.4

INTERVIEW

Patrick Syen

Medeoprichter en bezieler

van de Probis groep

In gesprek met

Patrick Kerkhofs

en Patrick Syen

© Marco Mertens

.5

INTERVIEW

We hadden een gesprek met Patrick Kerkhofs en Patrick Syen. Zij richtten in 1990 Probis op en

zijn nog steeds bezielers van deze organisatie, die bekend is van Probis Consulting, zorgoperator

Foyer de Lork, de vakbeurzen voor de zorgsector Health & Care en het vroegere Expo60+, vzw

Vorm, jobsite CareJobs, Partnerplan, gehandicaptenzorg De Lork, vzw For a Better Life en meer.

Staf Mariën & Luc Kupers

VIEWZ: Als we het hebben over ‘samen-

werken en netwerken’ in de zorg, dan is

het bruggetje snel gelegd naar jullie. De

Probis groep heeft tentakels in vele ge-

ledingen van de sector, zodat samenwer-

ken en netwerken jullie niet vreemd zijn.

Wat willen jullie daarover graag kwijt?

De start van Probis liep gelijk met de

oprichting van Expo 60+, wat hét net-

werkplatform werd voor de sector: 7000

professionals drie dagen lang samenbren-

gen met inhoud (seminars) en contacten

met de industrie en diensten (exposanten).

Tientallen beroepsverenigingen en belan-

genorganisaties, waaronder ook de VVOS,

speelden een zeer actieve rol op dit forum,

zowel formeel als informeel. Zesentwintig

jaar lang hebben ontelbare contacten

geleid tot meer samenwerking, meer

innovatie, meer begrip en inzicht en – niet

in het minste – meer plezier in de job en

kwaliteit in zorgbouw en op de werkvloer.

Ik wil ook niet verzwijgen dat er al eens

stevig gefeest werd op de expo. Ook dat

heeft waarde in een samenwerking tussen

mensen, want het moet niet altijd serieus

zijn, of om werken gaan.

We namen destijds ook deel aan heel wat

internationale studiereizen voor de zorg-

sector, vooral naar Scandinavië. Een aantal

dagen optrekken met sectorgenoten leidde

tot bijzondere banden en samenwerkin-

gen. Dit gebeurt tegenwoordig minder en

dat is wel spijtig. Gelukkig is er nog het

tweejaarlijks Europees congres van EAHSA

voor zorgoperatoren, waar je nog eens

over het muurtje kunt kijken en internatio-

naal netwerken. En uiteraard blijven lokaal

de vele studiedagen en kleinere beurzen

en congressen zeer belangrijk.

VIEWZ: Voor jullie was netwerken een

deel van het ondernemerschap. In de

zorg en openbare sector, waar geld

schaarser en schaarser wordt, klinkt ‘on-

dernemen’ en ‘geld verdienen’ altijd een

beetje dubbel. Onze cultuur en opvoe-

ding leerde onze generatie dat welzijn en

gezondheid als ‘soft’ moeten beschouwd

worden. Vandaag is deze softe sector

volop voorwerp van commercialisering.

Hoe beleven jullie deze evolutie?

Wij zijn blij met die vraag. Allereerst

geloven wij heel sterk in ondernemer-

schap. Het bevat een dynamiek en een

engagement die niet in uurroosters pas-

sen, maar een ‘way of living’ zijn. Je staat

op met de uitdagingen van je bedrijf en

je gaat ermee slapen. Je gaat ervoor, met

je medewerkers, klanten of gebruikers,

aandeelhouders en netwerk. Bovendien

vinden wij het zeer belangrijk dat onder-

nemers in zorg en welzijn naast onder-

nemerschap ook een sterke ethische

reflex hebben. Wij zijn eigenlijk nooit

bewust bezig geweest met winstmarges

of winstgroei. Maar als je de juiste dingen

doet (die de markt nodig heeft) en die

dingen op een bezielde, performante

en eZciënte manier doet, dan ontstaat

er waarde, meerwaarde en vaak ook

financieel resultaat. Wij investeerden wat

we verdienden terug in het bedrijf. Deze

aanpak is no-nonsense, maar werkt. Zo

zijn wij in 25 jaar geëvolueerd naar een

medewerkersbestand op groepsniveau

van meer dan 1000 mensen. Dat is het

resultaat van sociaal ondernemerschap.

