payback, tir, vpl.doc
TRANSCRIPT
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Prof. Luis Pérez Zotes, D.Sc [email protected]
i
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
2. ACELERAÇÃO DE PROJETOS
3. O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
4. ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA
5. SLIDES
ii
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Projetos. Gerenciamento de Projetos. Seleção de Projetos. Análise da Viabilidade Econômica e Financeira de Projetos. Orçamento de Capital. Risco em Projetos. Ponto de Equilíbrio e a Alavancagem Operacional. Aceleração de Projetos (crashing projects).Atividades concomitantes (fast track). O Cronograma Físico Financeiro. Nivelamento de Recursos (resource leveling). Tempo mais cedo/mais tarde. Gerenciamento do projeto pelo método do Valor agregado (Earned Value Management).
1.2 Carga horária total
60 horas.aula
1.3 Objetivos
Apresentar os conceitos fundamentais de Gerenciamento de Projetos
Apresentar e operacionalizar os conceitos de controle do projeto usando os indicadores do Método do Valor Agregado – Earned Value Analysis / Management
Apresentar e operacionalizar os conceitos de aceleração e nivelamento dos recursos de projetos usando o cronograma físico-financeiro e as curvas S.
Analisar o valor do dinheiro no tempo.
Apresentar e operacionalizar os conceitos de alavancagem operacional e ponto de equilíbrio operacional.
1.4 Conteúdo programático
Gerenciamento de Projetos Princípios. Projetos. Risco em projetos. Projetos bem sucedidos. O controle do Projeto. Rede PERT
Aceleração e nivelamento de projetos Custo Direto e Indireto. Custo Marginal. Folga das atividades e eventos. Soluções possíveis. Curva S
O controle do projeto O cronograma físico-financeiro.. Indicadores de desempenho usando Método do Valor Agregado
Analisar o valor do dinheiro no tempo. Análise de projetos pelos diversos métodos: VPL, TIR, TIRM, IR, Payback, Payback Descontado e Valor Contábil Médio. Tópicos Especiais.
Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada.
Custos operacionais fixos, variáveis, semi-variáveis. Custos financeiros, juros e dividendos.
Administração de projetos
1
1.5 Metodologia
Exposição dialogada com incentivo aos debates. Simulação de Casos em Planilhas Excel. Exercícios.
1.6 Critérios de avaliação
100% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina ou 60% prova e 40% trabalho.
1.7 Bibliografia recomendada
Ross,S.A;Westerfield, R.W; Jaffe, J.F. Administração Financeira- Corporate Finance. Editora Atlas, São Paulo, 1995.Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Orçamentação e controle de Projetos e obras. Editora LTC, Rio de Janeiro, 1997.Meredith, Jack R;Mantel Jr, Samuel J. Administração de projetos – Uma abordagem Gerencial 4a. Edição, Ed. LTC, Rio de Janeiro, 2003Project Management Institute (2000). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI Publishing Division, Pennsylvania, USA.Copeland, Koller e Murrin. Avaliação de empresas. Mckinsey & Company Inc. Makron Books 2000, São Paulo.BRAGA, Roberto . Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. Atlas, São Paulo, 1992ZDANOWICZ, José Eduardo . Orçamento Operacional: uma abordagem prática. D.C. Luzzato Editores Ltda., Porto Alegre, 1983GITMAN, Lawrence J.Princípios de Administração Financeira. Harbra-Harper & Row do Brasil, São Paulo, 1984
1.8 Curriculum resumido do professor
Engenheiro Civil pela PUC/RJ. Extensão em Administração de Empresas. Mestre em Engenharia Civil pela UFF. Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/RJ/94. Prof. da Universidade Federal Fluminense, Escola de Administração, nas disciplinas Administração de Projetos, Planejamento Organizacional, Administração Financeira I e II e Controle de Gestão. Professor de Matemática Financeira no MBA em Administração Empresarial, Convênio UFF/Varig. Professor de Gestão Estratégica de Custos, no MBA em Gestão da Qualidade Total da UFF. Coordenador do MBA Engenharia Econômica e Financeira da Escola de Engenharia da UFF. Prof. de Administração Financeira I e II no MBA Engenharia Econômica e Financeira da UFF e no MBA Controladoria e Finanças da UFF. Prof. de Finanças Corporativas no Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão da UFF e no Mestrado em Administração da UFF.
Administração de projetos
2
1. ACELERAÇÃO DE PROJETOS
1.1 INTRODUÇÃO
Competição em nível mundial, inovações tecnológicas, diminuição do ciclo
de vida dos produtos, pressões competitivas, segmentação de mercados.
