pendahuluan · web viewsalah satu alasannya adalah karena tekanan untuk mengisi teritori yang masih...

MODUL PERKULIAHAN

SALESMANSHIP

PENGADAAN DAN SELEKSI TENAGA PENJUAL

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

ProgramManajemen 09 84046 Christina Ariadne Sekar Sari, S.E., M.M

Abstract KompetensiMembahas proses rekrutmen dan seleksi tenaga penjual.

Mahasiswa mampu melakukan pengadaan dan seleksi tenaga penjual dengan benar.

Pendahuluan Proses rekrutmen dan seleksi tenaga penjual merupakan sebuah aktivitas yang penting

pada bagian penjualan. Aktivitas ini penting karena biaya yang berkaitan dengan keputusan

mempekerjakan tenaga penjual yang salah adalah mahal. Sebagai gambaran, biaya

rekrutmen dan seleksi tenaga penjual berkisar antara 20 sampai 80 persen dari penghasilan

tahunan seorang tenaga penjual. Biaya akan sangat meningkat apabila kesalahan

mempekerjakan tenaga penjual terjadi. Biaya yang terkait dengan kesalahan

mempekerjakan meliputi : (1) biaya pelatihan awal dan selanjutnya yang dibutuhkan untuk

mengatasi defisiensi ; (2) biaya ketidakhadiran, pelayanan pelanggan yang buruk, dan

pengeluaran berlebihan dari rekening yang berkaitan dengan penarikan bertahap dari

organisasi; dan (3) biaya hilangnya peluang untuk mendapatkan keuntungan yang

seharusnya dapat dihasilkan oleh tenaga penjual yang berkualitas dalam suatu teritori. Para

ahli memperkirakan bahwa nilai kerugian dari seorang tenaga penjual yang tidak efektif

adalah $ 300,000 sampai beberapa juta dollar setiap tahunnya.

Sebagai tambahan terhadap biaya langsung, keputusan mempekerjakan yang salah

dapat secara negatif mempengaruhi budaya perusahaan dan produktivitas perusahaan.

Khususnya dalam kasus pemberhentian, moral diantara tenaga penjual yang masih bekerja

di perusahaan akan menurun, karena mereka diharuskan untuk membantu mengangkat

lambatnya kolega mereka yang baru. Selanjutnya, tingkat perputaran (turnover) yang tinggi

mengakibatkan menurunkan produktivitas dan kurva pembelajaran (learning curve), yang

berpotensi merusak hubungan dengan klien. Manajer penjualan yang efektif, oleh karena itu

harus menyadari adanya biaya total yang tinggi baik secara langsung maupun tidak

langsung akibat dari keputusan mempekerjakan tenaga penjual yang salah.

Memilih tenaga penjual yang baik memberikan peluang penting untuk memperoleh

keunggulan kompetitif. Bagaimanapun juga, mengapa memilih tenaga penjual yang baik

sangat sulit untuk kebanyakan manajer ? Salah satu alasannya adalah karena tekanan

untuk mengisi teritori yang masih terbuka. Ketika tingkat pengangguran rendah, maka

menemukan dan mempekerjakan tenaga penjual yang berkinerja baik adalah sebuah

tantangan bagi manajer di semua industri. Di lain pihak, ketika tingkat pengangguran tinggi,

manajer rawan untuk membuat kesalahan mempekerjakan dari begitu banyak pelamar yang

diterima. Rekrutmen dan seleksi tenaga penjual yang sukses juga sulit karena kebanyakan

perusahaan gagal untuk memberikan pelatihan yang efektif untuk calon tenaga penjual dan

gagal untuk mengatasi bias dan kesalahan dari interview yang tidak terlatih.

Pembahasan kita tentang proses rekrutmen dan seleksi didasarkan pada model yang

menekankan perencanaan yang tepat. Pertama, jumlah orang yang direkrut harus

2016 2 Salesmanship

Pusat Bahan Ajar dan eLearningChristina Ariadne Sekar Sari, S.E., M.M http://www.mercubuana.ac.id

http://www.mercubuana.ac.id/

ditentukan bersama-sama dengan analisis dari setiap pekerjaan penjualan. Tinjauan yang

cermat dari suatu aktivitas harus dilakukan oleh tenaga penjual untuk membantu manajer

penjualan mempersiapkan daftar khusus kualifikasi pekerjaan yang kemudian dapat

digunakan untuk membentuk profil untuk memandu pencarian kandidat yang berhasil.