Ethisch ondernemen betekent wel dat

je eerst de kwaliteit van je eindproduct

garandeert en dat financieel resultaat pas

daarna komt. Wij zijn in zorg en welzijn

gestapt vanuit een fundamentele interes-

se voor de zogenaamde zachte sector.

Vandaag zien we al te veel ondernemers

uit andere sectoren hun heil zoeken in

zorg en welzijn vanuit een te winstgedre-

ven motivatie en dat beangstigt ons. Het

is dan ook noodzakelijk dat de overheid

erop toeziet dat normen en regels geres-

pecteerd worden. Tenslotte hebben wij in

onze groep ook steeds belangrijke ande-

re engagementen opgenomen, zoals het

mee aansturen en financieren van vzw

For a Better Life (fundraising voor kinder-

welzijn en kindergeluk, www.fabl.be), vzw

De Lork (gehandicaptenzorg) en andere.

Als ondernemer is het je plicht om iets

terug te geven aan de maatschappij en je

netwerk, middelen en kracht in te zetten

voor zwakkeren. Op die manier proberen

wij ons sociaal ondernemerschap vorm te

geven, naast de eigenlijke corebusiness,

waarin een eerlijke marge nodig is om

kwaliteit en groei te kunnen waarmaken.

.6

INTERVIEW

VIEWZ: Vorig jaar hebben jullie de

controle van vzw Foyer de Lork (16

woonzorgcampussen) in handen gegeven

van Senior Living Group, een zeer grote

operator van woonzorg in België en een

privaat-commerciële groep met internati-

onale activiteiten. Mogen we even peilen

naar de redenen en motivatie hiervoor?

De redenen hiervoor waren voor de hand

liggend. Ten eerste waren er de voorbije

jaren een aantal verontrustende ontwik-

kelingen, die voor heel wat onzekerheid

zorgden: stopzetting van de klassieke

VIPA-subsidies voor ouderenzorg, de

erkenningskalender, de wildgroei aan

assistentiewoningen … Onze groep

kende een heel sterke groei en dan

heb je meer dan ooit net die zekerhe-

den nodig. Ten tweede waren wij ervan

overtuigd dat Senior Living Group een

profiel had dat goed aansloot bij het

profiel van Foyer de Lork. Een goed half

jaar later merken wij dat de combinatie

van beide organisaties heel wat schaal-

en andere voordelen biedt, die ook de

klanten en het personeel ten goede

komen. Uiteraard gaat zo’n operatie

niet over een leien dakje en vraagt het

heel veel flexibiliteit en inzet van de

betrokkenen, maar het doel loont en de

nieuwe organisatie kan zijn medewer-

kers en klanten veel zekerheden geven

op lange termijn.

Ten slotte vinden we het ook fijn te zien

dat Foyer de Lork, met zijn ietwat softer

profiel, een bron van inspiratie is voor

de veel grotere Senior Living Group.

Denken we aan onze hospitality-mana-

ger, een functie die weinig organisaties

in de zorg als dusdanig hebben, aan

onze orthopedagoog die we onder an-

dere inzetten als coach voor onze bijna

vijftig medewerkers met een beperking,

ons team van kwaliteitscoördinatoren,

regiodirecties die zelf ook nog een ei-

gen instelling aansturen, zodat ze extra

voeling houden met de echte werkvloer,

en zo kunnen we nog even doorgaan.

Het doel is te komen tot het gekende

‘best of both worlds’, waarbij het sociale

en het financieel-bestuurlijke elkaar in

evenwicht houden en alle stakeholders

voldoende aan hun trekken komen.

