Kata pengantar

Para anggota Asosiasi Pengadaan Eksekutif' (PEA) -sebuah asosiasi informal eksekutif pengadaan sipil telah didesain ulang program mereka untuk evaluasi kinerja dan pengelolaan sistem akuisisi. Mereka telah pindah dari kantor pusat berdasarkan, program pengawasan proses-berorientasi untuk orang-orang yang lebih mengandalkan diri atau penilaian lokal kinerja terhadap harapan departemen atau instansi. Melalui penggunaan pendekatan penilaian berdasarkan model pengukuran kinerja yang dikembangkan oleh tim antar federal yang disewa oleh Asosiasi ini, organisasi pengadaan yang berpartisipasi telah didesain ulang secara fundamental penilaian kinerja.

Dari awal transisi dari tradisional ulasan sistem pembelian dengan pendekatan penilaian di desain ulang yang menggantikan mereka, diketahui bahwa perbaikan lebih lanjut dan perbaikan terus-menerus direncanakan. Konsisten dengan strategi jangka panjang, dan bangunan pada penilaian awalnya di desain ulang pembelian federal, model penilaian sistem bisnis dari anggota PEA telah berevolusi untuk lebih selaras dengan Balanced Scorecard (BSC) pendekatan pengukuran kinerja dan manajemen, yang saat ini digunakan oleh banyak "kelas dunia" perusahaan-perusahaan swasta.

Panduan ini menjelaskan program sistem bisnis PEA penilaian, prosedur pelaksanaan, standar evaluasi, dan proses pelaporan. Hal ini juga menetapkan kerangka kerja konseptual untuk manajemen kinerja untuk penilaian sistem akuisisi lembaga PEA, serta teknik yang konsisten berguna dalam melaksanakan fungsi pengawasan administrasi manajemen kinerja dan sistem. Sesuai dengan kerangka ini, setiap anggota PEA akan mengintegrasikan ke dalam nya / agennya atau sistem departemen metodologi penilaian balanced scorecard memanfaatkan tujuan inti dan langkah-langkah yang diidentifikasi dalam Panduan ini, dan langkah-langkah tambahan yang berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis lembaga individu dan tujuan. Panduan ini bukan peraturan. Namun demikian, dengan langkah-langkah inti diidentifikasi dan tujuan, program diuraikan dalam Panduan ini merupakan pendekatan penilaian di mana PEA bermaksud untuk mencapai konsistensi dan keseragaman, sejauh terbesar praktis.

Ringkasan eksekutif

Pada tahun 1998, PEA menyewa sebuah kelompok antar kerja (Tim PEA) untuk membuat, dokumen, dan mempertahankan pengukuran kinerja dan manajemen kinerja kerangka kerja strategis untuk akuisisi yang dibangun berdasarkan PMAT Model. Kerangka ini dirancang dengan fleksibilitas yang cukup untuk mengatasi lembaga individual kebutuhan khusus dan memiliki kohesi yang cukup dan kesamaan untuk mengidentifikasi ukuran kinerja inti dan tolok ukur yang tepat. Tim PEA diteliti, dirancang, diproduksi, dan akan memfasilitasi pelaksanaan sistem, proses, dan prosedur yang diperlukan untuk memenuhi tujuan PEA dari pengukuran kinerja pembelian yang efektif dan sistem manajemen dalam lingkungan akuisisi yang selalu berubah. Berbagai kelompok termasuk Kemitraan Nasional untuk Reinventing Government dan Center for Advanced Studi Pembelian menemukan bahwa ada atribut tertentu yang ditetapkan sukses pengukuran kinerja dan sistem manajemen, termasuk:

Sebuah kerangka konseptual yang diperlukan untuk pengukuran kinerja dan manajemensistem. Setiap organisasi, terlepas dari jenis, membutuhkan kinerja kerangka pengukuran yang jelas dan kohesif yang dipahami oleh semua tingkat organisasi dan yang mendukung tujuan dan koleksi hasil.

Komunikasi internal dan eksternal yang efektif adalah kunci untuk kinerja yang suksespengukuran. Komunikasi yang efektif dengan karyawan, pemilik proses, pelanggan, dan stakeholder sangat penting untuk keberhasilan pengembangan dan penyebaran pengukuran kinerja dan sistem manajemen.

Akuntabilitas untuk hasil harus jelas ditugaskan dan dipahami dengan baik. Organisasi kinerja tinggi jelas mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk menentukan keberhasilan dan memastikan bahwa semua manajer dan karyawan memahami apa yang mereka bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.

Sistem pengukuran kinerja harus menyediakan intelijen bagi para pengambil keputusan, bukan hanya mengkompilasi data. Ukuran kinerja harus terbatas pada mereka yang berhubungan dengan tujuan organisasi strategis dan tujuan, dan yang memberikan informasiyang tepat waktu, relevan, dan ringkas untuk digunakan oleh pengambil keputusan-di semua tingkatan-untuk menilai kemajuan menuju pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Langkah-langkah ini harus menghasilkan informasi tentang efisiensi dengan mana sumber daya yang diubah menjadi barang dan jasa, pada seberapa baik hasil dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan suatu program, dan efektivitas kegiatan organisasi dan operasi dalam hal kontribusi khusus mereka untuk program tujuan.

Kompensasi, penghargaan, dan pengakuan harus dikaitkan dengan pengukuran kinerja. Evaluasi kinerja dan manfaat perlu terikat dengan langkah-langkah khusus kesuksesan, dengan menghubungkan insentif finansial dan non finansial langsung ke kinerja. Seperti mengirimkan pesan yang jelas dan tidak ambigu untukorganisasi untuk apa yang penting.

Sistem pengukuran kinerja harus positif, tidak menghukum. Sistem pengukuran kinerja yang paling sukses adalah tidak "gotcha" sistem, tetapi sistem belajar yang membantu organisasi mengidentifikasi apa yang bekerja dan apa yang tidak sehingga dapat melanjutkan dan memperbaiki apa yang bekerja dan memperbaiki atau mengganti apa yang tidak bekerja.

Hasil dan kemajuan komitmen program harus dibagi secara terbuka dengan karyawan, pelanggan, dan stakeholder. Kinerja sistem informasi pengukuran harus terbuka dan luas bersama dengan organisasi karyawan, pelanggan, stakeholder, vendor, dan pemasok.

Balanced Scorecard Pendekatan yang seimbang, Organisasi terkemuka menyepakati perlunya metodologi terstruktur untuk menggunakan informasi pengukuran kinerja untuk membantu mengatur disepakati tujuan kinerja, mengalokasikan dan memprioritaskan sumber daya, mengkonfirmasi atau mengubah kebijakan atau program arah saat ini untuk memenuhi tujuan tersebut, dan melaporkan keberhasilan dalam memenuhi orang gol.