Selanjutnya manajemen harus memutuskan dimana mencari kandidat. Dari sekumpulan

kandidat, manajer penjualan kemudian harus memilih kandidat pekerja. Terakhir,

pengesahan (validasi) kriteria seleksi dan keberhasilan tenaga penjual dilakukan.

Gambar 9.1. Proses Rekrutmen Tenaga Penjual (Cron & Decarlo, 2010 : 194)

Proses Perencanaan Proses perencanaan rekrutmen harus meliputi analisis pendahuluan kebutuhan

personalia, budaya perusahaan, analisis pekerjaan, dan deskripsi pekerjaan dengan

kualifikasi pekerjaan yang diperlukan. Berdasarkan hasil dari analisis ini, sumber kandidat

penjualan dan prosedur seleksi harus direncanakan. Perencanaan yang tepat akan

membantu memastikan keberhasilan proses rekrutmen dan memberikan banyak waktu

untuk menempatkan kandidat terbaik.

Kebutuhan PersonelJumlah tenaga penjual baru yang dibutuhkan akan tergantung pada beberapa faktor, yang

meliputi target pertumbuhan penjualan, strategi distribusi, perubahan dalam organisasi

tenaga penjual, dan tingkat perputaran (turnover) tenaga penjual.

Sebagai contoh :

Teritori yang baru dibuka harus secara kontinu dinilai kembali untuk menentukan apakah

setiap perubahan ekonomi yang terjadi mempengaruhi estimasi pertumbuhan penjualan

sebelumnya. Berdasarkan pada estimasi pertumbuhan yang dinilai kembali, perusahaan

mungkin menggabungkan teritori yang baru dibuka ke dalam teritori yang sudah ada, dan

tidak mempekerjakan tenaga penjual baru, atau memisahkan teritori dan mengisinya dengan

menggadakan tenaga penjual.

Memahami alasan untuk turnover tenaga penjual merupakan faktor penting dalam

menilai kebutuhan personalia. Contoh : pengunduran diri karena kinerja yang lemah,

pekerjaan lain, pension, atau promosi. Untuk menghitung estimasi tingkat tenaga penjual

yang mengundurkan diri membutuhkan suatu estimasi dari tingkat turnover tenaga penjual.

2016 3 Salesmanship


Recruitment & selection planning

Recruit candidates

Select prospects Validating the process


Tingkat turnover dihitung dengan membagi jumlah personalia yang meninggalkan pekerjaan

selama setahun dengan ukuran rata-rata dari tenaga kerja. Dengan demikian, jika 30 orang

meninggalkan pekerjaan selama setahun dan besarnya tenaga penjual adalah 150, tingkat

turnover menjadi :

Jumlah yang meninggalkan pekerjaan 30

Tingkat turnover = _______________________________ = ______ = 20%

Rata-rata jumlah tenaga penjual 150

Bagaimanapun, hanya dengan mengetahui tingkat turnover sebesar 20 persen tidak

memberikan gambaran lengkap tentang situasi dan akan menyembunyikan sejumlah

kenyataan yang tidak menyenangkan. Kehilangan personalia kinerja tertinggi akan memiliki

dampak dua atau tiga kali dari kehilangan personalia yang berkinerja terbawah. Bahkan bila

pengganti ditemukan, membutuhkan waktu beberapa bulan untuk menemukan mereka dan

kemungkinan membutuhkan setahun penuh sebelum mereka mencapai tingkat produktivitas

minimum. Juga, ketika membandingkan tingkat turnover terhadap industri (rata-rata 10

persen), maka kita akan menyadari bahwa kita kehilangan tenaga penjual pada tingkat dua

kali dari tingkat persaingan. Hal ini akan membuat pelanggan nervous dan bahkan akan

merusak penjualan produk. Contoh ini menunjukkan bahwa laporan turnover sederhana

sebagai persentase dari tenaga kerja hanya dapat digunakan sebagai titik awal untuk

memahami besarnya masalah turnover.

Turnover bisa terlalu rendah atau terlalu tinggi. Kubu tenaga penjual yang baik tidak

akan mampu menyesuaikan perubahan lingkungan. Ketika tingkat kesetiaan tinggi, maka

turnover yang rendah juga mengindikasikan kurangnya peluang pertumbuhan karir dengan

promosi atau perpindahan lateral. Sehingga dapat dikatakan bahwa turnover bukanlah

sesuatu yang harus diminimalkan atau dimaksimalkan; tetapi lebih kepada panduan yang

berguna untuk tindakan administratif. Tujuannya adalah untuk memiliki cukup turnover agar

personel baru dan entusiasme dapat ditingkatkan terhadap tenaga penjual. Jelasnya,

perusahaan harus mempertahankan tenaga penjual yang berkinerja tinggi agar tidak

meninggalkan perusahaan.

