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Passer des coulissesau devant de la scènePerspectives du chef du service de l’information tirées de l’étude mondiale d’IBM auprès des chefs opérationnels Institut IBM de recherche en valeur commerciale

11 %

13 %

44 %

14 %

18 %

2

Perspectives du chef du service de l’information (CIO) tirées de l’étude mondiale d’IBM auprès des chefs opérationnels

Ce rapport est fondé sur les données obtenues auprès de 4 183 chefs opérationnels d’entreprise que nous avons interrogés dans le cadre de la pre- mière étude d’IBM auprès de toutes les fonctions de la haute direction d’entreprise. C’est le 17e d’une série d’études créées par l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale. Nous disposons maintenant de données provenant de 23 000 entrevues menées depuis 2003.

Nombre de CIO interrogés 1 656Japon 179Asie-Pacifique 216Europe, Moyen-Orient et Afrique 736Amérique du Nord 228Amérique du Sud 297

1

Introduction

Dans la première tranche de notre étude mondiale récente auprès des chefs opérationnels, nous nous sommes entretenus en personne avec 4 183 hauts dirigeants de plus de 20 secteurs d’activité afin de découvrir comment les chefs opérationnels parviennent à fidéliser les clients et les citoyens qui sont à l’aise avec la technologie numérique1. Dans le présent rapport, nous examinons de plus près ce que font les 1 656 chefs du service de l’information (CIO) que nous avons rencontrés pour aider leur entreprise à devenir encore plus «influencée par le client».

Une chose apparaît immédiatement : le chemin parcouru par certains d’entre eux au cours des 5 dernières années. En 2009, nous avons constaté que les chefs du service de l’information étaient en train de remonter l’échelle hiérarchique et commençaient à se faire entendre davantage dans l’entreprise. Mais ils devaient souvent mener différents rôles de front et faire face à des objectifs conflictuels2.

En 2011, nous nous sommes rendu compte qu’ils commençaient à penser davantage comme les chefs de la direction (CEO). Ils devenaient des membres essentiels de la haute direction, mais il y avait des disparités importantes dans leur mandat, c’est-à-dire ce que leur entreprise attendait du service informatique. La plupart des chefs du service de l’information aidaient leur entreprise à prendre de l’expansion ou à se transformer. Les autres avaient pour tâche d’utiliser les TI pour rendre leur organisation plus efficace ou d’innover de façon radicale en offrant de nouveaux produits, sur de nouveaux marchés, au moyen de nouveaux modèles d’affaires3.

2

«Les TI sont beaucoup mieux consi- dérées qu’auparavant : les autres chefs opérationnels reconnaissent le service que nous offrons, ainsi que notre professionnalisme.» Michel Bloise, directeur informatique, GSF, France

Mais au cours des dernières années, il y a eu un déplacement à chaque extrémité du spectre. Le nombre de chefs du service de l’information dont la tâche est d’offrir des services informatiques de base a augmenté, tout comme le nombre de ceux qui ont le mandat de mettre en œuvre l’innovation (voir la Figure 1).

En un mot, tandis que certains CIO restent confinés à leur domaine traditionnel, un nombre croissant d’entre eux saisit l’occasion de jouer un rôle beaucoup plus important à l’avant-scène. «De grands changements se sont produits pendant les 6 à 7 dernières années», nous a expliqué Nick Smither, chef du service de l’information de Ford Motor Company. «L’un d’entre eux est l’accessibilité. Les TI n’ont pas toujours eu le même poids que d’autres secteurs de l’entreprise. Maintenant, mes homologues et moi-même sommes beaucoup plus compétents du point de vue technologique.»

Figure 1Des mandats qui changent : Les CIO se divisent entre des fournisseurs informatiques de base et des pionniers de l’innovation.

Passer des coulisses au devant de la scène

ExploiterRationaliser les opérations et augmenter l’efficacité de l’entreprise

InnoverÊtre radicalement novateur en termes de produits, de marchés et de modèles d’affaires

TransformerChanger la chaîne de valeur à l’aide de relations améliorées

Prendre de l’expansionRaffiner les processus d’affaires et améliorer la collaboration

3

Comment les chefs du service de l’information envisagent le monde

Ce mandat qui évolue ne signifie pas nécessairement que les CIO ont la même perspective que les autres chefs opérationnels. En fait, ceux qui travaillent dans des entreprises sous-performantes n’ont pas les mêmes préoccupations que les chefs de la direction. Ils estiment que ce sont les facteurs du marché – et non la technologie – qui auront le plus d’influence externe sur leur entreprise au cours des 3 à 5 prochaines années. Ils accordent aussi plus d’importance aux questions de réglementation.

Dans les entreprises très performantes, au contraire, les chefs du service de l’information envisagent le monde beaucoup plus comme les chefs de la direction4. Ils pensent, eux aussi, que la technologie, les facteurs du marché et les enjeux macroéconomiques auront l’impact le plus grand – et ils les classent précisément dans le même ordre d’importance (voir la Figure 2).

