pengaruh manajemen bakat, manajemen pengetahuan …
TRANSCRIPT
PENGARUH MANAJEMEN BAKAT, MANAJEMEN
PENGETAHUAN DAN PENILAIAN KINERJA TERHADAP
PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI NON-ASN BADAN
NASIONAL PENANGGULANGAN BENCANA (BNPB)
SKRIPSI
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh:
ALFIAH NURUL ZAKIAH
NIM: 11150810000073
Di Bawah Bimbingan:
Pembimbing
HEMMY FAUZAN,SE.,M.M.
NIP.19760822200701 1014
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
1441 H/2020 M
i
ii
iii
iv
v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
A. Data Pribadi
1. Nama : Alfiah Nurul Zakiah
2. Tempat Tanggal Lahir : Bogor, 10 Maret 1997
3. Alamat : Kp. Leuwi Sapi RT 07/ RW 05
Ds. Lemah Duhur, Kec. Caringin, Bogor.
4. Agama : Islam
5. Nama Ayah : M. Zaelani
6. Nama Ibu : Isah
7. Nomor Telepon : 083818119229
8. Email : [email protected]
B. Pendidikan Formal
1. SD Negeri Nanggeleng
2. SMP Negeri 2 Ciawi
3. MA Negeri 2 Kota Bogor
4. Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
C. Pengalaman Organisasi
1. Anggota Himpunan Mahasiswa Jurusan (HMJ) Manajemen 2015-2016
2. Bendahara Umum UKM KMPLHK RANITA 2018-2019
vi
ABSTRACT
This research aims to determine the effect of talent management, knowledge
management and performance appraisal partially or simultaneously on career
development with quantitative research types. Data sources used are primary data
obtained from the field and secondary data is the form of library data sourced from
books and the internet. The object of this research is non-ASN employees at non-
ministerial government agencies, namely the National Disaster Management
Agency (Badan Nasional Penanggulangan Bencana/BNPB). The sample in this
research were 188 people, using a random sampling method. In analyzing the
results of research using multiple linear regression analysis and using the SPSS 23
application.
The results of the research that have been analyzed show that talent
management, knowledge management and performance appraisal partially or
simultaneously have a significant influence on the career development of non-ASN
BNPB employees.
Keywords: talent management, knowledge management, performance appraisal,
career development, BNPB.
vii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh manajemen bakat,
manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja secara parsial maupun simultan
terhadap pengembangan karir dengan jenis penelitian kuantitatif. Sumber data yang
digunakan adalah data primer yang didapatkan dari lapangan dan data sekunder
berupa data pustaka yang bersumber dari buku maupun internet. Adapun objek
penelitian ini adalah pegawai non-ASN pada lembaga pemerintah non kementerian,
yaitu Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). Untuk sampel pada
penelitian adalah sebanyak 188 orang, dengan menggunakan metode random
sampling. Dalam menganalisis hasil penelitian menggunakan analisis regresi linier
berganda dan menggunakan aplikasi SPSS 23.
Hasil penelitian yang telah dianalisis menunjukkan bahwa manajemen
bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja secara parsial maupun
simultan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pengembangan karir
pegawai non-ASN BNPB.
Kata kunci: manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penialian kinerja,
pengembangan karir, BNPB.
viii
KATA PENGANTAR
Assalaamu’alaykum Warohmatullaahi Wabarokaatuh,
Alhamdulillah. Segala puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT. atas segala
rahmat, nikmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini
yang berjudul “Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan
Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN Badan
Nasional Penanggulangan Bencana”. Shalawat serta salam semoga senantiasa
tercurahkan kepada junjungan Nabi besar kita Muhammad SAW. yang telah
membawa kita dari zaman jahiliyyah menuju zaman yang terang benderang.
Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi syarat-syarat dalam
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) di Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta. Dengan selesainya penulisan dan penyusunan skripsi ini,
penulis menyadari bahwa tidaklah lepas dari bimbingan, saran, dukungan,
semangat, bantuan moril maupun materil serta do’a dari orang-orang terbaik yang
ada disekeliling penulis. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan ucapan
terima kasih sebanyak-banyaknya kepada:
1. Kedua orang tua dan kedua adik penulis beserta seluruh keluarga atas do’a,
kasih sayang dan dukungannya baik moril maupun materil yang selalu
diberikan kepada penulis selama ini, terutama dalam proses pengerjaan skripsi
ini hingga selesai.
2. Bapak Hemmy Fauzan. S.E., M.M. selaku dosen pembimbing skripsi yang telah
sedia meluangkan waktunya serta membimbing penulis selama proses
penyusunan hingga selesai.
ix
3. Bapak Dr. Herni Ali Husin Thalib, S.E., M.M. selaku dosen pembimbing
akademik yang telah memberikan bimbingan dan arahan dari awal hingga masa
akhir perkuliahan penulis.
4. Ibu Murdiyah Hayati, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen dan Ibu Amalia,
M.SM. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
5. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
yang telah memberikan ilmu pengetahuan selama masa perkuliahan dan Staff
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pelayanan selama
perkuliahan serta membantu proses administrasi dalam penyelesaian skripsi.
6. Teman-teman seperjuangan jurusan Manajemen angkatan 2015, khususnya
kelas B dan Manajemen SDM 2015 yang telah menemani selama proses
perkuliahan dan pembelajaran, serta berbagai warna dalam pertemanan.
7. Teman-teman KMPLHK RANITA UIN Syarif Hidayatullah Jakarta serta
keluarga besarnya yang telah memberikan begitu banyak warna, rasa,
pembelajaran, arti dan nilai-nilai kehidupan.
8. Teman-teman UKM UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang sedia menjalin
pertemanan dengan penulis selama berorganisasi dan setelahnya.
9. Teman-teman KKN tahun 2018 kelompok 121 Authentic yang sedia menerima
penulis sebagai teman satu rumah selama satu bulan lamanya dan telah menjalin
pertemanan dengan baik.
10. Mas Dias sebagai jalan penghubung dan sedia membantu penulis untuk
kelancaran penelitian di BNPB, serta kepada pegawai lainnya yang ikut
berpartisipasi untuk membantu kelancaran penelitian ini.
x
11. Orang-orang tertentu yang memberikan semangat, dukungan moril dan bantuan
lainnya secara personal kepada penulis selama ini, juga atas hiburan yang telah
diberikan dikala sedang tidak baik-baik saja.
12. Berbagai pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu yang telah membantu
dan menginspirasi penulis, suatu kebahagiaan telah dipertemukan dan kenal
dengan kalian semua. Terima kasih banyak.
Penulis menyadari bahwa ini masih banyak kesalahan dan kekurangan yang
mendasar pada skripsi ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman
penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kepada berbagai pihak berkenan
memberikan kritik dan saran yang membangun guna untuk pencapaian yang lebih
baik untuk penulis berikutnya. Akhir kata, besar harapan penulis agar skripsi ini
dapat bermanfaat bagi banyak pihak.
Wassalamu’alaykum Warohmatullaahi Wabarokaatuh
Jakarta, 2020
Penulis,
xi
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ........................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF .............................. ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ............................................... iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ....................... iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ....................................................................... v
ABSTRACT..................................................................................................... vi
ABSTRAK ...................................................................................................... vii
KATA PENGANTAR .................................................................................... viii
DAFTAR ISI .................................................................................................. xi
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................ 10
C. Pembatasan Masalah ............................................................................ 10
D. Tujuan Penelitian ................................................................................. 11
E. Manfaat Penulisan ................................................................................ 12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori ..................................................................................... 14
1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ................................. 14
2. Manajemen Bakat ........................................................................... 18
3. Manajemen Pengetahuan ................................................................ 28
4. Penilaian Kinerja ............................................................................ 39
xii
5. Pengembangan Karir ...................................................................... 46
B. Hubungan Antar Variabel ..................................................................... 54
1. Hubungan Manajemen Bakat dengan Pengembangan Karir ............ 54
2. Hubungan Manajemen Pengetahuan dengan Pengembangan Karir .. 55
3. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir.............. 56
C. Penelitian Terdahulu............................................................................. 57
D. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 61
E. Hipotesis Penelitian .............................................................................. 63
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 65
B. Metode Penentuan Sampel ................................................................... 65
1. Populasi .......................................................................................... 65
2. Sampel ........................................................................................... 66
C. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 67
1. Data Primer .................................................................................... 67
2. Data Sekunder ................................................................................ 69
D. Metode Analisis Data ........................................................................... 69
1. Uji Statistik Deskriptif .................................................................... 70
2. Uji Kualitas Data ............................................................................ 70
3. Uji Asumsi Klasik .......................................................................... 71
4. Uji Hipotesis................................................................................... 74
5. Analisis Linier Berganda ................................................................ 76
E. Operasional Variabel Penelitian............................................................ 78
xiii
BAB IV HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Objek Penelitian ...................................................... 81
1. Sejarah Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) ............ 81
2. Visi dan Misi BNPB ....................................................................... 85
3. Tugas BNPB................................................................................... 86
4. Struktur Organisasi BNPB .............................................................. 88
B. Karateristik Responden dan Distribusi Jawaban Responden.................. 89
1. Karateristik Berdasarkan Usia ......................................................... 89
2. Karateristik Berdasarkan Jenis Kelamin .......................................... 90
3. Karateristik Berdasarkan Pendidikan Terakhir ................................ 90
4. Distribusi Jawaban Responden........................................................ 91
C. Hasil Analisis Data ............................................................................... 98
1. Hasil Uji Statistik Deskriptif ........................................................... 98
2. Hasil Uji Kualitas Data ................................................................... 100
3. Hasil Uji Asumsi Klasik ................................................................. 106
4. Hasil Uji Hipotesis ......................................................................... 111
5. Hasil Analisis Linier Berganda ....................................................... 117
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan .......................................................................................... 120
B. Saran .................................................................................................... 121
1. Bagi Organisasi .............................................................................. 121
2. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................................ 123
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 124
LAMPIRAN
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Prinsip-prinsip Manajemen Bakat.................................... 25
Tabel 3.1 Skala Pengukuran Linkert ............................................... 69
Tabel 3.2 Operasional Variabel Penelitian ...................................... 79
Tabel 4.1 Jumlah Responden Berdasarkan Usia .............................. 89
Tabel 4.2 Jumlah dan Presentasi Responden Berdasarkan
Jenis Kelamin................................................................... 90
Tabel 4.3 Jumlah dan Presentasi Responden Berdasarkan
Pendidikan Terakhir ......................................................... 90
Tabel 4.4 Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen Bakat ....... 92
Tabel 4.5 Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen
Pengetahuan ..................................................................... 93
Tabel 4.6 Distribusi Jawaban pada Variabel Penilaian Kinerja ........ 95
Tabel 4.7 Distribusi Jawaban pada Variabel Pengembangan
Karir ................................................................................ 96
Tabel 4.8 Hasil Uji Statistik Deskriptif ........................................... 98
Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Manajemen Bakat.............................. 101
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Manajemen Pengetahuan ................. 102
Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Penilaian Kinerja ............................. 103
Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Pengembangan Karir ....................... 104
Tabel 4.13 Hasil Uji Reabilitas ....................................................... 105
Tabel 4.14 Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-Smirnov Test) ......... 107
Taberl 4.15 Hasil Uji Multikolinearitas ........................................... 108
Tabel 4.16 Hasil Uji Glejser ........................................................... 111
xv
Tabel 4.17 Hasil Uji Parsial (Uji t) .................................................. 112
Tabel 4.18 Hasil Uji Simultan (Uji F) ............................................. 116
Tabel 4.19 Hasil Regresi Linier Berganda ....................................... 117
Tabel 4.20 Hasil Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2) .............. 119
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Hubungan Perencanaan, Manajemen dan
Pengembangan Karir .................................................. 51
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran .................................................... 62
Gambar 4.1 Metamorfosa Terbentuknya BNPB .............................. 84
Gambar 4.2 Struktur Organisasi BNPB ........................................... 88
Gambar 4.3 Hasil Uji Normalitas Data (P-Plot) .............................. 106
Gambar 4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas Grafik Scatter Plot ......... 110
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sampai saat ini Sumber Daya Manusia (SDM) tetap menjadi salah satu
sumber daya yang memiliki peranan penting dalam pencapaian tujuan sebuah
organisasi. Meskipun dalam sebuah organisasi terdapat modal materil yang
melimpah ataupun teknologi yang modern, namun pelaksanannya tetap
dikelola dan diurus oleh manusia. Oleh karena itu, pengelolaan SDM dalam
organisasi menjadi salah satu hal yang sangat penting, karena SDM sendiri
dapat menjadi salah satu sumber keunggulan bersaing. Pengelolaan SDM ini
dilakukan dengan pemberian arahan dan bimbingan dari pihak manajemen
organisasi pada umumnya dan manajemen SDM pada khususnya. Karena SDM
merupakan salah satu unsur manajemen yang sangat penting di samping unsur-
unsur manajemen yang lainnya. Hal ini berarti bahwa manusia merupakan
sumber daya strategis dalam semua aktivitas organisasi.
Tujuan organisasi pada umumnya dirancang untuk mendapatkan
keuntungan serta keberhasilan bagi organisasi itu sendiri, namun semakin
berkembangnya zaman, tujuan organisasi dirancang pula untuk pencapaian
kesejahteraan manusia, termasuk di dalamnya pegawai yang bekerja pada
organisasi tersebut. Salah satu faktor untuk menentukan keberhasilan
organisasi itu adalah kemampuan organisasi untuk memberdayakan
pegawainya pada semua tingkatan yang ada dalam organisai. Pegawai yang
memiliki potensial serta kualitas yang baik haruslah diberikan kesempatan
2
untuk meniti karir sesuai kompetensi yang dimilikinya, karenanya karir yang
berkembang sering kali dikaitkan dengan masa depan pegawai, walaupun
belum menjamin suatu kesuksesan. Karena sampai saat ini masalah SDM
masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi organisasi untuk tetap dapat bertahan
hidup di era globalisasi.
Seiring berjalannya waktu, kompetensi yang terjadi antar pegawai
semakin sulit dan kompleks, dan suatu organisasi harus sedemikian rupa dapat
mempersiapkan kebutuhan pegawainya agar dapat memenuhi kompetensi
tersebut serta mampu menjawab persaingan yang terjadi pada lingkup Human
Resource. Persaingan yang ketat sudah terjadi baik di lingkungan internal
organisasi maupun lingkungan eksternal, tentunya seorang pegawai harus
memiliki kemampuan kompetensi yang baik. Hal ini menjadi tantangan
tersendiri bagi organisasi untuk terus meningkatkan kemampuan pegawainya
baik dari segi kemampuan talenta maupun pengetahuan agar terciptanya
pegawai yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan, serta menilai
kemampuan kinerja mereka dalam melaksanakan segala tugas-tugasnya.
Agar kompetensi pegawai terus meningkat sesuai dengan tuntutan
lingkungan organisasi, seorang pegawai tidak hanya mampu untuk
mempertahankan eksistensi organisasi dengan cara mengembangkan dan
memajukan organisasi, tetapi juga harus adanya peningkatan karir dalam hidup
mereka selama ia bekerja dalam sebuah organisasi. Pegawai yang memiliki
pengetahuan, keahlian, tenaga, serta kreativitas yang lebih akan sangat
dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan beserta tuntutannya. Oleh
karena itu organisasi harus mempertahankan pegawai yang berbakat serta yang
3
memiliki pengetahuan yang baik di tempat kerja dalam jangka waktu yang
panjang, juga hal itu diperlukan sebagai modal untuk keberlangsungan hidup
organisasi agar dapat memenangkan kompetisi dengan kompetitor. Survei
yang dilakukan LinkedIn (2017) pertumbuhan karir dan kenaikan jabatan
menjadi motivasi utama bagi profesional di Indonesia untuk tetap bertahan
dengan tempat mereka bekerja, selain itu juga sebagai ajang untuk aktualisasi
diri. Sedangkan kompensasi serta tunjangan tidak lagi menjadi faktor utama
untuk bertahan di dalam suatu perusahaan dan memilih untuk mencari tempat
bekerja yang baru (https://ekonomi.kompas.com.2017).
Salah satu fungsi dari manajemen SDM dalam sebuah organisasi yaitu
untuk menyiapkan SDM di dalam organisasi yang memiliki kapabilitas dan
potensi sejak pada masa perekrutan dan berbagai program pelatihan dan
pengembangan yang dilakukan. Selain itu memperlakukan pegawai dengan
baik sehingga mereka merasa dianggap bernilai, dihargai, dan diakui
keberadaannya agar mereka lebih termotivasi dan meningkatkan diri dalam
pekerjaan serta bertahan lebih lama di dalam organisasi. Menurut LinkedIn
(2019) dua dari tiga pegawai akan meninggalkan organisasi tempat mereka
bekerja jika mereka merasa tidak diapresiasi dan 87% organisasi berfokus pada
masa kerja pegawai tersebut (https://liputan6.com.2019). Jika seorang pegawai
merasa dihargai oleh organisasi yang menaungi mereka, maka peluang untuk
mengembangkan karir serta adanya fasilitas yang mendukung dapat
memberikan dampak positif bagi pegawai agar bekerja dalam waktu lama dan
memberikan kontribusi yang positif bagi organisasi. Usaha organisasi untuk
melakukan itu semua bisa dilakukan dengan cara menerapkan manajemen
4
bakat dan manajemen pengetahuan kepada para pegawainya serta melakukan
penilaian kinerja yang sesuai sehingga terjadinya pengembangan karir bagi
pegawai bisa dilakukan dengan efektif.
Alasan dilakukannya manajemen bakat karena organisasi tentunya
mengharapkan mempunyai SDM yang berbakat. Manajemen bakat yang
dilakukan oleh sebuah organisasi diharapkan mampu untuk mengelola SDM-
nya mulai dari awal pada masa perekrutan untuk pegawai baru, penempatan
kerja, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja sampai dengan pegawai
meninggalkan organisasi tersebut. Jika tidak ada manajemen bakat yang baik
dari sebuah organisasi, maka hal itu akan berdampak pada terhambatnya
pengembangan karir bagi para pegawai dan kemungkinan besar tingkat turn
over pada sebuah organisasi akan tinggi. Kurangnya kemampuan bagi sorang
pemimpin untuk menempatkan pekerjaan yang cocok bagi seorang pegawai
atau salah menempatkan posisi sesuai bakat dan kemampuan pegawai hal itu
dapat menghambat kesempatan mereka untuk mengembangkan karirnya,
sehingga tidak sedikit dari mereka dapat bertahan lama untuk bekerja dalam
sebuah organisasi (Ratnawati dan Made Subudi. 2018). Disamping manajemen
bakat yang dilakukan oleh organisasi, penting pula melakukan manajemen
bakat oleh pegawai itu sendiri. Hal itu dilakukan agar pegawai semakin
memahami apa yang dimiliki dan tidak dimiliki oleh diri sendiri demi
kelancaran untuk mengembangkan karirnya. Seperti kualitas dan karakter
pribadi, di mana di dalamnya termasuk berpikir analitis. Berpikir analitis
sangat penting untuk dimiliki seorang pegawai, baik untuk memecahkan suatu
masalah ataupun untuk mengambil keputusan dalam bekerja. Selain itu potensi
5
untuk melaksanakan tugas dengan baik dan benar akan menjadisalah satu
penilaian yang baik bagi seorang pegawai dan menjadi bahan pertimbangan
bagi pihak organisasi untuk mengambil keputusan dalam karir pegawai
(Annisa dan Puspita. 2018).
Dalam praktik manajemen bakat yang dilakukan oleh sebuah
organisasi, salah satunya adalah rotasi dan mutasi pekerjaan yang mana hal itu
ikut andil dalam pengembangan karir bagi seorang pegawai. Di Indonesia
sendiri terdapat sebuah lembaga pemerintahan dalam urusan kebencanaan,
yakni Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). Pada bulan Februari
(2019) lalu, BNPB telah melakukan mutasi jabatan pada salah satu pegawainya
dari divisi Penanganan Pengungsi menjadi Kepala Biro Keuangan. Hal ini
dilakukan untuk menambahkan pengalaman pada pegawai tersebut serta telah
memberikan kesempatan untuk mengembangkan karirnya
(https://bnpb.go.id.2019).
Bagi organisasi yang jarang melakukan pemindahan tugas ke posisi
lain untuk pegawainya, maka peluang pegawai untuk pengembangan karir
justru tidak terwujud dengan baik. Hasil riset yang dilakukan oleh Boston
Consulting Group (BCG) dan World Federation of People Management
Association (WFMPA) yang dipublikasikan pada tahun 2013 memprediksi
bahwa Indonesia akan mengalami kekurangan tenaga kerja pada level
manajerial di tahun 2020, dan pada tahun yang sama diperkirakan akan
mengalami peningkatan kebutuhan tenaga kerja didukung oleh keadaan di
mana bidang jasa menjadi bidang yang akan mengalami pertumbuhan yang
pesat. Hasil dari pada pelaksanaan manajemen bakat tidak lain adalah sebuah
6
organisasi dapat mengisi posisi manajemen puncak dengan orang-orang yang
berkualitas, sehingga tidak perlu diragukan lagi kinerja para pegawainya yang
akan diangkat menjadi bagian dari posisi manajemen puncak pada organisasi
(http://edukasi.kompas.com.2017).
Strategi manajemen SDM lainnya untuk pengembangan karir pegawai
dapat dilakukannya dengan manajemen pengetahuan, karena salah satu
kualitas pegawai dapat ditentukan dan dinilai dari pengetahuan yang mereka
miliki. Pengetahuan sebagai salah satu aset kompetitif, oleh karena itu
pengetahuan harus dimiliki setiap pegawai untuk dapat mengembangkan
keterampilan, sehingga melalui penguasaan pengetahuan dan keterampilan
seorang pegawai dapat mengelola karir mereka sendiri. Manajemen
pengetahuan merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan
pegawai sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran
pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat,
hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetauan dan
mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja
organisasi. Salah satu tujuan dari dilakukannya manajemen pengetahuan yaitu
untuk memperbaiki komunikasi antara manajemen puncak dan para
pegawainya, selain itu juga untuk memperbaiki proses kerja serta menanamkan
budaya berbagi pengetahuan. Jika manajemen pengetahuan tidak dilakukan
secara baik dan maksimal, maka hal itu tidak akan memberikan nilai tambah
modal pengetahuan bagi para pegawai. Dalam sebuah organisasi yang terdapat
sistim manajemen pengetahuan dan pembelajaran organisaional yang tidak
maksimal maka sistim tersebut tidak akan memberikan kontribusi kepada
7
kinerja pegawai dan tidak akan memberikan nilai tambah secara maksimal
terhadap peningkatan kualitas pada masing-masing pegawainya, karena dalam
penilaian kinerjanya masih terpaku pada hasil kerja. Dalam sebuah organisasi,
untuk menunjang kelancaran pekerjaan para pegawainya, pastilah organisasi
memiliki Standar Operasional Prosedur (SOP). SOP tersebut harus dibuat
dengan format yang jelas agar pegawai mampu memahaminya dengan baik.
Selain itu ketersediaan berbagai fasilitas teknologi akan lebih mempermudah
juga bagi pegawai untuk bekerja. Oleh karena itu pegawai dituntut untuk
mampu mengikuti dan menghadapi perkembangan zaman terutama semakin
beragamnya teknologi yang ada di lingkungan organisasi. Dengan strategi
manajemen pengetahuan yang baik maka hal itu dapat memberikan suasana
yang kompetitif sehingga dapat mengoptimalkan pemberdayaan SDM dan
mendorong mereka untuk memberikan sumbangan produktivitas terbaiknya
kepada organisasi selain itu juga secara tidak langsung dapat memberikan
kesempatan bagi mereka untuk mengembangkan karirnya (Muthia dan
Machasin. 2017).
Dalam manajemen pengetahuan yang dilaksanakan oleh BNPB,
seringkali dilakukan pemberian materi serta pelatihan-pelatihan kepada para
pegawainya. Sebagai lembaga yang menjadi garda terdepan untuk mengatur
persoalan kebencanaan di Indonesia, BNPB harus mampu mengembangkan
kualitas SDM dalam internal organisasi itu sendiri. Seperti hasil laporan kinerja
BNPB tahun 2018 salah satunya terdapat pelatihan mengenai bimbingan teknis
(bimtek) pengenalan peralatan kebencanaan yang dilakukan sebanyak tiga kali
8
bimtek dalam rentang waktu pada bulan Maret sampai dengan Agustus 2018
(https://bnpb.go.id.2018).
Bagi sebuah organisasi yang ingin membantu pegawainya dalam
mengembangkan karirnya, pihak manajemen SDM perlu memikirkan
penilaian kinerja seperti apa yang efektif dan efisien. Pada umumnya hal-hal
yang perlu diadakan dalam proses penilaian kinerja adalah prestasi kerja,
kedisiplinan, ketaatan, tanggung jawab, kreatifitas, kerjasama, kepemimpinan
dan lain sebagainya. Sebuah organisasi harus memiliki kemampuan untuk
memberikan informasi yang terstruktur mengenai kinerja pegawai saat ini dan
informasi apa saja yang diperlukan pegawai mengenai kinerjanya di masa
depan. Bagi seorang pegawai kualitas dan kuantitas dalam bekerja merupakan
suatu hal yang perlu diperhatikan. Seperti ketelitian dalam bekerja, karena hal
itu akan mempengaruhi hasil daripada pekerjaan itu sendiri. Selain itu juga
catatan kehadiran selama bekerja menjadi salah satu indikator dalam penilaian
kinerja. Oleh karena itu bagi seorang pegawai harus memiliki catatan kehadiran
yang baik. Kegunaan dari penilaian kinerja ini yaitu salah satunya dapat
membantu dalam pengambilan keputusan mengenai perosalan kompensasi,
promosi, transfer kerja dan lain sebagainya. Di mana kegiatan-kegiatan
tersebut bisa berguna juga untuk memberikan kesempatan bagi pegawai dalam
mengambangkan karirnya. Penilaian kinerja yang dilakukan juga diharapkan
dapat memberikan suatu gambaran yang tepat dan akurat mengenai proses
kerja setiap pegawai sehingga bisa tercapainya untuk pengembangan karir
mereka. Pengembangan karir merupakan proses untuk mengidentifikasi
potensi karir pegawai, serta menerapkan langkah-langkah yang tepat untuk
9
mengembangkan potensi tersebut. Untuk mengembangkan karir pegawai bisa
dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai yang biasa disebut dengan
penilaian kinerja pegawai. Dari hasil penilaian tersebut pihak manajemen bisa
mendapatkan infromasi mengenai profil kemampuan pegawainya, dan
infromasi tersebut diidentifikasi dengan berbagai metode untuk
mengembangkan potensi serta karir bagi seorang pegawai.
Badan Nasional Penanggulanagn Bencana (BNPB) merupakan suatu
lembaga yang membidangi urusan penanggulangan kebencanaan di Indonesia,
baik pada sebelum, saat, maupun setelah terjadi becana. BNPB sendiri dituntut
untuk mampu mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan penanggulangan
bencana secara terencana, terpadu dan menyeluruh baik di tingkat nasional
maupun daerah. Bagi seluruh pegawai BNPB tentunya mereka dituntut untuk
mampu melaksanakan tugas-tugas terkait kebencanaan serta hal terkait
administratif. Berdasarkan informasi yang didapat dari salah satu staff biro
umum dan kepegawaian BNPB, seringkali melakukan perubahan jabatan baik
secara horizontal maupun vertikal pada pegawainya, namun beberapa
pengakuan dari mereka ada yang menempati posisi yang tidak sesuai dengan
latar belakang mereka. Selain itu juga BNPB melakukan pelatihan-pelatihan
pula, dan para pegawai yang mengikuti program-program tersebut sangat
antusias dan melaksanakannya dengan baik. Hal ini dilakukan bertujuan untuk
memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para
pegawai, selain itu agar para pegawai semakin mampu memberikan kontribusi
terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi. Atas dasar paparan di atas
menjadikan peneliti ingin melakukan penelitian mengenai manajemen bakat,
10
manajemen pengetahuan serta penilaian kinerja yang dilaksanakan di BNPB.