Estas frases, tão freqüentes nas colunas da imprensa especializada em
negócios, expressam claramente a necessidade que as empresas têm, hoje
em dia, de anteciparem-se à concorrência, de atenderem rapidamente aos
anseios do mercado. Atitudes que as empresas verdadeiramente
capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem um desempenho
superior.
Variedade de produtos a baixo custo e rápida resposta de atendimento aos
clientes são as novas dimensões da vantagem competitiva e as empresas,
para se habilitarem a esses novos requisitos, devem procurar desenvolver
novas formas de administrar seus recursos. Principalmente os custos e o
tempo. Os novos imperativos estratégicos como o gerenciamento pela
qualidade total, de proximidade com o cliente ou da gerência baseada no
tempo, impelem as empresas a acelerarem os seus projetos. Acelerar
projetos de desenvolvimento da estratégia, da tecnologia, de novas formas
de administração, de novos produtos e processos.
1.2 HISTÓRICO
Neste trabalho, o termo projeto ( do inglês project ) é usado para designar
um conjunto complexo de atividades, formalmente organizado, que
constituem um empreendimento único, não- repetitivo. Como projeto,
pode-se entender a construção de uma hidrelétrica, lançamento de um novo
produto, implantação de caixas automáticos de um determinado banco etc.
Todos esses projetos são constituídos de diversas etapas, utilizam inúmeros
Administração de projetos
3
recursos e geralmente têm suas restrições de prazo e de custo. Do
planejamento à execução, eles exigirão, por maior que seja a experiência da
equipe, criatividade para o cumprimento dos objetivos pré-estabelecidos.
Em 1957, surgiu, dentro da linha de pesquisa operacional (1), o método
PERT-CPM que permitia identificar as relações de dependência entre as
atividades e o caminho crítico, isto é, a seqüência de atividades que, se
sofrer atraso em alguma de suas componentes, o transmitirá ao término do
projeto.
O PERT-CUSTO, surgido em 1962 (2), constitui uma ampliação do PERT-
CPM-TEMPO e leva também em conta o fator custo. Afinal de contas,
entre dois eventos existe uma atividade que para ser executada demanda
certa duração, e esta consome recursos que, conseqüentemente, acarretam
custos. O PERT-CUSTO permite a simples alocação dos recursos, o
nivelamento ou balanceamento dos recursos e a técnica de aceleração
clássica.
Este trabalho se deterá, a seguir, em apresentar a técnica tradicional, que,
embora amplamente divulgada e tendo suas restrições de uso em redes
maiores, onde a compressão de algumas atividades pode gerar o
surgimento de diversos caminhos críticos, é ainda muito usada no
gerenciamento de projetos.
1.3 TÉCNICA DE ACELERAÇÃO TRADICIONAL
Para se conseguir a aceleração de um projeto deve-se atuar sobre as
atividades críticas, ou seja, sobre aquelas que compõem o caminho crítico.
O caminho crítico, como se sabe é o caminho de maior duração ou de
menor tempo possível de realização do projeto. A redução dos tempos
dessas atividades deve ser realizada de forma gradativa, a fim de evitar
alterações no caminho crítico com o surgimento de novas atividades
Administração de projetos
4
críticas. A seguir, os passos que devem ser realizados para atingir o tempo
ótimo, que corresponde ao custo mínimo:
acelera-se de uma unidade de tempo a atividade de menor custo
marginal;
calcula-se o novo custo do projeto, somando-se ao inicial o custo
marginal da atividade acelerada.
recalculam-se as datas da rede para se verificar se a diminuição de
uma unidade de tempo na duração da atividade acelerada não
modificou o caminho crítico.
prossegue-se na operação até que a atividade considerada tenha sido
acelerada ao máximo.
escolhe-se entre as atividades críticas restantes, que não foram
aceleradas, a de menor custo marginal e acelera-se essa atividade de
uma unidade de tempo.
continua-se o procedimento até que essa atividade tenha sido
acelerada ao máximo, verificando sempre se houve qualquer
alteração no caminho crítico.
no caso de surgimento de um novo caminho crítico, acelera-se a
atividade que se tornou crítica e também a seguinte, de menor custo
marginal, dos dois caminhos.
ao se fazer a aceleração de duas atividades críticas ao mesmo tempo
é necessário verificar se a soma de seus custos é menor que o custo
marginal de outra atividade não acelerada.
se não houver outra atividade crítica a acelerar, o processo estará
encerrado. Se houver, e tiver um custo marginal menor, passaria a
ser acelerada, ao invés dos dois caminhos críticos.
Administração de projetos
5
1.4 IMPLICAÇÕES DE ORDEM ESTRATÉGICA
A aceleração de projetos, uma das grandes funções do gerenciamento, tem
sua gênese nessa época e ela era acionada, geralmente, de forma reativa,
para corrigir desvios apontados pelo Planejamento.
