paper 2: anvendelse af produkti- onskoncepter i danske ...anlaegsteknikforeningen.dk ›...

Aalborg Universitet

PAPER 2: Anvendelse af produktionskoncepter i danske forsøgsprojekter

Anni Schmidt Nielsen & Ebbe Lind Kristensen

Civilingeniørstuderende ved Institut for Produktion – Byggeledelse Del af afgangsprojekt

Udgivet den 22. december 2001

Det undersøges, i hvor stor grad prin-cipper fra moderne produktionsfilosofier er inddraget i de danske forsøgsbyggeri-er. Desuden redegøres der for logistik-begrebet.

Side 2 af 73

Indholdsfortegnelse

1 INDLEDNING ......................................................................................................... 3

2 INTRODUKTION TIL LOGISTIKBEGREBET ................................................ 3

2.1 LOGISTIKBEGREBETS UDVIKLING ....................................................................... 3 2.2 LOGISTIK I BYGGERIET ....................................................................................... 6

3 UDVIKLINGSTILTAG ....................................................................................... 11

3.1 BYGGELOGISTIK – MATERIALESTYRING I BYGGEPROCESSEN ..................... 11 3.2 PPB-PROGRAMMET .......................................................................................... 16 3.3 PROJEKT RENOVERING ..................................................................................... 25 3.4 PROJEKT NYE SAMARBEJDSFORMER ................................................................ 27 3.5 PROJEKT HUS ................................................................................................... 27 3.6 TRIMMET BYGGEPRODUKTION ......................................................................... 30 3.7 SAMMENFATNING ............................................................................................ 32

4 TENDENSER I FORSØGSBYGGERIERNES UDVIKLING ......................... 32

4.1 SAMMENLIGNING AF PRODUKTIONSFILOSOFIER ............................................... 34 4.2 ANVENDELSE AF PRODUKTIONSFILOSOFIER I FORSØGSPROJEKTER ................... 36

5 TRENDS I UDVIKLINGEN AF PRODUKTIONSFILOSOFIER .................. 39

6 KONKLUSION – LOGISTIK I FREMTIDENS BYGGEPROCES ............... 41

7 KILDER ................................................................................................................. 45

8 BILAG 2-A: PRODUKTIONSKONCEPTER ................................................... 50

8.1 LEAN PRODUCTION .......................................................................................... 50 8.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ............................................................. 53 8.3 AGILE MANUFACTURING ................................................................................. 58 8.4 VIRTUAL ENTERPRISE ...................................................................................... 61 8.5 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ...................................................................... 66 8.6 TIME BASED MANAGEMENT ............................................................................ 68 8.7 JUST-IN-TIME ................................................................................................... 69 8.8 SAMMENFATNING ............................................................................................ 71

Paper 2: Anvendelse af produktionskoncepter i danske forsøgsprojekter

Side 3 af 73

1 Indledning I dette paper fokuseres på byggeriets hidtidige anvendelse af principper fra forskellige produktionsfilosofier primært inspireret fra fremstillingsindustrien. Redegørelsen fore-tages udfra en logistisk synsvinkel, idet logistisk styring er en gennemgående faktor i alle produktionsfilosofierne. Logistik i byggeriet kan principielt betragtes udfra to synsvinkler, dels projektsynsvink-len, hvor det samlede projekt er i centrum herunder de deltagende virksomheder samt materiale- og informationsstrømmen, og dels udfra en virksomhedssynsvinkel, hvor det er logistikken i den enkelte virksomhed, der fokuseres på. I dette paper anlægges pro-jektsynsvinklen, hvor det er byggeprocessen og projektorganisationen, der er i centrum. De danske udviklingsprojekter startende med Byggelogistik i perioden 1990-96 karak-teriseres mht. nøgleord uddraget fra de enkelte produktionsfilosofier, hvorefter tenden-sen indenfor udviklingen i de danske udviklingsprojekter diskuteres. Formålet med dette paper er, at undersøge, hvad der må forventes indenfor udviklingen af logistikken i byggeriet fremover, samt at påpege gabet mellem den nuværende prak-sis og udviklingsprojekterne i dansk byggeri. Efterfølgende introduceres logistikbegrebet, for således at opnå en fælles forståelses-ramme.

2 Introduktion til logistikbegrebet Begrebet logistik er oprindelig anvendt af militæret, idet det er altafgørende for en krigs udfald, at mandskab, materiel, fødevarer, ammunition osv. er tilstede. Der er utallige eksempler på, at hære er blevet overmandet og krige tabt pga. manglende forsyninger [Christopher, 1998]. Logistik, som begrebet anvendes i dag indenfor videnskaben og erhvervslivet, har dog relativt få links til den militære anvendelse. Der eksisterer ifølge [Møller, 1995] ikke en egentlig universel definition af begrebet, men en af de definitioner, der oftest refereres til, er den såkaldte 7R’s definition:

To ensure the availability of the right product, in the right quantity, and in the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost. [Coyle, 1992].

Denne definition udtrykker kernen af logistikbegrebet uden at være særlig præcis, idet den bl.a. ikke definerer, hvad det ”rigtige” produkt er. Den er imidlertid praktisk tilgæn-gelig, såfremt ”the right product” dækker over materialer eller lignende objekter.

2.1 Logistikbegrebets udvikling I det efterfølgende redegøres der i hovedtræk for logistikkens udvikling, kilderne er, medmindre andet er angivet [Møller, 1995] og [Christopher, 1998]. Et af de største pro-blemer i forbindelse med definitionen af logistik er terminologien, idet der gennem ti-derne har været forskellige opfattelser af begrebet. Der kan i hovedtræk tales om, at de forskellige logistikkoncepter kan inddeles i tre hovedgrupper [Møller, 1995, s. 26]:


Side 4 af 73

1. Forsyningsorienterede 2. Produktionsorienterede 3. Distributionsorienterede

Disse tre hovedgrupper inddrages i dag i vid udtrækning i forskellige produktionsfiloso-fier, hvoraf bl.a. kan nævnes JIT, TQM, SCM mv. Logistikkonceptet, som det kendes i dag, er resultatet af en udvikling af adskillige be-slægtede koncepter, som vist i Figur 2-1.

Demand ForecastingPurchasingIndustrial PackagingMaterials HandlingWarehousing

Requirements PlanningProduction PlanningManufacturing InventoriesFinished Goods Inventory

Distribution PlanningOrder ProcessingTransportationCustomer Service

MaterialsManagement

Production Control

PhysicalDistribution

Materials Administration Integrated Logistics

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Business Logistics

Logistics Management

Figur 2-1: Logistikkens udvikling, frit efter [Møller, 1995, s. 29].

Før 1950 var logistikken karakteriseret ved stor fragmentation, opdelt efter enkelte for-retningsmæssige aktiviteter. Op gennem 60’erne blev der introduceret egentlige koncep-ter, der inkluderede flere af de tidligere aktiviteter. Baggrunden for disse koncepters opståen var primært udvikling indenfor ”Total cost analysis” og bedre planlægning af den fysiske distribution. Det var ligeledes i 1960’erne at grundlaget for Business Logistics blev skabt. Grundet den større efterspørgsel samt kundernes krav om stadig større produktsortiment, der på daværende tidspunkt blev imødekommet primært ved oprettelse af stadigt større lagre, var behovet for et mere overordnet ledelsessystem klart. En definition af Business Lo-gistics er:

The management of all activities that facilitate movement and the coordination of supply and demand in the creation of time and place utility in goods. [Heskett, 1964]

På grund af bl.a. oliekriserne i 1970’erne, der var en af årsagerne til de høje renter i pe-rioden, var der ekstra fokus på nedskæring af unødvendige omkostninger, primært la-geromkostninger. Forbedring af den indre effektivitet (produktiviteten) skete fortrinsvis ved rationaliseringer frem for innovation. I Sverige blev konceptet Materialeadministra-tion udviklet, og defineret som:


Side 5 af 73

Materials Administrations may be defined as the view and the principles by which we seek to develop, plan, organize, co-ordinate and control materials flow from raw materials to final customer. [Ericsson, 1971]

Med denne definition opfattes logistik for første gang udfra en holistisk synsvinkel fra råmateriale til slutbruger. Opfattelsen af logistik ud fra dette perspektiv nærmer sig hermed principperne bag flere af de kendte produktionskoncepter, der i dag anvendes. De to principper Materialeadministration og Business Logistics overlapper hinanden på flere punkter, dog er der ifølge [Møller, 1995] to væsentlige forskelle i deres udvikling:

1. Princippet materialeadministration stiller spørgsmålstegn ved de strukturelle præmisser for logistik

2. og teorien bag introduceres udfra et organisatorisk perspektiv. Forståelsen og anvendelsen af de to begreber er dog i praksis stort set sammenfaldende [Elkjær, 1990, s. 10], hvorfor der efterfølgende ikke skelnes yderligere mellem disse. Revolutionen i 1980’erne indenfor anvendelsen af IT har haft stor indflydelse på logi-stikkens anvendelse. Computerbaserede administrationsprogrammer, eksempelvis MRP systemer, blev tilgængelige for selv små firmaer, der hermed fik nogle helt nye styrings-redskaber til styring af logistikken. Der blev i fremstillingsindustrien for alvor sat fokus på Just-In-Time levering og kvalitet. Fra primært at operere på et operationelt plan, hvor værktøjer og teknikker var i centrum, skiftede fokus i løbet af 1980’erne til et mere le-delsesorienteret og organisatorisk niveau. I 1986 definerede CLM1 logistik som:

The definition of logistics is the process of planning, implementing, and control-ling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process in-ventory, finished goods, and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to the customers requirements. [Matts, 1992]

Til forskel fra de tidligere definitioner er styring af information nu også inkluderet, og den samlede betegnelse er Logistics Management [Christopher, 1998, s. 13]. Desuden strækker logistikbegrebet sig nu fra det operationelle til det strategiske niveau. Ligele-des udvides begrebet i denne periode, således at produktet imødekommer kundernes krav/behov, hvilket også fremgår af definitionen. En meget anvendt og anerkendt model til diskussion af værdikæden og dermed virk-somheders logistik såvel internt som eksternt er Porters ”Value Chain” fra 1985, hvor der for alvor blev sat fokus på de tværgående processer i virksomhederne. Figur 2-2 viser principperne bag logistisk administration af materiale- og informations-strømme i en virksomhed. Desuden knyttes logistikbegreberne sammen udfra en hel-hedsbetragtning. Figuren illustrerer ligeledes terminologien, som den anvendes i det efterfølgende. Materialeadministration opfattes således, jf. Figur 2-2, som et synonym til logistik og Business Logistics, og omfatter dermed også det strategiske niveau. Mate-

1 The Council of Logistical Management


Side 6 af 73

rialestyring derimod foregår på det operationelle niveau, og omfatter redskaber til sty-ring af materialeforsyningen.

Leverandør Indkøb Råvarelager Produktion Salg Lager Kunde

Materialestrøm

Informationsstrøm

Logistik/Materialeadministration(Business Logistics)

Materialeforsyning(Materials Management)

Produktionsstyring(Production Control)

Fysisk Distribution(Physical Distribution)

Figur 2-2: Materiale- og informationsstrømme gennem en virksomhed samt nogle af de styrings-mæssige begreber, der knytter sig til dem [Elkjær, 1990, s. 47].

Det er særdeles vigtigt at skelne skarpt mellem begreberne for at undgå forvirring og misforståelser. Tankegangen illustreret i Figur 2-2 sigter primært imod traditionelle fremstillingsvirksomheder. I det efterfølgende afsnit gennemgås anvendelsen af logistik i byggeriet.

2.2 Logistik i byggeriet Logistik er et forholdsvis nyt begreb i byggeriet, forstået således, at der naturligvis altid har foregået mere eller mindre planlagte logistiske aktiviteter i form af indkøb, afkald af materialer, planlægning af pladsindretning, tid og bemanding, transport af byggemateri-aler osv. At logistik eksempelvis i [SBI 256, 1995] beskrives som et nyt begreb skyldes, at det indenfor det seneste årti er blevet tillagt en mere omfattende betydning, således at akti-viteterne med tilknytning til materialestrømmen i en byggeproces så vidt muligt inddra-ges i et mere holistisk perspektiv. Logistikken inddrages dermed bevidst fra idèfasen frem til afleveringen. Alternativt kunne hele bygværkets levetid inddrages, således at aktiviteter som vedligeholdelse, renovering, nedrivning og bortskaffelse af materialer inkluderes. For nærværende koncentreres redegørelsen om anvendelsen af logistik frem til afleveringen af bygværket.

2.2.1 Traditionel model for byggelogistik I traditionelt byggeri kan projektorganisationen imidlertid med fordel underopdeles i to, en projekteringsorganisation og en produktionsorganisation [SBI 256, 1995]. Projekte-ringsorganisationen består af repræsentanter for de parter, der indgår i projekteringen og planlægningen af byggeopgaven. Typisk udgøres denne af arkitekter, rådgivende inge-niører, myndigheder og – afhængigt af entrepriseformen – også ind i mellem af repræ-sentanter fra entreprenørvirksomheder og leverandører. Produktionsorganisationen ud-gøres derimod af henholdsvis en leverandørdel og en byggepladsdel, der omfatter alle de parter, der medvirker i selve udførelsesfasen. Dette forhold, hvor to forskellige orga-nisationer involveres i byggeprocessen, er ligeledes diskuteret i [Bröchner, 1995].


Side 7 af 73

Parallelt med de to organisatoriske enheder kan der også identificeres to centrale logi-stikaktiviteter, henholdsvis den eksterne varestrøm, dvs., distributionen af byggevarerne til byggepladsen og den interne varestrøm, dvs., oplagring og intern trans-port/håndtering på pladsen. Ifølge [SBI 239, 1994] og [Knöös, 1991] kan logistik i et byggeprojekt sammenfattes til følgende elementer:

- Planlægningsfunktioner, som omfatter de administrative funktioner, der skal gennemføre planlægningen af materialestrømmen.

- Styringsfunktioner, som omfatter en række administrative funktioner, der skal varetage den operationelle styring af materialestrømmen.

- En fysisk materialestrøm, der kan opdeles i en ekstern og en intern mate-rialestrøm.

- Informationsstrømme, der hovedsagligt omfatter planlægnings-, styrings og kontrolinformationer, fx i form af tegninger og aftaler eller i forbin-delse med bestilling og afkald af materialer eller modtagekontrol på byg-gepladsen.

På baggrund af disse 4 elementer er modellen i Figur 2-3 over logistikken i et traditio-nelt byggeprojekt opstillet.

Produktions-organisation/leverandører

Tilførsel afmaterialer

Modtagelse/kontrol

OplagringIndbygning/

montageFærdigtbygværk

Projekterings-organisation

Tilførsel afinformationer

Indkøb Produktion

Planlægnings- og styringsfunktioner

Produktionsorganisation / byggeplads

Informationsstrøm (koordinering, styring)

Fysisk materialestrøm/transport Figur 2-3: Model for logistik i et byggeprojekt [SBI 256, 1995, s. 13]

Ved gennemførelsen af et byggeri oprettes en række planlægnings- og styringsfunktio-ner, der tilsammen udgør et administrativt niveau i produktionsorganisationen. I Figur 2-3 er planlægnings- og styringsfunktionen yderligere opdelt i henholdsvis en indkøbs- og en produktionsfunktion. Den traditionelle model har dog en svaghed i forhold til beskrivelsen af materiale- og informationsstrømmen til leverandørerne, der her er vist som en del af produktionsorga-nisationen. Nyere modeller for byggelogistik inddrager i større grad hele forsyningskæ-den, hvilket illustreres i næste afsnit.


Side 8 af 73

2.2.2 Udvidelse af logistikmodellen Logistikmodellen, som den fremgår af Figur 2-3, er primært centreret omkring bygge-pladsen og produktionsorganisationen. I Sverige har der gennem en årrække været et bredere fokus, hvor især Supply Chain Management (SCM) i højere grad er blevet ind-draget. På svensk forstås SCM som styring af forsyningskæden. Fredrik Olsson, Lunds Universitet, påpeger gabet mellem produktionsorganisationen og projekteringsorganisationen i sit Licentiat [Olsson, 2000]. Han opstiller en model for sammenhængen mellem to forskellige processer, dels forsyningskæden og dels bygge-processens traditionelle fasemodel. Baggrunden for modellen er dels et svensk casestu-die og dels litteraturstudier. De to forskellige processer harmonerer fint med den danske opfattelse af de to organisationers virkefelt, henholdsvis projekterings- og produktions-organisationen. Fredrik Olssons logistikmodel for de to processers interaktion på byg-gepladsen er vist i Figur 2-4.

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé

Vedligeholdelse(slutbruger)

LeverandørFremstilling

af byggevarer

Fremstillingaf præfabrika-

tionerRåmateriale Grossist


Byg

gep

roce

ssen

Forsyningskæden

Informationsflow

Figur 2-4: Interaktion mellem forsyningskæden og den traditionelle fasemodel [Olsson, 2000].

Fasemodellen for den traditionelle byggeproces er gennem de seneste år, grundet den øgede fokusering på kunden af flere virksomheder ofte blevet betegnet værdikæden [Olsson, 2000, s. 120]. Dette virker umiddelbart rimeligt, idet værdien for kunden netop skabes gennem de enkelte byggefaser, imens materialestrømmen udgør et input til vær-diskabelsen. I det efterfølgende betegnes sammenhængen mellem de enkelte byggefaser under et derfor som værdikæden.


Side 9 af 73

Fredrik Olssons undersøgelser understreger, at såfremt informationer deles mellem de to processer åbnes helt nye muligheder for anvendelsen af den viden og de erfaringer, der implicit eksisterer i henholdsvis forsynings- og værdikæden. Modellen i Figur 2-4 er en simplificering af logistikken i et egentligt byggeprojekt, især hvad forsyningskæden angår. Udførelsen på byggepladsen er netop karakteriseret ved, at der er adskillige forsyningskæder involveret i leveringen af materialer. Simplificering af modellen er dog foretaget for overskuelighedens skyld, dog skal dette forhold overve-jes nøje, idet det netop påpeges, at det er i koordinationen mellem de forskellige forsy-ningskæder og værdikæden, et af kerneproblemerne ligger [Olsson, 2000, s. 129]. Med hensyn til Supply Chain Management understreger Fredrik Olsson, at der i den traditionelle svenske byggebranche og i de enkelte projekter eksisterer en forsynings-kæde, men den overordnede ledelse af denne er forsvindende. Dette forhold understøttes yderligere af fraværet af egentlige logistikere i de svenske byggevirksomheder. Denne mangel medfører, at den samlede styring af forskellige aktiviteter i stor udstrækning overlades til entreprenøren alene. Eksempler på fælles logistikaktiviteter er bl.a. [Ols-son, 2000, Slides]:

- Lager - Vareflow - Omkostninger - Information - Risiko - Planlægning - Inter-organisatoriske relationer

Vurdering af modellen

Det kan diskuteres, hvorvidt der for at opnå fuld integration internt mellem de enkelte led i henholdsvis værdi- og forsyningskæden til modellen skal tilføjes informationsflo-wet mellem de enkelte led. Modellen påført dette informationsflow er illustreret i Figur 2-5.


Side 10 af 73

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé



af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Figur 2-5: Interaktion mellem forsyningskæden og den traditionelle fasemodel tilført det interne informationsflow i de to kæder, frit efter [Olsson, 2000].

Informationsmængden mellem ledene i forsyningskæden skal udvides for at opnå øget logistisk styring (flow) af materialestrømmen. Det er således en forudsætning, at der kan trækkes informationer mellem de enkelte led i kæden, hvorfor integration mellem de enkelte virksomheders elektroniske informationsstyringssystemer bliver nødvendig. En afgørende forudsætning for denne integration er en øget standardisering af bygningsdele og materialer. Denne standardisering pågår pt. i stadig større omfang, bl.a. kan nævnes ”Center for Byggeklassifikation”, der arbejder med udvikling af bygningsdelstavlen. Denne øgede integration mellem de enkelte led kan muligvis substituere informations-strømmen mellem de tidlige byggefaser og de initierende led i forsyningskæden. Dette forudsætter dog en nøjagtig klarlæggelse de enkelte aktørers informationsbehov. Der afgrænses dog for yderligere analyse af dette forhold. Tilsvarende gælder informationsoverførslen mellem faserne i byggeprocessen. Selvsagt er det vanskelligt at operere med informationsoverførsel på tværs af tid, som det er til-fældet i den samlede byggeproces. Dog er relevansen af erfaringsoverførsel mellem aktørerne i de enkelte byggefaser gennem flere forsøgsprojekter blevet påpeget, hvilket forklarer informationsstrømmene fra fremtid til nutid. Det vurderes også, at det er væsentligt at inddrage vedligeholdelsesfasen i modellen for informationsstrømmene, idet det trods alt er de fremtidige brugere typisk repræsenteret


Side 11 af 73

af bygherren, der optræder som ”kunder” for byggeriet, og at det netop er disses behov, bygværket skal opfyldes. I det efterfølgende redegøres for de danske udviklingstiltag, der er gennemført eller på-begyndt i løbet af de seneste 10 år. Der fokuseres især på de logistiske elementer, der er inddraget i forsøgsprojekterne, hvilket illustreres vha. Fredrik Olssons oprindelige mo-del for logistik i et byggeprojekt, som er vist i Figur 2-4.

