parada programada

(1)Sócio da ABRAMAN; Engº Mecânico; Petrobras S.A.; Engº de Equipamentos da Gerência de

Manutenção e Suprimento do Abastecimento-Refino; Pós-graduado em Engenharia de Manutenção UFRJ/ABRAMAN e Coordenador do Processo Parada de Manutenção.

(2)Petrobras S.A; Técnico Mecânico II da Gerência de Manutenção e Suprimento do Abastecimento Refino, atuando no Processo Parada de Manutenção.

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INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA

Santos, Julio Cezar Jeronimo (1)

Melo, Welerson dos Reis Amaral (2)

RESUMO Este trabalho fornece informações genéricas sobre o conceito de paradas

programadas, suas características, o papel da gerência e mostra a importância

da função planejamento nas diversas fases de uma parada programada.

Portanto tratamos parada programada como um empreendimento, possui uma

acepção muita mais ampla que o termo projeto, pois abrange as etapas de

Planejamento em campanha, Preparação conceitual, preparação detalhada,

pré-parada, parada e pós-parada.

1 – INTRODUÇÃO Parada é um evento específico, não rotineiro, portanto, não é objeto da

atividade fim de uma empresa, a menos de uma empreiteira executante e

gerenciadora de empreendimentos. Ainda assim, cada parada haverá novas

equipes e gerências, objetivos diversos, prazos diferentes, tecnologias

diversificadas e outros.




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Consideramos que parada de manutenção é o maior evento da vida de uma

planta devido aos seguintes fatores:

• Maior exposição aos riscos em Segurança, meio ambiente e saúde

(elevada concentração de mão de obra);

• Cessação de produção e de faturamento;

• Grande dispêndio de recursos financeiros em curto prazo;

• Grande envolvimento de pessoas próprias e contratadas.

A gestão de paradas deve ter enfoque empresarial, pois influencia fortemente o

negócio.

A área de planejamento de manutenção tem que ser uma área de excelência

dentro de uma planta. As especialidades de mecânica, elétrica, instrumentação

e produção, por exemplo, devem elevar sua capacitação nas ferramentas de

planejamento, incluindo paradas.

2 - INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA 2.1 - CONCEITO

O IPP - Indicador da Qualidade do Processo Parada Programada, é apurado

através da avaliação do planejamento de parada programada a fim de otimizar

os resultados das paradas das unidades de processo, através de uma melhor

preparação e planejamento prévio, tendo como princípio a Qualidade,

Segurança, Meio Ambiente, Saúde e responsabilidade social.




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I- Fases do Planejamento de Paradas

O processo de planejamento de paradas, necessita de um processo de

gerenciamento, que no caso da sistemática definida para o IPP, é subdividido

nas 7 fases da figura a acima. Cada fase é composta de atividades a serem

executadas até o final do período destinado a cada uma. Os prazos

exemplificados na figura aplicam-se a paradas típicas de unidades de processo

em refinarias do sistema Petrobras, podendo ser customizados para outros

ramos fabris.

A execução de cada fase deverá ser validada, através de reuniões formais

com a participação de todo o grupo gerencial de primeira linha bem como de

representantes dos Comitês de Parada preconizados.

2.2 – MISSÃO E VISÃO

Promover de forma sistematizada a aplicação das boas práticas de paradas,

minimizando a baixa freqüência de uso e incorporação deficiente das

0-2 meses após

VI – Pós-Parada

RESULTADOS

18-12 meses antes

I – Preparação

Conceitual

da Parada

12-9 meses antes

II – Preparação

Preliminar

da Parada

9-4 meses antes

III – Preparação

Detalhada

da Parada

4-0 meses antes

IV – Execução de Pré-parada

e final da Preparação

da Parada

Fase V

Execução da Parada

Entre as Fases VI e I

FASE 0 – Planejamento em Campanha




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melhorias, através da integração de atividades almejando resultado otimizado e

maior relevância.

Proporcionar uma Parada de alta performance focada basicamente em

segurança das pessoas, curto prazo de execução, custo competitivo,

confiabilidade na campanha projetada sem impactos ao meio ambiente e com

garantia da campanha projetada.

2.3 – RAZÕES E OBJETIVOS

Para obtenção de um bom resultado da parada faz-se necessário elevar a

integração das equipes bem como elevar o índice de previsibilidade dos

serviços associado a um planejamento organizado realizando ações no tempo

requerido; otimização do escopo de pré-parada, parada e pós-parada; controle

eficiente da execução; elevada produtividade dos serviços e garantia do

controle de qualidade de serviços durante a parada.

