paradojas de la Ética empresarial - biblio.upmx.mxbiblio.upmx.mx/textos/r0008487.pdf · el...

DECÍA GOEBBELS quecuando oía hablar decultura echaba mano

a la pistola. Hoy día algún em-presario malicioso dice quecuando oye hablar de éticaecha mano a la cartera (paraevitar que se la quiten, claro).

En tiempos de paz se hablapoco de la paz. En años deabundancia apenas se mencio-nan las necesidades primariasde alimento y calor. Y, en sen-tido contrario, durante lasépocas de inseguridad nos pre-

ocupamos continuamente delorden público. El énfasis queponemos actualmente en losvalores quizá tenga su origenen un generalizado deteriorodel ámbito moral. Cuando nosfalta una cosa es justamentecuando la echamos de menos.Y tal vez es ésto lo que nos es-tá ocurriendo con la ética.Hasta hace bien poco, hablá-bamos de que alguien cumplíao no cumplía con sus compro-misos comerciales; de que erauna persona decente y buen

PARADOJAS

DE LA ÉTICA

EMPRESARIALALEJANDRO LLANO*CARLOS LLANO**

El artículo aporta un recorrido por las principales paradojas éticas que seplantean hoy en día en las empresas. Dichas paradojas, como indican los auto-res, no son dilemas o contradicciones, sino estimulantes incentivos que reflejanla riqueza interior de la vida humana y la diversidad del medio social, cultu-ral y económico que nos rodea. La ética, se concluye, no se puede enseñar: sólo sepuede aprender; aunque, para aprenderla, resulten de gran utilidad los cursosde ética, los buenos manuales y, sobre todo, el ejemplo de un comportamientojusto y recto.

Palabras clave: paradoja, ética, empresa.

* Alejandro Llano es Catedrático de Metafísica en la Universidad de Navarra.**Carlos Llano es Doctor en Filosofía y Presidente del IPADE (México).

pagador o, por el contrario, queno era totalmente de fiar. Aho-ra, en cambio, andamos in-quietos de cómo asegurar quelas personas que integran lasempresas se atengan a códigosde conducta en los que se espe-cifiquen claramente los valoresque se han de respetar y lasmalas prácticas que deben evi-tarse, mientras que tendemos aconsiderar al cliente como unafuente de riesgos y al competi-dor como una especie de ene-migo.

Pero, en las idas y vueltas dela historia humana, en esos cor-si e ricorsi de los que hablabaVico, resulta que lo malo nosacaba conduciendo a lo bueno,precisamente por aquella leyplatónica de la mutua atracciónde los contrarios. Si nos damoscuenta de que la actual situa-ción moral hace necesario elrecurso urgente a la ética, talconciencia nos conduce preci-samente a tomarnos en serio elestudio y la práctica del com-portamiento recto. Recorde-mos a Hölderlin: “donde estáel peligro, allí se encuentratambién la salvación”.

El origen profundo de la ac-tual perplejidad moral, que atodos nos afecta de un modo uotro, se halla en que no tene-

mos una imagen del hombreque esté a la altura de la digni-dad de la persona humana.Porque las mujeres y los hom-bres no somos fragmentos so-fisticados de materia, productode una azarosa evolución bio-lógica; como tampoco somosalgo así como esponjas sedien-tas de dinero, poder o placer. Siestamos de acuerdo con Char-les Handy en que esta épocanuestra es la era de la paradoja,quizá nos sea fácil aceptar queson estas concepciones chatas einsuficientes del ser humanolas que nos llevan a plantearnosparadojas éticas aparentementeirresolubles, las cuales condu-cen no pocas veces a dejar delado el auténtico valor y a ele-gir el valor sólo aparente, quecasi siempre es más llamativo yaccesible. Nos sucede algo asícomo al bizco del cuento,quien —paseando tranquila-mente por una dehesa— vio“dos” toros bravos; salió co-rriendo y se acercó a “dos” ár-boles; y se subió al árbol queno era y le cogió el toro que síque era.

La imagen correcta y pro-funda del hombre es la que noslo presenta como un ser dotadode autodominio y abierto a latrascendencia, es decir, respon-sablemente libre y deseoso de

ALEJANDRO LLANO Y CARLOS LLANO

Revista Empresa y Humanismo, Vol. I, Nº 1/99, pp. 69-89

desarrollarse continuamente ensu valor personal: su inteligen-cia y sus virtudes.

Sobre la capa de la tierra,únicamente las mujeres y loshombres —es decir, cada unode nosotros— poseemos uncarácter moral. Y, al mismotiempo, sólo podemos desarro-llar esas cualidades morales enel seno de una comunidad in-terpersonal que nos facilite eldespliegue de toda nuestra en-vergadura ética. La empresa hade ser un tipo de comunidadque se base en los valores per-sonales de sus miembros, altiempo que fomenta su desa-rrollo personal precisamente enel ejercicio de su profesión. Losvalores en la empresa son cata-lizadores que tienden a perso-nalizar el trabajo, la dirección,la motivación, el capital y lasrelaciones con el entorno, dán-doles una proyección social ysolidaria.

De ahí que no exista —co-mo pretenden ahora algunosen España— una quiebra entrela moral pública y la moral pri-vada, entre la ética profesionaly la ética personal, entre los va-lores sociales y los valores indi-viduales. Para plantearnos se-riamente las paradojas actualesde la ética empresarial, lo pri-

mero que hemos de superar esel fenómeno de la “doble mo-ral”. Tan lamentable situaciónes aquélla en la que se encuen-tra quien sostiene que los vi-cios privados conducen a lasvirtudes públicas; quien secomporta en su casa como unbuen padre de familia y se con-vierte en un déspota cuandocruza el umbral de su despa-cho; o quien piensa, en cambio,que una conducta privada irre-gular (o “impropia”) no reper-cute negativamente en su tra-bajo, en la vida profesional opública. Ejemplos recientesnos demuestran que, en rigor,sólo hay una ética, como una eindivisible es la vida de cadauno de nosotros. Sin necesidadde cruzar las fronteras paraconsiderar los problemas deClinton con el sexo o de Yelt-sin con el alcohol —los doshombres más poderosos delmundo en situación de K. O.en el terreno personal y públi-co—, tenemos bien cerca loscasos del enriquecimiento depolíticos con fondos reservadoso el de financieros que se per-mitían disponer de dinero queno les pertenecía. La corrup-ción se inicia en el ámbito pri-vado, pero acaba siempre re-percutiendo —de un modo uotro— en el foro público.