Ce qui est également clair, c’est que les chefs du service de l’information ont largement modifié leur façon de voir les choses avec le temps. Ils incluent encore les pressions du marché dans les trois moteurs externes, tout comme en 2009. Mais la technologie a bondi de la sixième à la première ou à la deuxième place sur leur liste. Il est intéressant de constater qu’ils sont moins préoccupés qu’il y a 5 ans de trouver les gens possédant les bonnes compétences. De même, ils se soucient moins de la réglementation, qui était pourtant un enjeu majeur en 2011.

Figure 2Points de pression : La façon de penser des CIO des entreprises très performantes se rapproche plus de celle des CEO.

Facteurs technologiques

Facteurs commerciaux

Facteurs macroéconomiques

Compétences interpersonnelles

Préoccupations de réglementation

Facteurs socioéconomiques

Mondialisation

Questions environnementales

Facteurs géopolitiques

CIO 2009

CIO 2011

CIO 2013 (sous-

performance)

CIO 2013 (meilleure

performance)

CEO 2013

4

«Je voudrais que la fonction informatique soit reconnue comme un partenaire, et non comme un fournisseur de services, et j’aimerais la faire évoluer pour qu’elle gagne la confiance de l’entreprise.» Rafael Corvalan, chef du service de l’information, Tamedia (Suisse)

Quelle que soit l’importance que les CIO individuels accordent à la technologie, ils sont conscients de son pouvoir. Ils estiment qu’il est essentiel de positionner la fonction TI à un niveau très supérieur dans l’entreprise. Les années précédentes, ils nous ont dit que la fonction TI avait passé la plupart de son temps à gérer du matériel. Elle en est maintenant à l’étape plus intéressante de créer des processus plus efficaces. Les chefs du service de l’information s’attendent à ce qu’elle joue un rôle critique dans l’établissement de la vision stratégique de leur entreprise (voir la Figure 3).

Mais ils admettent qu’il y aura beaucoup de travail à faire d’ici là. En fait, seulement les deux tiers d’entre eux sont d’avis que leur service informatique a maîtrisé les bases. Et plus de la moitié affirment que de grandes améliorations sont possibles quand il s’agit d’effectuer des activités plus complexes. «Nous devons prévoir les besoins des fonctions d’affaires», explique le chef du service de l’information d’un producteur alimentaire européen, «les aider à comprendre l’effet que la technologie aura sur elles dans l’avenir et être efficaces dans la gestion du changement.»

Figure 3Des objectifs qui changent : Les CIO aspirent à jouer un rôle beaucoup plus important dans l’optimisation de la stratégie.


2009 2011 2013 + 3-5 ans

Optimiseur essentiel de la vision d’affaires/d’entreprise

Facilitateur de l’efficacité des processus organisationnels

Fournisseur de solutions sectorielles

Soutien des services et des opérations informatiques de base

5

Optimisation de la vision d’entreprise

Comment les chefs du service de l’information se proposent-ils de repositionner la fonction TI? En passant plus de temps à des activités liées aux clients. Près des deux tiers de ceux à qui nous avons parlé ont l’intention de mettre davantage l’accent sur l’amélioration de l’ex- périence client. Un grand nombre d’entre eux prévoient également faire plus d’efforts du côté des ventes et du développement commercial, ainsi que de la mise en marché et des communications (voir la Figure 4).

Leurs plus grandes ambitions reposent sur leur souhait de se rapprocher des clients. Le travail de plus de 80 % des CIO passe de l’arrière-plan à l’avant-plan, là où les ges- tionnaires de la mise en marché, des ventes et des services à la clientèle travaillent pour trouver et retenir les clients. Dans une proportion semblable, ils affirment qu’ils investiront dans de nouvelles technologies et dans les compétences correspondantes pour analyser les données clients (voir la Figure 5).

Figure 5Assaut frontal : Les CIO veulent adopter de nouvelles technologies pour établir des liens avec les clients.

Figure 4Un nouveau domaine : Les CIO veulent consacrer plus de temps aux activités relatives aux clients.

«L’information continue à prendre de l’importance. On met plus l’accent sur la gestion stratégique et l’opération- nalisation des données.» Chef du service de l’information, secteur bancaire, Australie

Connaissances et intelligence

Numérisation des activités relatives aux clients

Compétences interpersonnelles

Collaboration et communications internes

84 %

82 %

76 %

72 %

Gestion de l’expé- rience client

Ventes et dévelop- pement commercial

Mise en marché et communications

+ 15 %

+ 6 %

+ 2 %

6

84 %

«Les CIO mènent plus de conversa- tions sur l’analytique, la collaboration, la sécurité et la protection de la propriété intellectuelles.» Chef du service de l’information, secteur électronique, États-Unis

Les solutions de mobilité sont maintenant au sommet des plans d’avenir des chefs du service de l’information, car elles rendront leur entreprise plus compétitive, de même que l’analytique des affaires. Deux tiers des CIO explorent de meilleurs moyens de collaborer, par l’entremise de l’informatique en nuage et des outils de réseautage social, afin de déve- lopper et d’offrir ce que veulent les clients — ou de leur révéler ce dont ils auront besoin sans le savoir encore (voir la Figure 6).

