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CWT

CONNECT Nº 65 mayo 2016

ompartir no es un concepto no-vedoso, no obstante, los cada vezmás avanzados mercados onlinehan creado nuevas y sencillas fór-mulas que facilitan esta interac-

ción potenciando el auge de la economíacolaborativa. Hoy en día, este término haceprincipalmente referencia a individuos que

alquilan bienes o servicios a otras personasutilizando la tecnología en dicho intercambio.

La economía colaborativa se ha instauradocon fuerza y, si bien está claro que no se tratade una mera tendencia pasajera, lo que noes tan obvio es en qué medida deben losgestores de viajes integrar estos servicios ensus programas de viajes. De hecho, como yacomentáramos en el anterior número denuestra revista, según una encuesta realizadaa finales de 2015 por Carlson Wagonlit Travel(CWT), una cuarta parte de los viajeros estápreocupada por los posibles riesgos deriva-dos de la utilización de los proveedores detransporte terrestre y alojamiento de la eco-nomía colaborativa, de ahí que la respuestaa esta pregunta no sea sencilla.

Además de la oportunidad de ahorrar costes,muchas empresas consideran que la econo-mía colaborativa contribuye de forma muypositiva a su programa de ResponsabilidadSocial Corporativa. Utilizar mercados onlinepara intercambiar bienes y servicios ‘usados’puede ser una práctica empresarial frugal quefomente el aprovechamiento de los recursos.

Las voces críticas exclaman que este modelono se basa en lo que normalmente se en-tiende por compartir. De hecho, la economíacolaborativa genera beneficios de miles de mi-llones. También son muchos los que opinanque se trata de un nuevo modelo empresarial

C

d La economía colaborativa

d Editorial

d OBTs, 4 + 5

d Una apuesta continua por lainnovación

S U M A R I O

La economíacolaborativa

I N F O R M A C I Ó N C W T

E D I T O R I A L

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Estimado lector:

Bienvenido a un nuevo número de nuestra

revista. En la pasada edición ya les habla-

mos acerca de la economía colaborativa

como una de las tendencias en materia de

viajes para este 2016. Esta se ha instaurado

con fuerza en nuestra industria con actores

tan potentes como Airbnb y Uber, de ahí que hayamos decidido dedicar

el artículo de portada a este tema para ofrecerle información acerca de las

consideraciones que ha de tener en cuenta si está barajando la posibilidad

de incorporar estos nuevos proveedores a su programa de viajes.

También hemos querido abordar el tema de las herramientas de autorre-

serva. Hemos realizado una síntesis en la que desvelamos los cuatro pasos

básicos para su implementación así como las cinco claves principales para

incrementar su uso dentro de nuestras empresas. En CWT apostamos fuer-

temente por la tecnología y creemos que estas herramientas son una de

las piedras angulares de cualquier programa de viajes gestionado.

Siguiendo con la tecnología y la inversión de CWT en este campo, hemos

presentado la nueva funcionalidad de reserva de hotel a través de nues-

tra aplicación móvil CWT To GoTM, que pone al alcance de la mano de sus

viajeros una amplia oferta de alojamientos en todo el mundo siempre en

consonancia con su política de viajes. Si todavía no la ha probado, le in-

vito a hacerlo.

Y para terminar, hemos querido entrevistar a dos expertos en innovación

–un tema fundamental para el futuro de nuestro negocio– para que com-

partan con usted cómo se está desarrollando nuestra colaboración con las

empresas emergentes de viajes más prometedoras y todos los avances

que vamos a poder presenciar.

Espero que disfruten de la lectura. Mi equipo y yo estamos a su entera dis-

posición para seguir apoyándole en la gestión de sus viajes de negocios y

de sus reuniones y eventos.

Eduardo Rebello de Andrade Director general de CWT España

CWT

CONNECTCWT

CONNECTque se salta las reglas y restricciones a las que están so-metidos los negocios tradicionales. De hecho, los acto-res que más dinero obtienen de la economíacolaborativa suelen ser los creadores de los mercadosonline que se sitúan entre los individuos que quierenganar dinero sin la protección o beneficios que tradicio-nalmente obtienen los empleados y aquellas personasdispuestas a ajustar sus prácticas de aprovisionamientopara comprar más barato.

Mientras tanto, proveedores y responsables de comprasde viajes buscan continuamente cómo ser más renta-bles y eficientes desde el punto de vista de los costes.Las dos principales empresas de la economía colabo-rativa, Airbnb y Uber, están en el centro de la atenciónmundial, si bien el número de proveedores de este tipode economía va más allá de ambos. Hoy en día, un nú-mero creciente de empresas de éxito proporciona so-luciones adicionales de servicios de transporte yalojamiento y otras muchas ofrecen compartir coches,jets privados, espacio de oficina, aparcamiento, alquilerde barcos; nuevas ideas para cenar fuera; etc. Sin dudaalguna, la entrada de proveedores de la economía co-laborativa en el mercado de los viajes preocupa a losproveedores tradicionales debido a su potencial im-pacto a largo plazo, tanto en términos de volumencomo de precio.

