Pasos Prcticos para la Seleccin de Personal Gregorio Billikopf Encina "Mi padre era el administrador de este predio anteriormente. Recuerdo que me sola decir que a veces hay que resignarse a laborar con algunos trabajadores incompetentes. Yo tambin crea eso hasta hace unos aos ... Pero ya me di cuenta que no hay por qu hacerlo. Se puede contratar a alguien que cumpla con todas sus expectativas y aun ms."1 Chris Nelson, administrador Predio Ganadero, El Nido, California

Dentro de los lmites de la ley, los administradores pueden decidir a quin contratar para trabajar en el campo. Pero esta decisin no debe tomarse a la ligera. El contratar a la persona adecuada para el puesto, puede ser una de las decisiones ms importantes que usted tome. Considere el caso del administrador que perdi US$ 80 mil en su produccin de alfalfa por creerle a un trabajador que pretenda saber enfardar. O el caso del criador porcino que perdi miles de dlares en slo tres meses por haberse equivocado en su seleccin de personal. Aunque el administrador puede despedir a un trabajador (Captulo 14), esta opcin tiene numerosas consecuencias legales y prcticas. Despus de su contratacin, deben existir razones poderosas para despedir a un trabajador. Pero si ste no cumple con su cometido, es necesario tomar medidas rpidas porque cuanto ms tiempo permanezca en su puesto, ms se dificulta su despido. La seleccin del personal apropiado es muy importante. Por eso, hemos dedicado dos captulos a este tema crucial. Este captulo describe en detalle la secuencia del proceso de seleccin. En el prximo captulo conversaremos sobre la validez (o convalidacin) del enfoque utilizado. A continuacin presentamos un esquema de un enfoque prctico e integral, el que puede adaptarlo a su situacin individual. I. Decida lo que necesita. Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario. Paso 2: Prepare un anlisis, descripcin y especificacin de puesto. Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea. Paso 4: Determine el mtodo de seleccin. II. Establezca el proceso de seleccin.

Paso 1: Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar. Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, entrevistas y verificacin de referencias. Paso 3: Asigne una secuencia a los obstculos. Paso 4: Presente una descripcin realista del puesto. III. Intercambie informacin con el postulante. Paso 1: Haga una entrevista preliminar. Paso 2: Examine la solicitud y el curriculum vitae del postulante. Paso 3: Administre pruebas. Paso 4: Haga entrevistas. Paso 5: Verifique las referencias. Paso 6: Haga la entrevista final (en caso necesario). IV. Incorpore al nuevo trabajador. Paso 1: Presente ofertas y comunique rechazos. Paso 2: Controle el examen mdico. * Paso 3: Provea la orientacin necesaria. * En los EE.UU., si se utiliza un reconocimiento mdico, la ley requiere que este se d despus de una oferta de empleo, entre el Paso 1 y 3 en la IV etapa. En otras naciones, mientras que la ley lo permita, puede desarrollarse el reconocimiento mdico despus del Paso 5 o 6 en la etapa III. Decida lo que Necesita Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario. La necesidad con frecuencia puede ser la causa catalizadora de un proceso de seleccin inadecuado. Cuando el trabajador que habitualmente ordea sus vacas deja el empleo, puede optar entre emplear al primer postulante que aparezca u ordearlas usted mismo. Un enfoque tan casual a veces puede dar excelentes resultados. "Hace poco tuve mucha suerte al contratar a un empleado como lo hacan antiguamente", me contaba Bruce Burroughs, del predio ganadero y lechero Vista Farming de Merced. "Esta persona result ser un empleado tan bueno, que yo pens que sera siempre tan fcil contratar a otro. Poco despus Bruce descubri que la racha de buena suerte eventualmente se acaba, cuando se emplean personas sin seguir un proceso sistemtico de seleccin.2 Sin importar el nivel jerrquico del puesto, a veces urge contratar a un nuevo empleado. Para no actuar bajo presin, puede resultar ms conveniente contratar a un trabajador temporario. Los convenios

escritos de contratacin por un plazo determinado pueden evitar malentendidos y posibles litigios al finalizar el perodo de empleo. Los trabajadores temporarios excepcionales pueden solicitar un puesto permanente. Usted puede informarles sobre los criterios utilizados para la seleccin final, y ofrecer ayuda y capacitacin adicionales. Durante el proceso, es necesario que los trabajadores temporarios y dems personal del predio entiendan que slo se contratar a la persona mejor calificada. Los administradores pueden evaluar el desempeo y la personalidad del trabajador temporario. Este candidato tiene la ventaja de haber trabajado en el lugar y conocer lo que se espera del personal. Pero esta situacin tambin puede resultar difcil cuando el trabajador no obtiene el puesto o los compaeros que lo apoyaban se desaniman. Estadsticamente, las probabilidades de que este empleado temporario sea la mejor opcin para llenar el puesto vacante, son bastante bajas. La comunicacin clara y directa puede aminorar estos riesgos, pero no los elimina totalmente. Al final, la responsabilidad de calificarse para los requisitos del puesto es del empleado. El personal de temporada, contratado sin un proceso cuidadoso de seleccin, tambin puede evaluarse para puestos fijos en el futuro. Se puede invitar a los mejores trabajadores a que regresen en la prxima temporada. Paso 2: Prepare un anlisis, descripcin y especificacin del puesto. Para lograr una buena seleccin de personal, es necesario conocer bien los elementos que componen el trabajo. Para esto se utiliza un anlisis de trabajo (lo que no debe confundirse con evaluacin de desempeo). Se recoge informacin sobre el puesto, se entrevista a los trabajadores, supervisores y otros agricultores y se observa a los trabajadores en sus funciones. Anlisis del trabajo. Este es un trmino tcnico para designar una ampliada y detallada descripcin de puestos. Los elementos que lo componen pueden incluir: requisitos fsicos e intelectuales para el trabajo, lista completa de tareas a realizar y posiblemente un organigrama que indique la relevancia y vnculos laborales del trabajo dentro de la operacin total. El anlisis de trabajo comprende horarios, especificaciones y descripciones de puesto. Especificaciones. Esta tcnica agrupa las calificaciones laborales necesarias detalladas en el anlisis del trabajo y las presenta en trminos de conocimientos, capacidad, destrezas o habilidades.

Por ejemplo, si un anlisis laboral demuestra que un trabajador debe levantar sacos de forraje de 25 kilos, terneros de 40 kilos y fardos de alfalfa de 50 kilos, esto se especificara as: "Debe poder levantar y acarrear 50 kilos". Asimismo, si una persona que maneja pesticidas tiene que leer los rtulos e informes especiales, la especificacin laboral se indicara de este modo: "Debe poder leer y entender instrucciones". Aqu damos otros ejemplos de especificaciones laborales:y y y y y y y

Posesin de licencia de conducir vigente Conduccin de tractor a ruedas Retroceso y descarga de equipo sobre rampa Reparacin de cercos Soldadura de equipo Mantenimiento de tractores Riego de maz y alfalfa

Los requisitos de seleccin de personal pueden destacar destrezas y conocimientos que no se aprenden fcilmente en el trabajo. Es recomendable escoger a los candidatos que ya poseen estos conocimientos y no esperar que el trabajador los adquiera despus de su contratacin. En ningn caso debe darse por cosa hecha, o por descontado, que los candidatos poseen ciertas destrezas, habilidades o conocimientos. La vacante que usted debe llenar, requiere una persona que sepa leer, escribir y llevar cuentas? Una encuesta realizada entre un nmero limitado de trabajadores agrcolas en los EE.UU. revela que si bien la mayora sabe sumar y multiplicar, pocos saben dividir o restar. Tampoco pueden leer bien las cintas de medir con pies y pulgadas porque estn, en parte, acostumbrados al sistema mtrico. En otros puestos ms importantes faltan, a menudo, los conocimientos bsicos. Esto puede resultar ms grave an. En un caso, un tcnico agrcola inexperto convirti el vino en vinagre por fallas de embotellamiento. Descripcin del puesto. Con el anlisis y las especificaciones, los agricultores pueden crear una descripcin del trabajo a realizar, la cual se utiliza para que los postulantes se den una idea del trabajo. Por lo general, la descripcin es un relato breve (de 1 a 2 pginas) que contiene el ttulo del puesto, resumen de las actividades, ejemplos de las tareas, relacin de supervisin y condiciones de trabajo. (Cuadro 2-2) Ttulo. El ttulo utilizado debe reflejar fielmente las obligaciones del puesto. Los ttulos transmiten mensajes sutiles sobre el puesto. Por ejemplo, aunque los trabajos sean idnticos, hay una diferencia

connotativa entre "mayordomo" y "capataz". Resumen de las actividades. Este es un breve relato con informacin sobre las obligaciones, relaciones de supervisin, responsabilidades, tipo de operacin, cultivos, extensin y equipo utilizado. En esta seccin tambin puede incluirse la remuneracin inicial, los beneficios y el horario de trabajo. Cuadro 2-2: Estructura de la descripcin de puestos Ttulo/Cargo: Fecha de revisin: ______________ Resumen del puesto: Ejemplos de responsabilidades: 1. 2. 3. 4. // 10. Otras obligaciones asignadas. Relaciones supervisoriales: Condiciones de trabajo: Remuneracin:

Responsabilidades. La lista de obligaciones comienza, por lo general, con la tarea ms importante o frecuente. Si se indica el porcentaje de tiempo que se dedica a cada tarea esencial, el postulante puede formarse una idea de los elementos integrantes. Relaciones. Esta seccin contiene informacin sobre los niveles de autoridad y dependencia. Aqu se detallan los subordinados y

supervisores del trabajador. Condiciones de trabajo. En esta seccin debe informarse a los postulantes sobre el horario de trabajo, las posibles horas adicionales, el porcentaje de trabajo al aire libre y dentro de recintos cerrados, y el tipo de equipo y maquinaria a utilizar. Salario y beneficios (o prestaciones). Los agricultores determinan el valor de un trabajo y la remuneracin apropiada para un trabajador calificado (ver Captulo 7). La fijacin del salario es un proceso delicado. Si se usan los trminos salario inicial, esto supone que el trabajador recibir aumentos a medida que adquiera experiencia en sus tareas. Los trminos "sueldo negociable", sin una escala de pago, puede resultar en una prdida de tiempo tanto para el agricultor como para el candidato en caso de que haya grandes diferencias en sus expectativas. Estos agricultores posiblemente estn animando a los postulantes a que pidan salarios ms elevados. Pero, visto desde un punto de vista positivo, el salario negociable puede ajustarse a los conocimientos y la experiencia del postulante. La seccin sobre salarios y beneficios tambin debe detallar el lugar y las condiciones de las posibles viviendas provistas, las vacaciones pagadas, el seguro mdico y otras prestaciones. La Ley de Incapacidad de 1990 (siglas ADA en ingls) destaca la importancia de las descripciones escritas: las que se estipulan antes de anunciar un puesto pueden resultar tiles a los empleadores si se producen reclamos basados en los principios de ADA.3 Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea Al asignar un grado de importancia a cada una de las tareas, el agricultor puede determinar las calificaciones de los postulantes. Cada destreza, rea de conocimientos y capacidad se evala segn su importancia laboral. Una destreza fcil de adquirir o poco usada puede tener menos importancia. Al contratar a un tractorista, un agricultor puede destacar ms la habilidad de manejar un tractor oruga o de ruedas, que su habilidad para sembrar o transplantar. (La Figura 1 del Captulo 3 da un modelo de tarjeta ponderada). Para poder obtener el valor justo de cada factor, se pueden hacer comparaciones forzosas entre dos destrezas, habilidades o conocimientos. Por ejemplo, un criador de ganado puede preguntarse: "Si dos candidatos estuvieran al mismo nivel en todo, menos en sus conocimientos de nutricin animal y computacin, a quin escogera?"