Bien qu’ils soient très conscients du besoin de rendre leur entreprise plus réactive à l’opinion des clients — l’entreprise doit être non seulement axée sur le client, mais carrément influen- cée par lui — ils savent aussi à quel point un fonctionnement harmonieux est important. Trois enjeux précis préoccupent les CIO. Ils doivent :

• Établir des relations avec les clients qui sont à l’aise avec la technologie;• Exceller dans les fonctions de base;• Favoriser la collaboration interne et externe.

Figure 6Plans d’avenir : Les CIO mettent l’accent sur les technologies qui soutiennent les relations étroites avec les clients.


2013 2009

Solutions mobiles

Analytique et optimisation

des affaires

Informatique en nuage

Collaboration interne et réseautage social

Gestion des processus d’affaires

68 %

83 %

83 %

64 %

30 %

63 %

54 %

62 %

64 %

7

Établir des relations avec les clients à l’aise avec la technologie numérique

Partout, les hauts dirigeants reconnaissent le fait que la révolution numérique transforme le marché. L’augmentation du nombre de téléphones intelligents et de tablettes a créé un nouveau canal pour rejoindre les clients, dont les attentes ont été recalibrées. Les clients veulent maintenant des produits, des services et des expériences personnalisés selon leurs préférences, quel que soit l’endroit où ils se trouvent, et à l’heure qui leur convient. L’informatique en nuage et les médias sociaux modifient la façon qu’ont les gens de vivre, de travailler et d’interagir, et créent une nouvelle économie en réseau.

La plupart des chefs opérationnels s’attendent à ce que les canaux numériques deviennent l’une des principales façons de rejoindre les clients au cours des prochaines années. Plus de la moitié d’entre eux déclarent que leur entreprise les utilise déjà, mais 9 dirigeants sur 10 prévoient que cela sera le cas d’ici 2018. Et ils comptent sur les chefs du service de l’information pour faciliter la transition.

De façon prévisible, les CIO qui travaillent dans des entreprises plus performantes sont très en avance sur les autres. Ils sont presque deux fois plus susceptibles que leurs homologues des entreprises sous-performantes d’avoir une stratégie cohésive qui unit les éléments numériques et les éléments physiques de leur organisation (voir la Figure 7).

Mais rejoindre les clients de façon efficace dans l’ère numérique ne signifie pas seulement créer les canaux adéquats; il faut aussi comprendre, prévoir et fournir ce que chaque client désire. Les chefs du service de l’information connaissent les conséquences. Ils veulent avant tout s’améliorer dans l’extraction d’informations utiles sur les clients à partir des don- nées que recueille leur entreprise.

Figure 7Une vision harmonisée : Les CIO des entreprises très performantes sont plus susceptibles d’avoir une stratégie numérique-physique cohésive.

«Nous numérisons les relations avec les clients, les autres entreprises et les partenaires.» Tom Gill, chef du service de l’information, Plantronics, États-Unis

59%Entreprises plus performantes

31%

Entreprises sous-performantes

de plus90%

8

«Nous voulons créer une expérience client intégrée, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, dans tous les canaux et services.» Chef du service de l’information, secteur bancaire, Pays-Bas

Figure 8À la recherche de connaissances : Les CIO s’intéressent maintenant aux outils qui transforment les données en informations utilisables.

2011 2013

Gestion des données de référence

Analytique client

Analytique client Analyse de rentabilité des produits/services

Entreposage des données Gestion des données de référence

Tableaux de bord visuels Gouvernance des données

Capacités de recherche Tableaux de bord visuels

«Nous devons penser davantage aux clients», affirme Matthew Young, CIO de la chaîne d’hôtels européenne Travelodge, «pas seulement en termes d’expérience client, mais aussi pour savoir si quelque chose modifie les paramètres de considération des clients.» Kieran Harvey, directeur des technologies de diffusion et informatiques à la station de radio commerciale Global, au Royaume-Uni, va plus loin : «Notre entreprise a évolué, et notre objectif est de créer des expériences uniques pour nos auditoires et nos clients.»

Comme les CIO le reconnaissent, l’analytique est une condition préalable à la génération de telles expériences. Malheureusement, il n’est pas facile de transformer les statistiques brutes en informations utiles. «Pour le moment, nous n’avons pas de connaissances, seulement des données», a indiqué le CIO d’une entreprise de matériel informatique.

Cela explique pourquoi autant de répondants veulent investir dans les nouvelles technologies à calculs complexes. En 2011, les chefs du service de l’information se concentraient sur l’organisation, la gestion et le stockage des données, ainsi que sur la facilité de recherche. Aujourd’hui, ils se préoccupent davantage de rentabiliser les données qu’ils conservent.