PEA telah mengidentifikasi "Balanced Scorecard" metodologi sebagai metodologi yang mereka pilih untuk menyebarkan arah strategis, berkomunikasi harapan, dan mengukur kemajuan menuju tujuan. Sebuah studi 1998 oleh Gartner Group menemukan bahwa "setidaknya 40% dari Fortune 1000 perusahaan akan menerapkan filosofi manajemen baru Balanced Scorecard pada tahun2000."

Balanced scorecard adalah kerangka kerja konseptual untuk menerjemahkan tujuan strategis organisasi ke dalam seperangkat indikator kinerja didistribusikan di antara empat perspektif: keuangan, pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan. Beberapa indikator yang dipelihara untuk mengukur kemajuan organisasi dalam mencapai visi; Indikator lainnya dipelihara untuk mengukur driver jangka panjang keberhasilan. Melalui balanced scorecard, sebuah organisasi memonitor performa saat ini (keuangan, kepuasan pelanggan, dan proses hasil bisnis) dan upaya untuk meningkatkan proses, memotivasi dan mendidik karyawan, dan meningkatkan sistem informasi kemampuan untuk belajar dan meningkatkan.

Balanced Scorecard

Perspektif strategis

Bagaimana satu pelanggan melihatnya?

apa yang harus kita unggul di ?

kitat erus meningkatkan dan menciptakan nilai?

kita mendapatkan kesepakatan

terbaik untuk pemerintah ?

Tujuan inti dan Ukuran: Tim PEA mengidentifikasi beberapa tujuan kinerja umum untuk sistem pembelian kelas dunia, baik negeri maupun swasta. Tujuan kinerja tersebut, dan langkah-langkah kinerja yang mendukung terkait dengan mereka, dianggap sebagai"inti" untuk menilai kesehatan sistem dan kinerja strategis. Mereka terdaftar di bawah ini dalam setiap dari empat perspektif:

Perspektif pelangganKepuasan pelanggan-% Pelanggan puas dengan ketepatan waktu-% Pelanggan puas dengan kualitasLayanan Kemitraan yang efektif-% Pelanggan puas dengan respon tersebut,kerjasama, dan komunikasiketerampilan kantor akuisisi

Bisnis Internal Perspektif ProsesAkuisisi Keunggulan: Sistem Pengendalian Mutu Efektif-Rasio protes ditopang oleh Kantor Akuntansi Umum dan Pengadilan Federal KlaimAkuisisi Keunggulan: Gunakan Efektif Praktek Pengadaan Alternatif-Jumlah tindakan menggunakan Electronic CommerceMemenuhiTujuan Kebijakan Publik-Prestasi % dari tujuan sosial-ekonomi

pelanggan

Strategi visi misi Rencana bisnis internalfinansial

pembelajaran dan pertumbuhan

-% Pengadaan kompetitif dari jumlah pengadaan

Belajar dan Pertumbuhan PerspektifInformasi Ketersediaan untuk Pengambilan Keputusan Strategis-Tingkat informasi manajemenyang handalTenaga Kerja berkualitas-% Karyawan memenuhi standar kualifikasi wajibKepuasan karyawan: Kualitas Lingkungan Kerja-% Karyawan puas dengan lingkungan kerjaKepuasan karyawan: Kepemimpinan Eksekutif-% Karyawan puas dengan profesionalisme,budaya, nilai-nilai dan pemberdayaan

Perspektif keuanganMeminimalkan Biaya Administrasi-Biaya untuk menghabiskan rasioMemaksimalkan Kontrak Biaya Penghindaran-Menghindari biaya melalui penggunaan kartu pembelian-% Bunga pembayaran yang cepat dibayar total dicairkan

Menerapkan Balanced Scorecard:Untuk menyadari manfaat penuh dari BSC, PEA mendorong adopsi dari BSC untuk semua fungsi lembaga kunci.

1. Menerapkan BSC lembaga -lebar akan memberikan metodologi umum dan kerangka terkoordinasi untuk semua upaya pengukuran kinerja lembaga.

2. Sementara menerapkan akuisisi BSC merupakan langkah pertama yang penting, membantu lembaga untuk mengembangkan Scorecard seimbang untuk fungsi-fungsi tambahan (misalnya Program, sumber daya, manusia, keuangan, IT) akan memperkuat link antara sistem akuisisi, mereka tambahan fungsi, dan misi lembaga dan tujuan. Ini akan mempromosikan koordinasi lintas-fungsional upaya perbaikan dan memecah "stovepipes" dilembaga tersebut.

3. Eksekutif akuisisi dapat berfungsi sebagai pendukung untuk mempromosikan manfaat lembaga-lebar metodologi BSC.

4. BSC akan memberikan data suara yang menjadi keputusan bisnis dasar, dari alokasi sumber daya yang tersedia untuk arah masa depan.

Pengadaan Eksekutif' Manajemen Kinerja Metodologi Panduan:Hasil analisis Tim PEA yang terkandung dalam Panduan berikut, yang meliputi:

1) ringkasan dari tantangan yang dihadapi manajer senior untuk merancang dan menggunakan sistem manajemen kinerja strategis;

2) diskusi tentang bagaimana PEA mengusulkan untuk mengatasi tantangan itu;3) diskusi tentang apa metodologi balanced scorecard dan bagaimana hal itu dapat

digunakan;4) identifikasi yang"langkah-langkah inti" yang penting dalam menilai kesehatan dan

keberhasilan suatu sistem akuisisi, dan mengapa mereka penting;5) diskusi tentang standar pengumpulan data dan teknik;6) penjelasan tentang bagaimana Panduan akan dipertahankan dan berbagi seluruh

masyarakat akuisisi, dan seterusnya; dan7) dimasukkannya beberapa lampiran dengan referensi yang berguna, sumber daya, tips

administrasi survei, dan satu set ukuran kinerja opsional yang mungkin cocok untuk organisasi Anda.

Karena lembaga pendekatan untuk pengukuran kinerja dan manajemen sangat bervariasi dalam kecanggihan mereka, Panduan ini dapat digunakan secara berbeda oleh lembaga yang berbeda. Untuk beberapa lembaga yang telah mengembangkan dan menerapkan sistem pengukuran kinerja, Panduan mungkin berguna untuk memvalidasi proses dan tindakan saat ini sedang berlangsung, sementara pada orang lain, dapat melayani sebagai dorongan untuk perbaikan dan mewakili peta jalan yang mungkin untuk mengikuti.

