Oversight or Overkill?

 The challenges of maintaining and developing an integrated, holistic and 

responsive approach to the drugs issue in our communities with current funding 

requirements and oversight.

November 2015

 Community drug projects have been dealing with:

• Significant budget cuts• A  concurrent  increase  in  the  volume  and  complexity  of 

paperwork and compliance requirements • As  well  as  contract  related  documents,  projects  are 

required to engage with NDRIC protocols, QUADS, ENCASS, Logic Model Frameworks etc. 

A lot of the focus is on numbers…. sometimes the valuable work isn't valued.

Funding of Community Drug Projects

• Projects are funded by multiple agencies• An  coherent  interagency  approach  which  had been  valued  and  noted  in  successive  National Drug  Strategies  and  continues  to  underpin  the implementation  of  the  current  strategy,  has never been properly implemented.

• Current  funding  mechanism  do  not  reflect  the interagency approach.

• Community drug projects have expressed serious concerns about the increasing obstacles they are experiencing  in  trying  to  deliver  an  integrated holistic drugs service in the community. 

This Research

• The concern is that these changes are creating and  increasing  obstacles  to  projects who  are attempting  to  deliver  an  integrated  holistic drug service in the community

• Therefore, Citywide commissioned research to identify  and  highlight  these  obstacles  and  to look  at what  changes  are  needed  to  support this approach.  

Methodology

• A  survey  was  sent  to  all  community  drug projects on the CityWide data base. 

• In depth interviews with nine projects. • Desktop  research  on  the  context  of  the situation.

• Feedback  from  the presentation of  the  initial findings  of  the  research  at  the  workshop (today)

Respondents• A  total  of  38  community  drug  projects completed  the  survey  and  nine  projects were interviewed. 

• Interviews: 3 GDP, 3 DRP and 3 both. • To  protect  the  confidentiality  of  the respondents, no comment or feedback is being  individually  attributed  to  an organisation and /or individual.

What type of organisation responded to the survey?

Who are the core funders of the organisation?

How many funders do you have?One quarter of the respondents had one primary funder the other 75% had 

atleast two or more funders. Of those with more than one funding source theaverage was three funders per organisation.

Time that the organisation spends on the administrative / monitoring work 

43%  of  the  organisations  felt  that  they  spent more than 40% of their time on administrative / monitoring elements of their work.

Answer Percent Count10% 3% 120% 13% 430% 37% 1140% 13% 450% 13% 460% 10% 3More than 60% 7% 2

Couldn't give an estimate 3% 1

answered question 30

General IssuesThere  is  no  overall  cohesion  between  the  funders  and requirements that projects are required to adhere to.Although  funders  are  aware  of  each  other,  there  is  no coordination between the funders at any strategic level. 

This affects projects in a number of ways:• Quite simply it adds unnecessarily to work load•Different funders are interested in different elements of the information, which means it is difficult to present the holistic picture in any format that is being requested. 

General Issues• There  are  governance  issues  in  relation to how projects are funded.

• What  is  required  over  the  course  of  a year is often not clear at the start of the year

• Terms and conditions of staff, within the one organisation, differ due  the  rules of the funders. 

Do these requirements have resource implications for your organisation?

Does the organisation feel 'on top,' of all of the requirements?

Half of the organisations felt that there were on top of the requirements, primarily by and large, but half felt that at least some of the time they were not. 

Does the organisation see the value of the funding/monitoring requirements?

General IssuesThe changes in funding, cut backs and the fact that this is complex and at times difficult work, means that staff morale 

is affected. 

HSE Funding and Requirements and Issues Arising

HSE• There is no one monitoring system in place• The requirements that projects have to adhere to vary by project, by area, by task force and, it appears, by the HSE liaison person

• There is also some confusion about the TF role in relation to the monitoring of HSE monies. 

• Projects  do  not  know  from  the  start  of  the year  what  will  be  required  of  them  in  the course of the year. 

HSE• The HSE  funding  is  seen  to be  the most responsive  to  the  holistic  nature  of  the projects.  

• They appear  to one of  the main  funders that does not see the funding in silos. 

• The  HSE  are  aware  of  the  multiple funding streams  that come  into projects and how that funding is interdependent. 

HSE• The HSE and TF are asking for the same information• Where does the information go?• There is a sense that although the HSE are the best in relation to looking for more detailed information, the best of a bad lot in terms of what information is being sought that all that  is valued is numbers and despite the  fact  that  the  HSE  value  and  recognise  a  holistic response  the monitoring  requirements  still  focus  on the ticking of boxes and quantitative outcomes rather than  proving  the  case  for  a  qualitative  presentation of the key issues. 