3 Udviklingstiltag Følgende afsnit giver en kort beskrivelse af de udviklingsbyggerier og –tiltag, der er gennemført over de seneste 10 år i den danske byggebranche. I beskrivelsen medtages både afsluttede og igangværende projekter. Der fokuseres på de erfaringer, der er gjort i forbindelse med de enkelte udviklingstiltag samt på omfanget af byggelogistik i projek-terne. Endvidere illustreres i relation til Fredrik Olssons teori for informationsudveks-ling og logistik [Olsson, 2000], på hvilke områder i de enkelte faser i byggeprocessen de forskellige udviklingsprojekter har gennemført aktiviteter, som har haft indflydelse på byggelogistikken. De udviklingstiltag, der fokuseres på i det efterfølgende, er:

BYGGELOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen (Sophiehaven) (1991-1996)

PPB (1995-2001) - PPU - Habitat - Comfort House - Casa Nova

Projekt Renovering (1994-1999) - Værktøjskassen

Projekt Nye Samarbejdsformer (1998-) Projekt Hus (1998-) Trimmet Byggeproduktion (Privat finansieret) (1999-)

- 6 forsøgsbyggerier pt.– MT Højgaard

3.1 BYGGELOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen Følgende afsnit er udarbejdet på baggrund af [SBI 316, 1999], [Byggelogistik I, 1993] og [Byggelogistik II, 1994]. I maj 1989 iværksatte Boligministeriet en ordning med særlige kvoter inden for det offentligt støttede byggeri til udviklingsprojekter bl.a. med det formål at give mulighed for at afprøve nye samarbejdsformer. Under dette udviklingsprogram gennemførtes i starten af 1990’erne et samarbejdsprojekt, der havde til formål, at påvise fordelene ved en bedre materialestyring i byggeriet gennem et tættere samarbejde mellem projekterende, forhandlere og udførende. Projektet fik navnet ”BYGGELOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen”, og henvendte sig først og fremmest til byggeriets fagfolk, herunder bygherrer, projekterende, producenter, forhandlere, entreprenører og håndværkere.


Side 12 af 73

I perioden 1991-1996 gennemførtes, med fokus på byggelogistik, seks forsøgsbyggerier, der alle omhandlede udvikling og afprøvning af et logistiksystem, som i dag er kendt under betegnelsen ”Sophiehaven-modellen”, opkaldt efter bebyggelsen i de første for-søgsbyggerier. I Figur 3-1 er vist en oversigt over de seks forsøgsbyggerier. Efterføl-gende fokuseres der dog udelukkende på de to Sophiehaven-byggerier, idet de danner grundlag for den udviklede logistikmodel.

Figur 3-1: Oversigt over de seks forsøgsbyggerier i projektet BYGGELOGISTIK [SBI 316, 1999, s. 10].

Overordnet ansvarlig for hele udviklingsprojektet omkring Sophiehaven (etape I og II) var NIRAS (tidligere N&R Consult A/S) især med Sven Bertelsen som en væsentlig drivkraft. Arbejdet med at udvikle en logistikmodel med det umiddelbare sigte at forbedre materi-alestyringen tog bl.a. afsæt i problemstillingen om, at rådgiverne ikke i tilstrækkeligt omfang benytter sig af den viden, som de udførende besidder omkring de forskellige byggekomponenters anvendelse og indpasning i byggeprocessen. Dette er direkte afledt af det forhold, at de udførende virksomheder og leverandørerne afhængig af entreprise-formen, ofte først udpeges når projektet er udarbejdet, hvilket vanskeliggør en hen-sigtsmæssig dialog vedrørende materialevalget. En anden af de initierende problemstil-linger ved udviklingen af logistikmodellen har været, at leverandørerne ofte vælges ud fra hvilke firmaer, der kan levere den ”rigtige” vare til den laveste pris, frem for hvem der kan levere den bedste leverance til den rigtige pris [Byggelogistik I, 1993].

Sophiehaven (etape I) - Hillerød1991-199250 boliger

Hovedentreprise

Sophiehaven (etape II) - Hillerød1992-199350 boliger

Hovedentreprise

Engbuen (etape I) - Allerød1993-199440 boliger

Hovedentreprise

Engbuen (etape II) - Allerød1993-199450 boliger

Hovedentreprise

Bækkegården - Ølstykke1994-1995

43 boliger (inkl. 5 renoverede boliger)Fagentreprise

Boldbanen - Stenløse1995-199637 boliger

Fagentreprise

Projekter Tema

Basaltlogistiksystem

Basaltlogistiksystem("fuld skala")

Basaltlogistiksystem ogdataudveksling

Basaltlogistiksystem ogdataudveksling

Basaltlogistiksystem ogsamarbejdsformer

Basaltlogistiksystem ogsamarbejdsformer

By- ogBoligministeriet

BYGGELOGISTIK


Side 13 af 73

Ved en indledende analyse blev der med udgangspunkt i en typisk byggesag identifice-ret ni symptomer på mangelfuld materialestyring. Ved en yderligere analyse blev årsa-gerne til symptomerne klarlagt, og af disse var de hyppigst forekommende:

Mangelfuld arbejdsplanlægning Mangelfuld leveranceplanlægning Kvantumsrabatter Projektfejl Øvrige menneskelige fejl

Endvidere medvirkede forhold som projektændringer, manglefuld montagekontrol og pladsstyring samt uhensigtsmæssige arbejdsmetoder også til den ringe materialestyring. Det skal her bemærkes, at årsagerne til de problemer, der optræder under udførelsesfa-sen af et byggeri, ofte skal søges i de foregående faser. Der blev i Sophiehaven-projektet satset på en model, der skulle styrke det praktiske samarbejde under udførelsen og forbedre materialestyringen. Konkret indførtes der en fælles materialekoordinator2, der bar ansvaret for såvel fagentreprisernes materialeleve-rancerne som planlægningen af indretningen af byggepladsen. Indførelsen af materiale-koordinatoren medførte således, at indkøb og afkald af materialer til byggepladsen blev adskilt både organisatorisk og ansvarsmæssigt, idet den enkelte fagentreprenør varetog indkøbsfunktionen, mens materialekoordinatoren overtog afkaldet. Den væsentligste opgave for materialekoordinatoren blev således:

”… at koordinere materialeflowet til og på byggepladsen i samarbejde med leve-randørerne og de udførende med reference til byggeledelsen.”

[Byggelogistik I, 1993, s. 10] Idet der i praksis i dag vil være overlap mellem byggelederens og materialekoordinato-rens opgaver, vil det være hensigtsmæssigt, at de to funktioner udøves af samme virk-somhed. På baggrund af de indledende analyser med henblik på at afdække logistikproblemerne i byggeprocessen og potentialet for en videreudvikling af den gældende praksis, blev der udviklet et basalt logistiksystem, der benyttedes som grundelement i udviklingsprojek-tet. En oversigt over de væsentligste elementer i det basale logistiksystem, Sophieha-venmodellen, er vist i Figur 3-2.

2 Oprindelig betegnet som en ”skaffer”.


Side 14 af 73

Filosofien – ”Just-In-Time” produktion

Leverancer planlægges efter arbejdets fremdrift på byggepladsen. Indbygning i forlængelse af levering til byggepladsen – undgå lagre. Minimeringer af bestillinger i sidste øjeblik. Tidligere og tættere samarbejde mellem projekterende, udførende og le-

verandører i byggeprocessen. Aktiv byggeledelse – ”produktionschef” på byggepladsen.

Administrative hjælpemidler – logistikværktøjer

Tids- og aktivitetsplaner Unitspecifikationer Leveranceplaner Afkaldeplaner Pladsplaner

Drift af logistiksystem – ”skafferen”

Sikre korrekt anvendelse af logistikværktøjer. Koordinering og afkald af leverancer til byggepladsen. Sikre modtagekontrol og evt. anvisning af lagerplads. Kontakt til leverandører. Modvirke ”suboptimering” i byggeprocessen. Koordinering af fælles materiel på byggepladsen.

Figur 3-2: Oversigt over de væsentligste elementer i det basale logistiksystem [SBI 316, 1999, s. 9].

Konklusionen på Sophiehavenprojektet er opsummeret i følgende punkter: Der blev brugt færre mandtimer end beregnet. Materialestyringen medførte mere sikre leverancer med færre fejl. Svind og spild blev mindre end forventet. Materialekoordinatoren viste sig at være en stor hjælp i materialeadministratio-

nen. På trods af de positive resultater var der dog en del problemer forbundet med at opgøre besparelserne og omkostningerne for de enkelte parter. Hovedparten af besparelserne kom entreprenørerne og håndværksvirksomhederne til gode i form af mindre svind og spild, mindre oplagring på pladsen og sparet arbejdstid, der ellers ville være medgået til intern transport på pladsen. Til gengæld blev omkostningerne til planlægning og anden administration øget som følge af logistiksystemets indførelse. Besparelserne oversteg dog de ekstra omkostninger. For byggevaregrossisterne og -producenterne har Sophie-haven-modellen også betydet besparelser bl.a. fordi logistiksystemet giver mulighed for en mere rationel tilrettelæggelse af materialeleverancerne. Figur 3-3 viser en skematisk angivelse af fordelingen af besparelser og omkostninger i forbindelse med Sophiehaven-projektet.


Side 15 af 73

Udførendevirksomheder

Byggevare-grossister

Byggevare-producenter

Svind og spild

Intern transport ogproduktion

Oplagring

Administration

Indkøb

Varehåndteringog lager

Pakning, units

Administration

Indkøb

Transport

Pakning, units

Administration

Figur 3-3: Skematisk angivelse af omkostningernes fordeling i forhold til normal praksis for de involverede virksomheder. Rådgivernes omkostninger er ikke medtaget, men er af SBI skønnet at være steget marginalt. En nedadgående pil medfører en omkostningsreduktion (besparelse) for den pågældende aktivitet, en opadgående pil medfører en øget omkostning, mens en vandret pil medfører at aktiviteten er omkostningsneutral [SBI 316, 1999, s. 15].

Angivelserne er kun retningsgivende tendenser, idet størrelsen af besparelserne ikke kan opgøres. Dette skyldes dels, at der ikke er en sammenlignelig byggesag uden materiale-styring og dels at besparelserne blev opsuget hos de enkelte parter uden at fremgå af de officielle regnskaber. Resultatet af projektet er, at der ud fra skøn er opnået en samlet produktivitetsforbedring på mellem 5 og 10% i forhold til en normal byggesag af tilsva-rende art og omfang, og at besparelserne i høj grad stammer fra mindre spild og svind på materialerne. Figur 3-4 viser en vurdering af på hvilke områder i byggeprocessen, der i Sophiehaven-projektet er gennemført aktiviteter, som har indflydelse på byggelogistikken i relation til Fredrik Olssons model.


Side 16 af 73


af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé


Figur 3-4: Vurdering af Sophiehaven-projektet i relation til Fredrik Olssons model.

Det fremgår af Figur 3-4, at det i vid udstrækning er lykkedes at integrere et samarbejde mellem de projekterende, de udførende og byggevareleverandørerne i Sophiehaven-projektet.

3.2 PPB-programmet Følgende afsnit omhandlende PPB-programmet3 og de fire konsortier herunder er udar-bejdet på baggrund af [Walløe, 2001 (a)], [Walløe, 2001 (b)], [Clausen, 2001], [ATV, 1999] og [Bang, 2000]. I 1994 iværksatte Erhvervsfremme Styrelsen i samarbejde med By- og Boligministeriet PPB-programmet med det formål, at øge produktiviteten i dansk byggeri og skabe bedre og billigere byggerier samt styrke den danske byggebranche internationalt. Målet skulle bl.a. realiseres gennem dannelse af vertikalt integrerede konsortier, der skulle gennem-føre en række udviklingsprojekter, hvori nye produkter, processer og organisationsfor-mer skulle afprøves. Baggrunden for PPB-programmet var at samle op på den udvikling, der er foregået i byggeriet siden 50’erne og 60’erne, hvor boligens form og indhold har udviklet sig me-get, uden at den tilgængelige viden og ekspertise vedrørende udviklingen af produkter, processer og produktivitet er fulgt med. På baggrund heraf har målet med PPB-programmet været af fremme:

3 Proces- og Produktudvikling i Byggeriet.


Side 17 af 73

Samarbejdet mellem virksomhederne på byggeområdet, herunder den vertikale integration.

Konkurrenceevnen gennem produktudvikling, procesudvikling og innovation inden for byggeriet.

Eksporten og beskæftigelsen inden for byggeriet gennem forbedring af konkur-renceevnen, herunder generelt at forbedre produktiviteten.

[Walløe, 2001 (a)] Udviklingsarbejdet og forsøgsbyggerierne er gennemført af fire konsortier med hver sit fokusområde:

PPU – MT Højgaard A/S (tidligere Højgaard &Schultz A/S, Rambøll, Arki-tektgruppen i Århus. Fokus på procesudvikling og vertikalt samarbejde i byggeriet.

Habitat – NIRAS, Vilhelm Lauritzens Tegnestue, J&B Entreprise, Cenergia, Semco, Landskab & Rum. Fokus på projekterings- og udførelsesstrategi, hvor de samme principper, knu-depunktsløsninger, materialer og produkter anvendes i de individuelle byggeri-er.

Comfort House – NCC Danmark A/S, Carl Bro Byg, Lundgaard & Tranberg Arkitekter. Fokus på et nyudviklet konstruktionssystem i gips og stål suppleret med et luk-ningssystem af præfabrikerede facade- og tagløsninger og et kompletteringssy-stem, der var velegnet til industriel fremstilling.

Casa Nova – COWI, Skanska Danmark A/S, Nova 5 Arkitekter A/S, Tegnestu-en Vandkunsten. Fokus på udvikling af et træbaseret byggesystem, der var velegnet til industriel fremstilling.

I det efterfølgende beskrives de fire konsortier enkeltvis.

3.2.1 PPU-konsortiet PPU-konsortiets4 arbejde, der blev indledt i 1995, udsprang af erfaringerne fra Sophie-haven-projektet først i halvfemserne. De forventede reduktioner i tid og omkostninger for de efterfølgende projekter udeblev, og på den baggrund valgte PPU-konsortiet at fokusere på logistikken som udviklingstema. Det oprindelige mål for PPU var udvikling af ”det vertikale samarbejde”, hvor fagene i stedet for at modarbejde hinanden skulle samarbejde om at skabe de optimale vilkår for helheden. Konkret gennemførtes dette i en 3-fasemodel med faserne; Programprojekt, Projektforslag og Udførelsesprojekt. PPU arbejdede med et koncept, hvor byggeprojektet blev opdelt i procesenheder, defi-neret som:

4 Programprojekt – Projektforslag – Udførelsesprojekt.


Side 18 af 73

”…sammenhængende funktionelle, montagemæssige og logiske forløb, hvis græn-ser klart defineres i forhold til andre procesenheder.”

Meningen med konceptet var at skabe et samarbejde mellem de projekterende og de udførende ved projekteringens start, således at parterne i fællesskab kunne fastlægge procesenhederne og bindingerne mellem disse. Målet var at udarbejde et optimalt pro-jektmateriale, hvor alle arbejdsmetoder på forhånd var gennemtænkte og velplanlagte. PPU-konsortiets mål med at sætte fokus på byggelogistikken var en udvidelse af det traditionelle arbejdsområde for entrepriseledelsen, således at denne også skulle omfatte planlægning og styring af materialeleverancer. Herudover skulle administrationen effek-tiviseres og IT skulle integreres i entrepriseledelsesfunktionen. For at frigive flere mandtimer til egentlig produktion og undgå dobbeltarbejde i udførelsesfasen var målet endvidere at samle de udførendes fælles aktiviteter under et. PPU-konsortiet har derfor koncentreret sig om følgende initiativer i forhold til logistik på byggepladsen i de forsøgsbyggerier, der er gennemført:

Vertikalt samarbejde mellem arkitekt, ingeniør, entreprenør, leverandør og pro-ducent, således at de hver for sig kan gøre deres indflydelse gældende på de rig-tige tidspunkter.

Udvikling af entrepriseledelsesfunktionens ansvarsområde. Videreudvikling af værktøj til byggelogistik, baseret på procesenheder. Anvendelse af et fælles IT-system til udarbejdelse og overførsel af elektroniske

mængdebærende leverancebeskrivelser og unitskemaer mm. Vejrligs uafhængig produktion baseret på kontinuert lukning af råhus sikret ved

styring af logistik. [Walløe, 2001 (b)]

Erfaringerne fra de forsøgsbyggerier, der er gennemført i PPU-regi, er, at det er svært at arbejde med logistik i praksis, men at der er store besparelser at hente, når parterne får det til at fungere. Et af problemerne bunder i den traditionelle fagopdeling, der er i byg-geprocessen, da det er usikkert, hvilke parter der drager fordel af logistikarbejdet, og nogle parter derfor ikke ser nogen fordel i at deltage. Et andet af problemerne, som PPU-konsortiet havde ved at indføre logistik på byggepladsen, var, at gevinsterne var svære at gøre op. Konsortiet kan dokumentere, at der er opnået besparelser i form af bl.a. mindre materialespild men ikke størrelsen af besparelserne. Fejl i projektmaterialet har for alle forsøgsbyggerierne været et tilbagevendende pro-blem, der har reduceret størrelsen af gevinsten ved at arbejde aktivt med logistikken på byggepladsen. PPU-konsortiet er derfor af den overbevisning, at konceptet i PPU-samarbejdet vil give den største gevinst, hvis entreprenøren inddrages allerede i projek-teringsfasen og dermed kan være med til at sikre udarbejdelsen af realistiske planer for udførelsesfasen [Walløe, 2001 (a), s. 10]. I løbet af de forskellige forsøgsbyggerier, der er gennemført under PPU-konsortiet, har der været gode erfaringer med at anvende rullende ugeplaner i modsætning til den tradi-tionelle hovedtidsplan og detailplan. De rullende ugeplaner udarbejdes med en 3 til 5 ugers horisont og sikrer, at alle aktiviteter i den påfølgende periode kan udføres og bli-


Side 19 af 73

ver udført. Der er ikke anvendt en egentlig materialekoordinator som i Sophiehaven-projektet, i stedet er der en logistikkoordinator hos hovedentreprenøren, der koordinerer aktiviteterne indbyrdes. Nedenstående punkter er områder, hvor PPU-konsortiet kan dokumentere, at der kan eller vil være besparelser at hente ved at arbejde aktivt med at få byggepladslogistikken til at fungere optimalt:

Reduktion af spild og svind fra lagre på pladsen Reduktion af intern transport Reduktion af fejlleverancer Reduktion af brækage Færre projektfejl Reduktion af spildtid

De erfaringer, der er gjort i forbindelse med de enkelte forsøgsbyggerier, forsøges lø-bende indarbejdet i konceptet. Efter et byggeris afslutning foretages der i fællesskab mellem rådgivere, leverandører og udførende en erfaringsopsamling, hvor processerne og samarbejdets forløb drøftes. Dette har resulteret i et fælles erfaringsgrundlag af gode tekniske løsninger, der både er udførelsesmæssigt og økonomisk hensigtsmæssige. Arbejdet i PPU-konsortiet har sigtet mod at skabe en kontinuitet i byggeprocessens ud-førelsesfase, således at såvel effektiviteten på byggepladsen som kvaliteten af arbejdet forbedres. Dette er især opnået ved det fjerde forsøgsbyggeri, hvor der efter en regule-ring af akkorderne blev mulighed for at tilføre byggeriet kvaliteter, der ellers ikke ville have været råd til. Reguleringen af akkorderne skyldtes, at det var håndværkerne, der ved de første byggerier opnåede de økonomiske produktivitetsgevinster, således at deres akkorder var langt højere end ved tilsvarende byggerier. De faste samarbejdsrelationer mellem de projekterende, leverandørerne og de udførende har desuden gjort det muligt at indregne en produktivitetsgevinst på 15% af arbejdstimeforbruget i forhold til traditi-onelt byggeri for det fjerde forsøgsbyggeri. I Figur 3-5 er der i relation til Fredrik Olssons model vist, på hvilke områder i bygge-processen PPU-konsortiet har gennemført aktiviteter, som har indflydelse på byggelogi-stikken.