Hoje, com a intensificação das forças e pressões competitivas, a aceleração
de projetos adquiriu uma nova dimensão estratégica: sai do nível
operacional, onde a ação acontece, e vai para o nível estratégico, para dar
sustentação técnica à formulação das estratégias competitivas modernas,
como as baseadas no tempo, na singularidade e no custo.
Segundo Stalk e Hout (3), as implicações de se comprimir o tempo são
significativas. Eles constataram que as empresas japonesas baseadas no
tempo têm a sua produtividade aumentada toda vez que reduzem o lead
time de seus produtos, uma vez que ele é inversamente proporcional às
etapas do trabalho-em-processamento. Estas etapas, aumentando, fazem
crescer a produtividade.
Segundo Gracioso (4), na maioria dos negócios, e principalmente naqueles
em que uma parcela significativa dos custos pode ser reduzida através dos
efeitos da escala ou da experiência, vantagens de custo de importância
decisiva poderão ser obtidas através de uma estratégia que vise a
acumulação de experiência mais rapidamente do que a dos demais
competidores.
As empresas que atuam com estratégias baseadas no tempo, assim como as
que utilizam estratégias cuja diferenciação está sustentada pela velocidade
de resposta, podem se habilitar a preços-prêmio face ao aumento do valor
percebido de seus produtos pelos clientes.
As empresas que perseguem uma liderança em custos no segmento
industrial que atuam, verão suas estratégias potencializadas pela redução do
Administração de projetos
6
prazo de entrega e o aumento da produtividade, o que possibilitará elevar o
preço de seus produtos e conseqüentemente a margem de lucro.
Reduzindo o tempo, as empresas conseguem reduzir os riscos com o
surgimento de inovações tecnológicas radicais que, segundo Foster (5)
podem inviabilizar indústrias inteiras, e também, riscos com previsões de
demandas de longo prazo, que podem acarretar custos com estoques
excedentes.
As empresas atentas ao fator tempo aumentarão a sua participação no
mercado, uma vez que elas melhorarão a sua disponibilidade para o
atendimento de novos clientes. Estes, por sua vez, não terão motivos para
mudar de fornecedores. Fornecedores que antecipam o prazo de entrega de
seus produtos e dessa forma interagem favoravelmente com a cadeia de
valores deles, criam barreiras de entrada para novos fornecedores.
1.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1- HIRSCHFELD, Henrique - Planejamento com PERT-CPM e
Análise de Desempenho - Editora Atlas , São Paulo, 1987.
2- BOITEUX, Colbert Demaria - PERT / CPM / ROY e outras
técnicas de programação e controle - Livros Técnicos e Científicos
Editora S.A.. Rio de Janeiro, 1985.
3 - STALK, George Jr., Thomas M. Hout - Competindo Contra o
Tempo - Editora Campus - Rio de Janeiro, 1993. Tradução de Flávio
Meurer.
4- GRACIOSO, Francisco - Planejamento Estratégico Orientado para
o Mercado - Editora Atlas, São Paulo, 1990.
5- FOSTER, Richard - Inovação, A Vantagem do Atacante - Editora
Nova Cultural Ltda, São Paulo, 1986.
Administração de projetos
7
6 - WOMACK, James P., Daniel T. Jones & Daniel Roos - A Máquina que
Mudou o Mundo - Editora Campus - Rio de Janeiro, 1992 - Tradução de
Ivo Korytowsky.
7 - HITOMI, Katsundo - Present Trends and Issues in Japanese
Manafacturing and Management - Tecnovation Volume 12 no. 3 -
1992.
8 - LUBBEN, Richard T. - Just-in-Time: Uma Estratégia Avançada de
Produção - McGraw Hill - São Paulo - 1989.
9 - PORTER, Michael E. - Estratégia Competitiva - Editora Campus -
Rio de Janeiro, 1986.
Administração de projetos
8
2. O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
CONCEITOS PRELIMINARES
PRINCIPAIS MÉTODOS
MÉTODOS ALTERNATIVOS DE ANÁLISE
INVESTIMENTOS DE DURAÇÕES DIFERENTES
INVESTIMENTOS COM RESTRIÇÃO DE CAPITAL
ANÁLISE DE PROJETOS APÓS O IMPOSTO DE RENDA
Administração de projetos
9
CONSIDERAÇÕES INICIAIS OBJETIVO É MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA DA
EMPRESA A LONGO PRAZO.
RECURSOS PARA A REALIZAÇÃO DE INVERSÕES É INSUFICIENTE PARA ATENDER A TODAS AS OPORTUNIDADES EXISTENTES.