Si bien la presencia de la economía colaborativa en losmedios sugiere que su uso en los viajes de negociosestá muy extendido, la realidad es que este es todavíamuy marginal en los programas de viajes corporativos.Una encuesta de 2015 de la GBTA indicó que el 24 %de las empresas no permite a sus viajeros utilizar pro-veedores de transporte compartido. Este estudio tam-bién indica que el transporte compartido es la opciónmenos utilizada por los viajeros de negocios: 36 % al-quila coches, 24 % utiliza taxis, 13 % contrata un tras-lado privado y tan solo un 11 % utiliza estos servicios.

Aún más importante que saber cómo se utilizan hoy endía los proveedores de la economía colaborativa es em-pezar a planificar su grado de penetración en los pro-gramas corporativos. En última instancia, losresponsables de compras deben recordar que los aho-rros derivados de la economía colaborativa y el enfo-que en el viajero no deben comprometer otrosobjetivos del programa. Existen distintas consideracio-nes a tener en cuenta a la hora de determinar si un pro-veedor de la economía colaborativa es adecuado parael programa de viajes. Desde CWT, hemos detectadocinco fortalezas y debilidades potenciales clave que hayque evaluar antes de incluir un proveedor de la econo-mía colaborativa en un programa de viajes:

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DEBILIDADES POTENCIALES

Cultura corporativa y encaje con los viajeros: hay queevaluar el ajuste entre la elección de proveedores de la eco-nomía colaborativa y otros componentes del programa de via-jes. También hay que ver que encajen con la filosofía global dela compañía y la voluntad de los viajeros, jóvenes y mayores, deprobar algo nuevo.

Deber de diligencia: garantizar la seguridad de los viajeroses esencial. Los viajeros pueden entender o no que el aloja-miento o transporte de la economía colaborativa no siemprecuenta con las licencias o inspecciones de los hoteles, trasladosprivados o taxis. Los responsables de compras deben asegu-rarse de que los alojamientos aprobados sean seguros.

Evolución de las normativas: hay que entender las reglasactuales y sus cambios en mercados clave, así como su efectoen el precio, facilidad de uso y flexibilidad. Según un informedel representante legal general de Nueva York de 2014, prác-ticamente el 75 % de las propiedades de Airbnb catalogadasentre 2010 y 2014 eran ‘hoteles ilegales’ que violaban lasleyes estatales y de la ciudad al aceptar alquileres de menos de30 días sin los ocupantes también presentes. Oficiales estánimponiendo fuertes multas a los propietarios.

Inconvenientes para los viajeros/ coste de la transfe-rencia: es necesario evaluar el tiempo extra que se necesitapara realizar una selección de proveedores de confianza, la lo-gística adicional que se requiere y los gastos extra asociados alos alojamientos de la economía colaborativa tales como losservicios de entrega de llaves, comidas y otros productos y ser-vicios que normalmente proporcionan los hoteles tradiciona-les.

Canibalización del programa: analizar hasta qué punto eluso de la economía colaborativa pone en riesgo los descuen-tos con otros proveedores.

FORTALEZAS POTENCIALES

Ahorros: analizar las opciones del programa y utilizar aloja-mientos de Airbnb tal y como revela un estudio de CWT Solu-tions Group puede suponer un ahorro del 37 % en función delnúmero de noches. El uso de Uber en los viajes de negociossupone un ahorro considerable ya que en la mayor parte delas principales ciudades las tarifas pueden ser entre un 40 y un60 % más baratas que las de los taxis.

Experiencia del viajero: esta se vuelve aún más móvil yaque los proveedores de la economía colaborativa transformanla experiencia de los usuarios antes, durante y después delviaje gracias a interfaces móviles sencillas y profesionales. Ade-más, las transacciones que se llevan a cabo evitan el uso de di-nero en efectivo. Los proveedores de la economía colaborativaofrecen también reseñas y calificaciones.

Suministro: existe un suministro adicional ya que Airbnb pro-clama que cuenta con 550 000 opciones de alojamiento o in-ventario, lo que le coloca en el top cinco de las principalesmarcas hoteleras. Uber está presente en más de 330 ciudadesde más de 60 países y cuenta con más de 100 conductoresasociados. Según PKF Hospitality Research, el alojamiento deAirbnb representa más del 5 % de las habitaciones de hoteldisponibles en 19 mercados de EE.UU. y más del 15 % delas habitaciones totales disponibles en Austin, Nueva York oSan Francisco.

Facturación centralizada: hoy en día los proveedores de laeconomía colaborativa comercializan la opción de facturacióncentralizada en sus plataformas dirigidas a los viajes de nego-cios, algo que permite a las empresas agilizar el pago paratodos los viajeros.

Informes: los proveedores de la economía colaborativa co-mercializan una nueva oferta de informes detallados quemuestran el comportamiento de los viajeros, el coste total ylas valoraciones de los viajeros.

