outsircing

8/18/2019 Outsircing

1/14

1.Introdução

Neste presente trabalho falar-se-á de Outsourcing estratégico e Benchmarking estratégico. Trata-se de dois termos diferentes, mas correlacionados e de grande importância no desempenho dequalquer empresa. Outsourcing estratégico pode ser entendido como um grau intermedio de

eternali!a"#o adequado a produtos ou fun"$es que a empresa n#o consegue reali!ar internamente, mas onde a contrata"#o li%re no mercado poderia en%ol%er alguns riscos denature!a estratégico.

Benchmarking estratégico é um processo de compara"#o do desempenho entre dois ou maissistemas, identificando as melhores práticas de gest#o. &orem abordar-se-#o os ob'ecti%os para osquais os temas s#o compostos.

1.2.Objectivo geral

•

Outsourcing estratégico(O ob'ecti%o central do outsourcing é de subcontrata"#o de ser%i"os periféricos.

• Benchmarking estratégico(

O ob'ecti%o principal de se fa!er benchmarking é identificar as melhores praticas de gest#o aescala nacional ou internacional e adapta-las ao conteto da empresa.

1.2.1.Objetivos específicos

Outsourcing estratégico

- )pro%eitar o kno* ho* e a especiali!a"#o de empresas eternas(

- +edu!ir os custos internos.

• Benchmarking estratégico

- elecionar o concorrente que tem maior quota de mercado(

- &rocurar identificar as origens da diferen"a do desempenho comercial.

- )%aliar os recursos e acti%idades da empresa.1.3.Metodologia

&ara reali!a"#o do presente trabalho recorreu-se a pesquisa bibliográfica, na qual pro%ém dedi%ersas obras.

3


2/14

2.Outsourcing estratégico

Outsourcing é uma pala%ra inglesa, que na lngua portuguesa /Out// significa /fora// e

/ource// ou /ourcing// significa forte.

Outsourcing consiste em uma empresa obter a m#o-de-obra eternali!ada. ) ideia principal do

outsourcing é de subcontrata"#o de ser%i"os periféricos %isando a redu"#o de custos internos

apro%eitando o /0no* ho*// e especiali!a"#o de empresas eternas que em determinadas áreas

especficas, se re%elam como op"#o mais %anta'osas, permitindo da maior rentabilidade.

)s decis$es de integra"#o ou desintegra"#o %ertical das empresas %isam refor"ar as suas

compet1ncias centrais a longo pra!o e aumentar a competitidade dos seus produtos. N#o de%em

por isso ser tomadas apenas ao n%el do gestor de produ"#o em restantes elementos que

cooperam na defini"#o de estratégia. Nesse sentido, na identifica"#o das acti%idades a

eternali!ar a mera op"#o contabilsticas entre fa!er internamente ou compor fornecedores no

mercado de%e dar lugar a análise das potencialidades do outsourcing estratégico a entidades

eternas selecionadas.

2.1.o!paração entre co!pra no !ercado e outsourcing estratégico.

o!pra de !ercado Outsourcing estratégico

Objectivo - 2omprar ao pre"o mais baio para n%eis de

qualidade equi%alentes.

- 3esen%ol%er uma rela"#o de longo pra!o com fornecedores selecionados.

"#!ero de

fornecedores

- 4uitos - &oucos

$n%lise - 2ompara"#o dos custos

contabilsticos de produ"#o

interna e da subcontrata"#o.

- 2ompara"#o dos custos contabilsticos

da produ"#o interna e da subcontrata"#o

- )%alia"#o dos benefcios, custos e

riscos de internali!ar e eternali!ar.&ecisão - 3irector da produ"#o ou de

compras

- 5est#o de topo ou equipamento

directi%a multidisciplinar Metodologia - 6dentifica"#o de

fornecedores

- &edido de cota"#o de

-6dentifica"#o dos fornecedores com

melhores capacidades de gest#o.