Budaya PerusahaanProses menetapkan strategi rekrutmen perusahaan yang berpedoman pada nilai inti (core

values) akan membantu menarik dan mempertahankan kinerja tenaga penjual yang

berkinerja tinggi, dibandingkan perusahaan yang proses rekrutmen bersifat reaktif dan

budayanya tidak berhubungan. Jika pelamar tidak merasakan budaya perusahaan tidak

sesuai dengan nilai-nilai yang dianutnya, maka potensi turnover meningkat tinggi. Sebagai

contoh, beberapa orang menyukai berada pada lingkungan yang persaingannya tinggi,

2016 4 Salesmanship



namun orang lain mungkin akan menghindari lingkungan yang seperti ini. Kenyataannya

bahwa budaya tidak sama antara cabang penjualan yang satu dengan yang lainnya.

Job Analysis (Analisa Pekerjaan) Sebelum manajer dapat secara efektif merekrut tenaga penjual baru, mereka harus dengan

jelas memahami aktivitas, tugas, dan tanggung jawab perwakilan penjualan mereka. Job

anaylisis adalah cara sistematik untuk mendeskripsikan bagaimana suatu pekerjaan

dilakukan, juga tugas-tugas yang harus dilakukan dalam pekerjaan tersebut.

Job analysis harus menekankan pada tugas-tugas pada tenaga penjual yang berkinerja

tinggi dan kemudian membandingkannya dengan tugas-tugas tenaga penjual yang

berkinerja rendah. Penelitian menyatakan bahwa ketidaksesuaian antara harapan

pekerjaan seorang kandidat dan aktivitas pekerjaan aktual dapat mendorong peningkatan

turnover. Singkatnya, job analysis harus menjelaskan aspek-aspek yang menyenangkan

maupun yang tidak menyenangkan dari sebuah pekerjaan. Beberapa prosedur yang

berbeda dapat dilakukan untuk melakukan job analysis. Salah satunya adalah dengan job

analysis interview, dimana in-depth interview dilakukan oleh manajemen dan tenaga penjual.

Manajemen akan menanyakan, sebagai contoh tentang perencanaan penjualan dan

pemasaran dari perusahaan untuk mengklarifikasi peran dari tenaga penjual. Tenaga

penjual dakan diinterview untuk menentukan bagaimana mereka melihat peran mereka dan

berapa besar waktu yang mereka habiskan pada aktivitas tertentu. Sebagai tambahan

untuk interview, tenaga penjual akan memberikan questionnaires yang menunjukkan

frekwensi dilakukannya suatu aktivitas dan pentingnya setiap tugas dalam pekerjaan

mereka.

Metode analisis pekerjaan lainnya adalah untuk mengirim pengamat (observer) ke

lapangan. Pengamat dapat mencatat perbedaan jumlah waktu yang dihabiskan dalam

suatu pekerjaan seperti berbicara dengan pelanggan, traveling, menyimpan catatan,

memasang display, dan mengikuti pertemuan (meeting). Tambahan informasi yang

berkaitan dengan pekerjaan penjualan dapat diperoleh dengan menginterview pelanggan,

menggunakan catatan harian, dan membaca laporan penjualan untuk menentukan mana

yang menyebabkan sukses dan gagal.

Job DescriptionInformasi dari job analysis harus digunakan untuk membuat job description yaitu sebuah

dokumen tertulis yang menjelaskan hubungan pekerjaan (job relationships) dan persyaratan

yang harus dipenuhi dari setiap posisi penjualan. Job description yang lengkap

menjelaskan:

(1) Kepada siapa tenaga penjual melapor.

(2) Bagaimana tenaga penjual berinteraksi dengan staf pemasaran lainnya.

2016 5 Salesmanship



(3) Pelanggan yang akan dipanggil oleh tenaga penjual.

(4) Tugas-tugas spesifik yang harus dikerjakan.

(5) Persyaratan mental dan fisik dari suatu pekerjaan.

(6) Jenis produk yang akan dijual.

Tabel 9.1. Contoh Job Description

Sumber : Cron & Decarlo, 2010 : 197.