¿Está su empresa preparada?Dos facilitadores clave:

Tecnología. ¿Está listo su programa tecnológico? Las aplicaciones móviles, con su capacidad de geolocali-zación, ayudan a localizar a los viajeros en caso de crisis y también a alguien cercano a ellos que les pueda pro-porcionar transporte, alojamiento o comidas. Las reseñas online fomentan la credibilidad y los pagos virtualespermiten hacer transferencias monetarias de forma fácil y segura.

Política de viajes. ¿Su política está centrada en el viajero o es de obligado cumplimiento? La tenden-cia de centrarse en el viajero ha hecho que la satisfacción de las necesidades y deseos específicos de estos seaclave. Las políticas de viaje de 60 páginas tienden hoy en día a simplificarse y reducirse a 10 páginas relajandolas restricciones y otorgando mayores opciones y discrecionalidad a los viajeros.

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ciones actuales del mercado; por ejemplo, dela oferta y la demanda así como en funciónde características únicas o populares listadas.Este sofisticado acercamiento a la gestión delos ingresos es una nueva fórmula utilizadapor Airbnb para recortar su diferencia con loshoteles tradicionales.

El estudio también identificó un patrón claroen la duración de las estancias. En el caso deAirbnb, estas son dos veces más largas quelas de los hoteles tradicionales con unamedia de 7 noches. No obstante, en algu-nos destinos como Tokio o Shanghái los via-jeros reservaron alojamientos de Airbnbincluso para estancias más cortas.

En resumen, los ahorros derivados de la eco-nomía colaborativa están disponibles paracualquier empresa con una cultura favorabley un segmento de viajeros dispuestos a utili-zarla en destinos apropiados y para estanciascon una duración adecuada. Airbnb permiteahorrar en el gasto total en hoteles unamedia del 2,6 %.

CWT Solutions Group se centra en Airbnb: ¿ahorrar o pagar el precio del servicio?

CWT Solutions Group analizó recientementeindicadores de rendimiento aislados relacio-nados con la utilización de Airbnb frente a loshoteles tradicionales para una muestra deempresas cliente dedicadas a las nuevas tec-nologías que habían incluido específicamenteAirbnb en sus programas. Utilizando datos de2015, los hallazgos indicaron que si bien eluso de la economía colaborativa registradoes todavía relativamente marginal con tansolo un 2,5 % de las reservas de alojamientototales, las tarifas medias pagadas fueron un37 % más baratas. Estas tarifas son aún máseconómicas cuando se analizan las tarifasmedias por huésped ya que Airbnb ofrece laopción de compartir entre varios viajeros unapartamento con habitaciones individuales ysuficiente privacidad. Airbnb utiliza una herra-mienta dinámica de precios similar a las quese utilizan de forma masiva en la industria ho-telera que ofrece a los huéspedes consejosen materia de precios diarios. Airbnb y Uberutilizan también ajustes automáticos de au-mento de precios en función de las condi-

Dicho esto, antes de dejarse cegar por losahorros, es necesario que los responsablesde compras y viajeros entiendan que la dife-rencia en el precio puede estar provocada porla diferencia en el servicio. Cualquier viajeroque precise un determinado nivel de servicioo necesite garantías como cámaras de vigi-lancia, sistemas de detección de incendios,cerraduras de seguridad, cajas de seguridad,etc. es posible que no sea el público correctopara utilizar los servicios de Airbnb. Y, como yasaben los clientes y viajeros más experimen-tados, si se necesita un área de descanso am-plia con una cocina totalmente equipada ynumerosos dormitorios son muchos los pro-veedores tradicionales que ya ofrecen esasinstalaciones a través de sus marcas paraestancias prolongadas sin comprometer losrequisitos en materia de prevención y segu-ridad. Según una encuesta de CWT SolutionsGroup y las valoraciones de los usuarios deAirbnb de estas empresas, el índice mediode satisfacción de los viajeros fue de 4,7en una escala del 0 al 5.

2,5%DE LAS RESERVAS

TOTALES

2,6%SOBRE EL GASTO

TOTAL EN HOTELES

AHORROS DEL

SATISFACCIÓN DELOS VIAJEROS

4,7SOBRE5

37%TARIFAS MEDIAS

PAGADAS

PARA UNA MEDIADE 7 NOCHES

7 NOCHESESTANCIA MEDIA

Aspectos destacados del estudio: Airbnb en cifras

Aspectos destacados del estudio: Airbnb en cifras

Nº DE HUÉSPEDES

$175 $100 $76 $65TARIFA MEDIADIARIA POR HUÉSPED (USD)

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Proceda con precauciónTeniendo en cuenta la buena valoración de via-jeros y gestores de viajes, parece que los pro-veedores de la economía colaborativa estánaquí para quedarse. Además, tanto Airbnbcomo Uber han generado mucha atención enmeses recientes a raíz de los cambios introdu-cidos en su oferta para atraer a los clientes denegocios.

