang dimiliki,

motivasi dan komitmen individu.

2) Leadership faktor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan dan dukungan

yang dilakukan manajer dan team leader.

3) Team faktor, ditunjukkan oleh kualitas yang diberikan oleh rekan sekerja.

4) System faktor, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan

oleh organisasi.

5) Contextual/situational faktor, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan

perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Munurut Wirawan (2009:6-8) kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari

sejumlah faktor. faktor-faktor tersebut adalah (1) Faktor internal karyawan, yaitu

faktor-faktor dari dalam diri pegawaiyang merupakan faktor bawaan dari lahir dan

faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Misalnya pengetahuan, keterampilan,

etos kerja, pengalaman kerja, dan motivasi kerja. (2) faktor internal lingkungan

organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai membutuhkan dorongan

organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi

rendahnya kinerja pegawai dan sebaliknya , jika kompensasi dan iklim organisasi

buruk, maka kinerja karyawan akan menurun. Faktor internal organisasi lainya adalah

strategi organisasi, dukungan sumberdaya yang diperlukan untuk melaksanakan

17

pekerjaan , serta sistem manajemen dan kompensasi. (3) faktor lingkungan eksternal

organisasi, yaitu keadaan, kejadian dan situasi yang terjadi dilingkungan eksternal

organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. Misalnya, kehidupan ekonomi,

kehidupan politik, kehidupan sosial, budaya dan agama seta kompotitor.

Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2006:113) tiga faktor utama

yang memengaruhi kinerja individu, yaitu :

a. Kemampuan individual: Bakat, Minat, Faktor kepribadian.

b. Tingkat usaha yang dicurahkan: Motivasi, Etika kerja, Kehadiran. Rancangan

tugas.

c. Dukungan organisasi: Pelatihan dan pengembangan, Peralatan dan

teknologi,Standar kinerja, Manejemen dan rekan kerja.

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu faktor internal dan

eksternal karyawan, namun setiap perusahaan menginginkan kinerja yang tinggi

untuk setiap karyawannya demi terciptanya pencapaian tujuan perusahaan. Salah satu

faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah pengembangan karir yang

jelas di organisasi tempat karyawan itu bekerja. Sehingga karyawan ingin untuk

selalu meningkatkan kinerjanya demi peningkatan karirnya di organisasi tersebut.

3. Pengembangan karir

a. Pengertian Pengembangan Karir

Menurut Simamora dalam Widodo (2014:107) karir adalah urutan aktifitas-

aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan prilaku-prilaku, nilai-nilai dan aspirasi

seseorang selama tentang hidup orang tersebut. Sementara itu Dalil dalam Widodo

18

(2014:107) mengatakan karir merupakan suatu proses yang sengaja diciptakan

perusahaan untuk membantu karyawan agar membantu partisipasi ditempat kerja.

Menurut Widodo (2014:107) pengembangan karir adalah kegiatan

pengembangan personil agar dapat memenuhi rencana karir memberikan dukungan

yang penting terhadap kelancaran jalanya organisasi. Sedangkan Rivai mengatakan

dalam Widodo (2014:109) pengembangan karir adalah suatu kondisi yang

menunjukkan adanya peningkatan jenjang atau status seseorang dalam pekerjaanya

sehingga dapat memenuhi kebutuhan, hal ini didorong melalui penilaian kepribadian

khususnya pengalaman dan latar belakang pendidikan.

Dari pendapat para ahli, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan

karir adalah suatu proses rangkaian kegiatan untuk meningkatkan kemampuan kerja

individu karyawan untuk merencanakan karir dimasa sekarang dan masa depan.

b. Faktor-faktor yang mempengaruhi Pengembangan Karir

Menurut Sondang P. Siagian dalam Widodo (2014:113-114) mengatakan

faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seorang pegawai yaitu:

1) Prestasi kerja yang memuaskan, faktor paling penting untuk meningkatkan dan

mengembangkan karir seorang karyawan adalah pada prestasi kerjanya dalam

melakukan tugas yang di percayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang

memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk di usulkan oleh atasanya agar di

pertimbangkan untuk di promosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi

dimasa depan.

19

2) Pengenalan oleh pihak lain. Berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak

tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pemempin bagian

kepegawaian mengetahui kemampuan dan prestasi kerja karyawan yang ingin

merealisasikan rencana karirnya.

3) Kesetiaan pada organisasi, merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin

terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu lama.

4) Mentors dan Sponsor, mentors adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat

atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya.

Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat

menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.

5) Dukungan para bawahan, merupakan dukungan yang diberikan para bawahan

dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan kesempatan untuk

bertumbuh.

6) Kesempatan untuk bertumbuh, merupakan kesempatan yang diberikan kepada

karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan,

kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya.

7) Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri. dalam banyak hal,berhenti atas

kemauan dan permintaan sendiri mungkin pula merupakan salah satu cara terbaik

untuk mewujudkan karir seseorang.

20

c. Tujuan Pengembangan Karir

Pada umumnya tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk

menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang

tersedia di perusahan saat ini dan dimasa mendatang. Hal ini sejalan dengan yang

dikemukakan Mangkunegara dalam Widodo (2014:109-110) mengenai tujuan

pengembangan karir adalah sebagai berikut:

1) Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan

Seorang pegawai yang sukses dalam prestasi kerja yang sangat baik kemudian

menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan

tujuan individu tercapai.

2) Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai

Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya

agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.

3) Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka

Pengembangan karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuan untuk

menduduki suatu jabatan tertantu sesuai dengan potensi dan kemampuanya.

4) Memperkuat hubungan antara pegawai dengan perusahaan

Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap

perusahaannya.

5) Membuktikan tanggung jawab sosial

Pengembangan karir suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan

pegawai-pegawai menjadi bermental sehat.

21

6) Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan agar tujuan

perusahaan tercapai.

7) Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian

Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya

kepegawaian menjadi rendah.

8) mengurangi keusangan profesi dan manajerial

pengembangan karir bisa mengurangi keusangan dan kebosanan profesi dan

manajerial.

9) Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai

Perencanaan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan

kepegawaian.

10) Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang

pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang, hal ini

karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi

yang sesuai dengan porsinya.

Pengembangan karir yang jelas dapat menjadi motivasi tersendiri untuk setiap

karyawan. Dengan pengembangan karir yang jelas, maka karyawan akan terus

berambisi untuk selalu meningkatkan kinerjanya demi peningkatan karirnya

diorganisasi tersebut, karyawan akan selalu berusaha agar karirnya dapat terus

meningkat hingga puncak karirnya. Dengan adanya ambisi tersebut maka akan

berdampak positif terhadap pencapain tujuan organisasi.

22

Selain pengembangan karir yang jelas, perusahaan juga dapat memberikan

insentif untuk karyawanya. Insentif diberikan bagi karyawan yang berprestasi dan

berkinerja baik, sehingga karyawan juga dapat termotivasi dengan adanya insentif

dan memberikan kinerja yang terbaik untuk perusahaan.

4. Insentif

a. Pengertian Insentif

Insentif sebagai sarana motivasi yang mendorong para pegawai untuk bekerja

dengan kemampuan yang optimal, yang dimaksudkan sebagai pendapatan ekstra di

luar gaji atau upah yang telah di tentukan. Pemberian insentif dimaksudkan agar

dapat memenuhi kebutuhan para pegawai dan keluarga mereka. Istilah sistem insentif

pada umumnya digunakan untuk menggambarkan rencana - rencana pembayaran

upah yang dikaitkan secara langsung atau tidak langsung dengan berbagai standar

kinerja pegawai atau profitabilitas organisasi.

Menurut Widodo (2014:161) insentif adalah pemberian tambahan upah untuk

menghargai dan menambah motivasi karyawan berkat kerja dan kinerja nya yang

berhasil. Sedangkan menurut Rivai (2009 :767) insentif diartikan sebagai bentuk

pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja sebagai pembagian keuntungan bagi

karyawan akibat peningkatan produktivitas.

Menurut pendapat - pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan, bahwa

Insentif adalah dorongan pada seseorang agar mau bekerja dengan baik dan agar lebih

dapat mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi sehingga dapat menambah kemauan

23

kerja dan motivasi seorang pegawai agar terciptanya suatu kinerja yang berkualitas

sesuai dengan tujuan perusahaan.

b. Jenis – Jenis Insentif

Mengenai dengan jenis-jenis insentif, berikut dikemukakan beberapa teori

menurut para ahli. Siagian dalam Kadarisman (2012:208) jenis-jenis insentif

digolongkan pada dua kelompok utama, yaitu sistem insentif pada tingka individu

dan kelompok. Yang termaksud pada sistem insentif individual ialah piecework,

bonus produksi, komisi, kurva kematangan, dan insentif bagi para eksekutif.

Sedangkan insentif pada tingkat kelompok mencangkup antara lain insentif produksi,

bagi keuntungan dan pengurangan biaya.

Sedangkan menurut Hariandja dalam Kadarisman (2012:214) insentif terdiri

dari beberapa bentuk, yaitu: peece rate; production bonus; commission; maturity

curve; merit raisis; pay for knowlagde/pay for skill compensation;; non monetary

insentive; dan insentif eksekutive.

Dengan adanya jenis - jenis insentif ini maka perusahaan mampu mendorong

motivasi dan gairah kerja pegawai, sehingga pegawai akan terus menjaga dan

meningkatkan hasil kerjanya dan pada akhirnya pula akan meningkatkan keuntungan

tersendiri dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

24

c. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Insentif

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya insentif menurut Suwatno dan

Donni (2013:236-237) antara lain:

1. Jabatan atau Kedudukan

Seseorang yang menduduki jabatan dan kedudukan lebih tinggi didalam suatu

perusahaan secara otomatis tanggung jawab dan ruang lingkup kerjanya lebih besar

atau sangat berpengaruh bagi roda kegiatan atau usaha suatu perusahaan itu, maka

perusahaan dalam memberikan insentif harus melihat seberapa besar tugas dan

tanggung jawab yang diemban oleh seorang karyawan yaitu apabila jabatan atau

kedudukan karyawan lebih besar atau lebih tinggi maka perusahaan tersebut dalam

memberikan insentif lebih besar dari karyawan yang lainya.

2. Prestasi Kerja

Karyawan yang mempunyai atau memiliki prestasi kerja yang baik atau

menonjol akan diberikan insentif yang lebih baik dan lebih besar, daripada karyawan

yang memiliki prestasi kerja yang kurang atau tidak menonjol. Oleh sebab itu, maka

karyawan yang prestasi kerjanya kurang atau tidak menonjol akan lebih giat dan

bersemangat di dalam melakukan suatu pekerjaan agar perusahaan dapat memberikan

insentif yang lebih besar atau lebih baik.

3. Laba Perusahaan

Pemberian insentif yang dilakukan oleh suatu perusahaan kepada para

karyawan bukan hanya akan menguntungkan kepada karyawannya saja tetapi akan

menguntungkan pihak perusahaan itu sendiri. maka dari itu suatu perusahaan tidak

25

akan segan-segan memberikan insentif kepada karyawanya yang prestasi kerjanya

baik karna akan meningkatkan laba atau keuntungan bagi perusahaan itu sendiri.

d. Tujuan Pemberian Insentif

Tujuan utama pemberian insentif menurut Rivai (2009:767) dibagi mrnjadi 2

(dua) yakni:

1) Bagi karyawan untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada

karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya.