Oleh karena penelitian ini diberi judul: “Pengaruh Manajemen Bakat,
Manajemen Pengetahuan dan Penilaian Kinerja Terhadap
Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN Badan Nasional
Penanggulangan Bencana (BNPB).
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka masalah yang dapat diidentifikasi
adalah sebagai berikut:
1. Apakah pelaksanaan manajemen bakat berpengaruh signifikan secara
parsial terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB?
2. Apakah pelaksanaan manajemen pengetahuan berpengaruh signifikan
secara parsial terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB?
3. Apakah pelaksanaan penilaian kinerja berpengaruh signifikan secara
parsial terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB?
4. Apakah pelaksanaan manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan
penilaian kinerja berpengaruh secara simultan terhadap pengembangan
karir pegawai Non-ASN BNPB?
C. Pembatasan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah diatas, maka pembatasan masalah yang
hendak diteliti adalah menganalisis pengaruh manajemen bakat, manajemen
pengetahuan serta penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pegawai.
Dari sekian banyak faktor yang mempengaruhi pengembangan karir pegawai
11
pada suatu organisasi, penelitian ini hanya fokus untuk menganalisis
pelaksanaan manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penilaian kinerja
serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir pegawai. Dan untuk objek
yang hendak diteliti adalah pegawai Non-ASN yang bekerja di Badan Nasional
Penanggulangan Bencana (BNPB).
D. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk menemukan
bukti empiris atas hal-hal sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan manajemen
bakat terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan manajemen
pengetahuan terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja
terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan manajemen
bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap pegawai
pengembangan karir Non-ASN BNPB.
12
E. Manfaat Penulisan
Adapun manfaat yang diharapkan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Kontribusi Teoritis
a. Bagi peneliti
Penelitian ini dapat digunakan untuk membandingkan teori-teori
manajemen yang didapat ketika dibangku kuliah dengan yang terjadi
dilapangan, khususnya pada suatu organisasi. Juga sebagai upaya untuk
lebih mendalami masalah sumber daya manusia serta menerapkan teori-
teori yang telah diperoleh dibangku kuliah terhadap praktek dilapangan.
Selain itu untuk menambah wawasan lebih bagi peneliti mengenai
manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penilaian kinerja dan
pengembangan karir.
b. Bagi akademisi
Penelitian ini bisa sebagai bahan referensi untuk menambah ilmu
pengetahuan terkait penelitian yang serupa. Juga sebagai bahan
referensi bagi pihak-pihak yang akan melaksanakan penelitian lebih
lanjut mengenai topik ini.
2. Kontribusi praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi
organisasi untuk mengembangkan SDM baik dari segi potensi maupun
dalam perjalanan karir bagi seorang pegawai yang dimiliki oleh
organisai sehingga dapat memperbaiki dan memberikan yang terbaik
bagi pegawai, agar tercapainya tujuan sebuah organisasi untuk
mensejahterakan pegawainya. Sedangkan untuk pegawai, diharapkan
13
dapat meningkatkan semangat kerja dan terjadi pengembangan
terhadap karirnya atas berbagai program yang telah dilakukan oleh
organisasi sehingga dapat dengan mudah mencapai posisi pekerjaan
yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.
14
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan elemen utama
organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal atau
teknologi, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lainnya.
SDM menjadi satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan,
keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan daya dan karya.
Semua potensi SDM tersebut berpengaruh terhadap upaya organisasi
dalam mencapai tujuannya. Menurut Hasibuan (2009:244) SDM
memiliki suatu keahlian terpadu yang berasal dari daya pikir serta daya
fisik yang dimiliki setiap orang. Artinya kemampuan manusia sangat
ditentukan oleh daya fisik dan fikirnya. Sedangkan menurut Rivai
(2006:6) SDM adalah seseorang yang mau, siap dan mampu memberi
kontribusi usaha dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Jadi SDM
adalah seseorang yang mau bekerja untuk mencapai tujuan organisasi di
mana ia bekerja.
Agar SDM dapat bekerja dengan optimal, perlu dilakukannya
pengelolaan atau pemeliharaan terhadap SDM. Hal ini biasa disebut
dengan istilah manajemen sumber daya manusia atau MSDM. MSDM
menurut Hasibuan (2016:10) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan
dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien untuk membantu
15
terwujudnya tujuan suatu perusahaan atau organisasi, pegawai dan
masyarakat. Menurut Garry Dessler (2006:5), MSDM merujuk kepada
praktik dan kebijakan yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan
sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian prestasi
kerja. Sedangkan menurut Bohlander dan Snell (2010:4), MSDM adalah
ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan individu dalam
organisasi, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para
individu yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasi suatu
pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja individu dan memberi
imbalan kepada mereka atas usahanya dan bekerja.
Berdasarkan pengertian di atas menurut para ahli, penulis
menyimpulkan bahwa MSDM merupakan suatu ilmu dan kegiatan yang
mengatur dan mengelola individu maupun kelompok yang bekerja pada
suatu perusahaan atau organisasi agar suatu pekerjaan dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien dalam rangka untuk pencapaian
tujuan organisasi tersebut, serta untuk mengembangkan taraf hidup
individu.
b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan MSDM akan berjalan lancer apabila memanfatkan fungsi-
fungsi daripada MSDM itu sendiri. Adapun fungsi MSDM menurut
Hasibuan (2016:21) meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,
pengintergasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian.
16
1) Perencanaan, merupakan suatu kegiatan merencanakan tenaga kerja
secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan atau organisasi dalam membantu terwujudnya tujuan.
2) Pengorganisasian, merupakan kegiatan untuk mengorganisasi
semua tenaga kerja dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan
kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan
organisasi.
3) Pengarahan (controlling), merupakan kegiatan mengendalikan
semua tenaga kerja agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta
efisien dalam membantu tercapainya tujuan.
4) Pengendalian, merupakan kegiatan mengendalikan semua tenaga
kerja agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan atau organisasi
dan bekerja sesuai dengan rencana.
5) Pengadaan (recruitment), merupakan suatu proses penarikan,
seleksi, penempatan, orientasi, dan induk untuk mendapatkan tenaga
kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi.
6) Pengembangan, merupakan proses peningkatan keterampilan teknis,
teoretis, konseptual, dan moral tenaga kerja melalui pendidikan dan
pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
7) Kompensasi, merupakan pemberian balas jasa langsung (direct) dan
tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada tenaga kerja
sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan atau
organisasi.
17
8) Pengintergasian, merupakan kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan tenaga kerja, agar tercipta
kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
9) Pemeliharaan, merupakan kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas tenaga kerja, agar
mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
10) Kedisiplinan, merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci
terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud
tujuan yang maksimal.
11) Pemberhentian, merupakan suatu kondisi putusnya hubungan kerja
seseorang dari suatu perusahaan atau organisasi. Pemberhentian ini
disebabkan oleh keinginan tenaga kerja, keinginan perusahaan atau
organisasi, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab
lainnya.
c. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Rivai (2006:9), sasaran MSDM terbagi menjadi
empat, yaitu sasaran perusahaan atau organisasi, sasaran fungsional,
sasaran sosial dan sasaran pribadi pegawai. (1) Sasaran perusahaan
ditujukan untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan
kontribusi atas efektivitas perusahaan, selain itu ada juga untuk
perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan,
penempatan, penilaian dan hubungan pekerja. (2) Sasaran
fungsional, ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen
SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan.
18
(3) Sasaran sosial ditujukan untuk selalu tanggap secara etis maupun
sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan
terus meminimalisasikan dampak negatif atas tuntutan tersebut
terhadap perusahaan. (4) Sedangkan sasaran pribadi pegawai yaitu
untuk membantu para pegawai mencapai tujuan-tujuan pribadi yang
dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.
2. Manajemen Bakat (Talent Management)
a. Pengertian Manajemen Bakat
Talent atau bakat merupakan faktor pembeda kinerja seorang
pegawai dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Menurut Ernie &
Ratri (2016:3) talenta diartikan sebagai pegawai yang mampu
memberikan kontribusi di atas rata-rata melalui pencapaian kinerja
tinggi maupun kepemilikan potensi yang akan memengaruhi
pertumbuhan organisasi saat ini maupun yang akan datang. Talenta
disini tidak hanya terbatas pada level tertentu tetapi berlaku untuk
seluruh fungsi dan golongan yang ada dalam organisasi.
Jika sebuah organisasi ingin meningkatkan dan mengembangkan
kualitas organisasi, maka organisasi wajib memfokuskan kepada
mencari, menarik dan mempertahankan pegawai yang terbaik. Menurut
Pella dan Afifah (2011:70) organisasi yang baik adalah organisasi yang
visi, misi dan nilai organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya
dijalankan oleh sejumlah pegawai yang berbakat yang bekerja secara
bersama-sama dan bersinergi. Pegawai yang memiliki berbakat inilah
yang harus dikelola dengan baik dengan sistem manajemen yang baik
19
pula. Bakat sendiri menurut Pella dan Afifah (2011:81) adalah manusia-
manusia yang ingin dipelihara perusahaan atau organisasi karena
kelebihannya. Bakat juga dapat diartikan sebagai pegawai yang
diidentifikasi memiliki potensi menjadi pemimpin masa depan
perusahaan (company future leader).
Banyaknya pegawai yang berbakat dalam suatu organisasi tidak
menjamin akan mendorong kemajuan organisasi apabila tidak dilakukan
pengelolaan khusus terhadap mereka. Organisasi yang baik adalah
organisasi yang menciptakan budaya pengembangan bakat dengan baik.
Pella & Afifah (2011:75) mengemukakan bahwa budaya pengembangan
bakat pegawai terdiri dari program-program yang secara spesifik terdiri
dari strategi organisasi dalam memilih pegawai yang tepat,
menempatkan pegawai sesuai dengan kemampuan dan keterampilan
yang dimiliki, memberikan pelatihan dan pengembangan pegawai
sehingga dapat meningkatkan kinerja di dalam bekerja dan
mempertahankan para pegawai dengan memberikan kompensasi. Pada
dasarnya manajemen bakat akan membantu sebuah organisasi untuk
dapat memastikan ketersediaan pegawai dan tidak akan terjadi
kelangkaan pegawai yang berbakat di dalam organisasi, karena posisi
penting dalam organisasi tidak dapat diberikan pada seluruh pegawai
namun harus ada pegawai yang terklasifikasi dan dipersiapkan untuk
posisi penting dalam organisasi. Seperti yang dikemukakan oleh
Amstrong (2010) dalam Erni dan Ratri (2016:4) manajemen bakat
sebagai seperangkat aktivitas yang terintegrasi dan lebih komprehensif
20
yang bertujuan untuk mengamankan aliran bakat dalam organisasi dan
membentuk pemikiran bahwa bakat adalah sumber daya utama dalam
organisasi. Tusang dan Tajuddin (2015) yang dimaksud dengan
manajemen bakat adalah suatu proses untuk memastikan kemampuan
organisasi mengisi posisi kunci pemimpin masa depan organisasi dan
posisi yang mendukung kompetensi inti organisasi (unique skill and
high strategic value). Arti lainnya menurut Sudjatmiko (2011)
menyebutkan bahwa manajemen bakat adalah suatu proses yang
dilakukan untuk memastikan bahwa posisi-posisi kunci dalam
organisasi di masa depan dapat terisi.
Manajemen bakat memiliki manfaat bagi sebuah organisasi seperti
organisai akan mendapatkan orang-orang yang memiliki kemampuan
untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik, orang yang berbakat
tersebut dapat dikembangkan untuk menerima tanggung jawab yang
lebih luas dan lebih besar serta pengangkatan dan pemilihan orang-
orang berbakat tersebut dapat diambil dari sumber internal. Pegawai-
pegawai yang memiliki kualifikasi dan keterampilan tinggi, dipilih dan
dimasukkan ke dalam suatu program pusat pengembangan talenta
(talent pool). Program ini bertujuan memastikan pegawai potensial
tersebut diberikan perlakuan terbaik berupa pendidikan, pelatihan dan
lain sebagainya untuk mengoptimalisasikan kompetensi yang dimiliki
sehingga dapat memberikan kontribusi yang maksimal guna mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Pella & Afifah,
2011:84).
21
b. Sumber Bakat (Talent Pool)
Dalam menjalankan strategi manajemen bakat dibutuhkan yang
namanya talent pool yaitu sekelompok orang yang telah diidentifikasi
dapat dikembangkan dalam jangka waktu tertentu dan diperlakukan
sebagai suatu investasi. Di dalam mencari dan mendapatkan pegawai-
pegawai yang bertalenta, organisasi memiliki dua sumber yaitu sumber
internal dan eksternal. Pada sumber internal sebenarnya lebih
menguntungkan karena organisasi tidak perlu merekrut dan memilih
pegawai yang baru tetapi memilih pegawai-pegawai yang sudah bekerja
di dalam organisasi dengan asumsi bahwa pegawai tersebut telah
memiliki pengetahuan mengenai budaya organisasinya serta lebih
menghemat biaya.
Menurut Davis (2009:8), untuk sumber internal, sebuah organisasi
dapat menggunakan metode Talent Search Matrix yang
mengombinasikan sejumlah elemen yang dapat dikuantitatifkan dan
yang tidak dapat dikuantitatifkan apabila digabungkan akan memberi
gambaran profil seseorang yang dapat memberikan hasil kinerja yang
diharapkan. Dalam metode ini terdapat enam elemen yang dapat
menjadi dasar penilaian, yaitu (1) pengalaman, yaitu berisi deskripsi
pengalaman yang akan digunakan oleh kandidat untuk menjalankan
perannya. (2) Profil, dapat ditentukan dengan tes psikologi atau tes
profil kepribadian. (3) Kualifikasi mengidentifikasi level prestasi
akademik dan profesional. (4) Keahlian mengidentifikasi kekuatan
pribadi dan pengetahuan yang dituntut. (5) Potensi mengidentifikasi
22
level tanggung jawab yang akan mampu dipikul oleh kandidat. Dan (6)
kuantifikasi merupakan level prestasi yang harus dicapai kandidat dalam
aspek operasional. Sedangkan sumber dari luar sebaiknya dijadikan
pilihan kedua setelah sumber internal dan setelah yakin bahwa di dalam
organisasi tidak ada lagi calon yang memadai sesuai dengan persyaratan
yang diajukan.
c. Proses Manajemen Bakat
Menurut Davis (2009:2) manajemen bakat merupakan pendekatan
korporasi yang terencana dan tersturktur untuk merekrut,
mempertahankan dan mengembangkan orang-orang bertalenta yang
secara konsisten memberikan kinerja unggul. Jadi, proses dari
manajemen bakat itu sendiri adalah terdiri dari merekrut orang-orang
yang berbakat, mempertahankan orang-orang yang bertalenta agar tidak
berpindah ke organisasi lain serta mengembangkan orang-orang yang
berbakat sehingga dapat meningkatkan kinerja yang dimilikinya.
Banyak tahapan program manajemen bakat yang dapat dilakukan,
menurut Alfred Chandler yang dikutip oleh Cappelli (2009:118),
tahapan-tahapan dari program manajemen talenta adalah sebagai
berikut:
1) Menetapkan Kriteria Bakat (Talent Criteria)
Pada tahapan ini memperjelas posisi-posisi kunci, yaitu posisi-posisi
paling penting, serta posisi-posisi yang memiliki risiko tertinggi atau
posisi-posisi yang terkait dengan proyek sebgai sasaran dari
program pengembangan dalam program manajemen bakat.
23
Selanjutnya dilakukan serangkaian aktivitas untuk menetapkan
kriteria calon pemimpin berkualitas salam sebuah organisasi pada
setiap level dan posisi, yang di dalamnya berisikan kualitas karakter
pribadi, pengetahuan bisnis dan fungsional, pengalaman karir,
kinerja dan assignment potensi.
2) Menyeleksi Group Pusat Pengembangan Bakat (Talent Pool
Selection)
Pada tahap ini dilakukan segala macam usaha untuk mengoleksi
kandidat-kandidat dari berbagai posisi, jabatan dan level pegawai
dalam sebuah organisasi untuk menjadi peserta program manajemen
Bakat. Pada tahap ini dilakukan seleksi bakat (talent selection).
Proses ini terdiri dari dua unsur, yaitu mengidentifikasikan bakat dan
menarik oragn yang berbakat untuk masuk dalam grup pusat
pegembangan bakat.
3) Membuat Program Percepatan Pengembangan Bakat (Acceleration
Development Program)
Dalam tahap ini, dilakukan segala macam usaha untuk merancang,
merencanakan dan mengeksekusi program-program pengembangan
yang dipercepat yang diberikan kepada setiap anggota dari program
manajemen bakat.
4) Menugaskan Posisi Kunci (Key Position Assignment)
Pada tahap ini dilakukan penugasan dan penempatan atas setiap
anggota dari program manajemen bakat yang lulus evaluasi
24
kelayakan kepemimpinan untuk menduduki jabatan-jabatan yang
telah diidentifikasi sebelumnya.
5) Mengevaluasi Kemajuan Program (Monitoring Program)
Pada tahap ini dilakukan segala aktivitas untuk memonitor,
memeriksa dan mengevaluasi kemajuan setiap aktivitas.
Mengevaluasi pengembangan serta hasil-hasil kemjuan yang dibuat
peserta program manajemen bakat dalam setiap penugasan yang
diberikan kepada para pegawai sebagai dasar membuat keputusan-
keputusan suksesi dan promo.
d. Perbedaan Rencana Suksesi Tradisional dan Manajemen Bakat
Menurut Pella & Afifah (2011:91) dalam bukunya yang berjudul
Talent Management perbedaan utama antara suksesi tradisional dan
manajemen talenta dimana dalam rencana suksesi tradisional, strategi
bisnis dianggap penting. Sementara dalam program manajemen talenta
diasumsikan bahwa selalu terjadi perubahan dalam strategi organisasi.
Menurut Darmin adalah suksesi tradisional menganggap struktur
organisasi cenderung stabil. Sedangkan dalam mengelola manajemen
talenta, struktur organisasi bersifat cair yaitu dapat mengharapkan
banyak terjadi perubahan-perubahan sedemikian rupa sehingga terbuka
untuk mengindentifikasi kandidat-kandidat mana yang bisa berputar-
putar mengikuti spiral rotasi untuk mengisi kebutuhan bisnis yang dapat
berubah sesuai dengan struktur organisasi yang baru saja diperbaharui.
Selanjutnya dalam perencanaan suksesi tradisional menganggap
jabatan itu bersifat stabil. Sementara dalam pola manajemen talenta
25
asumsi bahwa terjadi perubahan-perubahan tanggung jawab dan pola
pelaporan jabatan yang dapat bervariasi dan berubah dengan cepat. Lalu
dalam perencanaan suksesi tradisional juga menganggap SDM dalan
suatu organisasi bergerak secara vertikal, sedangkan dalam manajemen
talenta berasumsi bahwa setiap orang dapat berpindah bak secara
vertikal, horizontal maupun spiral. Kemudian dalam suksesi tradisional
beranggapan bahwa untuk pengembangan SDM secara totalitas hanya
bisa terjadi dalam organisasi saja, namun dalam manajemen talenta
berasumsi bahwa pengembangan SDM dapat dilakukan di luar
organisasi, misalnya dengan pemberian tugas di luar organisasi.
Tabel 2.1 Prinsip-prinsip Manajemen Bakat (Pella & Afifah,
2011:111)
Prinsip Deskripsi
Manajemn Talenta
dimulai dari CEO
Sebagai CEO, harus dapat mendelegasikan
banyak hal kepada bawahan, menentukan
strategi bisnis, kebutuhan terhadap talenta,
kriteria talenta dan jumlah level kelompok pusat
pengembangan talenta yang dibutuhkan serta
bertanggung jawab pada kaderisasi
kepemimpinan dalam organisasi yang
dipimpinnya, program talent management di
sebuah organisasi dimulai dari CEO.
26
Organisasi perlu
memperjelas kebutuhan
talenta
Inti dari program talent management adalah
untuk menghasilkan sekelompok pegawai yang
siap menduduki posisi puncak di dalam unit-unit
usaha yang sedang berjalan dari berbagai level
dalam organisasi. Dengan demikian, mudah
dipahami bahwa pola pendidikan dalam program
manajemen talenta dilakukan secara berjenjang.
Kepesertaan program
manajemen talenta
bersifat fleksibel
Fleksibel dalam hal ini adalah selama tahun
berjalan, pegawai-pegawai yang termasuk ke
dalam program talent management akan dinilai
kinerjanya. Bila hasil dari penilaiannya tidak
memenuhi standar yang sudah ditentukan, maka
pegawai tersebut akan dikeluarkan dari program
talent management tersebut. Tetapi, tidak
menutup kemungkinan bahwa pegawai yang
sebelumnya tidak terdaftar dalam program talent
management tetapi dalam tahun berjalan
memiliki kinerja yang baik, maka akan
didaftarkan ke dalam program manajemen
talenta.
Pemantauan program
manajemen talenta
Setiap pegawai yang masuk yang masuk ke
dalam program talent management dapat keluar
dan masuk sesuai dengan hasil dari hasil dari
27
kemajuan dan hasil setiap individu (individual
progress and result). Oleh karena itu, seorang
anggota dapat dikeluarkan dari kelompok
akselerasi (talent acceleration pool) bila ia tidak
berkembang seperti yang diharapkan pada
penugasan pekerjaan yang diberikan kepadanya
Keberhasilan program
dimonitor dengan
seksama
Ukuran keberhasilan program talent
management sangat bervariasi. Hal ini
dipengaruhi oleh jumlah posisi yang menjadi
target sasaran, rasio seleksi yang digunakan dan
ukuran organisasi perusahaan.
e. Dimensi dan Indikator Manajemen Bakat
Dimensi dan indikator manajemen bakat menurut menurut
Sudjatmiko (2011) dalam Pella & Afifah (2011:76) adalah sebagai
berikut:
1) Kualitas dan karakter pribadi, yang merupakan suatu ciri yang
tertanam dalam diri seseorang.
Indikator: berfikir analitis, berwawasan luas. berani mengambil
sikap, mampu memotivasi.
2) Potensi, merupakan kemampuan seseorang yang bisa untuk
dikembangkan.
Indikator: berani menghadapi tantangan, kemampuan menangkap
peluang, melaksanakan tugas dengan baik dan benar.
3) Jiwa pembelajar, rasa selalu ingin belajar serta keinginan untuk terus
mengembangkan diri.
28
Indikator: kemauan untuk belajar, mengetahui kelemahan diri,
memiliki rasa ingin tahu.
3. Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)
a. Pengertian Manajemen Pengetahuan
Menurut kamus Microsoft Encarta (2009) konsep pengetahuan
diambil dari kata knowledge (bahasa Inggris) dengan beragam arti,
antara lain information in mind yaitu kesadaran akan memiliki
informasi, fakta, ide, kebenaran atau prinsip-prinsip tertentu. Specific
information yaitu sadar akan informasi spesifik yang eksplisit, misalnya
tentang situasi atau fakta tertentu. All that can be known, artinya semua
ide, fakta, prinsip, kebenaran, dan lain-lain yang bisa dipelajari
sepanjang waktu. Learning through experience or study, pengenalan
atau pemahaman yang diperoleh melalui pengalaman atau
studi.Pengetahuan adalah data dan informasi yang digabung dengan
kemampuan intuisi, pengalaman, gagasan, motivasi dari sumber yang
kompeten.
Nonaka dan Takeuchi (1995) dalam Handoko, et al. (2014:268)
mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai sebuah proses
penerapan pendekatan yang sistematis untuk menangkap, mengelola
dan menyebarkan/membagi pengetahuan kepada seluruh anggota
organisasi dengan tujuan meningkatkan kecepatan kerja, menerapkan
praktik terbaik dan mengurangi biaya yang tidak efisien. Menurut
Hendrik (2014) sumber pengetahuan bisa berupa banyak bentuk,
contoh, koran, majalah, e-mail, artikel, mailing list, e-book, iklan dan
manusia.
29
Armstrong (2010:149) mengartikan manajemen pengetahuan
sebagai setiap proses atau praktek membuat, memperoleh, menangkap,
berbagi, dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan
pembelajaran dan kinerja organisasi. Menurut Tobing (2007:23) Dua
pendekatan fundamental mengenai knowledge, yaitu tacit knowledge
yang pada dasarnya bersifat pribadi sehingga sulit untuk diekstraksi dari
kepala individu (personal knowledge) dan explicit knowledge yang
mengasumsikan bahwa pengetahuan yang bermanfaat bagi individu
dalam organisasi dapat diartikulasikan dan dibuat eksplisit. Scarborough
et al. (1999) mengartikan manajemen pengetahuan sebagai setiap proses
atau praktik untuk menciptakan, memperoleh, menangkap, berbagi dan
menggunakan pengetahuan dimanapun berada, untuk meningkatkan
pembelajaran dan kinerja di organisasi, manajemen pengetahuan juga
berfokus pada pengembangan pengetahuan dan keterampilan khusus
perusahaan.
b. Jenis Pengetahuan
Pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai dapat dianggap sebagai
pengetahuan yang berharga dan juga keterampilannya yang dapat
dikembangkan melalui pengalaman. Adapun pembagian jenis – jenis
pengetahuan yaitu sebagai berikut:
1) Tacit knowledge
Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang diperoleh dari
pengalaman, kegiatan-kegiatan yang dilakukan dan sudah
didefinisikan dimana biasanya dibagikan lewat diskusi-diskusi dan
30
cerita-cerita. Menurut Polanyi (1996) tacit knowledge adalah
pengetahuan yang biasanya dibagikan melalui demonstrasi, lebih
dari sekedar pendeskripsian dan memandu sebagai keterampilan.
Tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai: (1) pemahaman
dan aplikasi pikiran bawah sadar, (2) susah untuk diucapkan, (3)
berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman (4) berbagi
pengetahuan melalui percakapan (story-telling). Davenport dan
Prusak (1998) mendefinisikan “personal knowledge is a fluid mix of
framed experience, values, contextual information and expert
insight that provides a framework for evaluating and incorporating
new experiences and information”. Secara garis besar, berarti
gabungan dari pengalaman, nilai nilai, informasi kontekstual, dan
wawasan luas yang menyediakan sebuah kerangka pengetahuan
untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman -pengalaman
dan informasi yang baru.
2) Explicit knowledge adalah pengetahuan yang sudah diformulasikan,
biasanya disajikan dalam bentuk tulisan misalnya peraturan, buku-
buku literatur. Menurut Polanyi (1996), expelicit knowledge adalah
sesuatu yang mudah untuk dituliskan atau dirangkum. Hal tersebut
relatif mudah untuk diucapkan dan dikomunikasikan dan mudah
dibagikan antara pribadi seseorang dengan organisasi.
c. Fungsi Manajemen Pengetahuan
Menurut Garvin (2000), fungsi aplikasi manajemen pengetahuan
dalam suatu organisasi ada lima, yaitu sebagai berikut:
31
1) Intermediation yaitu peran perantara transfer pengetahuan antara
penyedia dan pencari pengetahuan. Peran tersebut untuk
mencocokkan (to match) kebutuhan pencari pengetahuan dengan
sumber pengetahuan secara optimal. Dengan demikian
intermediation menjamin transfer pengetahuan berjalan lebih
efisien.