La comparacin de candidatos imaginarios facilita el ajuste de los valores asignados a cada preferencia. Paso 4: Determine el mtodo de seleccin Entre las objeciones ms frecuentes al mtodo de seleccin sistemtica descrito en este captulo, se encuentra la preocupacin de no tener suficientes candidatos para realizar la seleccin. Es interesante hacer notar que hablando al mismo tiempo con dos dueos de lecheras casi vecinas, mientras uno me comentaba que haba recibido ms de 100 solicitudes para un puesto, el otro no saba si despedir a un empleado porque, dijo, probablemente a nadie le gustara trabajar para l. A mayor nmero de postulantes, mayores son las posibilidades de hallar personas calificadas. El nmero de postulantes depende, en parte, de los mtodos de contratacin, el tipo de trabajo, el mercado laboral, el sueldo y la fama de su predio. Los mejores mtodos de seleccin fallan cuando el nmero de postulantes es escaso. Usted puede anunciar el puesto a travs de sus empleados, otros agricultores, postulantes anteriores, revistas especializadas, escuelas vocacionales, universidades y agencias de empleos. Algunos agricultores temen que los anuncios atraigan postulantes indeseables, pero stos pueden eliminarse posteriormente. Bernie Erven, de la Universidad Estatal de Ohio, se ha especializado en asuntos relacionados con el campo de reclutacin de trabajadores agrcolas. l sugiere que los agricultores hablen de los aspectos positivos del trabajo agrcola, incluyendo la oportunidad de criar a la familia en un ambiente ms saludable. A veces el mismo agricultor se expresa de un modo negativo al referirse al trabajo agrcola. Un anuncio realizado con creatividad puede ser muy favorable. Bernie encontr este anuncio en el Hoards Dairyman: "Productor lechero en Minnesota, 45 aos, divorciado, inteligente, ambicioso, chistoso, afectuoso, comprensivo, busca mujer de carcter similar que disfrute de la vida y quiera ayudar a ordear vacas, etc. Vacas, primero; romance despus". En realidad, a los trabajadores agrcolas les gusta este tipo de labor, aunque tradicionalmente la poblacin en general no lo considere una actividad agradable, ya que en su percepcin es un modo indeseable y duro de ganarse la vida. Esta opinin es compartida y apoyada por los medios de comunicacin popular, a pesar de no ser compartida por los mismos trabajadores agrcolas. En una encuesta de opinin realizada entre 265 trabajadores de temporada tanto como de planta, y que trabajaban en huertas, viedos, lecheras, operaciones de produccin de verduras o cra de ganado, la mayora respondi con comentarios

positivos a una serie de preguntas realizadas con el fin de determinar sus verdaderas emociones y percepciones del trabajo agrcola. Los trabajadores clasificaron su actividad de acuerdo a una escala del 1 al 5; en la cual 5 era la clasificacin para un trabajo fantstico y 1 para un trabajo terrible. El promedio de clasificacin fue de un 4. Los trabajadores de cuadrillas, as como tambin otros trabajadores del campo, tales como operadores de equipos agrcolas y encargados de realizar el riego, clasificaron sus labores con un puntaje de 3,9; los trabajadores de lechera clasificaron sus puestos con un puntaje 4,4. Esto no quiere decir que no hubo sugerencias para mejoras. El comentario ms frecuente fue la necesidad de ser tratados con respeto, y de recibir mejores sueldos. En mi opinin, stas son buenas noticias. Pienso que es ms fcil arreglar estos problemas cuando se empieza, con puestos que en trminos generales les gustan a los que los desempean en ellos.4 Una excelente fuente de informacin sobre posibles candidatos son las personas que llegan para solicitar empleo cuando no hay puestos vacantes. Los agricultores pueden pedirles a dichos postulantes que llenen un formulario para postular al puesto. Toda persona que haya completado uno de estos formularios ltimamente concordar en que tienden a ser muy detallados, tienen demasiadas preguntas, y tal vez no valen el esfuerzo cuando es para un puesto que todava no existe y slo podr existir en un futuro incierto. Un enfoque mejor sera simplificar el proceso pidindoles a los candidatos que completen unas tarjetas de ms o menos 9 x 13 cm con (1) su nombre, (2) el puesto que les gustara obtener si hubiese vacantes y (3) un nmero telefnico u otra informacin de utilidad para contactarlos, en caso que surgiese la necesidad. La fama del predio puede ser de gran ventaja para atraer a posibles trabajadores. Los empleados pueden hablar bien o mal de sus empleadores. Roberto Morelli, de las lecheras Ollimac Dairies, en Denair, California,5 hace todo lo posible para retener a sus empleados actuales y para crear un ambiente de trabajo positivo en su predio. Roberto piensa que se debe comenzar pagando un sueldo competitivo, comparndolo no slo con lo que pagan los predios vecinos, sino con otros comerciantes con los que pueda estar compitiendo por mano de obra. Adems de los salarios, Roberto piensa que debe proveer viviendas, ya que muchos productores lecheros lo hacen. Roberto advierte que la prctica de ofrecer viviendas temporarias en malas condiciones atrae a trabajadores temporarios, por lo que l hace lo posible para ofrecer a sus empleados viviendas de buena calidad, as como tambin todas las herramientas necesarias para la conservacin de las mismas. Roberto observa a los empleados para motivarlos y elogiarlos cuando realizan

algo de modo correcto. Cada vez que el hijo de un empleado participa en un partido de ftbol o en un recital de piano, Roberto se asegura de preguntar a sus padres cmo le fue. Los bonos y los pagos de incentivo son tambin importantes para mantenerse al frente de la competencia. Roberto Morelli paga un nmero de incentivos tpicos, como por calidad de la leche, incentivos a la reproduccin y por disminucin de muertes. Tambin paga bonos a los que alimentan las vacas y por hablar ingls. El bono por hablar ingls llega a US$ 50 por mes, para los trabajadores con los cuales puede comunicarse en este idioma. Roberto es el que determina si el ingls del trabajador es suficientemente bueno para ganarse la gratificacin. Tal vez uno de los bonos ms importantes pagados por Roberto, es el bono por longevidad, por cada 5 aos que el trabajador permanece en la empresa lechera. Para entregarlo, Roberto celebra una ceremonia de reconocimiento durante la cual le pide a todos los empleados que formen un crculo. Enseguida, l le pide al trabajador que recibir el bono que se coloque en el centro. En un breve discurso expresa a los dems su aprecio por dicho empleado y su reconocimiento por el trabajo realizado por el mismo durante los ltimos cinco aos. A continuacin, Roberto saca diez flamantes billetes de US$ 100 y los cuenta de uno a uno, mientras los coloca en las manos del trabajador. Cuando Miguel, encargado de alimentar al ganado lechero en Ollimac Dairy, cumpli diez aos de trabajo en la lechera, Roberto celebr invitando no slo a los empleados, sino que adems a todas las familias, incluyendo a los nios. La esposa de Roberto sirvi helados para todos, como parte de una importante reunin social. En la ceremonia de reconocimiento, eventualmente todos formaron un crculo nuevamente, y en el centro del mismo colocaron al homenajeado con su esposa e hijos. Primero, Roberto le agradeci a Miguel y a su familia por el excelente trabajo llevado a cabo durante esos diez aos. A seguir, Roberto le pidi a Miguel y a su esposa que juntasen sus manos para recibir los US$ 1.000, usando el mismo procedimiento descrito anteriormente, con 100 a la vez. Entonces, Roberto comenta que tambin tiene tres entradas para un parque de diversiones para toda la familia, con una estada de tres das; despus le da dinero para la gasolina necesaria para llegar hasta el parque; le muestra las reservas confirmadas para un hotel cerca del mismo; y adems le entrega dinero para comidas y otros gastos, y por supuesto con 5 das de vacaciones pagadas, para disfrutar de todo esto. La esposa de otro trabajador se emocion tanto que comenz a llorar. Roberto sospecha que en cuanto lleg a casa esta seora le dijo a

su esposo que ni se le ocurriese salir de la compaa antes de los diez aos. Roberto Morelli advierte que no podra haber realizado lo que hizo sin la ayuda de su esposa, que entiende mejor los intereses de los empleados. Establezca el proceso de seleccin Un proceso de seleccin bien preparado brinda informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de un candidato. Esto permite al agricultor escoger correctamente al trabajador. Paso 1: Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar Las destrezas y conocimientos del personal a contratar pueden evaluarse mediante la solicitud, entrevistas, pruebas o exmenes, verificacin de referencias, cartas de recomendacin y exmenes mdicos. Ciertas tcnicas de seleccin dan mejores resultados, pero la combinacin de procedimientos es lo ms indicado. Los factores que reflejan la motivacin del trabajador puntualidad y asistencia pueden conocerse durante la entrevista, pero la comunicacin con sus empleadores anteriores puede proporcionar datos ms fidedignos. De ser posible, trate de comprobar la existencia de destrezas, habilidades y conocimientos especficos durante varias etapas del proceso de seleccin (Cuadro 2-3). El factor tiempo puede limitar las opciones. Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, entrevistas y verificacin de referencias En esta etapa, el agricultor utiliza las reas de conocimientos para formular preguntas especficas o actividades que formarn parte de la solicitud, la entrevista, las pruebas y, tambin, la verificacin de referencias. Los atributos indicados en la columna izquierda del Cuadro 2-3 pueden comprobarse mediante las tcnicas de seleccin. Las preguntas sobre determinados temas pueden comprobar si el candidato capta los signos de enfermedad en plantas y animales, utiliza adecuadamente los instrumentos de medicin, domina otro idioma, entiende los principios de administracin laboral agrcola, tiene fuerzas para levantar objetos pesados o sabe soldar. Cuadro 2-3: Areas de verificacin Se pueden medir las destrezas, conocimientos y habilidades con diversas

tcnicas en las diferentes etapas del proceso de seleccin. Una "X" indica un mtodo principal para medir dicha destreza, conocimiento o habilidad; una "O" indica un mtodo secundario. P = prueba, E = entrevista, S = solicitud, R = verificacin de referencias. Destrezas/Conocimientos/ Habilidades Manejo de tractor de ruedas y oruga Ajuste/calibrado de equipos Mantenimiento de equipos Uso de implementos (disco, arado) Control de malezas, plagas, enfermedades Supervisin de los dems Capacitacin de personal Orientacin de personal Lectura y procesamiento de informacin X P X X X X X O O O O X X X X O X E S O R

Las respuestas se destinan a determinar los conocimientos tcnicos, la habilidad de solucionar problemas, el inters en la operacin y otros atributos afines. Algunas preguntas o actividades producen respuestas que pueden juzgarse objetivamente, tales como la cantidad de pesticida que debe mezclarse con un nmero determinado de litros de agua. Otras respuestas pueden ser ms subjetivas: cmo tratar a un trabajador negligente, por ejemplo.

