p4bw - apoiando a transição para a convergência_abril 2015
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Apoiando a Transição Para a Convergência-
Contribuições para Processos Transformacionais e Perpetuação Aliando Criação de Valor, Impacto e Resiliência
São Paulo, abril de 2015
eople 4
Fonte: Air&Space Smitsonian - clique aquiI
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Apoiamos a Carta da Terra e Buscamos Implantar seus Princípios em Nossa Atuação
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Apoiamos a Carta da Terra e Buscamos Implantar seus Princípios em Nossa Atuação
II. INTEGRIDADE ECOLOGICA
5. Proteger e restaurar a integridade dos sistemas ecológicos da Terra, com especial preocupação pela diversidade biológica e pelos processos naturais que sustentam a vida.
6. Prevenir o dano ao ambiente como o melhor método de proteção ambiental e, quando o conhecimento for limitado, assumir uma postura de precaução.
7. Adotar padrões de produção, consumo e reprodução que protejam as capacidades regenerativas da Terra, os direitos humanos e o bem-estar comunitário.
8. Avançar o estudo da sustentabilidade ecológica e promover a troca aberta e a ampla aplicação do conhecimento adquirido.
III. JUSTICA SOCIAL E ECONOMICA
9. Erradicar a pobreza como um imperativo ético, social e ambiental.
10. Garantir que as atividades e instituições econômicas em todos os níveis promovam o desenvolvimento humano de forma equitativa e sustentável.
11. Afirmar a igualdade e a equidade de gênero como pre-requisitos para o desenvolvimento sustentável e assegurar o acesso universal a educação, assistência de saúde e as oportunidades
econômicas.12. Defender, sem discriminação, os direitos de todas as pessoas a um ambiente natural e social,
capaz de assegurar a dignidade humana, a saúde corporal e o bem-estar espiritual, concedendo especial atenção aos direitos dos povos indígenas e minorias.
IV.DEMOCRACIA, NAO VIOLENCIA E PAZ
13. Fortalecer as instituições democráticas em todos os níveis e proporcionar-lhes transparência e prestação de contas no exercício do governo, participação inclusiva na tomada de decisões, e acesso a justiça.
14. Integrar, na educação formal e na aprendizagem ao longo da vida, os conhecimentos, valores e habilidades necessárias para um modo de vida sustentável.15. Tratar todos os seres vivos com respeito e consideração.
16. Promover uma cultura de tolerância, não violência e paz.
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I. RESPEITAR E CUIDAR DA COMUNIDADE DA VIDA
1.Respeitar a Terra e a vida em toda sua diversidade.2. Cuidar da comunidade da vida com compreensão, compaixão e amor.
3. Construir sociedades democráticas que sejam justas, participativas, sustentáveis e pacificas.4. Garantir as dadivas e a beleza da Terra para as atuais e as futuras gerações.
Valores e Princípios para um Futuro Sustentável
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Nossa Visão de Mundo
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Composite map of the world assembled from data acquired by the Suomi NPP satellite in April and October 2012. Credit: NASA Earth Observatory/NOAA NGDC
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Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para asociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudançasabruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem sebeneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles.Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais ereativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos denegócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas serelacionam entre si.A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de qualquer empresa,e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa, cultura, estratégia e gestão emambientes cada vez mais voláteis.À complexidade dessas transformações se soma essa, crescente, do ambiente, requerendo abordagens ad hoc euma maior resiliência.Para ser bem sucedidas, a transformação das organizações e sua continuada adaptação passam por profundoprocesso de ampliação de consciência, alterando valores, visão de mundo e propósito organizacional.Para isso, os processos de transformação devem• ser iterativos, aliando cultura, governança e gestão em crescentes níveis de consciência organizacional; e• devido ao seu alcance e complexidade, ser a responsabilidade primordial dos sócios e do conselho de
administração.
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Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais elocais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com apossibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.
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Exemplo de Análise de Limites - Planetary Boundaries:Exploring the Safe Operating Space for Humanity1
The relatively stable environment of the Holocene, the current interglacial period that began about10 000 years ago, allowed agriculture and complex societies, to develop and flourish.
However, since the industrial revolution, humans are effectively pushing the planet outside theHolocene range of variability for many key Earth System processes. The Earth has entered a newepoch, the Anthropocene, where humans constitute the dominant driver of change to the EarthSystem.
The exponential growth of human activities is raising concern that further pressure on the EarthSystem could destabilize critical biophysical systems and trigger abrupt or irreversibleenvironmental changes that would be deleterious or even catastrophic for human well-being.
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1 http://www.stockholmresilience.org/download/18.8615c78125078c8d3380002197
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Exemplo de Análise de Limites - Planetary Boundaries:Exploring the Safe Operating Space for Humanity1
So far, science has provided warnings of planetary risks of crossing thresholds in the areas of climatechange and stratospheric ozone. However, the growing human pressure on the planet necessitatesattention to other biophysical processes that are of significance to the resilience of sub-systems ofEarth and the Earth System as a whole. Erosion of resilience manifests itself when long periods ofseemingly stable conditions are followed by periods of abrupt, non-linear change, reflected incritical transitions from one stability domain to another when thresholds are crossed.
Jan. 2015 update - Four planetary processes are already entering the scientifically assessed globalrisk zone
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1 http://www.stockholmresilience.org/download/18.8615c78125078c8d3380002197
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Exemplo de Análise de Limites – Social Boundaries Suggested by Oxfam in Their “Doughnut Model”1
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1 https://www.oxfam.org/en/video/2012/introducing-doughnut-safe-and-just-space-humanity
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Como Sociedade, Precisamos Conciliar Nosso Desenvolvimento com os Grandes Equilíbrios Socioambientais
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Consciência (o que nós liga à nós mesmos, aos outros e ao todo)
• Para que?
• O tipo de inovação• Como a usamos
Modelo atual de desenvolvimento
Visão de mundo
• Fazemos parte de um “todo” socioambiental• Com crescentes interdependências entre suas
partes (limites, tecnologia, crescimento)• A continuação do nosso desenvolvimento passa
por considerar e respeitar esses grandes equilíbrios socioambientais, eles mesmo em constante evolução
• Para isso inovação, no sentido mais amplo da palavra, e consciência precisam avançar de mãos dadas: uma inovação diferente guiada por uma consciência mais ampla no espaço como no tempo
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Exemplo de Análise de Riscos: Riscos Globais 20151
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1 World Economic Forum – Global Risks 2015
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Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para asociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudançasabruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.
As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elaspodem se beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimentogeradas por eles.Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmenteincrementais e reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processorequer novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suascadeias de valor e de como essas se relacionam entre si.