PARADOJAS DE LA ÉTICA EMPRESARIAL


Teniendo en cuenta estasreflexiones previas, vamos aafrontar algunas de las parado-jas éticas más notorias que seles plantean hoy día a las em-presas:

1LA PRIMERA DE ESTASparadojas es la que con-trapone la vigencia de

unos principios al relativismomoral y cultural.

El relativismo es la enfer-medad mortal de las socieda-des satisfechas. Consiste ennegar que haya unos valores oprincipios universalmente váli-dos, es decir, que tengan vi-gencia en sí mismos, con inde-pendencia de nuestras pautasculturales o nuestras preferen-cias individuales. Pues bien, loprimero que hay que decir delrelativismo es que resulta con-tradictorio y, por lo tanto, in-viable. El relativista consuma-do ha de admitir que hay, almenos, una verdad incontro-vertible y siembre válida, pre-cisamente aquélla que enunciasu tesis de fondo, a saber: “to-do es relativo”. Si todo es rela-tivo, hay —al menos— unaverdad que no es relativa, yaque paradójicamente el enun-ciado “todo es relativo” tienepara el propio relativista unvalor absoluto.

El relativismo resulta letalpara la vida interna de la em-presa, ya que excluye radical-mente la vigencia de valorescompartidos por todos susmiembros, lo cual hace impo-sible una auténtica cultura cor-porativa. En todo caso, esacultura de empresa o “estilo dela organización”, como la lla-mó hace años Peter Drucker,tendría sólo un valor conven-cional. Sería una convención,pero no una convicción. Laadmitiríamos por interés pro-pio, adulación, comodidad oconveniencia, pero no estaría-mos personalmente convenci-dos de que esos valores comu-nes que la cultura de empresanos propone fueran auténticosbienes que merece la pena ha-cer propios, promoverlos y, endefinitiva, vivirlos. Estaríamosentonces ante una simulaciónde la cultura corporativa, esdecir, ante una cultura simula-da, pero no vivida. Y esta fic-ción —en la medida en quefuera proseguible— causaríaun tremendo daño a la compa-ñía y, por lo tanto, a cada unode sus miembros. Porque hayque tener siempre en cuentaque la ética es un saber prácti-co que nos encamina hacia lavida buena (no hacia la “buenavida”), hacia la vida lograda y,



por lo tanto, que su falta nosdaña personalmente a todos ycada uno.

El núcleo ético de una cul-tura corporativa es su código deconducta. Ahora bien, observe-mos que la implantación for-mal de un código de compor-tamiento en la empresa noasegura que se aprecien y sepractiquen los valores y nor-mas que en él se establecen.Basta con advertir que el códi-go de conducta es algo quepuede aprenderse, mientras quela rectitud moral y la compe-tencia profesional han de ad-quirirse trabajosamente, dentrode una comunidad de aprendi-zaje y gracias a continuos ejer-cicios de ensayo y error, deequivocaciones y rectificacio-nes.

La posesión —e incluso laobservancia superficial— deun código de conducta no de-be confundirse con la vigenciade los principios éticos que hande encaminar la andadura deuna corporación. Naturalmen-te, hay principios particularesde cada empresa, que tienenen cuenta el carácter de susoperaciones, la idiosincrasia desu personal y las característicasculturales de su entorno. Perotales principios particulares

presuponen la existencia y elseguimiento de principios éti-cos generales, entre los que—a título de ejemplos relevan-tes— podemos señalar los si-guientes:

a) El bien debe seguirse y evi-tarse el mal. Nadie debe actuarcon la conciencia de que su ac-ción es mala y ha de conside-rar inicialmente como un de-ber el ejercicio de una acciónque en conciencia considerebuena, siempre que no lo im-pida el cumplimiento de otroacto que en conciencia consi-dere mejor que el primero.Una de las más básicas obliga-ciones morales —tanto de losindividuos como de las corpo-raciones— es mantener laconciencia expresa de la mora-lidad de todas sus acciones,igual que se aconseja en térmi-nos mercantiles tener concien-cia expresa del beneficio o lapérdida que cada actuacióncomporta para la compañía.Uno de los deberes más im-portantes que afronta la em-presa actual es el de poner aflor de piel el sentido de la mo-ralidad de sus actos, al menoscon tanta sensibilidad comotiene en su epidermis paracaptar el beneficio económicoque le aportará cada opera-ción.



b) No deben emplearse mediosmoralmente malos aunque los fi-nes sean buenos. El fin no justi-fica los medios. Precisamenteporque, de acuerdo con elprincipio anterior, no debe ha-cerse nada malo, aunque losresultados sean buenos. Evi-dentemente se trata de unanorma exigente. Pero nadie hadicho nunca que el comportar-se moralmente bien sea fácil. Ymás recientemente —aunqueya lo supiéramos desde hacetiempo— se ha agudizado lapercepción de que la excelen-cia de una corporación exige,como su requisito más ele-mental y básico, que sea mo-ralmente intachable.

