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1 P. Reyes / Octubre 2006

2

Objetivo

Al finalizar el curso, los participantes identificarán la

cadena de valor actual incluyendo acciones que

agregan y que no agregan valor requeridas para

mover un producto a través del flujo de producción y

su información, así como adquirir las habilidades para

optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de

la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y

costos de operación.

3

Módulos

1. Introducción

2. Mapeo de la cadena de valor

3. El mapa de la cadena de valor actual

4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?

5. El mapa del estado futuro de la cadena de

valor

6. Implementación del estado futuro

6

Salida

PRODUCTO

Entradas

(Incluyendo

recursos)

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que

interactúan Eficiencia

Resultados contra

recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar

resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la

forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición

y seguimiento

7

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

8

Ventas y

Mktg.Ingeniería

Admón.

Finanzas

Operacio-

nes

Recursos

Humanos

Tecnologías

Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-

res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

9

Vis

ión

trad

icio

na

l

Pro

ducció

n

Ven

tas

Ing

en

iería

Fin

anza

s

Com

pra

s

Pre

pre

nsa

Visión de proceso

10

Realizar las actividades de forma aislada

Falta de conciencia sobre el impacto de una

actividad en las etapas posteriores

No siempre las organizaciones fundamentan su

sistema en un enfoque de procesos, lo que

ocasiona:

11

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

12

Desconocimiento del impacto de cada

elemento sobre la totalidad del sistema

13

Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

14

La aplicación del enfoque de procesos trae

como beneficios:

Un claro entendimiento de las

interacciones entre los diferentes

procesos

15

Favorece la comunicación eficaz

17

Provee-

doresClientes

Banco de información

Entradas,

Insumos

Procesos y

sistemasSalidas

Retroalimentación Retroalimentación

18

Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

19

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

20

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno? Retrabajo

Sí No

Inicio Inicio

Fin Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno? ¿Bueno? Retrabajo

Sí No

22

ENTRADAS:

INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:

PRODUCTOS,

INFORMACIÓNACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

26

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

Receive Sales Order

Order Entry

Order Material

Receive Material

Inspect Material

Inventory Material

Generate Work Order

Build Order

Test Ship

Quality Assurance

Accounting. Human Resources

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design Engineering DFMEA

Production Control Plan

Manufacturing Engineering PFMEA

Market Analysis

Product and Process Design

Order / Request

Payment

Product and Process Design Verification and Validation

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E

S A T I S F A C C I O N D E L C L I E N T E

The Organization

Bid / Tender Post Sales / Customer

Feedback

Warranty DESARROLLO DE

PROVEEDORES

COMPRAS

INGENIERÍA

VENTAS

27

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

28

Visita al consultorio médico

Espera Espera

29

Esperar al dependiente 15 min. NAV

Pedir artículo 2 min. AV

Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

Búsqueda de artículo 20 min. NAV

Transporte de artículo 5 min. NAV

Entregar artículo al cliente 2 min. AV

Inspección por el cliente 5 min. NAV

Elaboración de factura 10 min. NAV

Empaque del artículo 5 min. AV

Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

30

Ventana de valor

AGREGA VALOR

SI NO

NE

CE

SAR

IA

NO

S

I

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA

AL

CLIENTE

ELIMINARLA

Proceso Original

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia

de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital

Inspección 2 8 ---

Retraso 3 8 ---

Almacenaje 0 ---

Total 19 50 815

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla

2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente

3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones

4 3 --- X La enfermera examina la lesión

5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera

6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible

7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)

8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico

9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología

11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X

12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)

13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese

14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones

15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias

16 4 --- X Registrar la salida del lugar

17 2 180 X Caminar hasta la farmacia

18 4 --- X Recoger la prescripcion médica

19 1 20 X Salir del Edificio

Total 50 815

Proceso Mejorado

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia

de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital

Inspección 0 0 ---

Retraso 1 3 ---

Almacenaje 0 ---

Total 9 18.25 475

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla

2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente

3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones

4 La enfermera examina la lesión

5 Regresa a la sala de espera

6 Espera hasta que haya una cama disponible

7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)

8 Espera hasta que llegue el médico

9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología

11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X

12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)

13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese

14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones

15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias

16 --- Registrar la salida del lugar

17 Caminar hasta la farmacia

18 4 --- X Recoger la prescripcion médica

19 1 20 X Salir del Edificio

Total 18.25 475

34

Alcance de las cadenas de valor

35

2.1 La cadena de valor

Son todas las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores

hasta la entrega a los clientes.

La transformación de materia prima a producto terminado.

El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

36

2.1 La cadena de valor

Beneficios del Mapeo de la cadena de valor

Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda

Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean

Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta

Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material

Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

37

2.2 Flujo de información

Además del flujo de materiales en el proceso de

producción, se tiene otro flujo que es el de

información que indica a cada proceso lo que debe

producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras

de la misma moneda y se deben trazar ambos.