BUSCAR A DECISÃO MAIS INTERESSANTE.
EVITAR SEMPRE JUÍZOS DE VALOR, SUBJETIVISMOS, EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU PURA INTUIÇÃO.
Administração de projetos
10
O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
ANÁLISE DE PROJETOS DE INVESTIMENTO
CONCEITOS PRELIMINARES
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE
É A RENTABILIDADE MÍNIMA ACEITÁVEL PARA QUALQUER APLICAÇÃO, ESTABELECE UMA BASE PARA ACEITAÇÃO OU REJEIÇÃO DE PROPOSTAS DE INVESTIMENTOS.
RISCO
QUANDO TODAS AS OCORRÊNCIAS POSSÍVEIS DE UMA CERTA VARIÁVEL ENCONTRAM-SE SUJEITAS A UMA DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADES CONHECIDA ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS PASSADAS OU QUE PODE SER CALCULADA COM ALGUM GRAU DE PRECISÃO.
INCERTEZA
QUANDO A DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADES NÃO PODE SER AVALIADA ( SITUAÇÕES POUCO REPETITIVAS, POUCO COMUNS ).
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
MEDIR OS EFEITOS PRODUZIDOS QUANDO VARIAMOS OS DADOS DE ENTRADA.
DEPRECIAÇÃO
É UMA PARCELA DE VALOR IMPUTADA AO CUSTO DE PRODUÇÃO, CORRESPONDENTE AO DESGASTE SOFRIDO DURANTE A UTILIZAÇÃO DO ATIVO FIXO NO PROCESSO PRODUTIVO.
Administração de projetos
11
PRINCIPAIS MÉTODOS
MÉTODO DO VALOR ATUAL LÍQUIDO
MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME.
MÉTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.
Administração de projetos
12
MÉTODO DO VALOR ATUAL LÍQUIDO
TRANSFERÊNCIA PARA O INSTANTE PRESENTE DE TODAS AS VARIAÇÕES DE CAIXA ESPERADAS, DESCONTADAS À TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE.
Xn Xn-1____________________________
0 1 2 3 ... N-1 N X1 Xo
P = Xo / ( 1+i )0 + X1 / (1+i )1 +... + Xn-1 / (1+i ) n-1 + Xn / (1+i ) n
donde : n P = Xj / ( 1+i )j
j = 0
ANÁLISE
P 0, projeto rejeitado, uma vez que os benefícios não recuperam o investimento realizado.
P = 0, indiferente, o retorno do valor é igual ao custo do capital.
P 0, economicamente interessante e quanto maior P mais atraente.
Administração de projetos
13
MÉTODO DO VALOR ATUAL LÍQUIDO
EXEMPLO 1
A gerência de uma fábrica está considerando a possibilidade de instalar uma nova máquina. A proposta de investimento envolve um gasto inicial de $ 10000,00 objetivando uma redução de custo da ordem de $ 2000,00 por ano, durante os próximos 10 anos. Sendo a taxa mínima de atratividade para a empresa de 10 % ao ano, deseja-se saber se o investimento é atrativo.
Solução
$ 2000,00 ____________________________________________ 0___1____2_____________________________________10
$ 10000,00
R: VPL = + $ 2289,00 P ATRATIVO.
Administração de projetos
14
MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME.
TRANSFORMA TODOS OS FLUXOS DE CAIXA DO PROJETO CONSIDERADO NUMA SÉRIE UNIFORME DE PAGAMENTOS EQUIVALENTE, INDICANDO DESTA FORMA O VALOR DO BENEFÍCIO LÍQUIDO, POR PERÍODO, PELA ALTERNATIVA DE INVESTIMENTO. nR = P . i (1+i ) n / (1+i) n -1 , e como P = Xj / (1+i) j , teríamos: i = 0 nR = ( i (1+i) n / (1+i) n -1) . Xj / (1+i) j
j = 0
ANÁLISE
Se R 0 projeto deve ser rejeitado.Se R = 0 projeto indiferente.Se R 0 projeto é economicamente atraente.
Administração de projetos
15
MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME.
EX.A gerência de marketing de uma indústria está analisando 3 possibilidades para a localização de uma central de distribuição para seus produtos. Admitindo-se um período de utilização de 10 anos, e as estimativas abaixo discriminadas, determinar a localização mais adequada sendo a taxa mínima de atratividade i = 15 % a.a .
Localização Investimento necessário
Redução anual de custos
Valor residual do
Projeto
A 28000,00 4600,00 24000,00
B 34000,00 5600,00 28000,00
C 38000,00 6200,00 31000,00
RespostaPMTA = + 203,00
PMTB = + 204,00
PMTC = + 155,00
ANÁLISE:Como a alternativa B apresenta o maior benefício líquido anual, + 204, 00, é a alternativa preferida sob o ponto de vista econômico.