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Líderes de Negócios do Mundo Inteiro Tem Crescente Consciência daNecessidade e Benefícios de “Mudanças Transformacionais”
CEOs are unequivocal in their belief that the global economyis not on the right track—and that business is not doingenough to address global sustainability challenges.
Growing recognition that even the success currently achievedby the most advanced companies is happening within anunsustainable system.
They see their companies stuck on a plateau of goodintentions, uncertain of the way to the summit.
Deeper understanding of how companies can drivesustainability to competitive advantage. At its heart is adifferent approach, moving beyond reactive, incrementalresponses to external pressures and toward a newunderstanding of sustainability as an opportunity forinnovation, competitive advantage, differentiation andgrowth.
Leading CEOs are already uncovering strategies forsustainability that allow them to deliver both value creationfor their companies and impact on global challenges.
Among sustainability leaders, we can see the beginnings of acollaborative, systems approach to sustainability, focused onthe impact business can make: collaborating within and acrossindustries and sectors, and working closely with stakeholdersto develop the beginnings of transformational change thatcan unlock the full potential of business in contributing toglobal priorities.
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Alguns Participantes...
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Inúmeros Estudos e Fontes Apontam para Significativo Potencial de Criação de Valor
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1 McKinsey&Company - The business of Sustainability: Putting it into practice; 2011
Returns on Capital
• Reducing operating costs through improvednatural-resource management (such asenergy use and waste).
• Systematically managing their value chains.• Improving employee retention or motivation
through sustainability activities• or by raising prices or achieving higher
market share with new or existing sustainableproducts.
Risk Management
Better management of risks that arise fromsustainability issues begins with detectingkey risks of operational disruptions fromclimate change, resource scarcity, orcommunity issues (such as boycotts ordelays in getting permits formanufacturing).
Growth
• Regularly revisit their business portfoliosto determine the potential impact oftrends (such as existing or potentialclimate change regulations) that couldlead to new growth opportunities.
• Screen rigorously for unmet needscreated by sustainability trends in linewith their strategies and identifypotential customer segments.
Key value creation levers that drive returns on capital, growth, and risk management1
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Inúmeros Estudos e Fontes Apontam para Significativo Potencial de Criação de Valor
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http://www.naturalstep.ca/business-sustainability-and-value-creation
Contributing Factors to a Potentially Persistent Superior Performance1
• Attract better human capital
• A more engaged workforce
• Establish more reliable supply chains
• A more collaborative community
• A more secure license to operate, avoiding conflicts and costly controversies with nearby communities
• A better ability to innovate, engaging in more product and process innovations in order to be competitive under the constraints that the corporate culture places on the organization.
• A more loyal and satisfied customer base
• Better relationships with stakeholders
• Greater transparency
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. R. Eccles I. Ioannou G. Serafeim. 2011 HBR Working Paper 12-035
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- “Sustainability Builds Value in Traditional Areas”1
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1 Company’s presentation and P4BW notes from Claude Ouimet’s public speakings
Reputation
Cost Reduction
Access to talent
Engagement
Innovation
• “That is your brand, and you have to protect that brand.”• “Nobody that has a brand, does not want that brand to be associated with the problem. We all want to look like we
are part of the solution. This Co. cannot exist without you buying to it, understanding it.”
• “A lot of people think that turning green is costly; it is not the case.”• “We have saved USD 605 Mio from 1995 to 2012. We are a publicly traded Co., there is no way I can tell you USD 605
Mio if it is not true. Because it is being audited.
• “In order to attract them we realize that the younger they are they want to align their values with the values of that co and if there is a difference between the two, there is a disconnect.”
• “So how do you attract? We found that we have people with a PhD working for us, for a carpet co. because there is an alignment of values. Do you know how much this brings to us?”
• “In our industry, in Georgia, USA, the turnover of employee is 22, 23%; at interface it is 5%.• “Giving them meaning in what they do is the most important thing that you could ever give an employee. I want
people to believe that we are making a difference, I want them to get up in the morning and try to make a difference, and I want them to believe that we are successful at this. So we show everything to them, there is no secrets.”
• “That is a driver that even a bonus would not fit. You know, like it’s greater than this.”
• “Innovation is in sustainability, without innovation you will never get sustainability. And creativity.”
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Sólidas Evidencias de Que uma Autêntica Cultura de Sustentabilidade Pode Criar uma Vantagem Competitiva de Longo Prazo
Highly Sustainable Firms Generate Significantly Higher Profits and Stock Returns…1
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Figure 1
Evolution of $1 invested in the stock market in value-weighted portfolios
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Figure 2
Evolution of $1 invested in the stock market in equal-weighted portfolios
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Firms of endearment – FOE – outperformed the S&P 500 by 14 times over a period of 15 years2
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The results suggest that this outperformance occurs only in the long-term.1
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Op Cit - 2 Firms of Endearment. 2007
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• Unilever – 10 anos
• Natura – 34 anos• Interface – 26 anos
Convergência Negócios & Sociedade“Economia Regenerativa e Inclusiva”, mas mais que
tudo Consciente
Exemplos: Circular Economy, Fair Trade, B Corps, ...
A Convergência traz Enormes Oportunidades de Criação de Valor compartilhado, Contribuindo Assim Para a Perpetuação do Negócio
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- Valor Econômico +
-Im
pac
tos
+
Capital Natural
• GHG
• Deflorestação
Capital Social
• Reputação
• Corrupção
Ilegalidade
...Benefícios
• Criação de valor
• Curto, Médio e Longo prazo
• Impacto
• PerpetuaçãoExternalidades Riscos
Capital Humano
• Engajamento
• Trabalho Escravo
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Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para asociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudançasabruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem sebeneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles.Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais ereativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos denegócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas serelacionam entre si.
A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais dequalquer empresa, e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa,cultura, estratégia e gestão em ambientes cada vez mais voláteis.
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Exemplos de Visões Transformacionais, Todas de Longo Alcance
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Pense Impacto Positivo; Visão de Sustentabilidade 2050Seremos geradores de impactos econômico, social, ambiental e cultural positivos, entregando valor para todaa nossa rede de relações, em todos os negócios, marcas e geografias em que atuarmos, por meio de nossosprodutos, serviços e canais de comercialização.
Our VisionTo be the first company that, by its deeds, shows the entire industrial world what sustainability is in all its dimensions:People, process, product, place and profits — by 2020 — and in doing so we will become restorative through the power ofinfluence.Our Sustainability Journey –Mission ZeroOur journey started in 1994 with one person, our Founder and Chairman Ray Anderson. Ray challenged our then 21 year -old company to adopt a bold vision, one that required new thinking and a new model for business. We didn’t have a map,but Ray’s vision was a compass for our journey. As we progressed on our journey, a passion for sustainability took holdwith our people and our company was transformed. We invite you to join us on this journey. Read on as we share ourcompass and our map.