Paso 3: Asigne una secuencia a los obstculos El agricultor puede considerar el proceso de seleccin como una serie de obstculos que el postulante debe vencer para obtener el puesto. Cada obstculo elimina de la competencia a varios candidatos. La secuencia de dichos obstculos debe establecerse con mucho cuidado. Por lo general, las tcnicas de seleccin que requieren ms tiempo y dinero se usan despus. Por ejemplo, al seleccionar al administrador de una lechera, 12 candidatos pueden haber aprobado las pruebas de registro de lechera y de computacin. Como esta seccin no es la ms importante del trabajo, un criterio que requiera puntaje sumamente elevado eliminara a la mayora de los concursantes. Si esto ocurre, el grupo de candidatos se limitara slo a las personas expertas en registros y computacin pero con falta de slidos conocimientos en el manejo de ganado. Si el grupo de candidatos es reducido, no es necesario establecer una progresin de obstculos. La secuencia de tcnicas de seleccin es menos importante cuando stas no se emplean como obstculos. Si se entrevista y examina a todos los candidatos, el orden de los pasos no poseen de tanta importancia. A menudo los patrones utilizan datos de solicitudes y currculum vitae de empleo para la eliminacin preliminar de ciertos candidatos. Esto resulta til cuando algunos candidatos no renen los requisitos especficos: licencia de conductor o habilitacin para aplicar pesticidas. Pero esta tcnica tambin puede descartar a candidatos excelentes si el agricultor usa ciertos datos aos de experiencia, por ejemplo como criterio para la seleccin. La antigedad en un puesto no significa desempeo eficaz. Adems, los patrones no deben dejarse influir por la esmerada presentacin de ciertas solicitudes que pueden haber sido preparadas por otras personas. Un candidato con una solicitud preparada por un profesional en la materia puede causar buena impresin a primera vista. Son pocas las veces en las que el candidato que parece ser mejor, basado en las solicitudes, resulta ser el mejor despus que todo el proceso de seleccin se haya llevado a cabo. Inclusive, me ha tocado seleccionar a candidatos formidables que ni siquiera hubiese entrevistado si me hubiera guiado por la solicitud. Por ese motivo prefiero incluir a ms personas que eliminarlas durante esta etapa. Las pruebas escritas son un buen segundo obstculo porque resultan ser menos caras que las entrevistas o pruebas prcticas. A continuacin, la verificacin de referencias y los exmenes mdicos son, por lo general,

los dos ltimos obstculos. (En los EE.UU., el examen mdico debe ser el ltimo obstculo, por ley, despus que se le haya ofrecido condicionalmente el trabajo al postulante.) Al solicitar la participacin de los candidatos, puede incluirse una descripcin de los pasos del proceso, su secuencia y la preparacin necesaria de parte del postulante. Para reducir al mnimo los gastos y el desplazamiento tanto del agricultor como de los postulantes, puede establecerse una secuencia de obstculos con esto en mente. Una entrevista telefnica con candidatos que no residen en el estado o provincia puede eliminar viajes innecesarios. En ocasiones, pueden enviarse pruebas escritas por CORREO ELECTRNICO para ser administradas por personas expertas y de confianza. Paso 4: Presente una descripcin realista del puesto Los postulantes que comprenden claramente los aspectos y obligaciones del trabajo pueden decidirse a postular el puesto con mayor conocimiento de la situacin. Por ejemplo, brinda el puesto satisfacciones econmicas, personales y sociales? Cada postulante medir esta pregunta en forma diferente segn sus intereses y pretensiones. Aquellos que conocen exactamente las dificultades y ventajas del trabajo tienen mayores probabilidades de permanencia y xito. Al describir las condiciones de trabajo a los postulantes, no es necesario atribuirles valores positivos o negativos. Los trabajadores pueden decidir por s mismos. Por ejemplo, el trabajar solo puede resultar negativo para ciertas personas, pero muy positivo para otras. Un trabajador acept un trabajo en un vivero. A poco de comenzar, todos se dieron cuenta que no tena la fortaleza fsica para acarrear rboles pesados por el barro. Los dems empleados lo miraban resentidos. El trabajador renunci despus de la primera jornada, pero esta situacin embarazosa podra haberse evitado si el candidato hubiese comprendido claramente sus deberes. La presentacin del puesto comienza con el anuncio y la descripcin de la vacante. Cuando los candidatos se presentan, los administradores pueden proporcionar solicitudes, descripciones del trabajo e informacin adicional. Si bien algunos empleadores se valen de la entrevista preliminar para conocer a los candidatos, esta tcnica puede aprovecharse al mximo para brindar mayor informacin a los postulantes. Si las entrevistas y las pruebas escritas y prcticas reflejan fielmente los

requisitos del trabajo, el postulante entiende mejor sus futuras obligaciones. Si un trabajador debe levantar media docena de fardos de alfalfa con triple cinchado como parte de su prueba prctica, los candidatos que sufren de la espalda pueden eliminarse solos. Intercambie Informacin con el Candidato Paso 1: Haga una entrevista preliminar La comunicacin eficaz durante la entrevista preliminar puede reducir al mnimo las dudas sobre el trabajo. El administrador de una empresa agrcola comercial invit a varios grupos de candidatos a visitar las actividades del predio. Este tipo de entrevista preliminar, en la cual los trabajadores tienen la oportunidad de formular preguntas sobre las tareas y conocer mejor las condiciones laborales, resulta muy eficaz. A estas alturas, el administrador no toma ninguna decisin para eliminar candidatos en la prxima etapa. Algunos candidatos se retirarn por su propia cuenta ms vale ahora que despus de haber aceptado el trabajo! Bruce Burroughs recibi ms de 300 solicitudes para un puesto vacante para alimentar vacas, e invit a todos para un da de orientacin. Ofreci dos horarios posibles para que los postulantes se reuniesen con l en grupo. Se present un total de 60 postulantes. Esto ya era una indicacin de la falta de seriedad de los otros sobre el puesto. Bruce aprovech la oportunidad para hablar con los postulantes sobre los requisitos necesarios para el puesto y cules seran los criterios utilizados para la seleccin. Adems condujo a los postulantes, en grupos ms pequeos, un recorrido por el predio. El prximo filtro natural en el proceso de seleccin deba ser una prueba escrita, ya que no hubiese sido muy prctico darles a todos los postulantes una prueba prctica y Bruce no quera abrumar a todos los postulantes pidindoles que volviesen otro da. Esto se hizo en parte porque muchos postulantes haban viajado largas distancias para asistir a ese da de orientacin. La prueba escrita era muy sencilla. Los resultados lo ayudaron a decidir a quin debera invitar a enfrentarse al prximo obstculo. Una pregunta que un agricultor podra incluir en este tipo de prueba es la siguiente: "Usted observa que una vaca est lista para ser cubierta, y no hay otra persona cerca a quin avisarle. Por favor enveme una nota informndome que la vaca nmero 312 est en celo". Si el trabajo implica el uso de nmeros podra incluirse tambin un par de preguntas simples de matemticas. Bruce no quera eliminar a los postulantes tomando como base solamente sus habilidades para escribir, pero ya que

esta destreza era importante para el puesto, en este caso sera la base para la seleccin de los 20 candidatos para competir en el prximo obstculo. Hablaremos algo ms sobre pruebas escritas bajo ese subttulo. Paso 2: Examine la solicitud y el curriculum vitae del postulante Una buena solicitud le permitir reconocer las destrezas mnimas y la trayectoria laboral del trabajador. Los perodos laborales demasiado breves, las razones de retiro vagas y la falta de empleo prolongada pueden alertar al empleador. Por lo general, existe la tendencia a creer demasiado en los datos de la solicitud. Lo cierto es que los trabajadores no siempre demuestran las habilidades y conocimientos indicados en la solicitud de empleo. Al solicitar el puesto de vaquero en un rancho californiano, un postulante declar que saba cabalgar, reparar cercas y hacer otras tareas afines. "Parte del oficio", contestaba con una voz segura, cada vez que indagaban sobre sus conocimientos sobre esta o tal faena. Despus de ser contratado, su falta de conocimientos result evidente. Un vaquero de antigedad que lo observaba en su empeo de ensillar un caballo le dijo: "No has montado nunca a caballo, verdad?". "En mi vida" respondi el nuevo empleado. Cuando le preguntaron por qu le haba mentido al patrn, contest: "Bueno, estaba tan desesperado por conseguir una pega que si me hubiesen preguntado si saba manejar un avin, le hubiese dicho que s".6 Paso 3: Administre pruebas Para medir la capacidad de un postulante, pueden usarse diversas pruebas: de rapidez, de profundidad, orales, escritas o prcticas. Las pruebas pueden revelar conocimientos, capacidad, destrezas, habilidad, actitudes, sinceridad y personalidad. En todas las pruebas debe mantenerse la integridad de las preguntas. Los candidatos no deben llevarse el material escrito o los borradores de papel al salir del lugar del examen, donde posiblemente puedan compartirlos con otros postulantes en el futuro. Pruebas de rapidez y pruebas de profundidad. Las pruebas de rapidez exigen que los candidatos realicen las mismas tareas dentro de un plazo limitado. Estas pruebas generalmente se usan para la poda, injertos, cosecha, separacin de fruta u otros trabajos que se puedan medir fcilmente. Las pruebas de profundidad exigen que los candidatos demuestren un grado de capacidad, no de rapidez, como en el caso del diagnstico de un desperfecto mecnico. Es necesario, por supuesto, establecer lmites de tiempo razonables para emular las exigencias del