Bovendien biedt een grote groep als

SLG unieke kansen tot samenwerking,

bevruchting en inspiratie, zowel natio-

naal als internationaal. De uitdagingen

in Duitsland, Frankrijk en Italië zijn niet

anders dan hier en de grote diversiteit

aan oplossingen kan alleen maar leer-

rijk zijn en de sector versterken. Kennis

en ervaring delen is ook hier het motto.

VIEWZ: Vanuit Probis hebben jullie al die

jaren een grote expertise opgebouwd

en een rijke ervaring binnen de sector

verworven. Dat geeft jullie een bevoor-

rechte positie om een soort status quae-

stionis op te maken. Wat moet er verder

uitgebouwd worden? Waar stoppen we

beter mee? Zijn er grote verschillen of

tegenstellingen die aangepakt moeten

worden? Wat zal de invloed zijn van een

verdere privatisering en commercialise-

ring? Van grootschaligheid? Van meer

vrijwilligers (vermaatschappelijking)? Van

anders gaan werken? ... Jullie zijn ook

zeer goed geplaatst om een evaluatie van

de sector en zijn deelnemers te maken.

Hoe luidt het verdict?

Een belangrijke uitdaging is de operatoren

van de intramurale setting (WZC’s en vooral

de GAW’s) écht te laten samenwerken met

de thuiszorg (gezinszorg, poetsdiensten,

thuisverpleging, dienstenchequebedrij-

ven …) om te komen tot naadloze dienst-

verlening, zonder overlappingen of hiaten.

Binnen een toch nog verzuild landschap is

dat niet evident. Ook de koudwatervrees

van de zorgsector voor het privaat initiatief

moet misschien nog overwonnen worden

en de private sector heeft ook nog een

weg af te leggen op het vlak van echt

socialprofitdenken en samenwerken.

We kijken ook met een bovengemiddelde

belangstelling uit naar de implementatie

van het nieuwe financieringsmodel voor de

gehandicaptenzorg, waarbij de klant wordt

gefinancierd en niet de instelling. Op het

eerste zicht een gezonde evolutie en een

echte emancipatie van de gebruiker, maar

niet zonder risico’s. Wij hopen dat het beleid

voldoende en lang ervaring opdoet in deze

sector voor ze het model willen aftoetsen

in andere sectoren, zoals de ouderenzorg,

waar de verblijfsduur in de WZC’s zodanig

afneemt dat een persoonsvolgende finan-

ciering misschien niet zinvol zal zijn.

Verder blijven we op onze honger zitten om

de wildgroei aan projecten van assisten-

tiewonen een halt toe te roepen en om de

sector en de senioren een kader te geven

waarbinnen ieder project afgewogen kan

worden op kwaliteit, haalbaarheid en echte

garantie op zorg en diensten.

Ten slotte willen wij een lans breken

voor nog meer vrijwilligerswerk, maar

binnen een hedendaags model. We

willen belangrijke vrijwilligers bijvoor-

beeld op een alternatieve manier

vergoeden via betaalbare mini-jobs.

Er zijn immers heel wat jonge gepen-

sioneerden die bereid zijn een deel

van hun tijd beschikbaar te stellen

als additionele ondersteuning van de

professionele zorg.

VIEWZ: Is het huidige Vlaamse beleid

op de goede weg? Waar moet worden

bijgestuurd?

Het is nog maar sinds de zesde

Staatshervorming dat Vlaanderen een

grotere bevoegdheid heeft over de

verschillende zorg- en welzijnsdomei-

nen. Op dit ogenblik zien we nog geen

manifeste Vlaamse verankering van deze

bevoegdheden in nieuw beleid. Het

versnipperde politieke landschap maakt

het er ook niet eenvoudiger op. Het is dan

ook een gemiste kans dat bijvoorbeeld

de thuisverpleging federaal is gebleven.