c) No deben perseguirse finesbuenos que tengan efectos resul-tantes desproporcionadamentemalos. Este principio es comola contratuerca del anterior. Yha adquirido una extraordina-ria relevancia en una sociedadtan compleja como la nuestra,en la que la potencia de lastecnologías y la amplitud ydensidad de las comunicacio-nes ha suscitado una impresio-nante multiplicación de los“efectos perversos”. El caso dela conciencia ecológica es elmás notorio. Resulta, además,que el conocimiento de la vul-nerabilidad del medio ambien-

te y la escasez de los recursosnaturales ha puesto fuera dejuego a las dos ideologías máscaracterísticas del siglo pasado:el marxismo y el “capitalismosalvaje”.

d) Ha de considerarse valiosotodo aquello que contribuya aldesarrollo del hombre. Este im-portante principio se deducedirectamente del hecho de quela persona humana es sujeto dedignidad y, por tanto, quienotorga valor al resto de las rea-lidades. Por otra parte, el prin-cipio que acabamos de expre-sar encierra implícitamenteuna definición —y, por cierto,una definición radicalmentehumanista— de valor: se llamavalor a todo aquello que contri-buya al desarrollo o perfecciona-miento del hombre.

e) Hay valores que son objeti-vos, válidos para toda persona ycultura. Es el principio anti-re-lativista. Se infiere de que enrealidad el hombre posee unanaturaleza determinada, y noes fruto casual y ciego, ni unestadio perecedero de la evolu-ción biológica. La naturalezahumana tiene un alcancetrans-biológico, porque es elmodo de ser de una realidadque trasciende la materia, yaque es capaz de conocimientos



abstractos, de auto-reflexión yde decisiones libres. Parafrase-ando a Dostoievski, podríamosdecir que “si no hay valores ab-solutos, todo está permitido”.Lo cual equivale a mantenerque —si se abrigan conviccio-nes relativistas— cualquier có-digo de conducta que se esta-blezca en una empresa seráuna ficción convencional.

f ) El hombre debe adquirir lascapacidades (o virtudes) necesa-rias para alcanzar una vida lo-grada, plena y completa. Esteprincipio es la columna verte-bral del desarrollo humano. Elhombre virtuoso no es el puri-tano ni el reprimido: es el queestá capacitado para perfeccio-narse. Como dice LeonardoPolo, el hombre es el perfeccio-nador perfeccionable. Hay queseñalar, por otra parte, que lasvirtudes y los valores son coin-cidentes, porque la virtud esaquella capacidad humana quepermite a la persona incorpo-rar lo valioso dentro de sí. Po-dríamos decir que, hoy en día,el problema ético no se en-cuentra tanto en los valorescomo en las virtudes. Según haseñalado Aquilino Polaino, losvalores no han perdido su va-lor, ya que son absolutos: siguevaliendo la nobleza frente a lahipocresía, la verdad frente a la

mentira, el orden frente a lavida caótica, la generosidadfrente al egoísmo. Todos esta-mos dispuestos a reconocer es-tos valores y a reflejarlos en loscorrespondientes códigos deconducta; pero quizá no esta-mos tan prestos a vivirlos. Laactual situación paradójica dela ética empresarial no se loca-liza en los valores mismos, si-no en la situación del hombrerespecto a esos valores. Faltanhombres y mujeres que seannobles, veraces, ordenados, ge-nerosos... aunque haya muchosque sigan despreciando la hi-pocresía, la mentira, el desor-den, el egoísmo (sobre todo enlos demás, no tanto en sí mis-mos).

g) El bien común es preferibleal bien privado si ambos son delmismo orden. Es el principio co-munitario, que ratifica la ideade que la dignidad de la perso-na humana, sostenida por lapersona misma, no es un in-vento egoísta. El hombre esdigno, no porque yo sea hom-bre. Por eso precisamente elbien común ha de prevalecersobre el bien privado. Hay queadvertir, sin embargo, que elbien común no se ha de consi-derar cuantitativamente, sinocualitativamente. No es quemi bien sea parte del bien co-



mún, sino que el bien comúnes parte de mi bien, como haseñalado MacIntyre. En unaempresa, por ejemplo, formaparte de mi bien personal laseguridad, la limpieza, el or-den, la justicia en las retribu-ciones, la buena marcha eco-nómica de la compañía, la fa-cilidad de trabajar en equipo,la transparencia y cordialidaden las relaciones humanas. Sintodos estos —y otros mu-chos— aspectos del bien co-mún, yo no me puedo encon-trar vitalmente a gusto en esaorganización, aunque mi suel-do y mi status sean excelentes.

h) La persona no debe consi-derarse nunca sólo como mediosino siempre también como fin.Se trata de la segunda formu-lación del imperativo categóri-co kantiano. Es el principiopersonalista que no se contra-pone al principio comunitario,enunciado hace un momento.En muchas empresas actualesparece que todo se encuentradiseñado para mediatizar a lapersona, convirtiéndola en in-trumento de las cosas (máqui-nas, dinero, mercado), siendoasí que es la cosa la que debe-ría ser instrumento para lapersona. La organización hade supeditarse al desarrollo delas personas, ya que su fin es la

persona, no la organización.Dentro de la rueda de los ofi-cios que se mueven dentro dela empresa, la persona no debedejar de ser ella misma, niconvertirse en un módulo fun-cional, que —como dice AlvinToffler— no es, sino que hace-de. Es necesario que la personano se supedite a la función:debe tener, más bien, la posibi-lidad de influir sobre su propiafunción, de imprimirle su se-llo, de que resulte una expre-sión de su personalidad o mo-do de ser.

i) El bien no es menor porquebeneficie a otro ni el mal es ma-yor porque me perjudique a mí.Se le podría llamar el principiode imparcialidad del bien. Es elresultado del carácter absolutodel bien y del hecho de que ladignidad de la persona no ad-mite grados (nadie es, en símismo, más digno que otro).El bien objetivo es el mismopara todos —e indiferente deunos y de otros— y todos, pre-cisamente por ser personas, te-nemos derecho a los mismosbienes. Este importante prin-cipio de imparcialidad se funda-menta en la llamada regla deoro del cristianismo, según lacual “todo lo que quisiereis queos hagan a vosotros los hom-bres, hacedlo vosotros a ellos”.