2016 6 Salesmanship



Job Qualification

Bila job description menekankan pada aktivitas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan,

maka Job qualifications mengacu pada sikap, keahlian, pengetahuan, dan ciri-ciri

kepribadian yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sukses. Pernyataan

dari job qualifications meliputi pendidikan, pengalaman kerja sebelumnya, keahlian teknis,

sikap dan minat. Kualifikasi ini didasarkan pada job description, tidak hanya merupakan

sekumpulan kriteria yang akan membantu manajer penjualan memilih prospek terbaik dari

sekian banyak pelamar, tetapi juga memberi arahan tipe pertanyaan-pertanyaan yang akan

diajukan selama interview. Dengan meningkatnya penekanan pada solusi penjualan,

kepuasan pelanggan, dan membangun hubungan pelanggan jangka panjang, setiap

perusahaan perlu memahami karakteristik keberhasilan yang unik untuk penjualan yang

adaptif, problem solving, dan kebutuhan pelayanan. Satu cara untuk melakukan ini adalah

dengan membangun profil mengenai ciri-ciri tenaga penjual yang berhasil, melalui analisis

perilaku khusus, keahlian, dan ciri-ciri tenaga penjual yang berkinerja tinggi. Setelah semua

atribut keberhasilan ditentukan, perusahaan harus mengorganisir karakteristik keberhasilan

khusus ke dalam beberapa kategori yang lebih luas. Contoh dapat dilihat pada tabel 9.2.

Tabel 9.2. Ciri-ciri pribadi tenaga penjual yang sukses dalam penjualan

Sumber : Cron & Decarlo (2010 : 199)

2016 7 Salesmanship



RekrutmenTujuan rekrutmen adalah untuk menemukan dan menarik pelamar dengan kualifikasi terbaik

untuk posisi penjualan. Jumlah pelamar yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan

personel akan lebih besar dari jumlah orang yang dipekerjakan. Tidak setiap pelamar dapat

memenuhi job qualifications, dan tidak setiap orang yang diberikan pekerjaan akan

menerima pekerjaan itu. Jumlah pelamar yang dibutuhkan dapat ditentukan dengan

menggunakan formula sederhana yang didasarkan pada pengalaman perusahaan dari

usaha rekrutmen di masa lalu. Jumlah recruits / pelamar (R) adalah :

H

R = _____

S x A

Dimana :

H = jumlah yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan

S = persentase recruits (pelamar) yang diseleksi

A = persentase yang diseleksi dan diterima

Jika perusahaan butuh mempekerjakan 10 orang dan berharap untuk memilih 10 persen

dari pelamar, dan jika 50 persen dari dari posisi yang ditawarkan diterima, maka R =

10/(0,10 x 0,50) atau 200. Oleh karena itu, perusahaan butuh merencanakan proses

rekrutmen untuk menarik 200 pelamar.

Manajer penjualan dapat menggunakan sejumlah sumber untuk mencari kandidat. Setiap

sumber, bagaimanapun juga dapat menghasilkan kandidat dengan beragam perbedaan

latar belakang dan karakteristik. Sumber pelamar dapat bervariasi secara luas, tergantung

pada pekerjaan yang akan diisi dan kesuksesan dimasa lalu. Sebagai contoh, referensi dan

agen pekerjaan cenderung merupakan sumber yang paling populer untuk sales trainees. Di

lain pihak, institusi pendidikan dan karyawan saat ini adalah sumber yang baik untuk

kandidat penjualan yang membutuhkan kemampuan untuk mempelajari aspek teknikal dari

produk. Perusahaan jarang menggantungkan hanya pada satu sumber untuk kandidat

penjualan karena setiap sumber memiliki keunggulan dan kekurangan.

Beberapa sumber untuk mencari kandidat yaitu :

Iklan surat kabar, jurnal perdagangan dan on-line (web)

Pegawai yang bekerja di perusahaan saat ini

Referensi/jaringan (networking)

2016 8 Salesmanship



Agen pekerjaan

Colleges dan Universitas

Pelanggan, pemasok, dan pesaing

Proses SeleksiSetelah merekrut sekumpulan kandidat penjualan, manajer harus menyaring kandidat yang

tidak memenuhi kriteria dipekerjakan. Prosedur untuk menyeleksi prospek adalah proses

penyaringan bertahap seperti terlihat pada gambar 9.2 berikut ini.