Memelihara Momentum Positif. Panduan ini bukan akhir dari keterlibatan PEA dan minat dalam pengukuran kinerja dan manajemen kinerja, melainkan menciptakan sebuah platform untuk berbagai awal. Salah satu tema yang konsisten dari studi pembandingan pengukuran kinerja baru-baru ini adalah bahwa sistem pengukuran kinerja yang efektif mengambil waktu: waktu untuk merancang, waktu untuk melaksanakan, dan waktu untuk menyempurnakan. Sebuah sistem pengukuran kinerja harus didekati sebagai proses berulang-ulang di mana perbaikan terus-menerus merupakan tujuan kritis dan konstan.

PEA berkomitmen untuk menjaga sebuah kelompok kerja untuk memastikan bahwa Panduan ini disimpan saat ini, dan bahwa hal itu termasuk yang terbaru dalam pengukuran kinerja dan pemikiran manajemen kinerja, pendekatan, dan praktik sukses. Situs web BSC Tengah akan berfungsi sebagai platform elektronik untuk terus meningkatkan Guide, dan untuk menyebarluaskan informasi masa depan manajemen kinerja, alat, dan sumber daya.

Bab satu Penilaian Tantangan Kinerja

Selama masa lalu pemerintah telah mencoba berbagai metode untuk membuat sebuah organisasi yang sehat dan suara. Beberapa metode telah bekerja dengan baik dan lain-lain telah gagal. Gagal, mungkin, dalam pelaksanaannya lebih daripada dikonsep. Melihat ke belakang, tahun 1990 dapat dilihat sebagai waktu reformasi organisasi besar. Pada bulan Maret 1993, Tinjauan Kinerja Nasional (NPR-sekarang dikenal sebagai Kemitraan Nasional untuk Reinventing Government) diciptakan untuk mengubah budaya organisasi pemerintah. Prinsip-prinsip yang termasuk menempatkan pelanggan pertama, pemberdayaan karyawan, dan memotong pita

merah. Tujuannya -untuk akhir membuat pekerjaan pemerintahan yang lebih baik dan biaya instansi pemerintah yang kurang telah membuat lebih bertanggung jawab kepada wajib pajak dan konstituen. Outsourcing, dan penghapusan fungsi pemerintah, yang terjadi hampir setiap hari. Ini adalah"pemerintahan baru."

Untuk sebagian besar, evolusi ini"pemerintahan baru" diperlukan perubahan besar dalam cara kita melakukan bisnis. Rekonstruksi/rekayasa ulang dari program itu tak terelakkan sebagai akibat dari NPR dan mandat hukum utama lainnya.

Dalam dunia akuisisi yang telah kita lihat, dan terus melihat, perubahan besar dalam cara kita melakukan bisnis. Sumber daya berkurang, peraturan sedang dipotong, dan peran tradisional pengawas didefinisikan ulang menjadi peran yang lebih positif. Sementara langkah-langkah yang diperlukan dalam menciptakan inovasi dan lebih ramping proses, mereka telah meninggalkan banyak dengan jalur pasti,bingung bagaimana untuk melanjutkan dalam operasi kontrak harian,dan dalam keadaan yang tampaknya tidak seimbang.

Ketidakpastian ini, ditambah dengan lingkungan yang terus berubah, telah memaksa manajer untuk mengejar cara-cara baru untuk memenuhi kebutuhan masa depan untuk organisasi mereka. Selain itu, kita sedang mendekati milenium baru yang membawa tantangan tersendiri yang unik. Mempertimbangkan:

1. kemajuan teknologi luar imajinasi terliar kami;2. sumber menjadi lebih langka;3. efisiensi yang lebih tinggi dari operasi pemerintah dituntut oleh masyarakat;4. kebijaksanaan daripada aturan mendominasi; dan5. hasil/hasil-berorientasi manajemen berkembang.

Dengan seluruh dunia yang berubah di sekitar kita, kita harus bertanya: Bagaimana kita menyeimbangkan dunia peraturan yang lebih sedikit dengan manajemen risiko yang efektif? Bagaimana hal ini dapat dicapai dengan sedikit dan lebih sedikit sumber daya? Alat apa yang dapat membantu kita memenuhi tantangan masa depan sementara juga memungkinkan perubahan budaya yang positif?

Kita tahu kita harus menciptakan sistem manajemen strategis yang mengintegrasikan akuisisi dan disiplin lain yang sejenis dalam struktur manajemen hasil berdasarkan dari masa depan. Kita tahu kita harus melihat kinerja kami dan bandingkan dengan orang lain untuk melihat di mana kita berada dan di mana kita harus pergi. Kita memerlukan sistem manajemen strategis yang dapat menempatkan ide-ide ke dalam tindakan, yang dapat membuat sebuah organisasi yang:

1. sehat, seimbang, efisien dan efektif;2. memberikan layanan kepada nasabah serta karyawan; dan3. menempatkan nilai pada hasil.

Memungkinkan lembaga untuk menemukan sistem seperti melalui komposisi kreatif mereka sendiri adalah kunci untuk mencapai tantangan kinerja kami dan merupakan tujuan utama dari Panduan ini.

Panduan ini menyajikan model untuk pengukuran kinerja strategis dan manajemen untuk organisasi kinerja tinggi. Ini berisi topik yang mencakup konsep strategi manajemen kinerja, metodologi BSC, ukuran kinerja, dan pengumpulan data. Secara keseluruhan, ia menyediakan strategi manajemen kinerja yang agen federal pun dapat mengikuti, terlepas dari area fungsional, dan memungkinkan agen untuk menyesuaikan pendekatan penilaian yang mendukung pencapaian, tujuan strategis lembaga tertentu, dan unik.

Bab Dua Kinerja Strategi Manajemen

1. Apa itu Manajemen Kinerja?Ada berbagai definisi untuk tujuan kinerja, ukuran kinerja, pengukuran kinerja, dan manajemen kinerja. Untuk kerangka dialog dan untuk bergerak maju dengan dasar umum, konsep-konsep kunci tertentu perlu didefinisikan secara jelas dan dipahami, seperti:Tujuankinerja. Ini merupakan faktor penentu keberhasilan dalam mencapai organisasi misi, visi, dan strategi, yang jika tidak tercapai kemungkinan akan mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam kepuasan pelanggan, kinerja sistem, kepuasan karyawan atau retensi, atau manajemen keuangan yang efektif.Tujuan kinerja. Tingkat sasaran dari kegiatan dinyatakan sebagai ukuran nyata, terhadap yang berprestasi yang sebenarnya dapat dibandingkan.Ukuran kinerja. Karakterisasi kuantitatif atau kualitatif kinerja.Pengukuran kinerja. Sebuah proses menilai kemajuan menuju pencapaian tujuan yang telah ditentukan, termasuk informasi tentang efisiensi dengan mana sumber daya yang diubah menjadi barang dan jasa (output), kualitas mereka keluaran (seberapa baik mereka dikirim ke klien dan sejauh mana klien puas) dan hasil (hasil program kegiatan dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan), dan efektivitas operasi pemerintah dalam hal kontribusi khusus mereka untuk tujuan program.Manajemen kinerja. Penggunaan informasi pengukuran kinerja untuk efek perubahan positif dalam budaya organisasi, sistem dan proses, dengan membantu untuk mengatur disepakati tujuan kinerja, mengalokasikan dan memprioritaskan sumber daya, menginformasikan manajer baik untuk mengkonfirmasi atau mengubah kebijakan atau program arah saat ini untuk memenuhi tujuan tersebut, dan berbagi hasil kinerja dalam mengejar tujuan-tujuan tersebut.Mengukuroutput. Perhitungan atau rekaman kegiatan atau usaha yang dapat dinyatakan secara kuantitatif atau kualitatif.Ukuran hasil. Penilaian hasil program dibandingkan dengan yang dimaksudkantujuan.

