Špediter v vlogi managerja v mednarodnem poslovanju · Špediter je lahko registriran tudi za...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
ŠPEDITER V VLOGI MANAGERJA V
MEDNARODNEM POSLOVANJU
Freight forwarder acting as a manager in international business
Študent: Peter Balaţic
Naslov: Murska Sobota, Vrtnarska ul.10
Številka indeksa: 81639360
Redni študij
Program: visokošolski strokovni
Študijska smer: Management
Mentor: prof. dr. Duško Uršič
Murska Sobota, februar 2010
2
PREDGOVOR
V času ko se je začela razvijati mednarodna trgovina, je tudi gospodarstvo prehajalo v čas
mednarodnega poslovanja. Tisti, ki je prodajal blago, ni mogel poleg svojih dejavnosti in
poslov blago premestiti do končnega kupca brez kakršnih koli zapletov. Ta proces pa bi
moral biti hiter, enostaven in ekonomičen. Zato se je kot posrednik med prodajalcem in
kupcem pojavil špediter.
V današnjem času ima špediter več vlog in ni več podjetja, ki se ne bi srečalo s špeditersko
dejavnostjo. Podjetja se predvsem odločajo za špediterska podjetja iz razloga, da imajo
sama premalo znanja glede premeščanja blaga in opravljanja storitev.
Zaradi razvitosti trga in konkurence med špedicijo pa se pojavljajo špediterji, ki imajo ţe
managerske sposobnosti in so boljši od konkurence, poleg tega pa so prišli skozi vse faze
usposabljanja človeških virov. Ker ţivimo v času recesije, današnja podjetja izbirajo, za
koga se naj odločijo, in z gotovostjo se bodo odločila za tistega, ki ţe ima izkušnje in
uporablja managerske funkcije v svojem poslu kot vsakodnevno opravilo. Saj z njimi
podjetja ne bodo imela kakršnikoli problemov v zvezi s svojim blagom.
Samo špediter, ki je neodvisen in nevtralen od vseh drugih udeleţencev v procesu
premeščanja blaga, lahko organizira optimalen proces in lahko zato uţiva popolno
zaupanje lastnika blaga. Prav tako lahko samo špediter zastopa interese lastnika blaga
kompleksno, z vidika celotnega procesa premeščanja, vsi drugi udeleţenci pa lahko
zastopajo te interese le parcialno, z vidika posamezne faze, ki jo izvajajo.
Špediter in njegova vloga je predvsem večja v tistih drţavah, ki so majhne in zelo vezane
na izvoz in uvoz, to pa je predvsem naša drţava Slovenija. Z njegovo vključitvijo bo
omogočil kvaliteten, variabilen, ekonomičen, cenen pretok blaga skozi določene drţave in
tako vplival na sam uvozno-izvozni posel.
Ker se ponavadi podjetja odločujejo za najboljše, priznane, uveljavljene špediterje, je za
špeditersko podjetje nujna kakovost poslovanja. Kakovost poslovanja pa se doseţe, če bo
špediter deloval kot manager in nove človeške vire v svojem podjetju ustrezno usposabljal.
Da bi špediter pridobival na zaupanju ljudi, mora predvsem izkoriščati nove moţnosti na
področju logistike. Zato mora vedno slediti novim trendom na področju mednarodnega
poslovanja.
Če povzamemo, čas recesije po eni strani pomeni same slabe stvari na področju
gospodarstva, po drugi strani pa je to čas za nove priloţnosti. Če so se špediterji prvotno
ravnali po starih smernicah, je sedaj čas, da uporabljajo nove smernice. Začeti morajo
delovati kot managerji, uporabljati managerska navodila, za slabe čase projektirati nove
scenarije za najslabši čas imeti določen krizni management. Poleg vsega tega pa znati
uporabljati človeške vire v svojih podjetjih kot najboljše prijatelje. Čeprav v recesiji gre
vse navzdol, ampak če uporabiš managersko znanje in to znanje preneseš na svoje ljudi, se
vedno najde kakšna trţna niša v panogi, ki te reši slabih časov.
3
KAZALO
PREDGOVOR ....................................................................................................................... 2
KAZALO ............................................................................................................................... 3
1. UVOD ................................................................................................................................ 5
1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave ................................ 5
1.2 Namen, cilji in omejitve raziskave .............................................................................. 5
1.2.1 Namen diplomskega dela ..................................................................................... 5
1.2.2 Cilji diplomskega dela .......................................................................................... 6
1.2.3 Trditve diplomskega dela ..................................................................................... 6
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 6
1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 6
2 VLOGA IN POMEN MEDNARODNE ŠPEDICIJE ....................................................... 7
2.1 Pojem špedicije in mednarodne špedicije .................................................................... 7
2.2 Osnovne špediterske storitve ....................................................................................... 9
2.3 Vloga špediterja ter managerja .................................................................................. 11
2.4 Prednosti vključevanja špediterja .............................................................................. 12
2.5 Transport .................................................................................................................... 12
2.6 Zavarovanje blaga...................................................................................................... 13
3 MANAGEMENT MEDNARODNEGA POSLOVANJA ............................................... 14
3.1 Opredelitev mednarodnega poslovanja ..................................................................... 14
3.2 Slovenija in mednarodno poslovanje ......................................................................... 15
3.3 Management mednarodnega poslovanja (sodobno podjetje) .................................... 16
3.4 Vrste sodobnih podjetij .............................................................................................. 17
3.5 Nagibi za mednarodno poslovanje ............................................................................ 18
4. MANAGERSKE STRATEGIJE ZA VSTOP NA TUJE TRGE .................................... 21
4.1 Merila za izbor na tuje trge ........................................................................................ 21
4.2 Načela selekcioniranja in segmentacije trgov ........................................................... 22
4.3 Trţne strategije .......................................................................................................... 23
4.4 Načini vstopa na tuje trge .......................................................................................... 25
4.4.2 Posredni izvoz .................................................................................................... 26
4.4.3 Neposredni izvoz ................................................................................................ 26
5 MANAGEMENT V POVEZAVI Z ŠPEDITERSTVOM ............................................... 27
5.1 Usklajevanje managementa s špediterstvom ............................................................. 27
5.2 Odločanje v podjetju .................................................................................................. 28
4
5.3 Organiziranje ............................................................................................................. 28
5.4 Manager in človeški viri ............................................................................................ 29
5.5 Funkcije managementa .............................................................................................. 30
6 VLOGA MANAGERJEV ................................................................................................ 32
6.1 Špediter v vlogi ustvarjalnega managerja .................................................................. 32
6.1.1 Ustvarjalni manager skozi čas ............................................................................ 32
6.1.2 Ustvarjalni manager danes ................................................................................. 33
6.2 Špediter v vlogi managerja inovatorja ....................................................................... 34
6.2.1 Naloge inovacijskega managementa .................................................................. 36
6.2.2 Organizacijski temeljni problem ........................................................................ 37
6.3 Špediter v vlogi managerja razvijalca ....................................................................... 38
6.3.1 Pristop k upravljanju raziskovalno-razvojne dejavnosti podjetja ....................... 38
6.3.4 Organizacija in proces timskega RR dela ........................................................... 39
6.3.5 Motivacija RR dela ............................................................................................. 40
6.3.6 Premagovanje kompleksnosti RR problemov in odločitev ................................ 40
6.3.7 Spodbude okolja strategiji RR procesa v podjetju ............................................. 41
7. SKLEP ............................................................................................................................. 42
8. POVZETEK .................................................................................................................... 43
9. SUMMARY .................................................................................................................... 44
10. LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 45
11. KAZALO SLIK ............................................................................................................. 47
12. KAZALO TABEL ......................................................................................................... 47
5
1. UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave
Problematika špediterja v vlogi managerja je zelo zahtevna in kompleksna. Uspešno
sklenjen posel nastane šele takrat, ko kupec prejme blago in je z njim v vseh pogledih tudi
zadovoljen. To pomeni, da mora špediter nastopati tudi kot manager, saj mora uporabiti
vse svoje managerske sposobnosti, od planiranja pa vse do kontrole. To pomeni, da mora
na začetku predmet prodaje fizično premestiti od prodajalca do kupca, in sicer na pravo
mesto, ob pravem času, v nespremenjenem stanju in ob sprejemljivih stroških. Se pravi, da
je vse skupaj treba nekako organizirati, saj je ena od funkcij managerja »organiziranost«. V
današnjem modernem času še vemo, da se tehnika in tehnologija nenehno izpolnjujeta, in
še se še v ta proces vključi špediter s svojim managerskim strokovnim znanjem, prihaja do
hitrejših izmenjav med proizvajalcem in kupcem glede na predmet prodaje. Poleg tega pa
postanejo finančni in bančni posli bolj usklajeni brez kakršnih koli zastojev. V današnjem
fleksibilnem času si ne moremo predstavljati, novo nastalega podjetja v mednarodnem
okolju, kateremu ne bi pomagalo špeditersko podjetje, ki bi mu omogočilo neko laţjo
organizacijo in transport blaga do bodočega kupca. Na začetku poslovanja nekatera
podjetja še nimajo dovolj znanja za tako trgovanje, kot špediter s tradicijo, ki ga lahko
razbremeni vseh problemov v zvezi s samo organizacijo blaga kot tudi s strokovnim
znanjem, ki si ga je pridobil. Ker ţivimo v času globalizacije in ker postaja celoten sistem
trgovanja vedno bolj kompleksen, mora špediter temeljiti na takih karakteristikah, kot jih
ima manager, saj bo le tako konkuriral ostalim v isti panogi in čez nekaj časa bo tako pred
konkurenco in na podlagi svojega poloţaja gradil na prepoznavnosti. Kot pa vemo, ima
»ime« danes pomemben konkurenčni pomen. Vsak, ki se ţeli odločiti za takšno vrsto
posla, mora vedeti, kakšne koristi mu prinašajo, kaj vse mora vedeti o mednarodnem
poslovanju, saj obstajajo tudi drugi načini vstopa na tuje trge.
1.2 Namen, cilji in omejitve raziskave
1.2.1 Namen diplomskega dela
S tem diplomskim delom ţelim pribliţati ali olajšati delo tistim podjetjem, ki so še v fazi
ustanovitve in nimajo dovolj znanja kako bi naj prišel izdelek iz njihovih rok v tuje, brez
kakšnih večjih stroškov, in katera zanimajo predvsem razmere v mednarodnem poslovanju.
Ker ţivimo v času recesije, današnja podjetja izbirajo, za koga se naj odločijo, in z
gotovostjo se bodo odločila za tistega, ki ţe ima izkušnje in uporablja managerske funkcije
v svojem poslu kot vsakodnevno opravilo. Z njimi podjetja namreč ne bodo imela
kakršnikoli problemov v zvezi s svojim blagom.
6
1.2.2 Cilji diplomskega dela
Temeljni cilji diplomskega dela so:
predstaviti vlogo in pomen mednarodne špedicije;
predstaviti management mednarodnega poslovanja in v povezavi s
Slovenijo;
določiti špediterja v vlogi managerja, inovatorja in razvijalca;
predstaviti managerske strategije za vstop na tuje trge;
predstaviti, kakšna je povezava managementa s špediterstvom;
predstaviti, kako vplivajo znanja in osebnosti na odločitve managerjev;
predstaviti odločanje in organiziranje v podjetju.
1.2.3 Trditve diplomskega dela
Osnovna in glavna trditev, katero bomo poskušali dokazati, je, da je zelo pomembno, da se
špediter v sedanjem času, se pravi v času recesije, ravna po smernicah managerja, saj bo le
tako lahko nadzoroval konkurenčni poloţaj na trgu in si pridobival stranke na ta račun. Za
današnje stranke je najpomembnejše, da kupec prejme blago in je z njim tudi v vseh
pogledih zadovoljen, poleg tega pa mora biti to opravljeno hitro, z majhnimi stroški in
hitrimi transakcijami brez kakršnihkoli zapletov. S tem načinom bomo čez nekaj časa
postali vodilni in najbolj konkurenčni špediter na trgu.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave
V diplomski nalogi bomo predstavili, da je delovanje špediterja po smernicah managerja
nujno za obstoj na trgu zaradi ohranjanja konkurenčnega poloţaja, zaradi globalizacijskih
pritiskov ter zaradi naraščanja vseh vrst stroškov.
Izhajali bomo iz predpostavke, da se špediterji na vlogo managerjev odzivajo različno in
niso pripravljeni na takšne spremembe, čeprav bi jim koristilo.
Glavno omejitev nam je predstavljalo pomanjkanje izkušenj na področju špediterstva iz
domače in tuje strokovne literature.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Pri oblikovanju in pisanju diplomskega dela bomo uporabljali deskriptivni pristop k
raziskovanju z opisovanjem dejstev, procesov in pojavov. Podkrepljena bo z metodo
kompilacije s postopkom vlog, opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih
avtorjev. Metodo kompilacije bomo uporabljali, da bomo dobili nova spoznanja in sklepe.
7
2 VLOGA IN POMEN MEDNARODNE ŠPEDICIJE
2.1 Pojem špedicije in mednarodne špedicije
Beseda izvira iz besede expedir in pomeni odposlati ali odpremiti. Je specializirana
gospodarska dejavnost, ki se ukvarja z organiziranjem odpreme in sprejema blaga in še z
drugimi posli, ki so s tem povezani. To dejavnost opravljajo špediterji.
Špediter je lahko registriran tudi za prevoz blaga, kar je zelo pogosta praksa. Tedaj nastopa
v dvojni vlogi – kot prevoznik in kot špediter (primer: Intereuropa Koper, Viator-Vektor
Ljubljana, ipd.). Špedicija spada med storitvene dejavnosti, saj je špediter organizator in
koordinator prevoza oziroma distribucije blaga. Špedicija je nastala v obdobju, ko se je
transportna dejavnost popolnoma osamosvojila od trgovine. Trgovci, ki so prej sami
spremljali blago, so prepustili te posle špediterjem, ki so se za to dejavnost specializirali.
Prvi centri špediterske dejavnosti so bili: Basel (l. 1552 je bilo ustanovljeno prvo
špeditersko podjetje), Frankfurt na Majni, Hamburg in Strassbourg. V 17. stoletju postane
špedicija ţe pomembna gospodarska dejavnost.
Z razvojem mednarodne menjave (tudi med kontinenti) in še zlasti z razvojem transporta
(uporaba parnikov v pomorskem transportu in ţeleznice v kopenskem transportu, ki
omogočita prevoz velikih količin blaga tudi na oddaljena prekomorska trţišča) so
pridobivali špediterji vse večjo veljavo. V 19. stoletju se je zaradi trgovinske politike in
protekcionizma drţav mednarodno trgovinsko poslovanje še dodatno zapletlo. Zahtevalo je
takega posrednika (tudi organizatorja), ki bo dobro poznal devizne, plačilne, carinske,
zavarovalniške in druge predpise ter posebnosti raznih transportnih nosilcev. Tako je
špediter pridobil dodatne naloge in se v svoji vlogi čisto pribliţal dejavnosti današnjega
špediterja.
Ob koncu 19. in v začetku 20. stoletja pride zaradi ostre konkurence do koncetracije
špediterskih podjetij. Ţe takrat so nastale danes najpomembnejše špediterske hiše (na
primer Schenkel, Intercontinental, itd.).
Razvoj špediterske dejavnosti pa ni bil vseskozi enakomeren. V prvih letih našega stoletja
so pričela špediterske posle opravljati trgovinska, proizvodna in transportna podjetja za
lastne potrebe. Ti poskusi so bili neuspešni, ker špediterske posle ekonomsko najbolje
opravljajo specializirane organizacije. Da bi zaščitili svoje poslovne interese, so špediterji
v začetku 20. stoletja ustanovili strokovna zdruţenja, sprva samo na regionalnem nivoju. V
obdobju med obema vojnama pa se ta regionalna zdruţenja špediterjev (najprej v Nemčiji
in Švici), katerih osnovna naloga je bila spodbujanje razvoja špedicijske dejavnosti. Zlasti
pomembno je bilo njihovo delo pri snovanju nacionalnih splošnih pogojev poslovanja
špediterjev.
Predvsem v novejšem času so v mnogih drţavah celo 95% celotne uvozno-izvozne
dejavnosti opravili prek organizacij za mednarodno špedicijo. Kot ponudnik mnoţičnih in
zbirnih tovorov ima v odnosu do prevoznikov prednost v primerjavi z individualnimi
uporabniki transportnih storitev. Do specializacije tovrstnih storitev je prišlo zaradi
naglega porasta gospodarskih panog. Bodoči razvoj špedicije bo verjetno šel v te smeri:
- v smeri še večje specializacije (zlasti manjših špediterskih organizacij),
- v smeri oblikovanja velikih organizacij, ki bodo prevzele vsakovrstne špediterske
storitve.