- &edido de cota"#o de pre"os e

4


3/14

pre"os e amostras do produto

- 7scolha dos fornecedores

com menores pre"os e

qualidade aceitá%el

-2oloca"#o de encomendas

pontuais a %ários

fornecedores em simultâneo.

amostras do produto.

- 7scolha dos fornecedores com melhor

qualidade

- 2oopera"#o com os fornecedores

selecionados para redu!ir os custos e

aumentar a qualidade

- 2oloca"#o de encomendas a medio e

longo pra!o a um n8mero restrito de

fornecedores.

Na análise estratégico da produ"#o interna %ersus subcontrata"#o no eterior é pois necessário

considerar n#o s9 aspectos financeiros mas também as implica"$es tecnol9gicas e econ9micas de

cada alternati%a.

e uma determinada acti%idade ou comportamento dispon%el no mercado apresentar um pre"o

atrati%o, mas a sua menor qualidade ou falta de garantia de fornecimento atempado ou regular

puderam afectar a imagem da empresa 'unto dos consumidores n#o de%e ser adquirido.

7m contra partida, se as estimati%as da empresa indicarem que acti%idades ou componentes

reali!adas no conteto do outsourcing estratégico podem passar a ser feitas internamente a umcusto inferior ou com melhor qualidade.

)s rela"$es de coopera"#o e confian"a com fornecedores ou clientes demoram tempo de longo

pra!o de%em pre%alecer na cria"#o de uma rede de outsourcing estratégico. :ma acti%idade ou

componente reali!ada internamente no eterior apenas em fun"#o de uma cota"#o de pre"o

atrati%o. e essa acti%idade esti%er interligada com outras acti%idades importantes ou se o

domnio tecnol9gico desse componente criar sinergias para o desen%ol%imento de outros

produtos da empresa cliente de%e aceitar sacrifcios de rentabilidade no curto e medio pra!o.

O outsourcing estratégico permite a cada empresa especiali!ar-se num n8mero restrito de

compet1ncias centrais e produtos crticos na certe!a de que os restantes parceiros desen%ol%em

as compet1ncias e produtos crticos complementares. 3esta forma, é poss%el satisfa!er

con'untamente todos os factores crticos de sucesso do negocio sem diminuir recursos nem

5


4/14

efectuar in%estimentos redundantes, potenciando-se as sinergias de caracter estratégico no seio

das empresas cooperantes.

2.2.'antagens do outsourcing

)s duas principais %antagens do outsourcing s#o

• ) liberta"#o dos recursos ;incluindo a aten"#o dos pr9prios gestores< para enfoque no

neg9cio central de organi!a"#o.• O acesso a compet1ncia da organi!a"#o altamente especiali!adas e que beneficiam de

importantes economias de escala e economia de eperi1ncia o que permite, por um lado,

a introdu"#o de melhorias significati%as e efectuado o outsourcing e por outro, a redu"#o

dos custos operati%os.

2.3.(rocessos a )ue deve ser aplicado o outsourcing

Os processos a que de%e ser aplicado o outsourcing s#o processos de importância estratégica de

baia para o neg9cio e simultaneamente de baio risco. 3esta forma, os processos a que o

outsourcing é mais frequentemente s#o a contabilidade, o processamento de salários, consultoria

econ9mica e financeira, a consultoria estratégica, os ser%i"os de cobran"as, os transportes de

mercadorias, consultoria 'urdica, recrutamento e sele"#o do pessoal a forma"#o, manuten"#o de

equipamentos, os ser%i"os de limpe!a, as pesquisas de mercado, a publicidade entre outros.

2.*.+enefícios de outsourcing estratégico

)cessos a no%os recursos humanos e tecnologia(4aior %isibilidade de custos(2ontrole claro e ob'ecti%o de cronogramas(Ob'ecti%idade na negocia"#oTransfer1ncia do risco de parte da acti%idade para terceiros() possibilidade de prescindir de recursos n#o 'ustificados em algumas pequenas ou

medias empresa ;&47/s


5/14

• +esultados nem sempre correspondentes ao esperado(• 2ustos por %e!es ficam além do pre%isto(• 3epend1ncia de parceiros poucos compromissados(• =alta de conhecimento do neg9cio por parte dos outsourcers(• &erda de controlo e seguran"a.