Side 20 af 73

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé



af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Figur 3-5: Områder, hvor der i PPU-konsortiet er gennemført aktiviteter i relation til logistikken på byggepladsen [Walløe, 2001 (a), s. 11].

Figur 3-5 viser, at PPU-konsortiet i en vis udstrækning realiserede målet om vertikal integration, idet det er lykkedes at få informationsstrømmene til at flyde mellem leve-randørerne, grossisterne og projekteringen, ved at anvende logistikværktøjer og samle koordineringen af alle logistikaktiviteterne hos hovedentreprenøren. Dog er det ikke i tilstrækkelig grad lykkedes, at opnå et optimalt samarbejde mellem de projekterende og de udførende, hvilket medførte problemer med fejl i projektmaterialet, som først blev opdaget i udførelsesfasen.

3.2.2 Habitat I Habitat-konsortiet var idéen at betragte byggeriet som en sum af delsystemer, hvor det centrale var en langsgående bærende kerne, indeholdende installationsdelen i byggeriet. De øvrige rum skulle herefter tilbygges kernen efter kundens ønsker og behov. Idéen var at fremstille delsystemerne industrielt hos forskellige underleverandører, der selv skulle stå for den detaljerede udformning af delsystemet såvel som for fremstillingen og montagen. Der skulle så vidt muligt anvendes allerede eksisterende delsystemer, der i samarbejde med leverandøren kunne tilpasses og videreudvikles det aktuelle byggeri. Følgende tre delsystemer blev anvendt i Habitat-konsortiet:

Fundamenter og terrændæk, jord- og ledningsarbejder. En bygningskerne, omfattende alle våde rum og alle lodrette installationsførin-

ger. Alle øvrige rum, herunder tag og facader.

[ATV, 1999]


Side 21 af 73

Arbejdet med de tre delsystemer var ikke så meget et udtryk for et egentligt byggesy-stem, men mere et udtryk for en projekterings- og udførelsesstrategi. Fordelen ved modulariseringen af byggeriet er, at der opnås en forenklet design-, frem-stillings- og byggeproces. Endvidere opnås en simpel styring af byggepladsen og gode arbejdsforhold for de tre leverandører, der på skift har pladsen for sig selv. Endvidere forventede Habitat en reduktion i transporten samt en nem genanvendelse af affaldet ved at benytte præfabrikerede systemer. Der er foretaget en komplet beskrivelse af workflow, informationsflow og materialestrømme, der ved senere brug kan omsættes til nye IT-værktøjer. Habitat har udarbejdet en håndbog, der samler alle principperne i lo-gistiksystemet, herunder aftaler med leverandører, tidsplaner og styringsværktøjer mm. Der er i Habitat-konsortiet arbejdet med et logistiksystem, der benævnes Totalplanlæg-ning. Systemet anvendes til planlægning og styring af byggeprocessen, hvilket bl.a. om-fatter logistik, informationsudveksling og samhandel mellem leverandørerne og de ud-førende. I starten fokuserede logistiksystemet udelukkende på styringen af materiale-strømmene til byggepladsen, men senere er fokus blevet flyttet fra produktet til selve processen, idet det blev konstateret, at forhold som mandskab, tid m.v. påvirker logi-stikken. Derved foregik den senere styring efter pull-metoden, hvor så stor en del af planlægningen og styringen foregår tæt på arbejdsstedet og udførelsestidspunktet. Der blev i Habitat arbejdet med produktivitetsindikatorer med gode resultater til følge. Hver uge angives med farver i et skema, hvorledes de enkelte faggrupper har løst de forskellige aktiviteter. Tillige med arbejdet med rullende ugeplaner er erfaringen den, at skemaerne er med til at påvirke faggruppernes interesse i at udføre eget arbejde til tiden for ikke at stå i vejen for næste fag. En forudsætning for gennemførelsen er dog, at der udpeges en ophavsmand på tværs af fagene, som står for udarbejdelsen af skemaerne og ugeplanerne. I Figur 3-6 er vist de områder, hvor der i Habitat er gennemført aktiviteter, der har ind-flydelse på logistikken på byggepladsen, set i forhold til Fredrik Olssons model.


Side 22 af 73


af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé


Figur 3-6: Integration af logistik i Habitat i forhold til Fredrik Olssons teori for logistik på bygge-pladsen [Walløe, 2001 (a), s. 15].

Af Figur 3-6 fremgår det at Habitat-konsortiet generelt har nået målet vedrørende verti-kal integration, hvor der fuldt ud satses på systemleverandørernes ansvar og kompeten-cer med hensyn til design, fremstilling og montering af delsystemerne. Det kan her dis-kuteres, hvorvidt systemleverandørerne udgøres af de leverandører, der er illustreret i forsyningskæden i Figur 3-6, eller om de rent faktisk indgår i forsyningskæden tættere på udførelsesfasen. I Habitat har der også har været fokus på kunden igennem bygge-processen bl.a. ved afholdelse af workshops i idéfasen. Denne tidlige inddragelse af kunden har medvirket til at logistikken har fungeret tilfredsstillende i udførelsesfasen.

3.2.3 Comfort House I Comfort House konsortiet var målet en fuldstændig industrialisering af byggeproduk-tionen for at sikre, at der foregik mest mulig montage og mindst mulig produktion på byggepladsen. Det primære mål var derfor at effektivisere projekterings- og udførelses-fasen og nå en højere grad af industrialisering og fleksibelt byggeri ved bl.a. at anvende præfabrikerede facade- og tagelementer, med mulighed for variation. Konsortiet mente, at byggeomkostningerne med denne konstruktionsmodel kunne reduceres samtidig med, at det færdige byggeri opnåede en højere kvalitet. Endvidere var forventningerne, at præfabrikeret byggeri ville være mindre vejrligsafhængigt, og at det samlede tidsforbrug dermed kunne reduceres. Der blev i Comfort House arbejdet med et 3P-koncept vedrørende en forbedring af plan-lægningsforløbet og et optimalt informationsflow. Formålet var at sikre, at alle de rigti-


Side 23 af 73

ge og nødvendige informationer, der er en forudsætning for at kunne udføre de enkelte aktiviteter, er tilstede under såvel Projekteringen, Planlægningen og Produktionen. De udviklingsprojekter, der er udført af Comfort House konsortiet, har i forhold til logi-stik på byggepladsen været koncentreret om følgende initiativer:

Integreret projektering, planlægning og produktion i form af en manual for programmet 3P.

Total præfabrikation, primært med henblik på montagearbejde på byggeplad-sen.

[Walløe, 2001 (a)] For at hæve industrialiseringsgraden i byggeprocessen besluttede Comfort House kon-sortiet på et tidligt tidspunkt at etablere en fabrik til produktion af facadeelementerne. Det viste sig dog, at der ikke var den forventede efterspørgsel på konstruktionssystemet, der var fabrikkens økonomiske grundlag, og efter det tredje forsøgsbyggeri måtte fa-brikken lukkes igen. Comfort House opnåede en reducering i omkostningerne til monta-gen på 20% som følge af den ekstra planlægningsindsats i 3P-konceptet. Hensigten med den udarbejdede projektmanual for 3P-konceptet og resultaterne ved anvendelsen af denne kan i dag også opnås ved at følge den nye kvalitetsbekendtgørelse. Logistikken har ikke været en egentlig målsætning i Comfort House, men har fra be-gyndelsen været antaget at være en del af arbejdet med at levere og montere elementer. De områder, hvor der er gennemført aktiviteter, der har indflydelse på byggelogistikken i forsøgsbyggerierne under Comfort House konsortiet, fremgår af Figur 3-7.


af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé


Figur 3-7: Områder i Comfort House, der har indflydelse på logistikken. Illustreret i forhold til Fredrik Olssons teori for logistik på byggepladsen [Walløe, 2001 (a), s. 19].


Side 24 af 73

Ved at anvende præfabrikerede elementer og samme planløsning gennem byggerierne er der opnået en stor gentagelseseffekt. Der er gennem projekterne endvidere opnået en god materialelogistik på byggepladsen, på trods af at der ikke primært har været fokus herpå. Konsortiet kan ifølge [Walløe, 2001 (a), s. 26] påvise både økonomiske og tids-mæssige besparelser på op mod 30% i forhold til tilsvarende byggerier. Der har gennem forløbet været eksperimenteret med en fælles tegnestue for byggeriets aktører, men dette har dog ikke fungeret optimalt pga. de geografiske afstande. Mens det er lykkedes at inddrage slutbrugeren i byggeprocessen, har det ikke i samme udstrækning ladet sig gøre at etablere en hensigtsmæssig informationsudveksling mellem de projekterende, leverandørerne og de udførende.

3.2.4 Casa Nova Casa Nova konsortiet koncentrerede sig om levering af træelementer til række- og eta-gehuse i træ og problemerne forbundet hermed. Konsortiets primære mål med indførelse af logistik på byggepladsen var at:

Opnå en væsentlig reduktion i byggetiden. Opnå reduktion af generelle omkostninger og materialespild. Udforme præstationsmål for byggepladsproduktionen, og herved opmuntre til

korte gennemløbstider. Opnå integration af IT-baserede logistiksystemer mellem leverandører og entre-

prenører. Opnå færre arbejdsprocesser på byggepladsen.

[Walløe, 2001 (a)] Der blev påvist en reduktion på 20% på elementmontagen, som bl.a. skyldes direkte indbygning af elementerne uden mellemlagring og dermed mindre spild. Der er konsor-tiets erfaring, at logistikken ikke er sværere at styre ved anvendelse af træelementer, men blot at planlægningen og koordineringen skal takles anderledes. Af Figur 3-8 fremgår de områder, hvor der er gennemførte aktiviteter, der har haft sær-lig indflydelse på logistikken på byggepladsen ved Casa Nova byggerierne. Idet konsor-tiet baserede byggeprocessen på nyudviklede træelementer, krævede det stor erfarings- og informationsudveksling mellem projekterende, udførende og leverandører, hvilket i vid udstrækning er lykkedes. Det fremgår endvidere, at Comfort House og Casa Nova har opnået at gennemføre aktiviteter, der påvirker logistikken på byggepladsen på de samme områder.


Side 25 af 73

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé



af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Figur 3-8: Områder, hvor der er gennemført aktiviteter, der har indflydelse på logistikken på byg-gepladsen ved Casa Nova projekterne [Walløe, 2001 (a), s. 22].

3.3 Projekt renovering Følgende afsnit er udarbejdet på baggrund af [PPB, 2001] og [C&J, 2000]. I 1994 iværksatte By- og Boligministeriet Projekt Renovering, der efter planen skulle gennemføres i perioden 1995-97, med en årlig bevillingsramme til forsøg og udvik-lingsprojekter på 165 mio. kr. Programperioden blev senere forlænget til 1998, men først i 1999 blev de sidste forsøgsprojekter afsluttet. Projekt Renovering blev iværksat på baggrund af By- og Boligministeriets ressourceområdeanalyse for Bygge/bolig, hvor der blev peget på nedenstående hovedproblemstillinger i byggesektoren:

Virksomhederne i byggesektoren har i for ringe grad omstillet deres virksom-hed og udviklet produkter og processer i forhold til det voksende renoverings-marked.

Produktivitetsudviklingen i byggeriet har været for ringe i forhold til den pro-duktivitetsudvikling, der er foregået i fremstillingsindustrien.

Samlet set omfattede Projekt Renovering omkring 100 udviklingsprojekter inden for et bredt spektrum af renoverings- og byfornyelsesopgaver. Aktivitetsområderne i projek-terne omfattede bl.a.; proces, produkt og internationalisering. For de enkelte udviklings-projekter blev der gennemført flere forsøgsbyggerier for at afprøve udviklingsresulta-terne. En femtedel af projekterne i Projekt Renovering omhandlede procesudvikling og det mest relevante projekt i denne række var Multisjakprojektet. Multisjakprojektet om-


Side 26 af 73

handlede etablering af sjak på tværs af faggrænser for at fremme samarbejdet mellem parterne i byggeprocessens udførelsesfase. Målet med projektet var bl.a. at undgå spild-tid i forbindelse med den omfattende og tidskrævende koordinering af de mange for-skellige fag på byggepladsen, der traditionelt foregår i forbindelse med byggemøderne. Idéen var at flytte denne koordinering tættere på de udførende håndværkere, der så i fællesskab skulle planlægge byggeprocessen, for herigennem at skabe en øget ansvars-følelse hos de enkelte fag over for de øvrige. Grænsefladen mellem projektering og ud-førelse og samspillet mellem aktørerne i disse faser var et kerneområde i procesudvik-lingsaktiviteterne, herunder Multisjakprojektet, men de planlagte resultater udeblev. Dette blev forklaret med, at projekterne var meget komplekse og ikke havde samme lange tidshorisont som PPB-programmet. Der blev også fokuseret på produktudvikling i Projekt Renovering, og sigtet var således at opnå en mere industrialiseret renoveringssektor, hvor der ved at flytte fabrikationen væk fra byggepladsen kunne opnås besparelser i den samlede byggetid og i udgifterne til genhusning. Den centrale konklusion på produktudviklingsprojekterne var, at de pro-jekterende mere udpræget skulle lære at arbejde med industrielt fremstillede komponen-ter. Erfaringerne fra Projekt Renovering er bl.a. at 3-4 år ikke er en tilstrækkelig tidshori-sont til at gennemføre både udvikling og afprøvning. I Figur 3-9 er vurderet på hvilke områder, der i Projekt Renovering er gennemført akti-viteter, der har indflydelse på logistikken på byggepladsen.

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé



af byggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Figur 3-9: Vurdering af hvilke områder, hvor der i Projekt Renovering er gennemført aktiviteter, der har haft indflydelse på byggelogistikken.


Side 27 af 73

3.3.1 Værktøjskassen På baggrund af bl.a. det erfaringsmateriale, som By- og boligstyrelsen har indsamlet fra Projekt Renovering, har Byfornyelsesselskabet København taget initiativ til at sammen-fatte dette materiale i en værktøjskasse. Denne skal opfattes som en håndbog med meto-debeskrivelser til anvendelse i specielt byfornyelsesprojekter. I 1998 blev der således udgivet en rapport indeholdende erfaringer fra bl.a. Projekt Renovering samt øvrige danske og udenlandske udviklingstiltag. Værktøjskassen beskrives ikke yderligere.

3.4 Projekt Nye Samarbejdsformer By- og Boligministeriet udgav i april 1998 Byggepolitisk Handlingsplan 98. Initiativ 6 heri handler om nye samarbejdsformer i byggeriet og førte til etablering af Projekt Nye Samarbejdsformer, der har fungeret siden slutningen af 1998. Formålet med projektet er at initiere igangsættelse af partneringsamarbejder samt at beskrive gennemførelsen af de byggesager, der tilknyttes projektet. Der fokuseres i Projekt Nye Samarbejdsformer på samarbejdet mellem bygherre og byggevirksomhederne og imellem byggevirksomhe-derne og i mindre grad på samarbejdet på byggepladsen. I alle forsøgsbyggerierne har der desuden været en integration af projektering og udførelse, ved at de udførende har deltaget i projekteringen. [PPB, 2001] Da Projekt Nye Samarbejdsformer først og fremmest omhandler samarbejdet mellem parterne i byggeprocessen og ikke direkte har fokus på byggelogistik, er der her ikke redegjort yderligere for projektet.

3.5 Projekt Hus Den følgende redegørelse af Projekt Hus projektet er foretaget på baggrund af [C&J, 2000], [Temagruppe 4, 2000] og [Walløe, 2001 (a)]. I 1997 igangsatte By- og Boligministeriet og Erhvervsfremme Styrelsen Projekt Hus, hvis formål over en tiårig periode er at opnå ”dobbelt værdi til halv pris” i den danske byggebranche. Formålet søges opnået gennem en række mål, herunder bl.a. en reorgani-sering af byggeprocessen, ændring af samspillet mellem parterne i byggeriet og øget industrialisering i byggebranchen. Udviklingsopgaverne, der bygger videre på erfarin-gerne fra tidligere udviklingsprojekter, er fordelt på 10 selvstændige temagrupper, som det fremgår af Figur 3-10. I år 2000 blev slutrapporterne for de 10 temagrupper udgivet og indsatsen blev samlet i fire hovedtemaer; Bygherredel, Byggedel, Industridel og Ud-viklingsdel.


Side 28 af 73

ErhvervsfremmeStyrelsen/By- ogBoligministeriet

Projekt HusSekretariat

1.Huse med dobbeltværdi for bruger

2.Bygherrens udbud

og valg afsamarbejdspartner

5.Nye

byggekomponenter

7.Arkitektoniskhelhedssysn

6.Virksomhedssam-

arbejde

4.Industrielleprocesser

3.Rådgiverydelser ogincitamentsaftaler

8.Rammebetingelser

9.Vidensgrundlag

10.Kvalitetsstyring af

udviklingsprojekter/nøgletal

Temagrupper

Figur 3-10: Temagrupperne i Projekt Hus, frit efter [C&J, 2000]. I hver temagruppe er der repræ-sentanter fra By- og Boligministeriet, Erhvervsfremme Styrelsen, Miljø- og energiministeriet, Sta-tens ejendomsforvaltere, Byggeriets udviklingsråd og repræsentanter fra Projekt Hus’ deltager-gruppe.

I det efterfølgende vil der udelukkende blive fokuseret på temagruppe 4, der har givet en række anbefalinger til, hvordan produktiviteten kan forbedres på byggepladsen, såle-des at der samtidig sikres en bedre kvalitet i det færdige byggeri. Fokus lægges her på temagruppe 4, da denne i høj grad har beskæftiget sig med logistikken i byggeproces-sen. I Tabel 3-1 er temagruppens definition af industrielle processer angivet.

Industrielle processer: Industrielle processer er processer, der er kendetegnet ved at være planlagte, dokumenterede og forudsigelige i hele leverancekæden.

Tabel 3-1: Temagruppe 4’s definition af industrielle processer [Temagruppe 4, 2000].

På baggrund af definitionen i Tabel 3-1 har temagruppe 4 opstillet følgende målsætnin-ger for byggelogistikken, der er gældende for en tidshorisont på 10-15 år:

At 90% af arbejdet med projektering, fremstilling, montage og idriftsætning sker ved industrielle processer.

At antallet af fejl hvert år reduceres med 50%. [Temagruppe 4, 2000]

Temagruppe 4 har i sit arbejde defineret syv strømme, der skaber de nødvendige forud-sætninger for, at en aktivitet kan udføres på byggepladsen. De syv strømme kan anven-des som forudsætninger på alle niveauer og kan f.eks. gælde for såvel en montageopga-ve som for at slå et søm i. De syv strømme, som temagruppe 4 har defineret5, er angivet i Figur 3-11.

5 Inspireret af finnen Lauri Koskela, VTT.


Side 29 af 73

De forudgående arbejder skal væreafsluttede

Materialerne skal være tilstede Materiellet skal være tilstede Mandskabet skal være tilstede Information i form af tegninger og

beskrivelser skal foreligge Der skal være den nødvendige plads til at

udføre arbejdet De ydre omstændigheder skal være i orden

Forudgående

Ma

teri

el

Man

dska

b

Mat

eria

leIn

form

atio

ner

Pla

ds

Ydre om

st.

NæsteAktivitet

Figur 3-11: De syv strømme defineret af temagruppe 4 [Temagruppe 4, 2000].

Hver aktivitet på byggepladsen er afhængig af, at den foregående aktivitet er afsluttet, jf. Figur 3-11, og for at opnå de optimale forhold på byggepladsen skal de syv strømme således styres. For at kunne dette foreslår temagruppe 4, at der arbejdes med nye logi-stiksystemer og –værktøjer baseret på de erfaringer, der allerede er gjort fra lignende projekter. Forslagene fra temagruppe 4 er angivet i Tabel 3-2. 1. Logistik på byg-

gepladsen Temagruppen har udarbejdet en praktisk anvisning i, hvordan logistikmeto-derne indføres i hverdagen. Visionen er at forbedre produktiviteten i byggeri-et ved at styre byggeprocessens samlede strømme bedre, herunder de syv strømme, der tilsammen skaber forudsætningerne for, at byggepladsens akti-viteter kan udføres.