A través de estos nueveprincipios, podemos apreciarque se puede superar la apa-rente paradoja entre moral ylibertad dentro de la empresa.Entre otras cosas, porque nopodemos caer en el simplismode creer que prohibir es malo ypermitir es bueno. Prohibir lomalo es bueno, mientras quepermitir lo malo es malo. Laética no va en contra de la li-bertad, sino que se alimenta deella y la fomenta. Como diceAntonio Millán-Puelles, laética es la “lógica de la liber-tad”. Tampoco es cierto que lamoral sea antigua o desfasada,mientras que el permisivismosea progresista o moderno.Pensar eso es una simpleza. Enrigor, el comportamiento mo-ralmente bueno es la raíz detoda innovación. Lo ético es lonuevo.

2PASAMOS AL segundoámbito en el que seplantean las paradojas

éticas de la empresa. Es el te-rritorio de los criterios.

Además de los principios, laestructura ética de la personarequiere criterios. Los criteriosson capacidades de discerni-miento, de separación entre lobueno y lo malo, entre lo con-veniente y lo perjudicial para

la persona misma. Los criteriosson las habilidades vitales paraaplicar los principios a las si-tuaciones concretas de las or-ganizaciones en las que traba-jamos. Para mayor claridad,vamos a distinguir entre crite-rios propiamente éticos y crite-rios que presentan, más bien,un carácter operativo.

I) Criterios éticos:a) Criterio de extensión. Se

trata de un criterio necesario—aunque no suficiente— paradirimir el interrogante de cuáles la actividad ética mejor o elmayor valor ético. Reza así: esmayor el bien que beneficia amás personas y es mayor el malque a más personas perjudica.Aunque se trate (en sí mismo)de un criterio moralmenteinobjetable, conviene estarprevenidos respecto al sesgocuantitativista que presenta y asu tendencia a ocupar una po-sición preemiente y hasta ex-clusiva en las empresas actua-les. Es una regla de acción quejustifica desde el punto de vis-ta ético, y no sólo económico,los esfuerzos hechos por lasempresas para maximizar sumercado, ya que de esta mane-ra se ofrecen bienes y serviciosa más personas. Pero, obvia-mente, no posee un carácter



absoluto. No todo vale para lo-grar una mayor extensión delpropio mercado: no vale enga-ñar en el marketing, ni des-prestigiar a la competencia, nipagar comisiones ocultas a losintermediarios. Resulta, ade-más, que —a medio y largoplazo— estos procedimientosinmorales se vuelven contra lamisma organización.

b) Criterio de incidencia. Lapersona, a diferencia del objetoinerte o del animal, contienedentro de sí diferentes nivelesde profundidad. Se debe ejer-citar, entonces, el criterio quedenominamos de incidencia,porque no apela a la extensióno número de personas, sino ala profundidad con que el bienen cuestión incide en ellas: elbien es mejor cuanto más profun-damente beneficia a la persona, yel mal es peor cuanto más pro-fundamenta la afecta. Aunqueparezca a primera vista lo con-trario, el criterio de incidenciatiene precedencia —siempreque se trate de cuestiones delmismo orden— sobre el prin-cipio de extensión; porquequien ha sido destinatario deun bien profundo, omniabar-cante y radical de su persona,se encuentra en condiciones dedifundir este bien a los demás,adquiriendo un poder multi-

plicador de insospechadas y nocalculables consecuencias.

c) Criterio de proximidad.Este criterio, a diferencia delos dos anteriores, no atiende ala calidad del bien que se pro-porciona, sino a la fuerza de laobligación que tengo en pro-porcionarlo. Se formula de es-ta manera: me encuentro másobligado a promover el bien yevitar el mal de los más próxi-mos. Y esto resulta así porquela persona es relacional, estáesencialmente unida a otraspersonas, con diversos gradosde proximidad. Es preciso re-valorizar el sentido de la pro-ximidad de las personas, preci-samente cuando parece que es-ta proximidad se ha hecho po-sible a nivel planetario graciasa los portentosos avances delos medios de comunicación,entre los que cabe ahora desta-car Internet y sus servicios dee-mail. No creemos que seaverdadera la tesis high-tech,high-tact, de Naisbit, quiennos dice que cuanta más tec-nología, mayor contacto puedelograrse de manera global.Hemos de percatarnos de que,en no pocos aspectos, la altatecnología comunicativa nosaleja de los más próximos. Talsucede, por ejemplo, con la te-levisión, que nos acerca mun-



dos desconocidos con sus imá-genes, mientras que nos alejade la persona que está a nues-tro lado. La amistad, el amor,exige cercanía personal y per-cepción sensible. Maravillosa-mente lo dice San Juan de laCruz: Mira que la dolencia / deamor que no se cura / sino con lapresencia / y la figura. Especial-mente importante es la mu-tualidad de la mirada: los ojosajenos no son para mirarlos,sino para mirarnos en ellos.Machado lo expresó así: Losojos en que te miras, óyelo bien,son ojos porque te ven. Tampocoen la empresa la comunicaciónvirtual, escrita o audiovisualpuede suplir la proximidad vi-vencial que tiene lugar en laconvivencia del momento or-dinario y cotidiano, propia delas comunidades de amistad,en las que se dan esas relacio-nes de carácter personal e in-sustituible, de las que hablaraMax Weber.