Los ahorros son una tentación y, a pesar deello, si los responsables de compras de viajesestuvieran únicamente centrados en ahorrar,una variedad de opciones similares estaría yasiendo utilizada ampliamente en todo elmundo. El precio es únicamente un criterio a lahora de juzgar si conviene incluir en el pro-grama de viajes a un proveedor. Por tanto, te-niendo en cuenta distintas consideraciones,tiene sentido que pocas empresas o gestoresde viajes hayan validado o prohibido las solu-ciones de la economía colaborativa en su polí-tica de viajes. El primer paso de cualquierprograma de viajes es determinar su posicióny formar a los viajeros en consecuencia. Si nose concreta y existe ambigüedad, se produci-rán goteos y problemas relacionados con elcumplimiento debido a una falta de entendi-miento de los beneficios y/o riesgos implica-dos.

Al mismo tiempo, y a fin de que la industria delos viajes pueda estar debidamente informada,Airbnb y Uber deben proporcionar una mayortransparencia para hacer frente a las inquietu-des de los gestores de viajes corporativos. Hoyen día, ni Airbnb ni Uber cargan sus tarifas a tra-vés de los sistemas globales de distribución(GDSs) u otras plataformas que permitan re-servar a terceros. Airbnb ha lanzado reciente-mente una plataforma para viajes corporativosen un esfuerzo de satisfacer las necesidadesde los gestores de viajes: visualizar las reservasde los empleados y sus itinerarios, exportardatos económicos y obtener informes en

tiempo real y centralizar la facturación para esasreservas. También ha afirmado que están tra-bajando para atajar las preocupaciones entorno a la seguridad, seguros, distribución e in-formes.

A pesar de ello, algunos de los imprescindiblesmás críticos para los responsables de comprasde viajes corporativos siguen faltando: consis-tencia del servicio y de los productos, garantíasen materia de seguridad, localización de los via-jeros, proceso sencillo para el check-in y distri-bución y canales de reserva integrados. Por lotanto, hoy en día existe una fragmentación devolúmenes predecible y una pérdida de poderde negociación relacionada con el uso de pro-veedores de la economía colaborativa y elriesgo a largo plazo de un goteo sostenido cau-sado por el uso de múltiples canales de re-serva.

A largo plazo, Airbnb tendrá que crear nuevasfuncionalidades adaptadas al segmento corpo-rativo si quiere ser ampliamente aceptado porlos gestores de viajes y ser incluido en sus pro-cesos y herramientas. Mientras no sea así,Airbnb seguirá teniendo un pie dentro y otrofuera en lo que a las políticas de viajes se re-fiere y no será promovido abiertamente por losgestores de viajes preocupados por algo másque los precios finales.

Cuándo dar el primerpasoNo existe un modo único y definitivo de deter-minar si un proveedor de la economía colabo-rativa es adecuado para un programa. Dehecho, a menudo se trata de combinar datosúnicos del programa y de los proveedores conla cultura corporativa y el conocimiento de laindustria para hallar la solución correcta paracada caso. Dicho esto, plantearse distintas pre-guntas y problemas puede ayudar a los res-ponsables de compras a identificar las ventajasy desventajas asociadas al uso de proveedoresde la economía colaborativa y a mantenersedebidamente informados para tomar una de-cisión. En última instancia, ¿resuelve el uso deproveedores de la economía colaborativa unoo varios problemas empresariales? Los res-ponsables de compras deben evaluar el ta-maño de la oportunidad, la cultura corporativay la predisposición de los viajeros, el deber dediligencia y la responsabilidad en torno a la pre-vención y seguridad, las normativas particula-res de cada mercado, la utilidad endeterminadas circunstancias, la relación exis-tente con los proveedores actuales y los com-promisos de volumen adquiridos con ellos, lapolítica actual, la infraestructura así como la in-tegración con componentes del programa talescomo la seguridad, el seguro, la facturación, ladistribución y los informes.

En cambio, si los proveedores de la economíacolaborativa quedan descartados es importanteinformar a los viajeros de la decisión y propor-cionar una explicación del porqué para garanti-zar el cumplimiento. Es probable que inclusolos empleados que normalmente no viajanquieran entender por qué la empresa no estáinteresada en obtener ahorros derivados del

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Evaluando el potencial

1. Analice el gasto total en hotelesfrente al que podría ser cubiertopor un proveedor de la economíacolaborativa basándose tanto enlos destinos específicos como enlos estándares corporativos.

2. Identifique el número de viajes aesos destinos en los que la estan-cia media sea superior a las dosnoches y a los viajeros que esténdispuestos a utilizar proveedoresde la economía colaborativa.

Si los proveedores de la economíacolaborativa quedan descartados esimportante para garantizar el cum-plimiento informar a los viajeros dela decisión y proporcionar una ex-plicación del porqué.

uso de la economía colaborativa. Las políticasque prohíben Airbnb, Uber y otros proveedoressimilares muchas veces aducen motivos deprevención, seguridad y localización de viaje-ros. Además, alegan otros inconvenientescomo la falta de cobertura de los seguros, laimposibilidad de utilizar métodos de pago cor-porativos, la limpieza, etc.