2. Logistik i projek-teringen

Udgangspunktet er PPU-konsortiets tanke om procesenheder, og på baggrund heraf foreslår temagruppe 4, at der udvikles en ”kogebog” til de projekteren-de. Endvidere stilles der forslag om fremtidig uddannelse af projekteringsle-derne.

3. Logistikværktøjer Værktøjerne skal udvikles med henblik på en effektivisering af byggeproces-sens strømme

Tool Kit Logistiksystem til udfø-relsesfasen

Kravspecifikation

Anvendes til kombina-tion af arbejdsplanlæg-ningen og materialesty-ringen. Udvikles i første omgang som en mappe indeholdende en trin for trin anvisning med tilhørende blanketter.

Værktøj der styrer strømme udover materi-alerne, herunder bl.a. pladsforholdene på byggepladsen samt arbejdsplanlægningen med sjak, der skifter mellem flere bygge-pladser.

Kravspecifikation af mere avancerede logi-stiksystemer, der kobler byggepladsens planlæg-ning til elektroniske samhandelssystemer.

4. Best Practice Analyse

Analyse omhandlende, hvor langt de førende er med anvendelse af logistik i byggebranchen, samt de heraf opnåede resultater.

Tabel 3-2: Temagruppe 4’s forslag til nye logistiksystemer og –værktøjer under Projekt Hus pro-jektet [Temagruppe 4, 2000].

De anbefalinger og forslag, der er fremsat af temagruppe 4 med henblik på en effektivi-sering af byggeprocessen, svarer i høj grad til filosofien bag det internationale arbejde i


Side 30 af 73

Lean Construction Institute6, hvor der også arbejdes med byggeprocessens strømme for at øge produktiviteten i byggeriet. Idet der kun er tale om forbedringsforslag med hensyn til logistikken fra temagruppe 4, og disse endnu ikke er afprøvede i praksis, undlades det her at vise forslagenes indfly-delse på logistikken i forhold til Fredrik Olssons teori for logistik på byggepladsen.

3.6 Trimmet byggeproduktion Følgende redegørelse er udarbejdet på baggrund af [Bertelsen, 2001], [Sander, 2001, slides], [Byggeteknik, 2001, artikel] og [Børsen, 2001, artikel]. De udviklingsprojekter, der er gennemført siden starten af 90’erne, især Sophiehaven, PPU og Habitat, førte i 1999-2000 til det første privatiserede forsøg på at overføre me-toderne og værktøjerne herfra til praksis. Projektet er udover de danske forsøgsprojekter desuden stærkt inspireret af det internationale udviklingsarbejde i Lean Construction Institute. Udviklingsprojektet fik titlen ”Trimmet Byggeproduktion” og arbejdet vareta-ges primært af MT Højgaard A/S (tidligere Højgaard & Schultz) samt Sven Bertelsen. Den grundlæggende tanke bag Trimmet byggeproduktion er at styre de syv strømme, der tilsammen udgør forudsætningerne for, at en aktivitet kan udføres, og som første gang blev fremsat i 1999 af finnen Lauri Koskela og senere også af Temagruppe 4 un-der Projekt Hus. Trimmet Byggeproduktion er således en form for processtyring. Ud fra en erkendelse af, at byggeprocessen ligesom vejret er uforudsigeligt (kaotisk) blot nogle få uger frem i tiden, udarbejdes der som et modstykke til den statiske hovedtidsplan ugentligt rullende arbejdsplaner i et tværfagligt samarbejde mellem pladsformændene. Kun de aktiviteter, hvor alle syv forudsætninger er opfyldt, dvs. sunde aktiviteter, kom-mer med i arbejdsplanen. Samtidig udarbejdes der ugentlige periodeplaner for de kom-mende 3-6 uger, hvorigennem det sikres, at forudsætningerne for de kommende aktivi-teter opfyldes, således at disse kan medtages i arbejdsplanerne. Et meget centralt ele-ment i denne planlægning er ”Just-In-Time”7 leverancer af materialer, udstyr og perso-nel til byggepladsen. Målet med Trimmet Byggeproduktion for virksomhederne er at opnå en større konkur-renceevne ved at skabe:

Præcision i beslutningsprocessen Produktionsrettet projektmateriale Sunde aktiviteter og kvalitetskontrol Samarbejde om planlægning og materialelogistik Velfungerende materiel Motiverede håndværkere Mønsterarbejdsplads

[Sander, 2001, slides]

6 Lean Construction Institute (LCI) er et forskningsinstitut i USA, der arbejder med at overføre princip-perne fra produktionsfilosofien ”Lean Production” til byggebranchen. For yderligere oplysninger henvises til www.leanconstruction.org samt [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. 7 Japansk produktionskoncept fra Toyota Motors, se Bilag 2-A.


Side 31 af 73

Metoderne, der anvendes for at nå målene, benævnes af MT Højgård samlet for Trim-Byg og består i:

Planlægning af beslutninger, projektering, indkøb og udførelse Informationslogistik og informatik Procesgranskning og produktionsforberedelse Koordinering af materialeleverancer Materieldisponering Team Building Produktivitetsindikatorer

[Sander, 2001, slides]

De hidtidige erfaringer med anvendelsen af TrimByg-konceptet og den herved opnåede bedre styring af byggerierne viser, at det er muligt at bygge både hurtigere og billigere end ved traditionelt byggeri. Herudover er de første testbyggerier tilmed afleveret med helt uplettede mangellister [Børsen, 2001, artikel]. Som følge af hurtigere og billigere afleverede byggerier opnås desuden dels en tilfreds bygherre, der samtidig modtager et fejlfrit byggeri, og dels mere tilfredse fagentreprenører og håndværkere fordi byggepro-cessen glider, som den skal og uden forsinkelser med højere timefortjenester til følge foruden en minimering af spildet gennem produktionen. Da alle aktiviteter udføres på en langt mere velordnet og sikker byggeplads end traditionelt sikres endvidere en lavere risiko for arbejdsulykker [Byggeteknik, 2001, artikel]. TrimByg-konceptet er indtil videre anvendt ved følgende byggerier:

Kollegiekontoret i Århus Engelholm Allé i Taastrup Skelbækvej i Ølstykke Grønlykkeparken i Greve Vangedevej i Søborg Hotel Mariott i København

Derudover er konceptet også anvendt i det for tiden største danske boligbyggeri, nemlig Charlottehaven på Strandboulevarden i København. Herudover er det planlagt, at de næste byggerier med trimmet byggeproduktion bl.a. skal omfatte; Amsterdamhusene i Frederikssund, etape II af Nokias hovedkvarter i København samt Skovgården i Ring-sted med 60 almennyttige- og ældreboliger. Konkret er der ifølge MT Højgaard med de første testbyggerier opnået at bygge 20% hurtigere end normalt og med 10% besparelser på håndværkerudgifterne. På baggrund heraf vurderer MT Højgaard, at det er muligt at bygge 20-30% billigere end ved hidtidig praksis. Fredrik Olssons model for logistik på byggepladsen er ikke anvendt her til at illustrere de indsatsområder, hvor MT Højgaard med TrimByg konceptet har arbejdet med logi-stikken i byggeprocessen. Det vurderes dog, at afbildningen vil ligge tæt op ad afbild-ningen for Sophiehaven-projektet, da der arbejdes videre med mange af principperne herfra.


Side 32 af 73

3.7 Sammenfatning I Figur 3-12 er der givet et overblik over den tidsmæssige kronologi i udviklingstiltage-ne. 1990 1995 2000 2005 2010

BYGGELOGISTIK

Sophiehaven

PPB

Projekt Renovering

Projekt NyeSamarbejdsformer

TrimByg Konceptet

Projekt Hus

Figur 3-12: Oversigt over tidsmæssig kronologi i udviklingstiltagene.

De første udviklingstiltag, der blev gennemført er alle offentligt støttede, hvorimod konceptet omhandlende TrimByg er et privat finansieret projekt, dog med afsæt i erfa-ringer gjort i forbindelse med offentligt støttede udviklingsprojekter. Det interessante i den forbindelse er, at begge typer af udviklingsprojekter har opnået gode resultater, hvilket indikerer, at det er teknisk muligt at overføre mange af de nye processer til den traditionelle byggeproces. Generelt skal det dog nævnes, at der af bl.a. Hans Jørgen Larsen (HJL), SBI har været rejst en række spørgsmål til kvaliteten af efterbehandlingen af resultaterne fra forsøgs-projekterne, der i de fleste tilfælde betegnes af HJL som værende yderst begrænset. Ek-sempelvis udtaler HJL i [Byg, 1999, artikel] omkring dokumentationen for projekt Mul-tisjak, som var et delprojekt under projekt Renovering, at dokumentationen er ”spinkel og bristfældig”. Der vurderes endvidere i artiklen, at årsagen til den positive holdning overfor netop projekt Multisjak primært kan skyldes, at:

”… multisjak ikke kræver ændringer i den overordnede organisering af byggeriet eller ansvarsfordeling mellem parterne.” [Byg, 1999, artikel]

Ovenstående citat er et udmærket eksempel på den forandringsmodvilje, der eksisterer i byggeriet. Det kan samtidig være en af årsagerne til, at metoderne anvendt i forsøgspro-jekterne ikke i større grad er overført til praksis.

4 Tendenser i forsøgsbyggeriernes udvikling I det efterfølgende redegøres for i hvor stor udstrækning forskellige produktionsfilosofi-er bevidst som ubevidst er inddraget i udviklingstiltagene. Projekt Renovering, Værk-tøjskassen og Projekt Hus er ikke medtaget i redegørelsen. Afgrænsningen foretages på


Side 33 af 73

baggrund af, at Værktøjskassen er en koordinerende erfaringsopsamling udfra erfarin-gerne gjort i Projekt Renovering, der som bekendt bestod af relativt mange mindre re-noveringsprojekter, og at Projekt Hus stadig er i opstartsfasen, hvor det første byggeri (Limfjordskollegiet) netop er igangsat. Formålet er at identificere en tendens i byggeriets anvendelse af produktionsfilosofier-ne. I Bilag 2-A redegøres for grundelementerne i udvalgte filosofier. Udvælgelsen er foretaget på baggrund af i hvor stor udstrækning de enkelte produktionsfilosofier ind-drager logistiske elementer. De udvalgte produktionsfilosofier, der beskrives i Bilag 2-A er følgende:

- Lean Production - Supply Chain Management (SCM) - Agile Manufacturing - Just In Time (JIT) - Total Quality Management (TQM) - Time Based Management (TBM) - Virtuel Enterprise

I forhold til i hvor stor udstrækning elementer fra de enkelte produktionsfilosofier er inddraget i forsøgsbyggerierne, afgrænses til udelukkende at inddrage SCM, Lean Pro-duction, Agile Manufacturing og Virtuel Enterprise, idet de primært tager udgangspunkt i, at virksomheden er en del af et netværk, iht. Figur 4-1. Netop byggevirksomheder er karakteriseret ved integration og samarbejde pga. forholdene omkring byggeprojekter, hvilket begrunder afgrænsningen. I Figur 4-1 er produktionsfilosofierne klassificeret i forhold til to dimensioner. Den lodrette akse viser filosofiens løsningsudstrækning ind-delt i fire niveauer, imens den vandrette akse betegner filosofiens grundlæggende æn-dringssyn. De grundlæggende ændringssyn er inddelt i tre kategorier:

- Teknologisk/Teknisk: Baserer sig primært på teknologiske eller tekniske løsninger, eksempelvis edb-systemer, nye beregningsmodeller osv.

- Strukturel: Baserer sig primært på ændring af de strukturelle faktorer, ek-sempelvis organisationsstruktur, ansvars- og kommunikationsstruktur.

- Organisatorisk/Human Ressource: Baserer sig på den menneskelige fak-tor, dets adfærd, holdninger, motivation, uddannelse. Større fokus på medarbejdere, deres ressourcer og egenskaber.


Side 34 af 73

Virksomhedeni et netværk

Virksomheds-niveau

Funktionsniveau

System-/teknikniveau

Teknologisk/Teknisk

StrukturelOrganisatorisk/

Human resource

HolonicManufac-

turing

BPR

ControlledEnginee-

ring

MassCustomi-

zation

TheFocusedFactory

UPS ViPS JIT

DenFraktaleFabrik

Kaizen

WorldClass Ma-nufacturing

TQM TBM

LeanProduction

AgileManufac-

turing

SCM

VirtualEnterprise

Figur 4-1: Klassificering af produktionsfilosofier [Johansen, 1998, s. 24].

Placeringen af filosofierne indenfor afgrænsede kategorier kan diskuteres, idet de hele tiden udvikles yderligere. Placeringen vurderes dog at give et udmærket udgangspunkt for afgrænsningen til de fire markerede produktionsfilosofier. For nærmere beskrivelse af produktionsfilosofierne henvises til Bilag 2-A. I det efterfølgende uddrages væsentli-ge nøgleord til beskrivelse af de fire udvalgte filosofier.

4.1 Sammenligning af produktionsfilosofier Den efterfølgende sammenligning af produktionsfilosofierne er foretaget i et tidligere afgangsprojekt ved AAU, og det efterfølgende er således et uddrag herfra [C&J, 2000]. Udfra de fire udvalgte filosofier er der udvalgt en række nøgleord, der kendetegner principperne bag produktionsfilosofien. Tabel 4-1 viser karakteristikken af de fire pro-duktionsfilosofier. Det bemærkes, at JIT og TQM er medtaget som nøgleord, idet det her vurderes, at principperne bag JIT danner baggrund for dels Lean Production, SCM og Agile Manufacturing, imens TQM tankegangen på tilsvarende vis er inkluderet i produktionsfilosofierne Lean Production og Agile Manufacturing.


Side 35 af 73

Nøgleord

Produktionsfilosofier

Lea

n P

rod

ucti

on

Su

ppl

y C

hain

M

anag

emen

t

Agi

le

Man

ufa

ctu

rin

g

Vir

tual

Ent

er-

pris

e

Fokus på værdikæden Fokus på flow (mat. og inf.) JIT TQM Minimere lagre Integrere leverandører Integrere kunder Integrere distributører Integrere informationsteknologi Værdibaseret produktion Kundespecifikke produkter Kundeservice Globalisering Centralisering Integrere udvikling Integrere produktion Decentralisering Helhedsløsninger Hurtig omstillingsevne Virtuel samling af kernekompetencer Alternativ anvendelse af kernekompetencer

Tabel 4-1: Sammenligning og karakteristik af de fire udvalgte produktionsfilosofier [C&J, 2000, s. 43]. I forhold til den oprindelige figur er der yderligere tilføjet under Lean Production, idet det vurderes, at Lean Production foruden de oprindeligt markerede nøgleord desuden inddrager de vi-ste.

Der er i Bilag 2-A yderligere redegjort for produktionsfilosofierne. Nøgleordene marke-ret med indgår ikke i den oprindelige figur. Der er efterfølgende redegjort for, hvor-for Lean Production udover de oprindelige 6 nøgleord desuden omfatter de markerede nøgleord. Der er ikke fundet behov for at rette yderligere i tabellen.

- Værdibaseret produktion: Lean Production fokuserer netop på værdi-kæden, hvor kunden og dennes behov sættes i centrum. Desuden er pro-duktionen ”træk-baseret”, og der er således især med principperne i Ex-tended Enterprise, der bygger videre på principperne i Lean Production fokus på værdierne gennem hele forsyningskæden, hvorfor produktionen må betegnes som værdibaseret.

- Kundespecifikke produkter: Da kunden netop sættes i centrum, vil der i nogen udstrækning være tale om kundespecifikke produkter, på trods af at der primært tages udgangspunkt i serieproduktion. Dog er der gennem de seneste år blevet bevist, bl.a. via konceptet Mass Customization, at se-rieproduktion kan kundetilpasses.


Side 36 af 73

- Integrere udvikling: Lean Production fokuserer netop på såvel udførel-

sesprocessen som de teknisk/administrative processer, hvorfor produkt-udvikling ligeledes er inkluderet, og med udvidelsen indeholdt i Exten-ded Enterprise inddrages udvikling også mellem virksomheder.

- Integrere produktion: Samme grund som ovenfor. På baggrund af nøgleordene anført i Tabel 4-1, kan der for de fire produktionsfilosofier opsummeres følgende:

- Lean Production: Fokus på såvel udførelsesprocessen som de tek-nisk/administrative processer.

- SCM: Filosofien har, som udgangspunkt, også fokus på udførelsespro-cessen. Men der arbejdes overordnet ud fra fokus på hele forsyningskæ-den. Filosofien bidrager således med en større grad af strategiske samar-bejder mellem aktørerne i forsyningskæden. Der er således tale om logi-stisk styring af hele forsyningskæden med kunden i centrum.

- Agile Manufacturing: Filosofien har ligeledes fokus på udførelsespro-cessen og integration. Agility-begrebet kræver endvidere megen fokus på kernekompetencer, hvor der stiles mod alternativ anvendelse af disse.

- Virtual Enterprise: Denne filosofi har modsat de øvrige ikke fokus på den egentlige udførelsesproces. Filosofien har derimod meget fokus på integration og strategisk samarbejde mellem aktører, der i et virtuelt samarbejde danner en virtuel virksomhed, som producerer helhedsløs-ninger. Samarbejderne etableres med fokus på kernekompetencer.

På baggrund af nøgleordene, der knyttes til forsøgsprojekterne, illustreres i det efterføl-gende afsnit, i hvor stor udstrækning principperne bag produktionsfilosofierne er an-vendt i forsøgsbyggerierne.

4.2 Anvendelse af produktionsfilosofier i forsøgsprojekter Denne sammenligning mellem forsøgsbyggerierne er ligeledes foretaget i [C&J, 2000], hvorfor den kun refereres i det efterfølgende, dog er Trimmet Byggeproduktion tilføjet i forhold til den oprindelige sammenligning. Nøgleordene fra Tabel 4-1 danner baggrund for sammenligningen. Nøgleordene kan være anvendt/inddraget i projekterne bevidst som ubevidst. Det skal understreges, at sammenligningen i Tabel 4-2, er foretaget udfra en vurdering af de enkelte forsøgsprojekter, for yderligere detaljer henvises til [C&J, 2000, Appendiks 3]. Vurderingerne i Tabel 4-2 er markeret med og for hen-holdsvis delvis og fuld anvendelse af begrebet (nøgleordet).


Side 37 af 73

Nøgleord

Produktionsfilosofier Forsøgsprojekter

Lea

n P

rod

ucti

on

Syp

ply

Cha

in M

anag

emen

t

Agi

le M

anuf

actu

ring

Vir

tual

En

terp

rise

Byg

gelo

gist

ik

PPB

PP

U

Com

fort

Hou

se

Cas

a N

ova

Hab

itat

Pro

jek

t N

ye S

amar

bej

ds-

form

er

Tri

mm

et B

ygge

prod

ukti

-on

Fokus på værdikæden Fokus på flow (mat. og inf.)

JIT TQM Minimere lagre Integrere leverandører Integrere kunder Integrere distributører Integrere informations-teknologi

Værdibaseret produk-tion

Kundespecifikke pro-dukter

Kundeservice Globalisering Centralisering Integrere udvikling Integrere produktion Decentralisering Helhedsløsninger Hurtig omstillingsevne Virtuel samling af ker-nekompetencer

Alternativ anvendelse af kernekompetencer

Tabel 4-2: Vurdering af hvilke elementer, der har været inddraget i forsøgsprojekterne. Vurderin-gerne er markeret med og for henholdsvis delvis og fuld inddragelse/anvendelse af princip-pet. Vurderingen er foretaget dels udfra [C&J, 2000, s. 45] og dels udfra dialog med Teknologisk Institut. I forhold til den oprindelige figur er Trimmet Byggeproduktion tilføjet. For nærmere re-degørelse for vurderingerne henvises til [C&J, 2000, Appendiks 3].