II. Criterios operativos.

a) La colaboración es más efi-caz que la competencia. Todaempresa tiene como meta elganar. Pero hay que captar ladiferencia entre el ganar algo yel ganarle a alguien. Si el ‘ga-nar’ lo tomamos en el primersentido, desembocamos en la

colaboración; si lo hacemos enel segundo, en la competencia.La empresa actual, a nuestrojuicio erróneamente, ha resuel-to esta paradoja optando engeneral por la competencia. Yde los dos sentidos que en cas-tellano tiene la palabra ‘com-petencia’ se ha elegido el me-nos valioso —el de ser compe-titivo o competidor— conce-diendo menos atención al sig-nificado más noble: ser compe-tente. Es evidente que el sercompetentes, e incluso compe-titivos, no excluye la actitud decolaboración. Pero tambiénparece claro que hemos am-pliado excesivamente los cam-pos de validez de la competen-cia, atrofiando el sentido de lacooperación y la solidaridad, ydeteriorando por otro lado laimaginación creativa que nosllevaría a proponernos objeti-vos conjuntivos y complemen-tarios. La competencia no esposible entre personas, porquenadie es —como ser perso-nal— más que nadie. Por ellola empresa tiende hoy a restarsentido competitivo a sus rela-ciones con el cliente, a quiensirve, y con el proveedor, quele sirve.

b) Cooperación y persona. Enel competidor siempre encon-tramos también una persona, y



yo mismo no soy sólo su pre-sunto oponente, sino que tam-bién constituyo un ser perso-nal. De ahí que ambos compe-tidores, en lo que tenemos depersonas, encontraremos máspuntos de contacto para la co-laboración que de distanciapara la competencia. A lacompetencia se llega sólo enaquellos puntos —pocos— enlos que no cabe la conjuncióny sólo se presentan objetivosdisyuntivos. Pero nuestro tem-ple de fondo, nuestro ethos, de-bería ser un espíritu y una acti-vidad nuclear de conjunción,complementariedad, armonía yentendimiento en el seno mismode las actividades de competen-cia. Ello sería manifestación deque no hemos renunciado, alcompetir, a nuestra condición depersonas. Como ha dicho FritzSchumacher, el trabajo es lamejor terapia contra el egoís-mo, ya que el hombre no pue-de hacer nada solo. Y, por elcontrario, la actitud competiti-va a ultranza es muy difícil queno sea envidiosa.

Los criterios que hemosanalizado se nos han presenta-do, como ya anunciábamos,bajo la forma de paradojas: enel ámbito ético, nos vemostensionados entre la extensióny la incidencia; en el campo

operativo, parece que hemosde optar entre la competencia yla colaboración. Pero tambiénhemos apuntado que estas su-puestas antítesis sólo son ine-vitables si se adopta una acti-tud excluyente, mientras quese pueden superar desde unaactitud inclusiva. Es la dife-rencia entre la disyunción —elidioma del o— y la conjunción—el idioma del y—. Puesbien, ninguna de estas parado-jas se pueden resolver, por lavía de la conjunción, sólo a ba-se de estrategias empresariales,por sofisticadas que éstas resul-ten. El camino para alcanzar laconciliación y la complementa-riedad es la orientación perso-nalista, estrechamente unida ala dimensión comunitaria.

3LA TERCERA PARTE denuestra exposición secentra en los valores, en-

tendidos como aquellos bienescuya posesión acrecienta lasposibilidades de desarrollo hu-mano. Será más breve que lasdos anteriores, porque la teoríaque proponemos ha quedadoya expuesta por nosotros conamplitud en otros lugares.

También aquí se nos presen-ta una paradoja, que en este ca-so se refiere a la alternativa en-tre lo que llamamos valores do-



minantes, por una parte, y valo-res ascendentes o emergentes, porotra. Los valores dominantesson los característicos de laempresa clásica, de corte taylo-rista o neotaylorista, típica dela modernidad industrial; losvalores emergentes, en cambio,caracterizan a la nueva empre-sa de índole postindustrial, queestá llamada a ser el modelo oparadigma de la sociedad delconocimiento o, si se prefiere,de la postmodernidad.

Clasificamos los valores deacuerdo con seis parámetros, acada uno de los cuales corres-

ponde una versión en clave do-minante y otra en clave ascen-dente. Y el resultado es éste:

Vamos a referirnos solamen-te a algunos de estos paráme-tros, y muy brevemente, para

no repetir cosas que ya se handicho o que en seguida se di-rán:

2. Tendencias humanas bási-cas. La actitud aún dominantees la del individualismo posesi-vo. Corresponde a un tipo de querer al que podemos llamardeseo, que no es la única ni lamás profunda forma del amor.Esto se refuerza en nuestrosdías con el consumismo, quelleva a mucha gente a adquirircosas que realmente no necesi-ta. Se da, por otra parte, lo queDaniel Bell ha llamado míme-sis adquisitiva: mi coche no

puede ser más antiguo o máspequeño que el de mi vecino omi cuñado. Mucho más inte-resante, en cambio, es el valorde la creatividad y del afán de



Parámetros Valores dominantes Valores ascendentes

1. Finalidad de la Beneficio Servicio a laempresa económico sociedad

2. Tendencias Deseo de adquirir Afán de crear yhumanas básicas y poseer compartir

3. Definición de la Consecución de Realización deestrategia resultados principios

4. Resultados Consecución de Previsión de efectosperseguidos objetivos primarios secundarios

5. Desarrollo de las Rango Inclusiónpersonas

6. Actitud ante los Satisfacción Autodominio impulsos espontáneos

compartir. Aquí nos encontra-mos con otro tipo de voliciónque es la efusividad, el dar ydarse a los demás; el descubrircosas que sean útiles y benefi-ciosas para otros. La efusivi-dad, por cierto, es una caracte-rística típica del líder empresa-rial.