2) Bagi perusahaan, merupakan strategi untuk meningkatkan produktifitas dan

efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketak, dimana

produktifitas menjadi suatu hal yang penting.

Tujuan utama pemberian insentif menurut Widodo (2014:161) adalah untuk

memberikan tanggung jawab dan dorongan guna meningkatkan kualitas dan kuantitas

hasil kerjanya atau meningkatkan produktivitasnya. Sistem pemberian insentif bisa

berdasarkan jumlah output yang diproduksi, bonus produksi, komisi , prestasi,

kelangkaan profesi, prestasi kepemimpinan dalam membawa keuntungan perusahaan.

Insentif berdampak positif dengan kinerja karyawan, karna dengan adanya

insentif, maka karyawan akan menjadi semakin termotivasi untuk berkinerja baik.

Biasanya insentif diberikan kepada karyawan yang memberikan kinerja lebih atau

menyelesaikan tugas yang ditetapkan oleh perusahaan.

Pengembangan karir dan insentif memang dapat mempengaruhi kinerja seorang

karyawan, namun ada faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja yaitu adalah

stress kerja. Stress kerja memang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan agar karyawan

26

memiliki tantangan dalam bekerja, sehingga dapat memicu atau membangkitkan

semangat kerja yang akan menghasilkan kinerja baik.

5. Stress Kerja

a. Definisi Stress Kerja

Menurut Umar (2010:44) stress didefinisikan sebagai suatu kondisi ketegangan

yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seorang pekerja. Terdapat

hubungan langsung antara stress dengan kinerja. Robert dan Angelo (2005:351)

berpendapat, Stress adalah suatu respon yang adaptif, dihubungkan oleh karaktersistik

dan proses psikologis individu, yang merupakan konsekuensi dari setiap tindakan

eksternal, situasi atau pristiwa yang menempatkan tuntutan psikologis dan fisik

khusus pada seseorang. Rivai dan Jauvani mengatakan (2009:1008) stres kerja adalah

suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan

psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang karyawan.

Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi

lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam

gejala stress yang dapat menganggu pelaksanaan kerja mereka. Orang-orang yang

mengalami stress bisa menjadi nervous dan merasakan kekhawatiran kronis. Mereka

sering menjadi mudah marah dan agresif, tidak dapat rileks, dan menunjukkan sikap

yang tidak kooperatif.

Dari uraian diatas dapat dikatakan bahwa stres kerja adalah suatu kondisi

ketegangan yang disebabkan oleh lingkungan pekerjaan atau organisasi, tekanan dari

pihak-pihak tertentu yang dapat mempengaruhi emosi.

27

b. Model Stress Pekerjaan

Menurut Kreither dan Kinick (2005:353-355) stressor dibagi menjadi empat

tingkatan yaitu:

1) Tingkatan individu, yaitu keamanan kerja yang berkaitan dengan kepuasan kerja,

komitmen organisasi dan kinerja.

2) Tingkat kelompok, disebabkan oleh dinamika kelompok dan prilaku manajerial.

Para manajer menciptakan stress pada para karyawanya dengan menunjukkan

prilaku yang tidak konsisten, gagal memberikan dukungan, menunjukkan

kekurang pedulian, memberikan arahan yang tidak memadai, menciptakan suatu

lingkungan dengan produktivitas yang tinggi dan memfokuskan hal-hal negatif

sementara itu mengakibatkan kinerja yang baik.

3) Tingkat organisasi, contohnya sebuah lingkungan dengan tekanan yang tinggi

yang menempatkan permintaan kerja yang terus menerus pada para

karyawanakan menyalakan respon stress.

4) Tingkat luar organisasi, contohnya konflik yang berkaitan dengan

penyimpangan kehidupan karir dan keluarga seseorang sangatlah membuat

stress.

c. Faktor Penyebab Stress dan Solusinya

Menurut Davis dan Newstrom dalam Rivai (2011:311-312) ada beberapa faktor

yang mempengaruhi stres kerja, secara umum dikelompokan sebagai berikut:

28

1) Adanya tugas terlalu banyak

Banyaknya tugas tidak selalu menjadi penyebab stress, akan menjadi sumber

stress apabila banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan fisik maupun

keahlian dan waktu yang tersedia bagi karyawan.

2) Supervisior yang kurang pandai

Seorang karyawan dalam menjalankan tugas sehari-hari biasanya dibawah

bimbingan sekaligus tanggung jawabkan kepada supervisior. Kemampuan

supervisior yang pandai dan menguasai tugas bawahan, ia akan membimbing dan

memberi pengarahan atau intruksi secara baik dan benar.

3) Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan

Karyawan biasanya mempunyai kemampuan normal menyelesaikan tugas kantor

perusahaan yang dibebankan kepadanya. Kemampuan berkaitan dengan keahlian,

pengalaman dan waktu yang dimiliki.

4) Kurang mendapat tanggung jawab yang memadai

Faktor ini berkaitan dengan hak dan kewajiban karyawan. Atasan sering

memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan (hak) yang

memadai.

5) Ambiguitas peran

Tidak ada kepastian tentang difinisi kerja dan apa yang diharapkan dari

pekerjaannya akan timbul ambiguitas peran.

6) Perbedaan nilai dengan perusahaan

29

Situasi ini biasanya terjadi pada para karyawan atau manajer yang mempunyai

prinsip yang berkaitan dengan profesi yang digeluti maupun prinsip kemanusiaan

yang dijunjung tinggi.

7) Frustasi

Dalam lingkungan kerja, perasaan frustasi bisa disebabkan banyak faktor

diantaranya terhambatnya promosi, ketidakjelasan tugas dan wewenang serta

penilaian staff, ketidakpuasan gaji yang diterima.

8) Perubahan tipe pekerjaan

Situasi ini timbul akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang

karir yang dilalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam satu grup,

namun lokasinya serta jabatanya serta status perusahaan berada dibawah

perusahaan pertama.

9) Konflik peran

Menduduki jabatan didua struktur. Akibatnya, jika masing-masing struktur

memprioritaskan pekerjaanyang tidak sama maka akan berdampak pada

karyawan atau manajer yang berada pada posisi dibawahnya, terutama jika

mereka harus memilih salah satu alternatif.

Stress kerja dalam sebuah organisasi memang dibutuhkan oleh suatu

perusahaan sesuai dengan porsinya. Sehingga karyawan memiliki tantangan dalam

bekerja sehingga karyawan akan selalu meningkatkan kinerjanya. Namun apabila

stress kerja dalam sebuah organisasi terlalu berlebihan, maka akan membuat

30

karyawan bekerja tidak nyaman dan penuh dalam tekanan, sehingga dapat membuat

kinerja karyawan menjadi buruk.

6. Pengembangan Karir dengan Kinerja Karyawan

Menurut Rivai dan Jauvani (2009:274) Pengembangan karir adalah proses

peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir

yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk

menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang

tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang.

Dengan adanya pengambangan karir, maka karyawan memiliki tujuan karir

yang ingin dicapai pada suatu perusahaan, sehingga karyawan tersebut akan selalu

meningkatkan kinerjanya demi kenaikan karir yang diinginkan. Pengembangan karir

bisa membuat karyawan menjadi termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

7. Insentif dengan Kinerja Karyawan

Menurut R. Terry dalam Suwatno dan Donni (2013:234) insentif merupakan

sesuatu yang merangsang minat untuk bekerja. Pemahaman ini merupakan pendapat

yang baik apabila diterapkan pada suatu perusahaan, karena kinerja dan produktivitas

perusahaan akan meningkat, hal tersebut akibat dari karyawan yang bekerja dengan

optimal.

Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan

kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam bekerja. Insentif yang adil dan jelas

sangat diinginkan oleh setiap karyawan agar setiap kinerja ataupun kontribusinya

terhadap perusahaan merasa sangat dihargai sehingga dapat meningkatkan kinerja.

31

8.Stress Kerja dengan Kinerja Karyawan

Menurut Rivai dan Jauvani (2009:1008) stres kerja adalah suatu kondisi

ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang

mempengaruhi emosi , proses berfikir dan kondisi seorang karyawan.

Menurut Higgins dalam Umar (2010:55), bila karyawan tidak memeliki stress

maka tantangan tidak ada dan akibatnya kinerja rendah. Semakin tinggi tingkat stress

karena tantangan kerja yang juga semakin bertambah, maka akan mengakibatkan

kinerja juga akan semakin bertambah. Tetapi jika stress sudah maksimal, tantangan

kerja yang bertambah tidak lagi dapat meningkatkan kinerjanya, melainkan akan

menurunkan kerjanya. Jadi stress kerja seorang karyawan harus berada dalam posisi

standar maksimal kinerja seseorang.

B. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1

Penelitan Terdahulu

NO Peneliti Judul Variabel Hasil

1 M. Arifin

Apriatni EP

Widayanto

(2014)

Pengaruh

Program

Pengembangan

Karir dan

Motivasi

Terhadap Kinerja

Karyawan (Study

Pada Karyawan

Bagian

Pemasaran PT.

Nyonya Meneer

Semarang)

Program

Pengambangan

Karir

(independen)

Motivasi

(independen)

Kinerja

Karyawan

(dependen)

Pengembangan Karir dan

Motivasi berpengaruh

terhadap Kinerja

Karyawan secara parsial

dan simultan

32

Tabel 2.1 (Lanjutan)

2 M.Y.

Dahlan

Lisbeth M

Lucky O.H

(2014)

Pelaksanaan

Program

Kesehatan dan

Keselamatan

Kerja serta

Pemberian

Insentif Terhadap

Kinerja Karyawan

UD. Sinar Sakti

Malalayang

Kesehatan dan

Keselamatan

Kerja

(independen)

Pemberian

Insentif

(independen)

Kinerja

Karyawan

(dependen)

Kesehatan Dan

Keselamatan Kerja serta

pemberian insentif

berpengaruh signifikan

terhadap kinerja

karyawan secara simultan

dan secara parsial

3 M. Ali

Huson

Rodhiyah

Reni S

Dewi

(2013)

Pengaruh

Komitmen kerja,

Stress Kerja dan

Disiplin Kerja

Terhadap Kinerja

Karyawan Bagian

Spinning III PT.

Apac Inti Corpora

Komitmen Kerja

(independen)

Stress Kerja

(independen)

Disiplin Kerja

(independen)

Kinerja

Karyawan

(dependen)

Komitmen Kerja dan

Disiplin Kerja

berpengaruh positif

terhadap kinerja

karyawan, sedangkan

Stress Kerja berpengaruh

negatif terhadap kinerja

karyawan.