Administração de projetos
16
MÉTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.
ESTE MÉTODO É UMA DERIVAÇÃO DO MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME, PARTICULARIZADO PARA O CASO DE COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS EM QUE OCORRAM VARIAÇÕES NOS CUSTOS, MANTENDO-SE IGUAIS OS BENEFÍCIOS PARA TODAS AS ALTERNATIVAS EM CONSIDERAÇÃO .
EX.
Sejam as seguintes alternativas de investimento:
Discriminação Alternativa A Alternativa B
Investimento Necessário 50000 30000
Custo Operacional Anual 13000 18800
Custo Anual Manutenção 2000 1200
Valor Residual Projeto 25000 15000
Vida Estimada 10 10
Qual é a alternativa mais conveniente para a empresa que opera com uma taxa mínima de atratividade de 20%. ?Sol.Alt.A 25000
0____1__2__3______________________________10
_________15000______________________50000
Resp.PMTA = - $ 25962,00
Administração de projetos
17
MÉTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.
Sol.Alt.B 15000
0____1__2__3______________________________10
_________ 20000_____________________30000
Resp.
PMTB = - $ 26577,00
ANÁLISE
Como a alternativa A representa menor custo anual uniforme, implica em ser a alternativa mais conveniente para a empresa.
Administração de projetos
18
MÉTODOS ALTERNATIVOS DE INVESTIMENTO
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK
MÉTODO DO PAYBACK DESCONTADO
MÉTODO DA TAXA MÉDIA DE RETORNO CONTÁBIL
MÉTODO DO ÍNDICE DE RENTABILIDADE
Administração de projetos
19
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
A TAXA INTERNA DE RETORNO ( IRR ou TIR ) É AQUELA PARA A QUAL O VALOR PRESENTE DAS RECEITAS TORNA-SE IGUAL AO DAS DESPESAS
É A TAXA QUE TORNA NULO O VALOR PRESENTE LÍQUIDO DO PROJETO.
ELA SINTETIZA EM APENAS UM NÚMERO TODOS OS MÉRITOS DE UM PROJETO, NÚMERO ESTE INTRÍNSICO AO PROJETO E SÓ DEPENDE DOS FLUXOS DE CAIXA.
CARACTERIZA, DESTA FORMA, A TAXA DE REMUNERAÇÃO DO CAPITAL INVESTIDO.
n Xi / (1 + i ) j = 0
j = 0
Administração de projetos
20
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
PROJETO INDEPENDENTEÉ aquele cuja aceitação ou rejeição não depende da aceitação ou rejeição de outros projetos.
PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES Pode-se aceitar o projeto A ou o projeto B, ou pode-se rejeitar a ambos. O que não se pode é aceitar os dois ao mesmo tempo.
PROBLEMAS QUE AFETAM TANTO PROJETOS INDEPENDENTES QUANTO PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES
INVESTIMENTOAceitar o projeto se a IRR for superior à taxa de desconto.Rejeitar o projeto se a IRR for inferior à taxa de desconto.
FINANCIAMENTOAceitar o projeto se a IRR for inferior à taxa de desconto. Rejeitar o projeto se a IRR for superior à taxa de desconto.
TAXAS MÚLTIPLAS DE RETORNOQuando os fluxos de caixas mudam de sinal (-100, +200, -100), pode haver mais de uma IRR e o método não será válido.
Administração de projetos
21
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
PROBLEMAS QUE AFETAM OS PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES
ESCALA1. Comparar os VPLS dos dois projetos. O de maior VPL é o melhor.
2. Calcular o VPL incremental, (PM - Pm). Se for maior que zero, PM é melhor que Pm .
3. Calcula-se a IRR incremental e se ela for maior que a taxa de desconto escolhemos o projeto maior, PM.
DISTRIBUIÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA NO TEMPO1. Calculam-se os VPLS dos dois projetos. O maior é o melhor.
2. Comparar a IRR incremental à taxa de desconto. Se for maior, o projeto maior é o melhor.
Administração de projetos
22
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
EX.Alternativa R: Reforma da linha de produçãoTaxa mínima de atratividade = 8 % a.a
__________________2000________________
0____1__2__3______________________________10
10000
VPLR = 3420, 16 TIR = 15,10 %
Alternativa A: Aquisição de uma nova linha de produção
10705 ______________ 4700 __________________ 0___1___2___3____________________________10
30000
VPLR = 6495, 87 TIR = 12,00 %
FLUXO INCREMENTAL
10705 ______________ 2700 __________________ 0___1___2___3____________________________10
20000
Resposta
Administração de projetos
23
Como TIR A-R = 10,7 % a.a é maior que a taxa de desconto, 8 %, podemos afirmar que a alternativa de maior investimento, aquisição de nova linha de produção, é a preferida.