2) Externalization yaitu transfer pengetahuan dari pikiran pemiliknya
ke tempat penyimpanan (repisotory) eksternal, dengan cara seefisien
mungkin. Externalization dengan demikian adalah menyediakan
sharing pengetahuan.
3) Internalization adalah “pengambilan” (extraction) pengetahuan dari
tempat penyimpanan eksternal, dan menyaring pengetahuan tersebut
untuk disediakan bagi pencari yang relevan. Pengetahuan harus
disajikan bagi pengguna dalam bentuk yang lebih cocok dengan
pemahamannya. Maka, fungsi ini mencakup interpretasi dan/atau
format ulang penyajian pengetahuan.
4) Cognition adalah fungsi suatu sistem untuk membuat keputusan
yang didasarkan atas ketersediaan pengetahuan. Cognition
merupakan penerapan pengetahuan yang telah berubah melalui tiga
fungsi terdahulu.
5) Measurement yaitu kegiatan manajemen pengetahuan untuk
mengukur, memetakan dan mengkuantifikasi pengetahuan korporat
dan kinerja dari solusi manajemen pengetahuan.
32
Sedangkan menurut Davidson dan Philip (2003), manajemen
pengetahuan memiliki 4 fungsi pokok di dalam sebuah organisasi:
1) Identifikasi aset yang kunci dari pengetahuan yang ada di dalam
organisasi.
2) Merefleksikan apa yang organisasi ketahui.
3) Saling berbagi pengetahuan kepada siapapun yang
membutuhkannya.
4) Menerapkan penggunaan pengetahuan untuk meningkatkan kinerja
organisasi.
d. Pengukuran Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan yang mengacu pada cara organisasi
menangani pengetahuan pada berbagai tahap kehidupannya dalam
sebuah organisasi. Ada empat proses utama dalam manajemen
pengetahuan menurut Fernandez dan Sabherwal (2010), yaitu:
1) Konwlwdge Discovery atau penemuan pengetahuan dapat
didefinisikan sebagai pengembangan pengetahuan diam-diam atau
eksplisit dari data informasi atau dari sintesis pengetahuan
sebelumnya. Penemuan pengetahuan eksplisit baru sangat
bergantung langsung di kombinasi. Menurut Fernandez &
Sabherwal (2010), dapat dikatakan Knowledge Discovery jika dalam
prosesnya terjadi sintesa atau pembentukan pengetahuan baru dari
knowledge-knowledge yang sudah ada. Tentu dalam konteks
manajemen pengetahuan di dalam sebuah organisasi sangatlah
penting pengetahuan yang ada lebih menitik beratkan kepada
33
pemenuhan kebutuhan semua pihak. Penemuan pengetahuan tacit
baru sangat bergantung pada sosialisasi, yaitu pengetahuan tacit
sintesis antar individu, biasanya melalui kegiatan bersama daripada
tertulis atau lisan petunjuk. Misalnya mentransfer ide dan gambar,
magang membantu pendatang baru untuk melihat bagaimana
pemikiran lainnya.
2) Knowledge Capture dapat didefinisikan sebagai proses pengambilan
pengetahuan baik itu explicit ataupun tacit yang berada dalam diri
individual atau grup, artifacts (practices, technologies, atau
repositories) atau entitas organiasai (Fernandez & Sabherwal,
2010). Pengetahuan yang ditangkap mungkin berada di luar
organisasi. Batasan termasuk konsultan, pesaing, pelanggan,
pemasok, dll.
3) Knowledge Sharing adalah proses di mana pengetahuan explicit
atau diam-diam dikomunikasikan ke individu yang lain. Misalnya,
menulis makalah penelitian, memberikan ceramah, berpartisipasi
dalam dialog mengenai kopi. Atau makan siang, dan berpartisipasi
dalam komunitas. Bergantung pada apakah pengetahuan eksplisit
atau diam-diam dibagikan, proses pertukaran atau sosialisasi
digunakan.
4) Knowledge Application, aplikasi pengetahuan adalah bila
pengetahuan tersedia digunakan untuk membuat keputusan dan
melakukan tugas arah dan rutinitas. Proses ini terbagi atas dua hal
yaitu direction dan routines. Directions memproses knowledge
34
dengan tindakan, tanpa proses transfer knowledge. Ketika seorang
pekerja meminta bantuan kepada seorang ekspert untuk
memecahkan permasalahan yang dihadapinya. Routines melibatkan
pemanfaatan dari knowledge yang ada pada prosedur, aturan dan
norma yang ada yang memandu masa depan.
Pendapat berbeda dikemukakan oleh Lindner & Wald (2011)
mengenai pengukuran knowledge management sebagai berikut:
1) Knowledge Obtaining, pengetahuan yang didapat terdiri dari dua
kegiatan, yaitu pengetahuan dan penciptaan pengetahuan. Dua cara
memperoleh pengetahuan adalah mencari dan memperoleh
pengetahuan baru, atau untuk menciptakan pengetahuan baru dari
pengetahuan lama yang ada melalui kerja sama antara aliansi bisnis
dan individu.
2) Knowledge Organizing, pengorganisasian pengetahuan terdiri dari
penyempurnaan pengetahuan, penyimpanan pengetahuan, dan
berbagi pengetahuan. Penyelesaian pengetahuan adalah proses
penambahan nilai organisasi terhadap informasi atau pengetahuan
yang baru diperoleh dengan menyaring, mengkategorikan,
mengkodifikasi, mengintegrasikan, dan mengindeks.
3) Knowledge Applying, penerapan pengetahuan adalah untuk
membuat pengetahuan aktif dan lebih tepat bagi organisasi dalam
menciptakan nilai dengan produk dan layanan baru. Pengetahuan
yang diterapkan adalah penggunaan pengetahuan pegawai untuk
35
memecahkan masalah atau tantangan organisasi yang menyebabkan
lebih sedikit kesalahan atau peningkatan efisiensi.
Pengukuran manajemen pengetahuan menurut Alavi & Leidnar
(2001) dibagi menjadi beberapa proses seperti:
1) Knowledge Creation, penciptaan pengetahuan merupakan proses
pertama yang melibatkan kegiatan yang berhubungan dengan
pengetahuan masuk ke dalam sistem, yaitu pengembangan,
penemuan, dan penangkapan dan pemahaman. Ini adalah proses di
mana pengetahuan baru dibuat atau konten pengetahuan saat ini
diganti dengan konten baru.
2) Knowledge Storage and Retrieval yaitu penyimpanan dan
pengambilan pengetahuan, merupakan proses kedua yang
berhubungan dengan aktivitas yang membuat pengetahuan tetap
dalam sistem. Para ilmuwan telah dengan tegas berpendapat bahwa
faktor kunci dalam menyelesaikannya adalah memori organisasi
yang berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk menyimpan
dan memelihara pengetahuan.
3) Knowledge Distribution and Transfer yaitu distribusi pengetahuan
dan transfer merupakan proses ketiga yang melibatkan arus
pengetahuan dari satu sektor atau individu ke bidang lainnya. Ini
termasuk hubungan yang terkait dengan menerjemahkan,
mentransfer, menafsirkan, dan mendaur ulang pengetahuan.
4) Knowledge Application yaitu aplikasi pengetahuan merupakan
proses terakhir dimana kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan
36
pengetahuan dalam proses organisasi. Aplikasi pengetahuan adalah
proses utama siklus hidup pengetahuan mikro. Dalam proses ini
pengetahuan secara langsung diterapkan pada kinerja tugas atau
pemecahan masalah.
Pada dasarnya manajemen pengetahuan itu bertujuan pada
pengumpulan perangkat, teknik, dan strategi untuk mempertahankan,
menganalisis, mengorganisasi, meningkatkan, dan membagikan
pengertian dan pengalaman. Artinya peranan pengetahuan yang ada
dalam sebuah organisasi perlu dikelola dengan baik sehingga setiap
pegawai dapat berperan dan menggunanakan pengetahuan yang
dimilikinya masing-masing.
e. Kontribusi SDM untuk Manajemen Pengetahuan
Menurut Armstrong’s (2010) sumber daya manusia (SDM) dapat
memberikan kontribusi penting untuk mengetahui pengelolaan biro
hanya karena pengetahuannya. Ini bukan hanya masalah memahami
pengetahuan eksplisit melalui penggunaan teknologi dan informasi.
Peran SDM adalah untuk melihat bahwa organisasi memiliki modal
intelektual yang dibutuhkannya. Berbasis sumber daya pandangan
organisasi menekankan, dalam pendapat Cappelli dan Crocker-Hefter
(1996), bahwa 'manusia yang khas Praktek sumber daya membantu
menciptakan kompetensi yang unik yang membedakan produk dan
layanan dan, pada gilirannya, drive daya saing'. SDM dapat
berkontribusi dengan memberikan nasehat tentang budaya manajemen,
desain dan pengembangan organisasi, dan dengan mendirikan
37
pembelajaran dan komunikasi pro-grammes dan sistem. Ada 10 cara
melakukannya ini:
1) Membantu mengembangkan budaya terbuka di mana nilai dan
norma menekankan pentingnya berbagi pengetahuan.
2) Promosikan iklim komitmen dan kepercayaan.
3) Beritahu tentang perancangan dan pengembangan organisasi yang
memfasilitasi berbagi pengetahuan melalui jaringan, kerja tim dan
komunitas praktek.
4) Memberikan pengetahuan tentang kebijakan sumber daya dan
berikan layanan sumber daya yang memastikan bahwa pegawai
berharga yang dapat berkontribusi terhadap penciptaan dan berbagi
pengetahuan tertarik dan dipertahankan.
5) Pemberitahuan metode untuk memotivasi orang untuk berbagi
pengetahuan dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang
melakukannya.
6) Membantu dalam pengembangan proses manajemen kinerja yang
fokus pada pengembangan dan sharing pengetahuan.
7) Mengembangkan proses pembelajaran organisasi dan individu yang
akan menghasilkan dan membantu dalam menyebarkan
pengetahuan.
8) Mengatur lokakarya, konferensi, seminar, komunitas praktik dan
simposium yang memungkinkan pengetahuan dibagikan secara
pribadi ke orang.
38
9) Sehubungan dengan TI, kembangkan sistem untuk menangkap dan,
sejauh mungkin, mengkodifikasi pengetahuan eksplisit dan tacit.
10) Secara umum, promosikan penyebab manajemen pengetahuan
dengan manajer senior untuk mendorong mereka untuk menerapkan
kepemimpinan dan mendukung inisiatif pengelolaan pengetahuan.
f. Dimensi dan Indikator Manajemen Pengetahuan
Menurut Bhojaraju (2005), ada tiga dimensi penting yang saling
berkaitan saat ingin menerapkan manajemen pengetahuan yaitu:
people, process, dan technology. Tiga dimensi tersebut merupakan hal
yang dapat menentukan keberhasilan implementasi sistem manajemen
pengetahuan.
1) People. Berperan sebagai penghasil pengetahuan itu sendiri dan
penyebar pengetahuan. Dalam hal ini kunci keberhasilan dalam
Manajemen Pengetahuan adalah untuk memberikan visibilitas
seseorang, pengakuan dan kredit tiap orang bahwa dia sebagai "ahli"
di bidangnya masing-masing serta memanfaatkan keahlian
(pengetahuan) mereka untuk kesuksesan dalam bekerjanya.
Indikator: pengakuan sebagai ahli, memanfaatkan keahlian dan
pengetahuan, motivasi, sistem penilaian kinerja.
2) Process, merupakan hal yang berhubungan dengan proses
pengambilan (capture) nilai-nilai pengetahuan ke dalam suatu
media dan kemudian didistribusikan ke setiap individu lainnya
untuk digunakan kembali. Anshori dalam Kosasih (2007) selaku
pihak yang mencetuskan manajemen pengetahuan, salah satu
bentuk konkret dari explicit knowledge adalah Standard Operation
Procedure (SOP) atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk
mempertahankan kualitas dan hasil kerja, dimana tugas-tugas akan
semakin mudah dikerjakan.
39
Indikator: kemudahan memahami SOP, kejelasan format SOP,
melaksanakan pekerjaan sesuai SOP.
OP, kejelasan format SOP, melaksanakan pekerjaan sesuai SOP.
3) Technology, merupakan sebuah enabler terjadi suatu pengelolaan
pengetahuan, seperti sebagai alat untuk mengatur pengetahuan yang
masuk, menyimpan pengetahuan yang dimasukkan kedalam suatu
sistem manajemen pengetahuan. Teknologi merupakan salah satu
dimensi pokok yang terdapat pada manajemen pengetahuan, dikenal
sebagai media yang memermudah penyebaran explicit knowledge.
Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh
banyak organisasi untuk proses penyebaran pengetahuan adalah
intranet/internet.
Indikator: ketersediaan internet, kapasitas internet, ketersediaan
komputer/alat elektronik lainnya, memahami penggunaan
komputer/alat elektronik lainnya.
4. Penilaian Kinerja
a. Pengertian Penilaian Kinerja
Pengertian Penilaian Kinerja menurut Hasibuan (2009:87) adalah
kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai
serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Evaluasi atau penilaian
perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran,kepemimpinan,
kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai. Menurut Veithzal
(2006:97) kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama
periode tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja,
target atau sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama. Kinerja pegawai perlu adanya penilaian
dengan maksud untuk memberikan satu peluang yang baik kepada
mereka atas rencana karier mereka dilihat dari kekuatan dan kelemahan,
40
sehingga perusahaan dapat menetapkan pemberian gaji, memberikan
promosi, dan dapat melihat perilaku karyawan. Menurut Handoko
(2014:135) penilaian kinerja adalah proses organisasi mengevaluasi
atau menilai kinerja pegawai. Kegiatan ini dapat memperbaiki
keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para
pegawai tentang pelaksanaan kinerja mereka. Sedangkan menurut
Munandar (2008:287), penilaian kinerja adalah proses penilaian ciri-ciri
kepribadian, perilaku kerja, dan hasil kerja seseorang tenaga kerja, yang
dianggap menunjang unjuk kerjanya, yang digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk pengambilan keputusan tentang tindakan-tindakan
terhadap bidang ketenagakerjaan. Dan menurut Dessler (2008:290)
penilaian kinerja adalah suatu prosedur yang mengaitkan pengaturan
standar kerja, mengukur kinerja dari individu yang dibandingkan
dengan standard an memberi timbal balik pada karyawan dengan tujuan
untuk memotivasi, menghilangkan kinerja yang buruk dan melanjutkan
kinerja yang sudah baik.
Oleh karena itu organisasi tidak cukup hanya mempunyai sistem
penilaian, tetapi sistem tersebut harus efektif, diterima dan dapat
digunakan dengan baik. Dengan kondisi seperti ini, penilaian kinerja
dapat diidentifikasi apa yang diperlukan untuk emningkatkan kualitas
SDM yang berhubungan dengan analisis pekerjaan dan desain,
perencanaan SDM, struktur pegawai, orientasi dan penempatan,
pelatihan daan pengembangan untuk karir pegawai.
41
b. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki atau
meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM
organisasi. Hasibuan (2012) mengungkapkan bahwa tujuan penilaian
kinerja pegawai adalah sebagai berikut:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.
2) Yntuuk mengukut kinerja pegawai sejauh mana mereka bisa sukses
dalam melaksanakan pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di
dalam organisasi.
Menurut Mangkunegara (2000:10), secara spesifik tujuan penilaian
kinerja sebagai berikut:
1) Meningkatkan saling pengertian antara pegawai tentang persyaratan
kinerja.
2) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang pegawai, sehingga
mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-
kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3) Memberikan perluang kepada pegawai untuk mendiskusikan
keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap
karier atau pekerjaan yang diembannya sekarang.
4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga pegawai termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan
potensinya.
42
5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian
menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hak yang perlu diubah.
c. Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Sedarmayanti (2010:264) manfaat penilaian kinerja adalah
sebagai berikut:
1) Meningkatkan prestasi kerja
Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun pegawai
memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki
pekerjaan/prestasinya.
2) Memberi kesempatan kerja yang adil
Penilaian akurat dapat menjamin pegawai memperoleh kesempatan
menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya.
3) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Melalui penilaian kinerja, terdeteksi pegawai yang kemampuannya
rendah sehingga kemungkinkan adanya program pelatihan untuk
meningkatkan kemampuan mereka.
4) Penyesuaian kompensasi
Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam
menentukan perbaikan pemberian kompensasi, dan sebagainya.
5) Keputusan promosi dan demosi
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan
keputusan untuk mempromosikan atau mendemonstrasikan
pegawai.
43
6) Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaaan
Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desian pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu
mendiagnosis kesalahan tersebut.
7) Menilai proses rekrutmen dan seleksi
Kinerja pegawai baru yang rendah dapat mencerminkan adanya
penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.
d. Metode Penilaian Kinerja
Menurut Hasibuan (2012) metode penilaian kinerja pegawai dapat
dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu metode tradisional dan
metode modern dengan penjelasannya sebagai berikut:
1) Metode tradisional
Metode ini merupakan metode yang paling tua dan sederhana
a) Rating Scale
Metode ini merupakan metode yang paling banyak digunakan,
dimana penilaiannya dilakukan oleh atasan untuk mengukur
karateristik, misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan,
kematangan dan kontribusi terhadap tujuan kerja.
b) Employee Comparation
Metode ini dalam penilaiannya dilakukan dengan cara
membandingkan antara seorang pekerjaan dengan pekerjaan
lainnya. Metode ini dibagi menjadi tiga bagian, di antaranya
adalah:
44
- Alternation Ranking, merupakan metode penilaian dengan
cara mengurut peringkat (rangking) pegawai dimulai dari
yang terendah sampai yang tertinggi atau sebaliknya
berdasarkan kemampuan yang dimiliki pegawai.
- Paired Comparation, merupakan metode penilaian dengan
cara seorang pegawai dibandingkan dengan pegawai
lainnya, sehingga terdapat berbagai alternative keputusan
yang akan diambil. Metode ini dapat digunakan untuk
jumlah pegawai yang sedikit.
- Porced Comparation, metode ini sama dengan metode
paired comparation namun untuk jumlah pegawai yang
banyak. Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk
setiap kategori telah dibuat dengan seksama.
c) Check List
Dalam metode ini, penilai tidak perlu menilai tetapi hanya perlu
memberikan masukan atau informasi bagi penilaian yang
dilakukan oleh bagian personalia. Penilaian tinggal memilih
kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja dan
karateristik setiap masing-masing pegawai, baru melaporkan
kepada bagian personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks
nilai dan kebijaksanaan selanjutnya bagi pegawai yang
bersangkutan.
45
d) Freedom Eassy
Dengan metode ini penilai diharuskan membuat karangan yang
berkenaan dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya.
e) Critical Incident
Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian
mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian
dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari
berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. Misanya
mengenai inisiatif, kerjasama, dan keselamatan.
2) Metode Modern
a) Assessment Center
Dalam metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan
timpenilai khusus. Cara penilaiannya, tim melakukan
wawancara, permainan bisnis, dan lain sebagainya. Nilai indeks
setiap pegawai adalah rata-rata bobot dari penilai. Indeks kinerja
dengan cara ini diharapkan akan lebih baik dan objektif karena
dilakukan oleh beberapa tim.
b) Management by Objective (MBO)
Dalam metode ini, pegawai langsung diikutsertakan dalam
perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan
kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-
masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran organisasi.
46
c) Human Asset Accounting
Dalam metode ini, faktor pekerjaan dinilai sebagai individu
modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai
dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang
dapat memperngaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya untuk
tenaga kerja meningkat maka laba pun akan meningkat. Maka
peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil.
e. Dimensi dan Indikator Penilaian Kinerja
Menurut Dessler (2006:169) ada enam dimensi dalam penilaian
kinerja, yaitu:
1) Kualitas dan kuantitas, yaitu pakerjaan yang dicapai berdasarkan
syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
Indikator: ketelitian dalam bekerja, bekerja sesuai target, hasil
pekerjaan yang memuaskan.
2) Pengetahuan kerja, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan
dan keterampilan yang dimiliki individu.
Indikator: keterampilan teknis, praktis dalam bekerja, dan informasi
yang digunakan dalam bekerja.
3) Availability
Indikator: catatan kehadiran dan cuti kerja.
5. Pengembangan Karir
a. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap organisasi harus mengakui bahwa dalam pelaksanaannya
sangat tergantung pada SDM, terutama dalam keberlangsungannya di
47
masa yang akan datang maka sangat dibutuhkan pula SDM yang
kompetitif, karenanya jika tidak memiliki SDM yang kompetitif sebuah
organisasi akan mengalami kemunduran sehingga akan tersisih dalam
persaingan karena tidak mampu untuk menghadapi kompetisi yang ada.
Dapat dikatakan bahwa SDM yang berkualitas merupakan competitive
advantage dari sebuah organisasi, maka pengelolaan SDM oleh
manajemen harus mendapatkan prioritas ulama.
Pada saat ini adanya kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih
banyak dipergunakan untuk pegawai professional, pegawai teknis dan
manajerial, serta bagi pegawai yang berminat saja. Sedangkan
perencanaan karir akan lebih efektif bila pegawai yang bersangkutan
mempunyai minat terhadap karirnya sementara itu supervisornya
berkepentingan memberi bimbingan. Karir sendiri menurut Mathis dan
Jackson (2006) merupakan rangkaian posisi yang berkaitan dengan
pekerjaan yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Sedangkan
pengertian karir menurut Weinert (2001), merupakan sebagai pola
pengalaman kerja yang terdiri dari seluruh masa hidup seseorang dan
yang umumnya dilihat dengan sejumlah fase atau tahapan yang
mencerminkan transisi dari satu tahap kehidupan kedepan.
Dalam prosesnya tentu saja ada pengembangan dalam karir
seseorang. Pengembangan karir menurut Dessler (2006) didefinisikan
sebagai serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop) yang
berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan
pencapaian karir seseorang. Menurut Simmons dan Luft (2008)
48
pengembangan karir adalah proses seumur hidup yang mencakup
pertumbuhan dan perubahan proses masa kecil, pendidikan karir formal
di sekolah dan proses pematangan yang terus sepanjang masa, dewasa,
kerja dan pension. Sedangkan menurut Sunyoto (2012) pengembangan
karir adalah proses yang dilalui oleh individu karyawan untuk
mengindetifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai
tujuan karirnya. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri sendiri,
di mana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan
pengembangan menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen
SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan
(Saweduling, 2013).
b. Tahapan Karir
Ada beberapa tahapan pengembangan karir dalam sebuah
organisasi, tahapan ini lebih menekankan pada waktu dan usia sejak
seseorang memasuki sebuah organisasi hingga usia pension. Menurut
Veithzal Rivai (2006:298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan
ekspektasi individu berubah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut:
1. Tahap awal/pembentukan, merupakan tahap penekanan pada
perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan
dalam tahun-tahun awal pekerjaannya.
2. Tahap lanjutan, adalah tahap di mana pertimbangan jaminan
keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan
pada pencapaian, harga diri dan kebebasan.
49
3. Tahap mempertahankan, dalam tahap ini individu mempertahankan
pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai
hasil pekerjaan di masa lalu, individu telah merasa terpuaskan baik
secara psikologis maupun finansial.
4. Tahap pensiun, tahap ini seorang individu telah menyelesaikan satu
karir, dan dia akan berpindah ke kariry yang lain. Dan individu
memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang
sebelumnya tidak dapat dia lakukan.
c. Tujuan Pengembangan Karir
Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk
menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan pegawai dengan kesempatan
karir yang tersedia saat ini dan di masa yang akan datang. Karena itu
usaha pembentukan pengembangan karir yang dirancang secara baik
akan dapat membantu pegawai dalam membentuk kebutuhan karir
mereka sendiri.
Dalam kegiatan manajemen SDM pada dasarnya tujuan
pengembangan karir untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas
pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan agar mampu memberikan
kontribusi terbaik untuk tujuan organisasi. Menurut Anwar Prabu
Mangkunegara (2000:77) tujuan pengembangan karir adalah sebagai
berikut:
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan organisasi.
2. Menunjukan hubungan kesejahteraan karyawan, hal ini juga bisa
meningkatkan loyalitas karyawan pada organisasi.
50
3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka untuk
menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan
keahlian yang dimilikinya.
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan organisasi.
5. Membuktian tanggungjawab sosial, karena pengembangan karir
merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan
karyawan menjadi lebih bermental sehat.
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi
agar tujuan orgaknisasi tercapai.
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian.
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial.
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai, maksudnya adalah
untuk mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
10. Menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang,
hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan
persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.
d. Faktor-Faktor yang Memperngaruhi Pengembangan Karir
Menurut Adekola (2011) faktor–faktor pengembangan karir ada dua
faktor dan dapat mempengaruhi pengembangan karir individu, yaitu:
1) Perencanaan karir, merupakan kontrol pribadi atas pilihan karir,
informasi tentang pekerjaan, organisasi yang mereka pilih, serta
tugas dalam pekerjaan mereka. Organisasi dapat membantu dengan
menyediakan sarana bagi perencanaan karir sebagai layanan
konseling baik melalui literatur atau bekerja sama dengan pusat
51
sumber daya karir untuk membantu pegawai dalam melakukan
analisis dan evaluasi pilihan karir pegawai, menentukan tujuan karir
pegawia dan mempersiapkan diri untuk pengembangan karir
perencanaan.
2) Manajemen karir, merupakan proses yang berkesinambungan mulai
dari mempersiapkan, mengembangkan, melaksanakan dan
memantau rencana dan strategi karir, baik secara individu maupun
dalam hubungannya dengan sistem karir dalam organisasi. Menurut
Hastho dan Meilan dalam Sunyoto (2012:175) manajemen karier
adalah proses pengelolaan karier pegawai yang meliputi tahapan
perencanaan karier , pengembangan dan konseling karier serta
pengambilan keputusan karier.
Gambar 2.1
Hubungan perencanaan, manajemen dan pengembangan karir
Sumber: Hastho dan Meilan dalam Sunyoto ( 2012:188)
Sedangkan menurut Rivai (2013:278) faktor-faktor yang
mempengaruhi pengembangan karir adalah sebagai berikut:
52
1) Prestasi kerja (job performance), merupakan komponen yang paling
penting untuk mengembangkan karir bagi seorang pegawai.
Kemajuan karir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang
baik dan atis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya maka
pegawai dapat mengukur kesempatan terhadap pengembangan
karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh
aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka
dengan mengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karir
punbiasanya tujuan karir yangpaling sederhana pun tidak dapat
dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan
prestasi.
2) Eksposur, manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama
melalui kinerja dan prestasi pegawai, laporan tertulis, presentasi
lisan, pekerjaan komite dan jam-jam yang dihabiskan.
3) Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar perusahaan.
Mencakup kontakpribadi dan professional. Jaringan tersebut akan
sangat bermanfaat bagi pegawai terutama dalam pengembangan
karirnya.
4) Kesetiaan terhadap organisasi. Level loyalitas yang rendah
merupakan hal yang umum terjadi dikalangan lulusan perguruan
tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada tempat
mereka bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan
kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional
dimana loyalitas pertamannya diperuntukkan bagi profesi. Untuk
53
mengatasi hal ini sekaligus mengurangitingkat keluarnya pegawai
(turn over) biasanya organisasi “membeli” loyalitas karyawan
dengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek
SDM yang efektif seperti perencanaan dan pengembangan karir.