8
Pomen špedicijske dejavnosti je še posebej velik pri organiziranju pretoka blaga velikih
vrednosti in kosovnih pošiljk pri nekontinuirani odpravi blaga in odpravi na oddaljena
trţišča. Na razvoj špedicijskih storitev vpliva predvsem:
- spreminjanje strukture proizvodnje v korist visokovrednega blaga;
- tehnološko-tehnični in organizacijski razvoj v sami transportni industriji;
- spreminjanje strukture mednarodne menjave v smeri višjih oblik le-te ter
močnejšega vključevanja drţav v razvoju v mednarodno menjavo oziroma
posledice nadaljnih povezav na primer v Evropsko skupnost;
- uvajanje koncepcije poslovne logistike pri uporabnikih logističnih storitev kot
strateškega instrumenta za zniţevanje stroškov pretoka blaga in nudenja boljšega
servisa uporabnikom (kupcem) blaga.
Sodobna špedicija se mora prilagajati novim zahtevam in prenesti teţišče svojega dela na
logistično področje. Velike špediterske organizacije bi naj izvajale strategijo funkcionalne
in prostorske širitve ponudbe svojih storitev, predvsem v smeri »univerzalne špedicije«, ki
bi bila sposobna zadovoljiti tako rekoč vse potrebe komitentov na področju logistike. Tako
organizirane špediterske firme bodo fleksibilnejše v odzivanju na konjukturno in
strukturno pogojene spremembe v povpraševanju po špediterskih storitvah.
Drugačno smer razvoja bodo ubrale manjše in srednje špediterske organizacije, in sicer v
smeri večje specializacije za določena področja dejavnosti oziroma individualizacije
storitvenih programov (po naročilu). Celovit obseg storitev bodo torej lahko realizirale
samo velike in močne špediterske organizacije oziroma integracije več manjših
špediterskih firm v večje organizacijske zdruţbe.
9
2.2 Osnovne špediterske storitve
Svetovanje
Ta storitev se nanaša predvsem na zunanjetrgovinske predpise, finančne predpise in
poslovanje, zavarovalne pogoje in transportne moţnosti; nepogrešljivi nasveti pri
sklepanju pogodb v mednarodni menjavi – neposredno sodelovanje špediterja v
trgovinskih pogajanjih. V Sloveniji tovrstne posle zelo dobro opravlja na primer
Zdruţenje Intertransport V Ljubljani.
Instradacija (izbira prevozne poti, vrste in načina transporta)
Špediter, kot dober poznavalec moţnih transportnih relacij, izbere v primeru, ko
komitent ne navede, kako in po kateri poti je treba blago odposlati, najekonomičnejšo
relacijo. Pri tem upošteva značilnosti blaga, način pakiranja, nujnost odpreme, ipd.
Zbirni transport
Z zbiranjem posamičnih kosovnih pošiljk raznih komitentov in oblikovanjem večjih
tovornih enot za določene transportne smeri je omogočeno racionalnejše izkoriščanje
transportnega prostora in niţji transportni stroški.
Zavarovanje
Špediterji običajno dobro sodelujejo z zavarovatelji in tako lahko izposlujejo
ugodnejše zavarovalne premije. Ravno tako tudi strokovno pomagajo pri urejanju
morebitnih odškodninskih zahtevkov. Špediter zavaruje pošiljko po izrecnem nalogu
komitenta. V kolikor nalog za zavarovanje ne vsebuje posebnih rizikov, je špediter
dolţan pokriti le običajne transportne rizike, komitent pa nosi sam morebitne škodljive
posledice.
Carinsko posredovanje
Z dobrim poznavanjem carinskih predpisov in postopkov špediter prihrani komitentu
veliko časa in stroškov. Špediter opravlja carinjenje blaga po podatkih iz dispozicije
komitenta. Običajno se smatra, da je z dispozicijo za odpravo pošiljke dan tudi nalog
za carinjenje, če ni izrecno drugače dogovorjeno. Pri kontejnerskem transportu se
opravi carinjenje ob nakladanju (pri izvozu) oziroma razkladanju (pri uvozu) ali pa
tudi nekje vmes (na primer v Luki). Kontejner po končanem carinjenju zaplombirajo.
Distribucija prek špediterjevih skladišč
Komitenti se v izogib lastnim investicijam v skladiščne prostore in delovno silo ter
preobremenitvi lastnih skladišč posluţujejo skladišč špediterja, kjer je poskrbljeno za
primerno skladiščenje, zavarovanje in dosegljivost blaga.
10
Spremljanje transportov
Ustrezna sredstva, znanje tujih jezikov omogočajo špediterju dobro sodelovanje s
korespondenti v drugih drţavah. Vse to mu omogoča, da pravočasno posreduje v
primeru morebitne motnje v transportnem procesu. Usprešen nadzor in spremljanje
transportnega procesa zahteva učinkovit informacijski sistem. Uvedba računalništva in
informatike v špeditersko dejavnost pomeni kakovostni premik v poslovanju
špediterjev, predvsem v smislu skrajševanja transportnih časov in racionalizacije
blagovnih tokov v procesu reprodukcije.
Zastopanje komitenta v primeru generalne havarije
Špediter pri tem opravlja naslednje posle: obvešča o stanju komitentovega tovora,
pokliče havarijskega komisarja, da ugotovi stanje tovora in izstavi havarijski certifikat;
kontrolira postopek ugotavljanja stanja tovora; podpiše havarijsko obveznico; preda
svojemu komitentu (zavarovancu) vse potrebne dokumente, ki jih mora ta predloţiti
zavarovatelju za izplačilo škode ali stroškov; sam vloţi zahtevek za izplačilo škode pri
zavarovatelju (posebno pooblastilo komitenta) – nastopanje špediterja kot agenta v
imenu in za račun komitenta (zavarovanca).
Smoter špedicije je v pospeševanju menjave in kroţenja dobrin v procesu druţbene
reprodukcije. Špediter je specializiran člen v verigi proizvajalec – trgovec – voznik -
porabnik. Pomaga predvsem proizvajalcem, trgovcem in porabnikom, ker jim s svojo
strokovno pomočjo koristi pri uporabi transportnih in drugih logističnih storitev. Špediter
organizira logistični proces ob upoštevanju ekonomskih meril pri izbiri najprimernejše
transportne poti, transportnega nosilca, transportnega sredstva, načina trasnporta ter
dejavnikov kakovosti (varnost, hitrost, zanesljivost).
Špedicijska dejavnost obsega organizacijo in koordinacijo pri premeščanju blaga iz
odpravnega v namembni kraj. Pri tem poslu je treba opraviti naslednje naloge:
- prevoz,
- nakladanje,
- skladiščenje,
- pakiranje,
- kontrolo količine in kakovosti,
- zavarovanje,
- carinsko posredovanje,
- pomorsko agencijo.
Za opravljanje teh nalog mora špediter, kot specialist za te posle, upoštevati načela:
- ekonomičnosti,
- hitrosti,
- varnosti.
Poleg tega imajo špediterji tudi pomembno svetovalno funkcijo.
11
Storitve špediterja so razvidne iz naslednje slike:
Slika 1: Storitve špediterjev
2.3 Vloga špediterja ter managerja
Vloga špediterja je odvisna od:
- trgovinske klavzule v pogodbi (ali je FOB, CIF, DDP…),
- vloge, ki mu jo nameni naročnik (ali kompletni prevoz ali samo delni prevoz ali
samo carinjenje…).
Odnos špediter/naročnik temelji na pogodbi oziroma dispoziciji. Ponavadi špediter
opravlja storitve v svojem imenu in za tuj račun (komisijski posel), kar je praksa v večini
evropskih drţav. Lahko pa nastopa tudi v tujem imenu in za tuj račun (agencijski posel).
Dobro organiziran špediter lahko v veliki meri razbremeni naročnika (komitenta). Na njega
lahko prenese skoraj vse naloge za odpremo, oziroma dopremo blaga, carinjenje,
zavarovanje. Za to pa špediter potrebuje strokovno usposobljene ljudi.
Vloga je ustaljena oblika načina vodenja. Po mnoţini so vloge medosebne (odnosi med
ljudmi), informacijske (mreţa stikov in informiranje) ter odločevalske (podjetniške
odločitve, reševanje problemov, razdeljevanje virov, pogajanja).
Podrobneje to pomeni:
Medosebne vloge: zastopniška vloga se nanaša na zastopanje organizacije v javnosti.
Voditeljska vloga je povezana z usmerjanjem in vplivanjem na sodelavce. Povezovalna
vloga se nanaša na povezovanje organizacije z okoljem.
Informacijske vloge: pregledovalna vloga sestoji iz iskanja, dobivanja in pregledovanja
informacij; posredovalna vloga se nanaša na posredovanje informacij članom organizacije;
predstavniška vloga sestoji iz dajanja ustreznih informacij drugim, predvsem zahtevam
javnosti.
Odločevalske vloge: podjetniška vloga je planiranje in izvajanje novih programov ali
dejavnosti. Vloga reševanja problemov obsega reševanje problemov in odpravljanje
STORITVE
ŠPEDITERJEV
Špediterske storitve
v oţjem pomenu
Druge storitve
Organiziranje
prevoza
Stranske
storitve
Izvedba
prevoza Skladiščenje
Zbiranje in
dostavljanje
12
motenj. Razdeljevalska vloga se nanaša na odločanje med nasprotujočimi se zahtevami za
vire. Pogajalska vloga se nanaša na iskanje skupnega dogovora.
2.4 Prednosti vključevanja špediterja
Špediter mora izbrati najugodnejše transporte poti in spremljajoče storitve. Lahko uporabi
tudi lasten prevoz.
Prednosti vključevanja špediterja so:
- cena prevoza in koriščenje količinskih popustov (ponavadi imajo dolgoročne
pogodbe s posameznimi prevozniki, za kar dobijo ugodnejše cene; koristijo pa tudi
količinske popuste, če prepeljejo več tovora z njihovimi tovornimi sredstvi;
ugodnejše zavarovalne pogoje);
- kvalitetnejša distribucija blaga (organizirana skladišča, usposobljeni delavci);
- tehnične prednosti (naprave za nakladanje in razkladanje);
- svetovanje pri sklepanju poslov (ţe pri razgovorih o prevozu).
Za nemoten in pravilno opravljen posel je priporočljivo, da komitent pošlje špediterju
pisno in jasno dispozicjijo na posebnem obrazcu. S tem:
- je vzpostavljeno jasno obligacijsko razmerje med komitentom in špediterjem;
- je dano pooblastilo špediterju, da zastopa komitenta (na primer carinjenje blaga,
pregled blaga, prevoz);
- se špediter pravočasno pripravi na izvedbo carinskega postopka (carinsko tarifo,
zavarovanje carinskega dolga), običajno ţe takrat, ko je blago še na poti.
Ob vstopu v drţavo mora biti carinsko blago pripravljeno, ne glede na to, če je nemanjeno
za uvoz ali tranzit. To lahko opravijo prevozniki (ţeleznica, ladjar, letalska druţba) ali
špediter. Blago morajo spremljati podpisani dokumenti (račun, prevozna listina, drugi
dokumenti), s katerimi je moţno blago takoj ocariniti. V primeru, da tega ni mogoče storiti
takoj, mora blago v carinsko skladišče, kar povzroči precejšnje stroške.
V praksi veliki naročniki sklepajo s špediterji dolgoročne pogodbe o sodelovanju. Letno z
aneksi urejajo cene, z občasnimi dodatki pa tudi ostale posebnosti.
Slika 2: Pot špediterja
2.5 Transport
Pri špediterskem poslovanju smo omenjali kot pomembno nalogo prevoz ali transport. To
je ena od gospodarskih dejavnosti za premeščanje ljudi in blaga v zemljepisnem prostoru
(ne prekladanje v skladišču).
Ločiti ga moramo od prometa, ki zajema tudi prenos energije, informacij, denarja, plačil in
trgovski promet.
Poseben pomen ima za mednarodno blagovno menjavo, in sicer zaradi:
- hitrosti prevoza (pokvarljivo blago, nujni rezervni deli);
POŠILJATELJ ŠPEDITER
- preskrbi prevoz
PREVOZNIK
- opravi prevoz
13
- cene prevoza, ki v primeru velikih razdalj in velike teţe blaga vpliva na
konkurenčnost,
- točnosti in rednosti prevoza (prevoz na delo, manjše zaloge),
- varnosti prevoza (izhlapevanje, zmanjšanje kakovosti);
- dostopnosti prevoza;
- kompleksnosti prevoza (z različnimi prevoznimi sredstvi, prekladanje, več
moţnosti poškodb, izgube, poškodbe blaga);
- razdalje in trajanje prevoza (večji stroški, izguba kvalitete);
- zahtev glede dokumentacije (v raznih drţavah, če gre za tranzit);
- klimatskih sprememb (pakiranje proti vlagi, suha skladišča).
Zaradi omenjenih teţav je sodobna stroka razvila naslednje načine prevozov:
- integralni prevoz (uvedba palet, kontejnerjev, oprtni sistem prevoza – kamion na
vagon in RO-RO sistem prevoza - vlak na trajekt);
- kombinirani prevoz (gre za kombinacijo dveh ali več vrst transporta z enotno
prevozno pogodbo);
- multimedialni prevoz (gre za novo trasnportno tehnologijo, kjer se manipulira s
tovorom, prevaţa pa se z dvema ali več vrst prevozi).
2.6 Zavarovanje blaga
Zaradi izpostavljenosti nenehnim nevarnostim nastanka škode ali uničenja je nastala ţelja
po zavarovanju imetja, ţivljenja, in zdravja ljudi. Zavarovalnice delujejo na principu
solidarnosti in nudijo več vrst zavarovanj. V glavnem gre za zavarovanje imovine in oseb.
Mi bomo obravnavali zavarovanje imovine ali točneje zavarovanje blaga v procesu
logistike, to je v prenosu blaga iz kraja proizvodnje do namembnega kraja.
V logističnem procesu lahko pride do poškodb, okvar, uničenj, manjkov in zamude. Za ta
tveganja se lahko zavarujemo pri zavarovalnicah.
Elementi v odnosu zavarovalnica – zavarovanec so naslednji:
- zanimanje za zavarovanje (ali škoda sploh lahko nastane),
- predmet zavarovanja (blago ali prevozno sredstvo),
- zavarovalni rizik (kje bi lahko škoda nastala),
- zavarovalne vsote (dejanska vrednost, večja ali manjša),
- zavarovalna premija (znesek ali odstotek vrednosti od zavarovanega blaga).
Transportno zavarovanje se deli na :
- pomorsko in
- kopensko (ţelezniški, cestni, rečni in letalski promet).
Pri predmetu zavarovanja se moramo odločiti, ali bomo zavarovali:
- blago (kargo zavarovnje),
- prevozno sredstvo (avtomobil),
- odgovornost prevoznika,
- voznino (samo v pomorskem prometu s strani ladjarja).
14
3 MANAGEMENT MEDNARODNEGA POSLOVANJA
3.1 Opredelitev mednarodnega poslovanja
Mednarodno poslovanje ali poslovanje s tujino je najširši pojem mednarodnih aktivnosti,
saj vključuje vse poslovne transakcije, ki na trgovinski način ali netrgovinski način
zajemajo dve ali več drţav. Netrgovinski način, ki hkrati ne bi bil neločljivo povezan še z
medsebojnim trgovanjem, je v poslovni praksi sila redek primer. Mednarodno poslovanje
je zato širši pojem od mednarodne menjave, ki vključeje izvozne in uvozne posle v
najširšem smislu, torej tudi posebne zunanjetrgovinske posle.
Skupne značilnosti notranje in mednarodne menjave so v tem, da pomenita obe številne
menjalne posle izdelkov in storitev, ki jih posreduje domače ali tuje podjetje. Pri tem pa je
pri vseh poslih podobna tehnika glede pridobitve, sklepanja in izpeljave poslov, podobna
tehnika obračunavanja in plačevanja, prav tako pa so podobne dopolnilne dejavnosti, ki so
vezane na izpeljavo poslov. Mednarodna menjava, ki poteka preko meja domače drţave,
pa se loči od notranje predvsem zaradi večje zapletenosti okolja, večje zapletenosti poslov,
števila in različnosti trgov in odjemalcev, intenzivnejših konkurenčnih odnosov, večjega
tveganja poslovanja in tudi po avtonomnih zunanjetrgovinskih reţimih posameznih drţav,
ki zahtevajo različne marketinške in administrativne pristope.