Lançado 2014
Lançado 1994
Purpose: “to make sustainable living commonplace”Vision: “to double the size of the business, whilst reducing our environmental footprint and increasing our positive socialimpact” (ate 2020)Driving sustainable growthLaunched in November 2010, the Unilever Sustainable Living Plan sets out to decouple our growth from ourenvironmental impact while increasing our positive social impact. It is our blueprint for sustainable business.(...) Our Planis distinctive because it spans our entire portfolio of brands, all countries in which we sell our products and it appliesacross the whole value chain – from the sourcing of raw materials to our factories and the way consumers use ourproducts. We have established objective measurement techniques, including appropriate estimates and assumptions, foreach of our targets.Lançado 2010
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Para Serem Efetivas, Essas Transformações Devem Considerar a Cadeia de Valor Como Um Todo
Exemplo
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Mas, Para a Maioria, esse Exercício é Simplesmente Impossível
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Horizonte estratégico demasiado curto – tipicamente
com ciclos de 3 em 3 anos, ou de 5 em 5 anos
• Impossibilita repensar o negócio emprofundidade e contribuem parauma cultura de resultados de curtoprazo.
• Limita a convergência entre oeconômico, o social e o ambientalaos limites dos modelos de negócioe cultura organizacional pré-existentes
Nível de consciência da Liderança insuficiente
• Soluções desenvolvidas não considerama complexidade dos desafiosenfrentados
• Insuficiente atenção a dimensão gente ecultura, bem como a outras questões demaior complexidade como inovação,engajamento, colaboração ou visão delongo prazo.
• Foco excessivo em produtividade eeficiência operacional
• Insuficiente equilíbrio entre curto,médio e longo prazo
• Foco excessivo em questões concretas efalta de gestão da complexidade
Falta de visão de longo alcancee/ou de compreensão das macro
tendências do ambiente de negócio e dos seus impactos
• Ausência de um verdadeiro projetode transformação/de um businesscase associando sustentabilidade ecriação de valor
• Agenda de transformação não estáincorporada aos objetivos da altagestão
• Pensar que já estão fazendo• Gestão de riscos inadequada• Foco excessivo no negócio stricto
sensu
Dimensão cultural insuficientemente valorizada
• Contratação de administradores cominsuficiente fit cultural
• Walking the talk desbalanceado
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Afinal, O Que São Empresas Sustentáveis?
“High Sustainability” firms1
• Pay attention to externalities and this is manifested in their relationships with stakeholders such as employees, customers, and NGOs representing civil society, as part of their strategy and business model.
• Embrace a culture of sustainability where environmental and social performances, in addition to financial performance, are important.
• Adopt a coherent set of corporate policies related to the environment, employees, community, products, and customers.
• Embed policies in the corporate culture with substantive changes in business processes.
• Institute a reinforcing loop between the underlying organizational norms and values, and formal corporate policies, as well as operating procedures and performance and management systems, all geared towards a culture of sustainability.
Firms of Endearment – FOE2
• A company that endears itself to stakeholders by bringing the interests of all stakeholders groups into strategic alignment.
• No stakeholder group benefits at the expense of any other stakeholder group, and each prospers as the others do.
• FOE connect with their stakeholders at a deeply emotional level. They strive for share of heart.
• Share a distinctive set of core values, policies, and operating attributes.
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1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Ibid - 2 Firms of Endearment. Op cit.
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Organizations Voluntarily Adopting Environmental and Social Policies are Characterized By…1
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Governance Structure
• Distinct governance mechanisms which directly involve the board in sustainability issues and link executive compensation to sustainability objectives that takes into account the environmental and social performance of the company, in addition to financial performance.
• Significantly more likely to form a separate board committee for sustainability.
Time Horizon
• Long-term approach towards maximizing inter-temporal profits
• A longer-term time horizon in their external communications with sell-side and buy-side analysts which are matched by a larger proportion of long-term oriented investors.
Stakeholder Engagement
• Much higher level of and deeper stakeholder engagement, coupled with mechanisms for making it as effective as possible, e.g. an active and formal stakeholder management process, including reporting.
Measurement and Disclosure
• Greater attention to nonfinancial measures regarding to key stakeholders such employees; a greater emphasis on external environmental and social standards for selecting, monitoring and measuring the performance of their suppliers; and
• A higher level of transparency in their disclosure of nonfinancial information and metrics by using auditing procedures.
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Ibid.
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À complexidade dessas transformações se soma essa, crescente, do ambiente, requerendoabordagens ad hoc e uma maior resiliência.Para ser bem sucedidas, a transformação das organizações e sua continuada adaptação passam porprofundo processo de ampliação de consciência, alterando valores, visão de mundo e propósitoorganizacional.
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A Mudança Para a Sustentabilidade é Antes de Mais Nada um Processo de Mudança Cultural ...
• Processo de adaptação da sociedade humana e de todos nós – coletivamente e individualmente – às mudanças de nosso ambiente, tanto externas quanto internas
• Traz novas questões éticas
– eu/eles -> nós todos
– aqui/agora -> lá/amanhã
– inovação
• Busca de um novo equilíbrio entre inovação e consciência, pois pela primeira vez na nossa história temos a capacidade de nos destruir completamente
• Uma mudança de proporção evolutiva, dos homens (e da sociedade), acontecendo (?) num prazo de tempo muito curto
– Resistências, medos, lutas de poder, etc.
– Em todos os níveis da sociedade: empresas, governos, nonprofit, cada um de nós
• At each stage of history, energy/communications revolutions have expanded the domain of the central nervous system, bringing more and more of the “other” into the realm of the familiar.1
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1 The Empathic Civilization; The race to global consciousness in a world in crisis – Jeremy Rifkin (pag. 183)
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Sustainable Consumption
Resilience, complexity and socio-ecological integration
Circular Economy’s new business models
Extending our empathy to the whole biosphere
... Como Já Amplamente Reconhecido
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• Behind the Circular Economy's new business model there is a need for a system level change in thinking.Ellen Mac Arthur, Ellen MacArthur Foundation
• First problem, mindsets; second hurdle, maybe some policies and third hurdle and in that order, maybe technologies. That means that we are blocking ourselves most of the times in our mindsets. For some it is totally impossible to create a circular economy until it is done.Feike Sijbesma, CEO and Chairman of the Managing Board, Royal DSM
To overcome these obstacles and to unlock these opportunities, organizations need to fundamentally change the way they think and act.World Economic Forum – Redesigning Business Value: A Roadmap for Sustainable Consumption; Jan. 2010
Project MainStream’s press conference; Davos 2014
• It is time for a new social contract for global sustainability rooted in a shift of perception – from people and nature seen as separate parts to interdependent social-ecological systems.