38

2.3 Selección de una familia de productos

39

2.4 Coordinador de la cadena de valor

Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la

cadena de valor completa para una familia de productos, así

como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del

proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes

individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la

cadena de valor.

42

Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificación de las operaciones que agregan valor

Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

43

Actividades no Lean en Manufactura

Filas de espera

Movimientos de materiales

Preparación de equipos y ajustes

Inspecciones

Almacenamientos

Proceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso

Exceso de manejo de materiales ........

44

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

45

2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor

El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando información de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información del estatus actual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el estado futuro.

46

2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor

48

3.1 Simbología utilizada

49


50


51


52

3.2 Identificando mapa actual

53

Tips para la cadena de valor

Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de información como de materiales.

Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y colecte información en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así se iniciará el mapeo con los procesos que están más ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.

54


Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información que no obtenga personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de usar la computadora.

55


56

Información para la cadena de valor

Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)

Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un producto a otro)

Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)

Tamaño de lote de producción (EPE – every part every…..)

Número de operadores

57

Información para la cadena de valor

Número de productos diferentes

Contenido de la unidad de empaque o contenedor

Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)

Tasa de desperdicio

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).

58

3.3 Ejemplo de aplicación: Empresa Guden

59

3.3 Ejemplo de aplicación: Empresa Guden

60

3.3 Mapa del estado actual Proceso de manufactura

61

3.3 Mapa incluyendo información

62

3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

63

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

64

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

65

3.3 Beneficios

66

3.3 Beneficios

67

Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación: Empresa ABC

Procesos

Estampado

Soldadura 1

Soldadura 2

Ensamble 1

Ensamble 2

Embarque

68

Fig. 3.6 Mapa de proceso de la Empresa ABC (2a. Vista)

69


70


71

Fig. 3.10 Mapa de proceso de la Empresa ABC - final

73

4.1 Características de la cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un

flujo continuo de producción, con plazos de entrega

tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados,

con tiempos mínimos de cambio entre productos,

para lo cual se puede aprovechar la experiencia que

se ha acumulado en la industria de la manufactura.

74

Muda o desperdicio

75

Fig. 4.1 La sobreproducción

76

4.2 Características de una cadena de valor Lean

1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente por turno.

Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos

77

Fig. 4.3 Flujo continuo

2. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

78

Fig. 4.5 Íconos de supermercado

Íconos de Supermercado

Inventario de seguridad

79

Fig. 4.4 Sistema de jalar con Supermercado

3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

80

Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

85

Ejemplo de fábrica visual

88

Ayudas visuales

89

Estandar de trabajo

94

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios.

General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para

promoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de

actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Imp

lan

taci

ón

Implantación

preliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico

y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de

repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información

con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los

equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas

elevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

95

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuente

de los problemas

3.- Estándares de limpieza y

lubricación

4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomo

pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el

cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir

problemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,

mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el

tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado

limpiando, lubricando y apretando ( específicamente

tareas diarias y periódicas

Con la inspección manual se genera instrucción

los miembros de círculos descubren y corrigen

defectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:

estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

96

Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM

97

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal

desde la primera vez.”

98

Oportunidades para error

99

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

Acción

Intencional

Acción No

Intencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina

• A la excepciones

• Actos de sabotaje

En las reglas

• No se siguen

• Aplicación equivocada

En el conocimiento

• Diferentes formas

Fallas en la memoria

• Omisión de planes

• Intenciones olvidadas

Falta de atención

• Omisión

• En el Orden

• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

100

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

102

Lean y los inventarios

Los inventarios “cubren” a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

103

Lean y la Gestión de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema

Se identifican las restricciones

Se rompen las restricciones enfocando los recursos

Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

104

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

107

La planta escondida

Fabricación Inspección

Empaque

Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re

Inspección !! Eliminar

esta planta

escondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

108

Preguntas del estado futuro

¿cuál es el Takt time?

¿Se fabrica para inventario o supermercado?

¿Se puede usar flujo continuo?

¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?

¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?

¿Cómo se puede nivelar la producción?

¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

109

1. Qué es el Takt Time

Tak time es Sonido de tambor

Capacidad para cumplir con la demanda del cliente

Fórmula

Takt time = Tiempo disponible / Demanda

111

2. Producir para inventario o para supermercado

Preguntarse “¿Podemos fabricar el producto dentro del tiempo que el cliente lo requiere?”

112

Supermercados

Los supermecados son controlados en Inventarios

Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción

113

3. ¿dónde puede haber flujo?

¿Dónde se puede combinar el trabajo?

¿Dónde se puede eliminar inventario?

¿Se pueden hacer celdas?

¿El equipo es especializado o compartido?

¿Dónde se puede eliminar el Muda o desperdicio?

114

4. ¿dónde usar el sistema de jalar del supermercado?

¿Hay “monumentos” que no pueden moverse?

¿Hay tiempos largos de proceso o de preparación?