Komitmen Kerja, disiplin

Kerja dan Stress kerja

berpengaruh signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

4 Usman

Bashir

(2010)

Dampak Stres

terhadap Kinerja

Karyawan Kerja

Studi pada Sektor

Perbankan

Pakistan

Stress Kerja

(independen)

Kinerja

Karyawan

(dependen)

Stress Kerja berpengaruh

Negatif terhadap Kinerja

Karyawan

5 Ida Ayu

Widyaningr

um

Yonathan

Pongtuluran

dan

Irsan

Tricahyadin

ata

(2010)

Pengaruh

Konflik, Peran

Ganda Dan Stres

Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan

Wanita

Pada Swalayan

Era Mart 5000 Di

Samarinda

Konflik

(independen)

Peran ganda

(indenpenden)

Stress kerja

(independen)

Kinerja

(dependen)

Konflik dan stress kerja

berpengaruh positif

terhadap kinerja

karyawan sedangkan

peran ganda berpengaruh

negative terhadap kinerja

karyawan

33

C. Kerangka Berfikir

Gambar ini menunjukkan kerangka pemikiran dalam model penelitian mengenai

pengaruh pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan

Matahari Departemen Store Cabang Pondok Gede

Gambar 2.1

Kerangka Berfikir

Karyawan

Pengembangan Karir

Insentif

Stress Kerja

Pengembangan

Karir

Insentif

Stress Kerja

Kinerja

Karyawan

Uji Validitas

Uji Reliabilitas

Uji Asumsi Klasik

Uji Regresi Berganda

Uji R²

Uji T

Uji F

Pembahasan

Kesimpulan

34

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu jawaban sementara yang hendak diuji kebenaranya.

Sesuai dengan variabel-variabel yang akan diteliti, maka hipotesis yang akan diajukan

dalam penelitian ini adalah:

1. Hо : Pengembangan Karir tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.

Ha : Pengembangan Karir mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan

Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.

2. Hо : Insentif tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari

Departement Store cabang Pondok Gede.

Ha : Insentif mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari


3. Hо : Stress Kerja tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan


Ha : Stress Kerjamempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari


4. Hо : Pengembangan karir, Insentif dan Stress Kerja tidak mempunyai

pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store cabang

Pondok Gede.

Ha : Pengembangan karir, Insentif dan Stress Kerja mempunyai pengaruh

terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.

35

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini akan melihat pengaruh pengembangan karir, insentif dan stress

kerja terhadap kinerja karyawan perusahaan ritel. Untuk memperoleh data, penelitian

menggunakan metodologi kuantitatif dengan melakukan survei yang akan dilakukan

pada salah satu department store di Indonesia (Matahari Departemen Store Cabang

Pondok Gede di daerah Bekasi).

B. Metode Penentuan Sampel

1. Populasi Penelitian

Dalam Sugiyono (2011:119) populasi adalah wilayah yang terdiri atas obyek

atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Populasi bukan hanya

orang, tetapi juga obyek benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan sekedar

jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari. Tetapi meliputi seluruh

karakteristik sifat yang dimiliki oleh subyek/obyek itu.

Populasi dalam penelitian adalah seluruh karyawan di Matahari Departement

Store cabang Pondok Gede yang berjumlah 107 karyawan, berikut adalah data jumlah

karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede berdasarkan jabatanya

yang dapat dilihat pada tabel 3.1 :

36

Table 3.1

Karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede

Jabatan Jumlah

Store Manager 1

Asst Manager 1

Supervisior 12

Koordinator 10

Pramuniaga 39

Casir 29

EDP 1

VM 2

Ekspedisi 5

Tehnisi 3

CSO 3

Adm 2

Total 107

Sumber: Data main power REG Jakarta 3 wilayah pondok gede

2. Sampel Penelitian

Sampel menurut Sugiyono (2011:120) adalah bagian dari julmlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar dan peneliti

tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karna

keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang

diambil dari populasi tersebut.

Dalam pengambilan sampel yang akan diambil yaitu dengan menggunakan

teknik pengambilan dengan cara “purposive sampling” pengambilan sampling

dilakukan sedemikian rupa, sehingga keterwakilanya ditentukan oleh peneliti

berdasarkan orang-orang yang berpengalaman didalam matahari departemen store

cabang pondok gede. Dalam penelitian ini, maka peneliti menentukan sampel untuk

seluruh pramuniaga yang bekerja didalam Matahari Departemen Store Cabang

37

Pondok Gede yang berjumlah 39 karyawan. Karyawan pramuniaga dipilih karna

merupakan pihak pertama dan selalu berinteraksi langsung dengan konsumen,

sehingga omset atau penjualan sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan pramuniaga.

C. Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data pada penelitian ini yaitu dengan tertulis disampaikan

secara langsung pada karyawan Matahari Departemen Store Cabang Pondok Gede.

1. Kuesioner

Dalam Sugiyono (2011:192) kuisioner merupakan teknik pengumpulan data

yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pelayanan atau pernyataan tertulis

kepada responden untuk dijawabnya. Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data

yang efisien. Bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa

yang bisa harapkan pada responden.

Kuesioner ini nantinya terdiri dari beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan

identitas responden, tanggapan responden, mengenai pengembangan karir, insentif,

stress kerja dan kinerja karyawan.

2. Interview

Wawancara menurut Sugiyono (2011:188) digunakan sebagai teknik

pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk

menemukan permasalahan yang harus diteliti. apabila peneliti ingin mengetahui hal-

hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit kecil.

38

3. Dokumentasi

Dokumentasi menurut Sugiyono (2011:326) merupakan catatan pristiwa yang

sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar ataupun karya monumental

dari seseorang. Dokumen yang berbentuk tulisan misalnya catatan harian, sejarah

kehidupan, criteria biografi, peraturan kebijakan.

Metode ini digunakan untuk mendapatkan informasi yang berkenaan dengan

Matahari Departemen Store Cabang Pondok Gede seperti visi, misi, omset penjualan,

jumlah pegawai, jumlah insentif dan lain sebagainya.

D. Metode Analisis Data

Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisa dengan statistical product

and service solution (SPSS). Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

uji kualitas data, uji asumsi klasik dan uji hipotesis.

1. Uji Validitas dan Realibilitas

a. Uji Validitas

Uji validitas menurut Ghozali (2011:52-53) digunakan untuk mengetahui dan

mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan

pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner

tersebut.

Uji validitas ini dapat digunakan dengan menggunakan korelasi antara skor

butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Setelah itu tentukan

hipotesis Ho skor butir pernyataan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk

dan Hα skor buta pernyataan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk

39

setelah menentukan hipotesis Hо dan Hα, kemudian uji signifikan. Dengan

membandingkan nilai r hitung (table corrected item-total correlation) dengan r tabel

(table product moment signifikan 0,05) untuk degree of freedom (df) = n-k. Suatu

kuisioner dinyatakan validapabila r hitung >r tabel.

b. Uji Reliabilitas

Setelah menentukan validitas instrument penelitian, tahap selanjutnya adalah

mengukur realibilitas data dan instrument penelitian. Ghozali mengungkapkan

(2011:47-48) Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel

atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil

dari waktu ke waktu. Pengukuran realibilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

1). Repeated Measure atau pengukuran ulang, disini seseorang akan disodori

pernyataan yang sama pada waktu yang berbeda dan kemudian dilihat apakah ia tetap

konsisten dengan jawabanya.

2). One Shot atau Pengukuran Sekali saja. Disini pengukuran hanya sekali dan

kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi

antar jawaban pertanyaan. SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas

dengan uji statistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable

jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.70.

40

2. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas Data

Uji Normalitas data dalam Ghozali (2011:160) bertujuan untuk menguji apakah

dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal

atau tidak. Uji t dan Uji f mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi

normal. Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau

tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik.

b. Uji Multikolonieritas

Uji multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan

adanya kolerasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik

sedarusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen. Ghozali

mengungkapkan (2011:105-106) jika variabel independen saling berkolerasi, maka

variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal adalah variabel

independen yang nilai koreelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol.

Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolonieritas didalam model regresi sebagai

berikut jika nilai tolerance kurang dari 0,10 atau sama dengan nilai Varance Inflation

Faktor (VIF) lebih dari 10, maka dapat menunjukkan adanya multikolonieritas atau

sebaliknya.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas menurut Ghozali (2011:139) bertujuan untuk menguji

apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari residual satu

pengamatan ke pengamatan lain. Jika varian dari residual satu pengamatan ke

41

pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut

heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah homoskedastisitas atau tidak

terjadi heteroskedastisitas.

3. Pengujian Hipotesis

Alat uji yang digunakan untuk menguji hipotesis, yaitu pengaruh

pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan adalah

metode linier berganda (multiple regression). Bentuk persamaannya adalah sebagai

berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X 3 + e

Keterangan:

Y = Variabel Kinerja karyawan

A = Konstanta regresi berganda

B1,b2,b3 = Koefesien regresi

X1 = Variabel Pengembangan Karir

X2 = Variabel Insentif

X3 = Variabel Stress Kerja

e = Eror

Untuk membenarkan uji hipotesis, digunakan uji statistik terhadap output yang

dihasilkan oleh model regresi berganda, uji statistik meliputi:

a. Uji Koefisien Determinasi

Ghozali mengatakan (2011:97) Koefisien determinasi (R²) pada intinya

mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel

42

dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dengan satu. Nilai R² yang

kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi

variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel

independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk

memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan mendasar penggunaan koefesien

determinasi adalah bias terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan

kedalam mudel, setiap tambahan satu variabel independen maka R² pasti meningkat

tidak perduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel

dependen. Oleh karna itu banyak penelitian menganjurkan untuk menggunakan nilai

adjusted R² saat mengevaluasi model regresi terbaik.

b. Uji Signifikansi Individual

Uji statistik t dalam Ghozali (2011:98-99) pada dasarnya menumjukkan

seberapa jauh pengaruh variabel penjelas atau independen secara individual dalam

menerangkan variasi variabel dependen. Uji t dilakukan dengan cara membandingkan

perbedaan antara dua nilai rata-rata dengan standar eror dari perbedaan rata-rata dua

sampel.

c. Uji Signifikansi Simultan

Uji statistik F dalam Ghozali (2011:98) pada dasarnya menunjukkan apakah

semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai

pengaruh secara bersama-sama atau simultan terhadap variabel dependen atau terikat.

Bila nilai F lebih besar daripada 4 maka Hо dapat ditolak pada derajat kepercayaan

5%. Dengan kata lain menyatakan bahwa variabel independen secara serentak dan

43

signifikan mempengaruhi variabel dependen dan membandingkan nilai F hasil

perhitungan dengan nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar daripada F

tabel, maka Hо ditolak dan menerima Hα.

E. Variabel Operasional

Table 3.2

Variabel Operasional

No Variabel Dimensi Indikator Pengukuran

1 Pengembangan

Karir (X1)

Sondang, P.