Izvozno (ali uvozno) poslovanje pa je potemtakem sestavni del mednarodne menjave ali še
širšega mednarodnega poslovanja. Izvoz je bistven dejavnik stabilnosti in razvoja vsakega
narodnega gospodarstva. Deleţ izvoza v druţbenem produktu (ali narodnem dohodku) je
po posameznih deţelah sicer različen, vendar pa je pri tem pomembno predvsem to, da
predstavlja izvoz v razmerju z uvozom dejavnik učinkovitega vključevanja neke drţave v
tokove mednarodne menjave in mednarodne delitve dela, s čimer si deţela zagotavlja
lasten razvoj. To pomeni, da se na izvozni strani praviloma pojavljajo predvsem tisti
izdelki in storitve, ki so nosilci konkurenčnih prednosti, na uvozni strani pa izdelki, ki jih
domače industrijske (in storitvene) organizacije ne morejo proizvesti (ponuditi) ali pa je
proizvodnja teh izdelkov povezana s previsokimi stroški, neustrezno kakovostjo,
tehnološko zastarelostjo, itd. Mednarodna trgovina torej nudi moţnost, da se lahko
posamezna drţava specializira v proizvodnji tistih dobrin in storitev, v katerih je relativno
uspešna oz. ima primerjalne prednosti pred drugimi drţavami.
S polnopravnim članstvom Slovenije v Evropski uniji (1. maj 2004) je z vidika tehnike
opravljanja poslov nastalo novo trţno področje, ki se razlikuje tako od domače (slovenske)
menjave kakor tudi od menjave s tretjimi drţavami, torej tistimi, ki niso članice Evropske
unije. Temu (tretjemu) trţnemu področju, kjer gre za prestop drţavne meje, ne pa tudi
carinske meje, pravimo intrakomunitarna menjava ali intrakuminitarni promet, sestavljen
iz znotrajskupnostne pridobitve in znotrajskupnostne dobave blaga. Ta menjava ima tako
na eni strani deloma značilnosti »domače« menjave, ko pri poslovanju ne pride do prestopa
carinske in drţavne meje, in deloma tudi mednarodne menjave, ko vendarle gre za precej
drugačno poslovno okolje, kot velja na domačem (slovenskem) trgu, predvsem pa je
bistvena sestavina poslov na tem področju prestop carinske meje, ki pomeni pripravo in
izvedbo za to potrebnih postopkov, dokumentov in plačila nastalih obveznosti.
15
3.2 Slovenija in mednarodno poslovanje
Čeprav je preteţni del slovenskega poslovanja s tujino usmerjen na notranji trg Evropske
unije, za katerega veljajo pravila prostega (brezcarinskega) pretoka izdelkov in storitev, to
ne pomeni, da se je za slovenska podjetja mednarodno poslovanje skrčilo zgolj na
poslovanje s podjetji, ki nimajo sedeţa ali enot v Evropski uniji. Tudi znotraj Unije namreč
veljajo načela mednarodnega marketinga, saj med posameznimi drţavami še vedno
obstajajo nacionalne (drţavne) meje, ki vodijo k različnim (nacionalnim) ureditvam
posameznih področij (različni jeziki, valute, pravni sistemi, predpisi, ki urejajo nastanek in
delovanje pravnih oseb, davčne stopnje, itd.). Ker pa ima skoraj vsaka drţava drugačnega
tipičnega potrošnika, ki izhaja iz različne kulture, zgodovine, druţbeno-političnega in
ekonomskega okolja, itd., ki ne dovoljujejo formiranja t. i. enotnega evropskega
potrošnika, je mednarodni (v tem primeru multikulturni) marketing oz. marketinški pristop
enako pomemben kot doslej.
Vstop Slovenije v Evropsko unijo torej z marketinškega vidika ne prinaša temeljnih
novosti oz. sprememb, hkrati pa seveda ne zmanjšuje obsega mednarodnega poslovanja
slovenskih podjetij. Razlika pa je v tem, da v tem delu mednarodnega poslovanja ne
prihaja več do prestopa carinskih meja (drţaven meje ostanejo), s čimer je posledično
odpravljen postopek carinskega pregleda – carinjenja izdelkov ter z njimi povezanih
opravil in dokumentov. Osnovne razlike se torej nanašajo največ na tehnično-carinsko
področje, ki olajšuje menjavo med drţavami znotraj Evropske unije.
Glede na opisana razmerja in za namene nadaljnje obravnave posameznih tem lahko
zastavimo naslednji pojmovnik:
- mednarodno poslovanje: poslovanje s tujino ali v tujini, ki vključuje vse poslovne
transakcije (opravila), ki na trgovinski (premiki izdelkov, storitev, znanja, kapitala,
in tehnologije) ali netrgovinski način (npr. proizvodnja v tujini) zajemajo dve ali
več drţav;
- menjava (tudi kupoprodaja, trgovina, notranja trgovina);
- mednarodna menjava (tudi mednarodna trgovina, zunanja trgovina): izvozni,
uvozni in intrakomunitarni posli v najširšem smislu izdelkov, storitev, tehnologije,
znanj, idej, in finančnih sredstev;
- prodaja: vrsta menjave, pri kateri prodajalec za svoje izdelke (storitve) pridobi
plačilo kupca;
- izvoz: prodaja v drţave izven EU (tretje drţave);
- znotrajskupnostna dobava: prodaja v drţave članice EU, tudi intrakomunitarna
prodaja;
- nabava (tudi nakup): vrsta menjave, pri kateri kupec za plačilo pridobi izdelke
(storitve) prodajalca;
- uvoz: nabava iz drţav izven EU (tretje drţave)
- znotrajskupnostna pridobitev: nabava v drţavah članicah EU, tudi intrakomunitarna
nabava;
- marketing (tudi trţenje): način razmišljanja, vedenja, in delovanja oseb in
organizacij, v središču katerega so zahteve in potrebe odjemalcev, ki jih je, da bi
lahko uresničevali lastne smotre in cilje, treba s pomočjo primerno oblikovanega
marketinškega spleta čim bolj popolno zadovoljevati; lahko je prodajni, nabavni ali
interni; zajema vse dejavnosti, da izdelek pride do končnega potrošnika;
16
- mednarodni marketing: enako kot marketing s tem, da gre v tem primeru za
ponudnike in odjemalce iz različnih drţav; po svojih izhodiščih, načelih,
inštrumentih in metodah se ne razlikuje od marketinga, ki ga uporabljamo na
domačem trgu, razlika pa je v obsegu in zapletenosti procesov in postopkov, saj je
ta obseg v mednarodnem poslovanju zaradi različnosti posameznih okolij veliko
večji, delovanje pa bolj zapleteno in tvegano.
3.3 Management mednarodnega poslovanja (sodobno podjetje)
V sodobnem poslovanju se glede na dinamične spremembe v okolju spreminjajo tudi
podjetja kot celote, bodisi da bi se obvarovala pred pojavi latentne ali celo akutne krize ali
pa bi se lahko v takšnem turbulentnem okolju kar najbolje znašla. Zato se vedno bolj in na
vedno bolj inovativen način iščejo takšne organizacijske oblike in značilnosti, ki bi
omogočale obdrţanje ali povečanje konkurenčnih prednosti na današnjem globalnem trgu.
Zaradi sprememb v okolju se torej mora spreminjati tudi podjetje. Lehu navaja deset
značilnosti modernega podjetja, ki so povezane z učinkovitim managementom:
- zmanjšuje se pomen klasične hierarhične organizacije, pri čemer se odpravljajo
odvečne organizacijske ravni;
- namesto organiziranosti po funkcijah stopa v ospredje organiziranost po
avtonomnih, medsebojno povezanih in odgovornih profitnih centrih;
- olajšuje in pospešuje se pretok informacij iz zunanjega okolja, te pa so prilagojene
posebnostim podjetja;
- poudarjen je razvoj inovativnih izdelkov in storitev, kjer se skrajšuje čas obdelave
idejne zasnove izdelka in zmanjšujejo raziskovalno-razvojni stroški;
- intenzivira in izboljšuje se partnerstvo z dobavitelji in odjemalci, ki postajajo
zunanji sodelavci podjetja;
- večja vključenost in odgovornost zaposlenih s primernim sistemom motiviranja in
nagrajevanja po doseţenih rezultatih, če je to mogoče;
- poudarek na avtonomnih, multidisciplinarnih odločevalskih timih, ki se nagrajujejo
glede na rezultate tima kot celote;
- novi pristopi se uvajajo na osnovi projektne organiziranosti delovanja;
- prednostne naloge so usmerjene v doseganje zadovoljstva odjemalcev za razvoj
trdnejših povezav s podjetjem.
17
3.4 Vrste sodobnih podjetij
V podjetniškem ţargonu se je za »novonastala« podjetja, ki zdruţujejo omenjene
značilnosti, razvilo več nazivov, iz katerih se običajno kaţe poudarek na posameznih
skupinah značilnosti:
- vitko podjetje (gibčna, fleksibilna proizvodnja, uporablja manj sredstev za dosego
večjih izidov);
- agilno podjetje (doseganje koristi iz hitro spreminjajočih in nenehno fragmentiranih
potreb s sicer globalnega trga z individualiziranimi izdelki in storitvami);
- dinamično podjetje (neprestano iskanje in izkoriščanje novih poslovnih priloţnosti,
pri čemer je čas ključni dejavnik uspeha);
- virtualno, votlo ali kvazi-podjetje (navidezno, namišljeno, podjetje ali začasna
mreţa podjetij, nastala zaradi uresničitve določenega cilja);
- mreţno podjetje, podjetje pajkova mreţa ali podjetje deteljica (poudarek na
odprtem značaju ter nehierarhičnih, policentričnih odnosih, odprto za razvoj s
pomočjo mreţnih povezav);
- modularno ali hibridno podjetje (sestavljeno iz modelov);
- adaptivno podjetje (prilagaja se značilnostim zunanjega okolja v stalnem
pridobivanju za to potrebnih podatkov iz okolja);
- inteligentno podjetje (poudarja ustvarjalnost namesto tradicionalnega konformizma)
- učeče se podjetje (podjetje, katerega kultura temelji na neprestanem pridobivanju
novega znanja, ki je podlaga za spreminjanje vedenja članov podjetja, zajema pa
generativno in adaptivno učenje).
Čeprav med posameznimi oznakami za sodobno podjetje obstajajo določene razlike, ki so
predvsem posledica večjega ali manjšega poudarjanja posameznih skupin značilnosti, je
mogoče ugotoviti, da ima sodobno podjetje vsebovane značilnosti vseh naštetih oznak.
Zato je sodobno podjetje vitko in agilno, dinamično in virtualno, mreţno in modularno,
adaptivno in inteligentno in nenehno učeče.
Značilnosti Podjetja iz 90-ih let Sodobna podjetja
Organizacija Hierarhična Mreţna
Osredotočenost Dobiček in uspešnost Inovacije in odjemalci
Struktura Funkcijska Medodvisna
Pričakovanja zaposlenih Varnost Osebni razvoj
Delovna sila Homogena Kulturno različna
Trg Domači Globalni
Prednosti Stroški Čas
Sredstva Kapital Informacije
Organizacijska kultura Popuščanje in tradicija Uresničevanje in rezultati
Tabela 1: Primerjava značilnosti sodobnih podjetij in podjetij v preteklosti
18
3.5 Nagibi za mednarodno poslovanje
Nagibov (motivov), zakaj se podjetja odločajo za mednarodno poslovanje, je več,
razlikujejo pa se od podjetja do podjetja ali celo od izdelka do izdelka, med njimi pa zaradi
prepletenosti ostrih ločnic ni mogoče postaviti. Naštejemo lahko najpomembnejše:
- povečanje prihodkov (premajhna absorbcijska moč domačega trga);
- večja izkoriščenost poslovnih oz. proizvodnih zmogljivosti in s tem zniţanje
stroškov na enoto izdelka;
- povečanje ali vzdrţevanje obsega zaposlitve;
- zniţanje stroškov na enoto izdelka;
- skrajšanje amortizacijske dobe stroškov raziskav in razvoja;
- podaljšanje ţivljenjskega cikla izdelkov;
- porazdelitev in razpršitev tveganja;
- pridobljena znanja in izkušnje z drugih okolij;
- ogroţenost trţnega poloţaja zaradi vstopa tujih konkurentov na domači trg.
O procesu internacionalizacije svetovnega gospodarstva in o dejstvu, da se vedno več
drţav, vedno več podjetij, vedno več izdelkov in storitev vključuje v mednarodno menjavo
razberemo tudi iz statističnih podatkov.
Tabela 2: Največji svetovni izvozniki in vrednost izvoţenega blaga (v bilijonih dolarjev)
Vir: www.wto.org
DRŢAVA VREDNOST
DRŢAVE EVROPSKE UNIJE 337,2
ZDA 77,2
JAPONSKA 42,0
REPUBLIKA KOREJA 33,8
KITAJSKA 31,3
HONG KONG 23,6
SINGAPUR 23,1
Slika 3: Deleţ izvoza in uvoza po celinah
Vir: www.wto.org
19
Povečanje aktivne udeleţbe v mednarodnem poslovanju označujemo z internacionalizacijo
poslovanja ali podjetja. Internacionalizacija podjetja, ki zahteva prilagajanje podjetniške
miselnosti, strategij, struktur in procesov mednarodnemu okolju, predstavlja proces razvoja
mednarodnega poslovanja podjetja, v okviru katerega se to z vedno večjim obsegom
vključuje v mednarodna poslovna razmerja. Internacionalizacija pa ni samo proces razvoja,
temveč je tudi rezultat takšnega procesa in način razmišljanja. Internacionalizacijo
poslovanja ali podjetja lahko merimo kvantitativno (npr. povečevanje deleţa izvoza) in
kvalitativno (npr. vključevanje novih načinov vstopa na mednarodne trge).
Internacionalizacija je torej lahko pot h globalizaciji, a hkrati tudi z marketinškega vidika k
fragmentaciji. Internacionalizacija postavlja vse ekonomske subjekte na svetovnem trgu v
medsebojno odvisnost, tako da postanejo proizvodnja, distribucija, menjava in poraba
internacionalni. Razen rastoče medodvisnosti vpliva na internacionalizacijo vseh procesov
tudi dinamičnost in intenzivnost strukturnih sprememb v svetovnem gospodarstvu, kamor
lahko uvrstimo intenzivne tehnološko inducirane spremembe ter radikalna strukturna
preoblikovanja institucionalnega, organizacijskega, ekonomskega in tehnološkega značaja.
Med značilne spremembe v svetovni trgovini je mogoče šteti dinamičen porast t. i.
intrapanoţne (notranje) menjave, kar je rezultat povečane specializacije znotraj
posameznih industrijskih panog.
V teoriji internacionalizacije je mogoče zaslediti tri pristope (Li, Li in Dalgic 2004):
- izkustveno učenje (internacionalizacija kot novo tehnološko področje, inovacijski
preskoki zaradi povečanja obsega pridobljenih znanj),
- sistematično načrtovanje (postopen proces internacionaliziranja),
- naključje (pospešen proces internacionalizacije brez napovedanega vrstnega reda,
na katerega vplivajo različni notranji in zunanji dejavniki).
Za razvoj mednarodne trgovine in s tem internacionalizacije poslovanja imajo pomembno
vlogo različne svetovne organizacije in sporazumi, med katerimi velja daleč na prvem
mestu navesti Splošni sporazum o carinah in trgovini – GATT (General Agreement on
Tariffs and Trade). Cilj GATT, ki je nastal po vojni leta 1948, je prizadevanje za
gospodarsko rast na osnovi trţne odprtosti in proste trgovine. Svetovni trgovinski sistem se
je tako razvijal v okviru serije trgovinskih pogajanj, t. i. krogov. Leta 1995 je bila
ustanovljena še Svetovna trgovinska organizacija (World Trade Organisation – WTO), ki
danes zajema 144 drţav članic, ki skupaj predstavljajo 90 % svetovne trgovine.
Iz takšne usmerjenosti podjetij potem izvirajo tudi stopnje, skozi katere prehajajo podjetja
v procesu razvoja od lokalnega v globalno podjetje, pri čemer pa so lahko stopnje
naslednje:
- domače podjetje ( koristijo se predvsem značilnosti domačega trga tako po prodajni
kakor tudi nabavni strani, podjetje je etnocentrično usmerjeno, glavni konkurenti so
na domačem trgu);
- mednarodno podjetje (preteţna usmerjenost je še vedno na domačem trgu, vendar
pa se ţe izkoriščajo priloţnosti na tujih trgih, ko podjetje v svojem poslovanju
organizira delo tudi posebnega izvoznega oddelka, podjetje pa je sicer še vedno
etnocentrično in le deloma policentrično usmerjeno);
- večnacionalno podjetje (upoštevajo se razlike med posameznimi trgi ali drţavami,
katerim se prilagaja izdelek in marketinške strategije, tako da lahko govorimo ţe o
poli – in regiocentrični usmerjenosti podjetja);
20
- globalno podjetje (upoštevajo se globalni trţni segmenti oz. zadovoljevanje potreb
odjemalcev na globalnih trgih, z oblikovanjem globalne strategije in soočenjem z
globalnimi konkurenti, usmerjenost pa je geocentrična).