2. Tujuan Sistem Manajemen KinerjaSebuah organisasi terdepan berusaha untuk menciptakan sistem manajemen kinerja yang efisien dan efektif untuk:

A. Menerjemahkan visi lembaga dalam hasil yang terukur jelas yang mendefinisikan sukses, dan yang dibagi ke seluruh badan dan dengan pelanggan dan stakeholder;

B. Menyediakan perangkat untuk menilai, mengelola, dan meningkatkan kesehatan secara keseluruhan dan keberhasilan sistem bisnis;

C. Terus bergeser dari pengawasan, audit- dan berbasis kepatuhan kepada berkelanjutan, berwawasan ke depan kemitraan strategis yang melibatkan kantor pusat lembaga dan bidang komponen;

D. Termasuk ukuran kualitas, biaya, kecepatan, layanan pelanggan, dan keselarasan karyawan, motivasi, dan memberikan kemampuan, sistem manajemen kinerja prediktif mendalam; dan

E. Menggantikan model penilaian yang ada dengan pendekatan yang konsisten untuk manajemen kinerja.

3. Balanced Scorecard MetodologiOrganisasi terkemuka menyepakati perlunya metodologi terstruktur untuk menggunakan informasi pengukuran kinerja untuk membantu mengatur disepakati tujuan kinerja, mengalokasikan dan memprioritaskan sumber daya, menginformasikan manajer baik untuk mengkonfirmasi atau mengubah kebijakan saat ini atau arah program untuk memenuhi tujuan tersebut, dan melaporkan keberhasilan dalam memenuhi tujuan tersebut.Untuk tujuan ini, pada tahun 1993 Asosiasi Pengadaan Eksekutif (PEA) menciptakan Pengukuran Kinerja Action Team(PMAT). Tugas mereka adalah untuk menilai keadaan sistem akuisisi, untuk mengidentifikasi metodologi terstruktur untuk mengukur dan meningkatkan kinerja akuisisi, dan untuk mengembangkan strategi untuk mengukur kesehatan sistem akuisisi lembaga.Dalam PMAT menemukan bahwa organisasi yang menggunakan tinjauan manajemen top-down untuk menentukan sesuai dengan kriteria yang berorientasi proses didirikan dan untuk mengesahkan kecukupan sistem akuisisi. Metode ini ditemukan kurang fokus pada hasil dari proses yang digunakan dan sebagian besar tidak efektif dalam memperoleh peningkatan yang dramatis dan berkelanjutan dalam kualitas operasi.Dalam PMAT melakukan penelitian dan membuat situs yang luas kunjungan kepemimpin dalam pengukuran kinerja dan manajemen dalam upaya untuk mengidentifikasi penilaian metodologi yang tepat untuk organisasi federal. Model yang dipilih dikembangkan oleh Drs. David Norton dan Robert Kaplan -Balanced Scorecard (BSC) Model. Sebagaimana telah diubah dengan PMAT, model pengukuran diidentifikasi faktor penentu keberhasilan untuk sistem akuisisi, dan dikembangkan ukuran kinerja dalam empat perspektif dibahas di bawah. Badan yang menerapkan model PMAT dimanfaatkan instrumen survei generik dan statistik yang diperoleh dari Federal Sistem Pengadaan Data dan sistem data yang tersedia lain untuk menentukan kesehatan keseluruhan dari sistem dan seberapa efektif itu bertemu tujuan kinerja.Usaha yang dilakukanolehPMATtelah membentukdasar bagimetodologiBSCdisajikan dalamPanduanini. Pelajaran, danpraktek-praktek terbaikdan strategiyang dihasilkan daripengalamanPMATdigunakanuntuk membuatmodelBSCdiperluas danditingkatkan.PEApercayametodologirevisiiniuntuk menjadi yang terbaikuntuk menyebarkanarah strategisorganisasi, berkomunikasiharapan-harapan, danmengukur kemajuanmenujusetuju-untuk tujuan. Selain itu, sebuah studi1998 olehGartnerGroup menemukan bahwa"setidaknya 40% dariFortune 1000perusahaanakanmenerapkanfilosofi manajemenbaru...Balanced Scorecard...pada tahun2000."

BSCdisajikan dalamBuku Panduaniniadalahkerangka kerja konseptual untukmenerjemahkanvisiorganisasike dalamseperangkat indikatorkinerjadidistribusikan di antaraempat perspektif: keuangan, pelanggan, ProsesBisnis Internal, danPembelajarandan Pertumbuhan. Beberapa indikatordipelihara untukmengukur kemajuanorganisasidalam mencapaivisi; Indikatorlainnyadipertahankan untukmengukurdriverjangkapanjang keberhasilan.Melaluibalanced scorecard, sebuah organisasimengawasiperformasaat ini(keuangan, kepuasan pelanggan, danproses bisnishasil) danupaya untukmeningkatkan proses, memotivasidan mendidikkaryawan, dan meningkatkansistem-nya informasikemampuan untukbelajar dan meningkatkan.

4. EmpatPerspektifBalanced Scorecard

Keuangan:Diarenapemerintah,"keuangan" perspektifberbedadari yang darisektor swastatradisional. Tujuankeuangansektor swastaumumnya merupakantargetjangka panjangyang jelasuntuk organisasiyang mencari laba, yang beroperasi dilingkunganmurnikomersial.Pertimbangankeuanganuntuk organisasipublikmemilikimengaktifkan atauperanmenghambat, tapi jarangakanmenjadi tujuanutama untuksistem bisnis. Suksesuntuk organisasipublikharus diukur denganseberapa efektifdan efisienmerekamemenuhi kebutuhankonstituen mereka. Oleh karena itu, dalam pemerintahan, perspektifkeuanganmenekankanefisiensi biaya, yaitu, kemampuanuntuk memberikan nilai maksimalkepada pelanggan.