Siagian dalam

Widodo

(2014:113-114)

1. Prestasi kerja

yang memuaskan

1. kesempatan yang

sama bagi pegawai

untuk dipromosikan

Ordinal

2. pengenalan

oleh pihak lain

2. pihak berwenang

dapat mempromosi-

kan pegawai yang

berprestasi

3. Kesetiaan pada

organisasi

3. bekerja dalam

jangka waktu lama

4. pemanfaatan

mentors dan

sponsor

4. Memanfaatkan

berbagai

kesempatan yang

ada

5. dukungan para

bawahan

5. dukungan rekan

kerja

6. kesempatan

untuk bertumbuh

6. kesempatan

pengembangan

personel

7. berhenti atas

kemauan sendiri

7. terbatasnya jenjang

karir yang ada

2 Insentif (X2)

Suwatno dan

Donni

(2013:236-237)

1. Jabatan atau

kedudukan

8. Keadilan insentif Ordinal

9. Tanggung jawab

2. Prestasi kerja 10. Prestasi kerja

11. Motivasi

3. Laba

perusahaan

12. Membantu tercapai-

nya tujuan perusaan

13. Memberikan keun-

tungan perusahaan

44


No Variabel Dimensi Indikator Pengukuran

3 Stress kerja

(X3) Davis dan

Newstrom

dalam Rivai

(2011:311-

312)

1. Tugas 14. Tugas terlalu

berlebihan

Ordinal

2. Supervisior 15. Supervisior kurang

pandai

3. waktu kerja 16. Terbatasnya atau

kurangnya waktu

dalam mengerjakan

pekerjaan

4. Tanggung

jawab

17. Kurang mendapat

tanggung jawab

yang memadai

5. Ambiguitas

peran

18. Kurang memahami

tugas yang diberikan

perusahaan

6. Perbedaan nilai 19. Perbedaan nilai

dengan perusahaan

7. frustasi 20. perasaan frustasi

8. Perubahan tipe

pekerjaan

21. Mutasi kerja dari

bagian 1 (satu)

kebagian lain

9. Konflik peran 22. Peran ganda

4 Kinerja (Y)

Amstrong dan

Baron dalam

Wibowo

(2012:100)

1. Personal faktor 23. Kemampuan

komunikasi yang

baik

24. Komitmen

berkinerja baik

Ordinal

2. Leadership

faktor

25. Dorongan yang

diberikan atasan

26. Bimbingan leader

atau senior

3. Team faktor 27. Dukungan dari rekan

kerja

4. System faktor 28. System kerja yang

ada

29. Fasilitas penunjang

kinerja

5. Contextual/

perubahan

situasional

faktor

30. Perubahan

lingkungan

45

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran umum objek penelitian

1. Latar belakang Matahari Departement Store

PT Matahari Department Store Tbk (“Matahari” atau “Perseroan”) adalah salah

satu perusahaan ritel terkemuka di Indonesia yang menyediakan perlengkapan

pakaian, aksesoris, produk-produk kecantikan dan rumah tangga dengan harga

terjangkau. Matahari bermitra dengan pemasok pemasok terpercaya di Indonesia dan

luar negeri untuk menyediakan kombinasi barang-barang fashion berkualitas tinggi

yang dapat diterima oleh konsumen yang sadar akan nilai suatu produk. Gerai-gerai

Matahari yang modern dan luas menyajikan pengalaman berbelanja dinamis dan

inspiratif yang membuat konsumen datang kembali dan membantu menjadikan

Matahari sebagai department store pilihan di kalangan kelas menengah Indonesia

yang tumbuh pesat.

Gerai pertama Matahari, yang merupakan toko pakaian anak-anak, dibuka di

daerah Pasar Baru, Jakarta pada tanggal 24 Oktober 1958. Sejak itu, Matahari

berekspansi melebarkan jejaknya dengan membuka department store modern pertama

di Indonesia pada tahun 1972 dan selanjutnya mewujudkan keberadaannya di seluruh

tanah air. Matahari adalah sebenar-benarnya Indonesia: jejak kami tersebar di 131

46

toko yang terletak di 62 kota, didukung oleh tim beranggotakan 50,000 orang dan

lebih dari 1,200 pemasok lokal serta lebih dari 90% pembelian langsung dari sumber-

sumber di seluruh Indonesia. Merek eksklusif Matahari yang telah memenangkan

penghargaan hanya dijual di gerai-gerai milik sendiri dan secara konsisten berada

pada peringkat atas di kelasnya dalam hal gaya fashion, keterjangkauan dan bernilai

istimewa sehingga membantu mewujudkan posisi Matahari sebagai department store

terpilih di Indonesia.

Tabel 4.1

Logo, Visi, Misi dan Alamat Matahari Departement Store

Visi Menjadi Peritel Pilihan Utama di Indonesia.

Misi Secara konsisten menyediakan beragam produk fashion yang

tepat serta layanan terbaik untuk meningkatkan kualitas hidup

konsumen.

Alamat Plaza Pondok Gede lantai 3, Jalan Raya Pondok Gede, Bekasi,

Jawa Barat, 17411, (021) 84971440.

47

2. Struktur Organisasi

Gambar 4.1

STRUKTUR ORGANISASI

MATAHARI DEPARTEMEN STORE CABANG PONDOK GEDE

Store Manager

Yudi Kusnanto

Assistent Manager

Ester widiyasih

Supervisior Area

1. Sumarni

2. Budi R

3. Neneng S

4. Yani R

5. Ardian A

6. Angga ZR

7. Christiyanti

8. Hadi P

9. Raharjo

10. maisitoh

Supervisior kasir

Chaty L

HRD

Ammiruddin MR

koordinator

Pramuniaga Kasir

EDP

VM

Ekspedisi

Teknisi

CSO

Adm

48

B. Analisis Deskriptif

1. Deskriptif Statistik Demografi Responden

Deskriptif demografi responden yang memberikan gambaran mengenai

karakteristik-karakteristik responden yang seluruhnya merupakan karyawan yang

bekerja di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede di Bekasi. Penyajian

deskriptif dalam penelitian ini dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 4.2

Deskriptif Data Responden

Responden Jumlah presentase

Kuesioner yang disebar 39 100%

Kuesioner yang tidak kembali 0 0%

Kuesioner yang kembali namun

tidak dapat diolah

0 0%

Kuesioner yang dapat diolah 39 100% Sumber : data primer yang diolah

Berdasarkan tabel 4.2 diatas menjelaskan bahwa kuesioner yang disebar

kepada responden sebanyak 39 kuesioner dengan tingkat pengembalian sebesar 100%

yang berarti bahwa seluruh kuesioner kembali dan dapat diolah.

Dalam penelitian ini karakteristik yang ingin diketahui adalah umur, jenis

kelamin, pendidikan dan masa kerja. Tabel 4.2 berikut memberikan informasi tentang

deskriptif statistik demografi responden, yang di dalamnya di jelaskan mengenai

frekuensi absolut dan presentase responden berdasarkan klasifikasi umur, jenis

kelamin dan pendidikan

49

Tabel 4.3

Deskriptif Usia Responden

Keterangan Jumlah Presentase (%)

21-25 tahun 11 28.20%

26-30 tahun 16 41.02%

31-35 tahun 9 23.07%

>36 tahun 3 7.69% Sumber : data primer yang diolah

Dalam tabel 4.3 dapat di lihat bahwa karyawan yang berusia muda 26-30 tahun

memiliki presentase paling besar yaitu 41.02%, sedangkan karyawan yang berusia di

atas 36 tahun memiliki presentase 7.69%. jadi dapat dikatakan bahwa karyawan yang

berusia muda memiliki jumlah yang lebih banyak dibandingkan dengan karyawan

yang berusia tua.

Tabel 4.4

Deskriptif Jenis Kelamin Responden

Jenis Kelamin Jumlah Presentase (%)

Laki-Laki 14 35.89%

Perempuan 25 64.10% Sumber : data primer yang diolah

Dalam tabel 4.4 dapat dilihat karyawan dengan jenis kelamin perempuan lebih

dominan yaitu sebesar 64.10%, sedangkan karyawan dengan jenis kelamin laki-laki

hanya sejumlah 35.89%.

50

Tabel 4.5

Deskriptif Latar Belakang Pendidikan Responden

Pendidikan Jumlah Presentase (%)

SMP 0 0%

SMA 37 94.87%

D3 2 5.12%

S1 0 0% Sumber : data primer yang diolah

Dalam tabel 4.5 dapat di lihat hampir seluruh responden memiliki pendidikan

SMA yaitu sejumlah 94.87%, sedangkan karyawan yang memiliki pendidikan D3

hanya sebesar 5.12%.

Tabel 4.6

Deskriptif Pengalaman Bekerja Responden

Lama Kerja Jumlah Presentase (%)

1-3 tahun 3 7.6%

3-5 tahun 17 43.58%

>5 tahun 19 48.71% Sumber : data primer yang diolah

Dalam tabel 4.6 dapat di lihat bahwa mayotitas karyawan bekerja di atas 3

tahun yaitu sebesar 92.29%, sedangkan karyawan yang bekerja dibawah 3 tahun

hanya sebesar 7.6%.

Tabel 4.7

Deskriptif Jabatan Responden

Jabatan Jumlah Presentase (%)

Sales Asosiatif 39 100% Sumber : data primer yang diolah

Dalam tabel 4.7 dapat di lihat bahwa seluruh responden memiliki jabatan yang

sama yaitu sales asosiatif (pramuniaga). Karakteristik responden dipilih karena

seluruh karyawan sales asosiatif (pramuniaga) berhadapan langsung dengan

51

kustomer, sehingga omset toko bisa dipengaruhi oleh karyawan kecakapan sales

asosiatif.

C. Hasil Deskriptif Data

1. Variabel Pengembangan Karir

Didalam variable pengembangan karir pada kuisioner, peneliti memasukkan 7

pernyataan. Hasil outputnya sebagai berikut:

Tabel 4.8

Presentase Distribusi Jawaban Responden dalam Variabel Pengembangan

Karir (X1)

No Pernyataan STS TS R S SS

1 Saya memiliki kesempatan yang sama untuk

meningkatkan karir.

10% 46% 44%

2 Saya yang berprestasi dapat diusulkan oleh

atasan untuk dipromosikan ke jabatan yang

lebih tinggi.

5% 49% 46%

3 Saya ingin selalu berkarya dalam organisasi

sampai batas waktu. Misalnya : usia

pension.

5% 28% 54% 13%

4 Adanya bimbingan kepada saya untuk

mengembangkan karir.

15% 51% 33%

5 Sesama rekan kerja saling mendukung demi

peningkatan karir di perusahaan.

10% 49% 41%

6 Adanya kesempatan untuk meningkatkan

potensi yang dimiliki.

10% 59% 31%

7 Saya dapat selalu meningkatkan karirnya

setinggi mungkin hingga puncak karir.

10% 38% 51%

Sumber : data primer yang diolah

Dalam tabel 4.8 dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan setuju

pada pernyataan untuk variabel pengembangan karir (X1). Terutama untuk pernyataan

nomor 3 (54%), 4 (51%) dan 6 (59%). pernyataan 2 dan 4 aryawan ingin selalu

52

mengembangkan karirnya di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede dan

karyawan menginginkan adanya arahan, nasihat-nasihat atau bimbingan yang

diberikan oleh atasan baik pihak HRD ataupun Store manajer untuk mengembangkan

karirnya. Dalam pernyataan 6, karyawan juga menginginkan adanya kesempatan

untuk setiap personel untuk meningkatkan karirnya seperti pelatihan, seminar-

seminar ataupun jenjang pendidikan.