A filosofia de redução dos serviços de parada deverá sempre ser mantida,

independente da existência de eventuais folgas em frentes de trabalhos. Desta

forma, todos os serviços viáveis e passíveis de execução em campanha

deverão ser deslocados para fora da ocasião de parada da unidade.

Dentro deste enfoque de escopo limitado de trabalhos em parada, os serviços

de oportunidade deverão ser objeto de criteriosa análise quanto a real

necessidade bem como deverão ser maximizadas a execução dos planos

preventivos de equipamentos em campanha e a intensificação de preparativos

e pré-montagem no período de pré-parada. Sempre deverá ser feita a análise

de custo benefício do reparo versus a troca total ou parcial do equipamento.




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A principal conveniência destas medidas reside em possibilitar a redução do

efetivo contratado, e consequentemente atenuar os problemas de qualificação,

característicos nesta mão-de-obra quando utilizada em grande escala, como

também simplificar a gerência e controle da parada em função da diminuição

das frentes de trabalho.

2.4 - AÇÕES

Para a coordenação e acompanhamento de todos os assuntos e providências

relativas ao planejamento específico de uma parada, prevê-se uma ação

contínua e integrada do seguintes Comitês de parada:

Comitê de Planejamento em Campanha

Este comitê é responsável para iniciar a definição do escopo de serviços para a

próxima parada, através do acompanhamento da unidade durante a campanha,

analisando as ocorrências e propondo soluções para a eliminação das causas

básicas, com a finalidade de garantir a próxima campanha com confiabilidade e

segurança. Com as seguintes atribuições:

• Acompanhar a campanha da unidade de processo;

• Implementar as recomendações de campanha definidas no Relatório de

Fechamento de Parada;

• Providenciar o estudo de análise de novos projetos baseando-se em

diretrizes técnicas corporativas ou para bloqueio de causas básicas de

ocorrências em campanha, encaminhando ao Gerente Geral da Unidade de

Negócio o resultado para aprovação;

• Realizar e coordenar as ações definidas nas reuniões de oportunidades de

campanha;

• Encaminhar ao Gerente Geral da Unidade de Negócio para a sua aprovação;




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• Executar as atividades previstas na Fase 0 desta sistemática.

Comitê Coordenador de Parada

Este comitê é responsável por acompanhar, coordenar, deliberar e acionar as

providências necessárias para execução do planejamento dos serviços de

parada e de toda a infra-estrutura necessária para o atendimento às metas

propostas para a parada. Com as seguintes atribuições:

• Definir as diretrizes específicas que nortearão as atividades de planejamento

da próxima parada;

• Fixar a data de realização da próxima parada; bem como duração da

cessação de produção, duração da próxima campanha e regime de trabalho;

• Elaborar o cronograma das atividades de planejamento;

• Elaborar o plano de contratação para a parada;

• Apreciar e aprovar os serviços definidos para a parada, desde que a sua

necessidade tenha ocorrido dentro dos prazos previstos;

• Validar a execução dos projetos previstos para a parada; desde que a

execução de suas fases tenha ocorrido dentro dos prazos previstos;

• Analisar as necessidades dos serviços solicitados após o congelamento do

escopo, bem como os impactos nos demais processos da parada

(contratação, fornecimento de materiais, caminho crítico etc) e encaminhar

ao Gerente Geral da Unidade para a sua aprovação;

• Analisar a realização das fases de execução de projetos após os prazos

previstos, e os impactos nos demais processos da parada (contratação,

fornecimento de materiais, caminho crítico etc) e encaminhar ao Gerente

Geral da Unidade de Negócio para a sua aprovação;




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• Inteirar sobre as pendências relativas ao planejamento da parada, a fim de

implementar ações corretivas cabíveis;

• Avaliar a situação da elaboração e providências para a execução dos

projetos, sobretudo com relação à observância de prazos;

• Acompanhar a situação dos processos de aquisição de materiais,

principalmente dos itens críticos;

• Checar o atendimento ao cronograma das atividades de planejamento,

corrigindo eventuais desvios;

• Avaliar andamento das providências relativas a parada, sobretudo sobres os

aspectos relativos aos serviços críticos, aos contratos e ao suprimento de

material, bem como definir as linhas de ação para agilização das correções

de possíveis pendências;

• Elaborar o organograma organizacional de parada;

• Elaborar o Relatório Final de Parada.