• Most current economic and technological solutions are ecologically illiterate and too linear and single problem-orientated. There is a need for a change of mindset.
• Creating a good anthropocene means going beyond solutions that merely reduce negative impacts and rather develop a mindset where we acknowledge that we are part of this planet, not conquerors of it.What Is resilience? An introduction to social-ecological research – Stockholm Resilience Center (April 2014)
... the empathic impulse begins to encompass the totality of life that makes up the biosphere of the planetThe Empathic Civilization; The race to global consciousness in a world in crisis – Jeremy Rifkin (pag. 183)
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Olhar Para o Mundo de Forma Diferente ... 1
29
NASA, Apolo 17
Mapa mundi australiano
Richard Edes Harrison
Buzzfeed
1 http://verne.elpais.com/verne/2015/04/14/articulo/1429016086_681676.html?id_externo_rsoc=FB_+CM
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- “Sustainability is Not a Way of Doing Things,It is a Way of Thinking”1
• To change what you are doing without changing the way you think, and you are going to hit the wall very fast and nobody will really believe that you are in it for the right reason.
• Thinking differently, that’s how we’ve saved USD 605 Mio from 1995 to 2012.
• The way we think has everything to do with what we believe. And what we believe dictates how we behave. And I am inviting you to challenge yourself what you believe to be true in business: does that contribute to the well being of individuals? if it is not… then you have to question this.
• A lot of people think that turning green is costly; it is not the case. When you start thinking differently, there is a whole world in front of you, you find solutions.
• It is not about the cost of doing it, it is about the cost of not doing it. If you were to analyze what’s the cost of not doing it, you would realize that it is far greater than the cost of doing it.
• Backcasting. What would you like to become and when? And the next question will be, don’t talk to us about what you have done, talk to us about what is left to be done. Who could answer the question what is left to be done? Only the person that has a plan to what he wants to become.
• The essence of fundamental change is to stop focusing on the parts and start focusing on the whole.
• Change the word, change the mindset, change the world.
• Seeing people differently. When we meet people that are not anything like us, ask yourself what’s in them that's in me.
• Biomimicry. We eliminated all the cost of not wanted inventories just because the biologist told us that we were crazy not to. And we never though of it that way at all.
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1 Company’s presentation and notes from Claude Ouimet’s public speakings
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À Complexidade Dessas Transformações se Soma Essa, Crescente, do Ambiente, Requerendo Abordagens Ad hoc e Uma Maior Resiliência
Os desafios de transformação, acontecem em ambiente de crescente complexidade (VUCA1), menos linear, requerendo abordagens ad hoc ao mesmo tempo que desenvolver a capacidade de adaptação da organização, sua resiliência.
31
Ambiente• Questões socioambientais• Globalização, regional, local• Interdependência• Volatilidade
• Mercado• Concorrência• Marco regulamentário• Velocidade de transformação• ...
Transformação• Longo alcance• Partes interessadas• ESG• Cadeias de valor• Colaborativo• Inovação• ...
1 Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous - Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011
Organização=
Transformar+
DesenvolverResiliência
tempo
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Como Sistemas Complexos se Adaptam às Mudanças do Seu Ambiente?
Sistema Complexo • Aberto
• Em constante adaptação
• Relações entre as partes, tanto dentro, quanto fora do sistema
• Vida
• Natureza humana
• Organizações sociais
• Exemplo de processo de adaptação: homeostase
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AMBIENTE EXTERNO
Adaptado de Mariotti, Humberto
AMBIENTE INTERNO
TROCAS
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Condições Mínimas Para a “Homeostase Corporativa”
• Comunicação aberta
– Acesso às informações, dentro como fora da organização
• Colaboração
– Inteligência Coletiva
– Liderança coletiva ≠ Command and Control
• Confiança e empatia
• Pessoas engajadas
– Sentido de pertencer = vivenciando seus valores e propósito
• Fazer sentido dos sinais fracos, do que é emergente
– Diversidade de mindsets
• Capacidade de decisão e de execução
• Capacidade de transformação
= Funcionamento em redes cada vez mais distribuídas
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Seven Principles for Building Resilience in Social-Ecological Systems1
Resilience: the capacity of a system to deal with change and continue to develop.
34
• Systems with many different components (e.g species, actors or sources of knowledge) are generally more resilient thansystems with few components. Redundancy provides ‘insurance’ within a system by allowing some components tocompensate for the loss or failure of others. Redundancy is even more valuable if the components providing theredundancy also react differently to change and disturbance (response diversity).
1. Maintain Diversity and Redundancy
2. Manage Connectivity• Connectivity can both enhance and reduce the resilience of social-ecological systems and the ecosystem services they
produce. Well-connected systems can overcome and recover from disturbances more quickly, but overly connectedsystems may lead to the rapid spread of disturbances across the entire system so that all components of the system areimpacted.
3. Manage Slow Variables and Feedbacks
• In a rapidly changing world, managing slow variables and feedbacks is often crucial to keep social-ecological systems“configured” and functioning in ways that produce essential ecosystem services. If these systems shift into a differentconfiguration or regime, it can be extremely difficult to reverse.
4. Foster Complex AdaptativeSystems Thinking
• Although Complex Adaptative System thinking does not directly enhance the resilience of a system, acknowledging thatsocial-ecological systems are based on a complex and unpredictable web of connections and interdependencies is the firststep towards management actions that can foster resilience.
5. Encourage Learning• Learning and experimentation through adaptive and collaborative management is an important mechanism for building
resilience in social-ecological systems. It ensures that different types and sources of knowledge are valued and consideredwhen developing solutions, and leads to greater willingness to experiment and take risks.
6. Broaden Participation• Broad and well-functioning participation can build trust, create a shared understanding and uncover perspectives that may
not be acquired through more traditional scientific processes.
7. Promote Polycentric Governance Systems
• Collaboration across institutions and scales improves connectivity and learning across scales and cultures. Well-connected governance structures can swiftly deal with change and disturbance because they are addressed by the right people at the right time.
1 Applying Resilience Thinking; Stockholm Resilience Centre
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A Complexidade é Considerada como o Maior Desafio das Lideranças Atual e Futura, Requerendo Novas Competências1 ...
The environment has changed—it is more complex, volatile, and unpredictable.