Dapat dilihat dari pernyataan diatas bahwa karyawan ingin selalu meningkatkan

karirnya. Matahari Departement Store cabang Pondok Gede harus memperhatikan

keinginan karyawanya yang selalu meningkatkan kinerjanya. Penyampaian ataupun

penginformasian mengenai pengembangan karir pun harus jelas serta tahapan-

tahapan untuk mengembangkan karir di Matahari Departement Store cabang Pondok

Gede juga harus jelas, sehingga setiap karyawan dapat mengetahui dan memahami

cara untuk meningkatkan karirnya di organisasi yang dapat membuat karyawan

menjadi termotivasi untuk selalu meningkatkan kinerja nya demi kemajuan karirnya

di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.

53

2. Variabel Insentif

Dalam variabel insentif pada kuisioner, peneliti memasukkan 6 pernyataan.

Hasil outputnya sebagai berikut:

Tabel 4.9

Presentasi Distribusi Jawaban Responden dalam Variabel Insentif (X2)

No Pertanyaan STS TS R S SS

1 Keadilan pemberian insentif sesuai dengan

tugas dan jabatan yang di emban.

3% 8% 51% 38%

2 Insentif membuat saya lebih bertanggung

jawab untuk selalu mencapai target.

5% 56% 38%

3 Saya yang memiliki prestasi kerja yang baik

maka akan mendapatkan insentif yang lebih

tinggi.

3% 5% 36% 56%

4 Insentif mampu meningkatkan semangat

saya dalam melakukan tugas.

3% 49% 49%

5 Insentif membuat saya menjadi antusias

dalam membantu peningkatan pencapaian

omset toko.

5% 54% 41%

6 Insentif mendorong saya memberikan kinerja

terbaik sehingga akan meningkatkan laba

atau keuntungan bagi perusahaan.

8% 46% 46%


Dalam tabel 4.9 dapat dilihat, mayoritas karyawan menyatakan setuju tetapi

banyak juga yang menyatakan pernyataan-pernyataan diatas dengan ungkapan sangat

setuju untuk variabel insentif (X2). Pernyataan nomor 2 yang memilih setuju

sebanyak 56% dan untuk pernyataan nomor tiga, karyawan yang menyatakan sangat

setuju sebanyak 56%. Insentif berdampak dapat memicu karyawan untuk selalu

berkinerja baik. seperti pada pernyataan nomor 2, dengan adanya insentif karyawan

merasa sangat bertanggung jawab untuk pencapaian target yang ditentukan oleh

perusahaan. Pada pernyataan nomor 3, mayoritas karyawan menyatakan sangat setuju

54

bagi karyawan yang memiliki prestasi kerja maka insentif yang di berikan perusahaan

semakin tinggi.

3. Variabel Stress Kerja

Dalam variabel stress kerja pada kuisioner, peneliti memasukkan 9 pernyataan.

Hasil outputnya sebagai berikut:

Tabel 4.10

Distribusi Jawaban Responden dalam Variabel Stress Kerja


1 saya merasa terbebani dengan target yang

ditentukan oleh perushaan.

8% 15% 51% 25%

2 Kurangnya bimbingan dan arahan yang

diberikan oleh supervisior dalam

penyelesaian tugas.

38% 15% 28% 44%

3 Dalam pencapaian target yang ditentukan,

waktu yang diberikan perusahaan terasa

kurang lama.

42% 20% 28% 10%

4 Atasan bersifat otoriter, sehingga saya

kurang dipercayai untuk pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan tugas yang

di berikan.

31% 13% 46% 10%

5 Kurang memahami tugas yang diberikan

perusahaan.

3% 51% 18% 18% 8%

6 Memiliki perbedaan pemahaman nilai

dengan perusahaan.

26% 18% 49% 8%

7 Penetapan target yang tinggi membuat saya

frustasi.

8% 28% 15% 31% 26%

8 Saya merasa tidak siap jika diroling ke world

(area) lain.

31% 13% 46% 10%

9 Tanggung jawab terhadap konter sebelah

yang tidak ada penjaganya, membuat saya

tidak fokus dalam bekerja.

3% 20% 8% 44% 26%


Dalam tabel 4.10 di atas dapat dilihat pada pernyataan nomor 5, dapat dikatakan

hampir sebagian besar karyawan paham akan tugas dan kewajibanya yaitu sebesar

55

51%. Pada pernyataan nomor 1 sebanyak 51% karyawan setuju bahwa target yang

ditetapkan membuat karyawan merasa terbebani, sehingga bisa berdampak langsung

terhadap penurunan kinerja karyawan.

Dapat dikatakan karyawan Matahari Department Store cabang Pondok Gede

sebagian besar sudah memahami tugas yang diberikan oleh perusahaan namun

karyawan yang kurang memahami tugasnya juga cukup banyak. Karyawan masih

merasa terbebani dengan target yang ditetapkan oleh perusahan. Target memang

mampu memicu kinerja karyawan untuk menjadi baik karna dengan adanya target

karyawan selalu berfikir keras dan mencari cara agar target yang ditetapkan oleh

perusahaan tercapai. Tapi apabila target tersebut berlebihan maka akan membuat

karyawan merasa terbebani sehingga karyawan bekerja dalam tekanan dan berakibat

penurunan kinerja karyawan.

56

4. Variabel Kinerja

Dalam variabel kinerja pada kuisioner, peneliti memasukkan 8 butir pernyataan.

Hasilnya sebagai berikut:

Tabel 4.11

Distribusi Jawaban Kuisioner Variabel Kinerja Karyawan


1 memiliki kecakapan komunikasi yang baik. 59% 41%

2 memiliki komitmen untuk selalu berkinerja

baik.

59% 41%

3 Dorongan yang di berikan atasan membuat

saya selalu termotivasi untuk memberikan

kinerja terbaik.

3% 5% 51% 41%

4 Bimbingan team leader atau senior

membantu untuk selalu berkinerja baik.

5% 10% 54% 31%

5 Sesama rekan kerja selalu membantu satu

sama lain apabila saya menghadapi kesulitan

dalam bekerja.

13% 49% 38%

6 Standar operasional dan peraturan yang ada

di perusahaan ini berorientasi terhadap

peningkatan kinerja.

5% 67% 28%

7 Fasilitas yang disediakan perusahaan

menunjang aktivitas kerja yang berdampak

pada kinerja saya yang semakin baik.

3% 3% 69% 26%

8 Perubahan lingkungan yang terjadi seperti

bergantinya atasan, dapat mempengaruhi

kinerja saya.

10% 10% 51% 28%


Dalam tabel 4.10 diatas, mayoritas karyawan menyatakan setuju untuk variabel

kinerja tapi banyak juga yang memilih sangat setuju untuk variabel kinerja (Y). Pada

pernyataan nomor 6 memiliki presentase sebesar 67% dan pernyataan 7 memiliki

presentase 69%. Standar operasional yang di tetapkan oleh perusahaan sangat

membantu untuk membuat kinerja menjadi baik, karna setandar operasional berisikan

57

tentang tata cara yang semestinya dilakukan atau acuan dalam melakukan pekerjaan.

Serta fasilitas yang disediakan oleh perusahaan seperti penerangan yang baik dan

sirkulasi udara yang baik sangat membantu membuat kinerja karyawan semakin baik.

Untuk pernyataan 1 dan 2 memiliki presentase yang cukup tinggi 59%

karyawan setuju, bahwa personel memiliki kecakapan komunikasi yang baik saat

bekerja serta berkomitmen untuk selalu berkinerja baik. Karyawan dapat dikatakan

sudah memiliki kemampuan yang baik. tapi walaupun sudah berkemampuan baik,

karyawan harus terus meningkatkan kemampuanya agar menjadi semakin meningkat.

D. Pembahasan Hasil Kuisioner

1. Uji Validitas

Uji validitas menurut Ghozali (2011:52-53) digunakan untuk mengetahui dan

mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan

pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner

tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation.

Pedoman suatu model dikatakan valid jika tingkat signifikansi dibawah 0,05.

Variablel Independen Pengembangan Karir

Tabel 4.12

Uji Validitas

pernyataan Person

correlation

Sig (2-tailed) keterangan

PK_1 .637** .000 Valid

PK_2 .578** .000 Valid

58


pernyataan Person

correlation


PK_3 .598** .000 Valid

PK_4 .659** .000 Valid

PK_5 .443** .000 Valid

PK_6 .529** .001 Valid

PK_7 .639** .000 Valid Sumber : Data primer yang diolah

Berdasarkan tabel 4.12 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pernyataan

memiliki nilai Person correlation yang signifikan di bawah 5% (0.05). Jadi dapat

disimpulkan bahwa butir pernyataan untuk variabel pengembangan karir valid dan

dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya.

Variabel Independen Insentif

Tabel 4.13

Uji Validitas

Pernyataan Person

Correlation


I_1 .521** .001 Valid

I_2 .770** .000 Valid

I_3 .725** .000 Valid

I_4 .815** .000 Valid

I_5 .689** .000 Valid

I_6 .710** .000 Valid Sumber : Data primer yang diolah




dapat dilanjutkan ke pengujian selanjutnya.

59

Variabel Independen Stress Kerja

Tabel 4.14

Uji Validitas

Pernyataan Person

Correlation


SK_1 .726** .000 Valid

SK _2 .588** .000 Valid

SK _3 .705** .000 Valid

SK _4 .756** .000 Valid

SK _5 .703** .000 Valid

SK _6 .734** .000 Valid

SK_7 .759** .000 Valid

SK_8 .409** .010 Valid

SK_9 .677** .000 Valid Sumber : Data primer yang diolah





Variabel Independen Kinerja

Tabel 4.15

Uji Validitas

Pernyataan Person

Correlation

Sig (2-

tailed)

keterangan

K_1 .615** .000 Valid

K_2 615** .000 Valid

K_3 .528** .001 Valid

K_4 .629** .000 Valid

K_5 .502** .001 Valid

K_6 .576** .000 Valid

K_7 .480** .002 Valid

K_8 .392* .014 Valid

60





2. Uji Reliabilitas

Setelah menentukan validitas instrument penelitian, tahap selanjutnya adalah

mengukur realibilitas data dan instrument penelitian. Ghozali mengungkapkan

(2011:47-48) Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel

atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil

dari waktu ke waktu. Suatu variabel dikatakan reliabel bila jika memberikan nilai

Cronbach’s Alpha > 0,70. Sedangkan jika di bawah 0,70 data tersebut dikatakan tidak

reliabel.

Tabel 4.16

Uji Reliabel

variabel Cronbrach’s Alpha status

Pengembangan karir .742 Reliabel

Insentif .774 Reliabel

Stress Kerja .763 Reliabel

Kinerja .715 Reliabel Sumber : Data primer yang diolah

Berdasarkan tabel 4.16 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh pernyataan

yang berkaitan dengan variabel independen (Pengembangan karir, Insentif dan Stress

61

kerja) dan variabel dependen (Kinerja karyawan) dalam kuesioner dikatakan realibel.

Hal ini dapat dilihat dari nilai Cronbrach’s Alpha berturut-turut 0.742, 0.774, 0.763

dan 0.715 lebih besar dari 0.70. Dengan kata lain bahwa seluruh pernyataan pada

penelitian ini memiliki tingkat kehandalan yang baik dan dapat digunakan dalam

analisis pada penelitian ini.

3. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk melihat apakah nilai residual terdistribusi

normal. Untuk mendeteksinya yaitu dengan melihat normal probability plot, yang

membandingkan distribusi kumulatif dan distribusi normal. Normalitas dapat

dideteksi dengan melihat penyebaran dan (titik) pada sumbu diagonal grafik. Jika ada

titik mentebar disekitar garis diagonal maka menunjukkan pola distribusi normal

yang mengindikasikan bahwa model regresi memenuhi asumsi normal.

Gambar 4.2

Hasil Uji Normalitas Histogram

62

Gambar 4.3

Grafik p-p plot Uji Normalitas Residual

Dengan melihat gambar 4.2 dan gambar 4.3 tampilan grafik normal probability

plot maupun grafik histogram diatas, dapat disimpulkan bahwa pada grafik normal

probability plot terlihat titik-titik menyebar disekitar garis diagonal dan penyebaran

mengikuti arah garis diagonal, begitu pula dengan grafik histogram yang memberikan

pola distribusi yang normal (tidak terjadi kemiringan). Kedua grafik diatas

menunjukkan bahwa model regresi layak dipakai karena memenuhi asumsi

normalitas.

63

b. Uji Multikolinearitas

Uji Multikolineritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang

baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independ. Untuk mendeteksi ada

atau tidaknya mulktikolinearitas di dalam model regresi dapat dilakukan dengan

melihat nilai tolerance dan variance inflation faktor (VIF). nilai cutoff yang biasanya

dipakai untuk menujukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance ≤ 0,10 atau

sama dengan nilai VIF ≥ 10. Dapat dilihat dari tabel 4.17.

Tabel 4.17

Hasil Uji Multikolinearitas

Dari tabel 4.17 di atas dapat dilihat bahwa nilai TOL (tolerance) variabel

Pengembangan karir 0.847, Insentif 0.842, Stress kerja 0.994 sedangkan nilai VIF

(variance infloating factor) variabel Pengembangan karir 1.101, insentif 1.107, stress

kerja 1.006. tidak ada nilai tolerance yang kurang dari 0,10 dan VIF yang lebih kecil

64

dari 10. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolinearitas antar variabel

independen dalam model regresi.

c. Uji Heteroskedestisitas

Uji heteroskedastisitas dengan metode Glejser dilakukan dengan meregresikan

semua variabel bebas terhadap nilai mutlak residualnya. Jika nilai probabilitasnya

lebih dari nilai alpha (Sig>α), maka dapat dipastikan model tidak mengandung gejala

heterosdastis atau tidak terjadi heteroskedastisitas apabila t hitung < t tabel. Pada

tabel 4.18 model regresi yang baik adalah homoskedastisitas.

Tabel 4.18

Uji Heteroskedastisitas metode GLEJSER

Dari tabel 4.18 diatas diketahui bahwa pada model regresi ini tidak terjadi

heteroskedastisitas. Hal ini karena Sig. variabel pengembangan karir terhadap

absolute residual sebesar 0.114 > 0.05. Sig. variabel insentif terhadap absolute

65

residual sebesar 0.080 > 0.05 dan Sig. variabel stress kerja absolute residual sebesar

0.398 > 0.05.

4. Analisis Regresi Linier Berganda

a. Hasil Uji Regresi Linier Berganda

Untuk mengetahui pengaruh dua atau lebih independen variabel dengan satu

dependen variabel, misalnya dalam penelitian ini penulis menggunakan program

Pengembangan Karir (X1) Insetif (X2) dan Stress Kerja (X3) terhadap Kinerja

Karyawan (Y). Berdasarkan pada pengolahan data, menggunakan softwere SPSS 15.0

maka didapatkan suatu model regresi linier berganda dalam tabel 4.19 sebagai

berikut:

Tabel 4.19

Hasil Uji Regresi Linier Berganda

Berdasarkan hasil yang telah di peroleh dari koefesien regresi di atas, maka

dapat di buat suatu persamaan regresi sebagai berikut:

Y = 11.242 + 0.269 X1 + 0.395 X2 + 0.143X3

66

Pada persamaan regresi di atas menunjukkan nilai konstanta sebesar 11.242. hal

ini menyatakan bahwa jika variabel program pengembangan karir, insentif dan stress

kerja dianggap konstan, maka kinerja karyawan akan konstan sebesar 11,242 satuan.

Koefesien regresi pada variabel pengembangan karir sebesar 0.269, hal ini berarti jika

variabel pengembangan karir bertambah satu satuan maka variabel kinerja karyawan

bertambah sebesar 0.269 satuan. Koefesien regresi pada variabel insentif sebesar

0.395, hal ini berarti jika variabel insentif bertambah satu satuan maka variabel

kinerja karyawan bertambah 0.395 satuan. Koefesien regresi pada variabel stress

kerja sebesar 0.143, hal ini berarti jika variabel stress kerja bertambah satu satuan

maka variabel kinerja karyawan bertambah 0.143 satuan.

b. Hasil Uji Koefesien Determinasi

Hasil uji hipotesis dalam penelitian ini digambarkan dalam tabel berikut:

Tabel 4.20

Hasil Uji Koefesien Determinasi Untuk Hipotesis

Dari data di atas dapat diketahui Adjusted R² sebesar 0.296, hal ini berarti

29,6%. Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel dependen yaitu kinerja

67

karyawan dapat dijelaskan oleh tiga variabel independen yang terdiri dari

Pengembangan karir, Insentif dan Stress kerja dengan nilai sebesar 29,6% sedangkan

sisanya 0.704 atau 70,4% dijelaskan oleh faktor-faktor lainya yang tidak dimasukkan

dalam model penelitian ini.

c. Uji signifikansi Parameter Individual (Uji statistik t)

Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel

penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel

dependen (Ghozali, 2011:98).

Tabel 4.21

Uji Parsial (Uji T)

Berdasarkan tabel 4.21 di atas dapat dilihat pengaruh pengembangan karir,

insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan Matahari Departemen Store

cabang Pondok Gede adalah:

68

a. Pengembangan karir (X1) terhadap Kinerja (Y)

Hasil uji t untuk pengembangan karir (X1) terhadap kinerja (Y) menunjukkan

sig 0.103. artinya nilai sig lebih besar dari nilai probabilitas 0.05 (0.103<0.05), maka

dapat ditarik kesimpulan bahwa H01 diterima dan H1 ditolak. Ini berarti

pengembangan karir tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan


Dalam penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian sebelumnya yang

dilakukan M. Arifin, Apriatni EP dan Widayanto (2014) yang menyatakan

Pengembangan Karir berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan. Tidak termotivasinya

karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede dikarenakan

pengimformasian yang sangat minim mengenai pengembangan karir di perusahaan

tersebut, walaupun dalam situr resmi Matahari Departement Store

(www.matahari.co.id) menjelaskan bahwa setiap karyawan memiliki peluang yang

sama untuk meningkatkan karirnya di organisasi tersebut yang dinamakan CDP

(career development Program). Namun, tidak sedikit karyawan yang sama sekali

tidak mengetahui tentang program CDP tersebut. Hampir seluruh karyawan Matahari

Departement Store cabang Pondok Gede bagian Pramuniaga ber-latar belakang

pendidikan SMA sehingga karyawan di bagian pramuniaga lebih diperioritaskan

untuk berjualan dengan target yang telah ditetapkan agar dapat memperoleh insentif

yang akan diberikan oleh perusahaan bagi karyawan yang telah mencapai target.


69

b. Insentif (X2) terhadap Kinerja (Y)

Hasil uji t untuk insentif (X2) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig 0.020,

artinya nilai sig lebih kecil dari nilai probabilitas 0.05 (0.020 < 0.05). maka dapat

ditarik kesimpulan bahwa H02 ditolak dan H2 diterima. Ini berarti insentif

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store

cabang Pondok Gede.

Penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya, menurut M.Y. Dahlan

Lisbeth M dan Lucky O.H (2014) yang menyatakan bahwa insentif berpengaruh

terhadap kinerja karyawan. Matahari Departemen Store merupakan perusahaan ritel

yang berfokus terhadap penjualan dengan penetapan sejumlah target yang akan

diberikan oleh karyawanya (Pramuniaga), insentif merupakan salah satu penyemangat

karyawan dalam memenuhi target yang telah ditentukan. dengan adanya insentif

karyawan merasa semakin bersemangat dalam bekerja sehingga berkinerja menjadi

baik. Namun, pemberian insentif yang jelas, adil dan layak sangat diharapkan oleh

setiap karyawan. Sehingga, karyawan merasa dihargai atas hasil dan kontribusinya

dalam perusahaan tersebut.

c. Stress kerja (X3) terhadap Kinerja (Y)

Hasil uji t untuk stress kerja (X3) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig

0.021, artinya nilai sig lebih kecil dari nilai probabilitas 0.05 (0.021 < 0.05). maka

dapat ditarik kesimpulan bahwa H03 ditolak dan H3 diterima. Ini berarti stress kerja

70

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store

cabang Pondok Gede.

Penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Ida

Ayu Widyaningrum, Yonathan Pongtuluran dan Irsan Tricahyadinata (2010)

menyatakan bahwa stress kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Stress kerja

sangat dibutuhkan oleh perusahaan agar karyawan mendapat tantangan dalam

bekerja. Pemberian target yang ditetapkan oleh perusahaan dapat membuat karyawan

merasa tertantang, karna dengan adanya target tersebut maka karyawan akan

menciptakan ide-ide atau strategi-strategi demi mencapai target tersebut. Tekanan,

bimbingan serta arahan dari atasan juga dapat membuat karyawan menjadi

bersemangat.

d. Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)

Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel independen

atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-

sama terhadap variabel dependenatau terikat. Bila nilai F lebih besar daripada 4 maka

Hо dapat ditolak pada derajat kepercayaan 5%. Dengan kata lain kita menerima

hipotesis alternatif yang menyatakan bahwa semua variabel independen secara

serentak dan signifikan mempengaruhi variabel dependen (Ghozali, 2011:98).

71

Tabel 4.22

Uji Simultan (Uji F)

Dari uji ANOVA atau F test bertujuan untuk mengetahui pengaruh secara

bersama-sama antar variabel independen terhadap variabel dependen. Didapat F

hitung sebesar 6.335 dengan tingkat signifikansi 0.002. karena tingkat signifikansi

lebih kecil dari alpha (0.002 < α=0.05) maka Ha diterima. Hal ini berarti bahwa

antara variabel pengembangan karir (X1), insentif (X2) dan stress kerja (X3) secara

bersama-sama berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan (Y).

72

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir,

insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan Matahari Department Store

cabang Pondok Gede. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah

dipaparkan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Pengembangan karir tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

Matahari Department Store cabang Pondok Gede. Walaupun menurut situs

resminya (www.matahari.co.id) ada program pengembangan karir yang

disebut CDP (Carer Development Program) namun penginformasian akan

CDP di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede tidaklah berjalan

dengan semestinya. hal ini dikarenakan sebagian besar karyawan responden

berlatar belakang pendidikan SMA. Jadi karyawan lebih difokuskan dalam

penciptaan laba saja demi meningkatkan keuntungan perusahaan, sehingga

pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari



73

2. Insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari

Department Store cabang Pondok Gede. Insentif diberikan bagi karyawan

yang mampu mencapai target yang telah ditetapkan. Jadi, dengan adanya

insentif karyawan menjadi lebih bersemangat dalam bekerja. Sehingga

berdampak positif terhadap penjualan di Matahari Departement Store cabang

Pondok Gede.