21
4. MANAGERSKE STRATEGIJE ZA VSTOP NA TUJE TRGE
4.1 Merila za izbor na tuje trge
Ko se podjetje prvič odloči za vstop na tuji trg ali pa ţeli razširiti število drţav, v katere bo
izvaţalo (iz katerih bo uvaţalo), mora najprej med potencialnimi trgi izbrati tiste, ki
najbolje ustrezajo njegovim namenom, potem je treba le-te še selekcionirati. Vseh trgov
(drţav) na svetu ni mogoče osvojiti naenkrat oz. na njih istočasno izvajati poslovne
dejavnosti. Še posebej to velja za mala podjetja, ki imajo močno omejena sredstva, ta pa
morajo najučinkoviteje izkoristiti. Izbira najprimernejšega trga je le navidezno lahka
naloga, čeprav izbrani trg pogosto sploh ni posledica načrtnega pristopa, temveč raznih
drugih okoliščin, velikokrat celo takšnih, ko izbira sploh ni bila na voljo.
Posledice nepravilne izbire trga so lahko za podjetje zelo resne. Iz mednarodne poslovne
prakse je znano, da osvajanje tujega trga traja v povprečju 3 - 4 leta, saj podjetje šele po
tem obdobju doseţe takšne izvozne količine in vrednosti, ki omogočajo donosnost
izvoznega posla oz. trga. Prvo letu je v tipičnem primeru namenjeno raziskovanju trga,
iskanju potencialnih zastopnikov ali odjemalcev, začetnemu trţnemu komuniciranju in
razvoju blagovne znamke, itd., medtem pa razen vzorčnih pošiljk podjetje dejansko na
novi trg pravega izvoza še ni realiziralo. V drugem letu so lahko izvoţene ţe posamezne
pošiljke, ki pa v celoti še vedno ne prinašajo dobička, saj so pogosto potrebna še dodatna
vlaganja v trg bodisi v obliki stroškov ali pa posebnih popustov za prve količine. Tretje
leto se ţe lahko pribliţamo takšnemu obsegu izvoznih količin in vrednosti, ki v celoti
gledano ţe prinaša na letnem nivoju pozitivni izid.
Če smo se torej ţe v začetku odločili za napačen trg, kar pa smo odkrili šele drugo ali tretje
leto, potem smo izgubili cel dotedanji vloţek, saj dejansko z izvoţenimi količinami do
skupnega dobička še nismo prišli. Še pomembnejši od izgubljenih sredstev so t. i.
oportunitetni stroški oz. koristi, ki bi jih v tem času lahko pridobili, če bi bila naša izbira
trga ţe v začetku ustrezna. Izbira primernega trga je še posebej pomembna, ko gre za višje
oblike sodelovanja s tujino, kot npr. ustanovitev proizvodnega ali trgovskega podjetja v
tujini.
Privlačnost trga Tveganja Strateški pomen trga
Velikost Splošna trţna Ključni trgi
Stopnja rasti Komercialna Potencialni trgi
Trgovinske ovire Politična Priloţnostni trgi Tabela 3: Dejavniki izbiranja tujih trgov
Z izbiranjem in selekcioniranjem tujih trgov se ukvarjamo tudi na uvozni strani, ko se je
treba najprej osredotočiti na tiste trge, kjer lahko najdemo najustreznejše materiale,
izdelke, opremo, storitve, itd. Še pomembnejša je izbira trga v primeru iskanja
kooperantskih partnerjev, preselitev proizvodnje ali različnih zunanjih virov. Napačna
izbira bo tudi tukaj povzročila precej stroškov in še več izgube časa. Med obstoječimi trgi
je zato treba izbrati tiste, za katere glede na proizvodni program podjetja velja:
- največja perspektivnost,
- najmanjše tveganje,
- večji prihodek oz. večji donos.
22
4.2 Načela selekcioniranja in segmentacije trgov
Namen načrtnega izbiranja tujih trgov je torej najprej izločiti trge, ki za izvoznika niso
sprejemljivi ali zanimivi, in sestaviti prednostni seznam najpomembnejših. Na ta način je
podjetju omogočena učinkovitejša uporaba marketinških sredstev, saj se elementi
marketinškega spleta prilagajajo in usmerjajo k tistim skupinam odjemalcev (segmentom),
ki veljajo za najbolj perspektivne.
Selekcioniranju trgov, ki običajno temelji na makroekonomskih kazalcih in preliminarni
oceni poslovnih moţnosti, sledi segmentiranje izbranih (selekcioniranih) potencialnih
zanimivih trgov. S tem postopkom oblikujemo homogene enote - segmente. Segmenti so
po izbranih merilih enovite ali podobne skupine odjemalcev, ki morajo biti dovolj veliki,
da so lahko potencialno donosni, prepoznavni, merljivi in dosegljivi, te pa opredelimo kot
izbrane ciljne skupine. Izbrana ciljna skupina odjemalcev pa je tisti del trga, kateremu
prilagajamo marketinški splet in marketinški program.
Kot merila za segmentiranje so lahko: demografski dejavniki, druţbeno ekonomski
dejavniki, geografski dejavniki, psihološki dejavniki, zaznavni dejavniki, značilnosti
izdelka.
Segmentiranje pa se mora razen na značilnosti potrošnika istočasno umerjati tudi na
značilnosti konkurentov, da le – to ne bi postalo nepraktično in nerealistično, prav tako pa
ne sme nadvladovati tehnika tvorjenja segmentov, temveč strateške usmeritve, ki iz njih
izhajajo. Obstajajo tri vrste segmetiranja tujih trgov:
- makrosegmentiranje ali segmentiranje mednarodnega okolja marketinga,
- mikorosegmentiranje ali internacionalno segmentiranje posameznega tujega trga,
- večtrţno segmentiranje ali programsko segmentiranje tujih trgov.
Z makrosegmentiranjem oblikujemo velike segmente oziroma potencialne trge, 1 ki
tehnično prav tako temeljijo na selekcioniranju neprimernih. Mikrosegmentiranje ali
večtrţno segmentiranje sledi makrosegmentiranju, saj se izbirajo podrobnejši segmenti
znotraj izbranih velikih segmentov, pri čemer večtrţno segmentiranje išče enake segmente
v sicer več drţavah. Zdruţevanje posameznih manjših ali delnih segmentov v zaokroţene
skupine kot povratni proces pa imenujemo trţna agregacija.
Ko ocenjujemo ovire za vstop na določeni trg, ne smemo pozabiti na oceno ovir za umik s
trga. Če bi to bilo potrebno za izbrane trge oziroma segmente, je treba oblikovati ustrezno
strategijo vstopa na tuji trg in strategijo delovanja na tem trgu.
1 Na svetovnem spletu je dostopnih mnogo splošnih, demografskih, makroekonomskih in statističnih
podatkov o drţavah s komentarji o pogojih poslovanja v tujih drţavah. Primer specializiranega
komercialnega ponudnika tovrstnih informacij pa je na primer EIU (www.viewswire.com).
23
4.3 Trţne strategije
Namen trţnega segmentiranja je torej izmed vseh moţnih trgov izbrati tiste, ki so v
podjetju glede na cilje mednarodnih poslov najprimernejši. Tako širok izbor trgov se oţi z
metodami segmentiranja, v okviru katerih pridemo do segmentov (odjemalcev) s
sorodnimi, homogenimi potrebami. Podjetje se lahko odloči, če ima takšne moţnosti, da bo
vse oblikovane segmente oskrbovalo s svojimi programi, kar pomeni, da bo za vsak
posamezni segment razvilo ustrezen specializirani program. Prav na podlagi diferenciranja
izdelkov pa je moč tvoriti konkurenčne prednosti in ustrezno pozicionirati izdelke. Če pa
podjetje nima potencialov za obdelavo vseh segmentov, potem se bo osredotočilo le na
nekaj izbranih ali celo le na enega, na katerega bo usmerilo svoje aktivnosti. Po drugi
strani pa se lahko podjetje odloči za splošno enovito ponudbo vsem ugotovljenim
segmentom. Če bo prednost takšne ponudbe v tem, da bo z njo podjetje seznanilo vse
najdene segmente, bo njihova slabost v tem, da v posameznih segmentih ne bo
konkurenčno specializiranih ponudnikov, kar lahko privede do nezadovoljivih rezultatov.
Ne gre prezreti, da imajo mnoga podjetja več programov (strateških poslovnih enot), za
katere se iščejo različni trgi in določajo različne trţne strategije. Za mala podjetja pa
praviloma velja, da dosegajo najboljše stopnje rasti, ko gre za osredotočenost na
posamezno glavno skupino izdelkov in osredotočenost na posamezni izbrani trg, domači
ali tuji.
V literaturi najdemo celo vrsto poimenovanj in klasifikacij komplementarnih ali trţnih
strategij:
1. Po tvorjenju segmentov:
- strategija agregacije (trg se ne deli na segmente, temveč se v celoti obdeluje z enim,
agregiranim marketinškim programom);
- strategija segmentacije (trg se razdeli na segmente, tem pa se prilagodijo različni
marketinški programi, ki v največji meri upoštevajo trţne razlike).
2. Po marketinškem spletu:
- strategije standardizacije (poenotenje marketinškega progama);
- strategija diferenciacije (razlikovanje med marketinškimi programi).
3. Po številu trgov:
- strategija osredotočenja (koncentracija na nekaj trgov);
- strategija diverzifikacije (rast števila trgov z dodajanjem novih).
4. Po obdobju vstopa:
- strategija pionirja (stroški in razvojni časi so lahko ekstremno visoki);
- strategija sledilca (stroški in razvojni časi so niţji).
5. Po vojaški taktiki:
- obrambne strategije;
- napadalne strategije.
6. po upravljanju trţnega deleţa:
- povečanje trţnega deleţa;
- pozicijsko utrjevanje in vzdrţevanje trţnega deleţa;
- ţetev trţnega deleţa.
7. Po razvoju novega izdelka:
- proaktivna,
- realtivna,
- inovativna,
24
- imitativna.
8. Po marketingu novih izdelkov:
- hitro pobiranje smetane;
- počasno pobiranje smetane;
- hitro osvajanje trga;
- počasno osvajanje trga.
9. Po motivu:
- sledenje odjemalcem;
- iskanje trgov.
10. Po izvoru konkurenčnih prednosti:
- strategija razvoja izdelka;
- strategija razvoja trga;
- strategija razvoja tehnologije;
- strategija povečanja naloţb.
11. Po načinu vstopa:
- kaskadna strategija, ko gre za postopno vstopanje na izbrane trge;
- strategija škropilnika, ko gre za simultan vstop na več trgov.
Trţna strategija na enem trgu je lahko za sicer enak izdelek drugačna na drugem trgu
zaradi na primer različnega obdobja vstopa na posamezni trg, sestavin okolja, različnih
stopenj v ţivljenjskem ciklu izdelka po posameznih trgih. Po opravljenem segmentiranju
trgov lahko za vstop in delovanje na njih pripravimo več vrst strateških marketinških
pristopov.
Izvoznik se lahko pri izbiri trga odloči za pokrivanje vseh obstoječih trgov, kar pomeni, da
potrebuje za vsak segment prilagojen marketinški splet, vse pa je seveda povezano s
razpoloţljivimi sredstvi (kadrovskimi, finančnimi, proizvodnimi, organizacijskimi,
tehnološkimi, in tako dalje). Zaradi tega takšna usmeritev za mala podjetja le redko pride v
poštev. Mnoga podjetja se največkrat odločajo za trţno ali izdelčno specializacijo.
Raziskave in sodobna praksa pa potrjujejo, da največje priloţnosti malih podjetij v
izvoznem poslovanju obstajajo na področju različnih trţnih niš. Ţelja vsakega podjetja je
najti trţno nišo, vendar je obdelava trţnih niš zelo zahtevna z:
- marketinškega vidika,
- razvojnega vidika,
- tehnološkega vidika.
Obdelava trţnih niš je najprej marketinško intenzivna, saj je treba trţno nišo najti. Trţna
niša je tudi tehnološko intenzivna, saj gre za pokrivanje opaţene potrebe ali problema v
celoti, za kar so velikokrat potrebne še dodatne in spremljajoče storitve ali tehnične
storitve, ne pa zgolj jedrni izdelek. Obdelava trţnih niš je zato razvojno intenzivna. Na
drugi strani pa velja, da je donosnost takšne marketinške strategije nadpovprečna, saj v
takšni niši in v začetku ne obstaja intenzivna konkurenca, ki bi vplivala na zniţevanje
nivoja cen. Trţne niše lahko nastanejo na različnih ravneh proizvodnega in distribucijskega
procesa. Pri specializaciji na obdelavo trţnih niš se v povezavi z malimi podjetji priporoča
uporaba strategije »globoke niše«, ki bi naj podjetju omogočala doseganje relativno velike
trţne moči pri izdelkih in trgih, za katere se specializira. Nišni trgi se kasneje pogosto
razvijejo v masovne trge, na katerih pa veljajo drugačna pravila delovanja, zato lahko trţna
niša obstaja le kratek čas. Značilnosti za opredelitev trţnih niš:
- niša mora biti jasno določena;
25
- obdelava niše mora potekati z izdelkom in storitvijo na takšen način, da primerne
zamenjave ni;
- ugotovljena niša mora v osnovnih odnosih ustrezati splošni strategiji podjetja, saj jo
je drugače zelo teţko razviti v določen segment;
- osredotočiti se je potrebno na hitro rastoči trg, na katerem je podjetje sicer ţe
prisotno;
- vsaj v obdobju vstopa na trg večji konkurenti za obdelavo niše ne bodo pokazali
zanimanja, zato je treba pripravljene načrte in usmeritve nekaj časa prikrivati;
- časovni dejavnik je ključen – takoj ko je niša ugotovljena in izdelek pripravljen, ga
je treba čim prej plasirati na trg.
Trţne niše je mogoče najti z analizo prihodnjih trendov, z analizo tehnološkega razvoja,
proizvodnega procesa in materialov, z analizo konkurence, z analizo potreb odjemalcev in
z analizo lastnih prednosti in slabosti.
4.4 Načini vstopa na tuje trge
Podjetje ima načeloma na voljo široko paleto moţnosti, kako vstopiti na izbrani tuji trg.
Izbira med obstoječimi moţnostmi pa ne temelji le na ţeljah managementa v podjetju, ki se
je odločilo za internacionalizacijo svojega poslovanja, temveč mora upoštevati:
- značilnosti sestavin okolja,
- značilnosti in posebnosti izdelkov (storitev),
- značilnosti in posebnosti trgov,
- strateških usmeritev podjetja,
- zmoţnosti podjetja.
Po nekaterih raziskavah (Root v Albaum, Strandskov in Duerr 1998, 205) poteka izbira
načina vstopa po naslednjih pravilih:
- naivno pravilo: podjetje uporablja enak način vstopa na vseh tujih trgih, pri čemer
se zanemarja heterogenost trgov in moţnost pojava »tunelske vizije«;
- pragmatično pravilo: podjetje uporablja najbolj učinkovit in poznan način vstopa za
vsak tuji trg; v začetku izbere najmanj tvegan način vstopa in samo, če se ta izkaţe
kot neustrezen, ga zamenja z drugim najbolj uporabnim načinom;
- strateško pravilo: vsi alternativni načini so sistematično primerjani in ovrednoteni
pred izborom glede na razpoloţljivost sredstev podjetja, tveganja in cilje podjetja.
Zaradi omejenih materialnih in nematerialnih sredstev ter nasploh obsega poslovanja mala
podjetja največ uporabljajo pragmatično in v mnogih primerih naivno pravilo (Hollensen
1998, 206). Število alternativnih načinov, med katerimi management malega podjetja
izbira, je omejeno le na nekaj moţnosti. Pri malih podjetjih izbira načina vstopa na tuji trg
pogosto temelji na naključnih dogodkih, razširitvi dosedanjega sodelovanja z določenim
partnerjem ter nakopičenih ali prenesenih izkušnjah, tako da velikokrat do resničnega
sistematičnega postopka izbire razpoloţljivih načinov vstopa na tuji trg ne pride, ampak
odločitev temelji na edini ponujeni oziroma v nekem trenutku nastali moţnosti. To pa ne
pomeni, da za tako izbrani način ni potrebna načrtna priprava. Vsak vstop na tuji trg – ne
26
glede na vrsto izdelka, trţni sektor ali geografsko področje – zahteva strokovno pripravo
vstopa oziroma izvoza ter usklajen in premišljen izvedbeni program (Patrick 1998, 1).
Pri vstopu na tuji trg ne gre zgolj za odločitev o tem, na kakšen način bo podjetje začelo
prodajati izdelke (storitve) na tem ciljnem trgu, temveč se izbira nanaša tudi na: obseg
aktivnosti, način izvajanja aktivnosti, vrstni red aktivnosti, obseg prilagoditve lokalnim
značilnostim, ustreznosti predlaganega modela strateških usmeritvem in organiziranosti
poslovnega sistema.