Comitê de Análise de Planejamento de Paradas

Este comitê é responsável para analisar e aprovar a organização,

planejamento, custos e escopo das paradas, consideradas estratégicas para a

empresa.

Este Comitê é formado por membros que definem, também, parada

estratégica, considerando o impacto logístico, lucro cessante, necessidade de

recursos, custo e riscos corporativos, dentre outros. Com as seguintes

atribuições:




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• Definir em conjunto com instâncias corporativas, as paradas consideradas

estratégicas para a Companhia;

• Convocar as Unidades de Negócio para participar da Reunião de

Fechamento da Fase II – Preparação Preliminar da Parada, na sede da

Companhia, até 9 meses antes da data inicial de cessação de produção;

• Analisar e aprovar:

Os objetivos e estratégias da Unidade de Negócio para o

planejamento da parada;

O cronograma de atividades de parada;

O escopo de manutenção e o respectivo orçamento;

Plano de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde);

Plano de contratação;

Os projetos previstos no escopo da parada;

Organograma da parada em todas as suas fases;

Planos de Contingência.

A Gerência de Manutenção e de Tecnologia corporativa da Companhia definem

os responsáveis para acompanhamento do respectivo Processo de Parada,

que em conjunto com representantes das Unidades de Negócio, serão os

responsáveis pelo cumprimento da presente sistemática.

Para a conclusão das Fases I a IV, o quadro a seguir informa as reuniões

necessárias a serem realizadas para que estas fases sejam consideradas

concluídas:




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Fase Objetivo Local Participantes

FASE I 12 meses

antes

Validar a preparação

conceitual da parada

UN - Grupo Gerencial da UN - Comitê Coordenador de Parada - Participantes de Gerência

corporativa

FASE II 9 meses

antes

Validar a Preparação

Preliminar de parada

Sede do Abastecimen

to

- Grupo Gerencial da UN - Comitê de Análise de

Planejamento de Paradas

FASE III 4 meses

antes

Validar a Preparação

Detalhada da parada

UN - Grupo Gerencial da UN - Comitê Coordenador do

Planejamento - Participantes de Gerência

corporativa FASE IV

2 semanas antes

Reunião de check final para validar a

realização da parada

UN - Grupo Gerencial da UN - Comitê Coordenador do

Planejamento - Participantes de Gerência

corporativa

2.5 – FASES DO PLANEJAMENTO DE PARADAS

Fase 0 – Planejamento em Campanha Esta fase se inicia quando da apresentação do Relatório de Fechamento de

Parada que encerra a Fase VI. Nesta oportunidade o Comitê de Planejamento

em Campanha, constituido conforme item 2.4, conduzirá as atividades desta

fase que será essencial para a preparação da próxima parada.

A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir:




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Atividades

Implementação das Recomendações do Relatório de fechamento de Parada.

Realização das Reuniões de Oportunidades para Próxima Campanha (OPC)

Implementar as ações deliberadas nas OPC’s

Análise das necessidades dos novos Projetos para realização na próxima parada.

Busca de experiências para aprendizado contínuo sobre paradas

Fase I – Preparação Conceitual da Parada Chamamos de Preparação Conceitual da Parada a fase de preparação e

levantamento de dados e insumos necessários para a organização e

preparação do planejamento. Esta fase ocorre de 18 a 12 meses antes da data

prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende as

atividades do quadro a seguir:

Atividades

Definição do plano de Implementação das lições aprendidas

Definição e Identificação das fontes para geração do escopo

Formação do Comitê Coordenador da Parada, definição do coordenador e responsabilidades

Definição do cronograma das atividades de Planejamento

Definição do cronograma de implantação dos Projetos

Identificação e deflagração de compras de materiais críticos (projetos e manutenção)

Definição e comunicação dos objetivos, metas e filosofia da parada

Estimativa do custo e prazo da parada

Definição do Plano de contratação




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Fase II – Preparação Preliminar da Parada Chamamos de Preparação Preliminar da Parada a fase na qual os dados da

Fase I são processados e organizados na forma de um Macro-planejamento o

qual fornecerá a dimensão da parada. Esta fase ocorre de 12 a 9 meses antes

da data prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende

as atividades do quadro a seguir:

Atividades

Elaboração dos estudos de montagem e manutenção de sistemas críticos

Definição do escopo de serviços (lista de serviços de manutenção e projetos )