3. Stress Kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari

Department Store cabang Pondok Gede. Stress kerja didalam Matahari

Departement Store masih dalam porsi yang semestinya. Dengan adanya stress

kerja maka karyawan memiliki tantangan dalam bekerja sehingga dapat

membuat kinerja karyawan semakin bertambah. Seperti penetapan target,

tekanan dari atasan, rekan kerja yang kompetitif membuat karyawan menjadi

merasa tertantang dan dapat membuat kinerja menjadi baik.

4. Pengembangan karir, Insentif dan Stress kerja secara bersama-sama

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari Department Store

cabang Pondok Gede.

B. Saran

Penelitian ini mempunyai keterbatasan-keterbatasan yang dapat dijadikan

masukan dan bahan pertimbangan bagi peneliti berikutnya guna mendapatkan hasil

penelitian yang lebih baik lagi.

74

1. Dalam penelitian ini, jumlah variabel operasional terbatas yaitu variabel

pengembangan karir, insentif dan stress kerja dan kinerja karyawan. Meskipun

secara teoritis dan empiris masih terdapat variabel lain yang lebih mampu

menjelaskan pengaruh pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap

kinerja karyawan.

2. Kurangnya pemahaman dari responden terhadap pernyataan-pernyataan dalam

kuisioner serta sikap kepedulian dan sikap keseriusan dalam menjawab

pernyataan-pernyataan yang ada menjadi kendala dalam penelitian ini.

3. Peneliti selanjutnya diharapkan untuk mencoba melakukan penelitian dengan

menggunakan metode yang berbeda seperti menggunakan analisis path.

Berdasarkan kesimpulan yang telah di uraikan, maka peneliti mengemukakan

saran sebagai berikut:

1. Bagi Pihak Perusahaan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede

Pihak Matahari Departement Store cabang Pondok Gede perlu

memperhatikan hal mengenai pemberian insentif yang diterapkan karna faktor

ini sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Pemberian insentif yang jelas harus

diterapkan oleh pihak perusahaan sehingga karyawan menjadi semangat dalam

menjalankan tugas yang di embannya. Pemberian insentif yang adil kepada

setiap karyawan sesuai dengan tanggung jawab dan jabatannya masing-masing

serta karyawan menginginkan setiap prestasinya dihargai oleh perusahaan, jadi

75

setiap karyawan yang berprestasi harus mendaptkan insentif yang lebih tinggi

dibandingkan karyawan yang tidak berprestasi.

Stress kerja juga menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede. Stress kerja

diperlukan oleh perusahaan untuk memicu atau memberikan tantangan kepada

karyawan agar karyawan selalu meningkatkan kinerjanya dan bertumbuh. Hal

ini perlu diperhatikan oleh perusahaan, dengan adanya target maka karyawan

selalu berfikir keras agar dapat mencapai target yang di tetapkan perusahaan.

Dalam aktifitasnya pada saat karyawan berusaha untuk selalu memenuhi target

yang ditentukan, arahan dan bimbingan atasan sangat diperlukan yang

bertujuan untuk mengarahkan serta memotivasi karyawan tersebut dalam

aktifitasnya untuk memenuhi target yang ditentukan.

Pihak Matahari Departement Store cabang Pondok Gede tetap harus

memperhatikan faktor pengembangan karir meskipun faktor ini tidak

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Karyawan Matahari

Departement Store cabang Pondok Gede mungkin belum begitu mengetahui

mengenai pengembangan karir yang ada di Matahari Departement Store cabang

Pondok Gede. Penginformasian mengenai pengembangan karir yang jelas harus

dilakukan oleh pihak perusahaan sehingga dapat memotivasi karyawan untuk

selalu meningkatkan kinerjanya.

76

2. Bagi Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini belum memberikan hasil yang maksimal dan di harapkan pada

penelitian yang selanjutnya dapat memberikan hasil yang lebih baik melalui

variabel-variabel selain pengembangan karir, insentif dan stress kerja yang

mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Bagi peneliti yang ingin

melakukan penelitian dengan topik ini atau melanjutkan penelitian ini,

diharapkan dapat mengkaji faktor-faktor lainya yang mempengaruhi kinerja

karyawan sehingga menambah pengetahuan dan wawasan lebih luas.

77

DAFTAR PUSTAKA

Arifin,M. Apriatni. Widayanto. “Pengaruh Program Pengembangan Karir dan

Motivasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan bagian

Pemasaran PT. Nyonya Meneer Semarang)”. Universitas Diponogoro. 2014.

Ali, M. Huson. Rodhiyah. Dewi, S, Reni. “Pengaruh Komitmen Kerja, Stress Kerja

dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan bagian Spinning III PT. Apac

Inti Corpora”. Universitas Diponogoro. 2013.

Dahlan, M,Y. Lisbeth, M. Lucky, O, H. “Pelaksana Perogram Kesehatan dan

Keselamatan Kerja serta Pemberian Insentif terhadap Kinerja Karyawan UD.

Sinar Sakti Malalayang”. Universitas Sam Ratulangi Manado. 2014.

Ghazali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivarate dengan Program IBM SPSS 19”.

Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponogoro. 2011.

Harlie, M. “Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karir terhadap

Kinerja Pegawai Negri Sipil pada Pemerintah Kabbupaten Tabalong di

Tanjung Kalimantan Selatan”. STIA Tabalong Kalimantan. 2010.

Hasibuan, melayu S.P. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Edisi Refisi. Jakarta:

bumi aksara. 2006.

Hasibuan, melayu S.P. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Edisi Refisi.Jakarta:

bumi aksara. 2012.

Kadarisman, M. “Manajemen Kompensasi”. Cetakan Pertama. Jakarta: Rajawali

Pers. 2012.

Kreither, Robert dan Angelo Kinick. “Prilaku Organisasi”. Buku Dua. Edisi Kelima.

Jakarta: Salemba Empat. 2005.

Mathins, Robert.L. & Jackson, John. “ Human resource management”. Edisi

Kesepuluh, Prentice Hall, Jakarta. 2006.

Mangkunegara. “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”. Bandung: PT

Remaja Rosdakarya. 2013.

Mondy, R, Wayne. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Jilid 1 Edisi 10. Jakarta:

Erlangga. 2008.

Mathis, L, Robert. “Human Resource Managemen”. Edisi Kesepuluh. Jakarta:

Salemba Empat. 2006.

78

Mas’ud, Fuad. “Survei Diagnosis Organisasional: Konsep dan Aplikasi”. Semarang:

Badan Penerbit, 2004.

Rivai, Veithzal. “Manajemen sumberdaya manusia untuk perusahaan”.Jakarta:

Rajawali pers. 2004.

Rivai, Veithzal. “Manajemen sumberdaya manusia untuk perusahaan dari teori ke

peraktek”. Jakarta: Rajawali pers. 2009.

Rivai, Veitzal. “Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi”. Jakarta: Rajawali Pers.

2011.

Sinabela, P, Litjan. “Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan Implikasi”. Cetakan

Pertama:Graha Ilmu. 2012.

Sudarmanto. “Kinerja dan pengembangan kopetensi SDM”. Cetakan pertama.

Yogyakarta:Pustaka Pelajar. 2009.

Suwatno dan Donni. “Manajemen Sumber Daya Manusia dalam organisasi publik

dan bisnis”. Bandung:Alfabet. 2014.

Sugiyono. “Metode Penelitian Kombinasi”. Bandung: Alfabet. 2011.

Umar, Husein. “Desain Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan

Prilaku Karyawan”. Jakarta: Rajawali pers. 2010.

Wibowo. “Manajemen Kinerja”. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2012.

Widodo, Joko. “Membangun birokrasi berbasis kinerja”. Edisi Pertama. Malang :

Bayumedia. 2008.

Widodo, Eko. “Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia”. Edisi Revisi.

Jakarta: Jaya Media . 2014.

Wirawan. “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”. Jakarta: Salemba Empat. 2012.

Widyaningrum, I, A. Pongtuluran, Y. Tricahyadinata, I. ” Pengaruh Konflik, Peran

Ganda Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan WanitaPada Swalayan

Era Mart 5000 Di Samarinda”. Universitas Mulawarman. 2010.

79

Lampiran 1: Surat Bukti Penelitian

80

Lampiran 2: Data Jumlah Karyawan dan Penjualan Matahari Departement Store

Cabang Pondok Gede Periode Januari-Maret 2015

Data Manpower REG Jakarta 3 Wilayah Pondok Gede

Jabatan Jumlah

Store Manager 1

Asst Manager 1

Supervisior 12

Koordinator 10

Pramuniaga 39

Casir 29

EDP 1

VM 2

Ekspedisi 5

Tehnisi 3

CSO 3

Adm 2

Total Manpower 107

87

Lampiran 3: Kuisioner

KUISIONER

Yth, Bapak/Ibu Responden

Di tempat

Dengan hormat,

Dengan ini, saya Taufan Chaerul mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Jurusan Manajemen SDM Universitas Islam Negri Syarif Hidayatullah Jakarta. Saat

ini saya sedang melakukan penelitian guna menyusun skripsi dengan judul

“PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PERUSAHAAN RITEL”. Penelitian ini

dilakukan sebagai syarat untuk menempuh ujian akhir program sarjana ekomnomi.

Untuk keperluan ini, saya mohon kesediaan Ibu dan Bapak untuk menjadi

responden dalam penelitian ini dan mengisi kuisioner yang terlampir dengan jujur.

Partisipasi Bapak atau Ibu dalam mengisi kuisioner ini merupakan bantuan yang

sangat berharga bagi terciptanya keberhasilan penelitian. Atas kesediaan waktu dan

kerjasamanya, saya ucapkan terima kasih dan mohon maaf jika terdapat kesalahan di

dalam penulisan

Hormat Saya,


88


TERHADAP KINERJA KARYAWAN PERUSAHAAN RITEL

(Studi Kasus Pada Matahari Departement Store cabang Pondok Gede)

I. Identitas Respinden:

1. Nama :

2. Usia : Tahun

3. Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan

4. Lama Kerja :

5. World (area) :

6. Tingkat Pendidikan :

II. PETUNJUK PENGISIAN ANGKET

1. Bapak/ibu diminta untuk memberikan tanggapan atas pertanyaan yang ada

pada angket ini yang sesuai dengan keadaan, pendapat dan perasaan

bapak/ibu, bukan berdasarkan pendapat umum atau pendapat orang lain.

2. Berikan jawaban singkat pada bagian pertanyaan identitas responden yang

membutuhkan jawaban tertulis bapak/ibu.

3. Berikanlah tanda silang (X) pada kolom yang bapak/ibu anggap sesuai dengan

jawaban bapak/ibu.

4. Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju

: TS = Tidak Setuju

: R = Ragu-ragu

: S = Setuju

: SS = Sangat Setuju

89

A. Variabel Pengembangan Karir

No Pernyataan STS TS R S SS

1 Saya memiliki kesempatan yang sama untuk

meningkatkan karir.

2 Saya yang berprestasi dapat diusulkan oleh

atasan untuk dipromosikan ke jabatan yang

lebih tinggi.