4.4.1 Izvoz izdelkov in storitev
Obstaja mnenje, da je izvoz najobičajnejša oblika delovanja v mednarodnem okolju, ki je
tudi dobro uveljavljena. Ne zahteva nobenih naloţb v proizvodne zmogljivosti v tujini,
zahteva pa znatne naloţbe v marketing. Izvoz, ki je praviloma najmanj tvegana oblika
vstopa na tuje trţišče, je lahko posredni ali neposredni.
4.4.2 Posredni izvoz
Pri posrednem izvozu se v proces mednarodne menjave vključi posrednik, ki prevzame
določene menjalne funkcije in tveganja glede na to, ali nastopa kot:
- trgovec,
- komisionar,
- zastopnik.
Začetniki v zunanjetrgovinskem poslovanju in manjša podjetja oziroma proizvajalci se
ponavadi posluţujejo domačih ali tujih komisionarjev oziroma zastopnikov. Za izvoz/uvoz
z oddaljenimi deţelami se posluţujejo Splošnih izvoznih druţb (General Exporters). Te
imajo ponavadi svoja predstavništva v tujini in dobre poslovne zveze. Obstajajo tudi
Izvozna zdruţenja (Export Associations), ki jih ustanavljajo manjši in srednjeveliki
proizvajalci s področja kmetijstva, obrti, usnjarstva, tekstila. Razlog za to je zmanjšanje
stroškov prodaje, skladišč, sejmov, izločanje konkurence, cenejša propaganda. Posredniki
dobijo za svoje delo plačilo v obliki provizije. Pri izboru moramo biti previdni, da ne
izgubimo denarja, v svetu pojavljajo različne zlorabe. Zato moramo imeti pogodbo in
morebiti garancijo za plačilo.
4.4.3 Neposredni izvoz
Neposredni izvoz je način vstopa na tuje trţišče večjih podjetij, ki imajo dolgoletne
izkušnje v poslovanju s tujino, ljudi s potrebnim znanjem (predvsem jezikov) in ustrezno
organizacijo. Glavna prednost direktnega izvoza, ki sicer povečuje stroške podjetju, je
boljši nadzor, kar zagotavlja povečanje prometa in dobička.
Proizvodnja v
tujini
27
5 MANAGEMENT V POVEZAVI Z ŠPEDITERSTVOM
Manager je dinamičen, navdihujoč element v poslovanju. V konkurenčnem gospodarstvu
predvsem kakovost in sposobnost managerjev določata uspešnost poslovanja in od njiju je
odvisno preţivetje podjetja. Kakovost in sposobnost managerjev sta namreč edini
učinkoviti prednosti, ki ju lahko ima podjetje v konkurenčnem gospodarstvu.
5.1 Usklajevanje managementa s špediterstvom
Posamezne dele razčlenjenega dela v podjetjih opravljajo specialisti, v vse večji meri
strokovnjaki, ki jim prav tehnična delitev dela omogoča, da se ukvarjajo le z delom
poslovanja podjetja. Z večanjem tehnične delitve dela pa se povečuje tudi potreba po
usklajevanju razdeljenega dela. Usklajevanje je bistvo dela managerjev, ki se prav v tem
razlikujejo od delovanja drugih zaposlenih v podjetju. Managerji so svoje delo pri
usklajevanju opravljali vse od nastanka podjetij. Zaradi ţe omenjenih razlogov pa je do
bistvene rasti managementa in njegove pomembnosti prišlo zlasti v zadnjih desetletjih. Prvi
avtorji s področja managementa štejejo usklajevanje ali koordinacijo za eno od ključnih
nalog, vlog ali funkcij managementa. Vendar razumevanje usklajevanja kot posebne
naloge managerjev lahko pomeni, da druge naloge niso usklajevalne. To pa ne drţi; zato
novejši avtorji usklajevanja ne štejejo več kot posebne managerske naloge, marveč kot
način, vsebino dela pri vseh njihovih nalogah.
Določeno usklajevanje opravljajo tudi strokovnjaki specialisti. Vendar ti usklajujejo le
procese, delovna opravila, naprave, naročila, ne pa tudi ljudi in razmerij med njimi.
Tehnično usklajevanje je osnova tehnične organizacije dela. Management temelji na
usklajevanju ciljev in interesov ljudi, s tem pa tudi njihovih akcij. Usklajevanje je proces, v
katerem manager z vnaprej zamišljenim načrtom zavestno usmerja dejavnosti posameznika
v skladu z zahtevami celotne naloge podjetja. Usklajevanje v preprostih primerih poteka
lahko kot neposredno prilagajanje dveh oseb. Pri večjem številu oseb in ob odvisnosti med
njihovim delom pa nastopi potreba po nadrejeni osebi, ki posameznike usklajuje med
seboj. S tem se poleg običajnih izvedbenih pojavijo še usklajevalne naloge, ki so po svoji
naravi širše, nadrejene izvedbenim nalogam. Prvi, enostaven primer usklajevanja je
obenem prostovoljen. Drugi je direktiven, običajno viden navzven z dokazi. Direktivno
usklajevanje, je lahko neposredno; vse pogostejše pa je z vnaprejšnjo določitvijo
proizvodov, procesov ali zahtevanih sposobnosti izvajalcev.
Management tako lahko za zdaj opredelimo kot usklajevanje tehnično razdeljenega dela v
celoto, kot usklajevanje posameznikov in skupin. Zato mora sicer manager v določenem
obsegu poznati dele razčlenjenega dela oziroma delo posameznikov, ki jih vodi. Predvsem
pa mora vedeti, kako so ti deli povezani med seboj in kako jih uskladiti v celoto. Navedimo
Druckerja2, ki lepo opredeli management, ko pravi: »Managerjeva naloga je ustvariti
celoto, ki bo več kot vsota delov; celoto, ki bo dajala več kot vsota naporov, vloţenih
vanjo. Manager je podoben dirigentu simfoničnega orkestra. Z njegovim delom, vizijo in
vodenjem zazvenijo posamezni inštrumenti, ki vsak zase povzročajo toliko hrupa, kot
celota glasbe. Toda dirigent ima skladbo; je samo njen izvajalec. Manager pa je skladatelj
in izvajalec obenem.«
2 Drucker: The Practice of Management, strani od 341-342.
28
5.2 Odločanje v podjetju
Preteţni del rezultata dela managerjev so odločitve. Zato je v določeni meri upravičeno, da
management opredelimo kot odločanje, čeprav je res, da managerji opravljajo tudi nekatera
neodločitvena dela. Manj pa drţi nasprotna povezava, da bi bilo odločanje prisotno samo v
managementu. Zaradi pomembnosti odločanja, povezanega z managementom, je prav, da
si odločanje podrobneje pogledamo. Prav zaradi njune povezanosti ni naključje, da se tako
management kot odločanje proučujeta in razvijata v tesni povezanosti.
Odločitev pomeni v svoji najpreprostejši in splošni opredelitvi izbiro med moţnostmi.
Ljudje pravzaprav nenehno izbiramo, ne da bi se tega zavedali. Ko pa prav z razvojem
gospodarjenja v podjetjih postaja odločanje vse pogostejše, prav tako pa tudi vse
pomembnejše za uspešnosti poslovanja, se naša pozornost usmeri v proučevanje odločanja.
Vsaka odločitev se nanaša na nek predmet. Razlog odločitve je določen namen, ki se kaţe
kot nameravano spreminjanje predmeta. Špediter v vlogi managerja mora odločanje tudi
prilagoditi svoji obliki poslovanja. Če ne bo odločen v svojem poslu, bo konkurenca hitro
videla, kje zgrabiti priloţnost.
5.3 Organiziranje
Ker je organiziranje v špediterstvu zelo pomembna naloga in ena od funkcij managementa,
bi moral sodobni špediter, ki ţe kaţe managerske sposobnosti, funkcijo organiziranja bolj
podrobno spoznati.
Nenehne in vse pogostejše spremembe v okolju vplivajo tudi na organizacijo in zahtevajo
nove rešitve. Sodobni trendi, ki so značilni za spreminjanje organizacije podjetja, kot
naprimer trţno usmerjena organizacijska struktura, fleksibilnost itd., se odraţajo tudi v
trendih v vodenju podjetja. S spreminjanjem celotnega okolja podjetja se tudi pred
vodenjem postavljajo novi izzivi, ki jim stari načini in oblike ter pristopi niso več kos.
Poleg strokovnega znanja, ki ga mora imeti vodja, so vse pomembnejši tudi: sposobnost
komuniciranja, poznavanje okolja, kompleksno organizacijsko znanje in osebnost.
Organizacija in vodenje sta dva med seboj tesno povezana vzvoda usmerjanja podjetja v
smeri postavljenih ciljev in morata biti medsebojno usklajena. Organizacija pri tem pomeni
formalizacijo oblik obnašanja in delovanja posameznika v podjetju.
Podjetja delujejo v okolju, ki vpliva nanje. Za proučevanje organizacije je bila pomembna
zlasti povezava med negotovostjo okolja in organizacijo. Negotovost okolja je opredeljena
s spremenljivostjo okolja, ki pomeni obseg in velikost sprememb, ter s kompleksnostjo, ki
vključuje zlasti število dejavnikov okolja, ki vplivajo na podjetje. Podjetje se prilagaja
negotovemu okolju zlasti z organiziranjem mejnih ali vmesnih oddelkov, z diferenciacijo
in integracijo ter s planiranjem. Večja kompleksnost (in negotovost) okolja zahteva tudi
večjo kompleksnost samega podjetja. Podjetje v negotovem okolju oblikuje posameznike
ali oddelke, ki prestrezajo spremembe, tako da osrednji proizvodni del podjetja deluje
normalno. Mejni oddelki so povezani s tem osrednjim delom in z okoljem. Prenašajo
informacije v obeh smereh. Odkrivajo spremembe v okolju in amortizirajo vplive. Taki
oddelki so npr. trţna analiza, reklama, zaloge – skladišča itd. Organizacija podjetja ne
more biti isto kot podjetje samo, temveč mora biti tisto, kar šele izoblikuje podjetje, kar
skupino ljudi poveţe v podjetje. S takim razumevanjem ločujemo organizacijo podjetja od
podjetja.
29
5.4 Manager in človeški viri
Najprej je treba postaviti vprašanje, ali bo lahko management kakovostno upravljal
človeške vire s tako malo strokovnimi delavci. Resda njihovo število ni odločilno. Toda ko
pade pod kritično mejo, postanejo maloštevilni strokovnjaki preobremenjeni z rutinskimi
nalogami in je kakovost njihovega strokovnega in razvojnega dela nujno manjša.
Pravzaprav imajo čas samo še za rutinske naloge. Ocenjujemo, da je število kadrovskih
strokovnjakov v slovenskih organizacijah pod kritično mejo. To potrjuje tudi njihova
šibkost pri uporabi metod izbire in razvoja kadrov. Zato je prvo priporočilo, da je treba
povečati število strokovnih delavcev na kadrovskem področju, na primer na povprečje
skandinavskega grozda, to je dva kadrovska strokovnjaka na sto zaposlenih.
Vodje v slovenskih organizacijah so nadpovprečno vključeni v izvajanje kadrovskih nalog.
Njihova aktivna vloga pomembno dopolnjuje razmeroma šibko zastopanost stroke. To je
tudi posledica dejstva, da so naše organizacije v povprečju manjše kot v drugih drţavah.
Vendar vodje v celoti ne morejo nadomestiti specialističnega strokovnega dela. In ker naše
organizacije zelo malo uporabljajo kadrovske storitve zunanjih agencij, vodje ostajajo brez
zadostne strokovne podpore. Upamo lahko, da je v programih njihovega usposabljanja, v
katere so nadpovprečno vključeni, ustrezno zastopana tudi kadrovska tematika. Medtem ko
se v slovenskih organizacijah vodje nadpovprečno vključi v upravljanje človeških virov, so
drugi zaposleni vključeni podpovprečno. Z vodji in vrhnjim managementom ustrezno
komunicirajo le preko svojih predstavnikov oziroma sindikata. Neposredne komunikacije
pa so zelo šibke. To nas opozarja, da je v slovenskih organizacijah še ogromno rezerv
oziroma neizkoriščenih človeških virov, kar je mogoče pripisati tudi neustrezni
usposobljenosti vodij za delo z ljudmi. Nedvomno pa bodo organizacije lahko svoje
delovanje utemeljevale na znanju le, če bodo omogočale, da ga bodo v medsebojni
komunikaciji v delovnih skupinah in timih ter v odprti komunikaciji z vodji sproščali vsi
zaposleni. Torej je naslednje priporočilo slovenskim organizacijam več neposredne
participacije zaposlenih. To se začne z boljšim informiranjem in z vzpostavljanjem
neposredne komunikacije med zaposlenimi in nadaljuje z njihovim vključevanjem v
odločanje, na primer s ciljnim vodenjem, delegiranjem odločanja, oblikovanjem
avtonomnih delovnih skupin, participativnimi oblikami izobraţevanja in usposabljanja ter
številnimi drugimi prijemi.
Slovenske organizacije v primerjavi z drugimi na področju upravljanja človeških virov
kaţejo izjemno zaprtost in neproţnost. To pomeni, da so pri kadrovanju močno usmerjene
na notranji trg delovne sile in da se zelo malo posluţujejo nestandardnih oblik dela
oziroma zaposlovanja. Dajejo prednost varnosti pred proţnostjo ter domačim kadrom in
storitvam pred kadri in storitvami iz okolja. Takšna usmeritev najbrţ prispeva k večji
identifikaciji zaposlenih z organizacijo in s tem k zaščiti vlaganj v lastne kadre. Vprašanje
pa je, ali prispeva tudi k večji zavzetosti za doseganje rezultatov, k pospeševanju pritoka
znanja v organizacije in k zadostni odzivnosti organizacij na spremembe v okolju. Zato bo
ob prenehanju v gospodarstvu in druţbi, ki temeljita na znanju, ter z vključevanjem v EU
in v globalizacijske procese najbrţ potrebne več odprtosti in proţnosti organizacij tudi na
področju upravljanja človeških virov. Proţnost, ki se kaţe v naraščajočem obsegu
notranjega usposabljanja zaposlenih, bi bilo treba dopolnjevati z zahtevnejšimi metodami
razvoja karier in napredovanja, na primer s formalnimi kariernimi načrti, načrti nasledstva,
pridobivanjem izkušenj v tujini in podobnim. Razmisliti bi bilo treba o novih oblikah
prostorske in časovne proţnosti pri zaposlovanju, kot so delo na domu, na daljavo in med
vikendom, letni obseg dela, zgoščeni delovni teden in podobne. Priporočljiva pa bi bila
30
tudi večja odprtost za storitve in kadre iz okolja, vključno iz tujine. Morda bi se pri tem
lahko zgledovali po organizacijah in nordijskega grozda, ki so vzpostavile ravnoteţje med
usmerjenostjo na notranji in zunanji trg delovne sile in izobraţevanja ter ravnoteţje med
notranjo (usposabljanje, izobraţevanje, razvoj kadrov) in zunanjo (časovno in prostorsko)
proţnostjo zaposlovanja.
5.5 Funkcije managementa
Za vsako zavestno opravljeno delo, ne samo managersko, smo omenili, da vključuje
vnaprejšnje zamišljanje poteka in rezultate dela, izvedbo tega zamišljanja in kontrolo
izvedbe. Tako si naprimer izlet v hribe vnaprej zamislimo; razmišljamo, kaj bomo vzeli s
seboj, pripravimo nahrbtnik, obleko, hrano; določimo, kako se bomo pripeljali do vznoţja
hriba in podobno. S tem razmišljanjem, ki mu v podjetju rečemo planiranje, vnaprej
preprečujemo probleme, ki bi lahko nastopili. Vsak dan si zamislimo, kaj bomo delali
prihodnji dan, bodisi v podjetju, bodisi doma, da bomo uspešni. Tako vnaprej zamišljeno
delo poskušamo izvesti. Izvedba pa pogosto odstopa od zamisli; na izletu pridemo do
cestne zapore, zgodi se nam nesreča, vreme se poslabša in podobno. Dejanske okoliščine
so drugačne od tistih, ki smo jih zamišljali. To ugotovimo s primerjavo med dejanskim in
planiranim stanjem. Glede na spremembe si prizadevamo ukrepati tako, da bomo planirano
dosegli na drugačen način. Temo celemu procesu spremljanja izvedbe, primerjanja in
ukrepov pravimo kontrola. Včasih pa zamišljanja ni mogoče doseči. V takem primeru
izdelamo nov plan in proces ponavljamo. Podobno kot pri posamezniku potekajo ti procesi,
planiranje, izvedba in kontrola v druţini ali drugačnih skupinah. Vendar v tem primeru ţe
pride do usklajevanja vsaj interesov, hitrosti hoje na izletu; prav tako pa tudi do delegiranja
zadolţitev, odgovornosti in avtoritete, npr. v pripravi sendvičev ali nošenju nahrbtnika.