OBS: O analista deve assegurar-se, antes de proceder à análise incremental, se a proposta de menor investimento apresenta um retorno superior ao mínimo exigido. Caso contrário, a análise estará invalidada.
Administração de projetos
24
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
RESUMO
CONSIDERAÇÕES FINAIS PARA ANALISAR PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES
1. COMPARAR OS VPLS DAS DUAS OPÇÕES. A DE VPL MAIOR É SUPERIOR.
2. CALCULAR O VPL INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE ZERO A OPÇÃO DE MAIOR INVESTIMENTO É SUPERIOR.
3. CALCULAR A IRR INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE A TAXA DE DESCONTO, A OPÇÃO DE MAIOR INVESTIMENTO É SUPERIOR.
Administração de projetos
25
EX.
MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
Um filme vai ser produzido com uma verba pequena ou com uma verba grande. Os fluxos de caixa estimados são:
F0 F1 VPL IRRVerba Pequena -10 +40 22 300%Verba Grande -25 65 27 160
Devido ao risco elevado, considerou-se apropriado uma taxa de desconto de 25%. Qual é o melhor?
Sol.
F0 F1Fluxos incrementais de caixa resultantes da escolha da Verba Grande em lugar da Verba Pequena
- 25 - (-10) = -15 65 - 40 = 25
Fórmula de cálculo da IRR incremental: 0 = - 15 + 25 / (1 + IRR) , donde IRR = 66,67 % 25 %
VPL dos fluxos incrementais de caixa:- 15 + 25 / 1,25 = 5 0 , atraente .
Sabemos que o filme com verba pequena seria aceitável como um projeto independente, pois seu VPL é positivo.
CONCLUSÃOO melhor projeto é o de Verba Grande !
Administração de projetos
26
MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK
UM DETERMINADO LIMITE DE TEMPO É ESCOLHIDO E TODOS OS PROJETOS QUE TIVEREM SEU PERÍODO DE PAYBACK IGUAL OU INFERIOR SÃO ACEITOS E, QUANDO SUPERIOR, SÃO REJEITADOS
PROBLEMAS1. NÃO CONSIDERA A DISTRIBUIÇÃO DOS FLUXOS DE
CAIXA DENTRO DO PERÍODO DE RECUPERAÇÃO.
2. NÃO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO PERÍODO DE RECUPERAÇÃO.
3. PADRÃO ARBITRÁRIO NA ESCOLHA DO PERÍODO DE PAYBACK.
USOUSADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.
Administração de projetos
27
MÉTODO DO PAYBACK DESCONTADO
É IGUAL AO MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK, COM A DIFERENÇA QUE AS PARCELAS SÃO DESCONTADAS E EM SEGUIDA PERGUNTA-SE QUANTO TEMPO SERIA NECESSÁRIOPARA QUE OS FLUXOS DE CAIXA DESCONTADOS SE IGUALASSEM AO INVESTIMENTO INICIAL.
PROBLEMAS1. NÃO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO
PERÍODO DE RECUPERAÇÃO.
2. PADRÃO ARBITRÁRIO NA ESCOLHA DO PERÍODO DE PAYBACK.
USOUSADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.
Administração de projetos
28
MÉTODO DA TAXA MÉDIA DE RETORNO CONTÁBIL
RCM = LUCRO LÍQUIDO MÉDIO / VALOR MÉDIO DO INVESTIMENTO
onde,
LUCRO LÍQUIDO MÉDIO Lucro do projeto, depois do I.R. e da depreciação.
VALOR MÉDIO DO INVESTIMENTOValor contábil médio do investimento dividido pela vida útil.
PROBLEMAS1. Usa fluxos contábeis ( lucro líquido, valor contábil ...) e não fluxos
de caixa.
2. Não leva em consideração a distribuição dos fluxos no tempo.
3. Não oferece orientação sobre a taxa de retorno desejada.
Administração de projetos
29
MÉTODO DO ÍNDICE DE RENTABILIDADE
n IR = { Xj / ( 1+i )j } / X0
j = 1
ou,
IR = VP dos fluxos de caixa posteriores ao investimento inicial, dividido pelo investimento inicial
ANÁLISE
P/ PROJETOS INDEPENDENTES
SE IR 1 , ACEITAR O PROJETO.SE IR 1 , RECUSAR O PROJETO.
P/ PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES
EM PROBLEMAS DE ESCALA, USAR A IR INCREMENTAL E SE IR 1 , ACEITAR O PROJETO MAIOR.