La economía colaborativa tiene algunos bene-ficios innegables para los programas de viajesy viajeros pero, al final, las empresas son lasresponsables últimas cuando ponen a un em-pleado en un avión, un coche o un aloja-miento. Los responsables de compras debenevaluar la conveniencia de utilizar proveedoresde la economía colaborativa en lugar de pro-veedores tradicionales, entendiendo cómo fun-cionan dentro de los parámetros de la políticacorporativa. Hoy en día, teniendo en cuenta losservicios y condiciones ofrecidos por los pro-veedores de la economía colaborativa y desdeel punto de vista de una perspectiva de la ges-tión tradicional, puede haber más desventajasque ventajas para la mayoría de los programasde viajes y sus viajeros. Como siempre, lo quepara una empresa puede ser aceptable o ten-tador, para otra puede no serlo en absoluto. ¿Esla economía colaborativa una buena opciónpara su empresa? CWT Solutions Group, la di-visión de consultoría de Carlson Wagonlit Travel,cuenta con una metodología para ayudar a sus

clientes a tomar esa decisión. Y, teniendo encuenta la rapidez de los cambios que se pro-ducen en la industria, los responsables de com-pras deben monitorizar continuamente a losproveedores de la economía colaborativa yaque su propuesta de valor seguramente vaya aevolucionar. De hecho, a medida que los pro-veedores de la economía colaborativa modifi-quen su oferta, ¿hasta qué punto no van aconvertirse en proveedores tradicionales? Con

el tiempo, y gracias a la influencia de los res-ponsables de compras, la industria de los via-jes gestionados terminará sabiéndolo.

Si quiere profundizar en cómo CWT SolutionsGroup puede ayudarle a analizar las ventajas einconvenientes de incorporar proveedores dela economía colaborativa en su programa deviajes, no deje de ponerse en contacto con surepresentante en CWT.

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CWT Connect nº 65 – Mayo 2016

Vaya poco a pocoa la hora de traspasar volu-men a un proveedor de laeconomía colaborativa. Tengaen cuenta el transporte te-rrestre o el alojamiento úni-camente para situacionesespecíficas tales como estan-cias largas, ubicaciones espe-cíficas y periodos en mercadosclave en los que la demandaexceda la oferta entendiendoque durante dicho periodolos costes también puedenser más elevados.

Cree/ adapte lapolíticaen lo que a proveedores pre-ferentes se refiere. Ajústela yreenvíela a viajeros y emple-ados siempre que sea nece-sario.

Póngase en contactocon los viajerosde forma permanente e in-volúcreles mediante:

^ Formación.

^ Información básica sobrela economía colaborativa ycómo reservar dichos prove-edores.

^ Pautas sobre la utilizaciónde proveedores de la econo-mía colaborativa.

^ Listado de proveedoresaprobados.

^ Qué hacer y no hacerpara garantizar su seguridad.

^ Recomendaciones adicio-nales para que el viaje seamás seguro/satisfactorio.

Fomente el intercam-bio de opiniones

^ Valoraciones, flujo de in-tercambio de opiniones.

^ Modifique la lista de aloja-mientos aprobados y vetadosen función de las opinionesde los viajeros.

Monitoriceel rendimiento de losproveedores, revise elprograma siempre quesea necesario y, si tieneéxito, ¡desarróllelo!

La economía colaborativa llega a CWT To GoTM

A finales de febrero se anunció la incorporación de una nueva funcionalidad a nues-tra app: la posibilidad de reservar transporte terrestre con Uber. La versión beta dis-ponible para iPhone rellena automáticamente la información del lugar de destinopara que reservar sea cuestión de dos clics.

Reservar un servicio de Uber a través de la pantalla de inicio de CWT To Go, la pan-talla del viaje o las notificaciones es muy sencillo:

^ Elija su servicio Uber preferido (ej. UberX).

^ Su destino se rellena de forma automática según su itinerario de viaje.

^ Por favor tenga en cuenta lo siguiente: si no tiene la app de Uber, será redi-rigido a la Apple App store para descargársela.

CONOCEAEROMÉXICOAeroméxico, la aerolínea de México en el mundo, lleva más de 60 años con presencia en España, y más de 80 operando como aerolínea. Actualmente, cuenta con una flota de cerca de 130 equiposintegrada por Boeing 787, 777 y 737, así como Embraer 190, 175, 170 y 145 de última generación con edad promedio de 7 años,

Actualmente, Aeroméxico ofrece nueve vuelos directos semanales de Madrid a la Ciudad de México, y a partir de mayo, aumentará a 11 vuelos semanales de temporada.operados por equipos Boeing 777, y Boeing 787 Dreamliner más modernos del mundo

vuelos nocturnos segmento corporativo

Club PremierCorporativo.

clubpremiercorporativo.com

Aeroméxico opera desde la Terminal 1 del Aeropuerto Internacional de Barajas, considerado

la Terminal 2 (T2) del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México

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CWT Connect nº 65 – Mayo 2016

OBTs, 4 + 5 4 mejores prácticas a la hora de implementar una herramienta de autorreserva online y 5 claves para incrementar su adopción

Cómo implementar una OBT en 4 pasos

5 claves para incrementar la opción online

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Si su empresa aún no cuenta con una herramienta de autorreserva online (OBT, Online Booking Tool) o si no consigue incrementar su adop-ción entre sus viajeros, no desespere. En Carlson Wagonlit Travel (CWT) compartimos unos sencillos trucos que le permitirán conseguirlo parabeneficiarse de las múltiples ventajas de este tipo de herramientas.