Gambar 9.2. Model untuk Seleksi Tenaga Penjual (Cron & Decarlo, 2010 : 205)

Formulir AplikasiCara yang paling populer untuk memperoleh data historis personal adalah dengan

mengharuskan kandidat mengisi formulir aplikasi. Adalah mudah untuk administrasi dan

2016 9 Salesmanship



hanya membutuhkan sedikit waktu karena informasi sudah dalam format yang

terstandarisasi. Maksud utama penggunaan formulir aplikasi adalah untuk : (1) memberikan

informasi, dikumpulkan dalam cara terstandarisasi, berguna dalam membuat keputusan

seleksi dan (2) untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan selama seseorang bekerja.

Manajer penjualan tertarik pada beberapa tipe informasi yang diperoleh dari formulir aplikasi

ini yaitu : (1) informasi tentang pendidikan kandidat, (2) informasi tentang catatan pekerjaan

di masa lalu. Manajer penjualan mencari kesenjangan pekerjaan dan lebih menyukai

kandidat yang berdasarkan record menunjukkan kemajuan natural dalam tanggung jawab

pekerjaan dan upahnya. Alasan mengapa kandidat meninggalkan pekerjaan sebelumnya

juga dapat diperoleh pada formulir ini. Perusahaan juga tertarik pada aktivitas

ekstrakurikuler yang dilakukan di masa lalu. Contoh : keanggotaan dalam aktivitas sosial,

hobby dan olah raga. Tipe informasi ini dapat digunakan untuk memperoleh pemahaman

tentang potensi kepemimpinan kandidat, minat, dan kepribadian. Pertanyaan tentang status

pernikahan, jenis kelamin, agama, ras, kekurangan fisik, dan usia yang melebihi 18 tahun,

umumnya tidak ditanyakan karena dapat mengarah pada diskriminasi kandidat tertentu.

Interview (Wawancara) PersonalWawancara personal adalah bagian krusial dari proses seleksi untuk posisi penjualan

karena keahlian interpersonal sangat penting dalam penjualan. Interview dilakukan pada

dua tingkat. Pertama, interview digunakan terutama untuk menginformasikan kandidat

tentang pekerjaan dan untuk melihat faktor-faktor penting seperti karakteristik yang

menghapus seseorang dari proses seleksi selanjutnya, seperti kurangnya kemampuan

berbicara, penampilan yang tidak dapat diterima, atau kurangnya kematangan. Interview

awal ini selanjutnya diteruskan dengan interview utama, dimana kandidat disaring dalam

rangka untuk mengidentifikasi orang-orang terbaik yang memenuhi kualifikasi pekerjaan.

Proses interview utama meliputi serangkaian interview dengan manajer penjualan yaitu

orang yang kepada siapa kandidat akan melapor. Manfaat dari interview adalah manajer

dapat menindaklanjuti informasi yang diperoleh dari formulir aplikasi. Misalnya : kandidat

dapat ditanya untuk menerangkan kesenjangan dalam pekerjaannya atau catatan

pendidikannya dan mempertahankan keputusannya untuk meninggalkan pekerjaan

sebelumnya. Keuntungan lainnya dari interview ini adalah memungkinkan manajer

penjualan untuk menilai tingkat minat pelamar dan hasrat terhadap pekerjaannya. Interview

juga memungkinkan manajer untuk mengamati kemampuan percakapan kandidat dan

kemampuan bersosialisasi.

Interview (Wawancara) Terstruktur

2016 10 Salesmanship



Ada beberapa tipe gaya interview yang dapat digunakan. Salah satu tipe interview adlah

interview berpola (terstruktur), dimana manajer penjualan menanyakan setiap prospek

dengan sekumpulan pertanyaan dan mencatat tanggapannya dalam sebuah formulir.

Keunggulan dari wawancara terstruktur adalah mereka dapat memfasilitasi perbandingan

dari kandidat ketika lebih dari satu orang dilakukan interview penyaringan. Bila pertanyaan

yang berbeda-beda ditanyakan kepada setiap kandidat, maka perbandingan kandidat sering

berdasarkan pada kesan (impression) daripada informasi yang relevan. Pewawancara juga

akan lebih baik melakukan wawancara dengan menggunakan pendekatan terstruktur.

Interview terstuktur juga baik digunakan ketika pewawancara kurang berpengalaman dalam

mengevaluasi kandidat.

Interview semi terstruktur

Interview terstruktur yang lengkap tidak selalu cocok untuk memilih diantara berbagai

kandidat. Dalam situasi tertentu, akan lebih sesuai untuk menggunakan interview semi

terstruktur yang bermaksud untuk mendapatkan sepotong informasi yang penting, tetapi

pertanyaan tidak mengulang kata demi kata, dan kandidat berharap untuk mengambil

peran yang lebih aktif dalam wawancara ini.