3.+enc!ar/ing

egundo a pesquisa 4anagement Tools > Trends ?@@A, feita pela Bain > 2ompan,

Benchmarking é a busca das melhores práticas na ind8stria que condu!em ao desempenho

superior. C %isto como um processo positi%o e pr9-acti%o por meio do qual uma empresa

eamina como outra reali!a uma fun"#o especfica a fim de melhorar como reali!ar a mesma ou

uma fun"#o semelhante. O processo de compara"#o do desempenho entre dois ou mais sistemas

é chamado de benchmarking, e as cargas usadas s#o chamadas de benchmark. Dogo

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organi!a"$es

concorrentes ou n#o, que se'am reconhecidas como representantes das melhores práticas

administrati%as. C um processo de pesquisa, contnuo e sistemático, para a%aliar produtos,

ser%i"os e métodos de trabalho, com o prop9sito de melhoramento organi!acional, procurando a

superioridade competiti%a.

6sto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administra"#o, como forma

de ganhar %antagens competiti%as. =a! uso de pontos de refer1ncias que funcionam em %e! de

criar algo no%o.

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gest#o. O seu prop9sito é estimular e

facilitar as mudan"as organi!acionais e a melhoria de desempenho das organi!a"$es atra%és de

um processo de aprendi!agem. 6sto é feito de duas maneirasE

• 6dentificando resultados ecelentes, geralmente mensurados atra%és de métricas ou

indicadores. Tais resultados ser%em de estmulo para os esfor"os de melhoria e d#o umagarantia que, atra%és de esfor"os inteligentes, tais resultados poder#o ser igualados.

• 6dentificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adapta"#o F

cultura e Fs peculiaridades da organi!a"#o, podem ser%ir de refer1ncia para uma mudan"a

que le%e a melhores resultados.

7


6/14

O ob'ecti%o principal de se fa!er benchmarking é implementar mudan"as que le%em a melhorias

significati%as nos produtos e processos da organi!a"#o e, consequentemente, nos seus resultados.

Gualquer organi!a"#o, p8blica ou pri%ada, com ou sem fins lucrati%os, de qualquer sector, pode

utili!ar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

O benchmarking é uma das formas mais efica!es de se estabelecer metas e tem um efeito

moti%acional grande 'unto Fs equipas.

3.1.0volução istrica

) necessidade de a%aliar o desempenho das empresas de forma comparati%a e sistemática,

procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fe! com que se

desen%ol%esse uma no%a ferramenta de gest#o ;metodologia< conhecida por Benchmarking.

3o Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimens#o, dos

seguintes sectores de acti%idade ;comércio( ind8stria( presta"#o de ser%i"os Fs empresas(

constru"#o( logstica e transportes, ou se'a, aplica-se a quase todas as empresas< ou entidades da

en%ol%ente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento Fs empresas suas clientes.

3.2.Os princípios do benc!ar/ing

O Benchmarking n#o é um método aleat9rio de recolher informa"#o, mas trata-se de um

processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o ob'eti%o de a%aliar os métodos de trabalho

no mercado.

Os outputs deste processo proporcionam Fs empresas comparar os seus produtos, ser%i"os e

métodos de trabalho com os das organi!a"$es representantes das melhores práticas.

C um processo ger1ncia permanente, que requer atuali!a"#o constante da coleta e análise

cuidadosa daquilo que há de melhor eternamente em práticas e desempenho para as fun"$es de

tomada de decis$es e de comunica"$es em todos os n%eis da empresa. :m processo que obriga

ao teste constante das a"$es interna em rela"#o aos padr$es eternos das práticas da ind8stria.

C um processo de descoberta e de uma eperi1ncia de aprendi!agem. 7ige a identifica"#o das

melhores práticas e a pro'e"#o do desempenho futuro.