Researchers have identified several criteria that make complex environments especially difficult to manage.
• Contain a large number of interacting elements.
• Information in the system is highly ambiguous, incomplete, or indecipherable. Interactions among system elements are nonlinear and tightly coupled such that small changes can produce disproportionately large effects.
• Solutions emerge from the dynamics within the system and cannot be imposed from outside with predictable results.
• Hindsight does not lead to foresight since the elements and conditions of the system can be in continual flux.
Reflecting the changes in the environment, the skills needed for leadership have also changed—more complex and adaptive thinking abilities are needed.
• Adaptability
• Self-awareness
• Boundary spanning
• Collaboration
• Network thinking
• Creativity
• Ability to think strategically and manage change effectively
• Systems thinkers who are comfortable with ambiguity
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1 Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011
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... e Implicando, em Muitos Casos, em Uma Necessidade de Desenvolvimento Vertical Para Um Maior Nível de Consciência Pessoal
According to studies by Torbert and Fisher* less than 8% have reached that level of thinking. This may in part explain why so many people are currently feeling stressed, confused, and overwhelmed in their jobs. A large number of the workforce are performing jobs that cause them to feel they are “in over their heads” (Kegan, 2009)1.
36
Barrett’s 7 Levels of Consciousness
Kegan Levels CCL Action LogicsRorbert & Rookes Action
Logics
7. Service5. Self Transforming
Interdependent-Collaborator
Ironist (>1%)*Alchemist (2%)Strategist (5%) 6. Making a Difference
5. Internal Cohesion4. Self-authoring Independent-Achiever
Individualist (11%) Achiever (30%)Expert (37%) 4. Transformation
3. Self-esteem
3. Socialized Dependent-Conformer Diplomat (11%) Opportunist (4%)
2. Relationaship
1. Survival
* Study of 4,510 managers. The percentages denote the number of managers measured at each stage of development using the sentence completion test.
1 Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011
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Assim, a Transformação das Organizações e sua Continuada Adaptação Passam por Processo de Ampliação de Consciência Organizacional
Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Barrett
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Estabilidade financeiraValor para acionistas, crescimento da organização, Saúde dos funcionários. Controle, corrupção, cobiça
Reconhecimento dos funcionáriosLealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente, amizade. Manipulação, culpar os outros
Alto desempenhoSistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado. Poder, status
Renovação e aprendizagem contínuosAssumir responsabilidade pessoal pelos resultados, Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe.
Construção de uma comunidade internaValores compartilhados, compromisso, integridade, Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com liberdade.
Alianças e parcerias estratégicasConsciência do meio ambiente, participar em assuntos vinculados com o bem comum, realização dos funcionários, papel de coach.
Serviço à Humanidade e ao PlanetaResponsabilidade social, gerações futuras, perspectiva de longo prazo, ética, compaixão, humildade.
Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis
Serviço
Fazer a Diferença
Coesão Interna
Transformação
Autoestima
Relacionamento
Sobrevivência
Men
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Soci
aliz
ada
M. A
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Pró
pri
aM
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Até Sua Transformação em “Empresas de Espectro Total”
Para serem bem-sucedidas no longo prazo as empresas precisam ser capazes de operar em todos os níveis de consciência – sustentabilidade de espectro total.1
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Motivações saudáveis1
Serviço
Fazer a Diferença
Coesão Interna
Transformação
Autoestima
Relacionamento
Sobrevivência
M. S
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ada
M. A
uto
rid
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Desenvolvem um fluxo de caixa positivo.
Mantem a lealdade de funcionários, clientes e fornecedores.
Melhoram constantemente os níveis de produtividade, qualidade e eficiência organizacional.
Adaptam constantemente seus produtos e serviços às mudanças do mercado.
Criam um ambiente de comprometimento e entusiasmo estabelecendo uma cultura forte. São ótimos lugares para se trabalhar.
Constroem alianças estratégicas mutuamente benéficas com parceiros alinhados (valores semelhantes) e a comunidade local .
Assumem uma forte postura sobre responsabilidade social e ética. Protegem seus interesses de longo prazo por serem bons cidadãos globais.
1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Barrett; e Sete Níveis de Sustentabilidade Organizacional
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Levantamento com Base no Guia Exame de Sustentabilidade 2014 Indica Predominância de Ações de Eficiência Operacional (Nível 3)
39
Co
nsc
iên
cia
org
aniz
acio
nal
1
1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Richard Barrett * Na sua maioria, limitadas à ações com as comunidades de entorno
2. Relacionamento • Modelo de atendimento ao cliente1
1. Sobrevivência • SSMA; Certificação Intl. GHG Protocol WRI3 ações
4. Transformação• Inovação de produtos; diversificação para fontes alternativas
de energia7
5. Coesão interna• Engajamento do público interno; valorização das mulheres;
investimento continuo nas pessoas4
7. Servir • Estratégia de longo prazo; ética no centro da estratégia5
3. Autoestima• Eficiência hídrica, energética, logística com impactos
socioambientais; redução de geração de resíduos, etc.30
Exemplos
6. Fazer a diferença• Cadeia de valor inclusiva; projetos com comunidades;
desenvolvimento de parceiros locais; serviços ambientais22*
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Filosofia de Gestão, baseada nas Relações Humanas e “simples como a Felicidade e o Respeito.”1
Preconiza a humanização da liderança, a competitividade e a eficiência alavancadas pela quebra deparadigmas e redução de inércias.
Competitividade Sustentável, medida na capacidade de realizacao das pessoas e na qualidade dosprocessos, produtos e servicos.
Se aplica à todos (3.700 colaboradores em 228 municípios), desde questões ambientais, de um traçado derede, até o modelo que pressupõe a qualidade de vida, ou o nível de eficiência que gera mais lucro.
Alguns exemplos:
• Gestão do nós - “diminuindo um pouco nossos egos e trazendo as pessoas para o jogo.”
• Humanização da Liderança - dando instrumentos para que as pessoas queiram se motivar, deixando elasparticipar, ser ouvidas e respeitando elas “assim como você é respeitado na sua casa.”
• Foco no desenvolvimento das pessoas - incentivando com que elas cadastrem o CV no site da empresa erespeitando suas escolhas e preferências. Investindo em carreira diagonal.
• A empresa acabou com a palavra retenção, no lugar colocou “encantamento”.
• Comunicação em mão dupla - o dialogo passou a existir. A Diretoria tem canais de comunicação abertacom todas as pessoas da empresa.
• Transparência – “Tudo, absolutamente tudo, é dito para todos.”
• Pressuposto básico – “corte tem limite, eficiência não. O corte precariza, a eficiência melhora.”