3 Saya ingin selalu berkarya dalam organisasi

sampai batas waktu. Misalnya : usia

pension.

4 Adanya bimbingan kepada saya untuk

mengembangkan karir.

5 Sesama rekan kerja saling mendukung demi

peningkatan karir di perusahaan.

6 Adanya kesempatan untuk meningkatkan

potensi yang dimiliki.

7 Saya dapat selalu meningkatkan karirnya

setinggi mungkin hingga puncak karir.

90

B. Variabel Insentif


1 Keadilan pemberian insentif sesuai

dengan tugas dan jabatan yang di emban.

2 Insentif membuat saya lebih bertanggung

jawab untuk selalu mencapai target.

3 Saya yang memiliki prestasi kerja yang

baik maka akan mendapatkan insentif

yang lebih tinggi.

4 Insentif mampu meningkatkan semangat

saya dalam melakukan tugas.

5 Insentif membuat saya menjadi antusias

dalam membantu peningkatan pencapaian

omset toko.

6 Insentif mendorong saya memberikan

kinerja terbaik sehingga akan

meningkatkan laba atau keuntungan bagi

perusahaan.

91

C. Stress Kerja


1 saya merasa terbebani dengan target yang

ditentukan oleh perushaan.

2 Kurangnya bimbingan dan arahan yang

diberikan oleh supervisior dalam

penyelesaian tugas.

3 Dalam pencapaian target yang ditentukan,

waktu yang diberikan perusahaan terasa

kurang lama.

4 Atasan bersifat otoriter, sehingga saya

kurang dipercayai untuk pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan tugas

yang di berikan.

5 Kurang memahami tugas yang diberikan

perusahaan.

6 Memiliki perbedaan pemahaman nilai

dengan perusahaan.

7 Penetapan target yang tinggi membuat

saya frustasi.

8 Saya merasa tidak siap jika diroling ke

world (area) lain.

9 Tanggung jawab terhadap konter sebelah

yang tidak ada penjaganya, membuat saya

tidak fokus dalam bekerja.

92

D. Variabel Kinerja


1 memiliki kecakapan komunikasi yang

baik.

2 memiliki komitmen untuk selalu

berkinerja baik.

3 Dorongan yang di berikan atasan

membuat saya selalu termotivasi untuk

memberikan kinerja terbaik.

4 Bimbingan team leader atau senior

membantu untuk selalu berkinerja baik.

5 Sesama rekan kerja selalu membantu satu

sama lain apabila saya menghadapi

kesulitan dalam bekerja.

6 Standar operasional dan peraturan yang

ada di perusahaan ini berorientasi

terhadap peningkatan kinerja.

7 Fasilitas yang disediakan perusahaan

menunjang aktivitas kerja yang

berdampak pada kinerja saya yang

semakin baik.

8 Perubahan lingkungan yang terjadi seperti

bergantinya atasan, dapat mempengaruhi

kinerja saya.

93

Lampiran 4: Tabulasi Data (VARIABEL PENGEMBANGAN KARIR)

No

Resp

Nomor Butir Angket Total

Skor PK1 PK2 PK3 PK4 PK5 PK6 PK7

1 4 4 4 4 4 4 4 28

2 5 4 4 5 5 3 5 31

3 5 5 4 4 5 4 4 31

4 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 5 5 5 5 35

6 4 5 4 4 4 4 5 30

7 4 5 4 4 4 5 5 31

8 4 4 4 4 4 4 4 28

9 5 5 3 4 4 4 3 28

10 4 5 2 3 5 3 3 27

11 5 4 4 4 5 5 5 32

12 5 5 4 4 5 4 4 31

13 5 4 4 5 4 5 5 32

14 5 5 5 5 4 4 5 33

15 4 5 4 4 5 5 5 32

16 4 4 3 4 4 3 4 26

17 5 5 3 5 5 5 5 33

18 4 4 3 5 4 5 4 29

19 3 4 3 3 4 4 4 25

20 3 4 3 3 4 4 4 25 21 5 5 4 3 3 5 5 30

22 5 4 3 3 3 4 5 27

23 4 3 3 3 4 3 4 24

24 4 5 3 4 5 5 5 31

25 5 5 4 5 4 5 5 33

26 3 4 3 5 4 5 4 28

27 5 4 4 4 5 4 4 30

28 4 5 3 4 4 4 5 29

29 4 5 4 4 5 4 5 31

30 5 5 5 5 5 4 5 34

31 4 4 4 4 5 4 4 29

32 3 3 4 4 3 4 3 24

33 4 4 4 5 5 4 5 31

34 5 4 4 5 3 4 5 30

35 5 4 4 4 5 4 4 30

36 4 5 4 4 4 4 5 30

37 4 5 2 4 5 4 4 28

38 5 4 5 5 4 4 3 30

39 4 4 5 5 4 5 5 32

94

(VARIABEL INSENTIF)

No Resp Nomor Butir Angket Total

Skor I1 I2 I3 I4 I5 I6

1 4 4 4 4 4 4 24

2 5 3 2 3 4 5 22

3 5 5 5 5 4 5 29

4 4 4 4 4 4 4 24

5 5 5 5 5 5 5 30

6 5 4 5 4 4 4 26

7 4 5 5 5 5 5 29

8 4 4 4 4 4 4 24

9 3 4 4 5 5 4 25

10 5 4 4 4 4 4 25

11 5 5 5 5 5 5 30

12 4 4 5 4 4 4 25

13 5 5 5 5 5 5 30

14 4 4 5 4 4 3 24

15 4 5 5 5 5 5 29

16 4 4 3 4 4 3 22

17 5 5 5 5 5 5 30

18 4 4 5 5 4 4 26

19 4 5 5 5 5 4 28

20 2 4 3 4 4 4 21 21 5 5 4 4 4 5 27

22 5 5 4 5 4 5 28

23 4 4 5 4 5 5 27

24 5 5 5 5 5 5 30

25 5 4 5 5 5 5 29

26 3 4 5 5 5 5 27

27 3 4 4 4 4 4 23

28 4 4 5 4 5 5 27

29 4 5 5 5 5 5 29

30 4 5 4 4 4 4 25

31 4 4 4 4 3 4 23

32 4 4 4 4 4 4 24

33 4 4 4 4 4 4 24

34 5 5 4 5 5 4 28

35 5 5 5 5 4 5 29

36 4 4 5 5 4 5 27

37 4 4 5 5 5 4 27

38 4 3 4 4 4 4 23

39 5 4 5 4 3 3 24

95

(VARIABEL STRESS KERJA)

No

Resp

Nomor Butir Angket Total

Skor SK1 SK2 SK3 SK4 SK5 SK6 SK7 SK8 SK9

1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

2 5 5 4 5 3 4 5 2 3 36

3 4 2 2 4 2 2 4 5 4 29

4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 20

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

6 4 2 2 4 2 4 2 2 4 28

7 4 2 2 4 2 4 2 1 4 25

8 4 4 4 4 4 5 5 4 4 38

9 4 2 3 3 2 3 4 5 4 30

10 2 3 2 4 4 4 2 5 5 31

11 5 2 2 3 2 2 1 5 5 27

12 4 2 2 4 2 4 2 1 4 25

13 3 3 4 2 2 3 3 4 4 28

14 4 2 4 2 2 3 3 4 2 27

15 4 3 3 4 3 4 1 5 5 32

16 4 4 2 3 1 3 4 5 5 31

17 5 5 5 4 3 3 4 5 5 39

18 2 2 4 2 4 4 2 2 2 24

19 5 5 2 4 2 4 2 2 4 30

20 5 5 4 3 2 4 4 3 4 34 21 5 5 4 4 3 4 4 4 3 36

22 4 2 3 5 2 3 3 5 5 32

23 4 3 4 4 3 4 5 5 4 36

24 3 2 2 3 2 2 3 3 2 22

25 5 4 5 4 4 4 4 4 4 38

26 5 5 5 4 4 5 5 2 5 40

27 4 3 4 4 3 4 4 3 4 33

28 4 4 3 4 3 4 4 4 4 34

29 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

30 2 2 2 2 1 2 1 3 1 16

31 4 2 3 4 4 4 4 3 5 33

32 4 4 4 2 2 2 3 4 3 24

33 3 2 2 2 2 2 4 4 5 27

34 4 4 2 2 2 4 3 2 2 25

35 4 4 3 2 2 3 2 4 4 28

36 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

37 4 4 2 2 2 2 2 4 2 24

38 5 3 3 4 5 4 4 4 4 36

39 4 4 3 5 5 4 5 3 4 37

96

(VARIABEL KINERJA)

No

Resp

Nomor Butir Pernyataan Total

Skor K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

1 4 4 4 4 4 4 4 4 32

2 5 5 4 3 5 3 4 5 32

3 5 5 4 4 5 4 5 2 34

4 4 4 4 4 4 4 4 4 32

5 5 5 5 5 5 5 5 5 40

6 4 4 5 4 4 4 4 4 33

7 4 4 4 4 4 4 4 4 32

8 4 4 4 3 4 4 4 5 36

9 5 4 3 3 5 4 4 4 32

10 4 4 4 4 4 4 4 2 30

11 5 5 5 5 5 5 5 4 39

12 4 5 4 4 4 4 4 4 33

13 5 5 5 5 4 4 5 5 38

14 4 4 5 5 5 4 4 2 33

15 5 5 5 5 5 4 5 4 38

16 4 4 4 4 4 4 4 5 33

17 4 5 5 5 5 5 3 5 37

18 4 4 4 5 4 5 4 4 34

19 4 4 4 4 4 4 4 4 32

20 4 4 4 4 4 4 4 4 32 21 5 5 5 4 4 4 4 3 34

22 5 4 3 4 3 5 4 5 33

23 5 5 5 5 5 5 4 5 39

24 5 5 4 5 5 5 5 3 37

25 5 5 5 5 5 5 5 5 40

26 5 4 5 3 3 4 4 5 33

27 4 4 4 5 5 4 4 3 33

28 4 4 5 4 3 3 4 3 30

29 4 5 4 4 4 5 4 2 32

30 5 4 4 4 5 4 4 4 34

31 5 4 4 4 5 4 5 5 36

32 4 4 4 4 3 4 4 4 31

33 4 4 5 4 4 4 4 4 33

34 5 5 5 5 4 5 4 4 37

35 4 4 2 2 4 4 4 4 28

36 4 4 5 4 4 4 2 4 31

37 4 4 4 4 5 4 4 4 33

38 4 5 4 4 3 4 5 4 33

39 4 5 5 2 3 5 5 4 33

97

Lampiran 5: Uji Validitas

Variabel Pengembangan Karir

98

Variabel Insentif

99

Variabel Stress Kerja

100

Variabel Kinerja

101

Lampiran 6: Uji Reliabilitas

103

Lampiran 7: Uji Multikolinieritas

104

Lampiran 8: Uji Normalitas Data

Hasil Uji Normalitas

Grafik p-p plot Uji Normalitas Residual

105

Lampiran 9: Uji Heteroskedastisitas

Uji GLEJSER

Lampiran 10: Uji Koefesien Determinasi

Lampiran 11: Uji F

Lampiran 12: Uji T

pengaruh pengembangan karir, insentif...

Documents