trabajo diario. Pruebas escritas, orales y prcticas. Las pruebas escritas permiten examinar a los postulantes al trabajo ofrecido sobre muchos temas en un plazo breve. Pueden usarse varios formatos: eleccin mltiple, respuestas breves, llenado de espacios en blanco, respuestas largas o ensayos. Las preguntas que requieren respuestas largas son ms fciles de preparar, pero es mucho ms fcil calificar las de eleccin mltiple y respuesta breve. Tambin pueden administrarse pruebas que requieran interaccin con la computadora. En las pruebas "con obras de consulta", los candidatos pueden utilizar el material que normalmente leeran en su trabajo. Por ejemplo, un agricultor que desea contratar a un administrador de viedo puede permitir que los candidatos usen tablas de clasificacin de plagas vitcolas. Las pruebas "con obras de consulta" pueden ser muy difciles y reveladoras de la verdadera capacidad de los candidatos. Por lo general, las obras de consulta resultan de gran utilidad para aquellos que entienden bien la materia. Al preparar las pruebas escritas, los administradores debieran desarrollar su creatividad. Por ejemplo, el dueo de una lechera puede adjuntar una hoja de estadsticas sobre sus vacas lecheras y hacer varias preguntas que revelen los conocimientos de los candidatos sobre estos datos y el manejo del ganado. Tambin pueden usarse diagramas, diapositivas o fotos de enfermedades. Rien Doornenbal, dueo de un predio lechero en Escaln, California, se refiri a la prueba que deba administrar: "Yo saba lo que nuestro administrador deba hacer y saber, y no me fue difcil escribir las preguntas de la prueba. Pero me result difcil hablar de la prueba con los candidatos. Ya no me va a ser difcil la prxima vez. Primero les di la prueba de uno a la vez, pero despus, cuando adquir ms seguridad, les di una prueba en grupo, y eso dio mejor resultado". A pesar de su preocupacin por la reaccin de los candidatos ante el proceso general de seleccin, Rien expres lo siguiente: "Para mi gran sorpresa, los candidatos ms calificados hicieron buenos comentarios sobre mi proceso de seleccin. Formidable! Ellos pensaban que yo estaba haciendo las cosas como deba".7 En las pruebas prcticas los candidatos deben realizar un trabajo verdadero o un simulacro, tal como: la poda de rboles frutales, ordea de vacas, seleccin de cerezas o desplazamiento de un tractor marcha atrs. Por lo general, los simulacros son menos reales que las demostraciones. Ejemplos de los simulacros incluyen la prctica de respiracin artificial en un mueco, levantamiento de pesas en un lugar

bajo supervisin mdica y "pilotaje" de un avin rociador mediante computadora. Bruce Burroughs reserv dos das durante los cuales se pedira a los postulantes que demostrasen su destreza con el equipamiento y con las vacas. Con la ayuda de su esposa, de su hermano, del administrador del ganado y con parte del resto del personal de la lechera, l design tres estaciones de pruebas prcticas, en las cuales los postulantes deberan llevar a cabo tareas similares a las que tendran que ejecutar en el trabajo. En la primera estacin la tarea era de cargar 137 kilos de forraje desde un pozo a un vagn de mezcla, con una cargadora frontal. En la prxima estacin los postulantes deban manejar un mezclador hacia el frente y a continuacin seguir marcha atrs. En la tercera estacin, cada postulante debera conducir un grupo de tres vaquillas a travs de una serie de cercados. Cada estacin estaba bajo el control de personal de confianza de la lechera, que evaluaba a los postulantes de acuerdo a una escala. Despus de terminar las tres etapas de la prueba prctica, cada postulante deba ir a la oficina para una entrevista. Antes de que cada postulante entrase en el rancho para realizar las pruebas, Bruce y su equipo ya haban verificado las condiciones de cada estacin. Con la colaboracin de "postulantes voluntarios" elegidos de entre los mismos empleados y familiares, el equipo de evaluadores pudo verificar los posibles desempeos y sus correspondientes criterios para evaluarlos. Adems, los voluntarios fueron evaluados y se hicieron algunos ajustes antes de que llegaran los postulantes. Se decidi que los postulantes recibiran puntajes de acuerdo a su habilidad para seguir instrucciones, medidas de precaucin tomadas, destrezas para realizar las tareas, y destrezas para comunicarse, en general. El desempeo de los postulantes vari enormemente en las pruebas prcticas, no siempre del modo esperado. Algunos comenzaron buscando afanosamente la llave de contacto de la cargadora frontal, otros preguntaron directamente dnde se encontraba. Un postulante tuvo que hacer tres viajes para traer suficiente forraje, en cuanto que los otros lo hicieron en un solo viaje. Otro golpe demasiado fuerte el frente de la cargadora contra el mezclador. Una de las mejores demostraciones con la prueba de operacin de la cargadora frontal fue la de un postulante que pregunt si exista una llave tipo Murphy, encendi y apag el equipo sin problemas y lo manej muy bien. Los postulantes tambin demostraron diversos niveles de destreza en la prxima estacin de pruebas prcticas, la de manejo del mezclador. A una persona se le pidi que no terminara la prueba ya que no consegua

conducir en lnea recta al colocar el equipo en marcha atrs y se le iba la mezcladora hacia el corral donde estaban las vacas. Se tema que destruyese la cerca. Algunos postulantes se ofrecieron para verificar debajo del cap del equipo para revisar el nivel de aceite del motor, mientras que otros se subieron al equipo y comenzaron a conducir. En la ltima estacin se le dio a los postulantes una lista de portones que deban dejar abiertos y otros cerrados en el corral mientras arreaban el ganado. Esta prueba pareci muy simple para los que tenan la destreza necesaria para llevarla a cabo. Mientras uno de los postulantes arreaba tranquilamente las vacas a travs de los portones, un examinador se inclin hacia m y me dijo: "No te engaes, este tipo es tan bueno, que la prueba parece fcil". Un postulante, en particular, tuvo un desempeo muy eficiente guiando correctamente las vacas a travs de los portones y avanzando sin problemas en el terreno barroso sobre el cual algunos postulantes iniciaron el trayecto con mucha dificultad. Otro postulante, sin querer, se encerr junto con las vacas. Otro se detuvo para reflexionar si debera retornar a buscar una vaquilla que se le haba escapado, o conducir primero las otras dos vacas al ltimo corral. En el ao anterior el hermano de Bruce, Ward Burroughs, haba usado este mtodo sistemtico para seleccionar un mecnico. Bruce estableci siete estaciones de pruebas que incluan soldar, cambiar los patines de frenos y mandar a pedir una pieza de repuesto. Un postulante tuvo un puntaje muy superior a la media y fue contratado. Este mecnico lleg a ser un magnfico empleado y en la actualidad ayuda en el proceso de seleccin que Bruce estaba llevando a cabo para contratar a un alimentador de vacas. Sherry Martin Treloar, que antiguamente trabajaba para los predios Nicolaysen en Ripon, California, tambin ha usado el proceso integral de seleccin explicado en este captulo. "Fuimos a ver el trabajo de los procesadores de huevos. Una de las cosas que descubrimos es que a veces se mareaban por el movimiento de la correa que iba de derecha a izquierda y el de la otra correa de enfrente que iba en sentido contrario ... uno tiene de 15 a 20 hileras de huevos frente a s. Para este puesto tambin se necesita buena vista". Los predios Nicolaysen examinaron tambin a las personas que solicitaban trabajos de secretara, de elevadora de horquilla y separacin de almendras. Noel Weeks, supervisor de procesamiento, explica la prueba para los seleccionadores: "Tomamos una cantidad de almendras y determinamos el porcentaje de almendras buenas y de almendras daadas. Las almendras no se evaporan; por lo tanto, el porcentaje de almendras agusanadas o partidas permaneca constante. Algunos candidatos descartaban las almendras buenas tambin".8

El ejercicio de secuencia de tareas es otro tipo de simulacro. Los candidatos reciben notas escritas y problemas, y deben determinar el tipo y orden de solucin. Este ejercicio se utiliza para determinar el uso del tiempo y la resistencia a la tensin del trabajo. Por ejemplo, un candidato para la construccin de un establo o de un equipo puede tener que preparar un programa para las diversas fases del proyecto. Mediante la observacin del modo cmo un candidato maneja los animales, enciende el tractor o conecta el equipo de soldadura, el administrador puede saber si el trabajador tiene suficiente experiencia en estas tareas. Las personas que temen a los animales de campo, por lo general los tratan duramente. Pero, en todos los casos, estas observaciones subjetivas deben transformarse en mediciones objetivas. Alcance de las pruebas. Las pruebas de seleccin que miden las destrezas, habilidades y conocimientos especficos son las ms tiles. Por el contrario, las pruebas para medir la inteligencia y la personalidad rinden una utilidad limitada. Las pruebas de inteligencia pueden indicar la rapidez de anlisis y elaboracin de una persona, pero no demuestran fehacientemente sus conocimientos prcticos. Estas pruebas tampoco sirven para predecir la motivacin, confianza o ahnco de un candidato. Recuadro: 2-1 Durante las pruebas prcticas el empleador debe estar preparado para responder a dos preguntas importantes: 1) En qu momento termina el trabajador su perodo de prueba y comienza a desempearse como empleado? 2) Si un candidato se lesiona durante una prueba prctica, est cubierto por el seguro de accidentes laborales? Ante todo, veamos cundo finaliza el proceso de seleccin y comienzan las funciones del trabajador. Las personas que manejan equipos pueden tener que demostrar cmo se carga y descarga un tractor desde una rampa; los administradores pueden tener que responder a preguntas sobre ciertas situaciones como parte del proceso de seleccin. Debido a la falta de "producto", la mayora opina que estos trabajadores no son empleados y, por lo tanto, no deben recibir remuneracin. Pero, si un agricultor pone "a prueba" a un trabajador de lechera por un par de semanas, el acuerdo sobre su situacin de empleado es casi unnime. Pero no todos los casos son tan fcil de definir. Puede una hora de poda considerarse empleo? Cambiara la respuesta si la prueba durara 15 minutos? Dos horas? El sentido comn es la mejor medida. Por ejemplo, un podador puede contribuir a las ganacias de la empresa con su prueba de una hora, pero otro puede daar las vides. Para determinar una prueba justa de producto, deben considerarse los siguientes factores: a) volumen total de trabajo disponible y b) cantidad de tiempo empleado para supervisar y evaluar las pruebas prcticas. La mayora de los

