São Paulo, 2011

JOIN

Strategic and Financial Advisory

JOIN

Na JOIN somos especializados em Middle Market apoiando nossos clientes

na estruturação de seus projetos através de análise de mercado, estruturação

estratégica, aplicação das melhores práticas de gestão, finanças e governança.

Nos dedicamos a buscar valor para nossos clientes por meio do

desenvolvimento de oportunidades sustentáveis, acesso ao mercado de

capitais, sócios estratégicos e linhas específicas de financiamento.

Nossos Clientes

Nosso portfólio de clientes é constituído por empresas nacionais emultinacionais em diversos segmentos de atuação

Sócio

PAULO MOURA

– Sócio fundador, responsável pelas práticas de Financial Advisory, Real Estate e Venture

Capital da JOIN, seu foco de atuação está na estruturação estratégica e desenvolvimento

dos principais projetos.

– Antes disso, foi Head Administrativo e de Compras da Contax e Superintendente da CSU

Card System na mesma área. Iniciou sua carreira no JPMorgan Chase, onde criou sua base

para posteriormente fazer parte de áreas estratégicas na Nielsen e Editora Abril.

– Possui MBA e Pós Graduação em Planejamento Estratégico e Finanças pela FGV, é

formado em Administração pela PUC-SP. Concluiu diversos cursos no exterior entre eles

de Economia em Oxford. Além disso, Paulo ministra cursos no IBECORP e foi professor de

Graduação em diversas universidades em São Paulo.

Práticas de AtuaçãoS

trat

egic

Ad

vis

ory

• Estratégia & Estrutura organizacional

• Business Development

• Gestão da Cadeia de Suprimentos

• Start-up

Fin

anci

al A

dv

iso

ry

• Originação

• Private Equity Advisory

• Project Finance

• Corporate Finance

Rea

l E

stat

e • Estudos de Vocação

• Build-to-Suit

• Sale-Leaseback

• Buy-Lease

• Operações Estruturadas

• Desenvolvimento de projetos

Ven

ture

Cap

ital • Turnaround

Management

• Leveraged Buyout

• Earn Out ThruService

• Desenvolvimento imobiliário

Intr

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A globalização e a busca por competitividade redesenharam a forma de avaliarmos as estruturas e papéis nas organizações modernas

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O existencialismo é uma corrente filosófica e literária que destaca a liberdade individual, a responsabilidade e a subjetividade do ser humano. O existencialismo considera cada homem como um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.

“...um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.”

QUEM SOMOS - Pessoas

Um humano, ser humano, pessoa ou homem é um membro da espécie de

primata bípede Homo sapiens, pertencente ao gênero Homo, família

Hominidae (Homo sapiens - latim: "homem sábio").

Os membros dessa espécie têm um cérebro altamente desenvolvido, com

inúmeras capacidades como o raciocínio abstrato, a linguagem, a

introspecção e a resolução de problemas. Esta capacidade mental,

associada a um corpo ereto possibilitaram o uso dos braços para manipular

objetos, fator que permitiu aos humanos a criação e a utilização de

ferramentas para alterar o ambiente a sua volta mais do que qualquer

outra espécie de ser vivo.

Tendência em compras

Dependência das empresas em fornecedores externos para o

desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos

Contínua mudança nas organizações de suprimentos

Fortalecimento da participação de times multifuncionais no processo de

compras

Separação crescente entre responsabilidades táticas e estratégicas

Desenvolvimento de novas habilidades para os profissionais de

suprimentos

Processos de compras e gestão de fornecedores suportados fortemente por

sistemas baseados na internet

Tendência em compras

Sofisticação das métricas relacionadas à performance e à contribuição de

suprimentos

Desenvolvimento de sistemas formais para avaliação da performance de

fornecedores

Diminuição da base de fornecedores

Crescimento dos contratos de longo prazo

Consolidação de volumes de compras em nível regional e global

Esforços crescentes no desenvolvimento da capacidade dos fornecedores

Ênfase em atividades de compras de maior valor agregado e cada vez mais

distantes da rotina operacional de compras

Globalização do mercado fornecedor e do profissional de compras

Crescente terceirização de processos empresariais

Org

an

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de

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Papéis na instituição de compras