Daardoor wordt een integrale benadering

(en financiering) in het zorgproces er niet

makkelijker op.

VIEWZ: Het OCMW integreren in de

gemeente, hoe kijken jullie hiernaar?

Met een dubbel gevoel. Enerzijds zijn

er evidente quick-wins en speelt schaal

een rol wanneer men twee bestuurlijke

en managementplateaus kan samen-

voegen. Anderzijds bestaat het gevaar

dat de expertise, het DNA en de sociale

focus van een OCMW minder zichtbaar

en voelbaar worden als ze opgaan in

een groter geheel. Wij vertellen hier

niets nieuws, maar delen deze algemeen

.7

INTERVIEW

© Marco Mertens

gangbare bezorgdheid. De analyse van de

markt leert ons dat er gelijktijdig met de

inkanteling ook een kerntakendebat wordt

gevoerd. Het debat spitst zich meestal toe

op de taken die het OCMW tot voor kort

waarnam of die in de toekomst nog steeds

uitgevoerd moeten worden. Hierdoor

ontstaat vaak het gevoel bij de OCMW-

medewerkers dat er eerder sprake is van

een overname dan van een samengaan.

VIEWZ: Het aanbod van (vooral) residen-

tiële ouderenzorg verandert voortdurend,

zeker wat de signatuur van de eige-

naars betreft. De grote dominantie van

de publieke en not-for-profit spelers is

doorbroken. Zelfs in Vlaanderen, waar de

commerciële sector gestaag aan markt-

aandeel wint. Hoe zien jullie dit evolueren

op termijn?

Als we realistisch zijn, zal de groei vooral

komen van de private sector en zullen de

instellingen in handen van OCMW’s verder

verzelfstandigd worden of geïntegreerd

worden in een ander, groter geheel. Deze

schaalvergroting zal zeker zijn nut hebben,

mits er voldoende lokale voeling overblijft

en ‘eenheidsworst’ vermeden wordt. Hierbij

wordt het belangrijk dat de overheid het

PPS-kader blijft aanpassen aan de wijzigen-

de noden. Zowel publieke zorgbedrijven

als samenwerkingen met en tussen private

spelers kunnen succesvol worden.

Zolang het hoofddoel maar duidelijk blijft:

op een performante manier zorgen voor

kwalitatieve woonzorg. Het is ook de taak

van de overheid erop toe te zien dat de

zorg voor bepaalde (kwetsbare) doelgroe-

pen aanwezig is en blijft, en dat hiervoor

de nodige middelen worden vrijgemaakt.

VIEWZ: Hoe belangrijk is het dat de

publieke sector nog een bepaald markt-

aandeel behoudt als marktcorrigerende

speler?

Wij denken dat de publieke sector best

een belangrijke rol blijft spelen in zorg en

welzijn, maar dat deze rol zich niet nood-

zakelijk vertaalt in de uitbating van bij-

voorbeeld woonzorgcentra. Gemeente of

“Ethisch ondernemen betekent dat je eerst de kwaliteit van je eindproduct garandeert en dat financieel resultaat pas daarna komt.“

.8

OCMW kunnen de eerste lijn vormen voor

objectieve informatieverstrekking, het

toeleiden van gebruikers naar de beste

woon- en zorgoplossing, het bemiddelen

bij problemen en het (financieel) open-

houden van de toegang tot zorg, wonen

en welzijn. Als de publieke sector ook zelf

operator van woonzorg wil blijven, dan is

dat uiteraard oké en haalbaar, op voor-

waarde dat ze dezelfde performantie en

kostendekking kunnen halen als de social-

profitoperatoren. Performant management

en een degelijk personeels- en financieel

beheer vormen hier de sleutel.

VIEWZ: De klassieke OCMW-rusthuizen

verhuizen meer en meer richting zorgbe-

drijf. Wat vinden jullie van deze evolutie?

Bestaat er een soort optimale schaal voor

dergelijk zorgbedrijf?