agricultores no se oponen a pagar a los candidatos por el perodo de tiempo necesario para la prueba, siempre que los postulantes no se consideren como empleados bajo la ley. Segundo, cuando los candidatos se lesionan durante una prueba de trabajo, estn cubiertos por el seguro contra accidentes de trabajo? Los tribunales de dos estados estadounidenses han dado fallos favorables. Su razonamiento se basa en que las pruebas benefician al empleador y al trabajador.9 El sistema de seguro por accidentes laborales, entonces, est normalmente en vigencia durante el proceso de seleccin. Algunos agricultores prefieren, adems, protegerse de posibles percances por medio de seguro contra responsabilidades. Los agricultores deben considerar la seguridad de los candidatos y proporcionar la capacitacin necesaria. Las instrucciones a los candidatos para que levanten los fardos de alfalfa con las debidas precauciones no disminuye su desempeo durante una prueba de desempeo. Si el candidato tiene dificultad para realizar una tarea o no toma las debidas medidas de seguridad, es mejor interrumpir la prueba que arriesgarse a tener un accidente. La personalidad y la sinceridad de los postulantes son importantes, pero las pruebas psicolgicas no ayudan a evaluar estas caractersticas en una situacin laboral. Estas pruebas slo tienen su utilidad dentro de un programa de ayuda al personal o para personas que padezcan trastornos emocionales o mentales. En el mbito laboral, los candidatos no slo pueden inventar las respuestas, sino que tambin pueden ofenderse con las indagaciones personales sobre temas ajenos al trabajo. Sin embargo, algunas pruebas de personalidad son mejores que otras. Por ejemplo, una empresa en Iowa ha administrado miles de pruebas normalizadas a los agricultores y sus posibles empleados, separndolos en cuatro modalidades. Todas las respuestas son vlidas, por lo tanto los candidatos tienden a presentarse tal cual son. Esta prueba puede resultar til a los agricultores que desean formar equipos basados en combinaciones de diversos rasgos.10 La interaccin durante la entrevista de los candidatos puede usarse para evaluar actitudes y rasgos de personalidad. En determinadas ocasiones, la ley puede prohibir las pruebas de honestidad, pero esta cualidad puede medirse, en parte, verificando las referencias. Paso 4: Realice entrevistas Cuando las relaciones personales son una parte esencial del trabajo, la entrevista reviste gran importancia. La falta de una entrevista no afecta mucho, por ejemplo, la seleccin de vendimiadores. Pero s determina la

seleccin de jefes de cuadrilla que desempean funciones de capacitacin, disciplina o supervisin. La entrevista sirve de marco para observar y medir cualidades de lder y rasgos de personalidad del candidato. Al igual que las pruebas escritas, las preguntas o ejercicios cara a cara pueden asumir diversos formatospreguntas con respuestas largas o cortas, presentaciones de los candidatos y reaccin a situaciones. ("Qu hara usted si...?") Algunas preguntas permiten una mayor cantidad de respuestas. Las preguntas "cerradas" requieren respuestas especficas, con poca explicacin. Las preguntas cerradas tpicas pueden requerir varios tipos de respuesta: s o no, verdadero o falso, seleccin mltiple, llenado de espacios en blanco (el nombre de un insecto, por ejemplo). Otras preguntas son "abiertas" y, por lo general, permiten respuestas ms flexibles. La entrevista es un marco ideal para las preguntas abiertas. La entrevista brinda la oportunidad de indagar ms profundamente cuando hay incertidumbre sobre la capacidad, las respuestas o el espritu de trabajo de un candidato. Entre otras cosas, las preguntas pueden referirse a los empleos anteriores del candidato o a las respuestas de su prueba escrita. Los agricultores pueden formular preguntas sobre situaciones que a su vez estimulan a los candidatos a hacer sus propias preguntas. A menudo, es posible evaluar a los candidatos segn sus preguntas. El mejor tipo de preguntas para aprovechar la entrevista, es aquella que solamente le proporciona al postulante slo una parte de los datos del caso. Mientras que algunos postulantes intentarn responder con slo una parte de los datos, los mejores comenzarn a formular preguntas. Chris Nelson, el administrador del Rancho San Felipe, le mostr a los candidatos a un puesto de supervisor una escena videograbada en la cual un empleado llegaba retrasado a su trabajo. Se les pregunt a los candidatos: "Qu hara usted en este caso?". Algunos dieron respuestas categricas; otros demostraron cualidades especiales con estas preguntas: "Es sta la primera vez que ocurre? "Cunto tiempo lleva trabajando esta persona?". Algunas personas piensan que es buena tctica formular preguntas tan difciles que hagan retorcerse de incomodidad a los postulantes, especialmente para aquellos puestos que exigen mucho o en los que exista bastante tensin, tales como la de administrador de un predio o rebao. Algunos administradores piensan que "al hacer preguntas ofensivas podrn conocer la verdadera naturaleza del postulante y de ese modo eliminar aquellos cuya personalidad no sea adecuada para el

ambiente del trabajo disponible. El objetivo debera ser, en cambio, analizar la capacidad de los postulantes para manejar simultneamente una serie de actividades dispares y mostrar tranquilidad e inteligencia para actuar en aprietos". Por ejemplo, enterarse media hora antes de la llegada del veterinario, en su visita programada para el control del ganado; de que el ordeador del turno falt al trabajo y no hay nadie que pueda sustituirlo; y que el tanque de refrigeracin de leche no est funcionado bien. Cul sera la accin tomada por un postulante en tales circunstancias con contrariedades mltiples? "El propsito es verificar si el postulante tiene la habilidad suficiente para lidiar con los detalles, para que usted no tenga problemas en cumplir con las fechas de entrega, as como tambin percibir la actividad del predio en forma global y no perder de vista los objetivos finales".11 Mientras los empleadores del predio clasifican a los postulantes, ellos tambin son juzgados. Despus de la seleccin de uno o varios postulantes, el resto retornar a la comunidad y comentar sobre el predio y sobre sus experiencias en el mismo, durante el proceso de seleccin. Todo lo que se haga para asegurar que los postulantes tengan una experiencia positiva durante este perodo, dar sus frutos en el futuro. Por ejemplo, los agricultores pueden obsequiar a los candidatos muestras de sus productos. Paso 5: Verifique las referencias Para verificar referencias, los agricultores deben comunicarse con los patrones anteriores de los candidatos para obtener informacin sobre su desempeo laboral. Las visitas, comunes en las comunidades agrcolas, o las llamadas telefnicas son, por lo general, ms eficaces que las cartas. Al verificar las referencias, el empleador puede obtener importante informacin sobre la personalidad y carcter de un postulante al trabajo ofrecido. Una empleada, agredida sexualmente por un compaero de trabajo, entabl una demanda contra su patrn. Aleg que si el patrn hubiera verificado bien las referencias del trabajador, habra podido enterarse de los antecedentes del empleado como autor de otros actos similares.12 Para tener una buena idea del desempeo laboral de un postulante es necesario comunicarse con ms de un empleador anterior. Esto se debe a que los empleadores no son siempre sinceros, algunos supervisores exageran las cualidades de algunos empleados simplemente para desembarazarse de ellos. Rien Doornenbal, dueo de una lechera, tuvo que hacer frente a este problema comn: "Uno de los mejores candidatos fue disuadido de

aceptar este puesto porque su patrn saba que quera cambiar de empleo. Llam a su patrn y ... cuando habl del trabajo, me dijo: Puede hacer su trabajo sin pensarlo dos veces, y le digo ms, voy a hacer lo imposible para que se quede con nosotros".13 Paso 6: Haga una entrevista final (en caso necesario) Aun despus de seguir los pasos anteriores, usted puede no terminar de decidirse. Una entrevista final con los dos o tres mejores candidatos puede ayudarle a resolver sus dudas. Esta entrevista final puede ser formal o integrar otra actividad, tal como una cena, por ejemplo. Mientras el empleador trata de evaluar a los posibles candidatos, es fcil olvidar que stos se van formando una opinin del empleador. Desde el contacto inicial y durante todo el proceso de seleccin, las personas encargadas deben apoyar a los candidatos y mejorar su autoestima. No debe humillarse a los candidatos por su falta de conocimientos. Incorpore al Nuevo Trabajador Paso 1: Presente ofertas y comunique rechazos La adopcin de un proceso de seleccin detallado le permite tomar una decisin basada en datos objetivos, sin depender slo de la intuicin. Si no est satisfecho con ninguno de los candidatos, es preferible comenzar el proceso de nuevo. El ofrecerle el puesto a alguien slo porque "ya llegamos a estas alturas", puede significar la contratacin de alguien con potencial de desempeo inferior. La presentacin de una oferta ofrece muchas satisfacciones. Tanto el empleador como el trabajador estn entusiasmados porque la oferta y la aceptacin del puesto se han confirmado. Si se incluye un examen mdico relacionado con el trabajo en el proceso de seleccin, el puesto puede ofrecerse cuando el candidato seleccionado pase dicho examen (ver Paso 2). Si los candidatos y el agricultor no comparten el mismo idioma, se recomienda presentar una oferta por escrito. Si las ofertas son orales, las cartas de confirmacin subsiguientes evitan malentendidos. Si bien puede haberse mencionado el sueldo y dems condiciones de trabajo, este es un buen momento para confirmar dichas conversaciones. Por lo general ambas partes desean que el trabajo se inicie inmediatamente, pero, generalmente, los candidatos deben dar un preaviso (2 semanas, por ejemplo) a su actual patrn. Algunos trabajadores pueden requerir ms tiempo para mudarse o solucionar

situaciones personales. Otros pueden necesitar un perodo de descanso antes de iniciar el nuevo empleo. No se recomienda presionar a una persona para que comience su trabajo inmediatamente. El trabajador puede satisfacer los deseos del agricultor, pero formarse la impresin que el nuevo patrn es desorganizado e insensible. Lamentablemente, muchas veces los candidatos rechazados nunca reciben noticias del empleador. Otros slo se enteran de que se ha llenado la vacante cuando ven al nuevo trabajador. Por cortesa, y tambin por razones prcticas (mantenerse en contacto con los mejores candidatos para llenar vacantes futuras), los empleadores deben enviar una notificacin general. A continuacin ofrecemos una carta modelo (Cuadro 2-4): Cuadro 2-4: Notificacin de rechazo (modelo) Agradecemos su inters en el puesto de _______________________ en nuestra empresa agrcola. Lamentamos informarle que no ha sido seleccionado. La nmina de candidatos calificados fue de ____, de los cuales hemos escogido slo uno. Estamos muy complacidos de haberle conocido y sus conocimientos de ___________________ nos impresionaron favorablemente. Esperamos poder serle til en un futuro. Nuevamente gracias por su inters y dedicacin. Nuestros mayores deseos para su prspero futuro.