5) Pembimbing dan sponsor, adanya pembimbing dan sponsor akan
membantu pegawai dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing
akan memberikan nasehat- nasehat atau saran-saran kepada
karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing
berasal dari internal organisasi. Sedangkan mentor adalah seseorang
di dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk
pengembangan karirnya.
6) Peluang untuk tumbuh. Pegawai hendaknya diberikan kesempatan
untuk meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-
pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan
memberikan pegawai kesempatan untuk tumbuh dan berkembang
sesuai dengan rencana karirnya.
e. Dimensi dan Indikator Pengembangan Karir
Pengembangan karier pegawai bukan merupakan tanggung jawab
organisasi saja tetapi merupakan bagian dari tanggung jawab pegawai
itu sendiri untuk mencapai tujuan puncak karir mereka. Menurut H.
Hadari Nawawi (2011:301-305) dimensi dan indikator pengembangan
karir bagi pegawai meliputi:
54
1) Memilih bidang kerja
Indikator: Pekerjaan sesuai kompetensi, mempelajari jabatan yang
searah dengan dengan karir yang diinginkan, menyiapkan diri untuk
menerima jabatan yang lebih tinggi.
2) Memahami dan terima kedudukan
Indikator: merima kesempatan menduduki kedudukan, jujur pada
diri sendiri dalam memprediksi kemampuan melaksanakan
pekerjaan, memahami organisasi jika menempatkan pada
kedudukan yang cukup lama.
3) Rencanakan dalam keluar
Indikator: menolak pekerjaan yang tidak sesuai, usaha menciptakan
kondisi yang menyenangkan dalam bekerja, mempertimbangkan
waktu yang tepat untuk keluar.
B. Hubungan Antar Variabel
1. Hubungan Manajemen Bakat dengan Pengembangan Karir
Proses pengembangan bagi seorang pegawai tidak terlepas dengan
pelaksanaan manajemen bakat dengan tepat. Sistem manajemen bakat yang
dilaksanakan secara terpadu dapat mempengaruhi perkembanga karir bagi
seorang pegawai. Manajemen bakat juga akan membantu organisasi untuk
dapat memastikan ketersediaan pegawai sehingga tidak akan terjadi
kelangkaan pegawai bertalenta di dalam organisasi. Hal ini menjadi penting
karena posisi penting dalam organisasi tidak dapat diberikan pada seluruh
pegawai namun harus ada pegawai yang terklasifikasi dan dipersiapkan
untuk posisi penting dalam perusahaan. Karena menurut Ernie & Ratri
55
(2016:3) talenta atau bakat sendiri diartikan sebagai pegawai yang mampu
memberikan kontribusi di atas rata-rata melalui pencapaian kinerja tinggi
maupun kepemilikan potensi yang akan memengaruhi pertumbuhan
organisasi saat ini maupun yang akan dating.
Seperti yang diungkapkan oleh Pella dan Afifah (2011:84) bahwa
manajemen bakat memiliki manfaat bagi pegawai, karena bakat yang
mereka miliki oleh sebuah organisasi akan dikembangkan, baik melalui
pelatihan atau pengembangan karir mereka dengan memberikannya
tanggung jawab yang lebih luas dan besar serta pengangkatan jabatan yang
lebih tinggi. Pegawai yang memiliki kualifikasi dan keterampilan tinggi
dipilih dan dimasukkan ke dalam suatu program pusat pengembangan
talenta (talent pool). Dalam penelitian Annisa dan Puspita (2018)
mengungkapkan bahwa manajemen bakat dapat mendukung pengembangan
diri bagi seorang pegawai sehingga dapat menunjang untuk pengembangan
karir pegawai.
2. Hubungan Manajemen Pengetahuan dengan Pengembangan Karir
Dalam sebuah manajemen pengetahuan yang dilakukan oleh
organisasi tentunya memiliki kontribusi bagi tingkat pengetahuan yang
dimiliki oleh seorang pegawai, baik tentang informasi internal organisasi
maupun di luarnya. Armstrong (2010:149) mengartikan manajemen
pengetahuan sebagai setiap proses atau praktek membuat, memperoleh,
menangkap, berbagi dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan
pembelajaran dan kinerja organisasi. Dalam setiap proses manajemen
pengetahuan tersebut menyebabkan pegawai menjadi lebih fleksibel dan
56
dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka sehingga secara positif pegawai
akan memperoleh kesempatan yang luas untuk mengembangkan karir
mereka. Hal ini selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Muthia dan
Machasin (2017) yang mengungkapkan bahwa manajemen pengetahuan
memiliki dampak yang baik bagi perkembangan karir pegawai, karena
organisasi memiliki sistem manajemen pengetahuan yang baik juga telah
membuka kesempatan yang luas bagi pegawainya untuk
mengaktualisasikan dirinya di dalam maupun di luar kegiatan operasional
organisasi.
3. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir
Penilaian kinerja digunakan sebagai metpde untuk mengevaluasi
kinerja seorang pegawai yang hasilnya sebagai bahan pertimbangan untuk
kebijakan selanjutnya. Secara umum penilaian kinerja berisikan mengenai
kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, kedisiplinan, partisipasi dan lain
sebagainya. Tak jarang sebuah organisasi menggunakan hasil penilaian
kinerja sebagai pertimbangan untuk mengangkat seorang pegawai pada
jabatan yang lebih tinggi. Tentunya jabatan yang lebih tinggi itu akan
memiliki tugas dan tanggungjawab yang lebih luas, dan keputusan ini akan
memberikan kesempatan bagi pegawai untuk mengembangkan karir
mereka. Karena menurut Hasibuan (2012) tujuan daripada penilaian kinerja
adalah salah satunya sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang
digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan balas jasa.
Oleh karena itu secara tidak langsung penilaiain kinerja dapat berpengaruh
terhadap pengembangan karir bagi seorang pegawai. Hal ini dibuktikan oleh
57
penelitian yang dilakukan oleh Roydah Gani (2018), yang mengungkapkan
bahwa penilaian kinerja memiliki pengaruh untuk pengembangan karir
pegawai karena dapa dilihat dari seberapa baiknya kualitas dan kuantias
pekerjaan seseorang akan memberikan dampak yang baik bagi
keberlangsungan karir mereka dalam bekerja.
C. Penelitian Terdahulu
Untuk melakukan penelitian ini bahwasanya tidak terlepas dari hasil
penelitian-penelitian terdahulu yang pernah dilakukan sebagai bahan
perbandingan dan kajian. Hasil penelitian terhadulu yang dijadikan sebagai
perbandingan pun tidak terlepas dari topik penelitian ini, yaitu pengaruh
manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap
pengembangan karir bagi seorang pegawai.
1. Manajemen Bakat terhadap Pengembangan Karir
a) Annisa dan Puspita (2018) dengan penelitian berjudul “The Influence of
Talent Management Implementation to Employees Career
Development-Case Study for All Employees Under Group I of
Administration and General Field Badan Pengusahaan Batam” dengan
metode analisis data menggunakan teknik analisis regresi linier
sederhana. Hasil penelitian menunjukkan penerapan variabel talent
management berpengaruh positif terhadap pengembangan karir pegawai
di Badan Pengusahaan Batam.
b) Dian Putri dan Made Subudi (2018) dengan penelitian berjudul
“Pengaruh Talent Management dan Employee Retention terhadap
58
Pengembangan Karir dengan Employee Engagement sebagai Variabel
Mediasi (Studi Kasus Karyawan Sardine Restaurant Seminyak Bali)”
dengan metode analisis data menggunakan teknik analisis jalur (path
analysis). Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa talent
management dan Employee Retention memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap pengembangan karir pada karyawan Sardine
Restaurant Seminyak Bali.
c) Hanna Viany dan Heru Susilo (2018) dengan penelitian berjudul
“Pengaruh Manajemen Talenta terhadap Pengembangan Karir Pegawai
PT. Pertamina Geothermal Energy Area Ulubelu” dengan metode
analisis regresi linier sederhana. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
variabel manajemen talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir pegawai PT. Pertamina Geothermal Energy Area
Ulubelu.
d) Irmawaty dan Mailani Hamdani (2017) dengan penelitian berjudul
“Pengaruh Talent Management terhadap Pengembangan Karir Pegawai
di Universitas Terbuka” dengan metode analisis regresi linier sederhana.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pengaruh management
talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir
pegawai di Universitas Terbuka.
2. Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan Karir
a) Sonafia Maryani (2018) dengan penelitian berjudul “Pengaruh
Knowledge Management dan Employee Engagement terhadap
Pengembangan Karir Pegawai BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang
59
Samarinda, Banjarmasin dan Bontang” dengan data diolah
menggunakan metode analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa masing-masing variabel knowledge management
dan Employee Performance berpengaruh positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir pegawai BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang
Samarinda, Banjarmasin dan Bontang.
b) Muthia Legina dan Machasin (2017) dengan penelitian berjudul
“Pengaruh Manajemen Pengetahuan dan Pembelajaran Organisasi
terhadap Pengembangan Karir dan Kinerja Karyawan PT. Pegadaian
(Persero) Kanwil II Pekanbaru” dengan data diolah menggunakan
metode analisis jalur (analysis path). Hasil penelitian menunjukkan
bahwa masing-masing variabel manajemen pengetahuan dan
pembelajaran organisasi terhadap pengembangan karir dan kinerja
karyawan PT. Pegadaian (Persero) Kanwil II Pekanbaru.
c) Ona Agustiawan (2017) dengan penelitian berjudul “Pengaruh
Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan Karir Karyawan-
Studi Kaus Karyawan Lor In Solo Hotel” dengan pengolahan data
menggunakan metode pendekatan partial least square. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa masing-masing variabel manajemen pengetahuan
berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir karyawan Lor In
Solo Hotel.
3. Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir
a) Roydah Gani (2018) dengan penelitian berjudul “Pengaruh Etos kerja
dan Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Karyawan PT.
60
RIM Tour dan Travel Gorontalo” dengan pengolahan data
menggunakan metode analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa masing-masing variabel etos kerja dan penilaian
kinerja secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir karyawan PT. RIM Tour dan Travel Gorontalo.
b) Kadek Sudayana dan Wayan Gede Supartha (2018) dengan penelitian
berjudul “Pengaruh Penilaian Kinerja, Pengalaman Kerja dan Pelatihan
terhadap Pengembangan Karir Karyawan Bali Masari Villas and SPA”
dengan data diolah menggunakan metode analisis regresi linear
berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing variabel
penilaian kinerja, pengalaman kerja dan pelatihan berpengaruh positif
dan signifikan terhadap pengembangan karir karyawan Bali Masari
Villas and SPA.
c) Putu Kartika dan Gede Riana (2015) dengan penelitian berjudul
“Pengaruh Penilaian Kinerja dan Pengalaman Kerja terhadap
Pengembangan Karir pada PT. Bali Biasa Indah Koleksi Kuta-Bali”
dengan pengolahan data menggunakan metode analisis regresi linier
berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing variabel
penilaian kinerja dan pengalaman kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap pengembangan karir pada PT. Bali Biasa Indah
Koleksi Kuta-Bali.
61
D. Kerangka Pemikiran
Berdasarkan uraian di atas, gambaran sistematis dan menyeluruh mulai dari
latar belakang masalah, landasan teori, maka kerangka pemikiran tertuang
dalam suatu model penelitian. Menurut Sugiyono (2013:60) kerangka berfikir
merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan
berbagai faktor yang telah di identifikasi sebagai masalah yang penting.
Kemudian penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang terjadi
antara varibel independen yaitu manajemen bakat, manajemen pengtahuan dan
penilaian kinerja terhadap variabel dependen yaitu pengembangan karir.
Berikut ini dapat digambarkan kerangka pemikiran yang dijadikan dasar
pemikiran dalam penelitian ini. Kerangka tersebut merupakan dasar pemikiran
dalam melakukan analisis pada penelitian ini.
Manajemen bakat yang dilakukan secara baik oleh sebuah organisasi akan
mampu memastikan ketersediaan pegawai yang berbakat dalam organisasinya,
terutama pegawai yang terklasifikasi dan dipersiapkan untuk mengisi posisi
kunci pemimpin masa depan organisasi. Oleh karena itu manajemen bakat
memberikan kesempatan tersendiri bagi pegawai untuk mengembangkan
karirnya, baik secara horizontal maupun vertikal. Karena dalam manajemen
bakat struktur organisasi bersifat cair yaitu dapat mengharapkan banyak terjadi
perubahan-perubahan sedemikian rupa sehingga terbuka untuk
mengindentifikasi kandidat-kandidat mana yang bisa berputar-putar mengikuti
spiral rotasi untuk mengisi kebutuhan bisnis yang dapat berubah sesuai dengan
struktur organisasi yang baru saja diperbaharui.
62
H2
H4
Manajemen pengetahuan yang berguna untuk meningkatkan kualitas
pegawai dari segi kemampuan mereka, karena pengetahuan sendiri sebagai
salah satu aset kompetitif yang harus mereka miliki. Dan dengan manajemen
pengetahuan ini seorang pegawai akan mampu untuk mengembangkan
keterampilan mereka, sehingga melalui penguasaan pengetahuan dan
keterampilan seorang pegawai akan mampu mengelola karir mereka sendiri.
Sedangkan untuk penilaian kinerja, karena hal ini akan memberikan
informasi apa saja yang diperlukan pegawai mengenai kinerjanya di masa
depan, juga penilaian kinerja akan membantu dalam pengambilan keputusan
salah satunya mengenai rotasi jabatan. Yang mana kegiatan tersebut bisa
berguna untuk memberikan kesempatan bagi pegawai dalam mengembangkan
karirnya.
Berdasarkan dari kerangka teoritis dan penelitian pendahuluan, maka
bentuk dari pada model penelitian ini dapat dilihat di gambar bagan penelitian
di bawah ini:
Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran
Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan
Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai BNPB
Manajemen Bakat
Manajemen Pengetahuan
Penialain Kinerja
Pengembangan Karir
63
E. Hipotesis Penelitian
Menurut Sugiyono (2013:84) hipotesis adalah jawaban sementara terhadap
rumusan masalah yang menyatakan antara dua variabel atau lebih. Berdasarkan
kerangka pemikiran yang telah dipaparkan di atas, maka peneliti dapat
merumuskan suatu hipotesis yang merupakan dugaan sementara dalam menguji
suatu penelitian ini, yaitu:
1. Pengaruh variabel manajemen bakat terhadap variabel pengembangan karir
Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat
terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat
terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial
2. Pengaruh variabel manajemen pengetahuan terhadap variabel
pembengangan karir
Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen
pengetahuan terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen pengetahuan
terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial
3. Pengaruh veriabel penialain kinerja terhadap variabel pengembangan karir
Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel penilaian kinerja
terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel penialaian kinerja
terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial
4. Pengaruh antara variabel manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan
penialain kinerja terhadap pengembangan karir secara simultan
64
Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat,
manajemen pengetahuan, penilaian kinerja terhadap variabel
pengembangan karir secara simultan
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat
manajemen pengetahuan, penilaian kinerja terhadap variabel
pengembangan karir secara simultan
65
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Objek yang dijadikan pada penelitian ini adalah pegawai non Aparatur
Sipil Negara (ASN) Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) yang
berlokasikan di Graha BNPB, Jl. Pramuka Kav. 38, Jakarta Timur. Penelitian
ini dilakukan pada tanggal 9 Maret sampai dengan 10 April tahun 2020.
Adapun pembahasannya terbatas hanya pada seberapa besar variabel
independen, yakni pengaruh manajemen bakat (X1), manajemen pengetahuan
(X2), penialain kinerja (X3) terhadap variabel dependen yakni pengembangan
karir (Y).
B. Metode Penentuan Sampel
1. Populasi
Menurut Sugiyono (2017:61) populasi adalah suatu wilayah
generalisasi yang terdiri dari obyek atau subyek yang mempunyai kualitas
dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti supaya dapat
dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Oleh karena itu, yang
dijadikan populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Badan
Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) yang non Aparatur Sipil
Negara (ASN). Karena secara umum pegawai BNPB memiliki jumlah yang
besar, maka populasi ini dipilih berdasarkan kebutuhan penelitian juga
karena adanya keterbatasan dari peneliti. Berdasarkan Laporan Kinerja
66
BNPB pada tahun 2019, jumlah seluruh pegawai non ASN di BNPB per 31
Desember 2019 adalah sebanyak 353 orang.
2. Sampel
Menurut Sugiyono (2017:62) sampel merupakan bagian dari jumlah
dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Jadi sampel dapat
dikatakan sebagai wakil dari seluruh populasi yang akan diteliti. Dalam
penelitian ini penentuan sampel ditentukan secara probabilitas (probability
sampling) yaitu memberikan peluang yang sama kepada anggota populasi
untuk menjadi sampel. Dilakukan dengan metode sampel acak sederhana
(simple random sampling) yaitu unit sampel yang diambil dilakukan secara
acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu. Pengambilan
sampel ini dilakukan apabila anggota populasi dianggap homogen
(Sugiyono, 2017:63). Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin
mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan
dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang
diambil dari populasi itu. Pengambilan sampel dimaksudkan sebagai
representatif dari seluruh populasi yang ada, sehingga kesimpulan juga
berlaku bagi keseluruhan populasi.
Dalam penelitian ini, teknik pengambilan sampel menggunakan
rumus Slovin dalam Sugiyono (2017:88), dengan persentase kelonggaran
sebesar 5% (e = 5%) yaitu sebagai berikut:
𝑛 =𝑁
1 + 𝑁𝑒2
67
Dimana:
n : Ukuran sampel
N : Ukuran populasi
e : Persentase kelonggaran
Berdasarkan rumus yang dituliskan di atas, maka perhitungan
sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
𝑛 =353
1 + 353(0,05)2
𝑛 =353
1.8825= 187.5166
Atas perhitungan di atas, maka jumlah sampel pegawai yang diambil
dalam penelitian ini adalah sebanyak 187.5166 orang atau dibulatkan
menjadi 188 orang pegawai BNPB.
C. Metode Pengumpulan Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdari sumber
data primer dan sekunder. Adapaun penjelasan lebih rincinya adalah sebagai
berikut:
1. Data Primer
Untuk mendukung penelitian ini dan memperoleh data yang
dibutuhkan, maka jenis data yang digunakan adalah data primer, yaitu data
yang diambil langsung dari sumber primer. Menurut Sugiyono (2013:187)
data primer adalah sumber data yang langsung diberikan kepada penumpul
data. Data primer ini dikumpulkan melalui metode wawancara dan survey
68
dengan menggunakan kuesioner yang dibuat oleh peneliti. Kuesioner ini
diperoleh dari indikator variabel, selanjutnya indikator tersebut dijadikan
sebagai acuan untuk menyusun butir-butir instrument yang berupa
pernyataan.
a) Wawancara
Menurut Sugiyono (2013:231) wawancara merupakan
pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya
jawab, sehingga dapat dikontruksikan makna dalam suatu topik
tertentu. Jenis wawancara yang digunakan dalam penelitian ini adalah
wawancara tak berstruktur, yaitu wawancara yang bebas dimana
peneliti tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun
secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya. Pedoman
wawancara yang digunakan hanya berupa garis-garis besar
permasalahan yang akan ditanyakan. Wawancara tak berstruktur atau
terbuka, sering digunakan dalam penelitian pendahuluan atau untuk
penelitian yang lebih mendalam tentang subyek yang diteliti
(Sugiyono, 2013:317).
b) Kuesioner
Menurut Sugiyono (2013:142) kuesioner merupakan teknik
pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat
pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk
dijawabnya. Kuesioner atau angket yang berisi sejumlah pernyataan
yang kemudian dijawab oleh responden penelitian. Penelitian ini
69
dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada para pegawai pada
BNPB, yang dilakukan sebanyak 90 orang sebagai sampel penelitian.
Skala yang digunakan pada penelitian ini adalah skala likert
(likert scale). Menurut Sugiyono (2013:92) skala likert yang digunakan
untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau
sekelompok orang tentang fenomena sosial. Penilaian untuk masing-
masing variabel adalah sebagai berikut:
Table 3.1
Skala Pengukuran Likert
Kode Kriteria Jawaban Nilai
SS Sangat Setuju 5
S Setuju 4
R Ragu-ragu 3
TS Tidak Setuju 2
STS Sangat Tidak Setuju 1
2. Data Sekunder
Menurut Sugiyono (2013:187) data sekunder adalah sumber data
yang tidak langsung diberikan kepada pengumpul data. Adapun data
sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan studi pustaka,
yaitu teknik pengumpulan data dengan mengadakan studi penelaahan
terhadap buku-buku, jurnal, literatur-literatur, catatan-catatan, data dari
internet dan data-data dari pada BNPB.
D. Metode Analisis Data
Analisis data adalah pengolahan data yang diperoleh dengan
menggunakan rumus atau dengan aturan-aturan yang ada sesuai dengan
70
pendekatan penelitian. Data yang diperoleh melalui kuesioner yang telah diisi
oleh responden kemudian diolah dan dianalisa menggunakan teknik
pengolahan data untuk menghasilkan suatu kesimpulan atas masalah yang
diteliti. Adapun metode analisis data yang digunakan adalah sebagai berikut:
1. Uji Statistik Deskriptif
Menurut Ghozali (2018:19) statistik deskriptif memberikan gambaran
atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar
deviasi, varian, maksimum, minimum, range, kurtosis dan skewness
(kemelencengan distribusi).
2. Uji Kualitas Data
a) Uji Validitas
Menurut Ghozali (2018:51) uji validitas dalam penelitian
digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner.
Validitas adalah ukuran yang menunjukkan sejauh mana instrumen
pengukur mampu mengukur apa yang diukur. Suatu kuesioner
dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung
dengan r tabel dimana degree of freedom (df) = n-2 dengan alpha 0,05.
Hasil analisis dapat dilihat pada output Crinbach Alpha pada bagian
Corrected Item-Total Correlation (Ghozali, 2018:55). Dalam
pengambilan keputusan untuk menguji validitas indikatornya adalah:
1) Jika r hitung lebih > r tabel maka butir atau pernyataan atau
indikator tersebut dinyatakan valid;
71
2) Jika r hitung lebih < pada r tabel maka butir pernyataan tersebut
dinyatakan tidak valid.
b) Uji Reliabilitas
Menurut Ghazali (2018:45-46) reliabilitas adalah alat ukur untuk
mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau
konstruk. Uji reliabilitas ini digunakan untuk menguji konsistensi data
dalam jangka waktu tertentu, yaitu untuk mengetahui sejauh mana
pengukuran yang digunakan dapat dipercaya atau diandalkan. Adapun
cara yang digunakan untuk menguji reliabilitas kuesioner dalam
penelitian ini adalah reliabilitas dengan unu statistic cronbach alpha.
Variabel-variabel tersebut dikatakan Cronbach’s Alpha nya memiliki
nilai lebih besar 0,70 yang berarti bahwa instrumen tersebut dapat
dipergunakan sebagai pengumpul data yang handal yaitu hasil
pengukuran relative koefisien jika dilakukan pengukuran ulang.
3. Uji Asumsi Klasik
Model regresi berganda dapat disebut juga sebagai model yang baik,
jika model tersebut memenuhi asumsi normalitas data yang terbatas
dari asumsi klasik statistik, baik itu normalitas, multikolinearitas dan
heteroskedastisitas (Bhuono, 2005:57).
a) Uji Normalitas Data
Menurut Ghozali (2018:161) uji normalitas bertujuan untuk
mengetahui apakah dalam model regresi variabel dependen (terikat)
dan variabel independen (bebas) mempunyai distribusi normal atau
72
tidak. Penelitian yang menggunakan metode yang lebih handal untuk
menguji data mempunyai distribusi normal atau tidak yaitu dengan
melihat Normal Probability Plot. Dasar pengambilan dengan
menggunakan Normal Probability Plot adalah sebagai berikut:
1) Jika data menyebar disekitar garis dengan diagonal dan mengikuti
arah garis diagonal atau grafik histogramnya dan menunjukkan pola
distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi
normalitas.
2) Jika data menyebar jauh dari garis diagonal atau tidak mengikuti
arah garis diagonal atau garis histogram dan tidak menunjukkan
pola diatribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi
normalitas.
b) Uji Multikolinearitas
Multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (variable
independent). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi
diantara variabel independen. Untuk mendeteksi ada tidaknya
multikolonieritas didalam model regresi dapat dilakukan dengan
melihat nilai Tolerance dan VIF (Variance Inflation Factor). Kedua
ukuran ini menunjukan setiap variabel independen manakah yang
dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Tolerance mengukur
variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel
independen lainnya. Jadi, nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai
VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai
73
untuk menunjukan adanya multikolonieritas adalah nilai Tolerance ≤
0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. Setiap peneliti harus menentukan
tingkat kolinieritas yang masih dapat ditolelir, (Ghozali, 2018:107-
108).
c) Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual suatu pengamatan
kepengamatan lain. Jika variance dari residual suatu pengamatan
kepengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika
berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah
yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali,
2018:137).
Pada saat mendeteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat
ditentukan dengan melihat grafik Plot (Scatterplot). Metode tersebut
dilakukan dengan cara melihat grafik scatterplot antara nilai prediksi
variabel dependen (ZPRED) dengan residual (SRESID). Dasar analisis
untuk melihat hasil uji heteroskedastisitas yaitu sebagai berikut:
1) Jika grafik plot menunjukkan suatu pola seperti titik-titik yang ada
membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar
kemudian menyempit) maka dapat disimpulkan bahwa telah terjadi
heteroskedastisitas.
2) Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan
di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi
heteroskedastisitas (Ghozali, 2018:138).
74
4. Uji Hipotesis
a) Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Uji t bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara variabel
independen dengan variabel dependen secara parsial. Uji statistik t pada
dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel
independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel
dependen (Ghozali, 2018:98).
Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan
dari variabel masing-masing independen yaitu: manajemen bakat,
manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap satu variabel
dependen, yaitu pengembangan karir pegawai, maka nilai signifikan t
dibandingkan dengan derajat kepercayaannya. Uji t dilakukan dengan
cara membandingkan perbedaan antara nilai dua, nilai rata-rata dengan
standar eror dari perbedaan rata-rata dua sampel. Untuk menguji
pengaruh masing-masing variabel independen yang digunakan dalam
penelitian ini secara parsial digunakan uji t dengan tingkat signifikansi
5% (0.05) (Ghozali,2018). Adapun kriteria dalam uji parsial (Uji t)
dapat dilihat sebagai berikut:
1) Uji hipotesis dengan membandingkan thitung dengan ttabel:
a. Apabila thitung > ttabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima, artinya
variabel independen secara parsial mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen.
75
b. Apabila thitung < ttabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak artinya
variabel independen secara parsial tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap variabel dependen.
2) Uji Hipotesis berdasarkan tingkat signifikansi:
a. Jika signifikan t < tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0 ditolak,
Ha diterima, berarti ada pengaruh.
b. Jika signifikan t > tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0
diterima, Ha ditolak, berarti tidak ada pengaruh.
b) Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Uji simultan F dilakukan untuk membuktikan apakah variabel-
variabel independen secara simultan mempunyai pengaruh terhadap
variabel dependen (Ghozali, 2018:98). Uji F dilakukan dengan tujuan
untuk menguji keseluruhan variabel independen, yaitu: manajemen
bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap satu
variabel dependen, yaitu pengembangan karir pegawai. Secara bebas
dengan signifikan sebesar 0,05 dapat disimpulkan (Ghozali, 2018:98).