Observasi lapangan

Interview jenis khusus yang terbukti efektif untuk sejumlah organisasi adalah observasi

lapangan, yang meminta kandidat untuk keluar mengamati keadaan lapangan pekerjaan

penjualan. Tenaga penjual melakukan perjalanan bersama dengan prospek, melakukan

panggilan dengan pelanggan regular. Manfaat utama dari observasi lapangan adalah

kandidat ditunjukkan secara tepat apa pekerjaannya dan bila kandidat tidak dapat

memenuhi tantangan ini, maka kandidat dapat dieliminasi sebelum dipekerjakan.

MenindaklanjutiInterview tidak berakhir ketika diskusi tatap muka berakhir. Pewawancara harus membuat

peringkat tentang kesannya terhadap setiap kandidat setelah proses interview berakhir.

Sebuah formulir digunakan untuk menyimpulkan setiap informasi yang diperoleh dari

kandidat, yang meliputi evaluasi dari kandidat dalam interview penyaringan, interview

tertulis, interview terstruktur, dan interview di rumah. Evaluasi juga memuat informasi yang

diperoleh dari referensi kandidat. Semua input ini diberi peringkat dari 1 sampai dengan

5(1=luar biasa, 5=sangat rendah) dari 10 kriteria yang berbeda. Sepuluh kriteria tersebut

adalah : (1) orientasi pencapaian, (2) keahlian interpersonal, (3) keahlian komunikasi, (4)

kepercayaan diri dan optimism, (5) kemandirian, (6) keahlian administrative dan manajemen

waktu, (5) kemampuan mental dan problem solving, (6) kematangan dan kemapanan, (7)




perilaku etis dan professional, (8) lingkungan dan keadaan. Formulir ini juga menyediakan

ruang untuk memberi komentar untuk membantu penilai mengingat pro dan kontra kandidat

dalam setiap tahap proses interview.

Latar Belakang dan Pemeriksaan KreditPerlu dilakukan evaluasi terhadap kejujuran kandidat terkait dengan pendidikannya dan latar

belakang pekerjaan sebelumnya. Pemeriksaan kredit (hutang) juga perlu dilakukan untuk

menilai tanggung jawab keuangan dari setiap kandidat karena tanggung jawab keuangan

berkaitan dengan tanggung jawab terhadap pekerjaan.

Ujian (Test)Saat ini bentuk-bentuk ujian dilakukan untuk membantu menyeleksi tenaga penjual

lapangan. Ujian ini memberikan informasi yang lebihobyektif dari pada yang diperoleh dari

percakapan subyektif. Tipe-tipe ujian yang dapat digunakan adalah :

- Intelligence Test (tes kecerdasan) : untuk mengukur tingkat kapabilitas mental minimum

untuk melakukan pekerjaan.

- Personality Test (tes kepribadian) : untuk mengevaluasi ciri-ciri kepribadian kandidat.

- Aptitude Test (tes kecakapan) : untuk menentukan apakah kandidat tertarik dengan

tugas-tugas dan aktivitas tertentu.

Pemerikasaan FisikBiasanya, tahap terakhir dalam proses seleksi untuk tenaga penjual adalah tes fisik rutin

(yang termasuk juga test untuk obat-obatan yang tidak legal). Karena pekerjaan tenaga

penjual harus menghadapi banyak tekanan (stress) dan frustasi, maka manajer penjualan

ingin memastikan bahwa kandidat memiliki stamina yang dibutuhkan untuk pekerjaan ini,

juga untuk menghindari biaya tagihan medis.

Validasi Proses PenerimaanTahap terakhir dalam proses mempekerjakan tenaga penjual adalah mem-validasi

hubungan antara kriteria seleksi yang digunakan oleh perusahaan dan keberhasilan

pekerjaan. Validasi diperlukan untuk membangun kriteria penerimaan yang menyaring

kandidat yang lemah dengan kandidat yang memiliki kemungkinan tinggi untuk berhasil.

Tidak ada sistem yang 100 persen benar, tetapi program yang dirancang dengan hati-hati

dapat meningkatkan rasio keberhasilan dalam mempekerjakan karyawan terhadap

kegagalannya.




Daftar PustakaCron, W.L. & Decarlo, T.E., 2010, Sales Management : Concept and Cases, tenth edition,

John Willey & Sons (Asia) Pte Ltd.




pendahuluan · web viewsalah satu alasannya adalah karena tekanan untuk mengisi teritori yang masih...

Documents