Identifique los beneficios de las reservas online frente a las transacciones offline en el contexto espe-cífico de su organización y determine cómo sacar el máximo partido de las mismas. Ejemplos: optimizar la efec-tividad de los costes a través de reservas no asistidas, reducir los errores a la hora de realizar reservas con medidastales como emisión instantánea y perfiles de viajeros actualizados.

Entienda qué factores impulsan la adopción online, tanto los internos como los externos (cultura corporativa,tipos de reserva…).

2 Equilibre los objetivos de ahorro y la satisfacción de los viajeros.

3 Revise continuamente los ajustes de su política para que los viajeros puedan tomar decisiones acertadas(aceptar un vuelo que cuesta 100 euros más si ello evita una noche de estancia o una conexión de 4 horas).

4 Fomente el uso del online de forma constante a través de comunicados regulares para informar sobre las nue-vas funcionalidades de la OBT y para proporcionar consejos para facilitar su utilización.

5 Monitorice las nuevas tecnologías y las expectativas de los usuarios para empujar a las OBTs a desarrollarnuevas funcionalidades y para cambiar de herramienta en caso de que sea necesario para garantizar un encaje óp-timo con la evolución de las necesidades.

Elija la estrategia online más apropiada. ¿Un proveedor único global o un enfoque local optando por un pro-veedor líder en su mercado? ¿Una relación directa con el proveedor o coordinada a través de su empresa de ges-tión de viajes?

Identifique el proveedor que mejor se adapte a su empresa y a sus prioridades estratégicas a medidaque estas evolucionan.

Planifique e implemente una estrategia de autorreserva online integral, desde el establecimiento de obje-tivos realistas y la comprobación de que las herramientas de autorreserva online satisfacen las necesidades de losviajeros, hasta la implementación de un programa de gestión del cambio. Esto debe incluir una explicación de lasdiferencias entre una página web de viajes pública y una OBT corporativa además de una política diseñada para pres-tar apoyo al programa de viajes.

Mucho ha llovido desde que en no-viembre de 2014 CWT anunciara lacreación de una división específica

centrada en impulsar y desarrollar aún más laextensa cultura de innovación de la compañía.

Bajo el nombre de Corporate Innovation, la mi-sión de este equipo ha sido siempre la de po-tenciar la innovación en su ecosistema –desdeempleados, a proveedores y clientes hastaemprendedores, instituciones gubernamenta-les y académicas– y transformar el modo en elque viajamos.

Uno de los frutos de este trabajo fue la firmade un acuerdo de colaboración a finales de fe-brero de 2016 con la aceleradora de empre-sas emergentes líder de Silicon Valley Plug andPlay.

Como parte de este acuerdo, CWT está ayu-dando a seleccionar a las empresas emergen-tes más prometedoras que trabajan en lanueva generación de productos y servicios re-lacionados con los viajes y la hospitalidad.

Concretamente, CWT es miembro preferentede la división de Viajes y Hospitalidad de Plugand Play. El objetivo de esta unidad es el dedescubrir, prestar apoyo y configurar tecnolo-gías que definan el futuro de los viajes y la hos-pitalidad. Utilizando la gran experiencia deCWT en materia de viajes, Plug and Play acep-tará entre 20 y 30 empresas emergentes encada una de sus dos clases de 2016 de Viajesy Hospitalidad, la primera de las cuales em-pezó este mes de abril. Las startups aceptadasen el programa de tres meses cuentan conmentores en materia de viajes y hospitalidad lí-deres dentro de los segmentos hotelero,aéreo, agencias de viajes online, compañías decruceros y sistemas globales de distribución.

Vincent Lebunetel y Santiago Vallejo deCorporate Innovation comparten cómo ha sidoeste acuerdo y cómo va a seguir avanzando lainnovación en el seno de CWT.

Welcome City Lab primero y ahora Plugand Play… Parece que la innovación esalgo muy enraizado en CWT. ¿Cuáles hansido los principales éxitos de CorporateInnovation desde su creación?

VL: En primer lugar y ante todo, ¡EL POSICIO-NAMIENTO! Al crear algo nuevo siempre secorre el riesgo de que las prioridades y expec-tativas entren en conflicto y creo que noshemos posicionado bien como organizacióndentro de la visión, misión y estrategia de CWT.