• quem identifica uma necessidade e sugere a compra do produto

Iniciador

• quem influencia na decisão de compra

Influenciador

• quem decide que a compra deve ser feita e qual será o produto escolhido

Decisor

• quem faz o pagamento e efetua a compra

Comprador

• quem utiliza o produto

Usuário

• quem avalia se o produto cumpriu ou não sua função de forma satisfatória

Avaliador (*)

Nota: (*) Alguns autores incluem ainda o seguinte papel

Papel do gerente

A mudança que o novo contexto econômico-social impôs às corporações mudou o principal o papel do gerente.

A PRINCIPAL tarefa do Gerente deixou de ser

• Planejar

• Organizar

• Dirigir ou controlar

Hoje a PRINCIPAL tarefa é, sobretudo:

• Negociadores com habilidade de:

• Estimular

• Orientar

• Proteger e apoiar relacionamentos de cooperação

• Gerenciar conflitos entre:

• Colegas

• Funcionários

• Chefes

• Fornecedores

• Clientes

• Órgãos reguladores

• Concorrentes

• Acionistas

Previsão de Insumos, Custos e Logística, complexidade da região

Definição de Prazos entrega de acordo com SLA´s definidos pelo comercial

Entendimento / definição da Cadeia de Suprimentos envolvida na operação

Entendimento de todos os SLA’s acordados entre Empresa, Operação e Cliente Ajuste dos SLAs com o mercado fornecedor

Definição de solução técnica, com base no perfil do cliente, visando garantir equilibrio interno e também externo (Mercado), levando em consideração a região geográfica onde o Cliente deseja alocar a operação em estudo

INSUMOS, PRÉ-VENDAS, PÓS-VENDAS, SUPORTE, INOVAÇÃO E RELACIONAMENTO

Se antecipa aos Fatos relevantes de mercado

Se antecipa aos Fatos econômicosGlobalizado

Arrojado

Empreendedor

Remuneração Variável

Inovador

Ponderado

Conservador

Analítico

Elaborar, negociar, questionar e implantar soluções integradas

Nova Estrutura de Compras

Stakeholders

Empresa

Departamentos

Função

Pessoa

ARQUITETURA

PROCESSOS

RECURSOS

SISTEMAS

EMPOWERMENT

ESTRATÉGIA

Nova estrutura de compras

SUPRIMENTOSDIRETRIZES, POLITICAS, GOVERNANÇA DE SUPRIMENTOS, CORPORATE FINANCE

Guardião do Processo de Aquisição

EVOLUÇÃO 1 2 3 4

ProcurementGestão

estratégicaGestão de contratos

Gestão da Cadeia de Suprimentos

PDM –Product Data Management

Negociações Eletrônicas

Compras Spot

Regularização

Urgência

Sistema de compras

Aliança Estratégica

Relacionamento

Responsabilidade Social

Engenharia Financeira

Business Intelligence

Sustentabilidade

Inovação

Diferencial Competitivo

Gestão de SLA

Pesquisa de mercado

Cross FunctionalCollaboration

Especialistas

Sourcing

Inteligência de mercado

Integração e processosStrategic Sourcing

Produtividade

Governança

Desenvolvimento de fornecedores

Bundle Volumes

Gestão do consumo

Importação

Terceirização da estrutura operacional de compras

Compras Estratégico x Operacional

Atividades relacionadas ao plano estratégico da

empresa, alianças estratégicas, riscos de

fornecimento e contratação, inteligência

de mercado

Atividades relacionadas a gestão de contratos e SLA

Atividades relacionadas a aquisição de produtos e

serviços

Nível EstratégicoNível TáticoNível Operacional

Direcionamento estratégico para a área de compras

70% 25% 5%

Representatividade

Tempo gasto

Direcionamento Estratégico para a área de Compras

Automatização das compras

– Padronização dos itens

Relacionamento de longo prazo

– O direcionamento = nível de serviço prestado

Transferência de responsabilidade do controle de suprimento ao fornecedor

– Relacionamento de médio-longo prazo

Estreitar relacionamento com os principais fornecedores

– Praticar uma “política de reciprocidade”