Pelanggan: Perspektif inimenangkapkemampuanorganisasi untukmenyediakan barang dan jasayang berkualitas, efektivitaspengiriman mereka, dan layananpelanggan secara keseluruhandan kepuasan. Dalam modelpemerintahan, driverutamakinerjaberbedadaripada dilingkunganketatkomersial; yaitu, pelanggan danstakeholdermengambilkeunggulanatas hasilkeuangan. Secara umum, organisasi publikmemilikiyang berbeda, mungkin lebih besar, kepengurusan/tanggung jawabfidusiadan fokusdaripadasektor swasta.

Proses BisnisIntern:Perspektif iniberfokus padahasilbisnis internalyang mengarah padakesuksesan finansialdanpelanggan yang puas. Untuk memenuhitujuan organisasidanharapan pelanggan, organisasi harusmengidentifikasiproses bisnis utamadi mana merekaharusprosesexcel.Keydimonitoruntuk memastikanbahwa hasilakanmemuaskan. Proses bisnis internaladalahmekanisme di manaekspektasi kinerjayangdicapai.

Pembelajarandan Pertumbuhan: Perspektif initerlihat padakemampuankaryawan, kualitassistem informasi, dan efek daripenyelarasanorganisasidalam mendukungpencapaiantujuan organisasi. Proseshanya akan berhasil jikacukupterampil dan termotivasikaryawan, disertakan denganinformasi yang akuratdan tepat waktu, mendorongmereka. Perspektif inimengambilpentingnya peningkatandalam organisasi, seperti yang dimilikianggotaPEA, yangmengalami

perubahanradikal.Agar dapatmemenuhi perubahan kebutuhandanharapan pelanggan,karyawanmungkin akan dimintauntuk mengambil tanggung jawabsecara dramatisbaru, dan mungkin memerlukankemampuan, kemampuan, teknologi, dan desainorganisasiyang tidak tersediasebelumnya.

GambarII-l visualmenggambarkankerangkaBSCglobal.LampiranC"Karakteristik SektorfederalMempengaruhiKinerjaPengukuran" menyediakanpembahasanbeberapa isuyang unik untuksektorfederal.

Balanced Scorecard

perspektifstrategis

bagaimanasatu pelangganmelihatnya?

apa yangharuskitaunggul di ?

kitaterus meningkatkan danmenciptakan nilai?

kita mendapatkankesepakatan

terbaik untukpemerintah ?

5. MenerapkanBalanced Scorecard

1. UpayakolaboratifUntukmenyadari manfaatpenuh dariBSC, PEAmendorongadopsi dariBSCuntuk semua fungsilembagapenting.

MenerapkanBSClembaga-lebar akan menyediakan: (1) metodologiumum danKerangkaterkoordinasiuntuk semuaupayapengukuran kinerjalembaga; (2) umum"Bahasa" untuk manajerlembaga; (3) secaraumum untukpengukuranpemahamanhasil; dan(4) gambaryang terintegrasi darilembagasecara keseluruhan.

pelanggan

strategivisimisi Rencanabisnis internalfinansial

pembelajaran dan pertumbuhan

Sementara menerapkanakuisisiBSCmerupakan langkahpertama yang penting, membantu lembagauntuk mengembangkanBSCuntukfungsi tambahan(misalnya, Program, sumber daya manusia, keuangan, IT) akan memperkuathubunganantarasistem akuisisi, fungsi-fungsitambahan, dan misilembagadan tujuan. Iniakanmemperlihatkan bagaimanainisiatif perbaikankinerjadi satu daerahpositif atau negatifmempengaruhi kinerjadi daerah lain. Juga, iniakanmengembangkankoordinasi lintas-fungsional upaya perbaikandanmembantu memecah"stovepipes" dilembaga tersebut.

Eksekutifakuisisidapat berfungsisebagaipendukunguntuk mempromosikan manfaatdarilembagaBSClebardengan iklanupaya perbaikanyang sukses, dandengan membahasmetodologiBSCdalam pertemuandenganSekretaris, Administrator, ataumanajertingkat seniordi bidang fungsionallainnya.

BSCakanmemberikan datasuarayang menjadikeputusan bisnisdasar, dari alokasisumber daya yang tersediauntukarah masa depan. Hal ini akan memungkinkanlembagauntuk mengelolakegiatandan sumber dayayang lebihefektif. Misalnya, BSCbisamembentukdasar umumuntuk mendukungkasus bisnis untuklebih banyak sumber daya.

Sementara kamimempercayaiExecutivePengadaanharus mempromosikanmanfaatBSCdan mendorongadopsiluar bidangakuisisi, agenbisa mendapatkan keuntunganbahkan jika ituakhirnyamemutuskan untukmengadopsiBSChanya untuk fungsiakuisisi. Keempatperspektifmenyediakan kerangka kerjayang bergunauntuk menganalisis danmemahami bagaimanaakuisisimendukungpencapaianmisilembaga.Informasi yang diperolehakanmembantubadanmenilaibagaimana sistemakuisisiadalah melakukan, apakah ituadalah pertemuantujuannya, danapakah itubergerak ke arah yangdigambarkan dalamprinsip-prinsipFARmembimbing. Sebagai pemimpinpentinguntuk akuisisiBSC, EksekutifPengadaanmemiliki peranpenting dalam memastikanpelaksanaan dan penggunaansukses, danbertanggung jawab untuk menetapkanke geraklangkah yang disarankandalam Panduan ini.

2. Jalan Menuju Kesuksesan

Sebuahbadan federaldapat mengambilbeberapa langkahuntuk mendorongdukungan bagikegiatanBSCataupengukuran kinerjadan peningkatanupayadalam organisasinya:

1. Membuat komitmendi semua tingkatan-terutamadi tingkat atas.Penelitianjelas menunjukkan bahwakepemimpinan yang kuatsangat pentingdalam menciptakaniklim organisasiyang positifuntukmenumbuhkanpeningkatan kinerja.

Kepemimpinanmanajemen seniorsangat pentingdi seluruhpengukuran kinerjadanprosesperbaikan. Olehmanajemen senior, kita berartitingkatorganisasi yangrealistisdapatmendoronglintas fungsional, perbaikankinerjaberorientasi pada misi-darioperasisenior ataumanajerfungsional dalamberbagaiakuisisi danProgramkantor di seluruhlembagafederal,kepada SekretarisatauAdministratorbadan.Manajemen seniorharus memilikipertemuanformal dan informalsering dengankaryawan dan manajeruntuk menunjukkandukungan bagiupaya perbaikandan inisiatifimplementasi.Juga, mereka harusseringmeninjaukemajuan danhasil dari upayaperbaikan.