De udvalgte produktionsfilosofiers anvendelse i produktionsindustrien skiller sig væ-sentligt ud fra den måde, hvorpå filosofierne anvendes i et byggeprojekt, iht. Tabel 4-2. Dette udtrykker sig specifikt i forbindelse med integreret udvikling og produktion, idet byggebranchen i almindelighed er bekendt med dette pga. den "one-of-a-kind"-produktion i varierende samarbejder, som oftest kendetegner et byggeprojekt. Denne integrerede udvikling og produktion er forholdsvis nye aspekter i produktionsfilosofier-nes verden, hvorfor der er øget fokus på disse aspekter i fremstillingsindustrien. På dette område må byggebranchen derfor betegnes som værende foran fremstillingsindustrien.


Side 38 af 73

Dog har rammebetingelser og manglende fælles forståelsesramme i stor udstrækning bevirket, at byggebranchens integrerede udvikling og produktion har medført begrænse-de succeser, da det er besværligt at etablere længerevarende samarbejder. Derimod er branchen kendetegnet ved mange tvister og voldgifter. Betragtes Tabel 4-2 generelt kan det, som ovenfor beskrevet, også ses at alle forsøgs-projekterne indeholder nøgleordene integreret udvikling og produktion. Endvidere er tendensen, at projekterne generelt har fokus på samarbejde og integration frem for ef-fektivisering af udførelsesprocessen. Generelt kan det konkluderes, at forsøgsprojekternes indhold af elementer fra produkti-onsfilosofierne ikke umiddelbart giver indtryk af kronologi i forhold til det fokus, der har været i de enkelte forsøgsprojekter. Eksempelvis fremgår det, at erfaringerne fra byggelogistik, omkring effektivisering i udførelsen, ikke er overført til de efterfølgende forsøg. Umiddelbart illustrerer Tabel 4-2 også, at erfaringer fra PPB ikke overføres til Projekt Nye Samarbejdsformer. Analysen foretaget i [C&J, 2000] er primært udarbejdet på baggrund af foreliggende dokumentation for forsøgsprojekterne, hvorfor et nærmere empirisk studie af forsøgsprojekterne evt. kan give et mere nuanceret indtryk af projek-terne iht. produktionsfilosofierne. De enkelte forsøgsprojekter beskrives efterfølgende iht. inddragelse af produktionsfilo-sofierne.

4.2.1 BYGGELOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen Tiltaget skiller sig væsentligt ud fra de øvrige, idet dette er det eneste tiltag, hvor der arbejdes med effektivisering af den egentlige udførelsesproces. Effektiviseringen byg-ger på JIT og logistisk styring af materialer og informationer. Tiltaget er således sam-men med Trimmet Byggeproduktion alene om at kunne sammenlignes med Lean Pro-duktion. Endvidere er der i tiltaget indeholdt de primære elementer fra SCM, dog und-taget samme grad af integreret samarbejde.

4.2.2 PPU PPU's trefasemodel bidrager med en højere grad af integration end traditionelt byggeri, hvilket fremgår af Tabel 4-2. PPU associerer ikke direkte til en eller nogen af produkti-onsfilosofierne. Afgrænsende kan det dog siges, at tiltaget kun i begrænset omfang in-deholder elementer fra Lean Production.

4.2.3 Habitat Habitat inddrager principperne fra Virtual Enterprise. Faktisk må Habitat betegnes som det tiltag, der ligger tættest på profilet for Virtual Enterprise, idet organiseringen i Habi-tat konsortiet, er meget karakteristisk for netop Virtual Enterprise.

4.2.4 Comfort House Comfort House har primært fokus på industrialisering i form af et nyudviklet byggesy-stem. Dette viser sig i Tabel 4-2 i form af den øgede integration og fokus på helhedsløs-ninger. På baggrund af profilet for Comfort House, kan det siges, at dette ligger op ad profilet for Virtual Enterprise. Tiltaget har en mindre grad af kundefokus og mindre grad af virtuel kommunikation via IT. Kernekompetencer er heller ikke direkte i fokus i


Side 39 af 73

Comfort House. Der er dog tale om en virtuel virksomhed af flere virksomheder, som tilsammen leverer en helhedsløsning til kunden.

4.2.5 Casa Nova Tiltaget har ligesom Comfort House megen fokus på industrialisering ved også at udvik-le et nyt byggesystem. Dette betyder, at Casa Nova også har tilnærmelsesvis samme profil som Virtual Enterprise. Endda i højere grad end Comfort House da Casa Nova har større fokus på kunden og globalisering (eksport).

4.2.6 Projekt Nye Samarbejdsformer Projekt Nye Samarbejdsformer er et nyere tiltag, som endnu ikke er dokumenteret i sær-lig høj grad, hvilket profilet for tiltaget da også bærer præg af, hvorfor konklusioner herpå ikke vil være berettiget. Grundlæggende kan det dog siges, at tiltaget fokuserer meget på integreret samarbejde mellem byggeprocessens primære parter og kunden (bygherren).

4.2.7 Trimmet Byggeproduktion Trimmet Byggeproduktion bygger videre på erfaringerne gjort i Byggelogistik, PPU og Habitat, hvor der som bekendt er stor fokus på logistikken gennem alle byggefaserne, hvilket ligeledes fremgår af Tabel 4-2. Desuden forsøges leverandørerne i langt højere grad inddraget, således fokus udbredes til at omfatte hele værdikæden. Trimmet Bygge-produktion ligger tæt op ad principperne i såvel Lean Production som SCM. Internatio-nalt findes et sidestykke til Trimmet Byggeproduktion, Lean Construction. Dette emne behandles mere indgående i Paper 3: ”Lean Construction”.

5 Trends i udviklingen af produktionsfilosofier I det følgende afsnit redegøres der for tendensen indenfor udviklingen i produktionsfilo-sofier, som de anvendes i fremstillingsindustrien. Redegørelsen er udarbejdet på bag-grund af [Johansen, 1998]. På baggrund af redegørelsen vurderes herefter, hvorledes fremtidens byggeri kan drage nytte af principperne i produktionsfilosofierne i bygge-processen. Indenfor mange brancher har konkurrencesituationen og de ydre krav til virksomheder-ne ændret sig i løbet af de sidste 20-30 år. I 1960’erne var situationen præget af vækst og voksende velstand og som følge heraf en konstant stigende efterspørgsel efter nye produkter, mens situationen i 1990’erne var væsentligt anderledes. I 1990’erne var kon-kurrencesituationen præget af lav vækst med overkapacitet og priskonkurrence fra trej-delande til følge [Johansen, 1998, s. 5]. Desuden er kunderne i samme periode blevet mere bevidste, omkring de produkter de aftager, således at der i stigende grad stilles krav til virksomhederne om at levere kvalitets- og miljørigtige produkter hver gang. Fra at være sælgers marked har situationen i mange brancher således ændret sig til nu at være købers marked. Konsekvensen af de ændringer i kundekrav og forudsætninger, som virksomhederne i mange brancher har været stillet overfor gennem de sidste 20-30 år, har for de enkelte virksomheder medført omfattende omstruktureringer for at indpasse sig i markedet og forblive konkurrencedygtige. Som følge heraf har mange virksomheder implementeret


Side 40 af 73

ny teknologi i både produktionen og i de teknisk-administrative systemer, og som op-følgning herpå er der indført nye organisations- og ledelsesprincipper samtidig med, at også kundeorienterede produktions- og styringsprincipper vægtes højt. Specielt i 1980’erne skete der for alvor ændringer i de daværende organisations- og le-delsesprincipper med udviklingen af de mange nye, fortrinsvis japansk inspirerede, pro-duktionsfilosofier. Fortegnelsen over de mange nye begreber og filosofier er omfattende og udbygges løbende. På trods af det faktum, at mange af begreberne dækker over de samme problemstillinger skal de enkelte filosofiers bidrag til problemernes generelle forståelse og erkendelse ikke undervurderes, idet de også dækker over forskellige fagli-ge aspekter. Som eksempel kan nævnes JIT og Lean Production, der begge tager ud-gangspunkt i den samme grundlæggende produktionsforståelse, men hvor JIT er mere produktionsteknisk orienteret i modsætning til Lean Production, der fokuserer mere på de teknisk-administrative processer. Endvidere betragter Lean Production produktionen i et bredere perspektiv end JIT. I Figur 5-1 er trenden indenfor udviklingen af moderne produktionsfilosofier vist i for-hold til klassificeringen beskrevet i Afsnit 4, Figur 4-1.

Teknologisk/Teknisk StrukturelOrganisatorisk/

Human Resource

System-/teknikniveau

Funktionsniveau

Virksomhedsniveau

Virksomheden i etnetværk

MassCustomization

HolonicManufacturing

BusinessProcess

Reengineering

ConcurrentEngineering

Kaizen

Den virtuellevirksomhed

The FocusedFactory

UPS ViPS JIT

Denfraktalefabrik

SCM

LeanProduction

AgileManufactoring

TQM TBMWorld Class

Manufactoring

Trenden

Figur 5-1: Trenden i udviklingen af de moderne produktionsfilosofier [Johansen, 1998, s. 27].

Det skal bemærkes, at afbildningen i Figur 5-1 er et udtryk for et øjebliksbillede, og at det er vigtigt at være opmærksom på, at det ikke kun er filosofiernes indhold og place-ring indbyrdes, der ændrer sig over tid, men også de enkelte filosofiers individuelle ud-vikling og placering. I de nyere produktionsfilosofier er der en tendens til, at fokus flyttes fra teknologien og det mere håndgribelige til det organisatoriske aspekt. Der lægges dermed naturligt mere vægt på de menneskelige kvaliteter, og især kompetencer og læring spiller en væsentlig


Side 41 af 73

rolle i forhold til udviklingen af virksomheden. Herudover anlægger de nyere produkti-onsfilosofier en mere holistisk indgangsvinkel end tidligere, hvor de betragter produkti-onen i en større sammenhæng og ikke blot som et isoleret system. Dvs. at de også om-fatter produktionens relationer til andre områder i virksomheden samt i relation til et større netværk af virksomheder. En anden trend i de principper, som de enkelte produktionsfilosofier bidrager med for at sikre, at virksomhederne også i fremtiden vil være konkurrencedygtige, er nødvendig-heden af en hurtig reaktions- og omstillingsevne over for forandringer i omgivelserne. En tredje og meget vigtig trend i udviklingen er kompetenceopbygning i virksomheds-organisationen. Udfordringen her ligger i at være i stand til at fremme og koordinere den decentrale kompetenceopbygning, der foregår i organisationen. Sammenfattende kan det konkluderes, at trenden i udviklingen af moderne produktions-filosofier baserer sig på et integreret virksomhedssyn, hvor formålet er at udvikle effek-tive organisationer, der som grundlæggende egenskaber har et effektivt materialeflow fra leverandør til slutbruger samt hurtig informationsbehandling.

6 Konklusion – Logistik i fremtidens byggeproces I det følgende afsnit vurderes der på baggrund af de erfaringer, der er gjort i forbindelse med danske udviklingstiltag i de sidste 10 år, for hvad der må forventes af byggebran-chen i fremtiden, såfremt branchen som helhed skal drage nytte af de foreløbige resulta-ter, som udviklingstiltagene har vist. Endvidere belyses det gab, der i øjeblikket eksiste-rer mellem den traditionelle praksis og de gennemførte forsøgsprojekter specielt med fokus på logistik. I de udviklingstiltag, der er gennemført i løbet af de sidste 10 år, er der arbejdet med at udvikle og forbedre forskellige områder indenfor byggelogistik bl.a. ved at anvende principperne fra nogle af de nye produktionsfilosofier. Det er i de forskellige forsøgs-byggerier under de enkelte udviklingsprojekter i nogen udstrækning lykkedes at optime-re logistikken, minimere spildet og dermed forbedre produktiviteten i form af færre mandtimer og kortere byggetid. På trods af de relativt gode resultater og erfaringer fra de enkelte forsøgsprojekter er det dog ikke efterfølgende i tilstrækkeligt omfang lykke-des at indføre disse i praksis, hvilket desuden underbygges i [Casestudie, 2001]8. Der eksisterer således i dag et gab mellem den traditionelle byggepraksis og forsøgsprojek-terne, der befinder sig på hver sit udviklingsstade. Der findes således i den traditionelle byggeproces et stort potentiale for produktivitetsforbedringer, specielt hvis der relateres til byggeprocessen i de lande, der ligner det danske marked mest, jf. [Paper 1, 2001]. Samtidig eksisterer der endnu et gab mellem de ifølge Fredrik Olsson nødvendige ”in-formationskanaler” og de informationskanaler, der er etableret i forbindelse med de gennemførte udviklingstiltag. Dette forhold er illustreret i Figur 6-1, hvor figuren til venstre viser Fredrik Olssons oprindelige model, og figuren til højre viser hvilke infor-mationskanaler der tilsammen i Sophiehaven, PPU, Habitat, Comfort House, Casa No-va, og Projekt Renovering er etableret. Informationsflowet i forbindelse med logistikak-

8 Casestudiet er udarbejdet af projektgruppen i samarbejde med Skanska i perioden september og oktober 2001.


Side 42 af 73

tiviteterne er vist samlet for alle udviklingsprojekterne, for at illustrere, på hvilke områ-der der allerede eksisterer erfaringer og viden til anvendelse i praksis. Det kan diskuteres, hvorvidt informationsstrømmene mellem henholdsvis værdi- og forsyningskæden kan erstattes af bedre integrerede kæder. Idet større integration mellem elementerne i de enkelte kæder netop forudsætter effektive informationskanaler. Der tages dog ikke yderligere stilling til dette emne her. Gabet imellem de to informationsmodeller i Figur 6-1 giver altså et billede af, at de op-timale forudsætninger (her forstået som informationsstrømme) ifølge Fredrik Olsson ikke er tilstede i forsøgsprojekterne. Især mangler producenterne af råvarer information om byggeprocessen.


afbyggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé



afbyggevarer




Byggeprocessen

Fo

rsyn

ing

skæ

den

Projektering

Forprojektering

Udredning

Projektidé


Ideelleforudsætninger

Forudsætninger i relation tiludviklingstiltag

Figur 6-1: Gab mellem ideelle logistikforudsætninger i form af informationsstrømme, jf. Fredrik Olsson og de informationskanaler, der tilsammen er etableret i størstedelen af udviklingstiltagene igennem de sidste 10 år.

På baggrund af det ovenstående kan der efterfølgende opstilles to indsatsområder for forbedring af logistikken i fremtidens byggeri:

1. Der kan dels arbejdes videre med de udviklingstiltag, der allerede er afprøvet i de forskellige udviklingsprojekter for at opnå optimal logistik på byggepladsen. Figur 6-1 viser, at der især mangler erfaringer omkring inddragelsen af råvare-producenterne i forsyningskæden.

2. Dels kan der arbejdes på at overføre nogle af de erfaringer og principper, der er benyttet i udviklingsprojekterne, til den traditionelle byggepraksis.

Det vurderes, jf. Paper 1, at det udfra en samfundsøkonomisk betragtning i særdeleshed er vigtigt at styrke branchen som helhed. På grundlag af dette sammenhold med det gab, der allerede eksisterer mellem traditionel byggepraksis og udviklingsprojekterne vælges det således i det efterfølgende, at undersøge hvordan traditionel byggepraksis kan nå samme stadie som udviklingsprojekterne med hensyn til produktivitetsforbedringer. Spørgsmålet er så: ”Hvordan opnås at implementere erfaringerne og den viden omkring logistik, der er opbygget gennem udviklingsprojekterne i form af metoder og værktøjer til den traditionelle byggepraksis?”. Det er dog vigtigt her at indføje, at der ved anven-delse og overførelse af nogle af principperne bag de forskellige produktionsfilosofier skal tages højde for at fremstillingsindustrien generelt har arbejdet med denne udvikling


Side 43 af 73

gennem en årrække, hvorfor det er væsentligt først at analysere byggeriets udviklings-trin, for at tilpasse implementeringen. Produktivitetscentret på Teknologisk Institut har udarbejdet et forslag til hvilke aktivite-ter, der kan udvikle den nuværende byggeplads fra et mere eller mindre kaotisk stade til en logistikrigtig og visuel byggeplads, hvor der sættes fokus på nye logistikmetoder, anvendelsen af IT-værktøjer, nye samarbejdsformer og kunden. Forslaget fremgår af Figur 6-2.

Udvikling

Byggeprojektet

Den visuellebyggeplads

Den struktureredebyggeplads

Struktur på denkaotiske

byggeplads

Denkaotiske

byggeplads

Brug af logisktikværktøjerKunden i centrum

Partnering

Baseret på hovsa-løsninger og "nu og her"-beslutninger.Der anvendes prototyper.

Bedre styret bl.a. vialogistikværktøjer. Deranvendes stadigvækprototyper.

Baseret på standardprodukter og processer.Logistik og IT er fuldtintegreret i produkter ogprocesser til automatiseringog øget effektivisering.

Dynamisk og flebsibelproces med kunden icentrum. Totallogistikstyring ernøgleord.

Figur 6-2: Forslag til udvikling af den logistikrigtige og visuelle byggeplads [Walløe, 2001 (a), s. 13].

En af forudsætningerne for at understøtte anvendelsen af optimal logistikstyring er, at der fokuseres på værktøjer, der eksempelvis kan være IT-baserede, og som kan under-støtte logistikaktiviteterne, herunder bl.a. planlægning samt udveksling af informationer [Walløe, 2001 (a)]. Det kan diskuteres, hvor i modellen byggeriet befinder sig i dag, men med hensyn til bevidst inddragelse af logistikrigtig planlægning og udførelse, vurderes det, at den gen-nemsnitlige byggesag befinder sig på det kaotiske stade, hvor byggeledelsen nærmere styrer og kontrollerer kontrakter end egentlig leder produktionsprocessen. Den primære årsag til dette vurderes at være manglende forståelse for byggeprojektet som helhed, frygt for forandringer og manglende planlægnings- og styringsværktøjer. Dette emne diskuteres yderligere i Paper 3: ”Lean Construction – Trimmet Byggeproduktion”. Der er i forlængelse af de gennemførte udviklingstiltag i 1990’erne udviklet et nyt byg-gelogistikkoncept i privat regi. MT Højgaard A/S har siden 1999 arbejdet med at udvik-le et koncept, der har fået navnet ”TrimByg”. Arbejdet med konceptet er inspireret dels af erfaringerne fra Sophiehaven, PPU og Habitat, og dels af det internationale arbejde


Side 44 af 73

med logistikkonceptet ”Lean Construction”. Ved anvendelse af trimmet byggeprodukti-on, som er den danske oversættelse af det internationale logistikkoncept, er det lykkedes MT Højgaard at opnå produktivitetsforbedringer, der svarer til de resultater, som de hidtidige forsøgsprojekter har vist. MT Højgaards udvikling af et logistikkoncept baseret på principperne fra Lean-begrebet underbygges af den trend, der er inden for de nye produktionsfilosofier, jf. Afsnit 5. På baggrund heraf og specielt ud fra den betragtning at MT Højgaard i øjeblikket gør et stort arbejde for at overføre nogle af principperne bag Lean Construction til praksis vur-deres det, at dette arbejde vil kunne bidrage til at forbedre den manglende produktivi-tetsforbedring i dansk byggeri.


Side 45 af 73

7 Kilder [ATV, 1999] Akademiet for de Tekniske Videnskaber

”Byggeriet i det 21. århundrede - Industriel reorga-nisering af byggeprocessen” ATV, Januar 1999

[Bang, 2000] Bang, Henrik L. ”Bygherrens rolle og byggeriets udvikling” Erhvervsfremme Styrelsen, April 2000

[Bertelsen, 2001] Bertelsen, Sven ”Trimmet Byggeri – oversigt” Notat januar 2001

[Bröchner, 1995] Bröchner, J. “Byggmarknad och samhälle“ Avdelningen för Byggadministration, KTH, 1995

[Byggelogistik I, 1993] NIRAS ”Byggelogistik I – materialestyring i byggeproces-sen” Bygge- og boligstyrelsen, Marts 1993

[Byggelogistik II, 1994] NIRAS ”Byggelogistik II – materialestyring i byggeproces-sen” Bygge- og boligstyrelsen, Januar 1994

[Byg, 1999, artikel] Byggeindustrien ”Alt kan ændres – bare det forbliver ved det gamle” December, 1999, årgang 8

[Byggeteknik, 2001, artikel] Byggeteknik ”Professor giver MT Højgaard topkarakter for byg-gestyring” Mandag den 24. september 2001

[Børsen, 2001, artikel] Børsen ”Japansk disciplin i dansk byggeri” Ejendomme, tirsdag den 11. september 2001

[Casestudie, 2001] Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt ”Casestudie – Tidsstudie af vægelementmontagen på NOVI Park 6, udført i samarbejde med Skanska A/S”AAU, November 2001


Side 46 af 73

[C&J, 2000] Christensen, Jeppe, D. & Nielsen, Claus ”Effektivisering af byggebranchen” AAU, 2000 Afgangsprojekt

[Christopher, 1998] Christopher, Martin ”Logistics and Supply Chain Management – Strate-gies for reducing Costs and Improving Service” Biddles Ltd. 1998

[Clausen, 2001] Clausen, Lennie og Thomassen, Mikkel Andreas ”Byggevareleverandørens rolle i byggeriets udvik-ling” Erhvervsfremme Styrelsen, Februar 2001

[Coyle, 1992] Coyle, John J. m.fl. “The management of business logistics” West Publishing Company, 1992

[Elkjær, 1990] Elkjær, Søren og Møller, Ken J. ”Logistik i praksis – 1. delrapport for TR-projektet: Integreret styring af distribution og produktion” Teknologisk Institut, 1990

[Elsevier, 1999]

Elsevier Science, B.V. “International Journal of Production Economics” Version 62, nummer 1, 1999

[Ericsson, 1971] Ericsson, Dag ”Materialeadministration: Logistik” Hermods Fack Böker, 1971

[Garita, 1997] Garita, Afsarmanesh, m.fl. “Management of distributed information in VEs - the prodnet approach” 4th international conference on concurrent enterpris-ing, 1997.