Dengan dasar pengambilan keputusan sebagai berikut:
1) Pengambilan keputusan berdasarkan Fhitung:
a. Jika Fhitung > Ftabel , maka H0 ditolak, Ha diterima, berarti secara
bersama-sama variabel independen mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen.
b. Jika Fhitung < Ftabel , maka H0 diterima, Ha ditolak, berarti secara
bersama-sama variabel independen mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen.
76
2) Pengambilan keputusan berdasarkan tingkat signifikansi:
a. Jika signifikan F < tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0 ditolak,
Ha diterima, berarti ada pengaruh.
b. Jika signifikan F > tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0
diterima, Ha ditolak, berarti tidak ada pengaruh.
5. Analisis Linier Berganda
a) Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda
Untuk menguji hipotesis penelitian sejatinya dapat
menggunakan berbagai macam metode analisis data, salah satunya
adalah metode analisis regresi. Untuk menguji hipotesis yang sudah
dirumuskan, peneliti menggunakan analisis regresi linier berganda.
Karena dari beberapa jurnal penelitian terdahulu yang mempunyai tema
hampir sama dengan penelitian ini, sebagian besar penelitian tersebut
menggunakan analisis regresi linier berganda.
Analisis regresi linier berganda adalah hubungan secara linear
antara dua atau lebih variabel independen (X1, X2,….Xn) dengan
variabel dependen (Y). Analisis regresi merupakan metode analisis
yang tepat ketika penelitian melibatkan satu variabel terikat yang
diperkirakan berhubungan dengan satu atau lebih variabel bebas
(Ghozali, 2011). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh
variabel bebas yaitu Manajemen Bakat (X1), Manajemen Pengetahuan
(X2) dan Penilaian Kinerja (X3) terhadap Pengembangan Karir Pegawai
(Y). Adapun bentuk persamaan regresi linier berganda adalah sebagai
berikut:
77
Y= a + b1x1 + b2x2 + e
Keterangan:
Y : Pengembangan Karir
a : Intercept (konstanta)
b1 : Koefisien regresi untuk X1
b2 : Koefisien regresi untuk X2
b3 : Koefisien regresi untuk X3
X1 : Manajemen Bakat
X2 : Manajemen Pengetahuan
X3 : Penilaian Kinerja
e : Nilai Residu
a) Uji Koefisien Determinasi (R2)
Uji koefisien determinasi (R2) merupakan koefisien yang
menjelaskan seberapa besar variabel dependen (pengembangan karir)
dapat dijelaskan oleh variabel independen (manajemen bakat,
manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja) secara bersama-sama.
Nilai R² mempunyai interval antara 0 dan 1. Jika nilai R² bernilai besar
(mendeteksi 1) berarti variabel independen dapat memberikan hampir
semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel
dependen. Sedangkan jika R² bernilai kecil berarti kemampuan variabel
inependen dalam menjelaskan variabel dependen sangat terbatas.
78
E. Operasional Variabel Penelitian
Menurut Sugiyono (2013:38) Variabel penelitian adalah segala sesuatu hal
yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga
diperoleh informasi tentang hal tersebut dapat menarik kesimpulannya
(Sugiyono, 2013:59). Penelitian ini terdisi dari 4 variabel, yaitu 3 variabel
independen (manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja)
dan 1 variabel dependen (pengembangan karir).
1. Variabel Independen
Dalam bahasa Indonesia variabel independen sering disebut sebagai
variabel bebas. Variabel bebas adalah merupakan variabel yang
mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya
variabel dependen (terikat) (Sugiyono, 2013). Dalam penelitian ini peneliti
menjadikan manajemen bakat (X1), manajemen pengetahuan (X2) dan
penilaian kinerja (X3) sebagai variabel bebas (variabel independen) yang
dapat mempengaruhi variabel dependen yaitu pengembangan karir (Y).
2. Variabel Dependen
Dalam bahasa Indonesia variabel dependen sering disebut sebagai
variabel terikat. Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau
yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2013). Dalam
penelitian ini, peneliti menjadikan pengembangan karir (Y) sebagai variabel
terikat yang dipengaruhi oleh tiga variabel bebas.
79
Tabel 3.2
Operasional Variabel Penelitian
No Variabel Dimensi Indikator Ukuran
1
Manajemen
Bakat (X1)
(Sudjatmiko,
2011)
A. Kualitas dan
Karakter Pribadi
1. Berpikir analitis
2. Berwawasan luas
3. Mampu memotivasi
Ordinal
B. Potensi
1. Berani menghadapi
tantangan
2. Kemampuan
menangkap peluang
3. Melaksanakan tugas
dengan baik dan benar
Ordinal
C. Jiwa Pembelajar
1. Kemauan untuk belajar
2. Mengetahui kelemahan
diri
3. Memiliki rasa ingin
tahu
Ordinal
2
Manajemen
Pengetahuan
(X2)
(Bhojaraju,
2005)
A. People
1. Pengakuan sebagai ahli
2. Memanfaatkan
keahlian dan
pengetahuan
Ordinal
B. Process
1. kemudahan memahami
SOP
2. kejelasan format SOP
3. melaksanakan
pekerjaan sesuai SOP
Ordinal
C. Technology
1. ketersediaan internet
2. Kapasitas internet
3. Memahami
penggunaan alat
elektronik lain.
Ordinal
3
Penilaian
Kinerja (X3)
(Dessler, 2002)
A. Kualitas dan
Kuantitas
1. Ketelitian dalam
bekerja
2. Bekerja sesuai target
3. Hasil pekerjaan yang
memuaskan.
4. Praktis dalam bekeja
Ordinal
B. Availability 1. Catatan kehadiran
2. Cuti kerja
Ordinal
4
Pengembangan
Karir (Y)
(Hadari
Nawawi, 2011)
A. Memilih Bidang
Kerja
1. Pekerjaan sesuai
kompetensi
2. Mempelajari jabatan
yang searah dengan
dengan karir yang
diinginkan
Ordinal
80
3. Menyiapkan diri untuk
menerima jabatan yang
lebih tinggi.
B. Memahami dan
terima
kedudukan
1. Merima kesempatan
menduduki kedudukan
2. Jujur pada diri sendiri
dalam memprediksi
kemampuan
melaksanakan
pekerjaan
3. Memahami organisasi
jika menempatkan pada
kedudukan yang cukup
lama
Ordinal
C. Rencanakan
dalam keluar
1. Menolak pekerjaan
yang tidak sesuai
2. Usaha menciptakan
kondisi yang
menyenangkan dalam
bekerja
3. Mempertimbangkan
waktu yang tepat untuk
keluar.
Ordinal
81
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Objek Penelitian
1. Sejarah Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB)
Wilayah Indonesia merupakan gugusan kepulauan terbesar di dunia
yang memiliki ±17.508 pulau karena terletak di antara benua Asia dan
Australia serta di antara Lautan Hindia dan Pasifik. Hal ini menjadi alas am
Negara Indonesia memiliki kekayaan alam dan keindahan pulau-pulau
yang luar biasa. Meskipun begitu Negara Indonesia perlu menyadari bahwa
wilayahnya memiliki ±129 gunung api aktif atau dikenal dengan ring of
fire, serta terletak berada pada pertemuan tiga lempeng tektonik aktif dunia
yaitu Lempeng Indo-Australia, Eurasia, dan Pasifik.
Ring of fire dan berada di pertemuan tiga lempeng tektonik
menempatkan negara kepulauan ini berpotensi terhadap berbagai ancaman
bencana alam. Di sisi lain, posisi Indonesia yang berada di wilayah tropis
serta kondisi hidrologis memicu terjadinya bencana alam lainnya, seperti
angin puting beliung, hujan ekstrim, banjir, tanah longsor, dan kekeringan.
Tidak hanya bencana alam sebagai ancaman, tetapi juga bencana non alam
sering melanda tanah air seperti kebakaran hutan dan lahan, konflik sosial,
maupun kegagalan teknologi.
Menghadapi ancaman bencana tersebut, Pemerintah Indonesia
berperan penting dalam membangun sistem penanggulangan bencana di
tanah air. Sejarah terbentuknya lembaga Badan Nasional Penanggulangan
82
Bencana (BNPB) tidak terlepas dari perkembangan penanggulangan
bencana pada masa kemerdekaan. Tidak dapat dipungkiri bencana yang
sering terjadi mendorong Indonesia untuk membangun ketangguhan
bangsa dalam menghadapi bencana. Lembaga ini telah hadir sejak
kemerdekaan dideklarasikan pada tahun 1945 dan perkembangannya dapat
terbagi berdasarkan periode waktu sebagai berikut.
a. Tahun 1945-1966
Pemerintah Indonesia membentuk Badan Penolong Keluarga
Korban Perang (BPKKP). Badan yang didirikan pada 20 Agustus 1945
ini berfokus pada kondisi situasi perang pasca kemerdekaan Indonesia.
Badan ini bertugas untuk menolong para korban perang dan keluarga
korban semasa perang kemerdekaan.
b. Tahun 1966-1967
Pemerintah membentuk Badan Pertimbangan Penanggulangan
Bencana Alam Pusat (BP2BAP) melalui Keputusan Presiden Nomor
256 Tahun 1966. Penanggung jawab untuk lembaga ini adalah Menteri
Sosial. Aktivitas BP2BAP berperan pada penanggulangan tanggap
darurat dan bantuan korban bencana. Melalui keputusan ini, paradigma
penanggulangan bencana berkembang tidak hanya berfokus pada
bencana yang disebabkan manusia tetapi juga bencana alam.
c. Tahun 1967-1979
Pada tahun 1967 Presidium Kabinet mengeluarkan Keputusan
Nomor 14/U/KEP/I/1967 yang bertujuan untuk membentuk Tim
Koordinasi Nasional Penanggulangan Bencana Alam (TKP2BA),
83
karena frekuensi kejadian bencana alam terus meningkat dan
penanganan bencana secara serius dan terkoordinasi sangat
dibutuhkan.
d. Tahun 1979-1990
Pada periode ini TKP2BA ditingkatkan menjadi Badan
Koordinasi Nasional Penanggulangan Bencana Alam (Bakornas PBA)
yang diketuai oleh Menkokesra dan dibentuk dengan Keputusan
Presiden Nomor 28 tahun 1979. Aktivitas manajemen bencana
mencakup pada tahap pencegahan, penanganan darurat, dan
rehabilitasi. Sebagai penjabaran operasional dari Keputusan Presiden
tersebut, Menteri Dalam Negeri dengan instruksi Nomor 27 tahun 1979
membentuk Satuan Koordinasi Pelaksanaan Penanggulangan Bencana
Alam (Satkorlak PBA) untuk setiap provinsi.
e. Tahun 1990-2000
Bencana tidak hanya disebabkan karena alam tetapi juga non
alam seperti kecelakaan transportasi, kegagalan teknologi, serta sosial
seperti konflik sosial Hal tersebut yang melatarbelakangi
penyempurnaan Bakornas PBA menjadi Badan Koordinasi Nasional
Penanggulangan Bencana (Bakornas PB). Melalui Keputusan Presiden
Nomor 43 Tahun 1990, lingkup tugas dari Bakornas PB diperluas tidak
hanya berfokus pada bencana alam tetapi juga non alam dan sosial. Hal
ini ditegaskan kembali dengan Keputusan Presiden Nomor 106 Tahun
1999. Penanggulangan bencana memerlukan penanganan lintas sektor,
lintas pelaku, dan lintas disiplin yang terkoordinasi.
84
f. Tahun 2000-2005
Indonesia mengalami krisis multidimensi sebelum periode ini.
Bencana sosial yang terjadi di beberapa tempat kemudian
memunculkan permasalahan baru. Permasalahan tersebut
membutuhkan penanganan khusus karena terkait dengan pengungsian.
Oleh karena itu, Bakornas PB kemudian dikembangkan menjadi Badan
Koordinasi Nasional Penanggulangan Bencana dan Penanganan
Pengungsi (Bakornas PBP). Kebijakan tersebut tertuang dalam
Keputusan Presiden Nomor 3 Tahun 2001 yang kemudian diperbaharui
dengan Keputusan Presiden Nomor 111 Tahun 2001.
g. Tahun 2005-2008
Tragedi gempa bumi dan tsunami yang melanda Aceh dan
sekitarnya pada tahun 2004 telah mendorong perhatian serius
Pemerintah Indonesia dan dunia internasional dalam manajemen
penanggulangan bencana. Menindaklanjuti situasi saat iu, Pemerintah
Indonesia mengeluarkan Peraturan Presiden Nomor 83 Tahun 2005
tentang Badan Koordinasi Nasional Penanganan Bencana (Bakornas
PB). Badan ini memiliki fungsi koordinasi yang didukung oleh
pelaksana harian sebagai unsur pelaksana penanggulanagn bencana.
Sejalan dengan itu, pendekatan paradigma pengurangan resiko bencana
menjadi perhatian utama.
h. Tahun 2008-sekarang
Dalam merespon sistem penanggulangan bencana saat itu,
Pemerintah Indonesia sangat serius membangun legalisasi, lembaga,
85
maupun budgeting. Setelah dikeluarkannya Undang-Undang Nomor
24 Tahun 2007 Tentang Penanggulangan Bencana, pemerintah
kemudian mengeluarkan Peraturan Presiden Nomor 8 Tahun 2008
tentang Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). BNPB
terdiri atas kepala, unsur pengarah penanggulangan bencana, dan unsur
pelaksana penanggulangan bencana. BNPB memiliki fungsi
pengkoordinasian pelaksanaan kegiataan penanggulangan bencana
secara terencana, terpadu, dan menyeluruhpada siklus bencana.
Gambar 4.1
Metamorfosa Terbentuknya BNPB (1945-sekarang)
Sumber: BNPB,(2019)
2. Visi dan Misi BNPB
a. Visi : Ketangguhan Bangsa dalam Menghadapi Bencana
b. Misi:
1) Melindungi bangsa dari ancaman bencana dengan membangun
budaya pengurangan risiko bencana dan kesiapsiagaan dalam
86
menghadapi bencana menjadi bagian yang terintegrasi dalam
pembangunan nasional;
2) Membangun sistem penanganan darurat bencana secara cepat,
efektif dan efisien;
3) Menyelenggarakan pemulihan wilayah dan masyarakat pasca
bencana melalui rehabilitasi dan rekonstruksi yang lebih baik yang
terkoordinasi dan berdimensi pengurangan risiko bencana;
4) Menyelenggarakan dukungan dan tata kelola logistik dan peralatan
penanggulangan bencana;
5) Menyelenggarakan penanggulangan bencana secara transparan
dengan prinsip good governance.
3. Tugas BNPB
Berdasarkan Peraturan Kepala BNPB Nomor 10 Tahun 2013 tentang
Perubahan Atas Peraturan Kepala BNPB Nomor 1 Tahun 2008 Tentang
Organisasi dan Tata Kerja Badan Nasional Penanggulangan Bencana,
disebutkan bahwa BNPB adalah Lembaga Pemerintahan Non Kementerian
yang dipimpin oleh Kepala setingkat Menteri yang berada di bawah dan
bertanggung jawab kepada Presiden. Dalam hal ini BNPB mempunyai
tugas membantu Presiden dalam menyelenggarakan sebagian tugas
pemerintahan dalam bidang Penanggulangan Bencana, yaitu meliputi:
a. memberikan pedoman dan pengarahan terhadap usaha penanggulangan
bencana yang mencakup pencegahan bencana, penanganan keadaan
darurat bencana, rehabilitasi, dan rekonstruksi secara adil dan setara;
87
b. menetapkan standardisasi dan kebutuhan penyelenggaraan
penanggulangan bencana berdasarkan peraturan perundang-undangan;
c. menyampaikan informasi kegiatan penanggulangan bencana kepada
masyarakat;
d. melaporkan penyelenggaraan penanggulangan bencana kepada
Presiden setiap sebulan sekali dalam kondisi normal dan setiap saat
dalam kondisi darurat bencana;
e. menggunakan dan mempertanggungjawabkan sumbangan/bantuan
nasional dan internasional;
f. mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran yang diterima dari
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara;
g. melaksanakan kewajiban lain sesuai dengan peraturan perundang-
undangan; dan
h. menyusun pedoman pembentukan Badan Penanggulangan Bencana
Daerah.
88
4. Struktur Organisasi BNPB
Gambar 4.2
Struktur Organisasi BNPB
Sumber: BNPB, 2020
89
B. Karateristik Responden dan Distribusi Jawaban Responden
Dalam penelitian ini jumlah responden adalah sebanyak 188 orang pegawai
non ASN di BNPB. Adapun karateristik responden yang diambil adalah usia,
jenis kelamin serta pendidikan terakhir pegawai tersebut. Adapun rinciannya
adalah sebagai berikut:
1. Karateristik Berdasarkan Usia
Tabel 4.1
Jumlah dan Presentase Responden Berdasarkan Usia
No Kelompok Usia Jumlah (Orang) Presentase
1. < 20 tahun 17 9.24%
2. 20 – 30 tahun 67 35.64%
3. 31 – 40 tahun 81 43.09%
4. > 40 tahun 23 12.23%
Total 188 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan data tabel 4.1 mengenai pembagian jumlah usia
responden, penelitian ini menunjukkan bahwa responden rentang usia
kurang dari 20 tahun ada sebanyak 17 orang (9.24%) dari jumlah
keseluruhan responden, sedangkan rentang usia 20 s.d. 30 tahun ada
sebanyak 67 orang (35.64%), usia 31 s.d. 40 tahun sebanyak 81 orang
(43.09%) dan responden dengan rentang usia lebih dari 40 tahun ada
sebanyak 23 orang (12.23%) dari jumlah keseluruhan responden. Data di
atas juga menunjukkan bahwa responden yang berusia di antara 31 s.d. 40
tahun mendominasi daripada rentang usia lainnya.
90
2. Karateristik Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.2
Jumlah dan Presentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah (Orang) Presentase
1. Laki-laki 102 54.26%
2. Perempuan 86 45.74%
Total 188 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan data tabel 4.2 mengenai pembagian jumlah jenis
kelamin responden, penelitian ini menunjukkan bahwa responden yang
berjenis kelamin laki-laki ada sebanyak 102 orang (54.26%) dari jumlah
keseluruhan reponden. Sedangkan responden berjenis kelamin perempuan
ada sebanyak 86 orang (45.74%) dari jumlah keseluruhan responden.
Dalam hal ini yang menjadi responden penelitian didominasi oleh laki-laki
daripada perempuan. Karena berdasarkaan Laporan Kinerja BNPB tahun
2019 menunjukan bahwa pegawai laki-laki lebih banyak daripada pegawai
perempuan, sehingga dapat memengaruhi hasil penelitian yang didominasi
oleh laki-laki.
3. Karateristik Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Tabel 4.3
Jumlah dan Presentase Responden Berdasarkan Pendidikan
Terakhir
No Pernyataan Jumlah (Orang) Presentase
1. SMA/Sederajat 23 12.23%
2. Diploma 42 22.34%
91
3. Sarjana/S1 121 64.36%
4. Magister/S2 2 1.06%
Total 188 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan data tabel 4.3 mengenai pembagian jumlah tingkat
pendidikan terakhir responden, penelitian ini menunjukkan bahwa
responden yang berlatar belakang pendidikan SMA/Sederajat ada sebanyak
23 orang (12.23%) dari jumlah keseluruhan responden, sedangkan
responden berlatar belakang Diploma ada sebanyak 42 orang (22.34%),
Sarjana sebanyak 121 orang (64.36%) dan Magister sebanyak 2 orang
(1.06%) dari jumlah keseluruhan responden. Data di atas juga
menunjukkan bahwa responden dengan latar belakang pendidikan Sarjana
lebih dominan daripada responden dengan leatar belakang lainnya.
4. Distribusi Jawaban Responden
Setelah mengetahui gambaran umum responden, selanjutnya peneliti
akan menganalisis distribusi jawaban kuesioner yang telah dibagikan
kepada 188 responden yang menjadi sampel penelitian, yaitu pegawai non
ASN BNPB. Analisis ini meliputi daripada tiap-tipa butir pertanyaan yang
menjadi indikator dari masing-masing variabel penelitian.
a. Distribusi jawaban pada variabel Manajemen Bakat
Pada variabel Manajemen Bakat terdiri dari 9 indikator, lalu
dijabarkan menjadi 9 butir pernyataan yang dibagikan kepada
responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai
berikut:
92
Tabel 4.4
Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen Bakat
No Pernyataan STS TS R S SS
1.
Saya selalu mengalisis suatu
persoalan sebelum mengambil
keputusan
0% 0% 4.79% 25.53% 69.68%
2.
Saya selalu mencari informasi
atau ilmu baru untuk menambah
wawasan saya
0% 1.60% 6.38% 23.94% 68.09%
3.
Saya mampu memotivasi diri
sendiri maupun orang lain untuk
bekerja lebih baik
1.06% 2.69% 8.51% 29.26% 58.51%
4.
Saya mampu menghadapi
tantangan baru dalam hidup
saya
0% 1.56% 8.51% 22.87% 67.02%
5.
Saya mampu mengambil
peluang yang diberikan
organisasi maupun dari luar
organisasi untuk menambah
potensi saya
0% 0% 9.04% 22.34% 68.62%
6.
Saya mampu melaksanakan
pekerjaan dengan baik dan
benar sesuai aturan yang
berlaku
0% 2.66% 4.77% 23.96% 68.62%
7.
Saya selalu belajar dari
kesalahan yang telah dilakukan
agar tidak mengulanginya
0% 3.72% 4.26% 21.28% 70.74%
8.
Saya mengetahui kelemahan diri
saya yang dapat menghambat
dalam bekerja
1.60% 2.13% 7.45% 21.81% 67.02%
93
9.
Saya selalu memiliki rasa ingin
tahu terhadap hal-hal baru 0% 1.60% 5.32% 16.45% 76.60%
Mean 0.30% 1.77% 6.56% 23.05% 68.32%
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.4 mengenai distribusi jawaban pada
pernyataan variabel manajemen bakat, dapat diketahui bahwa
responden mayoritas menjawab “sangat setuju” pada variabel ini, yaitu
sebesar 68.32%. Dari 9 butir pertanyaan yang paling mendominasi
jawaban sangat setuju adalah pernyataan nomor 9, yaitu “saya selalu
memiliki rasa ingin tahu terhadap hal-hal baru” dengan presentase
jawaban sebesar 76.60%.
b. Ditribusi jawaban pada variabel Manajemen Pengetahuan
Pada variabel Manajemen Pengetahuan terdiri dari 8 indikator, lalu
dijabarkan menjadi 8 butir pernyataan yang dibagikan kepada
responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.5
Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen Pengetahuan
No Pernyataan STS TS R S SS
1.
Saya diakui oleh pimpinan
dan rekan sebagai ahli
dalam bidang pekerjaan
saya
0% 1.06% 12.23% 54.26% 32.45%
2.
Saya memanfaatkan
keahliah dan pengetahuan 0% 0.53% 5.32% 62.23% 31.91%
94
saya untuk melaksanakan
pekerjaan
3.
Saya dapat dengan mudah
memahami Standar
Operasional Prosedur
(SOP) yang ada
0.53% 2.66% 10.63% 58.51% 27.66%
4.
Format SOP yang ada di
organisasi ini ditulis
dengan jelas sehingga
mudah dipahami oleh
setiap pegawai
0.53% 3.72% 11.70% 59.04% 25%
5.
Saya selalu melaksanakan
tugas sesuai SOP yang
berlaku
0% 0% 9.15% 62.78% 30.32%
6.
Adanya ketersediaan
fasilitas internet untuk
menunjang pekerjaan
0% 0% 4.26% 60.17% 35.64%
7.
Fasilitas internet yang ada
memiliki kapasitas yang
baik dan cepat
0% 2.13% 4.26% 60.11% 30.32.
%
8.
Saya memahami cara
menggunakan alat
elektronik yang disediakan
oleh organisasi
0% 1.06% 9.57% 57.44% 31.91%
Mean 0.13% 1.40% 9.11% 58.71% 30.65%
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.5 mengenai distribusi jawaban pada
pernyataan variabel manajemen pengetahuan, dapat diketahui bahwa
responden mayoritas menjawab “setuju” pada variabel ini, yaitu
sebesar 58.71%. Dari 8 butir pertanyaan yang paling mendominasi
95
jawaban setuju adalah pernyataan nomor 5, yaitu “saya selalu
melaksanakan tugas sesuai SOP yang berlaku” dengan presentase
jawaban sebesar 62.78%.
c. Distribusi jawaban pada variabel Penilaian Kinerja
Pada variabel Penilaian Kinerja terdiri dari 6 indikator, lalu
dijabarkan menjadi 6 butir pernyataan yang dibagikan kepada
responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.6
Distribusi Jawaban pada Variabel Penilaian Kinerja
No Pernyataan STS TS R S SS
1.
Saya selalu teliti dalam
melaksanakan pekerjaan 0% 4.79% 17.56% 52.66% 25%
2.
Saya mampu menyelesaikan
pekerjaan sesuai target yang
diberikan
0.53% 3.72% 23.94% 57.45% 14.36%
3.
Saya selalu puas dengan
pekerjaan yang saya selesaikan 5.32% 28.72% 44.15% 21.80%
4.
Saya mampu melaksanakan
pekerjaan secara praktis, efektif
dan efisien
0% 3.72% 30.32% 51.06% 14.90%
5.
Saya memiliki catatan
kehadiran yang baik 0% 8.51% 27.66% 39.80% 23.94%
6.
Saya mengambil cuti kerja
hanya untuk kepentingan yang
mendesak
0% 9.04% 24.47% 39.90% 26.60%
Mean 0.09% 5.86% 25.44% 47.52% 21.10%
Sumber: data primer yang diolah, 2020
96
Berdasarkan tabel 4.6 mengenai distribusi jawaban pada
pernyataan variabel penilaian kinerja, dapat diketahui bahwa responden
mayoritas menjawab “setuju” pada variabel ini, yaitu sebesar 47.52%.
Dari 6 butir pertanyaan yang paling mendominasi jawaban setuju
adalah pernyataan nomor 2, yaitu “saya mampu menyelesaikan
pekerjaan sesuai target yang diberikan” dengan presentase jawaban
sebesar 57.45%.
d. Distribusi jawaban pada variabel Pengembangan Karir Pegawai
Pada variabel Pengembangan Karir terdiri dari 9 indikator, lalu
dijabarkan menjadi 9 butir pernyataan yang dibagikan kepada
responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.7
Distribusi Jawaban pada Variabel Pengembangan Karir
No Pernyataan STS TS R S SS
1.
Saya menempati bidang
pekerjaan sesuai dengan
kompetensi yang saya miliki
0.53% 4.26% 15.96% 36.70% 42.56%
2.
Saya mempelajari jabatan saya
saat ini karena searah dengan
karir yang diinginkan
0% 1.56% 16.49% 36.17% 45.74%
3.
Saya selalu menyiapkan diri
agar mendapatkan jabatan yang
lebih tinggi
0% 4.26% 16.49% 40.96% 38.30%
4.
Saya mau menerima
kesempatan untuk 0.53% 6.38% 17.56% 30.86% 44.68%
97
mendapatkan jabatan yang
lebih tinggi
5.
Saya mampu memprediksi
kemampuan saya untuk
melaksanakan pekerjaan yang
diberikan
0% 1.06% 12.23% 36.17% 50.53%
6.
Saya memahami organisasi jika
menempatkan saya pada
jabatan dalam waktu yang
cukup lama
0% 2.66% 17.56% 31.91% 47.87%
7.