2. Mengembangkantujuan organisasi.Tujuanharusditentukandandipublikasikanuntuk memberikan fokusdan arahorganisasi. Laporanvisi danStrategis/RencanaTaktis(termasuk carayang sistematisuntuk mengevaluasikinerja) yang pentinguntukmetodisperencanaanperbaikankinerjaakuisisi. Menjadi berarti, merekaharus menyertakantujuan yang terukurbersama denganjadwalyang realistis untukprestasi mereka.Untuklangkah-langkahakuisisi, mungkin lebih sesuaiuntuk menggunakanatau membuat atas dasarprinsip-prinsipkinerja danstandaryang ditetapkan dalamPeraturanFederal Acquisition(FAR) Sub1,102untukmengembangkan tujuan, apakah merekatujuanberdiri sendiriatau bagian dariyang lebih besar, tujuan organisasimenyeluruh.Menyediakanpanduan tentangcara terbaikuntuk menghubungkantujuanakuisisiuntuk, misiberorientasiGPRArencanakinerja tahunanjuga penting. Ini akanmenunjukkan bahwabadan iniserius tentanginisiatif perbaikanakuisisi.

3. Menawarkan pelatihandalam teknikperbaikan.Pelatihanharus disediakan untukpersonil yang tepatuntuk membantu merekabenarmelakukan perbaikanproses. Ruang lingkuppelatihanharus mencakupoperasitim perbaikanproyekterintegrasi, karyawanperanbermain dalammelakukan penilaianbisnis yang sehat, danteknik-teknik khususuntuk membuatperbaikanproses(misalnya, diagram alur, pembandingan, diagramsebab-akibat, dll). Pelatihan komprehensifdiperlukanuntuk memperluaskemampuan tekniskaryawandan untuk mencapai"membeli" untukmelakukanupaya perbaikanyang berarti. Penggunaanfasilitatordapat memberikan"tepat waktu" pelatihan untukanggota timaksiproses.

4. Membentukrewarddan pengakuansistemuntuk mendorongpeningkatan kinerja.Dalam pandangan kami, lembaga harusmengikatsetiaprewarddan pengakuansistem untukpeningkatan kinerjayang diukur denganBSCakuisisi. Dengan demikian, insentif karyawanakancenderungmemperkuattujuan organisasiyang diukurolehBSCakuisisi. Sementaramembagi-bagikanhadiahkepada karyawanindividumemiliki tempat,rewardkelompok danpengakuansistemjuga diperlukanuntuk mendorongterpadu, tim lintas-fungsional karyawan, pelanggandan manajeruntuk melakukanperbaikan kinerjaakuisisi. Badanmungkin ingin berkonsultasidenganOPMdanOMBuntuksaran tentangjenis yang palingcocokdaripenghargaandan pengakuan(misalnya, plak, bonus, dll).

5. Memecahkan hambatanorganisasi.Untukmengatasi ketakutantidak berdasartentangefek sampingyang dirasakan daripengukuran kinerjadan perbaikan, kami percayabahwapenggunaanresmiakuisisiBSCperludibilanguntukkaryawan dan manajer. Sebagai contoh, hal ini mungkin bergunauntuk mengundangperwakilan dariKemitraanNasionaluntukReinventing Government(sebelumnya dikenal sebagai Tinjauan Kinerja Nasional), Kantor KebijakanfederalPengadaan, TimPEA, danbadanmanajemenseniorlevelsendiriuntuk berbicara denganpersonellembagakunci padatujuanmelakukansurvei pelanggan, pengukuran kinerja, danperbaikan proses. Petugas ini bisamenjelaskan bahwadatapengukuran kinerjayang akan digunakanuntuk mempromosikanpenilaian diri, perbaikan diri,kemajuan dalamreformasiakuisisi, linkagedengan tujuankeseluruhan misi, dan kolaboratiflintas instansipembandingan-tidak mengambilpembalasanterhadap individu atauorganisasi.Juga, kami menganjurkanpenyajian"kisah sukses" yang menunjukkansifatnon-mengancam darimetodologiBSC, termasuk bagaimanaagendapat menargetkandaerah yang palingmembutuhkan perbaikan, patokanterhadap organisasiterbaikdi kelasnya, danmembentuktim proyekterintegrasi untukmelakukanperbaikankinerja. Stakeholderharusmenunjukkan bahwausahakoperasiterhadappeningkatan kinerjaadalah programyang paling tepattindakan-yangmendukungBSCadalah kepentinganterbaik mereka.

6. Melakukan tugas koordinasiKantor PusatdanKantor LapanganPelaksanaanharus menjadiupaya kolaborasi antarakantor perusahaanmemimpinsebuah instansi(seperti kantormanajemenakuisisidiHQ) dankantor lokal(atau lapangan) nya.Kantorharusbersama-samamemutuskanperanmereka masing-masingdan tanggung jawabrelatif terhadapBSC. Dalam kebanyakan kasus, kantor perusahaanmemimpindiposisi terbaikuntuk memberikan kepemimpinan, pengawasan, danmetodologididefinisikan dengan baik. Penugasanperan dan tanggung jawablainnyaakanberbeda berdasarkanapa yangsesuai untuksituasikantor', seperti:

Bagaimanayang sentralisasiataudesentralisasikantor. Sejauh manadata yangdikumpulkandarisistem informasisentralisasiatau dari

databaselokal. Sejauh manasurvei dilakukansecara terpusatatausecara lokal.

Beberapa lembagaPEAtelah menemukan bahwakantorakuisisilokalyang paling cocok untukmelaksanakanproses penilaianyang sebenarnyadengan menghasilkandata kuantitatifdari sumberyang tepat, dandengan melakukansurveiuntuk mendapatkanumpan balik yang diperlukanuntuk membuatperbaikansistem pengadaan. Kantor perusahaanmemimpinmenyediakankantorlokalalat, pelatihan, program perangkat lunak, dan bimbinganyang mereka butuhkanuntuk mengkompilasidan memeriksahasilmereka sendiri. Ini mungkin termasukkomputertemplateyang membantusampelsurveipilih, menghasilkanlabel surat, memasukkan datasurvei, data surveitrack, dan menganalisis datasurvei. Kantor

lokaljugamemberikan sarantentang cara mengaksesdanmenyusunSistemInformasi Manajemen (SIM) data kuantitatif; sementara kantormemimpinmendorongpenggunaan sistemdata kuantitatifyang adauntuk tujuanpengukuran kinerjabeberapa.

Dengan model ini, bekerjasamadengankantor lokal, kantor perusahaanmemimpin:

Mengasumsikanperan kepemimpinandalam mengembangkandan menyempurnakaninstrumen surveiyang akan digunakan.

Mempersiapkansurat pengantarumum. Memfasilitasipelaksanaansurveidikantor lokal. menumbuhkaninisiatif perbaikanlokal(termasuk pembandingan) yang dihasilkan

dariupayasurvei. Memonitortingkat respons, sesuai denganmetodologi statistikyang diperlukan, dan

keseluruhanberlangsungpemberiansurvei.