[Gobbi, 1999] Chaira Gobbi, Lars Bjørn Larsen, Johan Vesterager. “Global Manufacturing in the 21st Century - The Extended Enterprise concept” DTU, 1999.

[Goldman, 1991] Goldman, Steven & Preiss, Kenneth ”21. Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industri-Led View” Legih University, Bethlehem, 1991


Side 47 af 73

[Heskett, 1964] Heskett, L. m.fl. ”Business Logistics: Management of physical supply and distribution” The Ronald Press Company, New York, 1964

[Ip-Shing, 1997] Fan, Ip-Shing. “Concurrent Engineering in Aerospace extended enterprises” The CIM Institute, Grandfield University, 4th interna-tional conference on concurrent enterprising, 8-10 oktober 1997.

[Johansen, 1998] Johansen, John & Kragh-Schmidt, Kresten ”En oversigt over produktionsfilosofier” P2000 projektet, København, 1998

[Lambert, 1994] Lambert, Douglas M The International Center for Competitive Excellence

[Larsen, 1995] Skjøtt-Larsen, Tage & Schary, Philip B. ”Managing the Global Supply Chain” Handelshøjskolens forlag, 1995

[Knöös, 1991] Knöös, P. O. og Larsson, Frederik ”Byggmaterialflödet – En verkstadsindustriell ansats för flödesutvecklingen i byggnadsindustrien” Byggforskningsrådet, 1991

[Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]

Kristensen, Ebbe & Nielsen, Anni ”Lean Construction” Paper 3, del af afgangsprojekt, Aalborg Universitet Udgivet Februar 2002

[Matts, 1992] Matts Abrahamsson, C. F. “Tidsstyrd direktdistribution” Lindköbing, 1992

[Møller, 1995] Møller, Charles “Logistics concept development” Ph.D. afhandling AAU, 1995

[Nagel, 1995] Nagel, Roger N., Goldman, Steven L., Preiss, Ken-neth “Agile Competitors and Virtual Organizations” Van Nostrand Reinhold, 1995.


Side 48 af 73

[Nørby, 1990] Nørby, Merete “Just-In-time – visioner og erfaringer” Samfundslitteratur, 1990

[Olesen, 1998] Olesen, John D. “Pathway to Agility” John Wiley & Sons Inc., 1998

[Olsson, 2000] Olsson, Fredrik ”Supply Chain Management in the Construction In-dustry – Opportunity or utopia?” Licentiat, Lunds Universitet, 2000

[Olsson, 2000, Slides] Olsson, Fredrik Slides til debatoplæg ved PPB konference. København, den 30.11.2000

[Poulsen, 1996] Poulsen, Per T. ”Virtuelle virksomheder og produkter” Artikel: Ledelse i dag, efterår 1996

[PPB, 2001] Erhvervsfremme Styrelsen ”Proces- og Produktudvikling i Byggeriet - Perspek-tiver” Erhvervsministeriet 2001

[Sander, 2001, slides] Sander, Dag ”Trimmet Byggeproduktion” Seminar hos MT Højgaard A/S, 2001

[SBI 239, 1994] Clausen, Lennie m.fl. ”Byggeriets produktivitet – Vilkår og udviklingsmu-ligheder” Statens Byggeforskningsinstitut, 1994 SBI-Rapport 239

[SBI 256, 1995] Clausen, Lennie ”Logistik i byggeriet” Statens Byggeforskningsinstitut, 1995 SBI-Rapport 256

[SBI 316, 1999] Clausen, Lennie ”Byggelogistik – Erfaringer fra seks forsøgsbyggeri-er, SBI-Rapport 316” Statens Byggeforskningsinstitut, 1999

[Temagruppe 4, 2000] Temagruppe 4 – Projekt Hus ”Industrielle processer, byggeri som en produktion” September 2000


Side 49 af 73

[Walløe, 2001 (a)] Walløe, Pernille m.fl.

”Logistik i byggeprocessen” Erhvervsfremme Styrelsen, København, November 2001

[Walløe, 2001 (b)] Walløe, Pernille m.fl. ”Oplæg til workshop: Logistik på byggepladsen” Teknologisk Institut, København, Februar 2001

[Womack, 1991] Womack, James & Jones, Daniel m.fl Dansk oversættelse: “Princippet der ændrede verden” Opr. ” The Machine that changed the world” Centrum 1991

[Womack, 1996] Womack, James & Jones, Daniel “Lean Thinking” Simon & Schuster 1996

[Woods, 2000] Woods, Douglas K., præsentation “The Open Supplier Integration Center (OSIC)” Liberty Precision Industries, Rochester, New York http://www.cims.rit.edu/osic/presenta.htm

Paper 2, Bilag A-2: ”Produktionskoncepter”

Side 50 af 73

8 Bilag 2-A: Produktionskoncepter I dette bilag redegøres for 7 udvalgte produktionsfilosofier, der vurderes at indeholde logistiske elementer. De 7 produktionsfilosofier er:

- Lean Production - Supply Chain Management (SCM) - Agile Manufacturing - Virtual Enterprise - Total Quality Management (TQM) - Time Based Management (TBM) - Just In Time (JIT)

Redegørelsen foretages i to detaljeringsniveauer. Først gennemgås de fire produktionsfi-losofier, som forsøgsbyggerierne klassificeres i forhold til i Paper 2, Afsnit 4, relativt grundigt, hvorefter principperne bag de resterende tre produktionsfilosofier beskrives mindre detaljeret. Slutteligt fremhæves på baggrund af beskrivelserne ligheder og for-skelle mellem produktionsfilosofierne. Beskrivelsen af Lean Production, SCM, Agile Manufacturing og Virtual Enterprise er uddrag fra [C&J, 2000, Appendiks A2], imens beskrivelsen af TQM, TBM og JIT be-står af referat og uddrag fra [Johannsen, 1998, Appendiks]. Referencerne i det efterføl-gende er tilføjet i kildelisten til Paper 2. Dette bilag er inkluderet for at sikre helheden og kontinuiteten i Paper 2.

8.1 Lean Production Lean Production opstod i Japan og blev opdaget af den vestlige verden gennem en un-dersøgelse af 90 bilmontagefabrikker verden over, foretaget gennem et amerikansk forskningsprojekt omhandlende den internationale bilproduktion. Udgangspunktet var konkurrencen fra de japanske fabrikker, der kunne producere mere effektivt og billigere end de amerikanske fabrikanter. Især japanske Toyota brugte produktionsmæssige prin-cipper, der viste sig at komme til at revolutionere den vestlige industri. Bogen "The Ma-chine that changed the world" udkom i USA i 1990 af forfatterne James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos. Bogen blev i Danmark oversat til "Princippet der æn-drede verden" og udkom i 1991. [Womack, 1991] I det følgende beskrives Lean Production med udgangspunkt i Muda og Lean Thinking, der er den kritiske måde at betragte virksomheden på. Herefter gives et eksempel på implementering af Lean Production. [Johansen, 1998] De overordnede elementer i Lean Production er:

- Muda - Lean thinking

Præciser specifik værdi for specifikke produkter. Identificer værdistrømmen for hvert produkt. Lad ikke værdiflowet blive forstyrret. Lad kunden "trække" fra produktionen. Tilstræbe perfektion.

- Implementering


Side 51 af 73

8.1.1 Muda Muda er det japanske ord for spild og opstod i Toyota's produktion med inspiration fra direktøren Taiichi Ohno (1912-1990). Muda defineres som de menneskelige aktiviteter, der bruger ressourcer, men som ikke skaber værdi, dvs.:

1. Misforståelser der kræver tilretninger. 2. Produktion af enheder som ingen har brug for. 3. Stillestående mellemvarelagre. 4. Unødvendige processer. 5. Unødvendig flytning af medarbejdere. 6. Unødvendig transport af varer. 7. Medarbejdernes ventetid på maskinel eller foregående aktivitet. 8. Varer og ydelser der ikke imødekommer kundens behov.

Punkterne 1-7 er defineret af Taiichi Ohno, der i første omgang fokuserede på den fysi-ske produktion. Forfatterne til "The Machine that changed the World" tilførte punkt 8, der er mere fokuseret på produktudviklingen og opfyldelse af kundens krav.

8.1.2 Lean Thinking Løsningen på Muda, som findes i enhver virksomhed, kunne være Lean Thinking. Lean specificerer, hvad der er værdi, hvordan den bedste værdiskabende sekvens af aktivite-ter skal forløbe, hvordan processen kan forløbe uden forstyrrelser og samtidig levere, hvad der efterspørges og løbende forbedre denne måde at arbejde på. Lean Thinking er altså Lean fordi: Den specificerer en metode til at gøre mere og mere med færre menne-skelige ressourcer, mindre maskinel, mindre tid og mindre plads – imens produk-tet/ydelsen kommer tættere og tættere på kundens behov. Lean thinking giver også en bedre tilfredsstillelse i arbejdet, da den enkelte medarbejder hurtigt får følelsen af at vedkommende skaber mere værdi ved at eliminere Muda.

Præciser specifik værdi for specifikke produkter

Indgangsvinklen for Lean Thinking er værdi. Værdi kan kun defineres for den kritiske kunde og det er kun meningsfyldt, når det er udtrykt i forbindelse med et specifikt pro-dukt, dvs. en vare eller en ydelse og ofte begge dele på én gang, der opfylder kundens behov til rette pris og rette tid. Værdi er skabt af producenten. Fra kundens synspunkt er det grunden til at producenter eksisterer. Det kan være svært at gennemskue, hvad der er værdi og i effektiviseringens tegn gælder det om at være Lean og ikke om at være "mean", når der ses på down-stream kunder, up-stream leverandører og virksomheden selv.

Identificer værdistrømmen for hvert produkt

Værdiflow er mængden af alle nødvendige specifikke handlinger, der bringer et speci-fikt produkt, det værende en vare eller en ydelse eller mere ofte en kombination, gen-nem de tre kritiske styringsparametre i enhver virksomhed:

- Problemløsningsopgaven - Informationsstyringsopgaven - Den fysiske transformationsopgave

Lean Thinking skal udbredes videre end virksomheden, ved at der fokuseres på værdi-strømmen fra leverandører til virksomheden og til kunden. Denne betragtning kaldes Lean Enterprise og er nødvendig for at fjerne Muda i hele kæden. Relationerne mellem


Side 52 af 73

virksomhederne bliver hermed anderledes, da der skabes gennemsigtighed og mulighed for at vurdere aktiviteternes effektivitet i en sammenhængende værdistrøm.

Lad ikke værdiflowet blive forstyrret

Når værdierne er defineret og værdistrømmen for et specifikt produkt er planlagt i for-hold til principperne i Lean Production og de ikke-værdiskabende aktiviteter er elimine-ret, er det tid til det næste skridt i Lean Thinking. Det drejer sig om at omstrukturere virksomheden og ændre den traditionelle tankegang, hvor virksomheden opdeles i afde-linger og funktioner.

Lad kunden "trække" fra produktionen

Den første synlige effekt af at konvertere fra afdelinger og produktionsenheder til pro-duktteams og flow er at tiden, der går fra ide til produktion, fra salg til levering og fra råmaterialer til kunden, falder dramatisk. Det er vigtigt at lade kunden "trække" produk-tet fra produktionen, når der opstår et behov frem for at påtvinge kunden dette behov ved at "skubbe" produktet ud på markedet. Dette betyder, at der ikke produceres til store mellem- og færdigvarelagre.

Tilstræbe perfektion

Den måske vigtigste vej til perfektion er gennemsigtighed. I et Lean system, er det afgø-rende, at alle kan se alt, hvorved det er nemmere at identificere bedre måder at skabe værdi på. Desuden er der næsten konstant og meget positiv feedback fra ansatte, der har forbedringforslag. En nøgleegenskab ved Lean er egenskaben til konstant at foretage løbende forbedringer. Når medarbejderne er bekendt med de ovenstående Lean-principper, og anvender dem i hverdagen, vil de have bedre muligheder for at komme med forslag til eventuelle forbedringer.

8.1.3 Implementering Lean Production skal implementeres over en længere periode, da der er en del kultur-mæssige forståelser i produktionen, der skal være indarbejdet før, produktionsprincip-perne kan fungere. I Tabel 8-1 er vist et eksempel på en femårsplan for implementering af Lean Production. Fase Steps Tidsramme Get started Finde en "Change agent".

Tilegne Lean viden. Udarbejde et velegnet pilotprojekt. Kortlægge værdiflowet. Fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter. Udvide fokusområdet.

Ca. 6 måneder

Skab en ny organisation

Omstrukturere produktgrupperne. Skabe en Lean-funktion. Udarbejde politikker for de implicerede medarbejdere. Udarbejde en vækststrategi. Flytte ikke forandringsvillige medarbejdere. Installere en "Perfektionstankegang".

Fra de 6 måneder hen i år 2

Installer et forretningssystem

Introducere Lean-regnskab. Implementere gennemsigtig. Igangsætte politikkerne som værdisæt. Introducere Lean læring. Finde værktøjer med den rette størrelse.

Fra år 3 til og med år 4

Udfør Sørge for at genskabe disse step hos dine leverandører/ I slutningen af år


Side 53 af 73

Transformationen kunder. Udvikle en global strategi. Omvende top-down til bottom-up forbedringer.

5

Tabel 8-1: Illustrerer implementering af Lean Production over en femårs periode [Womack, 1996].

8.2 Supply Chain Management (SCM) SCM-konceptet dukkede op i litteraturen første gang i midten af 80'erne. Praktikere og undervisere har i nogen grad defineret SCM konceptet som et tillæg til den almene logi-stik, eller i nogle tilfælde det samme som logistik eller en altomfattende tilgang til for-retningsintegration. I managementlitteraturen diskuteres det ofte, hvorvidt SCM bare er et andet udtryk for omhyggelig implementering af logistik mellem organisationer. Med udgangspunkt i managementlitteraturen står det dog klart, at der er brug for en højere grad af koordination af aktiviteter og processer indenfor og mellem organisationer i for-syningskæden, som falder udenfor den almindelige opfattelse af logistik. Disse aspekter er således, hvad der ofte regnes for værende SCM. I starten af 1990’erne begyndte især amerikanerne at fokusere på vigtigheden af logi-stik. Dette fokus udsprang primært i erfaringer fra Golfkrigen, hvor amerikanerne på kort tid skulle transportere store styrker og anseelige mængder materiel over 12000 ki-lometer. Disse erfaringer sammenholdt med japanernes "Just-In-Time"-koncept danner grundlaget for SCM. Egentlig SCM, som det kendes i dag, opstod således i starten af 1990’erne i den amerikanske bilindustri. SCM er grundlæggende et planlægningskon-cept som skaber rammer, der skal sikre, at kundens krav bliver gennemført med lavest mulige omkostninger til følge. Følgende definition anvendes ofte for SCM:

"Supply Chain Management is the integration of business processes from end user through original suppliers that provides products services and information that add value for costumers." [Lambert, 1994]

Det er et faktum, at kunden i dag er mere krævende både vedr. produktkvalitet og ser-vice. Markedet bevæger sig ligeledes fra at være sælgers marked til at være købers mar-ked. Produktlevetiden er blevet kortere, hvilket kræver hurtig omstillingsevne ved nye krav fra kunden. Et af de væsentligste formål med SCM er således at sætte organisatio-nen i stand til at differentiere sig selv i kundens øjne og derved producere ved lavere omkostninger med større fortjeneste. Der er således tale om et samspil mellem kunder, virksomheder og deres konkurrenter, iht. Figur 8-1.


Side 54 af 73

Figur 8-1: Konkurrenceparametre mellem markedets tre aktører [Christopher, 1998, s. 5].

Førende virksomheder har erkendt, at konkurrence i dag ikke er virksomhed mod virk-somhed, men nærmere "supply chain" mod "supply chain". [Larsen, 1995] Hovedelementerne i SCM kan sammenfattes til:

- Fastlægge målsætninger. - Identificere værdikædens processer. - Analysere kundernes værdi for virksomheden. - Benchmarking af leverandører og distributører. - Out-sourcing og partnerskaber. - Logistikstyringen.

Et væsentligt element for at opnå succes ved SCM er at definere målsætnin-ger/standarder indenfor diverse områder, såsom ordregennemløbstid, varelager, ordre-størrelser, leveringsfrekvens, teknisk support mv. Ved hjælp af sådanne målbare mål-sætninger er det muligt løbende at vurdere graden af fremgang, og samtidig er det nemmere at planlægge det videre forløb. Omkostninger er ligeledes et væsentligt begreb i forbindelse med vurdering af gevinsterne ved SCM. Det er således nødvendigt at fore-tage løbende logistikorienterede omkostningsberegninger for at vurdere, hvorvidt en trade-off (afvigelse) i omkostninger/indtægter er cost-beneficial. Det vigtigste element i forbindelse med virksomhedernes beslutningsgrundlag er ofte fortjenesten, hvilket kan resultere i, at der i for høj grad fokuseres på de kortsigtede gevinster. Konceptet i SCM beskrives efterfølgende ud fra elementerne: Værdikædebegrebet, Kundefokus, Benchmarking, Organisation og Logistikstyring, og der samles op på den egentlige motivation for at etablere SCM.

8.2.1 Værdikædebegrebet En grundlæggende tankegang i værdikædebegrebet er, at alle omkostninger hvilket som helst sted i kæden vil vise sig i form af øget produktpris for kunden. Derfor er det vig-tigt, at den enkelte virksomhed tænker på værdikæden som helhed. Værdikædebegrebet i SCM fokuserer således på, at leverandører og kunder er inddraget i forsyningskæden frem for udelukkende at fokusere på kæden internt i virksomheden.


Side 55 af 73

Etablering af den integrerede forsyningskæde er illustreret i Figur 8-2.

Figur 8-2: Etablering af en integreret forsyningskæde/værdikæde [Christopher, 1998, s. 17].

Figur 8-2 illustrerer, at der indledningsvis skal fokuseres på at integrere processerne internt i virksomheden, inden der fokuseres på den eksterne integration. Den egentlige anvendelse af værdikæden kræver identificering og overblik over forsy-ningskædens processer, hvor der fokuseres på værdiskabelsen for hver proces iht. om-kostningsniveauet. Et væsentligt element i den logistiske styring er således, at minimere omkostningerne i forbindelse med de ikke-værdiskabende processer. Princippet i SCM i forbindelse med værdikædebegrebet er grundlæggende at lægge vægten på værdibaseret produktion frem for volumenbaseret produktion. Dette bygger bl.a. på bred enighed om, at markedets udvikling mod en større grad af kundespecifice-ring medfører større fokus på service, som et ordre-vindende element.

8.2.2 Kundefokus Kundefokus indebærer at kunne producere og levere et ønsket produkt, med en tilfreds-stillende kvalitet og med kort leveringstid. Forsyningskæden har endvidere et ønske om at producere til acceptable omkostninger. Af den grund er det vigtigt for forsyningskæ-den at analysere kundegrundlaget med henblik på at rette fokus mod de økonomisk mest fordelagtige kunder. I den forbindelse er 80/20-reglen ofte gældende. Det er således vigtigt at få identificeret de 20% af kunderne, som tilfører 80% af fortjenesten. Denne


Side 56 af 73

identificering af nøglekunder kan anskueliggøres ud fra kundeindtjeningsmatricen i Fi-gur 8-3.