40
1 Apresentação da Empresa e mesa Redonda “Sustentabilidade e RH na Pauta do Conselho”; IBGC Set. 2014 com participação de Marcio Fernandes, CEO da Elektro – anotações P4BW
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“The True Essence of Interface is in Our Collective Purpose” 1
• Collective Purpose – the true essence of interface is in our collective purpose. 4.000 people that have a purpose. And it is in our way and our determination to be part of the solution. And our emotional engagement, not just engagement, it is to work to make a difference. And it is in the way we feel and it’s in the way we act. Giving them meaning in what they do is the most important thing that you could ever give an employee.
• Plan to what to become and when (Backcasting TNS) - Who could answer the question what is left to be done? Only the person that has a plan to what he wants to become and when.
• People are the makeup of our success– The talent, the knowledge that they have, the emotion that they bring, the creativity that they bring, because
they are who they are, so unique, so significant, we don’t want to lose that. And the experience that they have
– It’s this, it is the people, it is not their engineering, mechanical process, it is the people, it is the engineers that are thinking about what we are trying to accomplish and changing the way that the equipment is working by using less energy, by using… everything different.
• The relationship that we have with people. For a long time it is was a pyramid. That was a belief that that was the way to go. Now we know that the human spirit around the world is changing this, because behind sustainability there is not one man saying “follow me”, it is organically growing in every part of the world.
• To think differently - And it’s in our way of thinking. We think differently than our competitors and we act differently because of it.– Sustainability is not a way of doing things, it is a way of thinking.
41
1 Company’s presentation and notes from Claude Ouimet’s public speakings
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Alcance Temporal
• Curto prazo• Médio prazo• Longo prazo• Muito longo prazo
Em Resumo, Cada Organização Tem a Oportunidade de Se Repensar Em Quatro Dimensões...
Resiliência
ValorImpacto
42
Gente & Cultura
Questões socioambientais
Complexidade
Inovação social e tecnológica
Hoje – 3 a 5 anos – 10 anos – mais de 20 anos ( i l u s t r a t i v o )
• Individuação• Auto-realização• Salto empático
Futuras Gerações
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Ambientes de crescente complexidade - interdependência / não linearidade / incerteza
Governança Corporativa
• Guardião das condições de resiliência • Busca de alinhamento entre as partes interessadas
vs. maximização do valor para o acionista (ESG, TBL, ...)• Guardião de uma visão de longo alcance, regenerativa e
inclusiva e de como cada ciclo de gestão contribui para ela
• Guardião da cultura organizacional e dos processos necessários para sua ampliação
• Integra a não-racionalidade dos seus agentes
Estratégia
• Continuada incorporação do desenvolvimento sustentável à estratégia do negócio, e
• Desenvolvimento de novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos
• Envolvendo toda sua cadeia de valor
Cultura organizacional
• Continua ampliação do nível de consciência organizacional
• Desenvolvimento cognitivo em ambiente de crescente complexidade
• Pensamento complexo vs pensamento linear (transcendência)
• Diversidade de mindsets• Ética
... Com Implicações Potencialmente Profundas Para Seus Principais Sistemas
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Tempo
Modos de Gestão
• Pensamento complexo- não linear- Entende e aceita a incerteza- Menor Ilusão do controle
• Interdependência vs. relações de subordinação- Repensar os sistemas de metas, objetivos e incentivos buscando diminuir sua
fragmentação (todo maior que as partes)- As interações entre as funções e com as partes interessadas
• Liderança mais colaborativa e menos “Command and Control”- Processo vs. pessoas
• Repensar os processos de decisão- Mais tempo para considerar a real complexidade dos problemas
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Nossa Visão de Mundo
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Para isso...
Os processos de transformação devem
• Ser iterativos, aliando cultura, governança e gestão em crescentes níveis de consciênciaorganizacional; e
• Devido ao seu alcance e complexidade, ser a responsabilidade primordial dos sócios e do conselhode administração.
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O Processo de Transformação é Iterativo, Aliando Cultura, Governança e Gestão em Crescentes Níveis de Consciência Organizacional
45
Co
nsc
iên
cia
org
aniz
acio
nal
1
Criação de Valor / Impacto - Modelo de Negócio atual
Mu
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ult
ura
l
Governança, Estratégia e Gestão
“Convergência”(Visão de Longo Prazo)
Novo Modelo de Negócio
1. Sobrevivência
3. Autoestima
4. Transformação
5. Coesão interna
6. Fazer a diferença
7. Servir
A curva representa o limite superior de integração da Sustentabilidade ao Negócio em cada nível de consciência organizacional (materialidade)
2. Relacionamento
1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Richard Barrett
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Definir uma Visão de Futuro Requer uma Visão do Todo. Qual é o Todo?
Esse desenho faz sentido? Então, porque esse faria?
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Planeta
...
Floresta
Colmeia
Abelha
Planeta
Sociedade
Economia
Empresa
Pessoa
• Porque não fazem sentido? Porque não existe essa hierarquia linear. Por exemplo, no Antropoceno, o social influencia o ambiental e vice-versa. E porque pessoas não são circunscritas à empresas.
• Tudo esta em tudo e o todo é a própria Natureza. Existem 4 categorias: a natureza primaria, os artefatos que são todos natureza em algum nível de transformação, as pessoas que também são parte da natureza e as relações – somos uma grande rede. O econômico ou o social, sendo tipos de relações.
• Todas nossas relações são N2N (“Nature 2 Nature”).
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Então, o Que Está em Jogo é a Qualidade das Nossas Relações
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Relações
• aos outros: segurança física, educação, desenvolvimento material, etc.
• aos artefatos: inovação tecnológica, progresso material, etc.
• à natureza primaria: ecologia, etc.
A cola entre elas todas sendo nossa consciência, entendida como a compreensão íntima do que nós liga à nós mesmos, aos outros e ao todo que é a natureza, preservando seus equilíbrios.
Sol
L
P P
A (NT)
NP
R
Planeta = Natureza
AP
AL
P – pessoas (parte da natureza)A – artefatos (natureza transformada)NP – natureza primariaAP / AL - Artefacted persons and artefacted life- - - Relações- - - Antropoceno
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Defining the Organization in Terms of Relationships Leads to the Question of How to Strengthen and Develop Them
Simplified Organization (Network) • Applying the 7 Levels of Consciousness Model1
to all the relationships inside the network, the strength of any relationship will depend on two dimensions– Vertical: the levels of consciousness involved; and– Qualitative: the quality of the bonds at each level.