3. Definición de la estrategia.La gestión por objetivos (des-cubrimiento de Peter F. Druc-ker, como sucede con tantosotros aspectos decisivos delmanagement, según ha recorda-do Guido Stein) debe estar in-corporada a todo proyecto em-presarial, en el que es crucial lacapacidad de delegar, el empo-werment de todo el personal.Pero los objetivos no se debenalcanzar a cualquier coste. Haycostes que no se deben pagar:aquéllos que afectan a los prin-cipios mismos de la empresa.

4. Resultados perseguidos. Se-ría grave —y hoy día insopor-table— la miopía de una em-presa que se fijara sólo en susresultados propios, sin tener encuenta los efectos secundarioso “efectos perversos”. Siemprehay efectos negativos, tambiéncuando se persigue algo bueno.Pero no deben ser cosas tanperjudiciales que resulte des-proporcionado el valor del ob-

jetivo primario respecto al da-ño causado lateralmente. Laecología vuelve a ser un buenejemplo. Pero también lo sonotro tipo de efectos socialesque dañen el bien común operjudiquen injustamente atrabajadores, clientes, provee-dores, accionistas y competi-dores. Pensemos en el posibleparo producido por crispadasposturas patronales o sindica-les (Landaben, Almusafes,etc.).

5. Desarrollo de las personasen la organización. El valor do-minante es el de subir derango, el de ascender por lasempinadas paredes de la jerar-quía empresarial. Estamos an-te la odiosa figura del “trepa”,que es la antítesis del líder. El“trepa” procura trabajar lo me-nos posible, no sólo porque leresulta más cómodo, sino por-que así no molesta a nadie nise crea más enemigos. Nuncale veréis dando la cara en mo-mentos de crisis. Pero seguroque aparecerá en las fotos queinmortalizan los pequeños ograndes triunfos de la organi-zación. Además de esto, viveen la cultura de la queja, con loque demuestra también su es-caso talento. Se dedica a susci-tar problemas que él mismoresuelve, creándose así la fama



de persona eficaz y conciliado-ra. Crea tensiones ante la pers-pectiva de que la próxima pro-moción de rango no le corres-ponda a él. Y como asciendepor las paredes exteriores de laempresa, con la que no tieneningún compromiso personal,pasa frecuentemente a puestosmás altos de otras organizacio-nes, hasta que algún “viejo lo-bo” del mundo de los negociosle pone en su sitio que es, ma-yormente, la calle. En cambio,a la persona que apuesta por lainclusión (o involvement) no leinteresa ganar altura sino tener“peso”. No desea mandar, sinoinfluir. Está comprometidacon la empresa misma, de laque se considera parte inte-grante, porque le atrae lo queallí se hace y con quien se ha-ce. Quiere saber más, experi-mentar, ver cuáles son los me-jores procedimientos para con-seguir buenos resultados. Nosuele plantear problemas deascenso y por ello resulta fre-cuentemente pospuesto a lahora de la promoción. Cuandodebería ser al revés: una viejatradición nos dice que los car-gos se deben dar preferente-mente a quienes no los desean(nolentibus dantur). Son las fi-guras clave de la empresa, a lasque se debe premiar promo-

cionándoles a puestos de ma-yor influencia, pero sin recluir-les en labores burocráticas:suelen ser personas de línea,no de staff. Entre este tipo deempleados o directivos predo-minan proporcionalmente lasmujeres.

4PASAMOS AHORA al ám-bito de las virtudes, re-descubiertas reciente-

mente por algunos filósofosmorales, entre los que destacaAlasdair MacIntyre con su li-bro Tras la virtud y CharlesTaylor con Las fuentes del yo,así como por economistas co-mo Amartya Sen, el últimoPremio Nobel.

Las virtudes son hábitosoperativos incorporados vital-mente a una persona, que in-crementa así su capacidad dedecidir con acierto y de actuarcon energía. Vamos a fijarnossobre todo en las virtudes deltrabajo directivo. La direcciónincluye tres funciones primor-diales:

a) El punto de partida de laacción directiva es el diagnósti-co de la situación en la que laorganización se encuentra aquíy ahora.

b) La acción directiva debeasumir la decisión sobre los obje-tivos o finalidades, a las que,



una vez aclarada la situaciónpor el diagnóstico, debería as-pirar.

c) La acción directiva debedeterminar lo que ha de hacerse,para llegar a los objetivos fija-dos, gracias a la actividad delas personas que componen laorganización: es la función demando.

Tal es lo que, en esencia, hade hacer un directivo: determi-nar dónde estamos, definir losobjetivos, y mandar a los hom-bres para lograr esos objetivos.Pero ello quiere decir que todapersona en la empresa se veprecisada, en alguna medida, adiagnosticar, decidir y mandar,porque el trabajo directivo y eltrabajo operativo nunca estáncompletamente separados en-tre sí.

A. Virtudes del diagnóstico.1. Objetividad. El directivo

debe apreciar las oportunida-des y las amenazas, las fortale-zas y debilidades de la empre-sa. Su primera virtud debe serla objetividad, necesaria parahacer un diagnóstico claro. Asu vez, la falta de objetividadpuede definirse como aquelconocimiento de la situaciónque queda afectado por lasapetencias subjetivas del direc-tivo: primero decide lo que

quiere hacer y luego analiza lasituación a la luz de los objeti-vos decididos.

2. Prudencia. Proceder demanera que pesen más los pro-pios sentimientos o deseos quela realidad objetiva es una im-prudencia. Mientras que laprudencia, según Josef Pieper,es “aquel pensamiento para laacción que toma sus reglas dela realidad de la que la acciónparte”.

3. Fortaleza. Ante las opor-tunidades, la prudencia piderealismo, para que mis deseospersonales, más o menos in-tensos, no alteren la visión ob-jetiva de los hechos reales. Pe-ro ante las amenazas deboigualmente ser objetivo, parano agrandarlas por un excesivotemor a ellas, ni disminuirlaspor un optimismo inconscien-te. La fortaleza ante las ame-nazas que producen temor esuna de las cualidades principa-les que se le piden al directorde una organización: el indivi-duo temeroso no es un hom-bre de empresa.