Saya berani menolak pekerjaan
yang tidak sesuai dengan job
desk saya
0.53% 7.98% 18.09% 25% 48.40%
8.
Saya selalu berusaha
menciptakan kondisi yang
menyenangkan ketika
melaksanakan pekerjaan
0% 2.66% 7.98% 30.86% 58.51%
9.
Saya selalu
mempertimbangkan waktu
yang tepat untuk keluar/resign
dari pekerjaan yang saya miliki
1.50% 6.38% 10.64% 28.72% 52.66%
Mean 0.35% 4.14% 14.46% 33.04% 47.70%
Sumber : Data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.7 mengenai distribusi jawaban pada
pernyataan variabel pengembangan karir, dapat diketahui bahwa
responden mayoritas menjawab “sangat setuju” pada variabel ini, yaitu
sebesar 47.70%. Dari 9 butir pertanyaan yang paling mendominasi
jawaban setuju adalah pernyataan nomor 8, yaitu “saya selalu berusaha
menciptakan kondisi yang menyenangkan ketika melaksanakan
pekerjaan” dengan presentase jawaban sebesar 58.51%.
98
C. Hasil Analisis Data
Selanjutnya peneliti akan melakukan uji analisis data yang meliputi uji
deskriptif, uji kualitas data, uji asumsi klasik dan uji hipotesis.
1. Hasil Analisis Statistik Deskriptif
Menurut Ghozali (2018:19) statistik deskriptif memberikan gambaran
atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar
deviasi, varian, maksimum, minimum, range, kurtosis dan skewness
(kemelencengan distribusi). Statistik deskriptif akan mendeskripsikan data
menjadi sebuah informasi yang lebih jelas sehingga mudah untuk
dipahami. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu meliputi
manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penilaian kinerja dan
pengembangan karir yang akan diuji secara statistik deskriptif. Dan analisis
yang digunakan hanya nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata
(mean) dan standar deviasi dari masing-masing variabel.
Tabel 4.8
Hasil Uji Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Manajemen_Bakat 188 29 45 41.17 4.076
Manajemen_Pengetahuan 188 25 40 33.50 3.499
Penilaian_Kinerja 188 16 30 23.02 2.907
Pengembangan_Karir 188 24 45 38.11 5.138
Valid N (listwise) 188
Sumber: data primer yang telah diolah, 2020
99
Berdasarkan data tabel 4.8 mengenai hasil uji statistik deskriptif dapat
diketahui bahwa masing-masing variabel jumlah kuesioner ada sebanyak
188 buah. Dari data tersebut juga dapat diketahui bahwa pada variabel
manajemen bakat jawaban minimum responden yang didapatkan dari
pengisian kuesioner adalah sebesar 29 dan jawaban maksimum adalah
sebesar 45. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel ini adalah sebesar
41,17 dengan satandar deviasi sebesar 4,076. Pada variabel manajemen
pengetahuan dapat diketahui bahwa jawaban minimum responden yang
didapatkan dari pengisian kuesioner adalah sebesar 25 dan jawaban
maksimum adalah sebesar 40. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel
ini adalah sebesar 33,40 dengan satandar deviasi sebesar 3,499.
Selanjutnya adalah variabel penilaian kinerja, pada data di atas dapat
diketahui bahwa jawaban minimum responden yang didapatkan dari
pengisian kuesioner adalah sebesar 16 dan jawaban maksimum adalah
sebesar 30. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel ini adalah sebesar
23,02 dengan satandar deviasi sebesar 2,907. Yang terakhir variabel
pengembangan karir yang menunjukan jawaban minimum responden yang
didapatkan dari pengisian kuesioner adalah sebesar 24 dan jawaban
maksimum adalah sebesar 45. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel
ini adalah sebesar 38,11 dengan satandar deviasi sebesar 3,138. Melihat
hasil tersebut masing-masing variabel memiliki variasi perbedaan dari
jawaban responden, terlihat dari jumlah minimum dan maksimum, namun
hasil rata-rata dari jawaban responden cendering lebih dekat dengan jumlah
maksimum sehingga dapat disimpulkan bahwa responden dominasi
100
menjawab “setuju” dan “sangat setuju” pada setiap pernyataan dari masing-
masing variabel.
2. Uji Kualitas Data
a. Hasil Uji Validitas
Menurut Ghozali (2018:51) uji validitas dalam penelitian digunakan
untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu
kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Untuk mengukur validitas dapat menggunakan pearson correlation dan
dilakukan dengan car melakukan korelasi bivariatif antara masing-
masing skor indikator pernyataan terhadap total konstruk dengan
menunjukkan hasil yang signifikan, yaitu dibawah 0.05 atau 5%. Dalam
pengambilan keputusan untuk menguji validitas indikatornya adalah:
1) Jika r hitung > r tabel maka butir atau pernyataan tersebut
dinyatakan valid;
2) Jika r hitung < pada r tabel maka butir pernyataan tersebut
dinyatakan tidak valid.
Untuk menentukan nilai r tabel, peneliti menggunakan rumus
degree of freedom (df) = n-2, menjadi df=20-2=18. Sehingga nilai r
tabel adalah 0.468.
Sebelum kuesinoner dibagikan kepada seluruh sampel, peneliti
melakukan uji coba terlebih dahulu kepada kepada 20 responden
pegawai non ASN BNPB, dengan memberikan 9 butir pernyataan
variabel manajemen bakat, 8 butir pernyataan variabel manajemen
pengetahuan, 6 butir pernyataan variabel penilaian kinerja dan 9 butir
pernyataan variabel pengembangan karir.
101
Tabel 4.9
Hasil Uji Validitas Manajemen Bakat
(9 butir pernyataan)
No Konstruk
Penelitian Pearson Correlation r tabel
Sig. (2-
*tailed) Ket
1 X1.1 0.642 0.468 0.00 Valid
2 X1.2 0.654 0.468 0.00 Valid
3 X1.3 0.557 0.468 0.00 Valid
4 X1.4 0.510 0.468 0.00 Valid
5 X1.5 0.714 0.468 0.00 Valid
6 X1.6 0.874 0.468 0.00 Valid
7 X1.7 0.504 0.468 0.00 Valid
8 X1.8 0.644 0.468 0.00 Valid
9 X1.9 0.673 0.468 0.00 Valid
Sumber: data primer yang telah diolah, 2020
Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing
instrumen pernyataan pada variabel Manajemen Bakat mempunyai
kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5% (0.05) dan
memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel. Oleh karena
itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel Manajemen
Bakat dapat dipercaya.
102
Tabel 4.10
Hasil Uji Validitas Manajemen Pengetahuan
(8 butir pernyataan)
No Konstruk
Penelitian Pearson Correlation r tabel
Sig. (2-
*tailed) Ket
1 X2.1 0.583 0.468 0.00 Valid
2 X2.2 0.528 0.468 0.00 Valid
3 X2.3 0.577 0.468 0.00 Valid
4 X2.4 0.805 0.468 0.00 Valid
5 X2.5 0.657 0.468 0.00 Valid
6 X2.6 0.565 0.468 0.00 Valid
7 X2.7 0.483 0.468 0.00 Valid
8 X2.8 0.686 0.468 0.00 Valid
Sumber: data primer yang telah diolah, 2020
Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing
instrumen pernyataan pada variabel Manajemen Pengetahuan
mempunyai kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5%
(0.05) dan memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel.
Oleh karena itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel
Manajemen Pengetahuan dapat dipercaya.
103
Tabel 4.11
Hasil Uji Validitas Penilaian Kinerja
(6 butir pernyataan)
No Konstruk
Penelitian Pearson Correlation r tabel
Sig. (2-
*tailed) Ket
1 X3.1 0.594 0.468 0.00 Valid
2 X3.2 0.505 0.468 0.00 Valid
3 X3.3 0.680 0.468 0.00 Valid
4 X3.4 0.602 0.468 0.00 Valid
5 X3.5 0.632 0.468 0.00 Valid
6 X3.6 0.577 0.468 0.00 Valid
Sumber: data primer yang telah diolah, 2020
Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing
instrumen pernyataan pada variabel Penilaian Kinerja mempunyai
kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5% (0.05) dan
memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel. Oleh karena
itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel Penilaian
Kinerja dapat dipercaya.
104
Tabel 4.12
Hasil Uji Validitas Pengembangan Karir
(9 butir pernyataan)
No Konstruk
Penelitian Pearson Correlation r tabel
Sig. (2-
*tailed) Ket
1 Y.1 0.569 0.468 0.00 Valid
2 Y.2 0.695 0.468 0.00 Valid
3 Y.3 0.855 0.468 0.00 Valid
4 Y.4 0.540 0.468 0.00 Valid
5 Y.5 0.560 0.468 0.00 Valid
6 Y.6 0.579 0.468 0.00 Valid
7 Y.7 0.869 0.468 0.00 Valid
8 Y.8 0.510 0.468 0.00 Valid
9 Y.9 0.711 0.468 0.00 Valid
Sumber: data primer yang telah diolah, 2020
Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing
instrumen pernyataan pada variabel Pengembangan Karir mempunyai
kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5% (0.05) dan
memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel. Oleh karena
itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel Pengembangan
Karir dapat dipercaya.
105
b. Hasil Uji Reliabilitas
Menurut Ghazali (2018:45-46) reliabilitas adalah alat ukur untuk
mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau
konstruk. Uji reliabilitas ini digunakan untuk menguji konsistensi data
dalam jangka waktu tertentu, yaitu untuk mengetahui sejauh mana
pengukuran yang digunakan dapat dipercaya atau diandalkan. Adapun
cara yang digunakan untuk menguji reliabilitas kuesioner dalam
penelitian ini adalah reliabilitas dengan unu statistic cronbach alpha.
Variabel-variabel tersebut dikatakan Cronbach’s Alpha nya memiliki
nilai lebih besar 0,70 yang berarti bahwa instrumen tersebut dapat
dipergunakan sebagai pengumpul data yang handal yaitu hasil
pengukuran relative koefisien jika dilakukan pengukuran ulang.
Tabel 4.13
Hasil Uji Reliabilitas
No Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan
1 Manajemen Bakat (X1) 0.801 Reliable
2 Manajemen Pengetahuan
(X2)
0.714 Reliable
3 Penilaian Kinerja (X3) 0.814 Reliable
4 Pengembangan Karis (Y) 0.820 Reliable
Sumber: data primer yang telah di oleh, 2020
Berdasarkan tabel 4.13, menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha
dari masing-masing variabel adalah melebihi dari 0,70. Hal ini
menunjukkan bahwa butihr-butir pernyataan dari kuesioner bersifat
reliabel dan setiap butir pernyataan yang digunakan mampu
memperoleh data yang konsisten. Maka bila pernyataan tersebut
diajukan kembali akan memperoleh jawaban yang relative sama dengan
jawaban sebelumnya.
106
3. Uji Asumsi Klasik
a. Hasil Uji Normalitas Data
Uji normalitas data bertujuan untuk menguji apakah nilai residual
dalam model regresi memiliki distribusi normal atau tidak. Dalam
penelitian ini, uji Normal Probability Plot (P-P Plot) yaitu suatu
variabel dikatakan normal jika gambar distribusi dengan titik-titik data
yang menyebar disekitar garis diagonal, dan penyebaran titik-titik data
searah mengikuti garis diagonal (Ghozali, 2018:163).
Gambar 4.3
Hasil Uji Normalitas Data
Sumber: data primer yang diolah, 2020
107
Berdasarkan gambar 4.3 mengenai uji normalitas data yang mana
dapat dilihat bahwa hubungan antara variabel manajemen bakat,
manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap pengembangan
karir menunjukkan pola distribusi yang normal karena data menyebar
di sekitar garis diagonal dan penyebaran titik-titik data searah
mengikuti garis diagonal. Hal ini menunjukkan bahwa model regresi
telah memenuhi uji asumsi secara normal.
Selanjutnya untuk menguji distribusi normal, maka dilakukan
dengan cara menggunakan uji kolmogorov-smirnov. Dasar
pengambilan keputusannya adalah jika nilai signifikansi > 0,05 maka
nilai residual berdistribusi normal.
Tabel 4.14
Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-smirnov Test)
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardize
d Residual
N 188
Normal Parametersa,b Mean .0000000
Std. Deviation 5.11835940
Most Extreme
Differences
Absolute .087
Positive .066
Negative -.087
Test Statistic .087
Asymp. Sig. (2-tailed) .200c
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.14 mengenai uji normalitas menggunakan
Kolmogorov-smirnov test dapat diketahui nilai asymp. Sig, 0,200 yang
mana lebih besar dari 0,05 dan kurang dari 1, hal ini menunjukkan
bahwa nilai residual berdistribusi normal.
108
b. Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah suatu model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (variable
independent). Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolonieritas
didalam model regresi dapat dilakukan dengan melihat nilai Tolerance
dan VIF (Variance Inflation Factor). Tolerance mengukur variabel
independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel
independen lainnya. Jadi, nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai
VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai
untuk menunjukan adanya multikolonieritas adalah nilai Tolerance ≥
0,10 atau sama dengan nilai VIF ≤ 10. Model regresi yang baik
seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen.
(Ghozali, 2018:107-108).
Tabel 4.15
Hasil Uji Multikolinieritas
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 37.402 5.988 6.246 .000
Manajemen_Bakat .078 .094 .062 .826 .410 .971 1.030
Manajemen_Pengetahuan -.007 .109 -.005 -.063 .950 .984 1.017
Penilaian_Kinerja -.098 .131 -.055 -.750 .454 .985 1.016
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.15 mengenai uni multikolinearitas,
menjelaskan bahwa data yang ada tidak menunjukkan terjadinya gejala
multikolinearitas antara masing-masing variabel independen dengan
melihat nilai tolerance dan VIF-nya. Karena dari hasil uji di atas
menunjukan bahwa masing-masing variabel independen memiliki nilai
109
tolerance lebih besar dari 0,10 yaitu 0,971 (manajemen bakat), 0,984
(manajemen pengetahuan) dan 0,985 (penialian kinerja). Sedangkan
untuk nilai VIF-nya masing-masing variabel independen memiliki nilai
lebih kecil dari 10 yaitu 1,030 (manajemen bakat), 1,017 (manajemen
pengetahuan) dan 1,016 (penialian kinerja). Oleh karena itu dapat
disimpulkan bahwa pada model regresi linier berganda tidak terdapat
multikolinearitas atau tidak terjadi korelasi diantara variabel independen
dalam model regresi. Hal ini menunjukan bahwa model regresi telah
memenuhi uji asumsi multikolinieritas.
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual suatu pengamatan
kepengamatan lain. Model regresi yang baik adalah yang
homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. Jika ada pola
tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola-pola yang teratur
(bergelombang, melebar, kemudian menyempit) maka
mengindikasikan telah terjadi heterokedastisitas, jika tidak ada pola
yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada
sumbu Y, maka tidak terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2018:137).
Dasar pengambilan keputusan untuk uji statistik dengan
mengggunakan uji Glejser yaitu dengan tingkat signifikan diatas 5%
maka disimpulkan tidak terjadi heterokedastisitas. Namun, bila tingkat
signifikasi dibawah 5%, maka ada gejala heterokedasisitas.
110
Gambar 4.4
Hasil Uji Heteroskedastisitas Grafis Scatter Plot
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan gambar 4.3 mengenai uji heteroskedastisitas berdasarkan
grafis scatter plot dapat dilihat bahwa titik-titik data menyebar secara acak
baik berada di atas maupun di bawah angka 0 (nol), selain itu titik-titik
tersebut tidak mengumpul di atas atau di bawah saja. Penyebaran titik-titik
data di atas juga tidak menunjukan suatu pola yang jelas. Hal tersebut
dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model
regresi. Maka model regresi ini telah memenuhi uji asumsi
heteroskedastisitas.
Selanjutnya, uji heterokedastisitas juga bisa dilakukan dengan uji
Glesjer. Uji Glejser mengusulkan untuk meregres nilai absolut residual
terhadap variabel independen. Deteksi ada atau tidaknya
heteroskedastisitas apabila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05, jika
lebih besar dari 0,05 maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
111
Tabel 4.16
Hasil Uji Glejser
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 10.591 3.311 3.199 .002
Manajemen_Bakat -.107 .052 -.151 -2.051 .420
Manajemen_Pengetahuan .023 .060 .028 .389 .698
Penilaian_Kinerja -.120 .072 -.121 -1.662 .098
a. Dependent Variable: RES_2
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.16 mengenai uji heteroskedastisitas dengan
uji glejser yang menunjukan hasil bahwa diperoleh nilai signifikansi
(sig.) yang lebih besar dari 0,05 (5%) yaitu 0,420 (manajemen bakat),
0,698 (manajemen pengetahuan) dan 0,098 (penilaian kinerja). Hal ini
berarti tidak terjadi heteroskedastisitas pada model persamaan regresi.
Dengan demikian model regresi ini layak dipakai untuk variabel
manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja
terhadap pengembangan karir.
4. Uji Hipotesis Penelitian
a. Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Uji t bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara variabel
independen dengan variabel dependen secara parsial. Untuk
mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifkan dari variabel
masing-masing independen, yaitu manajemen bakat, manajemen
pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap satu variabel dependen,
yaitu pengembangan karir (Ghozali, 2018:99). Adapun langkah dalam
melakukan uji t adalah sebagai berikut:
1) Merumuskan hipotesis untuk masing-masing kelompok
a) H0 = secara parsial tidak ada pengaruh yang signifikan antara
112
X1, X2, dan X3 dengan Y
b) Ha = secara aprsial ada pengaruh yang signifikan antara
X1, X2, dan X3 dengan Y
2) Menentukan tingkat signifikansi (α) yaitu 5% (α = 0,05)
3) Membandingkan tingkat signifikan (α= 0,05) dengan tingkat
signifikan t yang diketahui secara langsung dengan menggunakan
program SPSS dengan kriteria :
a) Jika nilai signifikan t < α=0,05 maka H0 ditolak, H1 diterima,
berarti ada pengaruh.
b) Jika nilai signifikan t > α=0,05 maka H0 diterima, H1 ditolak,
berarti tidak ada pengaruh.
4) Membandingkan thitung dengan ttabel dengan kriteria sebagai berikut:
a) Apabila thitung > ttabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima, artinya
variabel independen secara parsial mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen.
b) Apabila thitung < ttabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya
variabel independen secara parsial tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap variabel dependen.
Tabel 4.17
Hasil Uji Parsial (Uji t)
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502
Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001
Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000
Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
Sumber: data primer yang diolah, 2020
113
Untuk melakukan analisis terhadap tabel 4.17, sebelumnya harus
menentukan ttabel. Adapun ttabel yang dapat diperoleh adalah
menggunakan α = 5% (0,05) dengan (df) n-1 = 188-1 = 187. Maka ttabel
yang diperoleh adalah 1,9727. Berdasarkan data tabel 4.17 mengenai
hasil uji parsial (uji t) dapat diketahui nilai thitung untuk manajemen
bakat adalah sebesar 3,826, manajemen pengetahuan seberas 4,063 dan
penilaian kinerja sebesar 3,750.
1) Pengaruh manajemen bakat terhadap pengembangan karir
pergawai
Pada tabel 4.17 dapat dilihat bahwa thitung untuk variabel
Manajemen Bakat adalah 3,826. Variabel ini memiliki nilai yang
lebih besar daripada ttabel yaitu 1,9727 (thitung 3,826 > ttabel 1,9727).
Sehingga hipotesis dari penelitian ini yang berbunyi terdapat
pengaruh yang signifikan antara manajemen bakat dan
pengembangan karir dapat diterima (Ha diterima dan H0 ditolak),
artinya penelitian ini dengan variabel manajemen bakat secara
parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel
pengembangan karir. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian
yang telah dilakukan Annisa & Puspita (2018) dengan judul
penelitian “The Influence of Talent Management Implementation
to Employees Career Development-Case Study for All Employees
Under Group I of Administration and General Field Badan
Pengusahaan Batam”, Hanna Vianny & Heru Susilo (2018)
dengan judul penelitian “Pengaruh Manajemen Talenta terhadap
Pengembangan Karir Pegawai PT. Pertamina Geothermal Energy
Area Ulubelu”, dan Dian Putri & Made Subudi (2018) dengan
judul penelitian “Pengaruh Talent Management dan Employee
Retention terhadap Pengembangan Karir dengan Employee
Engagement sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus Karyawan
Sardine Restaurant Seminyak Bali)” yang ketiganya menemukan
bahwa variabel manajemen talenta berpengaruh positif dan
signifikan terhadap pengembangan karir pegawai.
114
2) Pengaruh manajemen pengetahuan terhadap pengembangan karir
pegawai
Selanjutnya variabel manajemen pengetahuan memiliki
thitung 4,603. Variabel ini memiliki nilai yang lebih besar daripada
ttabel yaitu 1,9727 (thitung 4,603 > ttabel 1,9727). Sehingga hipotesis
dari penelitian ini yang berbunyi terdapat pengaruh yang
signifikan antara manajemen pengetahuan dan pengembangan
karir dapat diterima (Ha diterima dan H0 ditolak), artinya
penelitian ini dengan variabel manajemen pengetahuan secara
parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel
pengembangan karir. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian
yang telah dilakukan Sonafia Maryani (2018) dengan judul
penelitian “Pengaruh Knowledge Management dan Employee
Engagement terhadap Pengembangan Karir Pegawai BPJS
Ketenagakerjaan Kantor Cabang Samarinda, Banjarmasin dan
Bontang”, Muthua Legina & Machasin (2017) dengan judul
penelitian “Pengaruh Manajemen Pengetahuan dan Pembelajaran
Organisasi terhadap Pengembangan Karir dan Kinerja Karyawan
PT. Pegadaian (Persero) Kanwil II Pekanbaru”, dan Ona
Agustiawan (2017) dengan judul penelitian “Pengaruh
Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan Karir
Karyawan-Studi Kaus Karyawan Lor In Solo Hotel” yang
ketiganya menemukan bahwa variabel manajemen pengetahuan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir
pegawai.
3) Pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir
Lalu variabel terakhir adalah penilaian kinerja yang
memiliki thitung 3,750. Variabel ini memiliki nilai yang lebih besar
daripada ttabel yaitu 1,9727 (thitung 3,750 > ttabel 1,9727). Sehingga
hipotesis dari penelitian ini yang berbunyi terdapat pengaruh yang
signifikan antara penilalaian kinerja dan pengembangan karir
dapat diterima (Ha diterima dan H0 ditolak), artinya penelitian ini
115
dengan variabel penilalian kinerja secara parsial mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap variabel pengembangan karir.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang telah dilakukan
oleh Royadi Gandi (2018) dengan judul penelitian “Pengaruh Etos
kerja dan Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir
Karyawan PT. RIM Tour dan Travel Gorontalo”, Kadek Sudayana
& Wayan Gede Supartha (2018) dengan judul penelitian
“Pengaruh Penilaian Kinerja, Pengalaman Kerja dan Pelatihan
terhadap Pengembangan Karir Karyawan Bali Masari Villas and
SPA”, dan Putu Kartika & Gede Riana (2015) dengan judul
penelitian “Pengaruh Penilaian Kinerja dan Pengalaman Kerja
terhadap Pengembangan Karir pada PT. Bali Biasa Indah Koleksi
Kuta-Bali” yang ketiganya menemukan bahwa variabel penilalian
kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir.
b. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Uji simultan F dilakukan untuk membuktikan apakah variabel-
variabel independen secara bersama-sama mempunyai pengaruh
terhadap variabel dependen (Ghozali, 2018:98). Uji F dilakukan dengan
tujuan untuk menguji keseluruhan variabel independen, yaitu:
manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja
terhadap satu variabel dependen, yaitu pengembangan karir. Adapun
langkah dalam melakukan uju F adalah sebagai berikut:
1) Merumuskan hipotesis untuk masing-masing kelompok
a) H0 = secara simultan atau bersama-sama tidak ada pengaruh
yang signifikan antara X1, X2, dan X3 dengan Y
b) Ha = secara simultan atau bersama-sama ada pengaruh
yang signifikan antara X1, X2, dan X3 dengan Y
2) Menentukan tingkat signifikansi (α) yaitu 5% (α = 0,05)
3) Membandingkan tingkat signifikan (α= 0,05) dengan tingkat
signifikan F yang diketahui secara langsung dengan menggunakan
program SPSS dengan kriteria :
116
a) Jika nilai signifikan F < α=0,05 maka H0 ditolak, H1 diterima,
berarti ada pengaruh.
b) Jika nilai signifikan F > α=0,05 maka H0 diterima, H1 ditolak,
berarti tidak ada pengaruh.
4) Membandingkan Fhitung dengan Ftabel dengan kriteria sebagai
berikut:
a) Apabila Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima, artinya
variabel independen secara parsial mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen.
b) Apabila Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya
variabel independen secara parsial tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap variabel dependen.
Tabel 4.18
Hasil Uji Simultan (Uji F)
ANOVAa
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 737.703 3 512.568 308.472 .000b
Residual 498.952 184 6.625
Total 936.654 187
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
b. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja, Manajemen_Pengetahuan,
Manajemen_Bakat
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.18 mengenasi hasil uji simultan (uji F)
menunjukan bahwa nilai Fhitung sebesar 308,472. sedangkan untuk nilai
Ftabel adalah dapat dihitung dengan rumus Ftabel = dk (pembilang); df
(penyebut) =k (jumlah variabel independen); n-k-1 = 3; 188-3-1 = 3;
184, dengan menggunakan tingkat signifikansi 0,05 maka nilai Ftabel
sebesar 2,65. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa nilai Fhitung>
Ftabel dengan nilai 308,472 > 2,65 maka Ho ditolak dan Ha diterima,
117
artinya variabel manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan
penilaian kinerja bersama-sama berpengaruh terhadap pengembangan
karir pegawai.
5. Analisis Linier Berganda
a. Uji Persamaan Regresi Linier Berganda
Dalam menguji hipotesis yang telah ditentukan, penelitian ini
menggunakan analisis regresi berganda yang bertujuan untuk
mengetahui pengaruh dua atau lebih variabel independen (X) terhadap
variabel dependen (Y). Analisis regresi berganda digunakan sebagai
alat analisis statistik karena penelitian ini dirancang untuk meneliti
variabel- variabel yang berpengaruh dari variabel independent terhadap
variabel dependen dimana variabel yang digunakan dalam penelitian
ini lebih dari satu. Model regresi berganda bertujuan untuk
memprediksi besar variabel dependen dengan menggunakan data
variabel independen yang sudah diketahui besarnya.
Tabel 4.19
Hasil Regresi Linier Berganda
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502
Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001
Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000
Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
Sumber: data primer yang dioleh, 2020
Berdasarkan tabel 4.19, nila-nilai di atas dapat disajikan ke dalam
bentuk persamaan regresi standardized sebagai berikut:
𝐘 = 𝐚 + 𝛃𝟏X1 + 𝛃𝟐X2+ 𝛃𝟑X3+ 𝐞
𝐘 = 7,402 + 𝟎,314 𝐗1 + 𝟎,𝟏81𝐗2 + 𝟎,𝟏13𝐗3 + 𝐞
118
Dimana:
Y = Pengembangan karir
a = Konstanta
β₁ s.d. β₃ = Koefisien regresi
X1 = Manajemen bakat
X2 = Manajemen pengetahuan
X3 = Penialian kinerja
e = Standar error
1) Nilai konstanta (a) menunjukan bahwa besarnya dari nilai
pengembangan karir (Y). Variabel manajemen bakat, manajemen
pengetahuan dan penilaian kinerja konstan dengan pengembangan
karir sebesar 7,402. Artinya jika X1, X2, dan X3 = 0 maka Y = 7,402.