• To build a strong and sustainable network, it is necessary to know how much each relationship contributes to the needs of the persons involved
• For example, in a commercial relationship, the product may satisfy simultaneously different levels of need, such as– Basic needs: e.g. nutrition properties – rice and
beans– Self-esteem needs: e.g. sense of social recognition
related to the brand - Mini– Alignment of values: e.g. contribution to a better
world – Patagonia
• This is true for any kind of relationship within the organizational network. For all stakeholders.
• Any significant change in values should imply in a corresponding update in terms of relationships with all stakeholders. E.g. Generation X
48
___ Relationships inside the network (clients, employees, shareholders, etc.)- - - Other relationships with people involved in the networkP People involved in the networkP People who are not involved in the network, but influencing others who
areP People who are neither involved or influencing
1 Ibid.
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
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0
1
2
3
4
5
6
7employees
clients
suppliers
comunities
shareholdersstate
society
nature
next generationsFuture Generations
What About the Future Generations?
Although the cornerstone of the definition of sustainable development1, Future Generations are seldom considered as a Stakeholder (see next page). Creating this space would encourage the practice of long-range viewing of the business impacts, hence opening the door for deeper transformational strategies.
… and Nature?
This Model Would Look Like This, and Raises Two Important Questions
49
Shareholders
1 Our Common Future, report published by the World Commission on Environment and Development in 1987. Also known as the Brundtland report: “development which meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”
Nature
Are Shareholders the Bottleneck?
To what extend do shareholders needs limit or leverage the ability of the organization to strengthen its relationships with the other stakeholders?
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Although “Future Generations” is Core to The Definition of Sustainable Development, they are Seldom Considered as a Stakeholder
50
Research Materiality in Brazil - How companies identify relevant topics ; Report Consultoria (2014)
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A Convergência Requer o Entendimento N2N* de ...
51
Sol
L
Planeta = Natureza
... Como as práticas de negócio na cadeia de valor afetam as Relações
• aos outros: segurança física, educação, desenvolvimento material, etc.
• à natureza primaria: ecologia, etc.
... Como elas estão afetadas pelas mudanças da natureza (do ambiente)
... hoje e amanha
• Gerações futuras, e• Se essas práticas são compatíveis com
uma sociedade 9 Bi de pessoas e ecosistemas de menor resiliência?
Negócio
Extr. TransfDes--carte
Cons. final
CradleN
GraveN
Distr.
*N2N – “Nature 2 Nature”
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Como as Práticas do Nosso Negócio e da Nossa Cadeia de Valor impactam...
52
Nas relações entre nós?-
Melhoram as nossas condições de vida, como das outras partes interessadas?
Nos equilíbrios da Natureza?
• Espiritualmente (consciência)• Intelectualmente• Materialmente• Emocionalmente• Culturalmente• Fisicamente (saúde)
Hoje e amanha?
-
Gerações futuras
É um padrão compatível com uma sociedade 9 Bi de pessoas e
ecosistemas de menor resiliência?
• Climate change• Loss of biosphere integrity• Changes to biochemical flows• Land use changes• Release of novel entities• Atmospheric aerosol loading• Freshwater abstraction• Ocean acidification• Loss of atmospheric ozone
tempoPráticas
• Gestão• Operações• Melhoria continua• Inovação• Estratégia• Relacionamento com
partes interessadas• Governança
corporativa
ExtraçãoTrans-
formaçãoDescarte
Consumo final
CradleN
GraveN
Distribui-ção
N2N – “Nature 2 Nature”
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E Como Nós Adaptar e Diminuir/Eliminar Nossos Impactos ao Mesmo Tempo que Desenvolver Vantagens Competitivas
• Entender a situação atual– Nossos impactos
– Os impactos sobre nós
– Hoje e tendências de futuro
• O que precisa mudar, em que intensidade e até quando?– Para diminuir / zerar nossos impactos ou até
regenerar os capitais socioambientais, com padrões compatíveis com um mundo de 9 Bi de pessoas
– Para adaptar-nos `as evoluções previsíveis do ambiente
• Quais os macro cenários de Transformação que preservem/aumentem a competitividade do negócio?
• Comparação e escolha da melhor configuração final
• Traçar plano de Transformação de longo alcance e as primeiras etapas em linha com a previsão de ciclos de gestão.
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Exemplo1
What does managing climate risk mean for the private sector? In the short term, it includes a significant amount of adaptation. Businesses need to take steps to shore up their supply chains and physical infrastructure to guard against disruption from the extreme heat and weather events that are the hallmark of a changing climate. We’re already seeing these adaptive efforts from companies such as Colgate-Palmolive, which reduced its exposure to climate risk by closing, relocating, or strengthening sites that were increasingly exposed to severe weather conditions as part of a larger restructuring program.
Companies are also beginning to make future infrastructure-investment and siting decisions based on the latest climate science. Shell, for instance, employs advisers to conduct assessments of future climate-change conditions for large new projects in regions such as the Arctic (projecting sea-ice conditions for 2030 to 2050), the North Sea (wave conditions for 2010 to 2020), and tropical areas (cyclone severity for 2010 to 2030).
While these businesses may be doing better than many governments in dealing with crisis, there is still much that needs to be done. The business community can’t stop at adaptation. We need to reduce the risk of future climate events.
Individual companies can do some of this. For example, utilities can build renewable-energy facilities to meet the power demands that will come with increasing temperatures rather than defaulting to carbon-based energy sources.
1 Short-termism and the threat from climate change - Henry M. Paulson Jr. In McKinsey&Company; Insights & Publications (April 2015)
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Ponto de partida depende da situação do negócio
Didaticamente, a Transformação se Divide em Distintos Movimentos que, na Prática, se Combinam Entre Si
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3. Processo de mudança cultural ampliando a consciência organizacional
para um nível maior
1. A empresa incorpora a sustentabilidade à sua estratégia, de
acordo com o seu atual nível de consciência
4. Atualização da estratégia (junto ou após Mudança Cultural)
2. A empresa incorpora a sustentabilidade à sua gestão, de acordo
com a estratégia definida
1 e 2 3
4 e 1
...
“Doing Things Differently”
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y”
“Sustainability is not a way of doing things, it is a way of
thinking”Claude Ouimet, VP Interface
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O Processo de Transformação Deve Ser a Responsabilidade Primordial dos Sócios e do Conselho de Administração
• Razões Principais
– É intimamente ligado a perpetuação da empresa e à sua capacidade de criação de valor no longo prazo.
– Envolve os valores e proposito da organização assim como a eventual mudança desses ao longo do tempo.
– Envolve seu direcionamento estratégico.
– Precisa ser coordenado entre distintos ciclos de gestão sucessivos e, para cada ciclo, fazer parte dos objetivos do CEO e da Diretoria.