Protect Cost Engineer

Build Danger zone

Hi

Lo

Lo Hi

Serviceomkostninger

Net

tosa

lgsv

ærd

ien

af

kun

dek

on

to

Figur 8-3: Kundeindtjeningsmatrix [Christopher, 1998, s. 91].

Analyse af kundens værdi for virksomheden kan endvidere suppleres med analyse af den direkte produkt-indtjeningsgrad (Direct Product Profitability, DPP). DPP bygger således på at identificere alle omkostninger forbundet med produktet gennem hele di-stributionskæden. Omkostningsregistreringen kan foretages vha. ABC-analyser, hvor det søges at identificere alle costdrivers, dvs. alle de aktiviteter, som er ressourcekræ-vende i forbindelse med en bestemt enhed, f.eks. et produkt.

8.2.3 Benchmarking Med udgangspunkt i den definerede værdikæde er et vigtigt element i SCM løbende at benchmarke de enkelte elementer, aktører og processer, i værdikæden. Figur 8-4 viser typiske målepunkter i forbindelse med denne benchmarking.

Figur 8-4: Typiske målepunkter i forbindelse med benchmarking af forsyningskæden/værdikæden [Christopher, 1998, s. 117].

Prioriteringen af hvilke processer og aktører der skal indgå i benchmarkingen, kan an-skues iht. identifikationerne, der fremgår af Figur 8-5.


Side 57 af 73

Figur 8-5: Fastlæggelse af benchmark-prioriteter [Christopher, 1998, s. 118].

8.2.4 Organisation Virksomheder er i dag ofte kendetegnet ved en funktionsopbygget organisation, og sam-tidig er der ofte tale om særskilt budgettering mv. indenfor funktionerne. Dette kan re-sultere i større varelagre pga. funktionernes forsøg på at begrænse egne enhedsomkost-ninger uden koordination med de øvrige funktioner. Eksempelvis forsøges det i produk-tionen at sænke enhedsomkostninger ved at køre med store seriestørrelser uden at ændre på de lange gennemløbstider, hvilket resulterer i store varelagre. Endvidere bevirker funktionsprincippet også, at omkostningerne tilknyttet materialeflowet mellem funktio-ner bliver mere eller mindre "usynlige". Dette er tilfældet fordi nutidens omkostningssy-stemer ofte er baseret på at styre omkostninger i form af funktions-/inputomkostninger frem for at fokusere på markeds-/outputomkostninger. Formålet med organisationstankegangen i forbindelse med SCM er således, at etablere en "market-facing"-organisation, hvor der fokuseres på det horisontale flow på tværs af funktionerne.

8.2.5 Logistikstyring Logistiskstyring er et flow-orienteret koncept, som sigter mod at integrere ressourcerne langs værdikæden. Et værktøj i forbindelse med denne styring er at fokusere på gen-nemløbstiden (”lead-time”), der ud fra kundens synspunkt er lig med tiden fra bestilling til levering, mens gennemløbstiden ud fra producentens/leverandørens synspunkt er tiden fra en ordre modtages til den er omsat til "kontanter". Kunder indenfor alle bran-cher fokuserer mere og mere på "lead-time". Kunden ønsker således et kundespecifikt produkt leveret så hurtigt som muligt. Dette betyder kortere "produktlivscyklus", hvilket nødvendiggør fokus på en effektiv produktudvikling og samtidig begrænsning af lagre og mellemvarelagre for at mindske risikoen for scrap, dvs. kasserede eller ikke salgbare


Side 58 af 73

varer. Denne problematik forstærkes endvidere af, at der i dag er tale om skiftende mar-keder, som gør det "farligt" at stole for meget på forecast-modeller. Nøglen til styring af de logistiske "lead-times" er "Pipeline Management" ved integreret styring af hele forsyningskæden. Målene med "Pipeline Management" er:

- Lavere omkostninger - Højere kvalitet - Mere fleksibilitet - Hurtigere respons-tid

Disse mål kan opnås ved enten at forkorte forsyningskæden eller effektivisere forsy-ningskæden. Analyse af forsyningskæden viser ofte, at de enkelte processer tilfører flere omkostninger end egentlig værdi. Disse pågældende processer, f.eks. lagring, skal såle-des elimineres eller effektiviseres. SCM resulterer således i et netværk af virksomheder, som nu skal konkurrere som en integreret forsyningskæde mod andre integrerede forsyningskæder. Dette stiller krav til styringen af forsyningskæden som et netværk, hvilket kræver:

- Kollektiv strategiudvikling - Risiko-/overskudsdeling - "Åben" kommunikation

8.2.6 Motivation for SCM Sammenfattende kan en definition af SCM kendetegnes ved, at der fokuseres på ele-menterne: Forretningsprocesser, managementkomponenter og strukturen/organisationen i forsyningskæden. SCM er således et spørgsmål om af få overblik over alle forretningsprocesserne i forsy-ningskæden og samtidig fastlægge strukturen/organisationen i kæden. Herefter er den væsentligste opgave at arbejde med diverse managementværktøjer, som skal integreres i hele forsyningskæden. SCM er et strategisk managementværktøj, hvis formål er at højne kundetilfredsheden og forbedre forsyningskædens konkurrencevilkår samt hæve profitabiliteten. SCM gør det muligt at levere kundespecifikke produkter ved lave enhedsomkostninger, med en korte-re leveringstid end det ellers var muligt med almindelige virksomhedsstrukturer. Groft sagt er resultaterne af logistikaktiviteterne – kundeservice.

8.3 Agile Manufacturing Den amerikanske kongres havde i flere år været bekymret over den manglende udvik-ling i industrien og manglende konkurrencekraft i USA. Især den japanske udvikling med Lean Production havde vist amerikanerne, at de ikke var så gode som de selv troe-de. I midten af 1980'erne blev "The 1984 Cooperative Research Act", der tillod virk-somheder at lave fælles udvikling uden at skulle koncentrere sig om konkurrenceregler, igangsat. Amerikanerne havde ellers selv troet på konkurrence i udviklingens tegn frem for aftaler, der ville blive opfattet som konkurrenceforvridende. Denne filosofi viste sig, at være utilstrækkelig set i et globalt perspektiv. I stedet opfordrede regeringen til øget


Side 59 af 73

samarbejde og sponsorerede endda visse tiltag. Det var i dette samarbejde at agility, på dansk adræt eller forandringsparathed, opstod. Agility anvedes bredt og er nærmere at betragte som en evne, frem for en produktionsfi-losofi. For at opfylde markedets fremtidige krav er det nødvendigt at være "adræt", men der er endnu ikke udviklet standardiserede værktøjer eller metoder til, det der kaldes Agile Manufacturing. Litteraturen beskæftiger sig med at beskrive forudsætninger for agility og hvordan denne evne implementeres i virksomheden. [Elsevier, 1999, s. 87-105]. I det følgende gives en forståelse for Agility-begrebet ud fra følgende punkter, der præ-ciserer anvendelsen af begrebet som tankegang, samt hvordan agility kan implemente-res.

- Agility – en strategisk evne - Agility – impulsive handlinger - Agility – dynamiske medarbejderstab - Agility – fleksible processer - Agility – samarbejdssøgende - Agile Manufacturing

8.3.1 Agility – en strategisk evne Agility var i første omgang spået til at være det nye produktionsprincip, der skulle ud-gøre den næste fase i industrialiseringen, men i forhold til tidligere produktionsprincip-per er agility blevet begrebet, der kan eksistere samtidig med andre produktionsfilosofi-er som f.eks. Lean Production. Begrebet gility har derfor været svært at forstå og svært at overføre til praksis. Agility hører til i alle faser af industraliseringen, men begynder at blive mere synlig efterhånden som markedet ændrer sig hurtigere og nødvendigheden for løbende forandringer bliver en del af hverdagen. Virksomheder bliver adrætte ved at udvikle evnen til at vurdere fremtiden – evnen til at forudsige tiltag og trends i marke-det. Markedet bliver mere og mere globalt og kendskab til lokale forhold og deres nu-værende og fremtidige efterspørgsel bliver altafgørende. Agile virksomheder præger selv fremtiden og er bevidste om, hvad deres kunder vil efterspørge. Der konkurreres på viden, dvs. virksomhederne har en bred viden og er i stand til at bruge den bredt. For at overleve på markedet kræves løbende forandringer. Kernekompetencerne er dermed at skabe nye produkter til lokale markeder globalt samt at forandre sig hurtigt i forhold til den globale efterspørgsel.

8.3.2 Agility – impulsive handlinger Virksomheden skal være meget fremtidsorienteret og forandringspræget. Forskellige fremtidsscenarier er en del af hverdagen, hvor virksomheden løbende undersøger nye markeder og industrier, hvor virksomhedens kompetencer er anvendelige. Der er fokus på tilegnelse af viden og det at være samarbejdssøgende med henblik på at modtage og give viden, også blandt konkurrenter. Hverdagen er præget af usikkerheder, da der ikke eksisterer faste rammer. Virksomheden bliver uforudsigelig i sine handlinger, pga. det aggressive fokus på nye tiltag, men også pga. øget decentralisering af ansvar, der bety-der beslutninger "bottum up". Dette er nødvendigt, da der skal fokuseres på alternative løsninger hos alle medarbejdere i virksomheden.


Side 60 af 73

8.3.3 Agility – dynamisk medarbejderstab Medarbejderne er "læringsmaskiner" og i besiddelse af specialkompetencer. Evnen til kreativt at anvende kompetencer på nye områder præger hverdagen. Medarbejderne er projektorienterede og mobile afhængigt af, hvor der skal besiddes eller gives viden. Der er megen fokus på tilegnelsen af viden, og det er et krav til medarbejderne, at de er vil-lige og i stand til at tilegne viden. Konsekvensen er mange udviklingstimer til videnti-legnelse, hvor anvendelsen er fokuseret på større kompetence frem for direkte anvendelse i et konkret produkt eller en ydelse til en kunde. Udviklingsarbejdet skal være på forkant, så der skabes en "model", der kan anvendes på det "rigtige" tidspunkt.

8.3.4 Agility – fleksible processer Eftersom forudsætningerne ofte ændres i agile virksomheder stiller det også krav til produktionssystemet og dermed processerne. Processerne skal således effektiviseres f.eks. ved at etablere Lean Production, hvor der hele tiden stilles spørgsmålstegn ved processernes effektivitet. Forandring er en del af hverdagen for at forbedre processerne. Derudover indeholder agility også en hurtig omstillingsevne af processerne. Visionen er altså hurtig omlægning af produktionssystemet til et nyt kundetilpasset produkt, og kun-sten er masseproduktion af "one of a kind" produkter. "Put it on wheels" illustrerer be-tydningen af omlægningen af produktionen og den fleksible tilpasning til efterspørgslen. Kundetilpassede kvalitetsprodukter stiller store krav til, at tingene gøres rigtigt uden spildtid. Med kort leveringstid kræves desuden, at virksomheden har forberedt sig på en efterspørgsel af et produkt, så der ikke er tvivl om hvordan processerne etableres når ordren kommer. Virksomheden erfarer den fremtidige efterspørgsel ved at kende kun-dernes nuværende og fremtidige behov ud fra analyser af købsadfærd, lokale forhold etc. for dermed at være med til at skabe markedet gennem produktudvikling.

8.3.5 Agility – samarbejdssøgende Virksomhedens resultater opnås ved samarbejde på tværs af kompetencer i virksomhe-den og i andre virksomheder. Virksomheden er meget vidensorienteret og hele tiden interesseret i at øge mængden af viden. Det kan være ved at forske i egne kompetencer internt, men især ved at være med til at præge udviklingen af teknologier ved at samar-bejde med konkurrenter. Omstillingsparatheden betyder, at virksomheden ikke er i stand til at indeholde alle kompetencer. I dag er samarbejde med andre virksomheder en stor beslutning, der ofte skal være af længerevarende karakter. Målet er i visse tilfælde at integrere flowet, men det er en lang proces. I agility er der ikke tid til at dyrke relationer på samme måde, derimod er samarbejder ofte kortvarige.

8.3.6 Agile Manufacturing Hvis visionen for en virksomhed er at blive adræt, skal forudsætningerne for virksom-heden betragtes. Det drejer sig om virksomhedens nuværende stadie iht. ovenstående, dvs. mennesker og kultur, kæden fra udvikling, efterspørgsel og levering af produkter og graden af udveksling af kompetencer. Målet vil være en form for Agile Manufactu-ring. Agile Manufacturing er ikke en specifik beskrevet produktionsfilosofi, da der er mange meninger om anvendelsen. Alle er dog enige om, at agility er afgørende i fremtidens


Side 61 af 73

virksomheder, da hurtig forandring er en vigtig kernekompetence for at overleve på markedet. I agility er effektive processer en forudsætning for hurtig og fejlfri levering og er dermed inspireret af de effektive processer i Lean Production og Supply Chain Mangagement. De teknologiske kompetencer i virksomheden bærer præg af højteknolo-gi. Med udviklinger af nye produkttyper på nye markeder er samarbejde en mere og mere indflydelsesrig parameter. Samarbejder på tværs af virksomheder for at skabe ny højteknologi og udnytte kompetencerne på et globalt marked kræver agility.

8.4 Virtual Enterprise Virtuel Enterprise (VE) er opstået op gennem 90'erne i takt med udviklingen indenfor informationsteknologien. Der er således tale om en udvikling mod en virtuel organise-ring af virksomheder ved hjælp af IT. Drivkraften og elementerne i udviklingen mod VE, konceptet i VE og organiseringen i VE beskrives efterfølgende, hvorefter motivati-onen for anvendelsen af VE belyses.

8.4.1 Udviklingen mod VE Den gammelkendte virksomhedsmodel er ved at undergå en række forandringer. Infor-mationsteknologiens udvikling ændrer de velkendte organisationsformer på stadig flere måder. [Poulsen, 1996] Forandringen er drevet af:

- Tempo: "Time-to-Market" er mere og mere vigtig i udviklingen mod et kundespecifikt marked, hvilket er problematisk, når nyudvikling til sta-dighed kræver flere mandeår!

- Individualisering: Markedet kræver i dag kundespecifikke produkter. In-formationsteknologiens udvikling indenfor CIM (Computer Integrated Manufacturing) giver mulighed for disse individuelle løsnin-ger/produkter, hvilket er et aspekt der kan udnyttes i VE.

- Kompleksitet: Kompleksiteten i virksomhedernes sortimenter øges bl.a. som følge af den teknologiske udvikling. Dette kræver en meget bred kompetence hos de producerende.

- Globalisering: Globaliseringen ændrer konkurrencesituationen, hvilket kræver omstrukturering hos især de mindre virksomheder, for at kunne bevare markedsandelen.

Udviklingen hen mod VE kan iagttages fra 3 sider: Projektet, Markedet og Produktio-nen, iht. Figur 8-6.


Side 62 af 73

Figur 8-6: Indgangsvinkler iht. VE [Poulsen, 1996].

Et godt eksempel på projektsynsvinklen er byggebranchens dannelse af konsortier i for-bindelse med større projekter for simpelthen at kunne klare en given opgave. Her tæn-kes specielt på A/S Øresundsforbindelsen mv., hvor der vha. almen projektledelse, ISO 9001 og BS 7750, blev skabt et fælles ledelsessystem for tusindvis af medarbejdere. Produktionssynsvinklen dækker over de tiltag, der sker mellem virksomheder i retning af at skabe netværk i form af højere grad af leverandørsamarbejde. Samtidig med at antallet af leverandører begrænses. Markedssynsvinklen er mere overordnet og betragter den teknologiske udvikling og udviklingen indenfor markedsføringen, såsom:

─ Immaterielle produktegenskaber. ─ Relationsmarkedsføring. ─ Individualiseret masseproduktion.

Elementerne har alle været med til at knytte leverandører, distributører og kunder tætte-re sammen. Væsentligt er det i den forbindelse også, at produktet der leveres, ikke læn-gere er et produkt eller en tjeneste i almen forstand. Der er nærmere tale om bundter af ydelser, som dækker et behov. Der kan således være tale om skræddersyede helhedsløs-ninger efter kundernes specifikationer, produceret på 10% af den tid det tog uden VE og ligeledes produceret for en brøkdel af de omkostninger som det tidligere var tilfældet. [Poulsen, 1996]

8.4.2 Konceptet bag VE Extended Enterprise, EE, opfattes ofte som det overordnede koncept i forbindelse med VE. VE defineres nærmere, som måden hvorpå EE-konceptet realiseres [Gobbi, 1999]. Definitionen bag EE opstilles indledningsvis:

"Extended Enterprise is the concept of manufacturing business operations that looks at all the participants in the manufacture of a product. The significance of the Extended Enterprise as a distinct from the conventional subcontracting rela-tionship is in the extend of information flows that facilitate the tightening of manu-facturing design and production. The opportunities of using the specialists skills and knowledge of the supplying partners in enhancing the design of the new prod-


Side 63 af 73

ucts are immense. The supplying partners own the processes and are at the fore-front of the particular field of expertise". [Ip-Shing, 1997, s. 309]

Extended Enterprise sigter således mod at skabe et tættere samarbejde, et netværk, som gør det muligt at anvende den specialistviden og erfaring, der er placeret hos leverandø-rerne. Dette sammenholdes med en definition for VE, som er opstillet herunder:

"The concept of VE is a network of enterprises that constitute a temporary alli-ance, in order to share their costs, skills, and resources, in supporting the neces-sary activities towards the exploitation of fast-changing opportunities for product or service requests and competitiveness in a global market. In foreseeable future, the manufacturing process is not carried out by a single enterprise, rather every enterprise is just a node in the VE that adds some value to the product chain. Therefore, virtuel enterprises materialize by careful selection of skills and assets from different companies and their syntheses into a single business entity". [Gari-ta, 1997, s. 242]

EE danner således det overordnede netværk, hvorudfra der etableres midlertidige VE's. En VE dannes når der modtages en ordre fra en kunde. Når den pågældende VE har skabt og produceret løsningen/produktet for kunden opløses denne, samtidig med at det sikres, at den indvundne erfaring er formidlet til medlemmerne og tilbage til EE-netværket. [Gobbi, 1999] En konkluderende definition på VE er anført efterfølgende, hvor computerteknologien er inddraget i definitionen:

"A VE is a customer solutions delivery system created by a temporary and recon-figurable ICT enabled aggregation of core competencies". [Gobbi, 1999]

Strategien i VE er således at etablere et rekonfigurerbart, computernetværksbaseret, kundespecifikt leveringssystem, hvori forskellige kompetenceområder fra forskellige virksomheder kombineres, for herved at kunne skabe et kundespecifikt produkt hurtigt og effektivt. [Woods, 2000] VE kan således betegnes som et strategisk koncept til at fremme konkurrenceevnen på et omskifteligt marked. Fremtidens virksomheders overlevelsesevne vil således i nogen grad være styret af, hvor tiltrækkende denne er som partner.

8.4.3 Organisering i VE Den virtuelle organisation har karakter af at være et meget dynamisk organisationsværk-tøj for herved, at skabe den nødvendige "agility" i organisationen til at efterkomme ef-terspørgselen i et omskifteligt og uforudsigeligt marked. [Nagel, 1995] En virtuel organisation har følgende karakteristika:

Er afhængig af formidling via cyberspace. Realiseres gennem nye udviklinger inden for databehandling og kommunikation. Vil i begyndelsen kun eksistere på tværs af konventionelle organisatoriske struk-

turer.


Side 64 af 73

Netværkssamarbejdet mellem parterne i en VE træder således først egentlig frem, når parterne udveksler data og planer on-line. Således er virtuelle virksomheder meget sty-ret af den informationsteknologiske udvikling. Princippet i en virtuel organisation er illustreret i Figur 8-7, hvor to hierarkiske organi-sationer og et dynamisk netværk delvist er inddraget.

Figur 8-7: Princippet i en virtuel organisation [Poulsen, 1996].