A pesar de los esfuerzos por contratar al individuo ms capacitado, pueden presentarse obstculos inesperados. Por ejemplo, el candidato escogido no acepta la oferta de trabajo. Es posible que su patrn anterior le haya otorgado un gran aumento a sus ingresos para retenerlo o hayan surgido razones personales. Si el nuevo empleado no puede desempear parte de las tareas originalmente establecidas, es posible que pueda compensarlas de otro modo. Estos cambios deben reflejarse en una nueva descripcin del puesto. En algunas ocasiones tanto el empleador como el trabajador se percatan de que la relacin laboral no va a dar buenos resultados. El administrador que pierde al candidato seleccionado puede atraer a uno de los dems candidatos finalistas para evitar la iniciacin de un nuevo proceso de seleccin. Paso 2: Control del examen mdico posterior a la oferta de trabajo y anterior a las tareas14

La buena planificacin de un examen mdico exige que el doctor comprenda claramente los requisitos del trabajo. Algunos mdicos estn dispuestos a colaborar con las empresas agrcolas para preparar un examen mdico afn a las tareas. Para tomar decisiones laborales, los anlisis de colinesterasa, las pruebas de audicin, fuerza fsica para levantar pesos y la tolerancia a los respiradores resultan muy tiles. Estos datos tambin son importantes para establecer los programas de compensacin por accidentes de trabajo, lesiones y enfermedades de origen agrcola. El rechazo a un trabajo debido a una posible tendencia a enfermedades o lesiones, sin antecedentes, puede dar lugar a cuestiones ticas y legales. La Dra. Alexis Dasig, que ejerce la medicina laboral en la Fundacin Mdica Gould de Modesto, California, explica: "Debido a las exigencias de muchas tareas agrcolas, los exmenes mdicos antes de asumir las funciones representan una buena inversin. A los dos das de haber comenzado sus tareas, nos enviaron un nuevo trabajador. Se haba lesionado la espalda en el trabajo y no ha vuelto a sus labores en un ao. Estoy segura que el empleador ha gastado miles de dlares en compensacin para trabajadores accidentados en el empleo. Si le hubieran realizado un examen mdico antes de emplearlo, habran descubierto que tena tres problemas crnicos en la parte inferior de la espalda y que no tena estado fsico para hacer ese tipo de trabajo".15 El fisioterapeuta Lyle Anderson, que tambin trabaja en Gould, agrega: "Hacemos una evaluacin de la postura de msculos y esqueleto. Les pedimos que alcen y acarreen diversos pesos. Observamos la fatiga y la capacidad mecnica del cuerpo. Luego usamos una prueba de esfuerzo isomtrico con un dinammetro para comprobar tres elementos al levantar pesos. Si la empresa nos informa que esperan que el individuo alce 60 libras sin lastimarse ... podemos determinar si esa persona puede o no hacer el trabajo sin riesgos".16 Si las leyes del Estado lo permiten, algunos agricultores querrn administrar pruebas para detectar el uso de drogas. Es recomendable encargar esta tarea a empresas profesionales de confianza que utilizan procedimientos eficaces. El rechazo de un candidato que jams ha usado drogas basado en un resultado falso puede atraer graves consecuencias. Las pruebas para detectar drogas pueden ser aceptables, y hasta impuestas por la ley, cuando el personal debe manejar equipo peligroso o en condiciones de lesionar a terceros. Por lo general, no hay oposicin a que los empleadores soliciten pruebas de deteccin de drogas antes de ofrecer un puesto. Pero, cuando los trabajadores ya han sido contratados, los empleadores deben ejercer un delicado equilibrio entre los derechos del trabajador sobre su vida privada y las cuestiones de

seguridad laboral. Los exmenes al azar para la deteccin de drogas, para aquellos que ya estn empleados, es generalmente mal visto, a no ser que el empleo acarree mucha responsabilidad y peligren las vidas de otras personas. Pero exmenes para personas que han estado involucradas en un accidente laboral o parecen estar intoxicadas, se comprende como algo mucho ms necesario. Es importante pensar de antemano la disposicin de personas ya empleadas que fallen el examen. Sern despedidas o enviadas a un programa para ayudar a los drogadictos? Muchas veces los empleados pueden cambiar sus malos pasos con la ayuda de tales programas, siempre y cuando el agricultor deje claro que una falla en el futuro significara el despido. Paso 3: Provea la orientacin necesaria En su carrera, el personal contratado se muestra ms receptivo y flexible durante el perodo de adaptacin. Esto ocurre, en particular, cuando dichos cambios se han delineado en una presentacin realista de las tareas. Los agricultores pueden planificar el proceso de orientacin para aprovechar este fenmeno al mximo. En trminos psicolgicos, el personal nuevo atraviesa un perodo de "descongelamiento" y se muestra receptivo a ideas y mtodos nuevos. El primer paso en busca de un nuevo empleo a menudo significa que el individuo est dispuesto al cambio. Una persona que por aos se neg a inscribirse para tomar cursos en una escuela para tcnicos agrcolas puede que, al comenzar con su nuevo empleo, est dispuesto a tomar clases cuando se lo sugiere su nuevo patrn. Durante este perodo los empleados pueden pasar con xito a desempear tareas de administracin. Una persona que no haya ocupado un puesto de autoridad le puede ser difcil adoptar la actitud mental de un administrador. Los trabajadores pueden aprender a formar parte de un equipo competente, que participa en las decisiones laborales. Durante el perodo de orientacin los trabajadores prestan atencin a la filosofa laboral del agricultor, quien debe equilibrar la teora y el aspecto prctico de las tareas. Las instrucciones deben ser breves para que los trabajadores recuerden todo lo mencionado por el supervisor. Ahora bien, las instrucciones pueden resultar fciles para el administrador, pero no para los nuevos empleados, particularmente si estn saturados de informacin. Al cabo de una o dos semanas, los agricultores debern repasar nuevamente la informacin con el personal contratado. Evite comentarios negativos sobre los empleados anteriores

u otros trabajadores. Los compaeros de trabajo pueden tambin percatarse de que el perodo de orientacin puede usarse para ganarse la buena voluntad del nuevo empleado. Algunos trabajadores tratan de orientar al recin llegado hacia su punto de vista. Otros pueden tratar de hacerle travesuras a cuenta que pague su "derecho de piso". Estas actividades pueden ser perjudiciales y ocasionar la renuncia del nuevo empleado. Para evitar esto es necesario establecer normas de conducta cordial y poner al nuevo empleado bajo la tutela de un empleado que goce del debido respeto. Estos trabajadores bien considerados pueden orientar al personal nuevo en sus tareas, en sus relaciones con los dems trabajadores y en sus relaciones con el entorno laboral, dentro de un clima amable y espontneo. En una organizacin, algunos empleados sobresalientes formaron un crculo cerrado y excluyeron a los dems trabajadores, hacindolos sentir inferiores. Cuando un miembro del crculo fue asignado para orientar a un nuevo trabajador, esto aceler la integracin del recin llegado y mejor el trabajo en equipo. Tambin, pueden analizarse los resultados de las pruebas y las entrevistas llevadas a cabo durante el proceso de seleccin para preparar un plan integral de capacitacin y desarrollo. Antes de comenzar su primer da de trabajo, el personal nuevo necesita informacin sobre los bancos, viviendas y servicios pblicos. En los casos pertinentes, puede proveerse informacin til sobre escuelas, posibles empleos para los cnyuges que trabajan o actividades de la comunidad. Algunos trabajadores prefieren efectuar estas diligencias por su propia cuenta. Es muy til preparar una lista con los temas a tratar durante los primeros das de trabajo. Esta lista debe establecer claramente lo que la administracin espera de los empleados y servir de gua para responder a las preguntas tpicas del personal nuevo. Adems puede llevar al nuevo personal a comer a un lugar donde se renen personas de la comunidad y donde pueda presentarlos a sus vecinos agricultores, tcnicos agrcolas y otros miembros de la comunidad. Las relaciones laborales cordiales requieren un esfuerzo constante, y el perodo de orientacin proporciona excelentes oportunidades para este fin. Si se establece un perodo a prueba antes de la contratacin del empleado, es necesario estructurarlo de modo que el empleador no se sienta obligado a tomar una decisin que no le agrade. Por ejemplo, tratar de decidir entre darle trmino a dicho perodo a prueba por un

lado o despedir al empleado por el otro. Un perodo a prueba es de mayor utilidad cuando el empleador incluye en el mismo la posibilidad de extenderlo cuando sea necesario (ver Captulo 14). Resumen Los agricultores deben entender los conocimientos y destrezas que requiere cada trabajo y decidir qu candidato posee dichas habilidades. Las entrevistas, verificaciones de referencias, pruebas, solicitudes y curriculum vitae pueden ayudar a delinear las diferencias entre los candidatos. El proceso detallado descrito en este captulo no garantiza la seleccin de la persona apropiada, pero ayuda a evitar errores comunes. De este modo, los agricultores pueden escoger a su personal conociendo mejor sus puntos fuertes y dbiles. Combinada con un slido perodo de orientacin, la seleccin cuidadosa permite a patrones y empleados iniciar una relacin laboral positiva y provechosa. Captulo 2-Obras de Consulta 1. Billikopf, G.E. & Sandoval, L. A systematic Approach to Employee Selection. Video, 59 minutos. Cuatro agricultores comparten sus experiencias de seleccin de personal mediante entrevistas, pruebas prcticas y escritas y otras actividades, 1991. 2. Billikopf, Gregory Encina, "Good Discrimination in Hiring at a Dairy." Labor Management Decisions, Volume 7, Number 1, WinterSpring 1998. Se mencionan varias citas en este captulo. 3. Direccin de Igualdad de Oportunidades Laborales. A Technical Assistance Manual on the Employment Provisions (Title 1) of the Americans with Disabilities Act (Washington, D.C.: Equal Employment Opportunities Commission), Enero de 1992. 4. Billikopf, Gregory Encina, "Farm workers positive about their jobs, but suggest improvements." California Agriculture, Volume 53, Number 1, January-February 1999, pp. 33-36. 5. Morelli, Ron. "Retaining Employees: Keeping Them Happy and Productive," 1997 World Dairy Expo, WI, sponsored by Land O'Lakes Dairy Enterprise. 6. White, John, vaquero del Predio San Felipe, El Nido, California. 7. Billikopf, G. E. & Sandoval, L. A Systematic Approach to Employee Selection. Video, 1991. 8. Billikopf, G. E. & Sandoval, L. A Systematic Approach to Employee Selection. Video, 1991. 9. Ver Laeng vs. Workers Compensation Appeal Board California Compensation Case, (Vol. 37, 1972: 185-194); y un caso en Nueva York citado en Laeng, Smith v. Venezian. 10. Lamp, G. Put Hiring to the Test: Standardized Tests Can Help Take the Guesswork Out of Screening Job Applicants," Beef Today Vol.