¿Se envían materiales a proceso externo?

¿Hay equipo compartido?

¿Sistemas Kanban?

115

5. ¿Dónde en la cadena de valor se dispara la producción?

Actualmente se tienen varios programas, semanal, mensual, etc.

En el estado futuro sólo tenemos un programa para manejar la producción

¿Dónde inicia el programa?

116

6. ¿Cómo se nivela la producción en el proceso clave?

Proceso clave (pacemaker) = proceso donde el programa singular dispara la producción

Nivelación o “Heijunka”

Caja Heijunka o Símbolo de nivelación de carga

EPEI = Cada parte, cada intervalo

119

10 Preguntas para el estado futuro

1. ¿Cuáles son las necesidades del cliente, internos y externos?

¿quiénes son los clientes?

¿Qué es lo que desean?

¿cuánta variación tiene la demanda?

¿Cuándo quieren el producto?

¿Qué calidad esperan?

¿Se puede establecer un ritmo de trabajo?

120


2. ¿Cuáles pasos agregan valor y cuales no?

¿Es esto realmente necesitado o puede ser mejorado o eliminado?

3. ¿Cuál es la frecuencia y método de

verificación de desempeño? ¿qué tan frecuente se encuentra el desempeño

correcto? ¿Qué es lo que desean?

¿Cómo hacemos las mediciones visuales?

121


4. ¿Cómo se puede mantener el flujo con las mínimas interrupciones?

¿Es posible hacer lotes pequeños?

5. ¿Cómo se puede controlar el trabajo en las interrupciones?

¿Cómo se prioridad a las tareas?

¿Cómo se pueden minimizar las esperas?

122


6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?

¿Se puede tener más de una persona haciendo el trabajo? ¿Cómo se puede nivelar el volumen o mezcla de productos?

7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?

¿Qué sistema nos permite atender primero los productos importantes vs los urgentes?

123


8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? ¿Al mejorar un área, cómo aseguramos que no afecte otras

áreas?

9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? ¿Cuál es la participación de otros departamentos requerida

para lograr el estado futuro deseado?

10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias? ¿qué mejoras pueden ser logradas por medio de equipos

Kaizen Blitz?

125

Mejoras medibles del ejemplo

Tiempo de espera de 40 a 7 días

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.

Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado

Confiabilidad del rebabeado

Calidad de la soldadura por punto

126

Mejoras medibles del ejemplo

Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitación cruzada

Mayor flexibilidad

Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor

Un elefante se come en pedazos

127

Número de bucles

Hacerlo manejable

No demasiados

Ni muy pocos

Buscar rupturas lógicas

Regla: 3 – 7 bucles

Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

129

Anticipar obstáculos

La gente no quieren comprometerse o sus recursos

Recordar que no se debe optimizar un área y sub-optimizar otra

La meta es la eficiencia global, no las eficiencias individuales

No sobrecargar la parte inicial del proyecto

130

Plan del estado futuro y objetivos del negocio

Alinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de la organización

Esto ayudará para asegurar el apoyo

Concientizará al director sobre las mejoras que son posibles y su impacto positivo en la empresa

Vender las ideas

131

Manufactura celular y Kanban

132

Kanban

Kanban = Señal, signo

Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

133

Propósitos del Kan Ban

Mejorar la comunicación entre procesos

Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos

Prevenir producción en exceso

Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento

Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

134

Propósitos del Kan Ban

Hacer visible el flujo de materiales

Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

Mostrar método o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de producción

Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

135

Prerrequisitos del Kanban

Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

136

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar” Invisibilidad de problemas, distribución por

departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

137

Depto. A Máquinas

A

Depto. B Máquinas

B

Depto. C

Depto. D Empaque

E Inspección

Inventario Productos Terminados (200)

Materias primas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

138

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

141

Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias)

¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra. Para la familia M

Celda de Mfra. Para la familia N

Cuadros Kanban

Celdas de Manufactura En U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí

Cliente

142

Empujar vs jalar

Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar

Se basa en el uso real del cliente

Sólo producir cuando los productos se consumen

143

FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vacía un

contenedor el Kanban de

producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al

tablero de programación del

proceso anterior.

BÚZON

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programación en el

orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en

el orden de recibo de los Kanban y se

produce en la misma secuencia de recibo.

5.- Después de producir la cantidad de

piezas especificadas se coloca el Kanban y

se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

144

B A

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen del

contenedor A hasta que se vacíe.

BUZON

2.- Cuando el

contenedor A esté

vacío se toma el

Kanban y se lleva al

buzón

ALMACEN

SUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, el

movedor de materiales revisa el

buzón, toma el Kanban y procede a

su localización en el almacén

especificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanban

en contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado

a la localización en la línea

especificada. El contenedor vacío A

es reemplazado por

el contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento

145

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

D Proveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

146

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

p. reyes / octubre 2006...4 3 --- x la enfermera examina la lesión 5 0.75 40 x regresa a la sala de...

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