Leur premier objectif est de mieux connaître les clients, en ayant recours à l’exploration des sentiments, à l’analyse des réseaux sociaux et à d’autres outils analytiques pour identifier les modèles de comportement sous-jacents, prévoir les nouvelles tendances et déterminer les meilleures réponses. Leur deuxième objectif est d’analyser la rentabilité des différents produits et services et d’établir la combinaison idéale (voir la Figure 8).


9

Encore une fois, les chefs du service de l’information des entreprises très performantes mènent la marche. Ils se concentrent surtout sur le développement des ressources leur permettant d’acquérir des informations plus approfondies sur les clients, en combinant des données internes avec des données externes et en faisant appel à l’analytique (voir les Figures 9 et 10).

Figure 9La combinaison gagnante : Les CIO des entreprises très performantes utilisent les données internes et externes pour trouver de meilleures informations.

Figure 10Des trésors dans les données : Les CIO des entreprises très performantes accordent plus d’importance à l’analytique client.

«Le travail du CIO se transforme. Nous devons être des “intendants de l’information” plutôt que des “directeurs de la technologie”.» Arian de Wit, directeur général, Information et technologie, NIWA, Nouvelle-Zélande

«Après s’être concentrées sur la technologie pendant 30 ans, les TI peuvent enfin accomplir leur destinée. Nous nous sommes consacrés au “T” et nous allons maintenant nous intéresser au “I” de “TI” : l’information.» Erwin Verstraelen, chef du service de l’information, Groupe Aveve, Belgique

Rejoindre les clients à l’aise avec la technologie

49%25 %

de plus96%

41%27 %

de plus52%

Entreprises très performantes


Entreprises très performantes


10

Agir

Créer l’architecture du plan directeur numérique

Associez-vous avec le chef de la mise en marché (CMO) pour déterminer comment intégrer au mieux les éléments numériques et les éléments physiques à l’avantage du client. Déter- minez et mettez en œuvre les outils et les processus dont l’entreprise a besoin pour mieux comprendre et prévoir les besoins et les souhaits des clients.

Devenez un intendant de l’information

Organisez les données que recueille votre entreprise sous une forme «digestible» et «dis- sécable». Mettez en œuvre les capacités et les outils d’analytique source qui vous aideront à suivre et à mesurer systématiquement les vastes tendances comportementales, à appro- fondir les données agrégées pour en tirer des données individuelles et à générer de nouvelles informations sur les clients. Utilisez des outils novateurs qui prévoiront ce qui va se passer, plutôt que d’analyser ce qui s’est déjà produit.

Formez le personnel de l’entreprise

Montrez à votre équipe comment enseigner aux autres à utiliser ces outils. Créez des rôles d’analyste des données au sein des TI, qui pourront être partagés avec les fonctions d’affaires, non seulement pour comprendre les données mais aussi pour déterminer comment être le plus utile.


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Exceller dans les fonctions de base

Les chefs du service de l’information qui jouent maintenant un rôle stratégique doivent quand même continuer à s’occuper des rouages de l’informatique. Comme l’explique un CIO des services publics aux Pays-Bas, les éléments fondamentaux doivent être maî- trisés : centre informatique, bureautique, standards architecturaux et cadre de politiques.

Il existe deux domaines où les CIO révèlent les défis qu’ils doivent affronter. D’abord, très peu d’entre eux indiquent qu’ils ont l’infrastructure nécessaire pour gérer correctement les mégadonnées. En fait, plus de la moitié ont déclaré que leur plateforme de mégadon- nées n’était ni extensible ni évolutive. Pourtant, les entreprises très performantes sont beaucoup plus susceptibles d’avoir accès à une telle plateforme, ce qui donne à penser qu’il s’agit d’une source importante d’avantage compétitif (voir la Figure 11).

Le manque de systèmes informatiques extensibles et évolutifs peut aussi se révéler très coûteux à long terme. Selon un sondage mené par IBM et International Data Corporation (IDC), les serveurs consomment généralement 65 % du budget informatique avec un centre informatique de base, mais seulement 47 % dans les entreprises dont le centre informatique est hautement efficace5. Entretenir un centre informatique de base est beaucoup plus cher. L’une des raisons est le besoin d’apporter des correctifs aux systèmes qui sont maintenant utilisés pour exécuter des tâches pour lesquelles ils n’ont pas été conçus ou pour les exé- cuter à une échelle qui n’avait jamais été envisagée.

Deuxièmement, peu de CIO ont maîtrisé les nombreux défis associés à la gestion des risques informatiques. Une entreprise subit en moyenne 1 400 attaques par semaine6. Et la situation pourrait empirer, à mesure qu’on déménage les ressources à l’extérieur du pare-feu.

Figure 11Fonctions souples : Les entreprises très performantes sont beaucoup plus susceptibles d’avoir une plateforme de mégadonnées extensible et évolutive.

42%Entreprises très performantes

16 %


de plus

%

12

Pour interagir efficacement avec les clients sur les canaux numériques, il faut devenir beaucoup plus ouvert. Les employés, les fournisseurs et les clients ont besoin de pouvoir accéder directement aux systèmes de l’entreprise, et certains d’entre eux utilisent peut-être des appareils qui ne sont pas sécurisés. «La mobilité et la sécurité se situent aux extrémités opposées du spectre», a commenté le chef du service de l’information d’une banque japonaise.