• Nesse sentido, é importante que o processo de mudança cultural envolva todos os agentes de governança, não sendo limitado à Diretoria.
• Só dessa forma, será possível construir e preservar as condições necessárias para a transformação do negócio ao longo do tempo.
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Paradoxo
• Demasiado complexo para ser circunscrito à gestão• Demasiado “hands-on” para ser circunscrito ao Conselho de Administração/Comitês
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“Governance First”1
“From my standpoint, corporate sustainability simply means corporate excellence, it means this relentless pursue of material progress towards a more regenerative and inclusive economy, globally. And from the standpoint of the board, the executive team, environmental, social and governance factors ultimately are what determine economic and profit outcomes, and really I would argue that it is governance first in particular, first among equals, but if you are doing the governance part right then you must get the environmental and social imperatives that come with creating a long term profitable business model. So, they are inextricably linked in terms of ESG behaviors and performances and profit outcomes.”
Ms. Erika Karp, Founder & CEO Cornerstone Capital,
and former Head of Global Sector Research UBS
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1 Insead Knowledge - Sustainability: From the Back Room to the Board Room; Feb. 19 2015 - Watch more
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Para Evoluir...
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Levantar situação inicial
Começar a criar uma visão de futuro compartilhada
Iniciar o processo de transformação
• Principais condições de contorno: horizonte do ciclo de planejamento estratégico, natureza e alcance das metas, nível de consciência atual e Visão de Mundo da Alta Administração;
• Nível de incorporação da sustentabilidade à estratégia atual do negócio: quais temas e sua materialidade;
• Nível de incorporação da sustentabilidade à gestão do negócio (o quanto essa estratégia já esta acontecendo na prática).
• Compreensão das principais tendências do ambiente de negócio (global, regional e local) e das principais externalidades do negócio e suas tendências, e de como elas podem afetar sua competitividade (riscos e oportunidades);
• Esboço dos contornos do que seria o modelo de negócio otimizado como dos elementos para um novo modelo de negócio, eliminando externalidades e mitigando riscos.
Dependendo do ponto de partida encontrado, iniciar o processo de transformação, com o mix adequado entre mudança cultural, atualização estratégica e execução, levando para toda a organização.
Escopo: Sistema de Governança Corporativa (GC) Escopo: GC e Gestão
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Sobre nós
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Missão, Visão e Valores
Missão
Atuar, junto com a Alta Administração de nossos clientes, paraapoiar a transformação dos seus negócios com visão de longoalcance, reforçando sua competitividade, desenvolvendooportunidades de criação de valor econômico, um maior impactoe sua resiliência em ambientes de crescente complexidade econtribuindo assim, para o surgimento de novos modelos denegócio, a perpetuação dos seus negócios, e uma economia maisregenerativa e inclusiva.
Visão
Sermos reconhecidos como uma consultoria de referência emsustentabilidade corporativa, atuando com governançacorporativa, cultura, estratégia, e gestão, em estreita colaboraçãocom nossos clientes, por via de soluções ad hoc, abrangentes,inovadoras e colaborativas.
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Valores
• Perspectiva de longo prazo
• Ética
• Relevância
• Parcerias
• Respeito
• Educação continuada
• Inovação
• Melhoria continua
• Satisfação do cliente
• Compromisso
• Saúde financeira
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Nossas “Capabilidades” – Inclusive Parcerias Estratégicas Que Complementam Nossa Própria Atuação
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Governança Corporativa
• Agenda do CA• Comitê de
Sustentabilidade
Estratégia
• Desenvolvimento de uma visão de Futuro
• Incorporação à Estratégia do Negócio
• Novos modelos de negócio
Cultura
• Assessment• Desenvolvimento
humano• Alinhamento de
missão e estrutura
Governança de Sustentabilidade
• Comitês• Função (CSO)• Agenda • Metas e Indicadores• Relatórios
D&I
Eficiência Operacional
• Eficiência energética• Eficiência Hídrica• Gestão de resíduos• GHG
Educação e Advocacy
• Workshops• Palestras• Estudos
Assessments & Executive Search
• Board• Executive
Cadeias de Valor Inclusivas -
Relacionamento e Desenvolvimento de
Comunidades -Base da Pirâmide1
Economia CircularLCA/HCA
Biomimicry1
Gestão da Complexidade
Ética e Conduta
Compliance e Anti-Corrupção1
1 Em desenvolvimento
NonprofitImpact Investment1
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Parcerias Estratégicas
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• Estratégia• Governança Corporativa
• Eficiência Operacional• Estratégia
• Educação e Gestão de sustentabilidade• Projetos customizados e Leis de incentivo• Relacionamento com Comunidades
• Estratégia• Governança para Sustentabilidade• Investimento Social
• Estratégia
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Mini Bio Martin Bernard
• Belga, é pai do Stephan e do Henri, de 16 e 14 anos.
• Sócio Fundador da People 4 A Better World, Martin atua com sustentabilidade desde 2004sob diversas perspectivas. Atua em consultoria de retained executive search desde 2009, comgama diversificada de clientes e posições executivas, particularmente na indústria.
• Tem vasta experiência internacional, tanto na Europa como na América Latina, com foco emempreendedorismo, consultoria de alta gestão gente e sustentabilidade.
• Iniciou sua carreira como Controller para grandes empresas transnacionais antes de ingressar em consultoria degestão em 1992. Após cinco anos na Europa, veio para o Brasil, onde liderou o startup de uma renomadaconsultoria de alta gestão europeia, a qual ele dirigiu até 2005.
• Atuou como sócio de uma das principais organizações internacionais de retained executive search até agosto de2012, quando criou sua própria empresa.
• É membro da Comissão de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (Cesse) e do Colegiado de Apoio aoConselho - Conduta do IBGC (mandatos 2012/2014/2016) do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa(IBGC), da qual é atualmente o coordenador. Foi diretor não executivo da Alliance Française São Paulo (mandato2010/2012). É membro do Conselho Criativo da Minha Sampa (www.nossascidades.org/organizations/2), doShift - Agentes Transformadores (www.shift.org.br) e do Grupo de Estudos de Pensamento Complexo da BSP.
• Martin tem MSc in Management pela Solvay Brussels School of Economics and Management da Université Librede Bruxelles, Bélgica. Educação continuada em Investimentos Imobiliários, Gestão Responsável para oDesenvolvimento Sustentável, Curso para Conselheiros de Administração (IBGC). É fluente em inglês, português,espanhol e francês (sua língua nativa).
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T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d
“When we dream alone it is only a dream,
but when many dream together it is the beginning of a new reality.”
(Friedensreich Hundertwasser)