Definição dos Caminhos Críticos e pré-parada (Macro Planejamento da Parada)

Congelamento do escopo da parada

Revisão do custo e prazo da parada

Confirmação das datas de entrega dos materiais críticos

Revisão do cronograma das atividades de planejamento

Definição dos planos de contingências

Definição do plano de Infra-estrutura na parada

Definição do Macro Planejamento Operacional

Conclusão do detalhamento dos projetos Classe A

Definição do Macro Planejamento de SMS




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Fase III – Preparação Detalhada da Parada

Chamamos de Preparação Detalhada da Parada a fase na qual o macro-

planejamento definido na Fase II, se transforma no micro-detalhamento e nos

respectivos planos de ações de implementação do Planejamento. Esta fase

ocorre de 9 a 4 meses antes da data prevista de realização da parada. A

execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir :

Atividades

Aprovação do Planejamento Básico pelo Comitê de Análise de Planejamentos de Paradas

Definição da sistemática de Planejamento e Controle das Fases de Execução

Assinatura dos contratos de execução

Conclusão do planejamento de Segurança, Meio ambiente e Saúde

Consolidação do detalhamento dos planos de contingência

Conclusão do planejamento dos trabalhos de pré-parada

Confirmação do prazo e custos

Consolidação do Planejamento operacional

Conclusão do detalhamento dos projetos Classe B

Fase IV – Execução da Pré-parada e Final de Preparação da Parada Esta fase é considerada a fase de verificação final das ações previstas no

Planejamento de parada e a fase quando a maioria dos serviços de pré-parada

são realizados. Esta fase ocorre de 4 a 0 meses antes da data prevista de

realização da parada. A execução desta fase compreende as atividades do

quadro a seguir:




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Atividades

Conclusão do detalhamento do planejamento de serviços de parada

Aprovação do Planejamento de execução das contratadas

Mobilização da força de trabalho das contratadas

Reuniões técnicas de execução

Treinamento específico, por especialidade, em SMS

Treinamento dos procedimentos operacionais de parada e partida

Conclusão da pré-fabricação e pré-parada

Confirmação da chegada de materiais

Elaboração e divulgação do Relatório do Planejamento de parada

Fase V – Execução da Parada Esta fase é quando acontece todos os trabalhos de parada e

conseqüentemente todas as ações previstas nas fases anteriores são

realizadas. Objetivando complementar esta fase necessita-se realizar as

seguintes atividades:

Atividades

Implementação do Planejamento

Gerenciamento das condições de mudança

Realização das reuniões diárias de acompanhamento

Cumprimento das práticas de segurança

Gerenciamento de serviços não previstos

Gestão diária da parada (análise de indicadores e replanejamento)




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Conclusão dos Serviços de Parada Fase VI – Pós-parada

Chamamos de pós parada a conclusão dos serviços e a desmobilização dos

insumos utilizados durante a execução, portanto com a unidade já em

operação. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a

seguir:

Atividades

Execução dos serviços de pós-parada

Desmobilização das contratadas

Elaboração das recomendações de projeto e inspeção para a próxima parada

Relatório de fechamento da parada (Histórico e Lições Aprendidas)

2.6 – PRODUTOS E RESULTADOS

A nota do IPP é gerada pela avaliação do cumprimento das atividades das

fases descritas no item anterior associada às previsões e metas dos seguintes

indicadores:

• Número de acidentes com Afastamento na Parada;

• Taxa de Freqüência de acidentes Sem Afastamento na Parada (TFSA);

• Custos despendidos na Parada;

• Implementação de Certificação de Pessoal;

• Campanha referencial a Unidades de Alta Performance (UAP);




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• Atendimento aos prazos previstos;

• Atendimento ao (Plano de Paradas da Companhia).

Através desta metodologia a busca da realização de paradas

programadas de alta performance está cada vez mais exequível.

Através da sistematização do planejamento e o respectivo sistema de

conseqüências deste indicador, a melhoria através de lições aprendidas e

compartilhadas durante as análises críticas realizadas com outras Unidades de

Negócio da Companhia, vem proporcionando resultados expressivos.




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BIBLIOGRAFIA

DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002. NASCIF, Julio & PINTO, Alan Kardec. Manutenção – Função Estratégica. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2ª edição, 2001. PETROBRAS. Sistemática de Planejamento de Paradas Programadas do Abastecimento. Rio de Janeiro, 2004.

parada programada

Engineering