2) Koefisien regresi variabel manajemen bakat (X1) sebesar 0,314
maka menyatakan bahwa adanya pengaruh antara manajemen
bakat dengan pengembangan karir, jika semakin baik manajemen
bakat maka pengembangan karir akan meningkat positif.
3) Koefisien regresi variabel manajemen pengetahuan (X2) sebesar
0,181 maka menyatakan bahwa adanya pengaruh antara
manajemen pengetahaun dengan pengembangan karir, jika
semakin baik manajemen pengetahuan maka pengembangan karir
akan meningkat positif.
4) Koefisien regresi variabel penilaian kinerja (X3) sebesar 0,198
maka menyatakan bahwa adanya pengaruh antara penilaian kinerja
dengan pengembangan karir, jika semakin baik penialian kinerja
maka pengembangan karir akan meningkat positif.
b. Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur sejauh mana
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.
Pada pengujian hipotesis pertama koefisien determinasi dilihat dari
besarnya nilai (Adjusted R²) untuk mengetahui seberapa jauh variabel
bebas yaitu manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian
kinerja serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir. Nilai
119
koefisien determinasi memiliki interval antara 0 sampai dengan 1. Nilai
koefisien determinasi yang mendekati angka 1 merupakan model
regresi yang baik karena hampir semua variabel yang dipakai mampu
menerangkan variasi variabel dependen yang digunakan (Ghozali,
2018:97)
Tabel 4.20
Hasil Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .873a .811 .787 5.160
a. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja, Manajemen_Pengetahuan,
Manajemen_Bakat
Sumber: data primer yang diolah, 2020
Berdasarkan tabel 4.20 mengenai hasil uji koefisien determinasi,
dapat disimpulkan bahwa koefisien determinasi yang telah disesuaikan
(Adjusted R Square) adalah sebesar 0,787 atau 78,7%. Artinya semakin
besar angka Adjusted R Square maka akan semakin kuat hubungan dari
kedua variabel dalam model regresi. Maka dapat disimpulkan bahwa
78,7% variabel pengembangan karir dapat dijelaskan oleh variabel
manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilalaian kinerja.
Sedangkan 0,213 atau 21,3% lainnya dipengaruhi dan dijelaskan oleh
variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian ini.
120
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada Bab IV yang telah
dilakukan mengenai Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan
dan Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN
Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB), maka dapat dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. Variabel Manajemen Bakat mempunyai pengaruh yang signifikan secara
parsial terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.
2. Variabel Manajemen Pengetahuan mempunyai pengaruh yang signifikan
secara parsial terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.
3. Variabel Penilaian Kinerja mempunyai pengaruh yang signifikan secara
parsial terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.
4. Variabel Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan Penilaian Kinerja
berpengaruh signifikan secara simultan (bersama-sama) terhadap
Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.
B. Saran
Berdasarkah hasil penelitian dan kesimpulan di atas, adapun saran-
saran yang dapat peneliti sampaikan, ialah sebagai berikut:
1. Bagi Organisasi
Badan Nasional Penanggulanagn Bencana (BNPB) merupakan suatu
121
lembaga yang membidangi urusan penanggulangan kebencanaan di
Indonesia, baik pada sebelum, saat, maupun setelah terjadi becana. Bagi
seluruh pegawai BNPB tentunya mereka dituntut untuk mampu
melaksanakan tugas-tugas terkait kebencanaan serta hal terkait
administratif. Oleh karena itu BNPB diharapkan dapat mengelola karir para
pegawainya, dengan adanya penelitian ini pula diharapkan BNPB dapat
memanfaatkan penelitian ini sebagai bahan pertimbangan agar lebih
memperhatikan kebutuhan pegawai terutama pada variabel manajemen
bakat, manajemen pengetahuan serta penilalain kinerja. Berdasarkan hasil
kuesioner yang telah diisi oleh pegawai Non-ASN BNPB, diperoleh data
bahwa:
a. Berdasarkan hasil penelitian, manajemen bakat memiliki pengaruh
terhadap pengembangan karir pegawai. Dengan hasil penelitian ini
diharapkan agar lembaga tersebut memperhatikan pengelolaan bakat
yang dimiliki para pegawainya terutama pada dimensi karakter pribdai
yang mana lebih difokuskan untuk meningkatkan kemampuan pegawai
dalam memotivasi diri sendiri maupu orang lain, karena indikator ini
yang paling rendah dibandingkan dengan indikator lainnya. Untuk
dimensi lainnya yang sudah tinggi seperti potensi dan jiwa pembelajar di
harapkan terus ditingkatkan dengan mengintegrasikannya ke berbagai
kebijakan yang ada di lingkungan kerja agar dapat tercapai sesuai dengan
visi,misi dan tujuan organisasi, serta memberikan jenjang karir yang baik
untuk para pegawainya.
122
b. Berdasarkan hasil penelitian, manajemen pengetahuan memiliki
pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai. Dengan hasil
penelitian terlihat bahwa dimensi proses yang didalamnya mengenai
SOP yang ada dalam organisasi berdasarkan hasil kuesioner memiliki
nilai yang rendah, seperti kejelasan format SOP sehingga kurang
dipahami oleh pegawai, oleh karena itu perlu adanya pebaikan terhadap
hail ini. Selain itu diharapkan lembaga tersebut memperhatikan
manajemen pengetahuan lainnya yang ada di dalamnya, baik
pengetahuan tacit maupun explicit sebagai kebutuhan dasar bagi
pegawainya agar memunjang pengembangan karir mereka.
c. Berdasarkan hasil penelitian, penilaian kinerja memiliki pengaruh
terhadap pengembangan karir pegawai. Dengan hasil penelitian ini
lembaga tersebut terlihat bahwa mereka cukup baik dengan pelaksanaan
pekerjaanya, oleh karena organisasi diharapkan memperhatikan
penilaian kinerja bagi setiap pegawainya, karena hasil dari pada ini
sebagai acuan untuk mengambil keputusan bagi keberlangsungan karir
mereka, serta sebagai acuan hasil kerja para pegawai untuk lembaga ini.
Namun pegawai memiliki catatan yang kurang baik untuk kehadiran
dalam bekerja, sehingga organisasi perlu mengidentifikasi lebih detail
agar tidak salah penilaian dan memberikan point.
2. Bagi Penelitian Selanjutnya
Bagi peneliti selanjutnya yang tertarik untuk mengkaji tema yang serupa
yaitu Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan, Penilaian Kinerja dan
123
Pengembangan Karir, diharapkan untuk mengembangkan penelitian ini,
yaitu dengan:
a. Peneliti dapat memperluas populasi dan sampelnya. Semakin banyak
jumah dari keduanya, maka semakin banyak pula yang akan menjadi
jumlah responden yang digunakan. Karena hal tersebut akan
memperbesar keakuratan penelitian serta mendapatkan hasil yang lebih
baik untuk dikaji dikemudian hari untuk kepentingan ilmiah secara
bersama-sama.
b. Peneliti diharapkan dapat mengkaji variabel lain yang mampu
mempengaruhi Pengembangan Karir selain variabel yang ada dalam
penelitian ini.
c. Peneliti diharapkan mencari referensi terbarukan mengenai penelitian
atau pun teori yang serupa hal itu agar mendapatkan temuan-temuan baru
yang bisa dikaji kembali oleh peneliti selanjutnya di masa yang akan
datang.
124
DAFTAR PUSTAKA
Adekola, Bola. “Career Planning and Career Management as Correlates for
Career Development and Job Satisfaction (A Case Study of Nigerian Bank
Employees)”. Dalam College of Management and Social Sciences. Vol. 1,
No. 2. Nigeria: University Osogbo Nigeria. 2011.
Agustiawan, Ona. “Pengaruh Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan
Karir Karyawan (Studi Kaus Karyawan Lor In Solo Hotel)”. Surakarta:
IAIN Surakarta. 2017.
Alavi, M. dan Leidner, D.E. “Review: Knowledge Management and Knowledge
Management System: Sonceptual Foundation and Research Issues”. MIS
Quarterly. 2001.
Armstrong, Mischael. Bern Hidayat (Penerjemah). “Managing People: A Practical
Guide For Line Managers”. Jakarta: Bhuana Ilmu Populer. 2010.
BNPB. “Laporan Kinerja tahun 2018”. Jakarta: BNPB. 2018.
_____. “Laporan Kinerja tahun 2019”. Jakarta: BNPB. 2019.
Bhojaraju G. “Knowledge Management: Why do We Need It for Corporates”.
Dalam Malaysian Journal of Library and Information Sciences. Vol. 10, No.
2. 2005.
Bohlander, George., and Snell, Scott. “Principles of Human Resource.
Management, 15th ed”. Mason, OH: South Western – Cengage Learning.
2010.
Capelli, P. dan Crocker, Hefter. “Distinctive Human Resources are a Firm’s Core
Competencies”. Organizational Dynamics. 1996.
Capelli, Peter. Wendra dan Triana (Penerjemah). “Talent on Demand”. Jakarta:
PPM Manajemen. 2009.
Davenport, T. dan Laurence Prusak. “Working Knowledge”. Cambridge: Harvard
Business School Press. 1998.
Davidson, C. dan Phillip Voss. “Knowledge Management: An Introduction to
Creating Competitive Advantage From Intellectual Capital”. New Zealand:
Tandem Press. 2002.
Davis, Tony, et al. Abdul Roshid (Penerjemah). “Talent Assesment Mengukur,
Menilai dan Menyeleksi Orang-orang terbaik dalam Perusahaan”. Jakarta:
PPM Manajemen. 2009.
Fernandez, I. dan Sabherwal, R. “Knowledge Management System and Process”.
New York: M.E. Sharpe, Inc. 2010.
125
Gani, Roydah. “Pengaruh Etos kerja dan Penilaian Kinerja terhadap
Pengembangan Karir Karyawan PT. RIM Tour dan Travel Gorontalo”.
Dalam Jurnal Gorontalo Management Research. Vol. 1, No.1 (hlm. 59-74).
Gorontalo: Universitas Gorontalo. 2018.
Garry, Dessler. Paramita (Penerjemah). “Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi
Kesepuluh Jilid Satu)”. Jakarta: PT. Indeks. 2006.
Garvin, David. “Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization
to Work”. USA: Harvard Business Review. 2000.
Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS 25
(edisi kesembilan)”. Semarang: Universitas Diponegoro. 2018.
Handoko, T. Hani. “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”.
Yogyakarta: BPFE. 2014.
Hasibuan, Malayu S.P.”Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi Cetakan
ke Tiga Belas). Jakarta: PT. Bumi Aksara. 2009.
__________________. “Manajemen Sumber Daya Manusia (Edidi Revisi Cetakan
ke Enam Belas). Jakarta: PT. Bumi Aksara. 2012.
__________________. “Manajemen Sumber Daya Manusia (Edidi Revisi Cetakan
ke Sembilan Belas). Jakarta: PT. Bumi Aksara. 2016.
Irmawaty, dan Mailani Hamdani. “Pengaruh Management Talenta terhadap
Pengembangan Karir Pegawai di Universitas Terbuka”. 2017.
Kartika, Dewi. dan Gede Riana. “Pengaruh Penilaian Kinerja dan Pengalaman
Kerja terhadap Pengembangan Karir pada PT. Bali Biasa Indah Koleksi
Kuta-Bali”. Dalam Jurnal Manajemen Unud. Vol. 4, No. 7 (hlm. 1918-
1933). Bali: Universitas Udhayana. 2015.
L, Tobing, Paul. “Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan
Implementasi”. Yogyakarta: Graha Ilmu. 2007.
Legian Muthia, dan Machasin. “Pengaruh Manajemen Pengetahuan dan
Pembelajaran Organisasional terhadap Pengembangan Karir dan Kinerja
Karyawan PT. Pegadaian (Persero) Kanwil II Pekanbaru”. Dalam Jurnal
Tapak Manajemen Bisnis. Vol. IX, No.1 (hlm. 700-707). Pekanbaru. 2017.
Linder, Frank. Dan Wald, Andreas. “Succes Factors of Knowledge Management in
Temporary Organization”. International Joural. 2011.
Mangkunegara, A. Anwar Prabu. “Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan”. Bandung: Remaja Rosdakarya. 2000.
Maryani, Sonafia. “Pengaruh Knowledge Management dan Employee Engagement
terhadap Pengembangan Karir Pegawai BPJS Ketenagakerjaan Kantor
Cabang Samarinda, Banjarmasin dan Bontang”. Yogyakarta: Uiversitas
Islam Indonesia. 2018.
126
Mathis, R.L. dan J.H. Jackson. Dian Angelia (Penerjemah). “Human Resource
Management”. Jakarta: Salemba Empat. 2006.
Munandar, Sunyoto. “Psikologi Industri dan Organisasi”. Jakarta: Universitas
Indonesia. 2008.
Nawawi, Hadari. “Manajemen Sumber Daya Manusia: Untuk Bisnis yang
Kompetitif”. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. 2011.
Nugraha Annisa, dan Puspita Wulansari. “The Influence of Talent Management
Implementation to Employees Career Development (Case Study for All
Employees Under Group 1 of Administration and General Field Badan
Pengusahaan Batam)”. dalam e-Proceeding og Management. Vol 5, No 1.
(hlm. 354-359). Bandung: Universitas Telkom. 2018.
Paulus, Saweduling. “Motivasi Kerja, Kompensasi, Pelatiham dam
Pengembangan, Karateristik Pekerjaan terhadap Prestasi Kerja Guru SMP
di Kabupaten Talaud”. Dalam Jurnal EMBA. Vol. 1, No. 4 (hlm. 582-595).
2013.
Pella, Darmin Ahmad & Afifah Inayati. “Talent management Mengembangkan
SDM Untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima”. Jakarta: PT.
Gramedia. 2011.
Polanyi, Michael. “Learning from Collaboration: Knowledge and Networks”.
California: Management Review. 1996.
Octavia, Hanna Viany. dan Susilo Heru. “Pengaruh Manajemen Talenta terhadap
Pengembangan Karir Pegawai (Studi pada Pegawai PT. Pertamina
Geothermal Energy Area Ulubelu)”. Dalam Jurnal Administrasi Bisnis.
Vol. 60, No. 2 (hlm. 168-191). Malang: Universitas Brawijaya. 2018.
Ratnawati Dian, dan Made Subudi. “Pengaruh Talent Management terhadap
Employee Retention terhadap Pengembangan Karir dengan Employee
Engagement sebagai Variabel Mediasi”. Dalam E-Jurnal Manajemen
Unud. Vol. 7, No. 11 (hlm. 6299-6325). Bali: Universitas Udhayana. 2018.
Rivai, Veitzhal. “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari
Teori ke Praktik”. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2006.
____________. “Performance Appraisal Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja
Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Peurahaan”. Jakarta: Raja
Grafindo Persada. 2013.
Scarborough, H. et al. “Knowledge Management-The Next Fad to Forget
People?”. Proceedings of the 7th European Conference on Information
Systems, Copenhagen. 1999.
Sedarmayanti. “Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja , Cetakan Kedua”.
Bandung: Mandar Maju. 2010.
127
Simmons, T.J. dan Luft P. “Transition Planning for Secondary Student with
Disabilities. (Third Edition)”. Colombus: Merril Education. 2008.
Suadnyana, I Kadek. dan I Wayan Gede. “Pengaruh Penilaian Kinerja,
Pengalaman Kerja dan Pelatihan terhadap Pengembangan Karir
Karyawan Bali Masari Villas and SPA”. Dalam Jurnal Manajemen Unud.
Vol. 7, No. 4 (hlm. 1950-1978). Bali: Universitas Udhayana. 2018.
Sugiyono. “Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D”. Bandung:
Alfabeta. 2017.
_______. “Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan
R&D)”. Bandung: Alfabeta. 2013.
Sunyoto, D. “Sumber Daya Manusia”. Yogyakarta: CAPS. 2012.
Tisnawati, Erni dan Ratri Wahyuningtyas. “Manajemen Talenta Terintegrasi”.
Yogyakarta: Penerbit Andi. 2016.
Weinert, Franz E. “Competencies and Key Competencies: Educationel
Perspective”. International Encyclopedia of The Social and Behavioral
Science. Vol.4.
Sumber internet:
Choirul, Arifin. 2017. “LinkedIn: 90 Persen Profesional di Indonesia Pindah Kerja
karena Alasan Aktualisasi Diri”. Diambil dari:
https://www.tribunnews.com/lifestyle/2017/08/30/linkedin-90-persen-
profesional-di-indonesia-pindah-kerja-karena-alasan-aktualisasi-diri.
artikel diakses pada 23 Juli 2019.
BNPB. 2019. “Pelantikan Kepala Biro Keuangan yang Baru”. Diambil dari:
https://bnpb.go.id/berita/pelantikan-kepala-biro-keuangan-yang-baru.
artikel diakses pada 25 Juli 2019.
BNPB. 2020. “Sejarah BNPB”. Diambil dari: https://bnpb.go.id/sejarah-bnpb.
artikel diakses pada 20 Maret 2020.
BNPB. 2020. “Struktur Organisasi BNPB”. Diambil dari:
https://bnpb.go.id/struktur-organisasi-bnpb. artikel diakses pada 21 Maret
2020.
BNPB. 2020. “Visi dan Misi BNPB”. Diambil dari: https://bnpb.go.id/visi-dan-
misi-bnpb. artikel diakses pada 21 Maret 2020.
Gewati, Mikhael. 2017. “Gawat. Indonesia Kekurangan Tenaga Kerja Level
Manajerial”. Diambil dari:
https://edukasi.kompas.com/read/2017/02/13/07150061/gawat.indonesia.k
128
ekurangan.tenaga.kerja.level.manajerial?page=all. artikel diakses pada 24
Juli 2019.
Setiawan, Sakina. 2017. “90 Persen Pekerja Profesional di Indonesia Tertarik
pada Peluang Kerja Baru”. Diambil dari:
https://ekonomi.kompas.com/read/2017/08/30/150152226/90-persen-
pekerja-profesional-di-indonesia-tertarik-pada-peluang-kerja-
baru?page=all. artikel diakses pada 23 Juli 2019.
Wardani, Agustin.2019. “LinkedIn: Banyak Orang Indonesia Pindah Kerja Usai
Lebaran”. Diambil dari:
https://www.liputan6.com/tekno/read/3988704/linkedin-banyak-orang-
indonesia-pindah-kerja-usai-lebaran. artikel diakses pada 23 Juli 2019.
129
LAMPIRAN
130
Lampiran 1: Surat Izin Penelitian Skripsi
131
Lampiran 2: Kuesioner Penelitian
SURAT PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN
Kepada Yth.
Bapak/Ibu
Di Tempat
Dengan Hormat,
Salam sejahtera saya sampaikan kepada Bapak/Ibu semoga selalu dalam lindungan Tuhan YME. serta senantiasa sukses dalam menjalankan segala aktifitas sehari-hari.
Dalam rangka penyusunan tugas akhir, dengan ini saya:
Nama : Alfiah Nurul Zakiah
NIM : 11150810000073
Keterangan : Mahasiswi S1, Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Judul Penelitian : Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan Penialain Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Badan
Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB)
Memohon kepada Bapak/Ibu untuk bersedia menjadi responden saya serta bersedia
meluangkan waktu untuk mengisi kuisioner ini. Dalam menjawab kuisioner ini mohon
kepada Bapak/Ibu untuk memberikan jawaban yang sejujur-jujurnya dan sesuai dengan pengalaman serta kondisi yang dialami. Adapun jawaban yang telah diberikan akan dijamin
kerahasiaannya serta tidak akan berpengaruh terhadap penilaian Bapak/Ibu di instansi,
karena penelitian ini semata dilakukan untuk menunjang tugas akhir saya serta
pengembangan ilmu pengetahuan.
Demikian surat perhonan ini saya buat. Atas ketersediaan Bapak/Ibu, saya ucapkan
terima kasih.
Hormat saya,
Alfiah Nurul Zakiah
132
Kuisioner Penelitian
“Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan Penilaian Kinerja
terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN Badan Nasional Penanggulangan
Bencana (BNPB)”
A. Identitas Responden
Nama : (boleh tidak diisi)
Jenis Kelamin : Pria Wanita
Usia : < 20 Tahun 20-30 Tahun
31-40 Tahun >40 Tahun
Pendidikan Terakhir : SMA/Sederajat Diploma
Sarjana/S1 Magister/S2
B. Petunjuk Pengisian
1. Mohon bantuan Bapak/Ibu untuk mengisi identitas terlebih dahulu
2. Bapak/Ibu diharapkan menjawab kuisioner dengan jawaban yang jujur
3. Berilah tanda ceklist (√) untuk jawaban yang dipilih pada kolom yang sesuai dengan pengalaman serta kondisi Bapak/Ibu
4. Berilah tanda silang (X) untuk jawaban yang hendak diganti
5. Keterangan dari pilihan jawaban adalah sebagai berikut: SS : Sangat Setuju (nilai 5)
S : Setuju (nilai 4)
R : Ragu (nilai 3)
TS : Tidak Setuju (nilai 2) STS : Sangat Tidak Setuju (nilai 1)
6. Jawaban Bapak/Ibu dijamin kerahasiaannya
Selamat Mengisi Kuisioner
Variabel Manajemen Bakat (X1)
No Pernyataan SS S R TS STS
1. Saya selalu menganalisis suatu persoalan
sebelum mengambil keputusan
2. Saya selalu mencari informasi atau ilmu
baru untuk menambah wawasan saya
3.
Saya mampu memotivasi diri sendiri
maupun orang lain untuk bekerja lebih
baik
4. Saya mampu menghadapi tantangan baru
dalam hidup saya
5.
Saya mampu mengambil peluang yang
diberikan organisasi maupun dari luar
organisasi untuk menambah potensi saya
6.
Saya mampu melaksanakan pekerjaan
dengan baik dan benar sesuai aturan yang
berlaku
133
7.
Saya selalu belajar dari kesalahan yang
telah dilakukan agar tidak
mengulanginya
8. Saya mengetahui kelemahan diri saya
yang dapat menghambat dalam bekerja
9. Saya selalu memiliki rasa ingin tahu
terhadap hal-hal baru
Variabel Manajemen Pengetahuan (X2)
No Pernyataan SS S R TS STS
1. Saya diakui oleh pimpinan dan rekan
sebagai ahli dalam bidang pekerjaan saya
2.
Saya memanfaatkan keahliah dan
pengetahuan saya untuk melaksanakan
pekerjaan
3.
Saya dapat dengan mudah memahami
Standar Operasional Prosedur (SOP)
yang ada
4.
Format SOP yang ada di organisasi ini
ditulis dengan jelas sehingga mudah
dipahami oleh setiap pegawai
5. Saya selalu melaksanakan tugas sesuai
SOP yang berlaku
6. Adanya ketersediaan fasilitas internet
untuk menunjang pekerjaan
7. Fasilitas internet yang ada memiliki
kapasitas yang baik dan cepat
8.
Saya memahami cara menggunakan alat
elektronik yang disediakan oleh
organisasi
Variabel Penilaian Kinerja (X3)
No Pernyataan SS S R TS STS
1. Saya selalu teliti dalam melaksanakan
pekerjaan
134
2. Saya mampu menyelesaikan pekerjaan
sesuai target yang diberikan
3. Saya selalu puas dengan pekerjaan yang
saya selesaikan
4. Saya mampu melaksanakan pekerjaan
secara praktis, efektif dan efisien
5. Saya memiliki catatan kehadiran yang
baik
6. Saya mengambil cuti kerja hanya untuk
kepentingan yang mendesak
Variabel Pengembangan Karir (Y)
No Pernyataan SS S R TS STS
1. Saya menempati bidang pekerjaan sesuai
dengan kompetensi yang saya miliki
2.
Saya mempelajari jabatan saya saat ini
karena searah dengan karir yang
diinginkan
3. Saya selalu menyiapkan diri agar
mendapatkan jabatan yang lebih tinggi
4. Saya mau menerima kesempatan untuk
mendapatkan jabatan yang lebih tinggi
5.
Saya mampu memprediksi kemampuan
saya untuk melaksanakan pekerjaan yang
diberikan
6.
Saya memahami organisasi jika
menempatkan saya pada jabatan dalam
waktu yang cukup lama
7. Saya berani menolak pekerjaan yang
tidak sesuai dengan job desk saya
135
8.
Saya selalu berusaha menciptakan
kondisi yang menyenangkan ketika
melaksanakan pekerjaan
9.