– Evitar dependência

Matriz de Compras

Negociação estratégica e gestão de suprimentos

Suporte ao desenvolvimentocrucial da negociação

– Tática

– Design da negociação

– Avaliação dos riscos

– Material estratégico para o set-up

Em uma empresa estruturada a melhor maneira de reduzir custos é comprar com inteligência

Diretrizes, políticas e governança de suprimentos

Compras

• Spot

• PDM – Product Data Management

• Negociação Eletrônica

• Regularização

• Urgência

• Sistema de compras

Gestão de contratos

• Strategic Sourcing

• Governança emcompras

• Desenvolvimento de fornecedores

• Gestão do consumo

• Global Sourcing

Gestão da cadeia de suprimentos

• Integração e processos

• Gestão de SLA

• Pesquisa de mercado

• Inteligência de mercado

Gestão estratégica de suprimentos

• Inovação

• Diferencial competitivo

• Aliança Estratégica

• Relacionamento

• Business Intelligence

• ResponsabilidadeSocial

• Sustentabilidade

Estrutura Típica (Exemplo: Suprimentos)

Diretor Compras e suprimentos

Presidente

Gestão de contratosCompras

SPOTOrçamento e Risco Especialistas

CFO

Complexidade do Trabalho

Importância na Estratégia

Média

Impacto no Resultado

Processos

Média

CPO

SUPRIMENTOS É mais do que decisões relacionadas para aquisição de materiais e serviços

Nova organização de

compras

Estratégia orientada

ao negócio

Gestão Estratégica

da Cadeia de Suprimentos

RentabilidadeGestão de

Custo

Gestão de Processo

Informatizados

TransparênciaUrgência com

Responsabilidade

Orientaçãoao cliente

Foco noResultado Final

MelhoriaContínua

Gestão de Relacionamento

Inovação

Fu

nd

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tos

de

M

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gem

Fundamentos de tomada de decisão

Estrutura de dados e regras de negócios

Tipos de modelagem: Conceitual, Lógica e Modelagem física

A gestão de diversas ferramentas disponíveis atrapalham

a produtividade e a assertividade das empresas

Um dos desafio de hoje é compilar um conjunto de dados,

trasnformá-los em informação para suportar a tomada de

decisão rápida, certa e alinhada com a estratégia

Reuniões improdutivas, desmotivação e demora na

geração de indicadores para controle dificultam ainda

mais o aumento de produtividade da empresa

Situação Atual

Modelo de gestão usual

Hoje, se perde muito tempo e velocidade de ação na compilação de informações para tomada de decisão

O processo tradicional se perde quando

a simplicidade é deixada de lado e o

objetivo final dá lugar à complexidade

Modelo de gestão usual

Planejamento estratégico

– Visão

– Objetivos de longo prazo

– Mapa estratégico

Software

– Online

– Integração automática

– Mundo ideal

Processos

– Estáticos

– “Burocráticos”

Desalinhamento

Modelo de gestão da cadeia de suprimentos

Desdobramento de metas - SLA

Simples e eficiente nosso Modelo de Gestãogarante o cumprimento das metas com planos de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:

Reunião de resultados

Tratamento de anomalias

Elaboração de planos de ação

Entre outras

GESTÃO À VISTAPLANEJAR ACOMPANHAR

AçãoCorretiva

Metas

ExecuçãoAvaliação

Evento para fornecedores

Bônus por Performance.