Prav podobno kot pri planiranju, izvedbi in kontroli lastnega dela ravna vsak posameznik,
ravnajo v podjetju managerji. Razlika je v tem, da manager planira in kontrolira tudi delo
podrejenih, gledano z vidika celote. Zamišlja si delovanje skupine, oddelka ali celega
podjetja, s tem si pa vsaj v določeni meri zamišlja in določa delo posameznikov. Proces
zamišljanja teče lahko v sodelovanju, bolj ali manj podrobno, kar je odvisno od poloţaja.
Temu procesu pravimo planiranje. Planiranje je torej zamišljanje ciljev, rezultatov in poti
za njihovo doseganje; je odločanje, je usklajevanje ciljev, poti in seveda posameznikov ali
pa delov podjetja; je tudi delegiranje, saj najvišji management usklajuje podjetje kot celoto,
usklajevanje delov podjetja pa delegira drugim. Planiranje je torej prva funkcija
managementa. Z njim je zamišljena izvedba.
Izvedba sledi planiranju. Managerji v njej v zvezi z managementom ne sodelujejo. Vloga
izvajanja je določena s planiranjem. Seveda pa tudi v podjetju zaradi vrste razlogov prihaja
do odstopanja izvedbe od plana. Bodisi da sama izvedba ni sledila planu, bodisi da
okoliščine zahtevajo spremembo plana, najprej s spremljanjem izvedbe ugotovimo
odstopanja. Ta odstopanja proučimo in poskušamo ugotoviti vzroke zanje. Odvisno od
vzrokov sprejmemo ukrepe za doseganje plana. Temu procesu v podjetju: spremljanju
izvedbe ali opazovanju, ugotavljanju odstopanj od zamišljenega, ugotovitvi vzrokov ali
diagnozi in ukrepanju za doseganje plana, pravimo kontrola. Seveda pa lahko pride do
spremembe plana, kar pa spada v proces planiranja. Kontrola je torej druga funkcija
managementa.
Planiranje, izvedba in kontrola so kot vsebina delovnih procesov vedno vezani na obliko.
Delovna opravila, ki morajo biti izvedena, poveţemo v delovne naloge in te dodelimo
31
delovnim mestom in s tem zaposlenim. Delovna mesta poveţemo v oddelke, te v večje
enote in te nazadnje v podjetje. Ljudje imajo določene zadolţitve, odgovornost in
avtoriteto. Opisanemu določanju razmerij med ljudmi in širšim strukturam v podjetju
oziroma vzpostavljanju le-teh, pravimo organiziranje. Organiziranje je dajanje oblike
vsebini. Tako kot narava daje ţivim bitjem obliko, v kateri na najustreznejši način
preţivijo v določenem okolju, tako managerji vzpostavljajo obliko podjetju, ki bo
zagotavljalo čim uspešnejše poslovanje. Tretja funkcija managementa je torej
organiziranje.
Managerji so si vsak na svojem področju zamislili delo sodelavcev in ga organizirali.
Sproţiti pa je treba delo, doseči, da bodo zaposleni izvedli zamišljeno delo. Managerji
morajo delavcem svoje zamišljanje sporočiti, morajo torej komunicirati. Zaposleni, ki so za
delo usposobljeni – sposobni izvedbe zdaj vedo, kaj je zamišljeno. V teh okvirih sami
opravijo lastno planiranje, bolj ali manj podrobno. Za delo pa morajo biti motivirani,
morajo imeti razlog, da delo začnejo. Motiv je lahko samo plača, veselje nad opravljenim
delom, ali pa pohvala in podobno. Sam proces izvedbe lahko sproţi ukaz, ali pa zgled, ali
pa ţe samo disciplina. Vsem tem trem procesom: komuniciranju, motiviranju in sproţanju
akcij ali vodenju v oţjem pomenu pravimo vodenje. Vse to predstavlja funkcija vodenja.
Funkcije managementa: planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola se med seboj
prepletajo in so glede na raven managementa pa tudi glede na okoliščine različno
poudarjene. Na višjih ravneh prevladujeta zlasti planiranje in organiziranje, na niţjih zlasti
vodenje, torej odnosi s podrejenimi. Glede na ravni se seveda spreminjajo predmet,
vsebina in merila usklajevanja in odločanja.
32
6 VLOGA MANAGERJEV
6.1 Špediter v vlogi ustvarjalnega managerja
Postati ustvarjalnejši manager ne pomeni samo to, da se urimo v novih tehnikah in
metodah, čeprav prav gotovo pomaga tudi to, pač pa, da se moramo pričeti bolj zavedati
svojih notranjih procesov. Sprejeti moramo nov slog mišljenja in opazovanja. Naučiti se
moramo videti sebe in svoje teţave na nov način. Izzivi pred nami so zelo resnični in ne
moremo mimo njih. Marsičesa se je treba bati in paziti, če hočemo varno prikrmariti skozi
te burne čase. Morda pa je najnevarneje od vsega to, da človek ne vidi, kaj leţi za vsemi
temi groţnjami, in ravna le površinsko.
Če hočemo obvladati svojo prihodnost s potrebno modrostjo, si moramo postaviti nekaj
globljih vprašanj. Na zunaj ustvarjalni managerji verjetno niso videti nič drugačni od
kogarkoli drugega. Prihajajo iz zelo različnih okolij in z različno izobrazbo. Našli jih boste
na vseh področjih dejavnosti tako na delu kot doma. Ne boste jih prepoznali po tem, kaj
delajo, ampak po tem, kakšen pristop imajo do tega, kar delajo. Razlika je notranja – v
samem odnosu.
6.1.1 Ustvarjalni manager skozi čas
Ustvarjalni manager ni nov pojav. V vsej zgodovini so bili moški in ţenske, ki so se
odzvali na teţave svojega časa in so bili pri tem pripravljeni odmakniti se in izzvati stare
načine gledanja in razmišljanja. To so bili ljudje, ki so bili sposobni videti nov in boljši
svet. Posvetili so se temu, da bi to svoje videnje tudi uresničili.
Tudi industrijski revoluciji so botrovali ustvarjalni managerji. Znastveniki in inţenirji, ki
so uvedli nove tehnologije v svojem času, kot so James Watt, Josiah Wedgwood, Matthew
Boulton, Erasmus Darwin, Josepf Piestley, Wiliam Withering in drugi, so videli moţnosti,
ki so se jim ponujale. Videli so nov svet, v katerem je parni stroj zamenjal človeške mišice,
tovarne so bile rešene odvisnosti od vodne energije, zemeljske cevi so spremenile javne
higienske razmere, zapornice in kanali so revolucionarno spremenili prevoz, mehanski
telegraf je dramatično pospešil komunikacije, ljudi pa so odrešili teţkega osemnajsturnega
dela na zemlji.
Ko so ti ljudje videli, kako se je kakovost ţivljenja bistveno izboljšala v le nekaj
desetletjih, jim je to dalo moč. Odločili so se, da bodo zdruţili energijo in pomagali drug
drugemu uresničiti svoje zamisli. Ustanovili so novo, skoraj legendarno Lunino druţbo v
Birminghamu. Srečevali so se enkrat mesečno in si redno dopisovali. Iskali so rešitve za
druţbene, politične, gospodarske, znanstvene in tehnološke probleme industrializirajoče se
skupnosti. Do industrijske revolucije ni prišlo po naključju. Ustvarili in vodili so jo
zavestno. Ti ljudje so vedeli, kako izkoristiti ustvarjalnost v sebi in so dajali moč drug
drugemu.
Ustvarjalni managerji so delovali v vseh kulturah zgodovine, čeprav vsi niso postali tako
slavni kot zgoraj omenjena imena. Morda so se odzvali na kaj drugega in so se srečevali z
drugačnimi teţavami, vendar so ti posamezniki vedeli, da lahko svet narede prijetnejši za
ţivljenje. Spoznali so, da čas zahteva nov način razmišljanja in gledanja. Zagrabili so
pravo priloţnost in svoj pogled uresničili.
33
6.1.2 Ustvarjalni manager danes
Danes so pred nami novi izzivi. Sprememb je vedno več in s tem se tudi pritisk na ljudi
izredno povečuje, prav tako pritisk na organizacije in okolje. Še nikoli nismo reševali tako
kompleksnih problemov, ki bi zadevali prav vse – problemov, ki ogroţajo prihodnost naše
vrste.
Zato se moramo še enkrat malo odmakniti in si poloţaj ogledati z novimi očmi. In spet
vidimo na novo: svet, ozdravljen norosti. V vseh kulturah so ljudje, ki ţelijo prispevati k
ustvarjanju boljšega sveta. Izraţajo novo nastajajoče vrednote in ne vrednot, po katerih so
ţiveli v preteklosti. Medtem ko je bilo v dneh Lunine druţbe pomembno razviti in razširiti
svobodo, povezano z novo tehniko, v času Ustanovnih bratov pa zgraditi novo politično in
duševno svobodno deţelo, je danes potrebno obvladati strahotno moč novih tehnologij.
V glavnem vlade in gospodarstvo nadzirajo, kako bo ta potencial uporabljen – ali ga bodo
uporabili v dobro človeštvu kot celoti ali ne. Od teh dveh ima verjetno gospodarstvo
največji vpliv po svetu. Vpliv korporacij, kot so IBM, Sony, BASF, Ford, Coca Cola,
Nestle, Boeing, Levi Strauss, BBC, Heineken, Nikon, McDonald, Shell, Mitsubishi,
Unilever, Saatchi&Saatchi, Price Waterhouse, Siemens, Johnson&Johnson, Avis&Disney,
lahko vidimo in občutimo v skoraj vsakem kotičku sveta. Čeprav morda nekateri vidijo to
moč in vpliv kot veliko nevarnost, nam predstavljajo tudi neznanske moţnosti.
Večina korporacijskih organizacij se je razvila zaradi komercialnih interesov, zaradi česar
so se ljudje, ki so delali v njih, večinoma odločali glede na te interese. Kateri izdelki imajo
največje moţnosti na trgu? Kako se bo investicija najbolje povrnila? Kakšen je dolgoročni
interes gospodarstva? Ti kriteriji so bili v glavnem finančni. Širšega okolja, razen
neposrednega delovnega področja podjetja in interesov delničarjev, niso upoštevali.
Vendar so se danes vrednote in kriteriji, ki določajo usmeritev korporacije, ţe pričeli
spreminjati. Ljudje ţe priznavajo, da se ne da več sprejemati odločitev brez širšega okvira.
Če naj bodo ljudje zadovoljni s svojim delom, je treba upoštevati njihove osebne potrebe,
ne le denarja in varnosti. Upoštevati je treba druţbene posledice. Vedno več ljudi namreč
čuti, da ne ţelijo delati v sluţbah, ki povzročajo teţave in trpljenje drugim. Znano je ţe, da
čez eno ali dve desetletji ne bo ne trţišča, ne korporacij in ne dela, če ljudje ne bodo
upoštevali dolgoročnih posledic, ki jih imajo njihove odločitve na okolje.
V preteklosti so bili ustvarjalni managerji tisti srečneţi, ki so imeli pravi poloţaj in so
delovali v pravih okoliščinah, da so lahko uresničili svoj pogled. Danes pa organizacije
ponujajo podobne moţnosti mnogim ljudem, ki delajo zanje. Prav z njihovo pomočjo lahko
zdaj ljudje izraţajo svoje vrednote in poglede.
Organizacije po vsem svetu prihajajo do spoznanja, da je bistvenega pomena pri
prilagajanju spremembam razvoj ljudi in njihova ustvarjalnost. Mnoge managerje so učili,
da so organizacije le stroji. Zdaj pa ugotavljajo, da je ta pogled ţe zastarel in da je treba na
organizacije gledati kot na ţiv sistem. Obvladovanje sprememb in teh ţivih sistemov pa
zahteva čisto drugačen pristop pri upravljanju stroja. Ko se poskušamo odzvati na
spremembo, se ţelimo osredotočiti na obvladovanje zunanjih oblik. Tako poskušamo
teţave rešiti z novimi tehnikami. Ker je kompleksnost problematike vedno večja, razširimo
moţnosti dela z računalniki. Če hočemo nadzirati in obvladovati spremembo, se
udeleţujemo tečajev, kjer nas naučijo, kako bomo bolje načrtovali, kako bomo postali
učinkovitejši in spretnejši v sporazumevanju. Ne ţelimo reči, da te zunanje spretnosti niso
pomembne. Nasprotno, zelo bistvene so. In vendar: če ne spremenimo konteksta, v
katerem jih uporabljamo, bomo le delno učinkoviti.
34
Osnovne zavore za osebno spremembo so zato bolj notranje kot zunanje. Da bi lahko
spremembe učinkovito uresničili, moramo najprej človeka razumeti dosti globlje. Ko se bo
to zgodilo, se bodo ljudje počutili svobodnejše in bodo ţeljni sprememb. Zato si moramo
postaviti za cilj pomagati posamezniku, da se osvobodi strahu. Prav ta notranja svoboda
omogoča resnično proţnost in ustvarjalnost.
6.2 Špediter v vlogi managerja inovatorja
Brez ustvarjalnosti očitno ni ne invencij in ne inovacij, zato je spodbujanje ustvarjalnosti
bistvena sestavina managementa programov. Ustvarjalni procesi potekajo v človekovih
moţganih:
- leva stran misli s pojmi deluje linearno, v njej potekajo logični in analitični miselni
procesi;
- desna stran misli s podobami in analogijami, opravlja ustvarjalno snovanje in
domišljijske sinteze.
Ustvarjalnost pomeni »ţiveti za delo« in ne »delati za ţivljenje«. Iz ozke specializacije, ki
pomeni, kot pravijo, »vedeti vse o ničemer«, išče uspešen management pot v širino, ki
seveda ne pomeni »vedeti nič o vsem«, sprošča pa nenehno iskanje novih zamisli. Ne
nazadnje pa je strah pred nadrejenimi največja ovira za pretoke ustvarjalnih zamisli med
vsemi deli, ravnmi in funkcijami podjetja. Ustvarjalnost raste iz sproščenega in
spodbudnega vzdušja v podjetju, to pa je sestavina kulture podjetja. Uspešna podjetja
prejemajo velik del zamisli za izdelke in storitve od odjemalcev in uporabnikov; marsičesa
se naučijo iz izdelkov in storitev konkurentov – »narobe razvoj« pomeni iskanje poti, ki je
konkurenčne snovalce privedla do novih zamisli. Zato poslovanje z drugimi, zlasti bolj
razvitimi deţelami, ni le iskanje dodatnih trţišč in agresivno prodajanje, temveč stik z
novimi zamislimi, znanjem in veščinami. Dostikrat pomaga objektivna analiza prednosti in
slabosti, priloţnosti in nevarnosti, ki jo za podjetje opravi nekdo od zunaj, denimo dobra
svetovalna organizacija.
Snovanje proizvodov in storitev, novih spremenjenih, dopolnilnih, je pomembna sestavina
politike podjetja. Zato naj bo z njo v skladu od vizije podjetja preko smotrov podjetja do
poslanstva podjetja kot okvira programov. Snovanje ni naloga ene funkcije v podjetju,
ponavadi razvoja, temveč je uspešno le, če v njem interaktivno sodelujejo številne funkcije
in ravni podjetja. Ne nazadnje pa je razvoj dejavnost, ki terja urejenost in doslednost.
Pomembna je tudi notranja urejenost razvoja oz. inoviranja v podjetju; ta je odvisna od
načina dela, ki ga terja razvoj in ki je v podjetju bolj ali manj znan, ter od izkušenj podjetja
s trţiščem, ki mu je proizvod namenjen.
- Če sta način razvojnega dela in trţišče dobro znana, je dovolj, če usklajevanje
dejavnosti v podjetju prevzame odbor za inoviranje.
- Če gre za manj znan način dela in trţišče, lahko podjetje za razvoj zbere strokovnjake
v posebno delovno skupino ali pa pridobi tako skupino od zunaj; morebiti kaţe za večji
poseg ustanoviti novo hčerinsko podjetje.
- Če gre za še manj znanja in izkušenj, je morda bolje deliti tveganja z drugim
podjetjem in ustanoviti skupno podjetje.
35
- Če pa posega razvoj docela v neznano, ga je bolje prepustiti skupini, ki se na lastno
ţeljo bolj ali manj izloči iz matičnega podjetja, saj je tako spodbujenost največja,
tveganje za podjetje pa najmanjše.