Zoals eerder aangehaald, vinden wij

zo’n verzelfstandiging best oké. Maar als

deze verzelfstandiging niet gepaard gaat

met het wegwerken van de structurele

exploitatietekorten door het opzetten van

een performant organisatiemodel, be-

staat het gevaar dat het over twintig jaar

gezien wordt als een stuiptrekking van

de openbare sector om toch woonzorg

te blijven aanbieden. De schaalgrootte is

hierdoor in eerste instantie van onder-

geschikt belang, maar de economische

realiteit zorgt dat een zorgbedrijf sowieso

een zekere schaal nodig heeft om die

doelstelling te bereiken. Betere aan-

koopcondities, overheadkosten spreiden,

kostprijs personeelsstatuut … verplichten

de initiatiefnemers naast de uitbating van

het woonzorgcentrum ook andere dien-

sten aan te bieden en zelfs aansluiting te

zoeken buiten het gemeentelijk territo-

rium om die grotere schaal te kunnen

bereiken.

INTERVIEW “Het is ook de taak van de overheid erop

toe te zien dat de zorg voor bepaalde (kwetsbare) doelgroepen aanwezig is en blijft, en dat hiervoor de nodige middelen worden vrijgemaakt.“

CLARENHOF: EEN DUURZAAM DORP IN DE STAD

Begin 2014 gaf Probis met Foyer De Lork een tweede leven aan het voormalige Clarissenklooster op de Groene Boulevard rond

Hasselt. Twee jaar na opening is Clarenhof nog steeds een geslaagd voorbeeld van religieus erfgoed dat werd omgevormd tot duurza-

me zorginfrastructuur.

Die duurzaamheid zit enerzijds in het tweede leven dat de infrastructuur kreeg. Anderzijds is ook het zorgmodel duurzaam ingevuld.

In tegenstelling tot veel traditionele woonzorgcentra ligt het accent immers meer op wonen dan op zorg. Zo zijn er in Clarenhof meer

assistentiewoningen dan woonzorgkamers. Je zou kunnen zeggen dat de zorg daardoor 'mobiel' geworden is. De zorg – steeds op

maat van de bewoner – hoeft immers niet per se in het woonzorgcentrum verstrekt te worden. Ook alle faciliteiten bevinden zich voor

iedereen die op de site woon op loopafstand. En het centrum van Hasselt is vlakbij.

Wonen, zorg én welzijn

Eeuwen geleden was het Clarissenklooster al een baken in de stad. En eigenlijk is dat vandaag nog steeds zo. Met dat verschil dat ook

wonen er nu mogelijk is. We kunnen gerust spreken over een dorp in de stad. Een open dorp waar verschillende generaties samen wo-

nen en leven. Senioren met een duidelijke zorgbehoefte én medio-

ren die op dit moment (nog) geen behoefte hebben aan zorg, maar

daar al wel op wensen te anticiperen door op wandelafstand van de

woonzorgkern te gaan wonen. Ze kunnen als het ware ‘inpluggen’

op het bestaande sociale weefsel in de onmiddelijke omgeving. De

zorg is beschikbaar in Clarenhof én in de wijk. Het intergenerationele

karakter van Clarenhof draagt zo ook haast vanzelfsprekend bij aan

de generatieoverschrijdende solidariteit in de wijk. En ook die soli-

dariteit zal ervoor zorgen dat senioren langer zelfstandig - 'op eigen

benen' - zullen kunnen wonen.

.9

INTERVIEW

“Het doel is te komen tot het gekende ‘best of both worlds’, waarbij het sociale en het financieel-bestuurlijke elkaar in evenwicht houden en alle stakeholders voldoende aan hun trekken komen.”

VIEWZ: De betaalbaarheid van zorg (en

al zijn facetten) staat zwaar onder druk.

De burger verwacht op dit vlak veel van

de overheid (sociale zekerheid). Te veel?