Ce n’est pas tout. Beaucoup d’entreprises détiennent maintenant plus d’informations sur leurs clients qu’auparavant, et ces informations sont plus confidentielles. Si elles ne réussissent pas à les protéger, elles risquent de susciter beaucoup de colère. Le Ponemon Institute estime à près de 5,3 millions de dollars le coût du tort causé à la réputation par une atteinte majeure à la protection des données7. Dans les secteurs tels que les banques et les soins de santé, où la perte de données confidentielles des clients entraîne des sanc- tions importantes, le prix à payer peut être encore beaucoup plus élevé.

Les CIO comprennent ces menaces, mais l’une des conséquences de mettre plus l’accent sur les activités de relations avec les clients est qu’ils prévoient consacrer moins de temps à la question des risques et de la sécurité. Leur principal objectif, tandis qu’ils essaient de restructurer leurs horaires très chargés, est de déléguer une partie de la responsabilité de la protection de l’infrastructure informatique à d’autres secteurs de l’entreprise ou à d’autres employés de l’organisation (voir la Figure 12).

Dans ce contexte, les CIO étudient de nouveaux moyens plus efficaces de soutenir leurs moyens de défense organisationnels. Ceux qui travaillent dans des entreprises très performantes sont particulièrement susceptibles d’investir dans des outils plus perfectionnés pour mesurer et gérer les risques au cours des prochaines années (voir la Figure 13).


Figure 12Danger à l’horizon : Les CIO veulent consacrer moins de temps à la gestion des risques et des enjeux de sécurité.

Figure 13Les risques passés sous la loupe : Les CIO des entreprises très performantes font plus d’efforts pour améliorer leurs ressources d’analyse et de gestion des risques.


39 %

Entreprises sous-performante s

de plus54 %

Gestion des fournisseurs et des partenaires

Risques et sécurité

Systèmes et opérations informatiques

− 5 %

− 9 %

− 13 %

13

Agir

Assurer les éléments fondamentaux

Suivez une approche architecturale formelle et structurée pour définir et créer les capacités informatiques dont votre entreprise a besoin pour fonctionner et prendre de l’expansion. Déterminez quels éléments sont stratégiques ou de base, ou constituent simplement le coût nécessaire pour faire des affaires. Trouvez le moyen le plus efficace de développer ou d’acheter les capacités requises dans chaque domaine, par exemple, l’informatique en nuage pour offrir l’évolutivité et la souplesse, ou le recours à des partenaires externes pour créer des expériences clients exceptionnelles dans vos environnements mobiles et en ligne.

Bâtissez un système dorsal de mégadonnées

Créez une plateforme d’information souple et conviviale pour recueillir, stocker, modéliser et analyser des mégadonnées. Pensez en termes de blocs de construction. Faites appel à une architecture à code source ouvert, qui peut facilement être intégrée à vos systèmes existants et étendue pour répondre à la variété et au volume croissants des données.

Éliminez les cybermenaces

Faites en sorte que la sécurité fasse partie du fonctionnement quotidien des TI de votre entreprise. Découvrez, classifiez et protégez les données sensibles. Sécurisez votre infrastructure informatique à l’aide d’applications et de processus qui préviennent, détectent et règlent les atteintes à la sécurité. Utilisez l’intelligence en temps réel pour surveiller vos systèmes.

Exceller dans les fonctions de base

14

«Vous devez éliminer le jargon technique et adopter l’attitude de quelqu’un qui “est capable”.»Scott Blake, chef du service de l’information, Bangor Savings Bank, États-Unis

Favoriser la collaboration interne et externe

Il est possible que les fonctions de base causent encore certaines difficultés, mais cela n’a pas empêché les chefs du service de l’information d’envisager un autre enjeu important : le meilleur moyen d’encourager la collaboration. Ce n’est pas seulement ce que les gens savent qui détermine leur valeur; c’est ce qu’ils partagent avec les autres. Quand les em- ployés, les fournisseurs et les partenaires collaborent, ils peuvent être plus productifs et innovateurs, et créer en fin de compte plus de valeur pour les entreprises qui les emploient.

Soixante-dix pour cent des CIO s’attendent à travailler avec un groupe élargi de partenaires dans l’avenir, et ce, pour générer plus de valeur stratégique d’affaires, plutôt que d’augmenter l’efficacité ou de diminuer les coûts (voir la Figure 14).

Ils s’attachent aussi à installer des outils qui faciliteront la collaboration interne. Les chefs du service de l’information des entreprises très performantes sont à l’avant-garde de ce mouvement : 82 % d’entre eux visent à fournir des outils de réseautage social pour aider les employés et les partenaires à mettre en commun leurs idées, par rapport à seulement 69 % des CIO des entreprises sous-performantes.

Les technologies mobiles sont très présentes dans leurs plans. La plupart des chefs du service de l’information veulent répondre aux besoins du nombre croissant d’employés qui travaillent à l’extérieur du bureau traditionnel. Ils recherchent aussi des possibilités d’augmenter la productivité.