En segundo lugar, hemos conseguido embar-car a nuestros compañeros en nuestros es-fuerzos en pro de la innovación gracias allanzamiento de CWT Spark!, una plataformaonline interna diseñada para proponer de -

safíos que invitan a nuestros compañeros deCWT a compartir ideas innovadoras, votar susfavoritas y contribuir al desarrollo de ideas deotros compañeros. Los números hablan por símismos: 4000 participantes en nuestro primerreto global en materia de innovación, 500ideas generadas, 10 finalistas que presentaronsus ideas delante de nuestro presidente yequipo directivo y 2 ideas seleccionadas queahora se hayan en pleno proceso de imple-mentación.

Por último, y no por ello menos importante,hemos definido nuestra visión acerca de cómotrabajar con los disruptores de la industria: lasempresas emergentes. En este sentido, ¡nues-tro primer año como miembro fundador deWelcome City Lab* ha sido extremadamenteenriquecedor y apasionante! Además, ser laúnica empresa de gestión de viajes activa-mente comprometida con el ecosistema em-prendedor -ya sea a través de Welcome CityLab o de Plug and Play- refuerza nuestra con-vicción y nos va a permitir acelerar el ritmo dela innovación en CWT.

a la hora de ayudarnos a identificar el potencialexistente.

SV: Welcome City Lab y Plug and Play son to-talmente distintos y, por lo tanto, son unos so-cios perfectos para nosotros ya que dan cabidaa distintos tipos de empresas.

En Welcome City Lab se encuentran las em-presas que están en un primer estadio dedesarrollo y que están buscando un modelode negocio centrado en el servicio. Trabajanpara cambiar el modo en el que se presta elservicio y hacer que este sea mejor, más rá-pido, más sencillo y/o tenga un coste menorsin sacrificar la calidad.

Plug and Play, por su lado, es nueva en nues-tro entorno y atrae a empresas más maduras;aquellas centradas en solventar los problemasmediante el uso de tecnología. Hasta la fecha,lo que hemos visto son empresas centradasen el aprovechamiento de la tecnología paraobtener una mayor personalización y empre-sas que trabajan con gran cantidad de datospara aportar puntos de vista relevantes acercadel mundo de los viajes y la hospitalidad.

En ambos casos, lo que creo que es muy pro-metedor es la capacidad que tienen ambas deofrecer servicios relacionados con los viajes -personalizados, ágiles, intuitivos, con un diseñoelegante y con la calidad más alta posible- ca-paces de satisfacer al consumidor moderno.

¿Podéis darnos uno o dos ejemplos delos proyectos que, en vuestra opinión,más expectación están generando?

VL: Somos mentores de dos empresas emer-gentes en las que tengo depositadas muchasilusiones: Optionizr y Bird Office. La primerapermite a los viajeros comprar opciones paragarantizar un inventario (plazas de avión, habi-taciones de hotel…) antes de finalizar sus pla-nes de viajes. La segunda es una plataformaque simplifica el proceso de reserva de salasde reunión. En Francia han ganado mucho te-rreno lo que les ha permitido conseguir una fi-nanciación significativa en toda Europa.

¿Cuáles son, en vuestra opinión, los prin-cipales beneficios de trabajar con lasempresas emergentes?

SV: Existen dos posibilidades especialmenteinteresantes derivadas de ello: la primera es lade dotar a CWT de la capacidad de experi-mentar y aprender de forma rápida. Vamos aaprender mucho de estas pruebas porque lasempresas emergentes trabajan de una formamuy distinta a la nuestra. Vamos a aprender ahacer las cosas de forma diferente.

La segunda radica en repensar cómo lideramosla industria. Debemos reforzar nuestra imagende socio preferente para las empresas emer-

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Una apuesta continua por la innovación

¿Cuáles son los desarrollos más prome-tedores que habéis visto hasta la fechaen Welcome City Lab y Plug and Play que,creéis, darán forma a la industria de losviajes en los próximos años?

VL: Durante los últimos tres años se ha pro-ducido una inmensa aceleración del capital in-yectado en el universo de los viajes. De hecho,la cantidad de fondos que han recaudado lasempresas emergentes dedicadas a los viajesse ha triplicado anualmente durante este pe-riodo llegando a alcanzar los 15 800 millonesde dólares estadounidenses en 2015. Esta fi-nanciación y unas menores barreras tecnoló-gicas han creado un entorno favorable para ladisrupción en nuestro sector. Nuestros socios,Welcome City Lab y Plug and Play, son claves

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El servicio vacacional de Carlson Wagonlit Travel para clientes de empresa se llama Club CWT Vacaciones

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gentes por nuestros valores y actitud positivaante los cambios responsables en la industria.Nuestra obligación como actor principal es ser-vir de guía a los nuevos actores para que estospuedan tener éxito. Su éxito no solo nos be-neficiará a nosotros sino, lo que es más im-portante aún, a nuestros clientes y al conjuntode la industria.

Vincent, sé que eres un gran fan de laeconomía colaborativa, una tendenciamuy en boga. ¿Están las empresas emer-gentes orientándose hacia este campo?