Eksempler på virtuelle virksomheder i dag, bruger ofte en eller flere af de almen kendte organisationsmekanismer [Nagel, 1995]:

- Partnerskaber - Joint Venture - Strategiske alliancer - Out-sourcingkontrakter

Hvilken organisationsmekanisme, der knytter de enkelte virksomheder sammen, er ikke afgørende i VE. Mere væsentligt er det, hvorledes kompetencerne sammensættes, og hvorledes informationsteknologien anvendes i samarbejdet. Dette afspejler sig også i et forslag til hvilke roller/funktioner, der er nødvendige i VE [Gobbi, 1999]:

- Kontraktmanager: Lederen i VE, som er ansvarlig for at kundens ønsker opfyldes.

- Partner: Aktørerne i VE, som bidrager med kompetence. - Auditør: Ansvarlig for at fastlagte reglementer og forretningsprocesser i

VE overholdes. - Informations- og kommunikationsmanager: Ansvarlig for at sikre den

nødvendige information til de enkelte partnere og samtidig sikre at kommunikationen kan forløbe effektivt.


Side 65 af 73

- Lokale kontrahenter og underleverandører: Aktører som leverer kompe-tencer men ikke er en del af netværket.

Afhængigt af litteraturen er der forskellige forslag til hvilke roller/funktioner, der skal etableres i forbindelse med VE. Overordnet vil der dog, under alle omstændigheder, være tale om en ændring i arbejdsgangen hos de enkelte led i virksomhedernes traditio-nelle organisationer.

8.4.4 Motivationen for VE Der kan ifølge [Nagel, 1995] og [Woods, 2000] opstilles ni strategiske grunde, som mo-tivation for virksomheder til at anvende virtuelle virksomhedsmodeller:

- Deling af infrastruktur, R&D, risiko og omkostninger. - Fokus rettes mod sammenkædning af kernekompetencer. - Reducere tiden "Concept-to-Cash". - Reducere tiden "Time-to-Market". - Opnå adgang til markeder og dele markeder eller kunder (kundeloyali-

tet). - Overgå fra at sælge produkter til at sælge helhedsløsninger. - Forbedre kapabiliteten. - Minimere omkostninger. - Forbedre salg.

VE giver endvidere gunstige vilkår for at udnytte markedets kræfter til at udvikle, pro-ducere, markedsføre, distribuere og supportere ydelser på en måde som fuldt integrerede virksomheder ikke kan efterligne. Dette er muligt fordi VE koordinerer meget af deres forretning gennem "markedspladsen" (WEB mv.), hvor frie aktører mødes for at købe og sælge hinandens varer og tjenester. [Poulsen, 1996] Virtuelle organisationer giver endvidere små virksomheder mulighed for at konkurrere på samme vilkår, som store giganter på markedet. Dvs. at en lille virksomhed i en virtu-el organisation vil være i stand til at tilbyde "one-stop shopping", altså færdige løsninger til kunderne. En kompetence som før lå hos giganterne. [Nagel, 1995] Rollen som initiativtager og ledende i en VE kan ligeledes varetages af en stor såvel som en lille virksomhed afhængig af kompetencer [Poulsen, 1996].

8.4.5 Risikomomenter Der er dog også risikomomenter forbundet med VE, såsom manglende koordination og evne/viljen til at løse konflikter. Decentraliseringen i VE medfører, at den enkelte aktør skal være villig til at påtage sig risiko i arbejdet. Problematikken vedrørende decentralisering kontra centralisering er anskueliggjort i Figur 8-8.


Side 66 af 73

Figur 8-8: Illustration af hvorledes graden af effektivisering har indflydelse på risikodeling og konfliktløsning [Poulsen, 1996].

8.5 Total Quality Management Total Quality Management (TQM) er en ledelsesfilosofi, der fokuserer på medarbejder-nes holdning til den totale kvalitet i virksomheden. TQM søger at opnå total kvalitet ved at involvere alle. Især japanske virksomheder har i efterkrigstiden fokuseret meget på kvalitet og løbende forbedringer. Dette har senere inspireret vestlige virksomheder til tilsvarende at arbejde med kvalitetsforbedringer, hvorfor tankerne fra TQM efterhånden har fået en meget stor udbredelse i vesten. TQM er ikke alene et spørgsmål om at øge kvaliteten på selve pro-duktet, men også at forbedre de processer og aktiviteter, som er med til at frembringe og levere produktet til slutkunden. Det kan i nogen grad postuleres, at TQM står i skarp kontrast til den traditionelle kvali-tetsopfattelse, hvor udgangspunktet var, at virksomhederne kunne kontrollere sig til den ønskede kvalitet. Tilsvarende kunne der findes et ”optimalt” kvalitetsniveau. Ideen bag TQM er, at selv et defekt produkt, der stoppes i kvalitetskontrollen inden det når forbru-geren påfører virksomheden en række omkostninger. Omkostningerne fremkommer ved behovet for kontrol, udbedring af fejl osv., og er i sidste instans et fordyrende og unød-vendigt element, der ikke tilfører produktet nogen værdi. TQM er et forsøg på helt at undgå defekte produkter. Et af midlerne er at opbygge en kvalitetskultur i virksomhe-den, hvor alle virksomhedens medarbejdere er ansvarlige for at producere fejlfri emner og desuden medvirker til at forebygge samt udvikle/forbedre systemer og processer, således at en fejlfri produktion kan realiseres.


Side 67 af 73

Der eksisterer mange fortolkninger af TQM-begrebet. En almen accepteret og udbredt opfattelse baserer sig på EFQM9-modellen. Modellen er vist i Figur 8-9.

Figur 8-9: EFQM-modellen, [http://www.efqm.org/].

Figur 8-9 viser en årsags- og virkningssammenhæng. Resultaterne opnås ved at arbejde med en række forudsætninger (enablers).

- Lederskab - Medarbejdere - Hovedmål, politikker og strategier - Ressourcer og partnerskaber - Processer

Resultaterne er en konsekvens af forarbejdet med forudsætningerne. Resultaterne defi-neres indenfor en række områder:

- Medarbejdertilfredshed - Kundetilfredshed - Indvirkning på samfundet - Forretningsresultater (indikatorer)

Som det bemærkes af Figur 8-9, er TQM-begrebet meget bredt, hvorfor begrebet også kan karakteriseres udfra mange forskellige synsvinkler. Det grundlæggende er dog, at TQM søger at delagtiggøre medarbejderne i virksomhedens drift og grundlæggende problemer, således at de bidrager til at analysere problemerne samt bidrager til udvik-ling af kvalitetsrigtige processer og endelig implementering af løsningerne. I Tabel 8-2 er der vist nogle eksempler på værktøjer i TQM.

9 European Foundation for Quality Management


Side 68 af 73

Navn Fokus Forklaring Kaizen Kontinuerlige forbed-

ringer Kontinuerlige forbedringer igennem medar-bejderinddragelse

Benchmarking Sikre virksomheden er bedre end konkurren-terne

Der findes flere typer af Benchmarking, ek-sempelvis proces- eller operationel bench-marking. Via benchmarking sammenlignes og overføres de bedste erfaringer fra andre virk-somheders processer, metoder og procedurer.

Teambuilding Samarbejde Skabe synergi gennem samarbejde QFD – Quality Function Deployment

Kundefokusering “Oversættelse” af kundekrav til produktions-krav på et hvert trin i produktionsprocesse.

PDCA-cyklen Metode til at arbejde med kontinuerlige forbedringer

Består af fire trin: 1) Planlægning af forbed-ringer; 2) Gennemførelse; 3) Resultatkontrol; 4) Identifikation af nye forbedringer.

ISO 9000:2000 Kvalitetscertificering Dokumentere kvalitetsstyringssystemerne og sikre ensartet kvalitet overfor kunden.

Tabel 8-2: Eksempler på værktøjer i TQM.

8.6 Time Based Management Baggrunden for fremkomsten af Time Based Management (TBM) er bl.a. den øgede internationalisering og automatisering. Den øgede internationalisering betyder flere ak-tører på markedet, hvor den øgede automatisering betyder forøget fokus på prisen som konkurrenceparameter. Tilsvarende er købers forventninger til kvalitet og service sti-gende. Virksomheder koncentrerer sig i højere grad end tidligere om at reducere gennem-løbstiden i produktionen for ad den vej, at opnå en hurtigere reaktionsevne på markeds- og kundekrav. TBM er et tankesæt til systematisk at sætte fokus på de ikke værdiskabende aktiviteter og processer i virksomheden. Ved at sætte fokus på de ikke værdiskabende aktiviteter øges muligheden for at optimere gennemløbstiden og få frigivet potentiale, der kan an-vendes til at øge fleksibiliteten i planlægningen, opnå hurtigere reaktion på kundeønsker eller ændringer i kundens præferencer etc. Ideen er illustreret i Figur 8-10.

Salg Konstruktion Produktion Kvalitetstest Distribution

Gennemløbstid

Salg Konstruktion Produktion Kvalitetstest Distribution

Ny gennemløbstid Mulighed for tidligereopfyldelse af kundeøn-sker, eller for at skubbeproduktionen, således atden starter senere.

Figur 8-10: Betydning af reduktion af gennemløbstiden.


Side 69 af 73

En bagved liggende antagelse for TBM-begrebet er, at øget tempo positivt vil påvirke produktiviteten og kvaliteten. Flere undersøgelser har ifølge [Johansen, 1998, s. 69] bekræftet denne sammenhæng. TBM indeholder fem elementer, der kan bruges til at virkeliggøre filosofien. Disse fem elementer gennemgås kort i det efterfølgende.

Innovationsevne

Time-to-Market er en essentiel konkurrenceparameter i den nye markedsstruktur. Time-to-Market er den tid, det tager fra udvikling af et nyt produkt påbegyndes til det er på markedet. Ved at fokusere på Time-to-Market fokuseres samtidig på produkters livscy-klus. Innovationsevnen ligger her i den tætte kundekontakt, hvorved Time-to-Market kan reduceres. En metode kan være at anvende træk-princippet, således kundeønsker hele tiden inddrages.

Produktivitet

Med produktivitet refereres her til den interne evne til at møde kundens behov. Den tid kunden oplever fra ordren afgives til produktet modtages er derfor væsentlig. Der er derfor god grund til at fokusere på den totale gennemløbstid.

Organisation og ledelse

Der fokuseres på nye organisationsstrukturer, hvor Human Ressource tankegangen er i centrum. Konkurrenceevnen søges styrket gennem inddragelse af medarbejderne samt en større grad af procesorganisering og arbejde i teams.

Leverandører

Et centralt succeskriterium for en TBM-virksomhed er tætte leverandørkontakter. Cen-trale karakteristika for leverandørsamarbejdet er partnerskaber, hvor der er fællesskaber omkring viden og fælles problemløsning. Et eksempel er at koble EDB-systemer sam-men med leverandørernes via EDI link, således at TBM-virksomheden elektronisk kan bestille varer hos leverandørerne.

EDB-systemer

EDB indgår efterhånden som værktøj til at oprette procesrelaterede informationsstruktu-rer. Med sådanne informationstrukturer, kan der sættes fokus på tidsfaktoren. Tidsfaktoren er kernen i måling af en TBM-virksomheds produktivitet. Måling af om-kostninger er symptom-målinger. Ved måling af tiden måles i stedet på de bagved lig-gende årsager, hvor det er muligt at foretage direkte forbedringer.

8.7 Just-In-Time Just-In-Time (JIT) er en vidtfavnende produktionsfilosofi. Filosofien indeholder kon-krete værktøjer, men indeholder også en abstrakt vision om ideelle produktionsforhold. Ofte forveksles JIT med dens underliggende værktøjer, fx Kanban.


Side 70 af 73

JIT stammer fra Toyota Motors i Japan og opstod allerede i 1950’erne. Indførelsen af JIT skulle medvirke til at løse problemerne med at forøge produktionsvolumet og hæve produktiviten i en blandet små-serie-produkion [Nørby, 1990, s. 26]. JIT var således en fortsættelse af en række efterkrigstiltag i japansk produktion, hvor produktionsapparatet skulle omstilles fra at producere våben til at producere biler og trucks. Strømningerne forud for JIT handlede fx om automatisering, ændringer i produktions-layout fra funktionslayout til gruppelayout, ændringer i flowet fra skub til træk. Kanban var det sidste led og et forsøg på at lave et beordringssystem, der effektivt kunne hånd-tere en produktion, der på baggrund af den faktiske efterspørgsel blev trukket gennem produktionssystemet. JIT-filosofien fokuserer på tidsfaktoren, kvaliteten, fleksibiliteten og pålideligheden i produktionen. Ifølge [Nørby, 1990, s. 41-42] har JIT et hovedformål og tre afledte pro-duktionsmål:

Hovedformål for virksomheden: Kunden er i højsædet Afledte produktionsmål: - At opnå høj kvalitet, fejlfri produktion - At producere den efterspurgte kvantitet med kort pålidelig gennemløbstid. - At producere med lave produktionsom- kostninger – dvs. med høj produktivitet.

Disse mål udmøntes hos Toyota i Japan til et par meget praktisk anvendelige principper, der gælder for hele produktionen:

- Anvendelse af trækprincipper i hele produktionen. - Udjævning af produktionen vha. belastningsudjævning. - Reduktion af opstillingstider og dermed produktion i små seriestørrelser.

Disse tre principper udgør sammen med princippet om kontinuerligt flow grundprincip-perne i JIT hos Toyota. I Tabel 8-3 vises eksempler på nogle af de værktøjer, der kan bruges i forbindelse med indføring og vedligeholdelse af JIT filosofien. Navn Fokus Forklaring Kanban Beordring Beordringskort, der kan udgøre bindeledet mellem

de forskellige operationer. Fjernes der emner fra et bufferlager, der er placeret mellem to operationer, så genbestilles et lignende antal i den foregående operation. Genbestilling sker vha. et Kanban-kort. Informationerne kan også overføres elektronisk. Pointen er blot, at beordringsinformationen først afsendes til foregående operation, når det er nød-vendigt, dvs., at der har været et faktisk forbrug af det pågældende produkt.

Seriestørrelse reduktion

Seriestørrelse reduktion Seriestørrelsen har stor effekt på gennemløbstiden og dermed også mængden af varer i arbejde. Re-duktion af seriestørrelsen afhænger ofte af omstil-


Side 71 af 73

lingstidsreduktionen.

SMED Omstillingstids redukti-on

SMED er en metode til at nedsætte omstillingsti-den på maskinparken uden yderligere investerin-ger. To faser: 1) Analyse af indre omstillingstid (hvor maskinen skal stå stille) og ydre omstillings-tid (forberedelse, der kan foregå mens maskinen kører); 2) Flytte så megen indre omstilling til ydre omstilling som muligt.

TPM Forebyggende vedlige-hold

Total Productive Maintenance (TPM) er en måde at opbygge et totalt systematisk vedligeholdelses-system. Hensigten er bl.a. at indlægge planlagt tid til vedligeholdelse af maskiner og udstyr. TPM er dermed proaktiv i forhold til udelukkende at ved-ligeholde, når maskinen bryder sammen.

Produktionslayout Layout Der ønskes det bedst mulige flow gennem virk-somheden. Layoutet understøtter ofte produkti-onsgrupper, som også påvirker arbejdsorganisati-onen, lønsystemer mv.

JIT indkøb Leverandørsamarbejde Indkøbene skal koordineres med produktionspro-cessen: Større krav til overholdelse af aftalt leve-ringstid, kvalitet mv. Manglende overholdelse af leveringstid og kvalitet vil føre til forstyrrelser i det kontinuerlige produktionsflow.

TQM, TQC mv. Kvalitet JIT bygger bl.a. på en nul-fejls filosofi. TQM er en systematisk, ledelsesmæssig indfaldsvinkel til at øge kvaliteten ikke bare produktions- og pro-duktmæssigt, men også i virksomhedens proces-ser.

Kaizen Medarbejderinddragelse Kaizen søger at skabe løbende små forbedringer frem for store forandringer gennem inddragelse af medarbejdere.

Tabel 8-3: Eksempler på værktøjer i JIT.

8.8 Sammenfatning Generelt kan de 7 produktionsfilosofier sammenfattes, som gjort i [Johansen, 1998]. Tabel 8-4 viser en sammenligning af de behandlede produktionsfilosofier, og er et ud-drag fra [Johansen, 1998, s. 19-20]. Navn Operationel kapabilitet Strategisk driver Lean Production Meget inspireret af JIT, men

omfatter også de teknisk-administrative systemer i virk-somheden, herunder produktud-vikling.

Autonomi, re-organisering efter ”flow-principper” samt interor-ganisatorisk integration og samarbejde.

Supply Chain Management Systemintegration og interorga-nisatorisk samarbejde langs forsyningskæden.

Interorganisatorisk kompeten-ceopbygning – Virksomheden placering i værdikæden.


Side 72 af 73

Agile Manufacturing Forandringsberedskab Begrebet adskiller sig på dette punkt ikke væsentligt fra fx JIT og Lean Production

Virtual Enterprise Midlertidige og problemdefine-rede netværk bl.a. i forbindelse med produktion og produktud-vikling.

Interorganisatorisk kompeten-ceopbygning bl.a. vha. ny in-formationsteknologi.

Total Quality Management Indbygget kvalitet gennem ansvarsbevidsthed og organise-ring

Medarbejdere, medarbejderin-volvering samt kunde- og kva-litetsfokusering.

Time Based Management Tidsbegrebet og herigennem eliminering af ikke værdiska-bende aktiviteter, kvalitets- og produktivitetsforbedringer

Medarbejdere, autonomi og procesorientering i forret-nigsprocesser samt flow-orientering i produktionen.

Just In Time Flow-optimering til imødegåel-se af spild i produktionen: Or-dreinitieret produktion, tid, kassation, omstillingstid, lagre mv.

Kontinuerlig forebyggelse af problemer, der virker forstyr-rende på det kontinuerlige flow

Tabel 8-4: Sammenligning af produktionsfilosofier, frit efter [Johansen, 1998, s. 19-20].

Generelt kan det konkluderes, at alle filosofierne stort set gør brug af de samme løs-ningsmidler, hvoraf enkelte er nævnt herunder.

- Decentrale organisationsformer – Netværk. - Procesorientering administrativt såvel som fysisk. - Tværorganisatorisk teamwork. - Multi-skilled og fleksible medarbejdere. - Øget kompetence opbygning hos alle medarbejdere. - Løbende små forbedringer - Fokusering på kernekompetencer. - Større anvendelse af informationsteknologi.

Det skal dog fremhæves, at der umiddelbart er en konflikt mellem Agile Manufactoring og de øvrige filosofier, idet Agile Manufacturing lægger vægt på løst koblede samar-bejdspartnere, der løbende skiftes ud, efterhånden som kravene til de enkelte virksom-heder ændres. Dette forhold står lidt i kontrast til anbefalingerne i de øvrige filosofier, der alle på nær TQM lægger op til længerevarende samarbejder, og derigennem etable-ring af konkurrencefordele. Det kan hævdes, at Virtual Enterprise tilsvarende fokuserer på løst koblede samarbejder, men dette tilbagevises umiddelbart, idet VE tager ud-gangspunkt i Extended Enterprise, og at de løst koblede samarbejder dermed etableres imellem velkendte samarbejdsparter. Tilsammen peger filosofierne alle i samme retning, nemlig at kunden og dennes behov sættes i centrum for produktionen. Kravet til opfyldelsen af disse behov er, at det sker under stadig voksende produktivitet, hvorfor værdikæden netop betragtes udfra en holi-stisk synsvinkel, der i dag i højere grad baserer sig på organisatorisk læring og kapabili-tet end teknologisk og teknisk formåen. At de forskellige produktionsfilosofier hver især har bidraget med noget nyt understøttes af ovennævnte forhold, hvor fokus over de sid-ste år er flyttet fra det tekniske til det organisatoriske aspekt. Desuden medvirker filoso-fierne til, at gøre teorierne praktisk anvendelige, idet de bl.a. udvikles gennem succeshi-storier fra industrien.


Side 73 af 73

Slutteligt må det fremhæves, at de nævnte produktionsfilosofier alle har en relativ lang implementeringstid, idet gennemgribende forandringer i virksomheder tager tid. Desu-den anbefales det den enkelte virksomhed at sammensætte sin egen ”pakke”, der ind-drager de, for virksomheden, relevante værktøjer, på trods af at der dermed er risiko for, at de enkelte filosofier sammenblandes. At dette forhold er væsentligt og en nødvendig-hed for den enkelte virksomhed kan illustreres ved det faktum, at det netop er produkti-onsfilosofierne, der eksisterer som støtte for virksomhederne og ikke omvendt.

paper 2: anvendelse af produkti- onskoncepter i danske ...anlaegsteknikforeningen.dk ›...

Documents