.

.

.

.

.

Mídia eletrônica - Coloboração

BENCHMARKING ANÁLISES DOS INDICADORES, RANKING GERAL / PEER GROUP

COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS

COMUNICAÇÃO DOS DESAFIOS / CAMPANHAS

COLABORAÇÃO RETENÇÃO DE CONHECIMENTO

INTELIGÊNCIA COLETIVA, TODOS PARTICIPAM NA CRIAÇÃO

ORGANIZAÇÃO DE DOCUMENTOS, IDÉIAS, PROCESSOS

WEB 2.0 TOTALMENTE ACESSÍVEL / 100 % DISPONÍVEL

FÁCIL DE USAR - AJAX, FLASH, RSS, E-MAIL

TECNOLOGIA DE PONTA - PHP, XML, CACHE, SSL

•Comunicados

•Campanhas de vendas

•Indicadores/Metas

•Ranking

•Melhores práticas

•Arquivos

•Comunicados

•Campanhas de vendas

•Indicadores/Metas

•Ranking

•Melhores práticas

•Arquivos

O sistema prioriza a gestão e a ação, ganhando tempo e velocidade na compilação dos dados para tomada de decisão

Modelo de Gestão

Simples e eficiente o Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas

com planos de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:

– Desdobramento de metas – SLA

– Reunião de resultados

– Tratamento de distorções

– Elaboração de planos de ação

O modelo de gestão ajuda a empresa a se desenvolver e ganhar sustentação

Planejamento

Estratégico Financeiro Marketing Operações

Método

• Definir Metas

• Definir os caminhos para alcançá-las por meio de análise

• Garantir a execução

• Medir / Controlar / Monitorar

• Padronizar

Liderança

• Ter os melhores

• Treinar a exaustão

• Criar um bom clima de trabalho

• Ser generoso com quem merece

Conhecimento Técnico

• Buscar no mercado

• Cultivar internamente

• Desenvolver por meio de pesquisa e inovação

Est

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Como desenvolver fornecedores em Serviços

FASE 1 IDENTIFICAR MACRO PROCESSOS E FCS DA EMPRESA

DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DOS FCS

DESDOBRAMENTO DE METAS POR UNIDADE

FASE 2 MAPEAMENTO/VALIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA

TREINAMENTO DOS USUÁRIOS

FASE 3 (UNIDADE) IDENTIFICAR PADRÕES DE EXCELÊNCIA / BENCHMARK

DEFINIR PLANOS PARA ALCANÇÁ-LOS

REALIZAR ESSES PLANOS

Fases de um projeto

COMPRAR ESTOCAR PRODUZIR VENDER

MACRO PROCESSOSCLIENTES

SATISFEITOS

SÓCIOS

SATISFEITOS

COMPRAR ESTOCAR PRODUZIR VENDER

FCS (FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO) CLIENTES

SATISFEITOS

SÓCIOS

SATISFEITOS

-PRAZO MÉDIO

-ENTREGAS NO PRAZO

-GIRO ESTOQUE

-% PERDAS

-% PERDAS

-CUSTO UNIT.

-VENDA

-TKT MÉDIO

-% SATISFAÇÃO

-% RECOMPRA

-EBITDA

-GERAÇÃO DE CAIXA

INDICADORES DESEMPENHO

MACRO PROCESSOS

Benchmark e Gestão de SLA

Relatório Compras

SÃO PAULO

WORLD TRADE CENTERAv. Das Naçoes Unidas 12.551 – 9 andarBrooklin NovoCEP 04795-100São Paulo – Brasil55 11 4301-0046

CAMPINAS

GALLERIA PLAZAAv. Dr. José Bonifácio C. Nogueira, 150 - TérreoJardim MadalenaCEP 13091-611Campinas – Brasil55 19 3707-1567