VL: ¡Es cierto! La economía colaborativa y enun sentido más amplio las plataformas comomodelo empresarial están creciendo, algo quepuede verse en las muchas empresas que sehan creado entorno a dicho concepto. Si bieneste modelo tiene una amplia implantación enla parte vacacional de nuestra industria, esta-mos viendo como estos actores se están cen-trando en el B2B y están creciendo de formaostensible en este segmento.

Santiago, ¿y tú? ¿Cuáles crees que van aser las tendencias que configurarán el fu-turo de nuestra industria?

SV: Las tendencias que personalmente másme entusiasman son la inteligencia artificial(IA) y la cadena de bloques. Hoy en día ambasestán atrayendo gran atención mediática al serdos poderes transformadores que puedenaplicarse a cualquier industria. Seguramente lainteligencia artificial se popularizará antes. Dehecho, un número significativo de empresasemergentes ya está trabajando en su aplica-ción. La cadena de bloques se encuentra en loque definiría como fase pionera, con las insti-tuciones financieras liderando la experimenta-ción, pero no me extrañaría que el mundo delos viajes fuera objeto de su atención en unfuturo próximo.

Y con todos estos cambios, ¿cuál es lahoja de ruta de Corporate Innovationpara, digamos, los dos próximos años?

VL: El año pasado nos enfrentamos al reto decrear una infraestructura capaz de hacer que lainnovación pudiera integrarse en nuestro ne-gocio de forma repetitiva y sostenible. ¡Esta

tarea ya está terminada y ahora solo nos quedaconseguir que nuestra fábrica de innovaciónfuncione a máximo rendimiento!

Pero no innovamos por el simple hecho dehacerlo. Innovamos para seguir siendo rele-vantes y tener un impacto en nuestros clientes,asociados, accionistas y empleados.

Teniendo esto en cuenta, nuestra hoja de rutaestá centrada en la colaboración:

^ Mayor colaboración para impulsar nuestraplataforma de ideas CWT Spark! Seguire-

mos lanzando desafíos generales a nivelmundial y otros más tácticos a menor es-cala.

^ Mayor colaboración con las empresasemergentes, lo que incluye prestarlesdistintos tipos de apoyo: asesoramiento,emprendimiento y lanzamiento de pilo-tos.

^ Mayor colaboración con clientes y sociospara identificar problemas comunes y tra-bajar de la mano para solucionarlos.

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CWT Connect nº 65 – Mayo 2016

Vincent LebunetelVicepresidente, Innovación Corporativa

“Gestiono el portafolio de innovación dela compañía para lo que dispongo de unfondo específico. En líneas generales, soyel responsable de promover una culturade innovación a lo largo y ancho de nues-tra organización, desde el desarrollo de unsistema que facilite el surgimiento de nue-vas ideas hasta la materialización de lasmismas”.

Ubicado en: París, Francia.

Innovaciones favoritas: la economíacolaborativa y… ¡todas las innovacionesque están por venir!

Santiago VallejoGerente, Innovación Abierta

“Soy el encargado de fomentar y construirrelaciones con socios externos a CWT: in-cubadoras y aceleradoras de negocios,empresas emergentes, instituciones gu-bernamentales y académicas y otros pú-blicos objetivos dentro de la comunidadde la innovación. Profesionalmente vengodel ámbito de la gestión de la experienciade los clientes y del diseño de procesos”.

Ubicado en: Minneapolis, Estados Uni-dos.

Innovaciones favoritas: la tecnologíacognitiva y la computación en la nube.

París, el destino turístico líder mun-dial, busca inventar el turismo delfuturo y convertirse en la capital del

turismo de innovación. Welcome City Labes un programa de promoción de la inno-vación en el sector turístico que incluye laprimera incubadora mundial en este tema.Fue creado por Paris&Co con el apoyo del

Ayuntamiento de París, BpiFrance, la Oficinade Turismo y Congresos de París el DirectorioGeneral de Empresas. Sus miembros funda-dores son Aéroports de Paris, Air France, Ama-deus, Carlson Wagonlit Travel, GaleriesLafayette, RATP, Skyboard Sodexo Prestige yViparis. La plataforma ofrece una gama de ser-vicios para las empresas nuevas y aquellos

que estén relacionados con el turismo: unaincubadora, un lugar de reuniones, inter-cambio, trabajo en común, una plataformade experimentación y un servicio de mo-nitorización.

www.welcomecitylab.com

*El 04 de febrero de 2015 Carlson Wagonlit Travel se convirtió en socio fundador deWelcome City Lab

Comité Editorial f Eduardo Rebello de Andrade - Director general de CWT España

f Sandra Lastra - Responsable de Comunicación

c/ Trespaderne 29. Edificio Barajas I - 28042 MADRID - Tel: (+34) 91 540 91 46E-mail: slastra@carlsonwagonlit.esDiseño Gráfico: Vivó i Garrido

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Si no desea seguir recibiendo esta publicación, por favor póngase en contacto con Sandra Lastra.

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