Denganmetodologiyang jelasdi tangan, kantorpengadaan lokaldilembaga ini:

Mengembangkanmilismereka sendiri. Pilihsampelmereka sendiri. Cetakdan suratsurvei. Kompilasidata surveimereka sendiri. Menelusuri danmenganalisishasil surveikantor-khusus. Menghasilkansistem informasimanajemendata mereka sendirikuantitatif.

Kami merekomendasikan bahwaadakesepakatanantarakantor perusahaandan lokalkantormemimpinuntuk menggunakanserangkaian langkah-langkahumum, instrumen, mendukungtemplatekomputerdan strategipeningkatansejalan denganajaranPEA. Perjanjian iniharus beradategas padahubungan kerja samaantaramemimpinkantor perusahaandankantor lokal, di manakeduanya telahbekerjasama untukmerancang dan membangunpengukuran kinerjaberbasisBSCdansistemperbaikan. Dalam beberapa kasus, perjanjiandapat memberikankantorpengadaanlokalkebijaksanaanuntuk menggunakantambahan, tindakankantor-spesifik.

3. Langkahutamalainnya

Berikutadalah beberapa pendekatantambahan yang akan membantudalam berhasilmenerapkanpengukuran kinerjadan perbaikansistem:

Menunjukkankebutuhan yang jelasuntuk perbaikan. Jika Anda tidak dapatmenunjukkankebutuhan asliuntuk meningkatkanorganisasi, kegagalan adalahkepastianvirtual.

Membuatupaya awalyang realistisdiimplementasi.Jikaupayaawal Andaterlaluagresif, kurangnyayang dihasilkandari"buy-in" akanmembatasikesempatan Andaorganisasisukses. Demikian juga, jikapelaksanaanterlalu lambat, Anda mungkin tidakmencapaimomentumorganisasi yang diperlukanuntuk membawaBSCmembuahkan hasil.

MengintegrasikanScorecardke dalam organisasi. Menggabungkanpengukuran kinerjadan perbaikandalam strukturmanajemenyang ada, daripada menganggapnya sebagaiprogram terpisah, akansangat meningkatkanjangkapanjangkelangsungan hidupBSC.

Mengubahbudaya perusahaan. Untuk mencapaikeberhasilan jangka panjang, sangat penting bahwabudaya organisasiberkembangketitik di mana iamembuka kesempatanpeningkatan kinerjasebagaiupaya berkesinambungan. Melihatpeningkatan kinerjasebagaiperistiwa satu kaliadalahresep bagi kegagalan.

Melembagakanproses.Menciptakan, memanfaatkan, berbagi, meningkatkan, mengelola danmendokumentasikanpengetahuanBSCakan memberikankritis "kelangsungan perusahaan" di daerah ini. Sebuah repositoripengetahuanakan membantuuntuk meminimalkanhilangnya pengetahuanmanajemen kinerjakelembagaanyang mungkin timbul daripensiun, transfer, promosi, dll.(Untuk informasi tambahan pada pengembanganKnowledgeRepository, silakanlihat BabTujuh).

BabTigaCaraMembangunPengukuran Kinerja

Bab ini memberikanmetodologiuntuk menetapkanukuran kinerjadalamempat perspektifdaripendekatanbalanced scorecard, dan untuk memastikanbahwa langkah-langkahsesuai dalampendekatanmanajemen secara keseluruhan.

"Lihat untuk melihat bagaimanaukuran kinerjamembuat kerencana strategis. Pastikan bahwaada keterkaitanspesifik danlangsung. ..menghindaripenggunaan'ukuran umum'. "-DrRobertKaplan

Bagaimanabisasebuah organisasimenetapkanukuran kinerja yangmemahami? Ada banyak variasitema.Seperti yang ditunjukkansebelumnya, kami menemukanpendekatanyang disajikan olehKaplandanNortonyang palingefektif, terutama untukmemastikanbahwa langkah-langkahterkait denganvisidan misitertentudariorganisasi.Pendekatan inihanyasalah satu dari sejumlah. Metode yang Anda gunakanakan tergantung padaorganisasi Anda, itu budaya, danmisinya.

1. TentukanOrganisasiVisi, Misi, danStrategi

MetodologiBSC, dengan sebagian besarmetodologimanajemen kinerja, membutuhkan pembentukanvisi, misi, dan strategiorganisasi. Hal ini memastikanbahwaukuran kinerjayang dikembangkandi setiapdukunganperspektifpencapaiantujuan strategisorganisasi.Hal ini juga membantukaryawanmemvisualisasikandan memahamihubungan antaraukuran kinerjadan pencapaianyang suksesdaritujuan strategis. Kuncinya, seperti yang ditunjukkan olehKaplandanNorton, adalah untuk pertamamengidentifikasi di manaAnda inginorganisasi untukmenjadidalam waktu dekat. Menetapkan visi-visiyang tampaknyaagakjauh dari jangkauan. Dengan cara ini, "Balanced Scorecard...menyediakan manajerdenganinstrumentasiyang mereka butuhkan untukmenavigasikesuksesankompetitifdi masa depan." (Kaplan danNorton)

2. MengembangkanTujuanKinerja,Ukuran,dan SasaranBerikutnya, adalah penting untukmengidentifikasi apaorganisasi harusmelakukannya dengan baik(yaitu, tujuan kinerja) dalam rangkamencapaivisidiidentifikasi. Untuksetiap tujuanyang harusdilakukan dengan baik, maka perluuntuk mengidentifikasilangkah-langkahdanmenetapkan tujuanyang mencakupjangka waktu yang wajar(misalnya, tiga sampai lima tahun). Kedengarannya sederhana, namun banyakvariabeldampakberapa lamalatihan iniakan mengambil.Yang pertama, danyang paling signifikan, variabeladalahberapa banyak orang yangbekerja diorganisasi dansejauh manamerekaakan terlibatdalam menetapkanvisi, misi, langkah-langkah, dan tujuan. BSCmenerjemahkanvisiorganisasike dalam satu perangkattujuan kinerjadidistribusikan di antaraempat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnisinternal, danPembelajarandanpertumbuhan.Beberapatujuandipertahankan untukmengukur kemajuanorganisasiuntuk mencapaivisinya. Tujuanlainnyadipertahankan untukmengukurdriverjangkapanjangkeberhasilan.Melalui penggunaanBSC, sebuah organisasimengawasiperformasaat ini(hasil keuangan, kepuasan pelanggan, danproses bisnis) danupaya untukmeningkatkan proses, memotivasidan mendidikkaryawan, dan meningkatkansistem informasi-kemampuannya untukbelajar dan meningkatkan.GambarIII-1 pada akhirbab inimenyediakanmatriksyang digunakan dalammetodologiBSCuntuk membantu mengembangkantujuan dan ukuran. Matriksyangrelatif mudahdan mudah dimengerti. Namun,mengembangkanisi dari setiapmatriksadalah bagian yang sulit.Ketika membuatukuran kinerja, penting untuk memastikan bahwamereka terhubunglangsung kevisi strategisorganisasi. Langkah-langkahharus fokuspada hasilyang diperlukan untuk mencapaivisiorganisasi dantujuan darirencana strategis. Ketikamenyusunlangkah-langkahdanmenetapkan tujuan, bertanya apakah atau tidakpencapaian tujuandiidentifikasiakanmembantu mencapaivisiorganisasi.