Zlasti jasno se zastavlja vprašanje pri uvajanju radikalne inovacije, ko pride do tolikšnega
uspeha na trgu, da se dodobra izmenjata obseg in profil podjetja. Pri tem prihaja do
kombinacije podjetniške, menedţerske in tehnološke vloge v podjetju, pri čemer se te
vloge spreminjajo, ko se spreminja podjetje. V začetnih fazah razvoja tehnološkega
podjetja imajo zavzeti in angaţirani posamezniki moč, ki premika podjetje naprej. V
kasnejših fazah ti sprejmejo tveganje radikalne inovacije, ki prestrukturira tekoče posle ali
ustvari nove. Podjetnik je zato osrednja oseba v uspešni tehnološki inovaciji. Vendar so
značilnosti omreţja vlog – (podjetniške, menedţerske in tehnološke) – funkcije študija
razvoja podjetja, ki se razvija od malega integriranega do velikega, diverzificiranega
podjetja.
Študija primerov radikalnih inovacij je pokazala tri dejstva:
- da je podjetniška vloga bistvena za radikalno tehnološko inovacijo, da pa se kaţe
različno glede na razvojno fazo podjetja;
- da bi bila radikalna tehnološka inovacija uspešna zahteva udeleţbo vrhnjega
menedţmenta v podjetniški mreţi;
- da je dodatno ob neodvisnem podjetniku in proizvodnem prvaku pomembna vmesna
oziroma posredniška vloga, še zlasti v diverzificiranih podjetjih, in to je izvršni prvak.
Javne politike v naprednih trţnih gospodarstvih in vse bolj v novo industrializiranih
drţavah dajejo vse več poudarka sproţanju (generiranju) in razširjanju (difuziji)
tehnoloških inovacij. Tehnologija je priznana kot kritični dejavnik pri določanju
povečevanja proizvodne storilnosti in necenovne konkurenčnosti proizvajalcev. Sočasno
hitro razširjajoči se storitveni sektor vse bolj izkorišča tehnološko utemeljene proizvode, ki
pritekajo iz razvoja informacijskih tehnologij: to dobro ponazarja izbruh uvajanja
računalnika v finančnih in bančnih sluţbah v zahodnih glavnih mestih.
Ustvarjanje in uporaba tehnoloških inovacij zahtevata od podjetij, da formulirajo in uvajajo
primerne strategije. Enostavne strategije portfelja ne zadoščajo in visoke stopnje
tehnološke spremembe terjajo, da postanejo »tehnološke strategije« osrednje orodje
splošnih podjetniških strategij. Prizadevanja inovacijskega menedţmenta morajo reševati
glavna vprašanja: prvič strateški izziv, osredotočen na strategije, ki se nanašajo posebej na
inovacijske dejavnosti podjetij, pri čemer so zlasti pomembne strategije, ki vključujejo
uporabnike kot ključni element v inovacijskem procesu proizvajalca; hkrati je treba
razločevati med strategijami za ustvarjanje inovacije in tistimi, ki so usmerjene v
prevzemanje in prilagajanje inovacije. Z drugimi besedami so prve proizvodne trţne
strategije, medtem ko so slednje v širokem smislu proizvodne strategije.
Drugič so pomembna osredotočenja na javne inovacijske politike. Medtem ko je splošno
priznano, da je inovatorjev uspeh ali neuspeh v glavnem odvisen od spretnosti in
naklonjenosti menedţmenta podjetja, je prav tako priznano, da lahko javna politika
spodbuja inovacijsko dejavnost podjetja. Pobude javne politike lahko odstranijo ovire
inovaciji, priskrbijo kritične vloţke (tehnologija, finance, veščine) in ustvarijo splošno
ozračje, ki podpira tvegane inovacijske dejavnosti na ravni individualnih podjetij. Takšne
politike so prav posebej učinkovite, če so zasnovane tako, da dopolnjujejo lastne
inovacijske strategije podjetja. Načenjamo raznovrstna vprašanja javne politike, ki segajo
36
od kooperativnih raziskav do tehnološkega prenosa in načrtovanja delovne sile.
Ustanovitev tehnoloških parkov je sedaj najhitrejši infrastrukturni mehanizem za
spodbujanje, ki se uporablja v vsej Evropi.
6.2.1 Naloge inovacijskega managementa
Ime povezuje pojem inovacije kot vsebino novosti s pojmom menedţmenta – načinom
upravljanja in vodenja. Pri tem moramo razlikovati med inštitucijo in funkcijo
menedţmenta: prva označuje formalno organizacijsko pristojne, vsebinsko pa dejanske
nosilce obratovne (podjetniške, tovarniške) moči. Funkcija obsega vedno dispozitivne,
razpolagalne in urejevalne, ne pa izvajalne dejavnosti.
Menedţment je označen s tem, da:
- določa in sledi strategijam in ciljem,
- sprejema odločitve,
- določa in vpliva na informacijske tokove,
- izvaja in oblikuje socialne odnose,
- vpliva na partnerje v teh socialnih odnosih, da bi realiziral sprejete odločitve.
Ta način gledanja je procesni, v središče postavlja vidik odločanja in izvajanja. Inovacijski
menedţment je torej dispozitivno oblikovanje posameznih inovacijskih procesov.
Kontrastni koncept podaja sistemsko teoretično gledanje. Inovacijski menedţment je po
tem sistemsko teoretičnem konceptu zavestno oblikovanje inovacijskih sistemov, to je ne
samo posameznih procesov, marveč tudi ustanov, znotraj katerih potekajo ti procesi.
Vendar se ta dva koncepta opuščata, če ţelimo zavestno poudariti bolj obratovalno-
ekonomsko-organizacijsko kot pa zgolj sistemsko-teoretično perspektivo. Prejšnja
koncepta sta za potrebe podjetja preveč daljnoseţna, poleg tega moramo inovacijski
menedţment razvidneje ločiti od menedţmenta RIR, ki močneje razmišlja o
inštitucionalnih razlogih.
S tem je inovacijski proces v središču opazovanja. Ta proces moramo vplesti v sistem
»podjetje«. Kako se pa loči od odločitev obratovnega rutinskega dogajanja in njegovega
izvajanja?
- Kompleksnost odločitve: inovacijsko odločanje je skrajno kompleksno: nima niti
jasnega obrisa niti jasne strukture; stranskih in posledičnih problemov ne pozna. Nima
predstave o sestavinah odločitve; za odločitev nima nobenih zastavljenih ciljev. Ne
pozna alternativ. Poiskati, povezati in presoditi mora nove informacije, ne pozna pa
funkcionalnih razmerij med spremenljivkami, njihovo število je nepregledno,
prepletene so na neznan način. Skratka, znani inštrumenti teorije odločanja in praksa
odločanja odpovedo. S tem je označena prva bistvena funkcija inovacijskega
menedţmenta: obvladovanje skrajno kompleksnega problema odločanja.
- Posebni problemi izvajanja: izvajanje inovacij ovirajo znatni odpori. Klasična
obratovnogospodarska obravnava odločitev je v svoji koncentraciji na rutinske
probleme vidik izvajanja popolnoma ignorirala. Pri inovativnih zastavitvah problemov
to ni moţno: Odpori rastejo v bistvu iz tega, da so prizadeti sodelavci ali trţni partnerji
zavezani v svoji zavesti statusu quo ter se upirajo, da bi sprejeli novo kombinacijo
namena in sredstev kot koristno. Treba je premagati to oviro zavesti, potrebna je
radikalna sprememba zavesti. Povzročiti to je druga bistvena funkcija inovacijskega
menedţmenta.
37
- Odločitev in izvajanje nista ločljiva: odločitev in izvajanje se prekrivata v
inovativnem stanju. Čisto zaporedje »najprej odločitev, nato izvedba« pri inovacijah ne
more zdrţati. Pogosto je treba procese odločanja začeti povsem na novo, če se izkaţe
sprejeta odločitev v izvedbi izkaţe za neuresničljivo.
6.2.2 Organizacijski temeljni problem
Vodstvo podjetja ima strateško nalogo, da loči inovacijski menedţment od rutinskega ter ju
zopet poveţe. Inovacijski menedţment se mora najprej ločiti od rutinskega delovanja,
mnogokrat ne brez znatnih konfliktov. Vsak rezultat inovacijskega menedţmenta pa je
treba kadar koli spet prevesti v obratovno dnevno delo. Šele iz tekočega ovrednotenja
inovacije raste uspeh.
Teza današnje teorije menedţmenta je, da inovacijski menedţment terja druge metode kot
vsakdanje delovanje. Organizacijska posledica te teze pomeni delitev dela, po moţnosti
celo strogo ločitev inovacijskih in rutinskih procesov. Posledica pa tudi pravi, da je treba to
strogo ločitev najkasneje z uvedbo proizvoda na trg ali postopka v tekoči obrat spet ukiniti.
Temeljna naloga organizacije podjetja je, da je normalno v svoji sestavi in v svojih
delovanjih tako konstruirana, da pogosto vračajoče se rutinske procese obvladujejo hitro,
varno, zanesljivo, brez trenja in poceni. Vsaka specializacija in koordinacija sta pod
zapovedjo učinkovitosti in stroškovne uspešnosti.
Temu nasprotno je inovacije kot enkratne, na vsak način prve dogodke, teţko obvladovati
z dano organizacijo. Ker jih ne moremo napovedati, seveda organizacija ne more biti
prikrojena takšnim vprašanjem. Iz tega sledi, da ni nihče – ali vsakdo – pristojen za
inovacijo. Inovacije tečejo prečno skozi črte pristojnosti. Ne brigajo se za obstoječe oblike
specializacije.
Drugače rečeno: inovacije motijo mir v dobro urejenem svetu pravil. Govorimo o
organizacijski dilemi med delovno stabilnostjo in inovativno dinamiko.
Organizacije, ki tečejo brez trenj, se nagibajo k temu, da inovacije izkrmilijo: pri
inovacijsko pravilnem postopku se inovacijski projekti ne obdelujejo na nizki ravni,
marveč se vedno dvignejo na višjo raven, dokler ne pristanejo na ravni poslovodstva, ki
ima zaradi svoje vsepristojnosti resnično funkcijo, da obdeluje inovacije. Ker pa so
inovacije polne konfliktov, negotove, polne tveganja in neprozorne, zahtevajo zlasti
intenzivno nego. Zmogljivosti za to seveda ni. Če inovacija ni nasedla ţe na veljavnih
standardih, nasede najkasneje tedaj, ko zadene na preobremenjene člane poslovodstva.
Očitna je posledica: vodstvo podjetja mora konceptualno določiti, kako obravnavati
inovacije. To pomeni, da je treba določiti, ali ima ob konfliktih prednost tekoča, vhojena,
na gospodarsko trajno uresničevanje programirana dejavnost obrata ali inovacijska
dejavnost. Tu je točka prijema za organizacijo inovacijskega menedţmenta: poleg
strateških izjav o namenu je treba vedno uvesti tudi organizacijska pravila, ki konflikt med
inovacijo in rutinskim delom urejajo tako, da tekoči obrat inovacijske dejavnosti ne
prevlada brez odziva in brez nadzora – kot tudi obratno.
Zato se zavzemamo za zavestna pravila ter se podrejamo zapovedi, ki povsem splošno
velja za strateške razprave: udeleţene naj čim prej spodbudi, da o prihodnjem razvoju
sistematično razmislijo in ga oblikujejo. S tem dobijo odločitve dolgoročno usmeritev,
konflikti urejevalno vodilo in seveda tudi inštitucionalni okvir.
38
To hkrati pomeni, da se moramo vprašati, katere strateške odločitve je treba sprejeti za
inovacijsko dejavnost in katere organizacijske posledice sledijo takšnim inovacijskim
strategijam.
6.3 Špediter v vlogi managerja razvijalca
6.3.1 Pristop k upravljanju raziskovalno-razvojne dejavnosti podjetja
Raziskovalno-razvojna dejavnost je poslovna funkcija, v kateri potekajo raziskave novih
principov delovanja proizvodov ter razvoj novih izdelkov in storitev. Sodobna
raziskovalna dejavnost v podjetju je sicer povezana z vsemi drugimi poslovnimi
funkcijami, vendar je najtesneje naslonjena na kadrovsko, trţenjsko in tehnološko
proizvodnjo. V svetu potekajo zlitja med trţenjsko in raziskovalno-razvojno dejavnostjo
ter med razvojno in tehnološko funkcijo (reinţeniring). Navzven se povezuje z znanstveno-
raziskovalnimi institucijami, prek njih pa tudi z mednarodnimi raziskovalno-razvojnimi
projekti.Trg je ključna instanca, ki kaţe potrebe po razvoju novih izdelkov in storitev ali
dopolnjevanju obstoječih, druga instanca je vizija razvoja, ki trţne potrebe predvideva, in
tretja potencial, ki lahko omenjene potrebe uresniči.
Temeljna izhodišča upravljanja RR so razpoloţljivi viri:
- ljudje in kakovost njihovega znanja (izkušenost in aktualnost),
- denar,
- RR tehnologija in oprema,
- informacije in standardi.
Upravljanje RR določa strategija, ki na podlagi omenjenih virov, stimulacije okolja in
namer konkurence postavlja uresničljive raziskovalno-razvojne cilje in je vgrajena v
strateške poslovne načrte podjetja.
Strateško poslovno načrtovanje je nenehen kreativen proces, ki sproti zaznava spremembe
v okolju in nemudoma spreminja ter dopolnjuje poslovne procese. S tem upošteva
razseţnosti tako imenovanih sprememb druge vrste, ki so neizogibna resničnost okolja.
Z vlaganjem kapitala
Slika 4: Razseţnosti RR managementa
- Manjšinska
udeleţba
- Paritetna
udeleţba
- Večinska
udeleţba
- Montaţnica
- Delna in
celotna
proizvodnja
v tujini
POTREBE TRGA
RAZPOLOŢLJIVI VIRI
PODPORA OKOLJA
VIZIJA
STRATEGIJE
POSLOVNI NAČRTI
SODELOVANJE
Z ZNANOSTJO
IN
NENEHNO
IZOBRAŢEVANJE
SPOSOBNOST PODJETJA
ZA SPREMEMBE
KONKURENČNA
SPOSOBNOST
RR
MANAGMENT
39
6.3.4 Organizacija in proces timskega RR dela
Ustvarjalna skupina deluje kot komunikativna mreţa, na podlagi določene psihosocialne
organizacije vzajemnih izkušenj, odnosov, motivacije, razumevanja in sporazumevanja
članov v procesu rasti tima ter slogov in načel vodenja, ki nihajo med izsledki znanosti in
umetnostjo osebnih veščin (nadarjenosti) vodje in članov.
Najvišja stopnja delovanja tima je proces timske ustvarjalnosti. Vodenje in delovanje
kreativnega tima zahteva posebne pogoje. Prijeme aktiviranja potencialov skupine je
potrebno nenehno odkrivati in razvijati, ker univerzalnih receptov ni. Skupina je zrela za
ustvarjalno sodelovanje šele takrat, ko sinhronizira in harmonizira intelektualne prispevke
in medosebne odnose posameznih članov v integralne ustvarjalne doseţke ob nenehnem
osmišljanju profesionalnega ţivljenja tima.
Ob tem velja respektirati močne, posebne, samosvoje in izjemne osebnosti, ki se teţko
trgajo iz egocentričnega objema svojega mikrokozmosa in jih ne gre na silo “socializirati v
timu“, marveč pripraviti zanje delovne pogoje in atmosfero po posebni meri.
Ustvarjalna skupina je ţiv organizem, ki raste, stagnira, nazaduje, propada in se skozi
dinamiko medosebnih odnosov ponovno rojeva. Evidentno je, da namerno ohranjanje
obstoječih odnosov in razmerij moči ovira razvojni proces v vseh primerih skupinskega
dela.
TIM POSAMEZNIK
- holografski pogled
- več (nad) monografski pogled
disciplinarnosti enodiscipliniranost
- dialog monolog
- kritika prepričanje
- distribucija nekritičnost
odgovornosti individualna odgovornost
- cirkularnost linearnost
Slika 5: Posameznik in tim
Proces individualizacije posameznika in skupine kot temeljnega razvojnega dejavnika
lahko poteka le v neposredni medosebni interakciji in se prične s stanjem odvisnosti, ko
posamezniki prej teţijo k izolaciji kot medsebojni povezanosti.
Člani od vodje skupine pričakujejo, da bo sam rešil naloge, razrešil stisko in se vedejo, kot
da sami s tem nimajo opraviti, zato pristajajo na pozicijo njegove moči. Teţijo k soţitju z
vodjo, kar povzroča zavist in rivalstvo med njimi. V tej fazi se običajno pojavita
konfliktnost in razdiralna tekmovalnost.