Administração de projetos
30
INVESTIMENTOS DE DURAÇÕES DIFERENTES
QUANDO OS PROJETOS DE INVESTIMENTO TÊM DURAÇÕES DIFERENTES, UMA SOLUÇÃO É EQUIPARAR OS PERÍODOS USANDO O M.M.C., E DEPOIS, É SÓ CALCULAR O VALOR PRESENTE DE CADA UM .
Ex.
Administração de projetos
31
INVESTIMENTOS COM RESTRIÇÃO DE CAPITAL
HAVENDO VÁRIOS PROJETOS EM PAUTA, SURGE A NECESSIDADE DE SELECIONAR O PACOTE ORÇAMENTÁRIO, ECONOMICAMENTE MAIS INTERESSANTE, CUJA DEMANDA POR RECURSOS NÃO ULTRAPASSE O VALOR DISPONÍVEL.
Ex. A Alta Administração de uma empresa recebeu as seguintes solicitações de investimento de seus vários departamentos para o orçamento de capital do próximo ano:
Depto. Alt. Investimento Benefícios estimados
Valor residual
Vida econômica (a)
1 A 25000 3900 500 102 B 15000 2500 - 103 C 30000 5200 - 10
Considerando que a empresa só dispõe de $ 60000,00 para financiar os projetos e que sua taxa mínima de atratividade é de 8 % a.a, qual deve ser o pacote orçamentário ideal?
Sol.Pacote Conteúdo
PacoteInvestimento Necessário
Valor Presente Líquido
1 Nenhum Projeto 0 02 A 25000 14013 B 15000 17754 C 30000 48925 A+B 40000 31766 A+C 55000 62937 B +C 45000 66678 A+B+C 70000 8068
A resposta correta recairá sobre o pacote 7 uma vez que ele é o mais atraente, maior valor presente, das alternativas viáveis, menores que $ 60000.
Administração de projetos
32
ANÁLISE DE PROJETOS APÓS O IMPOSTO DE RENDA
3 CASOS PODEM OCORRER NA PRÁTICA:
A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL
A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO = VIDA CONTÁBIL
A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL
10 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL
Uma máquina está estimada em R$ 16000,00, com vida econômica útil igual a 6 anos. Após este tempo, a máquina será retirada de operação com valor residual líquido nulo. Durante a utilização, acredita-se que venham a ser reduzidas despesas com mão-de-obra em R$5000,00 em cada ano. Verificar a taxa interna de retorno do projeto para:a) Uma vida contábil de 4 anos.b) Uma vida contábil de 6 anos.c) Uma vida contábil de 7 anos.
Sol. Para uma vida contábil de 4 anos.Ano Fluxo de
caixa antes I.R.
Depreciação anual
Lucro tributável
Imposto de Renda
Fluxo de caixa após
I.R.a b c = a + b d = 0,35 c e = a + d
0 - 16000 - 160001 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46502 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46503 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46504 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46505 + 5000 +5000 - 1750 + 32506 + 5000 +5000 - 1750 + 3250
IRR = 15,7 % a.a.
Administração de projetos
33
10 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO = VIDA CONTÁBIL (cont.)
20 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO = VIDA CONTÁBIL
Ano Fluxo de caixa antes
I.R.
Depreciação anual
Lucro tributável
Imposto de Renda
Fluxo de caixa após
I.R.a b c = a + b d = 0,35 c e = a + d
0 - 16000 - 160001 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41832 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41833 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41834 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41835 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41836 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183
IRR = 14,6 % a.a.
Administração de projetos
34
INVESTIMENTOS COM RESTRIÇÃO DE CAPITAL
30 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL
Se VResidual VContábil , implica em Lucro Não - Operacional , Tributável.
Se VResidual Vcontábil , implica em Perda Contábil, abatida do Lucro para fins de I.R.
Ano Fluxo de caixa antes I.R.
Deprec. anual
Lucro ou Perda
Contábil
Lucro tributável
Imposto de Renda
Fluxo de caixa
após I.R.
a b c d = a + b +c e = 0,35 d f = a + e0 - 16000 - 160001 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40502 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40503 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40504 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40505 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40506 + 5000 - 2286 - 2286 + 428 - 150 + 4850
IRR = 14,3 % a.a. Resumindo :
Vida Contábil (anos)
Taxa de Retorno ( IRR ) %
4 15,76 14,67 14,3
Quanto mais rapidamente for realizada a depreciação, melhor será a IRR, dado que o pagamento de maiores valores de imposto é postergado para períodos mais remotos, melhorando a rentabilidade do projeto.
Administração de projetos
35
3. ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA
CONCEITOS
ALAVANCAGEM - é a capacidade que a empresa possui para usar ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar o retorno para o seu proprietário.