Masing-masing tujuandalamperspektifharus didukungolehsetidaknya satu ukuranyang akan menunjukkankinerjaorganisasiterhadaptujuan itu. Tentukanlangkah-langkahtepat, termasukmasyarakatyang akan diukur, metode pengukuran, sumber data, dan jangka waktuuntuk pengukuran.Jikaukuran kuantitatiflayakdan realistis, maka penggunaannyaharus didorong.Ketikamengembangkan langkah-langkah, penting untuk memasukkancampurantindakankuantitatif dan kualitatif. Ukuran kuantitatifmenyediakan lebihobjektivitasdarilangkah-langkahkualitatif. Merekadapat membantu untukmembenarkan keputusanmanajemenkritis padaalokasi sumber daya(misalnya, anggaran danstaf) atauperbaikansistem. Agenharuspertamamengidentifikasidata kuantitatifyang tersedia danmempertimbangkan bagaimanahal itu dapatmendukungtujuan dan ukuranyang tergabung dalamBSC.Langkah-langkahkualitatifmelibatkan masalahpersepsi, dan karena itusubjektivitas. Namun demikian, merekamerupakan bagian integraldarimetodologiBSC. Semua pendapat yangberdasarkan pengalamanpelanggan, karyawan, manajerdan kontraktormenawarkan wawasanpentingke dalamkinerjaakuisisidan hasil.Sebagai contoh, sementara agenbiasanyaakan perlusurveiuntuk mengukurbeberapa elemendarikepuasan pelanggansepertiketepatan waktupelayanan, tindakanberorientasi prosesseperti waktuakuisisikeunggulanatauwaktu pengirimankontrakdapat digunakan sebagaiindikator kuantitatiftambahan-merekamembantu menjelaskanalasan yang mendasariuntuk hasilkinerjasurvei. Mencapai keseimbanganantara faktor-faktorkuantitatif dan kualitatif(serta antaraproses-berorientasi dan langkah-langkahhasil-driven) sangat pentingdalam mengembangkanmetodologiBSCvalid.Evolusisemua pengukurankinerjaharus dimulai denganRencana Strategisorganisasi. GambarIII-2, "Mengintegrasikan PengukuranKinerja denganStrategiBisnisLain," adalah modelyang menggambarkankerangka waktuuntukstrategi bisnis/proses danperistiwastrategis yangbisa terjadidalam sebuah organisasi, danintegrasipengukuran kinerja(dalam hal ini, akuisisipengukuran kinerja) dalamproses.Sinopsissetiapberikut:

Rencana strategis.RencanaStrategisadalahrencanalimatahunyang meluas(dalam model) dariTA1997 sampaiTA2002. Iniadalahsalah satudokumen yangmenetapkanarahkeseluruhan, visi, danmisi organisasidanmengakuikebutuhanuntuk menetapkan tujuankinerja danuntuk mengidentifikasilangkah-langkah untukmengukurkemajuan menujutujuan tersebut.

Rencanakinerja. Untuk mencapaiRencanaStrategis, RencanaKinerjaTahunandikembangkan. Rencana inimendefinisikantindakan,

kegiatan, dan tujuan yang, ketika diambilbersama-sama, menunjukkanseberapa baiktujuan-tujuanorganisasiyang sedangdicapai.

Prosesanggaran. Anggaranmendefinisikansumber daya yang dibutuhkanuntuk mencapaitujuan strategis. Dalamproses ini, manajerakuisisiSenior(misalnya, kepalapengadaan) mengembangkan strategianggaranakuisisiyang merupakan langkahintegralmemperkuatpermintaananggarandanmemperolehsumber daya untuk memenuhiperencanaandan kinerjatujuan strategis.

PengadaanKinerjaRencanaPengukuran. Setelahturunprosesperencanaan strategis, lebih danlebih halusukuran kinerjaini dimanfaatkan. Rencanainidapatmenjadidokumenyang menyediakanhubungankhusus untukStrategisdanRencanaKinerja. LandasanRencanaPengukuran KinerjaPengadaanberasal daritujuan, sasaran, dan langkah-langkahStrategisdanRencanaKinerja.

Banyak modelyang ada untukmenerjemahkanukuran kinerjaorganisasimenjadirencanakinerjaindividu. Salah satulembagayang berpartisipasikamimempekerjakanmodelyang ditunjukkan pada GambarIII-3 danIII-4. GambarIII-3 "Kerangka Manajemen Kinerja" menggambarkanbagaimanainisiatif strategisdapatmengalir darirencana strategisbadankestrategiorganisasiakuisisidankemudian ketujuan, ukuran,target, dan inisiatif. Angka inimenjadidasar untukmengembangkan rencanakinerja.GambarIII-4 "Karyawan Manajemen Kinerja" menunjukkan bagaimanaukuran kinerja, menggunakan kerangkaBSC, dapat dikembangkanmengikuti aliran-down bimbinganstrategis daritingkat agenturun keakuisisitingkatrencana kinerjaindividuresmi. Dengan mengikatpenilaian kinerjaindividu untuktujuan strategisorganisasi, membantukaryawanmemahamivisi, misi dantujuan organisasi, danmemotivasikaryawanuntuk bekerjasebagai timuntuk mendukung inisiatifyang secara langsungberhubungan dengantujuan perusahaandenganmemberi penghargaan kepada merekaatas pencapaianorganisasidan bukan hanyapencapaianindividu.

3. BerkembangDenganPengalamanAkhirnya, dibutuhkan waktu untukmembangunlangkah-langkah, tetapi jugapenting untuk menyadari bahwamereka tidakmungkinsempurnapertama kalinya. Manajemenkinerjaadalah proses evolusiyang memerlukanpenyesuaiansebagaipengalamanyang diperolehdalam penggunaanukuran kinerja.GambarIII-5, yang digariskan olehDr.JSWholey, menunjukkanlangkah-langkahkunci dalammembangunukuran kinerja, danbagaimana

penggunaantindakan harussesuai dalampendekatan yang menyeluruh untukmengelolasebuah organisasi.