4. Humildad. El diagnósticoquedaría incompleto si no lle-vara a cabo un análisis de losrecursos con los que el sujetocuenta a fin de aprovechar lasoportunidades y precaverse de



las amenazas. Se trata de laprecisa valoración de las capa-cidades de nuestro “yo”. El co-nocimiento propio es fruto deuna de las virtudes más impor-tantes en la vida del hombre:la humildad.

B. Virtudes de la decisiónLas virtudes específicas en

la decisión de las metas a al-canzar son la magnanimidad yla audacia. Por la magnanimi-dad me habitúo a proponermemetas altas; por la audacia, medispongo a acometer su logro,aunque sepa que, en este mo-mento, necesito superar las ca-pacidades con las que cuento,según el previo diagnósticoobjetivo ya practicado.

1. Magnanimidad. Lo verda-deramente valioso en el uni-verso es la persona, el ser enreferencia al cual todas las de-más cosas adquieren efectiva-mente un valor. Por su propianaturaleza no es el criterio demagnitud o extensión, sino elcriterio de incidencia, el queresulta relevante para medir lamagnanimidad en las perso-nas. Por una parte, no hay quecaer en la trampa faraónica,tan frecuente en algunas em-presas españolas, que contras-tan en esto con otras probable-mente más eficaces como las

alemanas o japonesas. El nú-mero de grandilocuentes en elámbito de los negocios es in-contable, y hay que detectarpronto al directivo que lo es,para prevenir los desastrososefectos a los que puede llevarsu manía de grandeza, es decir,para que deje de ser directivocuanto antes. Por otra parte, eldirectivo debe separar la mag-nitud de lo logrado de la refe-rencia a sí mismo. La renunciade la relación personal con lameta magnánima es una con-dición imprescindible para eltemple de un directivo. Lamagnanimidad tiene tambiénuna dimensión temporal, queexige adelantarse al momentode la decadencia cuando laempresa está en auge. Losgrandes cambios deben hacer-se en épocas de bonanza y noen tiempos de tribulación.

2. Audacia. Para actuar conaudacia se requiere ese tipo defortaleza que consiste enarrancar de sí mismo una cua-lidad inédita: es lo que en ellenguaje común se llama “sacarfuerzas de flaqueza” o “hacerde la necesidad virtud”. La ac-tividad de lograr una meta esuna acción denominada acer-tadamente por Iván Bogdancomo acción gerundiva. La ac-ción correspondiente al logro



de una meta no es la de lograr-la, sino la de estar lográndola.En consecuencia, el desarrollohumano no se alcanza por elperfecto logro de una meta, si-no por el dinámico estar lo-grándola. Es como si nuestrascapacidades de actuación sefueran “estirando”, como sifueran “dando más de sí”, as-pecto decisivo en el desarrollopersonal. Ciertamente, si elhombre no se propone metasverdaderamente magnánimas,no fracasa nunca. Pero tal vezel auténtico fracaso humanoconsista en el logro de metasmediocres.

C. Virtudes del mando.Podríamos decir, esquemáti-

camente, que las tres virtudesdel mando son la confianza, lafortaleza y la constancia.

1. Confianza. La confianzaen que las personas destinata-rias de nuestros mandatoscumplirán lo que les ordena-mos es la más poderosa fuerzacon que cuenta quien ordena omanda. Confío en que querráncumplir lo que les mandamos,precisamente porque damosrazones para fundamentar esemandato. Estas razones han deser comunes (motivadoras tantopara el que emite la orden co-mo para su destinatario); claras

(han de ser entendidas sin di-ficultad por quien debe cum-plir lo que se indica); y confesa-bles (no ha de haber razonesocultas al lado o detrás deaquellas que confesamos, nidiversos sentidos que puedandar lugar a equívocos o false-dades). Se tratará, en todo ca-so, de razones de las que noso-tros mismos estemos conven-cidos, pues de lo contrario nopodremos transmitir a los de-más nuestra confianza. Por-que, no lo olvidemos, la con-fianza no se pide ni se exige: laconfianza se inspira. Y esto escrucial, porque las razones nolo son todo, ni es a veces posi-ble explicarlas todas, tanto porfalta de tiempo como —enocasiones— por las dificulta-des de exponer el desplieguecompleto de una técnica o unaestrategia empresarial en laque esa actuación se inserta.He de confiar en que los de-más tendrán confianza en mipersona, ya que no siemprepodrán tenerla en mis razones.Y esto sucederá, a su vez, si yono les engaño nunca. La men-tira es el mayor enemigo de lacohesión empresarial; y se tra-ta, además, de un vicio conta-gioso. Si yo engaño a los de-más, los demás acabarán porengañarme a mí. Si engaño a



los clientes, me engañarán losproveedores. Si miento a losde fuera de la empresa, los dedentro percibirán esto comoun mensaje de que, cuandoconviene mucho, es lícito en-gañar. Confiar es la mejor for-ma de reconocer. La forma su-perior de reconocimiento quealguien puede mostrar al otroes la confianza en su persona:reconocerlo como una personafiable. Tan gran importancia seconcede a la confianza en lapsicología y la sociología ac-tuales, así como en el mundoempresarial, que Francis Fu-kujama ha llegado a conside-rarla, en su libro Trust, comoel principal “capital social” deun país.