Variações na alavancagem acarretam mudanças no nível de retorno e do risco associado.
Alavancagem maior implica em retornos e riscos maioresAlavancagem menor implica em retornos e riscos menores
RISCO DO NEGÓCIO - é o risco da incapacidade de cobrir custos operacionais.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
É a capacidade de usar custos operacionais fixos para aumentar os efeitos das variações das VENDAS sobre o LAJIR.
GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL ( GAO) = LAJIR / VENDAS
EX.VENDAS 1000 1500 +50%Receita de Vendas 10000 15000
(-) Custos Operacionais Variáveis 5000 7500(-) Custos Operacionais Fixos 2500 2500LAJIR 2500 5000 +100%
Administração de projetos
36
FÓRMULA PARA CÁLCULO DO GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO) , A UM NÍVEL DE VENDAS X
GAO = X (p - v) / X (p - v) - F onde X= volume de vendas p = preço de venda / unidade F = custo operacional fixo / período v = custo operacional variável / unidade
( do ex. anterior)
X= 1000, p = 10, v = 5 e F = 2500, implica em : GAO = 1000 (10-5) /1000 (10-5) - 2500 = 2,0
CUSTOS FIXOS E A ALAVANCAGEM OPERACIONAL
Variações nos custos operacionais fixos afetam significativamente a alavancagem operacional.
A empresa quando substitui uma parte de seus custos operacionais variáveis por fixos maior grau de alavancagem operacional maiores riscos, pelo aumento do ponto de equilíbrio a empresa precisa vender mais !!
O grau pelo qual maiores vendas elevam o LAJIR, também cresce.
justifica-se o maior risco assumido com base nos maiores retornos que se espera resultem do aumento das vendas.
O administrador financeiro é o responsável pela tomada de decisões consistentes com a manutenção de um nível desejado de alavancagem operacional.
Administração de projetos
37
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
É a capacidade da empresa usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos da variação no LAJIR sobre o lucro por ação, LPA.
A alavancagem financeira resulta da presença de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa. Esses encargos não variam com o LAJIR da empresa; eles precisam ser pagos independentemente do LAJIR disponível para cobri-los. São eles:
JUROS SOBRE EMPRÉSTIMOS DIVIDENDOS SOBRE AÇÕES PREFERENCIAIS
GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF) = LPA / LAJIR
Ex.
LAJIR - 40 %
6000 10000 14000 + 40 %
(-) Despesas com juros 2000 2000 2000= lucro antes do IR ( LAIR ) 4000 8000 12000(-) provisão para IR ( t = 0,40 ) 1600 3200 4800= lucro líquido ( LL ) 2400 4800 7200(-) dividendos preferenciais (DP) 2400 2400 2400= lucro disponível aos acionistas comuns ( LDAC )
0 2400 4800
n o de ações = 1000LPA 2400/1000
= 2,44800/1000
= 4,8+100 %
( GAF) = LPA / LAJIR = 100 / 40 = + 2,5
Administração de projetos
38
JUROS + DIVIDENDOS + IR = 6000
Quanto mais inclinado, mais alavancado o plano.
PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - É o montante de LAJIR necessário para a empresa cobrir seus encargos fixos financeiros, isto é, o ponto onde o LPA = 0.
PONTO DE INDIFERENÇA - É o ponto de interseção de dois planos de financiamento.
FÓRMULA PARA CÁLCULO DO GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF) , AO NÍVEL BASE DE LAJIR
GAF = LAJIR / LAJIR - J - DP . [ 1 / ( 1 - T ) ] RISCO FINANCEIRO - é o risco da incapacidade de cobrir custos financeiros. À medida que os encargos financeiros aumentam, o nível de LAJIR
necessário para cobri-los aumenta; não conseguindo pagar seus compromissos financeiros, a empresa pode ser forçada pelos credores, que não tiveram seus direitos satisfeitos, a fechar suas portas!
Quanto maiores custos fixos financeiros maior alavancagem financeira maior nível de risco financeiro maiores retornos.
Administração de projetos
39
Ponto de Indiferença
ALAVANCAGEM COMBINADA
É a capacidade da empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o efeito das variações nas vendas sobre o lucro por ação. É o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa.
GRAU DE ALAVANCAGEM COMBINADA = LPA / VENDAS
Se GAC 1, existe alavancagem combinada.
RELAÇÃO ENTRE ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA
GAC = GAO X GAF
uma vez que GAC = ( LAJIR / VENDAS ) X ( LPA / LAJIR )
= LPA / VENDAS
ou,
GAF = X ( p - v ) / X ( p - v ) - F - J - DP ( 1 / 1 - t )
Administração de projetos
40