Naslednja faza je razlikovanje med člani po vlogah. Najprej se povezujejo v pare, kasneje
začenjajo sodelovati. Razvijejo se skupinska pravila, vrednote in lastna kultura vedenja. V
40
vzdušju soodvisnosti in vzajemnosti začne skupina podpirati razvoj potencialov
posameznih članov, kar je poglavitni izraz njene zrelosti. Znotraj komunikativne mreţe je
posameznik vozlišče odnosov, ki reagira na spremembe v vsej mreţi, hkrati pa mreţa
vpliva na ravnanje slehernega člana. Seveda se v določenih razmerah medosebno
razumevanje lahko sprevrţe v oviro. Topla socialna maternica lahko celo doţivi
preobrazbo v pravi pekel. Sočasna potreba po povezanosti in avtonomnosti preveša
skupino zdaj v eno, zdaj v drugo stran.
Skupina preseţe nivo rutine, če dosega skupinske cilje – vizijo in sočasno omogoča
ustrezno zadovoljevanje osebnih potreb članov, ki imajo s skupino sklenjene osebne
psihološke pogodbe, ki predstavljajo intimen sporazum posameznika s skupino. Vizija je
ključni element skupinske dinamike.
Na stopnji zagotavljanja varnosti posamezniku dobra organizacija zagotavlja osnovni red,
kjer veljajo jasna pravila in nadzor. Na tem nivoju je učinkovito avtoritarno vodenje in
jasna ter odločna komunikacija, ki v obliki tako imenovanih jaz-sporočil nenehno opozarja
na spoštovanje sprejetih dogovorov.
Na stopnji sprejetosti posameznika organizacija omogoča izraţanje in predelavo njegovih
bojazni, stisk in konfliktov.
6.3.5 Motivacija RR dela
Resnični vodja dobrega timskega vodenja je tim. Sam izbira cilje, načrtuje dejavnost.
Naloga vodje je usklajevanje, usmerjanje in strokovno svetovanje. Pomembne odločitve
sprejema s konsenzom. Komunikacija je intenzivna, vsestranska, neposredna, cirkularna.
Vsi nenehno dobivajo povratne informacije za svoje odločitve in dejanja. Nenehno se tudi
dogovarjajo o izboljšanju komuniciranja. Interes za učinkovito sporazumevanje sproţa
potrebo po nenehnem obnavljanju komunikoloških znanj, različnih diskusijskih tehnik,
metod ustvarjalnega mišljenja in ekspertnega dela.
Individualnimi motivi sovpadajo s skupnimi. Motiv je ţe samo sodelovanje v skupini, ki
daje posameznikom skupno vizijo, navdušenje nad rezultati dela, čustveno zavetje na eni in
priloţnost tveganja za ustvarjalne pobude na drugi strani.
Poloţaj posameznika ni določen s hierarhičnim poloţajem, marveč s prispevkom, ki ga
trenutno daje pri reševanju nalog in problemov.
Demokratski način vodenja je edina učinkovita oblika spodbujanja skupinske in
individualne ustvarjalnosti. Oblikovanje ustvarjalnega tima je dolgotrajen in zapleten
proces razvoja medosebnih odnosov in dinamike vlog članov skupine. Dogovarjanje in
sporazumevanje med člani je vsestransko in ţivahno. Vse je v nenehnem gibanju, vrtenju
in spreminjanju. Vsi delajo vse v okviru svojih zmoţnosti in znanja. Vsi se trudijo, da je
vsem skupaj prijetno. Medsebojne spodbude in če je treba tudi tolaţbe zbujajo vzdušje
prijateljske kolegialnosti.
6.3.6 Premagovanje kompleksnosti RR problemov in odločitev
Vodenje in upravljanje RR procesov je ena izmed najbolj kompleksnih in zapletenih
dejavnosti, ker predstavlja usmerjanje in spodbujanje ustvarjalnih procesov s ciljem, da
prejme trg propulziven izdelek ali storitev. Med vzroki kompleksnosti je tudi velika
raznolikost in samosvojost subjektov, ki so v neposrednem kreativnem komunikacijskem
41
krogu, in dejstvo, da se ukvarjajo z najobčutljivejšo ţivljenjsko fazo proizvoda, da obstaja
nepregledna mnoţica konceptov organizacije raziskovalno-razvojnega procesa, da je
manager obenem strokovni, organizacijski in ekonomski vodja, in lahko bi naštevali brez
konca. Vse to prispeva h kompleksnosti reševanja problemov in odločanja.
Sodobna informacijska ekspertna orodja lahko veliko pripomorejo k obvladovanju
kompleksnega odločanja, saj dopolnjujejo človekove sposobnosti in lastnosti. Sodobna
orodja so preprosta in prirejena timskemu odločanju, a zavedati se je treba, da so le orodja,
kar pomeni, da je njihova nepremišljena uporaba lahko tudi škodljiva.
6.3.7 Spodbude okolja strategiji RR procesa v podjetju
Podjetja, ki imajo močna RR področja in so izrazito razvojno naravnana, potrebujejo
spodbude okolja. Nov izdelek, ki po svoji zasnovi presega nacionalne meje, potrebujejo
politične, finančne in nacionalno strateške spodbude za prodor na svetovni trg. Še
pomembnejša je soudeleţba znanstveno-raziskovalnih zavodov, ki je v slovenskih
razmerah izrazito šibka. Na eni strani gre za zapiranje v osnovne raziskave, na drugi strani
pa za razvoj izsledkov brez vpogleda v najnovejše doseţke domače in tuje znanosti.
podjetje
ZNANJE
Mednarodni RR
projekti
Slika 6: Naravni krog plemenitenja znanja
42
7. SKLEP
V današnjem fleksibilnem času je zelo teţko biti prvi na trgu ali pa sploh na trgu obstati. V
času recesije pa je vse še toliko teţje. Največji problemi se pojavljajo predvsem v
transportnem prometu, saj v tem sistemu nastopa špediter. Ker pa je vsak dan teţje
premestiti blago od proizvajalca do kupca s čim niţjimi stroški, mora špediter nastopati v
vlogi manegerja, saj bo le tako konkuriral ostalim v isti panogi. Zato bodo tudi bančni in
finančni posli potekali hitreje.
Uporaba managerskega znanja v špediterstvu je ključnega pomena za novonastala podjetja,
saj ta nimajo dovolj znanja in izkušenj, da bi lahko konkurirala podjetjem, ki so v isti
panogi. Če podjetje zaprosi pomoč pri kakšnem špediterskem podjetju, ki ima ţe neko
»ime« na trgu in uporablja managersko znanje, se pravi, da se znajde na celotnem
gospodarskem področju, lahko novonastalemu podjetju tudi pomaga.
Z razvojem mednarodne trgovine se je pojavil problem organizacije blaga. Kako bo blago
potovalo od kupca pa vse do prodajalca? Prodajalec poleg svoje osnovne dejavnosti ni
mogel opravljati dodatno dejavnost glede premeščanja blaga, saj bi tako postal preveč
obremenjen, poleg tega pa mu tudi primanjkuje znanja. Zato se v tem primeru pojavijo
špediterji, ki poskrbijo, da blago pride od prodajalca do kupca ob pravem času, na pravo
mesto in kar je najpomembnejše ob najniţjih stroških. Da bi pa lahko špediterji ta proces
izvedli, morajo uporabljati managersko znanje, ki jim omogoča dodatne prednosti, da bodo
pred konkurenco, da se bodo tudi ostala novonastala podjetja odločila za njih. Pri procesu
organizacije blaga se srečuje z najrazličnejšimi dejavniki, saj mora vse to opraviti
najhitreje, s čim manjšimi stroški in najvarneje.
Današnja špedicija se mora predvsem prilagajati novim zahtevam, kar se da dobro prenesti
današnjo globalizacijo in recesijo ter svoje teţišče prenesti na logistično področje. Velike
špediterske organizacije bi naj izvajale širitev svojih storitev na vse komitente na področju
logistike. Medtem ko majhne špediterske organizacije bodo temeljile na specializaciji za
določena področja individualizacije storitvenih programov.
Današnja vloga špediterja je strokovna in mora biti tudi vedno učinkovita, ta strokovnost
pa se mora kazati tudi od proizvajalca do kupca. Predvsem v Sloveniji in drugih majhnih
drţavah je vloga špediterja še toliko pomembnejša, saj so zelo vezane na izvoz in uvoz. S
svojo vključitvijo v izvozno uvozni posel vplivajo na cenen, kvaliteten in hiter pretok
blaga. Če pa delujejo v vlogi managerja, je ta proces še toliko laţji, saj v posel vpeljejo vse
predpostavke in jih preučijo, iz tega pa izberejo najprimernejšo in najbolj ekonomično pot.
V današnjem času je zelo teţko najti podjetje, ki ni dobilo pomoči od kakšnega
špediterskega podjetja. Zato se na trgu pojavlja konkurenca. Da bi se tej konkurenci
izognili, morajo špediterji biti v vlogi managerjev, saj le na ta način dobijo posel v roke in
izstopajo iz konkurence. Vloga managerja mora biti prisotna ţe ob premestitvi blaga do
kupca, in sicer ob pravem času, na pravem mestu in ob najniţjih stroških. Ta celotni posel
je potrebno nekako organizirati, saj vemo, da je ena od funkcij managementa
organiziranost.
Ker ţivimo v času globalizacije in ker postaja čas vse bolj fleksibilen, postaja celotni
sistem menjave vedno bolj kompleksen, zato je še kako pomembno, če špediter deluje na
takih karakteristikah, kot jih ima manager. Le na takšen način bo konkuriral ostalim in
dolgoročno gradil na prepoznavnosti. Zato bo sčasoma postal vodilni koeficient
organizacije blaga od proizvajalca do kupca.
43
8. POVZETEK
V diplomski nalogi z naslovom Špediter v vlogi managerja v mednarodnem poslovanju
sem s pomočjo domačih in tujih virov raziskoval področje špedicije in managementa v
širšem smislu. To temo sem si izbral, ker imamo doma podjetje in velik del naših
proizvodov tudi izvaţamo. Zato se velikokrat zatečemo k špediciji, ki nas velikokrat
razočara, saj mnogokrat ne vemo, kje se blago med potjo nahaja, velikokrat pa tudi pride
do poškodb blaga.
Namen diplomskega dela je bil pribliţati ali olajšati delo tistim podjetjem, ki so v fazi
ustanovitve in še nimajo dovolj znanja, kako naj bi izdelek iz njihovih rok prišel v tuje,
brez večjih stroškov in katera zanimajo predvsem razmere v mednarodnem poslovanju.
V diplomskem delu sem najprej predstavil teoretična izhodišča o vlogi in pomenu
mednarodne špedicije (vlogo špediterja ter managerja, osnovne špediterske storitve,
prednosti, zavarovanje blaga), management mednarodnega poslovanja (primerjavo
Slovenije z mednarodnim poslovanjem, vrsto sodobnih podjetij in nagibe), managerske
strategije za vstop na tuje trge, management v povezavi s špediterstvom ter nazadnje vlogo
managerjev. Špediter se lahko pojavlja v različnih vlogah, jaz sem navedel tri:
- špediter v vlogi ustvarjalnega managerja,
- špediter v vlogi managerja inovatorja,
- špediter v vlogi managerja razvijalca.
Za uspešno organizacijo mora špediter nastopati v vseh treh vlogah. Najprej mora raziskati
področje strategije, poiskati neko novost na tem področju in nato to novost nadaljnje
razvijati. Tako po postal konkurenčen in si na trgu ustvaril neko »ime«, za katero bodo vsi
vedeli, da je vredno zaupanja.
Ključne besede: špedicija, mednarodna špedicija, managerske strategije, managament v
povezavi s špediterstvom, mednarodno poslovanje, ustvarjalni manager, manager inovator
in manager razvijalec.
44
9. SUMMARY
The theme of my paper is the work of a forwarding agent, performing the role of a
manager in international operations. In order to get a deeper insight into forwarding and
management in a broader sense I used the Slovene, as well as foreing resources. I have chosen the this subject as we have a company at home. As most of our products are
exported we are often forced to use the services of forwarding. These services are often
below our expectations, for example, in some cases we often do not know where the good
are during the transport, in addition, the goods are often damaged when they reach the their
destination.
The main purpose of my paper is to help those companies which have been founded
recetnly, so as to make their work easier. These companies do not have the knowledge of
how to get the product to its buyer without too many expanses. Such companies are
interested in international operations as well.
The first part of my paper deals with the role and the importance of international
forwarding from the theoretical point of view ( the role of a forwarding agent and a
manager, basic forwarding services, the advantages of having the good insured, a
forwarding condtract), the management of international operations ( Slovenia in
comparison to interantional operations), management strategies to eneter foreign markets,
management and its links to forwarding and the role of managers.
The roles of a forwarding agent are many, I have chosen to present the followin ones:
- a forwarding agent in the role of a creative manager,
- a forwarding managers in the role of the innovator,
- a forwarding manager in the role of developer(promoter).
A forwarding agent needs to be good in all these roles in order to maintain a successful
organisation. First of all, he needs to research new strategies and find something new in
this field, afterwards he has to develop a new approach. It is only in this way that he can
become cometitive. That is how he can build his reputation and trust in the market.
Key words:
Forwarding, international forwarding, management strategies, management linked with
forwarding, international operations, creative manager, manager innovator and manager
developer (promoter).
45
10. LITERATURA IN VIRI
1. Kralj, J. 1999. Temelji managementa in naloge managerjev, Koper: Visoka šola
za management.
2. Kos, M. 1996. Inovacijski menedžment, Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.
3. Andrejčič, R. 1995. Operativni management, Kranj: Moderna organizacija.
4. Tavčar, M. 1995. Izbrana poglavja za managerje, Portoroţ: Visoka pomorska in
prometna šola.
5. Ivanko, Š. 2008. Temelji organizacije, Ljubljana: Tiskarna Present d.o.o..
6. Drucker, P.2004. O managementu, Ljubljana: GV zaloţba.
7. Rozman, R. 1993. Management, Ljubljana: Gospodarski vestnik.
8. Evans, R. 1992. Ustvarjalni manager, Ljubljana.
9. Radonjič, D. 2002. Management človeških virov kot dejavnik strateškega
managementa, Maribor: EPF Inštitut za razvoj managementa, Izobraţevalno društvo
MBA klub.
10. Lipičnik, B. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi, Ljubljana: Ekonomska -
fakulteta.
11. Mihalič, R. 2006. Management človeškega kapitala, Priročnik za celostno
upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij
znanja, Škofja Loka.
12. Bahun, D, 2006. Človeški viri – Kapital podjetja, Velenje: Pozoj.
13. Pečnik, S. in Uršič, D. 2002. Vloga človeških virov v managementski zasnovi
kakovosti poslovanja, Magistrsko delo, Maribor.
14. Šadl, A. 2005. Mednarodno trgovinsko poslovanje, program komercialist,
Murska Sobota: Ekonomska šola, Višja strokovna šola.
15. Jakomin, I., Jelenc, M., Vlašič, P., Ivanovič, Č., Kolenc, J., Pavliha, M. 2006.
Temelji poslovanja špedicije, Portoroţ: Fakulteta za pomorstvo in promet.
16. Kenda, V. 2001. Mednarodno poslovanje, Maribor: Ekonomsko-Poslovna
fakulteta.
17. Dubrovski, D. 2006. Management mednarodnega poslovanja, Koper: Fakulteta
za management.
46
18. Capuder, V. 2006. Osnove organiziranja in logistike trgovinskega poslovanja:
skripta, Ljubljana: Gea college – center višjih šol.
19. Ješovnik, P. 2001. Osnove mednarodnega trženja: Skripta, Koper: Visoka šola
za management.
20. Mercer, D. 1999. Trženje za managerje, Ljubljana: Gospodarski vestnik.
21. Zelenika, R.2009. Primarne prometne tarife, Rijeka: Ekonomski fakultet u
Rijeci.
22. Zelenika, R.2009. Sekundarne prometne tarife, Rijeka: Ekonomski fakultet u
Rijeci.
23. Zelenika, R.2009. Tercijarne prometne tarife, Rijeka: Ekonomski fakultet u
Rijeci.
24. Največji svetovni izvozniki in vrednost izvoţenega blaga (v bilijonih dolarjev)
Dostopno na: www.wto.org
25. Deleţ izvoza in uvoza po celinah
Dostopno na: www.wto.org
47
11. KAZALO SLIK
Slika 1: Storitve špediterjev ................................................................................................. 11 Slika 2: Pot špediterja .......................................................................................................... 12
Slika 3: Deleţ izvoza in uvoza po celinah ........................................................................... 18 Slika 4: Razseţnosti RR managementa ............................................................................... 38 Slika 5: Posameznik in tim .................................................................................................. 39 Slika 6: Naravni krog plemenitenja znanja.......................................................................... 41
12. KAZALO TABEL
Tabela 1: Primerjava značilnosti sodobnih podjetij in podjetij v preteklosti ...................... 17 Tabela 2: Največji svetovni izvozniki in vrednost izvoţenega blaga (v bilijonih dolarjev) 18 Tabela 3: Dejavniki izbiranja tujih trgov ............................................................................. 21