Saya selalu mempertimbangkan waktu
yang tepat untuk keluar/resign dari
pekerjaan yang saya miliki
Terima kasih atas jawaban dan kerjasama Bapak/Ibu
136
Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Responden
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8 X1.9 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8 Y.9
1 4 4 4 4 4 4 5 3 4 36 4 4 3 3 4 5 5 5 33 4 4 5 4 3 5 25 5 2 3 1 4 4 2 3 5 29
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 37 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 4 4 4 25 4 4 4 4 3 3 3 4 4 33
5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43 4 5 5 5 4 5 5 5 38 2 4 4 4 5 5 24 3 3 2 2 3 3 3 2 3 24
6 5 5 4 4 4 4 4 4 5 39 4 4 4 4 4 5 4 4 33 4 4 5 4 5 5 27 4 4 4 2 4 4 5 3 5 35
7 5 5 4 4 4 4 4 3 5 38 4 4 4 5 5 5 5 5 37 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 5 4 4 3 4 3 35
8 4 5 5 4 4 4 5 4 5 40 4 4 4 4 4 5 5 5 35 4 4 5 4 4 5 26 3 4 4 5 3 5 2 3 2 31
9 4 4 4 4 4 4 5 4 4 37 4 4 5 4 4 5 5 5 36 4 4 5 4 4 5 26 4 4 4 4 4 4 3 4 2 33
10 4 4 5 4 3 4 5 4 5 38 4 5 5 4 4 4 3 5 34 5 5 4 5 3 5 27 3 3 3 2 5 5 4 5 4 34
11 5 5 4 4 4 4 4 4 5 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 3 4 23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 4 3 5 32 4 4 3 4 4 5 24 4 4 3 3 3 4 3 5 4 33
13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 5 4 5 34 4 4 5 4 5 4 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
14 5 5 4 5 4 4 3 4 5 39 3 4 4 2 3 4 4 4 28 5 4 4 4 3 4 24 3 3 3 3 2 3 2 5 1 25
15 4 4 4 4 4 4 4 5 4 37 4 4 3 3 4 5 4 5 32 3 4 3 4 2 4 20 4 4 4 4 5 3 3 4 4 35
16 5 5 5 4 4 4 5 4 4 40 4 5 4 4 4 4 5 3 33 4 4 5 4 5 5 27 4 4 3 3 4 3 3 5 3 32
17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 3 3 5 5 32 5 4 4 4 5 5 27 4 4 4 3 4 5 3 5 4 36
18 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42 4 4 4 4 3 5 4 5 33 5 4 5 5 4 5 28 3 3 4 4 5 4 4 4 5 36
19 5 5 4 5 4 4 4 3 4 38 5 4 4 4 3 4 5 4 33 4 4 3 4 4 5 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
20 5 4 4 4 4 4 5 4 4 38 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 4 4 5 26 5 5 4 4 3 5 5 5 4 40
21 5 4 4 4 3 4 5 4 3 36 3 5 3 4 4 5 5 4 33 4 4 4 4 4 4 24 5 4 2 3 4 4 3 5 5 35
22 5 4 3 5 4 4 4 4 5 38 3 5 4 3 4 4 3 4 30 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 3 4 5 4 5 33 3 4 4 4 4 5 24 4 3 3 4 4 4 3 4 4 33
24 5 5 3 3 3 4 4 4 4 35 3 4 4 4 4 5 4 5 33 3 4 3 3 4 4 21 3 3 3 3 4 4 4 5 4 33
25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 3 3 3 3 3 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 24 3 3 3 3 3 3 3 4 4 29
26 4 4 4 4 4 5 4 5 4 38 4 3 4 3 4 4 3 4 29 4 5 4 4 4 5 26 3 4 4 4 5 4 5 5 5 39
27 5 5 4 4 4 4 4 4 4 38 3 4 4 2 3 5 3 5 29 4 4 3 4 4 5 24 3 3 3 3 4 2 5 4 5 32
28 4 4 3 4 4 4 4 4 3 34 3 4 4 3 4 4 4 4 30 4 3 4 4 3 5 23 2 3 3 4 4 4 2 3 2 27
29 4 4 4 5 3 4 4 4 5 37 3 3 4 4 4 5 5 3 31 4 3 3 3 4 3 20 4 4 3 3 3 3 3 5 3 31
30 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 4 4 4 5 26 5 5 4 5 5 3 3 2 2 34
31 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 2 2 3 3 3 16 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44
32 5 4 5 5 3 4 4 4 4 38 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 4 4 3 5 4 23 4 5 4 5 5 5 5 5 5 43
33 4 4 5 5 5 5 5 5 4 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 3 4 2 19 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44
34 4 2 4 5 5 3 4 5 5 37 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 5 5 4 3 24 3 4 4 4 4 4 4 4 5 36
35 4 4 1 5 3 3 3 5 5 33 4 4 4 4 4 4 4 4 32 2 4 4 4 5 2 21 5 5 5 5 2 4 4 5 4 39
36 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 2 4 3 3 19 5 5 5 5 4 4 4 4 4 40
37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 5 3 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
38 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43 5 5 3 2 4 4 4 4 31 5 4 4 2 3 2 20 2 4 2 2 5 5 5 5 5 35
39 5 5 4 2 3 3 2 3 2 29 5 4 5 4 5 4 4 5 36 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 5 3 43
40 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 4 4 4 3 4 5 4 4 32 4 4 2 4 5 4 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
41 5 4 4 4 3 5 4 2 4 35 3 3 3 2 4 3 5 3 26 4 4 5 4 5 5 27 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41
42 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 4 3 4 5 4 23 2 3 5 5 5 2 5 3 5 35
43 5 4 3 5 5 4 4 4 4 38 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 5 5 3 24 5 5 5 3 3 5 2 5 5 38
44 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 3 4 3 3 4 3 3 4 27 4 4 4 4 4 4 24 4 5 5 3 5 3 2 3 5 35
45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 4 4 5 23 5 5 5 5 3 5 5 5 2 40
46 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 3 4 4 5 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
48 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 2 3 4 2 4 5 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
49 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 4 5 5 27 2 2 5 5 3 4 5 3 5 34
50 5 4 2 5 5 5 5 5 3 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 3 3 3 3 18 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 3 4 5 4 5 5 4 4 34 4 2 2 5 5 2 20 3 5 5 5 5 5 5 5 5 43
52 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44 5 5 4 5 4 4 5 5 37 3 3 4 3 5 3 21 4 3 3 5 5 5 3 5 3 36
53 5 5 4 3 3 5 5 1 5 36 3 4 2 2 3 5 5 2 26 5 4 4 5 4 3 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
54 3 5 4 5 5 5 5 5 5 42 5 5 4 4 5 4 4 5 36 3 2 3 3 2 3 16 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42
55 5 4 5 5 5 5 5 5 5 44 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 2 3 4 21 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44
56 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 3 3 4 5 24 5 5 4 5 4 4 5 5 5 42
57 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
58 5 5 4 5 5 5 4 4 5 42 5 4 4 5 5 4 5 5 37 3 4 3 3 4 4 21 5 5 5 3 5 3 3 5 5 39
59 4 4 4 5 5 5 5 4 5 41 4 4 5 5 3 5 5 5 36 3 3 4 4 4 3 21 4 4 5 4 5 4 4 4 5 39
60 5 5 4 4 5 4 5 5 5 42 3 4 4 3 5 5 4 3 31 4 3 5 3 3 5 23 5 5 4 5 4 5 4 4 4 40
61 3 5 3 3 5 2 3 3 2 29 5 5 4 4 4 4 5 4 35 5 5 5 5 5 5 30 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
62 5 5 5 5 5 5 5 4 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 3 3 3 21 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43
63 5 4 4 5 5 5 5 5 5 43 4 3 4 3 4 4 3 4 29 3 4 4 4 3 2 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
64 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 4 4 5 4 4 36 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 5 5 5 4 5 40
65 4 5 5 5 5 3 4 3 3 37 5 4 4 5 4 4 4 4 34 5 5 4 3 2 4 23 5 5 5 5 5 4 5 4 4 42
66 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 4 4 5 4 5 37 4 4 5 3 2 3 21 3 4 4 5 5 3 4 5 4 37
67 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 4 4 3 4 3 23 3 3 3 5 5 5 3 4 4 35
68 4 4 4 3 3 5 5 3 5 36 4 4 5 3 5 5 5 4 35 4 4 3 4 5 4 24 3 5 5 3 3 5 3 5 5 37
69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
70 4 4 5 5 5 5 4 5 5 42 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 5 4 3 3 23 3 4 4 5 5 5 5 5 5 41
Variabel Pengembangan Karir (Y)Total
Variabel Manajemen Bakat (X1)Total
No
Resp.
Variabel Manajemen Pengetahuan (X2)Total
Variabel Penilaian Kinerja (X3)Total
137
71 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 2 3 4 3 4 19 2 5 5 3 4 3 3 4 2 29
72 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 3 4 3 3 19 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
73 4 3 3 5 5 2 2 3 3 30 5 5 3 3 5 4 4 3 32 4 4 4 3 4 5 24 2 5 5 4 4 4 4 4 5 37
74 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 4 2 3 4 21 5 5 5 5 5 5 4 4 4 42
75 5 5 5 5 5 4 5 4 5 43 3 3 3 4 3 4 3 3 26 3 4 3 4 5 4 23 4 5 5 4 4 4 5 5 4 40
76 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42 5 5 2 4 4 5 5 3 33 4 4 2 4 5 4 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
77 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 4 5 5 5 5 3 42
78 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 5 5 5 4 4 3 34 3 4 4 4 5 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
79 4 5 4 4 4 5 5 5 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 3 4 4 2 4 22 3 5 5 5 5 3 3 5 5 39
80 4 3 3 3 3 5 5 1 5 32 5 3 4 4 4 5 4 3 32 4 4 4 3 5 4 24 3 5 5 3 3 3 2 3 2 29
81 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 3 4 3 3 20 5 5 5 5 5 4 5 5 5 44
82 5 5 2 3 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 4 39 5 5 4 4 5 4 27 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42
83 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 5 3 4 3 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
84 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 3 3 4 5 5 3 5 5 33 5 3 2 5 2 4 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
85 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 3 4 23 4 5 4 4 4 5 5 5 4 40
86 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 5 5 4 4 4 4 4 34 5 3 4 3 5 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
87 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 5 4 4 33 5 3 3 3 4 2 20 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39
88 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 2 3 5 4 20 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
89 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 4 4 5 4 4 4 4 34 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
90 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 5 4 4 4 3 4 4 4 32 3 3 5 3 3 3 20 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42
91 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44 5 5 4 3 4 5 3 3 32 4 2 3 3 4 3 19 5 5 4 4 4 4 4 4 5 39
92 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 3 4 4 4 4 4 31 4 4 4 3 4 3 22 5 5 4 4 4 4 4 3 5 38
93 5 5 5 3 5 5 3 5 5 41 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 4 3 4 4 4 22 4 5 5 4 4 4 5 4 5 40
94 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 5 4 4 37
95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 3 23 4 4 5 4 3 4 5 4 5 38
96 5 5 5 5 5 4 5 5 5 44 4 4 4 4 5 4 4 4 33 4 4 5 4 2 4 23 4 2 4 5 5 3 4 5 5 37
97 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 3 4 5 4 4 3 4 5 32 4 4 3 5 3 3 22 4 4 3 5 3 3 3 5 5 35
98 5 4 5 5 5 4 4 4 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 3 3 3 4 4 22 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37
99 4 4 5 4 4 5 5 4 4 39 3 4 1 1 3 4 5 4 25 4 4 3 3 3 3 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
100 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44 5 5 4 4 4 4 2 3 31 3 5 3 3 4 4 22 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43
101 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 3 4 4 5 3 24 5 4 3 3 4 4 3 4 4 34
102 5 4 4 5 5 5 4 5 5 42 4 4 4 4 5 5 4 4 34 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
103 5 5 5 5 5 5 5 5 4 44 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 3 4 2 4 20 4 3 3 3 4 3 2 5 1 28
104 5 5 3 3 4 5 5 3 3 36 4 3 3 4 4 4 4 4 30 4 4 2 4 4 2 20 4 4 4 4 4 3 3 4 4 34
105 4 5 5 5 4 4 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 4 4 4 3 3 21 4 4 3 3 4 3 3 4 3 31
106 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 3 3 5 22 5 4 4 3 4 5 3 5 4 37
107 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43 5 4 4 5 4 4 4 5 35 4 3 4 4 3 2 20 2 4 3 4 3 3 4 4 5 32
108 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 5 4 3 4 32 2 4 4 4 3 4 21 5 5 4 4 4 5 5 5 4 41
109 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 4 3 3 3 20 4 4 3 3 4 3 3 4 3 31
110 5 5 2 3 5 3 2 1 5 31 4 4 5 4 4 4 4 4 33 3 4 5 3 3 4 22 5 4 4 3 4 5 3 5 4 37
111 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 2 5 4 4 5 4 32 3 5 3 3 4 4 22 4 4 4 4 4 5 4 5 4 38
112 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 5 4 3 4 5 4 5 5 35 4 3 4 5 3 3 22 5 5 4 4 4 4 4 4 4 38
113 5 5 5 3 5 5 2 3 5 38 3 4 3 3 4 4 3 3 27 2 4 4 3 3 4 20 4 4 3 4 4 4 4 4 3 34
114 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 3 3 3 3 3 18 4 4 4 5 3 4 4 4 5 37
115 5 5 3 3 5 5 5 5 5 41 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 4 5 3 24 4 5 2 3 5 2 3 3 2 29
116 5 5 1 5 3 3 5 2 5 34 5 5 3 2 5 5 3 5 33 5 5 4 3 3 3 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
117 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 4 3 3 5 22 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39
118 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 5 3 2 23 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
119 5 2 3 5 5 5 3 2 5 35 4 5 3 4 5 5 3 3 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
120 5 3 5 5 5 5 5 5 5 43 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 5 5 3 3 2 22 4 4 4 4 4 4 5 3 4 36
121 5 5 5 3 4 5 4 3 5 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 4 3 3 3 3 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
122 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 5 4 3 4 3 4 31 2 3 4 3 4 3 19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
123 5 5 5 4 4 4 4 4 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 3 3 4 4 22 4 5 4 4 4 4 4 4 4 37
124 4 4 5 4 3 5 5 4 4 38 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 5 4 3 24 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43
125 4 3 4 4 5 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 4 2 4 21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44
126 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 2 3 3 2 4 4 18 5 4 4 4 5 5 4 2 4 37
127 5 5 5 5 4 4 5 5 5 43 4 4 5 4 4 4 4 5 34 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42
128 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 5 4 4 4 4 4 4 4 33 3 4 5 3 3 3 21 5 4 5 5 5 4 4 4 4 40
129 4 4 3 4 3 4 4 4 4 34 5 5 3 3 4 3 3 2 28 4 3 4 4 3 4 22 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
130 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 5 4 5 4 4 34 4 3 3 3 4 3 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
131 5 5 5 4 4 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 5 5 34 4 4 5 3 4 4 24 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39
132 4 4 5 5 4 4 4 5 5 40 5 4 4 4 4 5 4 4 34 5 5 5 4 4 4 27 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
133 5 4 4 5 5 5 5 4 5 42 4 4 4 5 4 4 4 4 33 4 4 2 4 4 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
134 4 2 4 5 5 3 5 5 4 37 5 5 5 5 5 4 5 5 39 5 3 5 2 2 4 21 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42
135 4 4 3 3 3 5 5 5 3 35 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 4 4 5 5 4 27 5 5 2 3 5 3 2 5 5 35
136 3 3 3 5 5 5 5 3 5 37 5 5 4 5 5 4 4 5 37 3 3 4 2 4 3 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
137 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
138 5 5 4 5 5 5 4 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 4 4 3 3 20 5 5 5 3 5 5 2 5 5 40
139 4 5 2 3 5 2 3 3 2 29 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 3 3 5 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
140 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 3 5 4 4 4 5 4 4 33 4 4 5 4 2 4 23 4 3 3 3 3 5 5 5 5 36
138
141 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 5 3 3 4 2 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
142 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 4 2 2 19 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43
143 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 3 3 4 4 2 4 28 3 3 4 3 5 3 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
144 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
145 5 4 5 5 5 5 5 5 5 44 4 4 5 4 4 4 5 4 34 4 4 4 4 4 4 24 5 4 2 5 5 5 5 5 3 39
146 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41 5 5 5 5 5 5 5 5 40 2 5 3 4 4 4 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
147 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 2 3 4 3 21 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44
148 5 5 4 5 4 4 5 5 5 42 4 5 4 4 5 4 4 4 34 5 2 4 4 4 4 23 5 5 5 3 3 5 5 5 5 41
149 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 3 4 4 4 4 4 4 4 31 4 4 3 3 3 2 19 3 5 4 5 5 5 5 5 5 42
150 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 5 4 4 4 33 4 3 3 4 5 5 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
151 3 3 5 5 4 2 2 3 3 30 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 5 5 4 3 4 24 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
152 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 2 4 3 4 3 4 3 4 27 5 5 5 5 5 5 30 5 5 2 5 5 3 2 5 3 35
153 5 5 4 4 5 5 5 4 5 42 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 4 3 3 3 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
154 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 4 3 3 25 3 5 5 5 5 2 5 5 5 40
155 5 5 5 5 5 5 5 4 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39
156 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 3 3 4 4 4 4 30 2 1 4 4 5 5 21 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
157 5 5 5 5 4 4 4 5 5 42 4 5 4 4 4 4 4 4 33 4 4 4 4 5 5 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
158 5 5 4 4 5 4 4 4 5 40 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 3 3 3 22 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42
159 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 5 4 4 4 5 34 4 4 3 4 3 3 21 5 3 3 3 4 2 5 4 3 32
160 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 3 4 4 4 5 4 4 4 32 5 4 3 5 2 4 23 2 3 3 4 4 4 2 3 2 27
161 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 4 4 5 4 4 4 3 4 32 5 2 4 4 2 4 21 4 4 3 3 3 3 3 5 3 31
162 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 3 4 4 31 3 4 4 4 3 2 20 3 5 4 5 5 3 3 2 4 34
163 5 5 3 5 5 5 3 5 5 41 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 5 3 5 4 5 27 3 5 4 5 5 5 5 5 5 42
164 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 3 3 5 4 4 22 5 5 4 4 4 5 4 4 4 39
165 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
166 5 4 4 4 4 5 4 4 5 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 3 2 5 21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
167 5 5 5 4 4 4 5 4 4 40 4 4 4 5 4 4 4 4 33 5 4 3 4 4 4 24 3 5 4 5 4 4 5 4 5 39
168 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 5 5 5 5 5 30 3 4 4 4 4 4 4 5 4 36
169 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 3 4 2 3 5 4 2 5 28 4 4 3 4 5 5 25 4 4 4 3 3 5 5 5 5 38
170 5 5 2 5 5 3 2 5 3 35 4 2 4 5 5 4 4 3 31 5 4 3 4 5 5 26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
171 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 4 5 4 4 4 36 5 5 4 5 4 5 28 5 4 4 5 5 5 4 5 5 42
172 3 5 5 5 5 2 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 3 3 4 4 34
173 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 2 3 5 4 4 4 4 3 29 4 4 3 3 4 5 23 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37
174 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 4 3 5 5 5 5 37 4 5 5 3 4 4 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
175 5 3 3 5 5 5 2 5 5 38 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43
176 5 5 5 2 5 3 3 2 5 35 5 5 3 4 5 5 3 3 33 4 3 3 3 5 2 20 5 5 4 2 3 3 2 3 2 29
177 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 4 4 3 4 3 3 4 30 4 4 4 4 3 2 21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44
178 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 4 4 4 4 24 5 4 4 4 5 5 4 2 4 37
179 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41 5 5 4 4 4 5 4 4 35 4 4 3 3 3 2 19 3 3 3 3 4 3 2 5 1 27
180 5 4 4 5 5 5 5 5 5 43 5 5 4 3 4 4 3 4 32 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 3 3 4 4 34
181 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44 5 5 5 5 5 5 5 4 39 5 4 4 3 2 4 22 1 3 2 2 5 3 1 5 5 27
182 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 4 5 4 5 27 5 4 4 2 4 4 5 5 5 38
183 4 4 5 5 5 4 5 5 5 42 5 5 2 3 5 5 4 5 34 5 5 5 5 5 5 30 4 4 3 5 4 4 4 4 3 35
184 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 3 3 4 22 5 4 4 5 4 5 2 5 2 36
185 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 5 4 5 5 5 5 37 4 4 4 4 5 3 24 3 4 4 4 4 4 3 4 2 32
186 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 3 4 23 4 3 5 2 5 3 4 4 4 34
187 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44 3 4 5 4 4 4 3 4 31 3 3 3 3 3 3 18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
188 3 5 5 5 5 5 5 5 5 43 4 5 5 3 4 5 5 3 34 4 4 4 4 4 5 25 4 4 3 4 4 4 4 4 3 34
139
Lampiran 4: Hasil Uji Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Manajemen_Bakat 188 29 45 41.17 4.076
Manajemen_Pengetahuan 188 25 40 33.50 3.499
Penilaian_Kinerja 188 16 30 23.02 2.907
Pengembangan_Karir 188 24 45 38.11 5.138
Valid N (listwise) 188
Lampiran 5: Hasil Uji Kualitas Data
1. Uji Validitas Manajemen Bakat
Correlations
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8 X1.9 Total_X1
X1.1 Pearson Correlation
1 .698** .058 .452* .438 .452* .009 .145 .503* .642**
Sig. (2-tailed) .001 .808 .045 .053 .045 .972 .542 .024 .002
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.2 Pearson Correlation
.698** 1 .236 .408 .421 .408 -.06
9 .131 .612** .654**
Sig. (2-tailed) .001 .317 .074 .064 .074 .772 .583 .004 .002
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.3 Pearson Correlation
.058 .236 1 .289 .132 .289 .539* .277 .346 .557*
Sig. (2-tailed) .808 .317 .217 .578 .217 .014 .236 .135 .011
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.4 Pearson Correlation
.452* .408 .289 1 .459* .375 -.17
0 .120 .250 .510*
Sig. (2-tailed) .045 .074 .217 .042 .103 .475 .614 .288 .022
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.5 Pearson Correlation
.438 .421 .132 .459* 1 .746** .214 .514* .229 .714**
Sig. (2-tailed) .053 .064 .578 .042 .000 .365 .020 .331 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.6 Pearson Correlation
.452* .408 .289 .375 .746** 1 .467* .721*
* .500* .874**
Sig. (2-tailed) .045 .074 .217 .103 .000 .038 .000 .025 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.7 Pearson Correlation
.009 -.069 .539* -.170 .214 .467* 1 .285 .085 .504*
Sig. (2-tailed) .972 .772 .014 .475 .365 .038 .223 .722 .049
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
140
X1.8 Pearson Correlation
.145 .131 .277 .120 .514* .721** .285 1 .320 .644**
Sig. (2-tailed) .542 .583 .236 .614 .020 .000 .223 .169 .002
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X1.9 Pearson Correlation
.503* .612** .346 .250 .229 .500* .085 .320 1 .673**
Sig. (2-tailed) .024 .004 .135 .288 .331 .025 .722 .169 .001
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Total_X1 Pearson Correlation
.642** .654** .557* .510* .714** .874** .504* .644*
* .673** 1
Sig. (2-tailed) .002 .002 .011 .022 .000 .000 .049 .002 .001 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
2. Uji Validitas Manajemen Pengetahuan
Correlations
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 Total_X2
X2.1 Pearson Correlation
1 .260 .218 .594** .266 .121 .329 .099 .583**
Sig. (2-tailed) .268 .357 .006 .257 .610 .157 .677 .007
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.2 Pearson Correlation
.260 1 .604** .411 .325 .042 .115 -.04
2 .528*
Sig. (2-tailed) .268 .005 .072 .162 .859 .630 .859 .017
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.3 Pearson Correlation
.218 .604** 1 .569** .207 .016 .043 .142 .577**
Sig. (2-tailed) .357 .005 .009 .381 .947 .858 .551 .008
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.4 Pearson Correlation
.594** .411 .569** 1 .541* .184 .269 .197 .805**
Sig. (2-tailed) .006 .072 .009 .014 .438 .252 .406 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.5 Pearson Correlation
.266 .325 .207 .541* 1 .457* .099 .173 .657**
Sig. (2-tailed) .257 .162 .381 .014 .043 .677 .465 .002
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.6 Pearson Correlation
.121 .042 .016 .184 .457* 1 .240 .439 .565**
Sig. (2-tailed) .610 .859 .947 .438 .043 .308 .053 .009
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.7 Pearson Correlation
.329 .115 .043 .269 .099 .240 1 .019 .483*
Sig. (2-tailed) .157 .630 .858 .252 .677 .308 .935 .031
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
X2.8 Pearson Correlation
.099 -.042 .142 .197 .173 .439 .019 1 .686*
Sig. (2-tailed) .677 .859 .551 .406 .465 .053 .935 .040
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
141
Total_X2 Pearson Correlation
.583** .528* .577** .805** .657** .565** .483* .686* 1
Sig. (2-tailed) .007 .017 .008 .000 .002 .009 .031 .040 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
3. Uji Validitas Penilaiain Kinerja
Correlations
X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 Total_X3
X3.1 Pearson Correlation
1 .429 .226 .540* .000 .105 .594**
Sig. (2-tailed) .059 .338 .014 1.000 .660 .006
N 20 20 20 20 20 20 20
X3.2 Pearson Correlation
.429 1 .069 .793** .000 .245 .505*
Sig. (2-tailed) .059 .773 .000 1.000 .299 .023
N 20 20 20 20 20 20 20
X3.3 Pearson Correlation
.226 .069 1 .183 .411 .209 .680**
Sig. (2-tailed) .338 .773 .440 .072 .376 .001
N 20 20 20 20 20 20 20
X3.4 Pearson Correlation
.540* .793** .183 1 .000 .308 .602**
Sig. (2-tailed) .014 .000 .440 1.000 .186 .005
N 20 20 20 20 20 20 20
X3.5 Pearson Correlation
.000 .000 .411 .000 1 .376 .632**
Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 .072 1.000 .102 .003
N 20 20 20 20 20 20 20
X3.6 Pearson Correlation
.105 .245 .209 .308 .376 1 .577**
Sig. (2-tailed) .660 .299 .376 .186 .102 .008
N 20 20 20 20 20 20 20
Total_X3 Pearson Correlation
.594** .505* .680** .602** .632** .577** 1
Sig. (2-tailed) .006 .023 .001 .005 .003 .008
N 20 20 20 20 20 20 20
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
4. Uji Validitas Pengembangan Karir
Correlations
Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8 Y.9 Total_Y
Y.1 Pearson Correlation
1 .425 .425 .075 .172 .226 .430 .212 .547* .569**
Sig. (2-tailed) .062 .062 .754 .469 .337 .059 .369 .013 .009
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.2 Pearson Correlation
.425 1 .668** .687** .037 .313 .583*
* .390 .147 .695**
142
Sig. (2-tailed) .062 .001 .001 .876 .179 .007 .089 .535 .001
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.3 Pearson Correlation
.425 .668** 1 .728** .404 .442 .669*
* .244 .495* .855**
Sig. (2-tailed) .062 .001 .000 .077 .051 .001 .299 .027 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.4 Pearson Correlation
.075 .687** .728** 1 .088 .198 .285 .225 -.039 .540*
Sig. (2-tailed) .754 .001 .000 .711 .403 .223 .341 .871 .014
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.5 Pearson Correlation
.172 .037 .404 .088 1 .268 .479* .099 .621** .560*
Sig. (2-tailed) .469 .876 .077 .711 .254 .033 .679 .003 .010
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.6 Pearson Correlation
.226 .313 .442 .198 .268 1 .466* .255 .354 .579**
Sig. (2-tailed) .337 .179 .051 .403 .254 .038 .277 .126 .007
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.7 Pearson Correlation
.430 .583** .669** .285 .479* .466* 1 .414 .698** .869**
Sig. (2-tailed) .059 .007 .001 .223 .033 .038 .070 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.8 Pearson Correlation
.212 .390 .244 .225 .099 .255 .414 1 .191 .510*
Sig. (2-tailed) .369 .089 .299 .341 .679 .277 .070 .421 .022
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Y.9 Pearson Correlation
.547* .147 .495* -.039 .621** .354 .698*
* .191 1 .711**
Sig. (2-tailed) .013 .535 .027 .871 .003 .126 .001 .421 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Total_Y Pearson Correlation
.569** .695** .855** .540* .560* .579** .869*
* .510* .711** 1
Sig. (2-tailed) .009 .001 .000 .014 .010 .007 .000 .022 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
5. Uji Reliabilitas Manajemen Bakat
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.801 9
6. Uji Reliabilitas Manajemen Pengetahuan
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.714 8
143
7. Uji Reliabilitas Penilaiain Kinerja
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.814 6
8. Uji Reliabilitas Pengembangan Karir
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.820 9
Lampiran 5: Hasil Uji Asumsi Klasik
1. Uji Normalitas Data
a. P-Plot
144
b. Kolmogrof Smirnov
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 188
Normal Parametersa,b Mean .0000000
Std. Deviation 5.11835940
Most Extreme Differences Absolute .087
Positive .066
Negative -.087
Test Statistic .087
Asymp. Sig. (2-tailed) .200c
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
2. Uji Multikolinearitas
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 37.402 5.988 6.246 .000
Manajemen_Bakat .078 .094 .062 .826 .410 .971 1.030
Manajemen_Pengetahuan -.007 .109 -.005 -.063 .950 .984 1.017
Penilaian_Kinerja -.098 .131 -.055 -.750 .454 .985 1.016
b. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
145
3. Uji Heteroskedastisitas
a. Grafik Scatterplot
b. Glejser
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 10.591 3.311 3.199 .002
Manajemen_Bakat -.107 .052 -.151 -2.051 .420
Manajemen_Pengetahuan .023 .060 .028 .389 .698
Penilaian_Kinerja -.120 .072 -.121 -1.662 .098
b. Dependent Variable: RES_2
Lampiran 6: Hasil Uji Hipotesis Penelitian
1. Uji Parsial (Uji t)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502
Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001
Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000
Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004
146
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
2. Uji Simultan (Uji F)
ANOVAa
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 737.703 3 512.568 308.472 .000b
Residual 498.952 184 6.625
Total 936.654 187
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
b. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja, Manajemen_Pengetahuan,
Manajemen_Bakat
Lampiran 7: Hasil Analisis Regresi Linier Berganda
1. Uji Persamaan Regresi Linier Berganda
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502
Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001
Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000
Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004
a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir
2. Uji Koefisien Determinasi
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .873a .811 .787 5.160
a. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja,
Manajemen_Pengetahuan, Manajemen_Bakat