2. Fortaleza ante las dificul-tades. La fortaleza —a la queya se ha hecho referencia— esla virtud que somete, orienta yregula los apetitos sensiblesque el hombre tiene ante losbienes arduos. Todo objetivomagnánimo adquiere de suyola condición de arduo. Su con-secución implicará necesaria-mente dificultades y obstácu-los. La fortaleza es la disposi-ción habitual para enfrentarsecon tales impedimentos, a finde lograr la meta. Tanto es asíque, en la tarea directiva, elhombre fuerte es preferible al

hombre inteligente. La efica-cia de la práctica puede deber-se sin duda a la virtud de laprudencia, que capacite al en-tendimiento para que aciertecon los objetivos a lograr y conlos medios que a ellos condu-cen. Pero el acierto intelectualsólo es una parte de su conse-cución. Después tiene que ve-nir el rechazo del temor parallevarlos a cabo, teniendo encuenta que las dificultades se-rán tanto mayores cuanto másmagnánimos sean los objeti-vos. Al mismo tiempo que lamagnitud y altura de las finali-dades presta fuerza y alientopara acometer su realización.No sería exagerado decir que,de ordinario, el miedo es elsentimiento más frecuente ypeligroso en la dirección em-presarial. Para no caer en suopuesto —la temeridad— he-mos de recurrir al cultivo de lafortaleza, que resuelve vital-mente tal paradoja.

3. Constancia ante la dilaciónen la consecución del objetivo. Siacabamos de decir que, en lapráctica, el hombre fuerte espreferible al hombre inteligen-te, diremos ahora que el hom-bre constante es preferible alhombre fuerte. La fortalezanos ayuda a vencer el temor,mientras que la constancia nos



lleva a superar el cansancio,que tantas veces conduce aabandonar la prosecución deproyectos bien pensados y aco-metidos inicialmente con en-tusiasmo. El hedonismo con-temporáneo representa un se-rio obstáculo para la prácticade la constancia. Porque, asícomo el logro de bienes arduoslleva siempre mucho tiempo,el goce de bienes placenteroses instantáneo. Según diceSchumacher en su libro Lo pe-queño es hermoso, una de lascualidades que más necesita-mos actualmente es la austeri-dad, la templanza, que nos lle-va a resistir el engañoso atrac-tivo de estos bienes limitados yaparentes.

Concluimos ya. Principios,criterios, valores y virtudes hansido las cuatro rúbricas quehemos analizado rápidamente,en este recorrido por las para-dojas éticas de las empresasactuales. Si hemos acertado amostrarlo —y no siempre o nosólo a decirlo— se habrá vistoque estas paradojas no son di-lemas o contradicciones, sinoincitaciones estimulantes, re-flejo de la riqueza interior dela vida humana y de la com-plejidad del presente entornosocial, cultural y económico.Es una vieja tesis moral la que

afirma que el bien se encuen-tra en el justo medio. Pero ellono equivale a decir que se ha-lle, en cada caso, a la mismadistancia de un extremo y deotro. Es decir, no se puedeacertar con lo bueno y lo mejorcon un criterio meramentearitmético, puramente sincré-tico o formal. El bien no esuna mezcla equilibrada de ma-les contrapuestos. El bienpráctico es una cumbre entredos extremos defectuosos.

Lo que, sobre todo, hemospretendido mostrar en este ar-tículo es que la ética no escuestión de fórmulas o de pro-clamaciones. La ética es unapotenciación de la intensidadvital. La resolución de las pa-radojas éticas no se suele lo-grar con el acierto intelectualpara dar de una vez por todascon la solución adecuada, sien-do así que casi nunca existe lasolución para problemas au-ténticos, sino que casi siemprenos encontramos ante un pro-ceso de ensayo-error-rectifica-ción del ensayo, que frecuente-mente ofrece diversas solucio-nes acertadas. Nuestras deci-siones éticas serán más certe-ras si brotan de una vitalidadreforzada por la familiaridadcon valores positivos, que seincorporan de una manera casi



“física” a mi propia vida. Di-cho con otras palabras: la éticano es sólo un asunto científicoo académico, sino ante todouna cuestión eminentementepersonal. El decisivo referenteético son siempre las personas.Los seres humanos constitu-yen la fuente intramundana dela moralidad y el término denuestras actuaciones ética-mente significativas. Resulta,así, que el error ético repercutesobre nuestra propia vitalidady la daña: la hace vacilante yenfermiza. Si quien padece es-ta dolencia moral es un direc-tivo, responsable en una u otramedida del nivel humano de laorganización, su debilidad re-percutirá de inmediato en unresquebrajamiento del talanteético de la empresa. Si, encambio, su encaminamientoético es recto, no cabe duda deque su propia conducta es elhilo conductor que nos guíahacia la salida de tantos labe-rintos operativos como se pre-sentan cada día en el trabajoprofesional. Y ese comporta-miento sólo irá adquiriendo untemple maduro y estable si ac-tivamente se busca lo bueno ylo mejor. Como decía Aristó-teles, “para saber lo que debe-mos hacer, hemos de hacer lo

que queremos saber”. En pala-bras menos enigmáticas: aque-llo que hemos de aprender pa-ra hacerlo, sólo lo aprendemoshaciéndolo.

En definitiva, la ética pro-piamente no se puede enseñar:sólo se puede aprender. Aun-que, para aprenderla, sean muyútiles los buenos libros o loscursos de ética y, sobre todo, elejemplo de un comportamien-to justo, recto, insobornable(además de comprensivo,atento y amable).

Recordemos, para terminar,el romance del Conde Olinos.Ese que comienza así:

Caminaba el Conde Olinosmañanita de San Juana dar agua a su caballoa las orillas del mar

Ve pasar, entonces, un mis-terioso navío cuyo marineroentona una canción extraordi-nariamente armoniosa y cauti-vadora, al tiempo que remota yevanescente. El Conde ruegaal único tripulante del barcoque le diga esa canción, la másbella que jamás había oído. Pe-ro el marinero le contesta:

Yo no digo mi canciónsino a quien conmigo va.



paradojas de la Ética empresarial - biblio.upmx.mxbiblio.upmx.mx/textos/r0008487.pdf · el...

Documents