Figure 14Une donne changeante : Les CIO s’intéressent à des modèles d’affaires plus collaboratifs à des fins plus stratégiques.


Neutre

Plus grand réseau de partenaires

Agir en partenariat pour accroître la valeur

Base de partenaires plus petite

Agir en partenariat pour augmenter l’efficacité

11 % 70 %

25 % 59 %

15

L’informatique mobile peut faire gagner du temps et éviter du travail, qu’il s’agisse de fournir aux vendeurs la liste des stocks à jour dans le magasin, de donner à un réparateur l’accès à de l’expertise technique ou d’aider un employé à répondre à une question en consultant un collègue. En fait, dans le récent sondage d’IBM, The upwardly mobile enterprise, 50 % des répondants ont parlé d’augmentations de la productivité de plus de 10 %8.

Les chefs du service de l’information des entreprises qui réussissent le mieux ont géné- ralement fait plus de progrès. Plus de la moitié nous ont dit que leur organisation est maintenant équipée pour que leur personnel puisse travailler partout, sur n’importe quel type d’appareil (voir la Figure 15). Mais les avis sont partagés quand il s’agit de permettre aux employés d’utiliser leur propre appareil au travail. Seulement 50 % des CIO incluent cette possibilité dans leurs plans d’avenir afin de rendre leur entreprise plus compétitive.

D’une part, les CIO veulent répondre aux préférences technologiques de employés dans la mesure du possible. D’autre part, ils se méfient du coût et de la complexité que repré- sente la gestion de différents téléphones intelligents, tablettes et applications. «Nous avons du mal à estimer la valeur de l’utilisation des appareils appartenant au personnel», a expliqué l’un d’entre eux, «et à évaluer les conséquences de nature juridique et relatives à la sécurité et à la protection des renseignements personnels.» Plus de 25 % des CIO ont déclaré qu’ils étaient en situation d’attente par rapport à cette possibilité.


Figure 15L’informatique mobile : Plus de la moitié des entreprises très performantes peuvent maintenant faire des affaires n’importe où, sur n’importe quel appareil.

52 %Entreprises très performantes

32 %


de plus63 %

16

Cela dit, il est possible que les chefs du service de l’information n’aient pas vraiment le choix. Beaucoup des tablettes et téléphones les plus récents ont des capacités beaucoup plus puissantes que les appareils standards des entreprises. Et les employés qui s’y connaissent en la matière utiliseront tout ce qui les aidera à faire leur travail9.

Mais simplement faciliter la collaboration ne suffit pas. Comme nous l’avons fait remarquer dans notre premier rapport, les chefs du service de l’information devront aussi s’entendre avec les autres hauts dirigeants de l’entreprise pour atteindre leurs objectifs. Mais quelle est leur situation à cet égard? Nous avons demandé à tous les répondants quels étaient les chefs opérationnels avec qui ils travaillaient le plus étroitement dans l’organisation. Sans surprise, nous avons appris que la plupart des CIO ont de bonnes relations avec deux postes de la haute direction : le chef de la direction (CEO) et le chef des services financiers (CFO). Mais comme on le voit à l’épaisseur des lignes dans la figure 16 ci-contre, ils ont relativement peu de contacts avec leurs autres collègues.

Nous avons aussi demandé aux CIO quels facteurs ont le plus contribué au succès de leurs actions. Il y a eu plusieurs thèmes récurrents, notamment l’appui des autres chefs opérationnels. Le CIO d’une société de carte de crédit a exprimé de cette façon la pensée d’un grand nombre de ses homologues : «Il est absolument essentiel d’avoir l’attention et le soutien du chef de la direction.»

D’autres chefs du service de l’information ont indiqué à quel point il était important d’agir en partenariat avec le chef de la mise en marché (CMO). «Il faut bien connaître les activités de l’entreprise et avoir des vues communes avec le CMO», a observé le CIO d’une entreprise bancaire en Europe. Un autre CIO, d’une société de services financiers, a indiqué : «La collaboration avec le chef des ventes et de la mise ne marché est indispensable.»


Figure 16Des liens solides : Le CIO travaille en étroite collaboration avec le CEO et le CFO.

CEO

CFO

CHRO

CIO

CMO

CSCO

17

Notre recherche confirme la validité de ces commentaires. Quand nous avons examiné la façon dont différents chefs opérationnels interagissent, nous avons découvert que les entreprises où le CIO entretient une relation de travail solide avec le chef de la direction ont 40 % plus de chances d’exceller. Mais quand le chef du service de l’information et le chef de la mise en marché collaborent de près, la différence est encore plus prononcée (voir la Figure 17).