8 No. 8, Sept. 1992, pp. 14-18. 11. Linda M. Stevenson, KnowledgeWorks, Rochester, NY. Based on E-mail communications on HRnet. 22-23 March 1999. 12. "Employers Liability for Negligent Hiring of Employee," Labor Employment Law (newsletter from the New York law offices of Clifton, Budd, Burke and DeMaria), Dic. 1985. 13. Billikopf, G. E. & Sandoval, L. A Systematic Approach to Employee Selection. Video, 1991. 14. Desde 1992, la Ley de Personas Incapacitadas exige que los empleadores estadounidenses ofrezcan un puesto al candidato antes de efectuar exmenes mdicos preliminares (si es que se dan tales exmenes), pero antes de que empiecen a trabajar, por lo tanto en ingls se llaman, "Post offer, pre-employment medicals". 15. Billikopf, G. E. & Sandoval, L. A Systematic Approach to Employee Selection. Video, 1991. 16. Billikopf, G. E. & Sandoval, L. A Systematic Approach to Employee Selection. Video, 1991.

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Claves para realizar la entrevistaUna entrevista es el dilogo que se establece entre seleccionadores y candidatos con el fin de obtener informacin mutua. Debe servir para identificar con eficacia al aspirante ms adecuado. Para ello es necesario reunir los datos que permitan prever su comportamiento, la calidad de su trabajo y su fidelidad al puesto. Se tendr en cuenta la relacin que pueda establecer con sus futuros compaeros: un buen clima

conlleva buenos resultados. El entrevistador tambin debe alimentar el inters del solicitante presentando a su organizacin y detallando las responsabilidades de la plaza a cubrir. Se trata de una fase decisiva para incorporar a nuevos empleados. Y como inversin que representan, es indispensable ponderar sus ventajas y sus riesgos. Por lo tanto, la entrevista deber prepararse con la mxima atencin. Cada cuestionario debe disearse segn el puesto de trabajo. Conviene analizar sus principales responsabilidades y los factores de rendimiento necesarios para desempearlas: versatilidad, capacidad de liderazgo, organizacin, etc. El seleccionador establecer una prioridad de requisitos. En algunos casos prima la motivacin, en otros la experiencia, la disponibilidad, etc. Es aconsejable establecer un itinerario de preguntas. Servir de pauta para no caer en repeticiones ni cambios constantes de tema que puedan desorientar al candidato. Asegure un repaso ordenado a todas las reas de inters.y

Estudios Por qu se decidi por estos estudios? Cul fue su nota media? Qu asignaturas le gustaban ms? En cules destacaba? Cree que son tiles los conocimientos que adquiri? Experiencia laboral En qu empresas ha trabajado? Qu cargo ocupaba? Cules eran sus funciones? Cmo consigui esos puestos? Qu dificultades supusieron? Por qu los abandon? Personalidad Cules son sus cualidades y sus defectos como trabajador? Cmo se define como persona? Remuneracin Qu cobraba en su ltimo empleo? Qu salario cree que debera cobrar por el puesto que le ofrecemos? Estara dispuesto a trabajar por un sueldo de... euros?

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El entrevistador deber intercalar convenientemente las preguntas que permitan deducir si el aspirante presenta las actitudes y aptitudes adecuadas para la vacante.y

Autoconfianza Se ve capacitado para este trabajo? Inquietudes Cmo se coste los estudios?

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Con qu actividades extra acadmicas los compaginaba? Sigue estudiando en la actualidad? Practica algn deporte? Cul es el ltimo libro que ha ledo?y

Motivacin Por qu le interesa entrar en nuestra empresa? Qu relevancia supone que tiene el cargo que ofrecemos? Qu espera de nosotros? Y usted qu puede aportar? Cules son sus intereses profesionales? Cmo ve su futuro profesional a medio/largo plazo? Problemas de disponibilidad Cul es su estado civil? Cmo son sus relaciones familiares? Ha sufrido alguna enfermedad grave? Aptitud Cmo actuara en el supuesto de que un cliente...? (Un caso prctico)

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Conviene preparar respuestas claras a las dudas que su interlocutor pueda plantear en relacin al trabajo:y y y y y y

Por qu necesitan cubrir el puesto? Qu responsabilidades conlleva? Con cuntos compaeros voy a trabajar y quines sern mis superiores? Se requiere algn tipo de formacin previa? Cul es el rgimen de horarios? Qu posibilidades de promocin existen?

Tipos de entrevistasEl modelo de entrevista ms oportuno depender del puesto a cubrir. Pero la eleccin tambin est sujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal. Segn el nmero de participantes:y

Individual Un seleccionador, un entrevistado. Es el modelo ms frecuente. Mltiple Un seleccionador plantea a varios candidatos un tema genrico de debate. Sin intervenir en l, tomar nota de las habilidades comunicativas de los participantes: agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa, autoridad, capacidad de organizacin y sntesis, seguridad, orientacin del dilogo... Es una prueba recomendable para puestos muy concretos donde priman las habilidades sociales.

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Panel Un aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una sucesin de entrevistas personales. Para agilizar el proceso, debern intervenir slo las personas imprescindibles. Normalmente: el jefe de personal, un psiclogo y el responsable del departamento en cuestin. Se utiliza para cubrir cargos directivos e intermedios.

Dependiendo de la estructura:y

Dirigida Ceida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una encuesta. No permite profundizar. No dirigida Abierta a la improvisacin. Incluye ms cuestiones personales y permite evaluar la sinceridad del candidato. Se le ofrece la posibilidad de exponer con detalle sus logros y cualidades. Semidirigida Un trmino intermedio y el caso ms frecuente. El entrevistador parte de un esquema, pero lo modifica a partir de las respuestas y reacciones del aspirante. Combina preguntas concretas con otras de respuesta amplia.

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Consejos tilesy El entrevistador debe establecer, desde el primer momento, un buen clima para el intercambio de informacin. Recibir al candidato, lo invitar a sentarse y lo ayudar a sentirse cmodo. Cualquier pretexto es bueno para romper el hielo e infundir confianza. y El seleccionador tiene que presentarse dando a conocer su cargo. A modo de introduccin o de colofn conviene describir el puesto vacante y, si se considera oportuno, los datos ms relevantes de la empresa (historia, actividad, tamao, filosofa...). y Explicar con brevedad los objetivos de la entrevista ayudar al aspirante a relajarse. y A lo largo del dilogo, es fundamental prestar mucha atencin a las respuestas. Su contenido permitir indagar ms a fondo aspectos clave, planteando preguntas complementarias (En qu sentido? Es decir, que usted piensa...). Pero tambin importa la expresin: el lxico, la diccin, la brevedad, la claridad expositiva, etc. El aspirante debe tener la oportunidad de demostrar sus mritos y su vala. y Los dotes de observacin de un buen entrevistador se ponen a prueba con la comunicacin no verbal. Es una gran fuente de datos. Unir las puntas de los dedos indica confianza. Acariciarse la barbilla, reflexin. Mirar de reojo, recelo. Los brazos

cruzados, actitud defensiva. Los puos cerrados, agresividad. La cabeza apoyada en el brazo, los bostezos y la mirada perdida, desinters. Son muchos los sntomas de nerviosismo: el carraspeo, los movimientos repetitivos, la rigidez corporal, la mirada esquiva, etc. y La puntualidad, la correccin en el trato, el aseo o el vestuario tambin revelan rasgos de la personalidad. y Las personas tienden a reaccionar segn sus mecanismos de defensa. Existen tcnicas para comprobar la reaccin del aspirante ante situaciones imprevistas. Por ejemplo: cuando el entrevistador calla, cuando repite interrogativamente las ltimas palabras del candidato o cuando desaprueba de forma abierta una de sus afirmaciones. y Al trmino del encuentro, conviene explicar cmo va a seguir el proceso de seleccin. Laboris

Ejemplo de Contratacin Taller II: Psicologa Reclutamiento 101Contratacin de Psicologa 101: Las Reglas de la influencia Una Gua del FacilitadorEsta informacin es para los facilitadores del taller de Psicologa 101 Contratacin: Las Reglas de influencia. Dado que las herramientas adquiridas en el taller puede ser utilizada no slo durante la temporada de apresurarse, sino tambin durante todo el ao, como situaciones de reclutamiento as, el taller se pueden realizar en cualquier momento. Sin embargo, si su captulo sigue dependiendo exclusivamente de Interfraternity fiebre del Consejo y no contratar en forma todo el ao, este taller puede resultar ms beneficioso si se mantiene justo antes del perodo formal por tierra. Esta gua proporciona un resumen de cada regla, as como una breve explicacin, seguida de ejemplos de cmo cada regla se puede utilizar en una situacin cotidiana y en una situacin de reclutamiento. El taller se llevar a cabo en el mismo orden. Cada regla debe ser presentada a partir de la cobertura de la sntesis o de sus puntos clave. Una explicacin de la regla, entonces debe ser presentada, que termina con ejemplos de cmo cada regla se puede utilizar en una situacin cotidiana y en una situacin de reclutamiento. La provisin de estos ejemplos es la manera ms productiva de la enseanza de

cada regla. Esto proporcionar a cada miembro con consejos prcticos sobre cmo cada regla se puede aplicar. Durante la discusin de cada regla, los animamos a compartir ejemplos personales de cmo esta regla entr en juego en sus experiencias personales o de reclutamiento. Esto se suma a la cantidad de aprendizaje que tiene lugar al ofrecer ms ejemplos de cmo cada regla puede ser utilizado. Esto tambin aumenta la conciencia de cada gobierno por ayudar a los participantes a darse cuenta de que se han estado utilizando muchas de estas herramientas durante aos sin saberlo. Felicitaciones por su decisin de mejorar las habilidades de su captulo de contratacin de personal y la tcnica. Demasiado captulos han aceptado que la disminucin en el nmero de hombres que buscan la experiencia de la fraternidad es la principal causa de nuestra cada de la afiliacin. Hemos hecho muy poco para tomar las medidas necesarias para paliar este problema, sino que han continuado a echar la culpa en otros lugares. Al proporcionar sus miembros con los conocimientos necesarios para contratar con eficacia, que ha tomado el primer paso para pelear esta batalla. Felicidades de nuevo y buena suerte.