HSE

The issue remains that there is not enough HSE funding, it has been significantly cut in 

recent years.

DSP

DSP

• The  DSP  criteria  is  very  rigid  the  primary difficulty being that CE was not designed with DRPs in mind

• The  CE  model  is  underpinned  by  a  manual, which was developed for generic CE projects:

• Impact on Staff• Management• Clients

DRP Issues• Previously,  FAS  treated  funding  ‘as  a  grant towards wages,’  Changed with DSP; Now acting as shadow employer.

• What  is  seen  as  a  supervisor’s  role  is  being restricted and challenged. 

• ‘Silos’ and only deal with CE clients on specific CE • There  are  restrictions  (trying  to  enforce restrictions)  on  staff’s  terms  and  conditions when DSP funded. 

DSP• The  relationship  between  the  project  and their contact in DSP is critical.

• This  relationship determines how the manual is  interpreted  and  how  visible  the  special nature of the DRP is within the structure. You can’t pick up any document that tells you what a DRP is. Is exisits in practice and not 

policy, we are in space of functional ambiguity. We just get on with it.

DSP• What you can spend the money on in terms of activities and training is very restricted.

• There  is  also  a  huge  amount  of  time  spent dealing  with  or  negotiating  with  DSP  re permission and to seek approval for things

• Specific  questions  are  not  answered,  and projects described a general frustration trying to  get  or  gather  information  about  anything that is slightly different to the norm

Impact of the changes in the Social Welfare Act 2012. 

• Clients group has changed fundamentally, instead  of  an  older  group  of  mixed gender,  most  now  have  young  men involved.• The participants on  a DRP are  classed as employees! It’s is a recovery programme! This  causes  problems  as  they  only  get seven days’ sick leave. 

DSP• DSP are not participating in task forces. • Projects  are  often monitored  on  the  basis  of fraud, or fraud prevention. All of that trouble in FAS years ago  (where  they were done  for fraud)  has  caused  all  of  this  tension  and  it rolled down hill. 

• At times projects have been told they will only talk  to  or  deal  with  CE  supervisor,  or  the sponsor of the project. 

Quotes /Feedback• Some  requirements  seem  excessive  and  are  micro management. 

• Applying  the  principles  as  required  by  our  funders for  example,  value  for money,  duplication  of work etc  there  is  no  recognition  of  the  practicalities  of compliance across multi stream funding. If we were to  be  completely  compliant  we  would  in  fact  be reporting outcomes without ever having the time to actually do the work we have agreed to. 

• Funders  constant  tone  is  of  not  wanting  to  work with the community voluntary sector. 

Quotes /Feedback• The  lack  of  understanding  of  community  drug projects. 

• There  is  also  a  lot  of  information  that  is  not captured

• It  is  difficult  to  plan  strategically  when  you  are relying on funding from year to year only 

• Most  of  the  monitoring  exercises  are  reduced  to number crunching and quantitative outputs and do not  capture  early  intervention  and  preventative work. 

Quotes /Feedback

• Hidden voices get lost in stats • Reporting of softer outcomes are not requested and the  reporting  itself  lend  you  to  feel  that  the accumulation of certificates is the key outcome that marks out a successful intervention 

• Complexity  of  the  cases  presenting  in  case management/counselling etc is not reflected in any forms 

Positives• They serve to keep us on track with our aims and objectives 

• Support  the  organisation  to  make  effective and efficient use of the resources available.

• Requirements  provide  a  benchmark  and encourage  us  to  keep  our  work  in  line with strategic  and  policy  developments,  while hopefully not limiting the capacity to respond to emerging needs.

Positives

• The  introduction  of  the  Logic  Model  is  very helpful  in  guiding  us  through  the  process  of ensuring  complete  clarity  of  outcomes  and purpose of the programme 

• We  can  see  the  amount  of  work  that  has been  done  compared  to  the  funding  we received 

RecommendationsWe urgently  require  one  channel  of  funding,  from an  organisation  that  has  at  least  some understanding,  empathy  and  passion  for  the essential  nature  of  our  work  (and  the  nature  of interagency work)

•         How can projects be supported to govern the     organisations?•        How  can  projects  be  supported  to  deliver  an interagency approach?

• Our sector is sinking in administration with no two funders requirements similar, an accepted requirement for public funding, must be developed and managed to consume minimum resources in small tightly-staffed organisations.