Si le soutien des collègues de la haute direction est crucial, l’engagement des unités commerciales qui utilisent les services de la fonction TI ne l’est pas moins. «Elles doivent participer activement à tous les projets qui les concernent», a commenté le CIO d’une entreprise de services professionnels. Marcello Damiani, vice-président principal des systèmes d’information d’une entreprise française de biotechnologie, a été plus direct : «Les unités commerciales doivent partager les risques.» Et comme les conditions économiques restent volatiles, les CIO veulent s’assurer que les décisions prises aujourd’hui seront encore vala- bles l’an prochain. «Nous devons avoir confiance en l’avenir», a affirmé l’une des personnes interrogées.

Alors, comment les chefs du service de l’information font-ils pour obtenir ce soutien? Premièrement, en s’assurant que la fonction TI répond aux besoins de l’entreprise. La stratégie informatique et la stratégie générale de l’entreprise doivent aller de pair, comme l’ont fait remarquer plusieurs répondants.


Figure 17Une combinaison puissante : Les relations du CIO avec le CEO et le CMO font toute la différence pour ce qui est de la performance de l’entreprise.


61 %


de plus41%


34 %


de plus56%

Relation CIO-CEO étroite

Relation CIO-CMO étroite

18

Mais les compétences en communication sont également cruciales. «Nous devons être capables de parler le même langage que les personnes du côté affaires», explique le CIO d’un détaillant scandinave, «afin d’identifier ce qui est important et la façon de le réaliser, et pour que les unités commerciales nous soutiennent.»

Il est également important d’être honnête. «Il faut être franc quand on décrit les difficultés et les avantages d’un projet», a déclaré Christoph Thiel, CIO de l’assureur autrichien ERGO Versicherung AG. Et la conversation doit aller dans les deux sens. «Une étude de rentabilité solide n’est pas suffisante», nous a dit Christoffer Ekelund, CIO de l’entreprise de produits industriels suédoise Procurator. «Parfois, les besoins du client sont plus importants que l’étude en question.»

Une grande part du succès des chefs du service de l’information est due à la collaboration fructueuse qu’ils établissent avec les chefs opérationnels et le reste de l’entreprise. Et cela entraîne des communications claires et honnêtes. Mais, pour être crédible, la fonction TI doit offrir des résultats démontrables.

Les chefs du service de l’information ont expliqué que cela les aide d’être impliqués dans les projets dès le départ. Ils peuvent ainsi participer à l’évaluation de la portée du projet, des coûts potentiels et des conséquences. Au bout du compte, cependant, il faut réaliser ce qu’on a promis et apporter un avantage identifiable, selon le CIO d’une entreprise minière et métallurgique.


«Les gens du côté affaires doivent bien comprendre les problèmes, s’engager à faire en sorte que le projet réussisse et accepter de donner de la rétroaction.»Sergey Zacepin, chef du service de l’information, Transtelecom, Russie

19

Agir

Collaborez 24 heures sur 24

Mettez en place des outils d’entreprise réseautée pour que les employés de votre entreprise puissent communiquer avec leurs collègues et les parties prenantes externes le plus facilement possible. Ajoutez des fonctions de communications sociales aux applications existantes pour soutenir un dialogue ouvert et rendre les connaissances verbales aussi accessibles que les connaissances écrites. Encouragez l’existence de groupes de collaboration dans l’entreprise et au-delà. Et mettez en pratique ce que vous prêchez.

Renforcez les relations entre tous les chefs opérationnels

Écoutez vos pairs avec attention pour bien connaître les impératifs d’affaires qui déter- mineront vos initiatives technologiques. Comprenez et parlez la langue des affaires. Tra- duisez les objectifs, les aspirations, les frustrations et les défis de vos parties prenantes en programmes de travail spécifiques qui, avec leur aide active, se traduiront par des résul- tats évidents pour l’entreprise.

Regardez plus loin que l’horizon opérationnel

Agissez en partenariat avec vos collègues de la haute direction pour proposer des objectifs d’affaires assistés par la technologie dès le début des discussions stratégiques. Prenez exemple sur les CIO des autres entreprises et des autres secteurs d’activité. Faites en sorte de participer à la gestion de la performance financière de l’entreprise, si ce n’est pas déjà le cas. Et encouragez vos employés les plus prometteurs à se familiariser avec les autres services.


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L’avenir du chef du service de l’information

Pour résumer, les chefs du service de l’information estiment que leur place dans la pyramide organisationnelle a changé au cours des 5 dernières années. Beaucoup d’entre eux sen- tent qu’ils inspirent plus de respect et qu’ils ont plus d’autorité qu’auparavant, même s’ils admettent qu’ils doivent encore se battre dans certains domaines. Et ils travaillent plus étroitement que jamais avec les autres hauts dirigeants de l’entreprise.

Ils ont aussi de vastes plans d’avenir. Ils veulent mettre en œuvre l’infrastructure nécessaire pour rejoindre les consommateurs et les citoyens responsabilisés numériquement, participer davantage à la création de l’expérience client et stimuler la collaboration (à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise). Et surtout, ils veulent jouer un rôle plus stratégique.

Cela signifie passer des coulisses au devant de la scène, là où l’entreprise est déterminée à vraiment axer ses actions sur le client.