Regla # 1 - Reciprocidad

Esta regla requiere que una persona pagar, en especie, lo que otro ha proporcionado. Al obligar al destinatario de un acto a la devolucin en el futuro, la regla de la reciprocidad permite a un individuo a dar algo a otro con la confianza de que no se est perdiendo. Este sentido de obligacin futura dentro de la norma hace posible el desarrollo de diversos tipos de relaciones continuas, las transacciones y los intercambios que son beneficiosas para la sociedad. En consecuencia, todos los miembros de la sociedad estn entrenados desde la infancia a cumplir con esta regla o sufrir la desaprobacin social grave. Una de las tcticas favoritas y rentable de los profesionales de cumplimiento cierto es que dar algo antes de pedir un favor a cambio. La explotacin exitosa de esta tctica se debe a tres caractersticas de la regla de la reciprocidad. En primer lugar, la regla es muy potente, a menudo abrumadora la influencia de otros factores que determinan el cumplimiento de una solicitud. En segundo lugar, la regla se aplica incluso a los no invitados favorece en primer lugar, lo que reduce nuestra capacidad de decidir que queremos debe y poner la eleccin en manos de otros. Finalmente, la regla puede estimular cambios desiguales para librarse de la incmoda sensacin de endeudamiento, un individuo a menudo estarn de acuerdo a una peticin de un favor sustancialmente mayor que el que recibi. Explicacin - La idea general detrs de la regla de la reciprocidad es que la gente se sienta obligado a devolver la bondad que alguien se ha extendido a ellos. Se trata de un "yo te rasco la espalda, te rascas la ma" tipo de cosas. La gente no le gusta este sentimiento de deuda y hacer todo lo posible para aliviarlo. Muchos veces, esto se traducir en el pago de la bondad superior a la gracia original.

EjemplosDiarioo o o

Si usted recibe una tarjeta de vacaciones de alguien, se siente obligada a enviarle una a cambio. Si alguien te invita a una fiesta, que se sienten obligados a invitar a uno de los suyos. Si usted est tirando de baloncesto y un reproductor de rebotes un tiro errante de la suya, se sentir obligado a recuperarse un fallo suyo.

Reclutamientoo

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Si ves a un estudiante de primer ao confundido en las lneas de pago de la cuota, le ayudarn en el proceso. Se sentir obligado a pagar su amabilidad al venir a la fiesta de esta noche, la prctica intramural o sesin de estudio. Tener una perspectiva a cenar. Se sentir obligado a pagar su bondad y tal vez lo harn por que le llevar a cabo en una fecha posterior o al entrar a la casa para un evento.

Pida ejemplos personales de los miembros. Durante la prctica de la regla de la reciprocidad, su objetivo es producir suficiente cantidad de estas actividades alternativo que la perspectiva con el tiempo intercambia su amabilidad al comprometerse la fraternidad.

Regla # 2 - El compromiso y la coherencia

Los psiclogos han reconocido desde hace tiempo un deseo en la mayora de las personas a ser y aspecto coherente con sus palabras, creencias, actitudes y acciones. Esta tendencia a la uniformidad se alimenta de tres fuentes. Consistencia en primer lugar, bien personal es altamente valorada por los dems miembros de la sociedad. En segundo lugar, aparte de su efecto sobre la imagen pblica, la conducta general en consonancia proporciona un enfoque beneficioso para la vida diaria. En tercer lugar, una orientacin coherente proporciona un valioso atajo a travs de la complejidad de la vida moderna. Al ser coherente con las decisiones anteriores, se reduce la necesidad de procesar toda la informacin relevante en el futuro situaciones similares. En cambio, uno se limita a recordar la decisin anterior y responde siempre.

Explicacin - La gente se siente la necesidad de estar acorde con los compromisos anteriores. Esto es as por dos razones: 1) Una vez que una persona ha hecho un compromiso pblico, se siente ms confiado en el compromiso que acaba de formular, por lo tanto va a seguir siendo coherente con ese compromiso. 2) La gente pone ms fe en los que se quedan en consonancia con sus compromisos. La gente le gusta tener la confianza de los dems. Siendo consistente con ganancias anteriores compromisos y mantiene esa confianza.

EjemplosDiarioo

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Una persona es hacer una apuesta y no hay un favorito claro en la competicin. Tan pronto como se coloca su apuesta en un equipo, entonces se siente ms seguro de que ha tomado la decisin correcta. Si una mujer se compromete a llegar a una parte de la suya, ella estar all, incluso si ella consigue una mejor oferta. Ella vendr, aunque sea slo por un par de minutos, porque se siente obligado a permanecer en consonancia con su compromiso.

Reclutamientoo

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Decir una perspectiva que dice que va a estar en una funcin de seleccin. l quiere hacer una buena impresin, por lo que se siente obligado a permanecer en consonancia con su compromiso. Si un cliente potencial se compromete a promesas de contribuciones, que se quede consistente con el compromiso y la promesa de su captulo, independientemente de qu tipo de mostrar otras fraternidades puesto para l.

Pida ejemplos personales de los miembros. Tres cosas a tener en cuenta cuando se usa el compromiso y la coherencia:1. Siempre obtenga un compromiso para el futuro de la perspectiva antes de salir de l. 2. Su objetivo final en la contratacin de un prospecto es conseguir un compromiso de pledgeship. No lo presione. Salga de un trabajo efectivo y la venta de su producto va a ser lo suficientemente convincente como para conseguir un compromiso. 3. El hecho de que un cliente potencial se compromete NO LO ABANDONO! S, tienes un compromiso grande-. Al asumir que es un claro, usted puede tener una tendencia a descuidar lo de reclutar a otros. Si este es el caso, puede decidir que no es tan seguro de que quera Psi U, despus de todo e ir a otro captulo. Para evitar esto, se lo involucr. Dgale que empezar a reclutar para usted. Dicindole que ahora tiene la oportunidad de elegir su

propia promesa de clase, que le dan un cierto dominio en el captulo. Esto aumentar las posibilidades de la perspectiva de estar en consonancia con su compromiso.

Regla # 3 - Prueba Social

Esta norma se refiere principalmente a la idea de seguir a la multitud. El principio detrs de la prueba social es que cuando la gente no sabe qu creer o qu hacer, ellos miran lo que otros creen o estn haciendo. Prueba social es ms eficaz bajo dos condiciones:1. Incertidumbre-Cuando la gente no est seguro o la situacin es ambigua, sino que son ms propensos a seguir las acciones de otros y considerar que son correctos. Si la situacin es ambigua, las opciones de aquellos que buscan en est fuertemente influenciado por las acciones de otros en lugar de una emergencia. 2. Similitud personas son ms propensas a seguir las acciones de aquellos que son similares a en lugar de aquellos con quienes no tienen nada en comn.

Explicacin - La regla de la prueba social tiene que ver con seguir a la multitud. Si una persona se siente como si todo el mundo lo est haciendo, entonces ser influenciado a hacer lo mismo. Es una forma de presin de los compaeros. Adems, las personas son ms propensas a seguir el ejemplo de otras personas con quienes tienen cosas en comn. Situaciones donde la gente no est seguro o no es una decisin importante que debe hacerse tambin crean situaciones en las que la prueba social es muy eficaz.

EjemplosDiarioo

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Alguna vez se ri de una broma que realmente no entiendo porque todo el mundo se estaba riendo? Si es as, prueba social que logr. Pistas de rer en la televisin tienen el mismo propsito. Cuando la gente oye la risa de comenzar, se supone que era una lnea que se supone que rerse y seguir a la multitud con sus risas. Lneas en los parques de atracciones atraen a personas que ni siquiera saben lo que es la lnea de. Como la gente pasa por una larga fila, dan por sentado que el viaje o programa es entretenido porque hay cientos de otras personas en lnea. Qu pasa despus? Las personas que fueron originalmente caminar por la cada en lnea tambin.

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Un grupo de amigos ha decidido salir a la ciudad una noche. Uno de los miembros del grupo no le importa ir a donde los dems han decidido ir. Se ha de ir? Claro, debido a la influencia del grupo ha tenido en su decisin. Este tipo tiene un miedo de perder, por lo que sigue a la multitud.

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Si usted tiene un evento de reclutamiento, dgale a la perspectiva: "Estamos esperando una gran participacin de esta noche. Sal de ah. " A veces se encontrar con un grupo de tres o cuatro tipos o compaeros que estn corriendo todos juntos. Se centran en conseguir compromisos por parte de uno o dos de ellos. Un compromiso por parte de un a menudo conduce a un compromiso por parte de otro. Esto tiende a conducir a compromisos de todo el grupo. Es un paquete. Pida ejemplos personales de los miembros.

Regla # 4 - Gusto

Pocos de nosotros se sorprendern al saber que somos ms propensos a decir que s a gente que conocemos y como a diferencia de los dems. Las personas son ms propensas a decir que s a las personas que les gusta y son iguales a aquellos con quienes no tienen nada en comn o no lo s. Una de las caractersticas de una persona que influye en gusto general es el atractivo fsico. Desde hace tiempo se pensaba que la belleza fsica proporciona una ventaja durante la interaccin social. La investigacin ahora demuestra que puede ser ms fuerte que se supone. Las personas atractivas son ms persuasivas en trminos de conseguir lo que piden y en el cambio de las actitudes de los dems. Otro factor que influye en gusto es parecido. Nos gusta la gente que nos gusta y son ms propensos a decir que s a sus peticiones, muchas veces de manera irreflexiva. Cumplidos, mayor familiaridad y de asociacin son tambin caractersticas que mejoran la aficin y el cumplimiento de lo que sigue. Explicacin - Las personas son fcilmente influenciables por los que conocen y les gusta y se gusta. Factores que aumentan la aficin son el atractivo fsico, la similitud, mayor familiaridad y de asociacin. El atractivo fsico, sin embargo, en realidad debera llamarse muy bien guardado. No entienden que slo el seor y los tipos de Miss Estados Unidos puede influir en la gente. Este factor significa en realidad que las personas que en general cuidar de s mismos y se ven bien tienen una mayor cantidad de influencia en las personas que los que no lo hacen. El factor de similitud sugiere que las personas tienen ms influencia en los individuos con los que tienen cosas en comn ... similitudes. El factor de mayor familiaridad es efectivo porque las personas son ms propensas a decir que s a las personas

que se han convertido en cmodos alrededor a travs del contacto repetido. Asociacin demuestra ser ms eficaz cuando las personas se conectan ellos mismos o sus productos con cosas positivas y se distancian de las desfavorables.

EjemplosDiarioo

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Usted est sentado en la clase un da y durante la discusin se da cuenta de que usted y una de las mujeres en la clase que muchos de los mismos puntos de vista y opiniones. Que se renen despus de clases, hablar por un rato y encuentra que tiene varias cosas en comn. Debido a que los dos tienen similitudes y algunas de trabajo sindical, que va a ser ms propensos a salir con usted que una mujer con la que usted no tiene nada en comn. Echa un vistazo a los tipos de zapatos que usan los estudiantes de secundaria. Muchas veces compran ciertos tipos de zapatos, porque un jugador que viste como ellos, o una persona que se asocian a las lleva (por ejemplo, Air Jordan, Air Penny, Shaqus, etc.) Su decisin de comprar los zapatos se ve influenciada por la regla de gusto.

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Si la perspectiva es un estudioso de la escuela secundaria y se encuentra en su escuela en una beca acadmica completa, las posibilidades de la atleta captulo tiene una gran influencia en l, no son muy grandes. El atleta debe reconocer la falta de