Hoe kan de individuele klant gesensibili-

seerd worden voor een wezenlijke eigen

bijdrage voor zorg?

Wij vinden het normaal dat de burger,

ook als hij (hoog)bejaard is, zelf financieel

instaat voor zijn huisvesting en dagelijks

levensonderhoud, ook in een woonzorg-

centrum. De overheid wordt enkel geacht

de zorgkost te dragen, integraal of voor

een groot deel, net als dat geldt voor de

andere takken van de gezondheidszorg.

Gezien de sterk afnemende gemiddelde

verblijfsduur in de woonzorgcentra (1,5

tot 2 jaar) zal de eventuele opleg door

de gebruiker in deze periode minder

wegen op het beschikbaar budget van

de gebruiker. De gebruiker zal omwille

van de druk op de sociale zekerheid wil-

lens nillens toch bereid moeten zijn een

eigen opleg te doen en dit, indien nodig,

in zijn financiële levensplanning moeten

opnemen. In die context denken we ook

dat de voorzieningen die door een lokaal

openbaar bestuur gerund worden beter

kostendekkende dagprijzen hanteren en

daarnaast een tussenkomst verlenen aan

zij die het niet kunnen betalen.

VIEWZ: De geschiedenis van Probis,

Foyer De Lork, Expo 60+ en Health Care

hangt onlosmakelijk samen met 'de twee

Patricks'. Kunnen jullie uitleggen hoe jul-

lie (inmiddels ongeveer een kwart eeuw

geleden) in de sector van de ouderen-

zorg zijn terechtgekomen?

Patrick Syen: Ik was docent in het hoger

onderwijs en heb dit bewust stopgezet

om in 1990 een bedrijf op te richten met

als doel ‘het ontwikkelen van oplossin-

gen’ die de maatschappij toelaten de

vergrijzing en de uitdagingen die ermee

gepaard gaan op een professionele en

kwalitatieve manier tegemoet te gaan.

Tegelijk zijn we gestart met de organi-

satie van een vakbeurs om de sector

een platform te geven voor kennisuitwis-

seling, netwerking, vorming ... over de © Marco Mertens

.10

INTERVIEW

zuilen heen en bovendien gratis voor de

sector.

Patrick Kerkhofs: Ik was directeur van een

gehandicapteninstelling in Brussel (vzw De

Lork) en gaf in het weekend ook les in de

toen startende tweejarige opleiding ‘Beheer

van rusthuizen’. Een van de cursisten was

Patrick Syen. Het klikte persoonlijk heel goed

en na twee jaar cursus ben ik met Patrick

mee in de Probis-boot gestapt. 27 jaar later

bleek dit een goede keuze te zijn. We heb-

ben ons goed geamuseerd, behoorlijk wat

risico’s genomen, zeer hard gewerkt en toch

ook wel meerwaarde voor de zorgsector

gecreëerd. Dat hopen we althans!

VIEWZ: En als uitsmijter: hebben de klas-

sieke woonzorgcentra nog een toekomst?

En is het dus zinvol om nog nieuwe WZC’s

te bouwen?

Gezien de vergrijzing en de hoge graad

van zorgbehoevendheid zal er zeker

een plaats blijven voor WZC’s. Het wor-

den bijna geriatrische afdelingen, met

een hoge rotatie en korte doorlooptijd.

Daarnaast geloven wij sedert vele jaren

in de combinatie van grootschalige pro-

jecten van assistentiewoningen gelegen

langs en (discreet) fysisch verbonden

met (eventueel kleinschaligere) WZC.

Het is maatschappelijk gezien de meest

betaalbare manier om zorg en wonen op

maat te bieden, want alle diensten van

het WZC kunnen (vaak onzichtbare) zorg

en diensten aanbieden aan de bewo-

ners van de assistentiewoningen.

“We willen belangrijke vrijwilligers op een alternatieve manier vergoeden via betaalbare mini-jobs.“