«Le rôle du CIO se transforme : maintenant, le CIO va au-delà des TI pour être un leader qui peut encourager la performance de l’entreprise.»Chef du service de l’information, produits chimiques et pétrole, Corée du Sud

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Comment nous avons mené notre recherche

Ce rapport constitue la troisième tranche de notre étude mondiale sur les chefs opération- nels, qui est la 17e étude à se pencher sur la haute direction des entreprises et la première à examiner 6 postes principaux en même temps. Notre objectif était de mieux connaître les opportunités et les défis auxquels font face les membres de la haute direction, et la façon dont ils travaillent ensemble pour soutenir leur entreprise.

Entre février et juin 2013, nous avons interrogé 4 183 hauts dirigeants, qui représentaient des organisations du secteur public et du secteur privé de plus de 20 secteurs d’activité et 70 pays. Ils comprenaient 884 chefs de la direction (CEO), 576 chefs des services financiers (CFO), 342 chefs des ressources humaines (CHRO), 1 656 chefs du service de l’information (CIO), 524 chefs de la mise en marché (CMO) et 201 chefs de la chaîne d’approvisionnement (CSCO).

Le présent rapport s’intéresse aux réponses des 1 656 chefs du service de l’information provenant de 62 pays, qui ont participé à notre étude (voir la Figure 18). Il compare également leurs réponses à celles des 2 527 autres chefs opérationnels qui ont contribué à notre recherche.

Nous avons normalisé les données pour éliminer les distortions géographiques, en utilisant le produit intérieur brut (PIB) régional pour 2012. Nous les avons aussi normalisées pour éviter la sur-représentation de certaines fonctions, en utilisant un processus de quota afin de sélectionner les données au hasard dans le cas des fonctions pour lesquelles nous avions trop de représentants.

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financiers

Notre recherche comprend une analyse des différences entre les réponses des CIO des entreprises très performantes et les réponses des CIO des entreprises sous-performantes sur le plan financier, selon l’évaluation de sa propre entreprise par le CIO. Nous avons demandé aux CIO d’évaluer la croissance des revenus et la rentabilité de leur entreprise sur 3 ans par rapport aux entreprises du même secteur. Les entreprises pour lesquelles ces deux mesures étaient excellentes ont été classées comme très performantes; celles qui avaient de mauvais résultats étaient considérées comme sous-performantes; les autres ont été classées comme des entreprises aux performances dans la moyenne.

Figure 18Répartition par domaines : Nous avons interrogé des CIO provenant de plus de 20 secteurs d’activité.


3 %

9 %

3 %

2%

8 %

4%

4%

5%

2%

6 %

16 %

3 %3 %

10%

9 %

4%

5%

2%

1 656entrevues

2%

Secteur des communications Énergie et services publics Médias et divertissement Télécommunications

Secteur de la distribution Biens de consommation Sciences de la vie Services professionnels et informatiques Commerce de détail Transports Voyages

Secteur des services financiers Banques et marchés Assurances

Secteur industriel Aéronautique et défense Industrie automobile Produits chimiques et pétrole Électronique Produits industriels

Secteur public Éducation et recherche Soins de santé ONG et organismes publics

3

9933%

%%

%%

%%

%%

%%

%%

%%

166 %66

333

11

99

44

55

2

22

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Le bon partenaire pour un monde en évolution

Chez IBM, nous collaborons avec nos clients en rassemblant vision opérationnelle, recherche et technologie avancées pour leur offrir un avantage distinct dans l’envi- ronnement actuel, en constante évolution.

Institut IBM de recherche en valeur commerciale

L’Institut IBM de recherche en valeur commerciale, qui fait partie des Services d’affaires mondiaux IBM, élabore des perspectives stratégiques reposant sur des faits, à l’intention des dirigeants d’entreprise, sur des thèmes fondamentaux propres aux secteurs public et privé.

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Références

1. L’entreprise influencée par le client. Résultats de l’étude mondiale IBM auprès des chefs opérationnels, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, octobre 2013.

2. La nouvelle voix du chef du service de l’information, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, septembre 2009.

3. Le chef du service de l’information, un acteur essentiel, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, mai 2011.

4. Les entreprises très performantes dépassent leurs homologues du même secteur en termes de croissance du revenu et de rentabilité, tandis que les entreprises sous-performantes ont de moins bons résultats dans les deux cas, selon l’opinion du chef opérationnel concerné. Environ 8 % des entreprises de notre échantillon sont très performantes, et 25 % sont sous-performantes. Pour avoir d’autres renseignements, voyez notre méthodologie de recherche, à la page 22.

5. Data center operational efficiency best practices: Enabling increased new project spending by improving data center efficiency, Services technologiques mondiaux IBM, avril 2012.

6. IBM Security Services Cyber Security Intelligence Index, Services technologiques mondiaux IBM, 2013.

7. The economics of IT risk and reputation, Services technologiques mondiaux IBM, septembre 2013.

8. The “upwardly mobile” enterprise, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, octobre 2013.

9. The flexible workplace: Unlocking value in the “bring your own device” era, Services technologiques mondiaux IBM, novembre 2012.


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