8


7/14

) ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. 7nt#o, HcopiarH modelos

de outras empresas significa Heconomi!arH tempo e trabalho. &or defini"#o, as Hc9piasH nunca

ser#o iguais. Ia%erá sempre a'ustes, adapta"#o e aprimoramentos, o que garante a He%olu"#oH da

ideia original.

3.3.'antagens e desvantagens do +enc!ar/ing

O Benchmarking é um dos mais 8teis instrumentos de gest#o para melhorar o desempenho das

empresas e conquistar a superioridade em rela"#o F concorr1ncia. Baseia-se na aprendi!agem das

melhores eperi1ncias de empresas similares e a'uda a eplicar todo o processo que en%ol%e uma

ecelente performance empresarial. ) ess1ncia deste instrumento parte do princpio de que

nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que eiste no mercado quem fa!

melhor do que n9s. Iabitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constataque a empresa está a diminuir a sua rentabilidade.

Benchmarking é um processo contnuo, uma procura que fornece informa"#o %aliosa, em

processo de aprendi!agem, um leque de oportunidades, uma análise aos processos, uma

ferramenta de gest#o, aplicá%el aos processos da empresa. Neste caso o benchmarking n#o é um

acto isolado, um li%ro de receitas, uma c9pia ou uma imita"#o, rein%entar o que 'á foi in%entado,

uma constata"#o de factos, uma moda de gest#o.

&esvantagens

No entanto, de%e-se ter em conta queE

7istem in8meras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do 29digo de 2onduta que

se comprometem a respeitar, precisamente de%ido ao facto de que n#o querem que outras atin'am

os patamares de ecel1ncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc., porque, se

os atingirem, ter#o mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas ferramentas(

&or outro lado, eistem empresas que in%e'am os indicadores de outras com dimens#o diferente,

ou que actuam num mercado que n#o é o mesmo, comparando o que n#o é compará%el. &or

%e!es é errado e pre'udicial para a pr9pria empresa.

9


8/14

3.*.ipos de +enc!ar/ing

3.*.1.+enc!ar/ing co!petitivo

2aracteri!a-se por ter como al%o especfico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos

usual uma %e! que é quase imposs%el que as empresas se prestem a facilitar dados que est#o

ligados diretamente com a sua ati%idade F concorr1ncia. &or isso muitas %e!es é necessário

contratar uma consultoria eterna para obter informa"$es sobre o Benchmarking 2ompetiti%o.

:m método recomendado para obter as informa"$es dos concorrentes é a utili!a"#o de Hcliente

ocultoH. )lém disso, tem como ob'eti%o ati%idades similares em diferentes locais, departamentos,

unidades operacionais, pas, etc.

3.*.2.+enc!ar/ing interno

) procura pelas melhores práticas ocorre dentro da pr9pria organi!a"#o em unidades diferentes

;outros departamentos, sedes, etc.


9/14

3.,.(rocesso de co!paração do dese!peno da e!presa

)%alia"#o criteriosa dos recursos e capacidade de uma empresa de%em en%ol%er sempre a

utili!a"#o de termos de refer1ncia selecionando para permitir a compara"#o com padr$es

quantitati%as de preformas desta forma, é poss%el determinar n#o s9 o n%el de desempenhoactual, mas também a sua progress#o hist9rica e o ob'ecti%o de desen%ol%imento para o futuro.

• &ese!peno passadoE 6dentifica"#o de padr#o e%oluti%o ao longo de tempo. 7emploE

compara"#o de rentabilidade dos capitais pr9prios da empresa nos 8ltimos tr1s anos.• "or!as do sectorE 6dentifica"#o do des%io em rela"#o a média do sector. 7emploE

compara"#o do crescimento da %enda da empresa com a média do sector.• &ados da concorrnciaE 6dentifica"#o dos des%ios em rela"#o a competidores

selecionado. 7emploE 2ompara"#o de tempo de entrega da empresa com os melhores

concorrentes.

3.,.1.&ese!peno passado

) compara"#o com o desempenho passado é a forma mais comum de a%alia"#o relati%a do

desempenho de qualquer organi!a"#o, por ser fácil de implementar e proporcionar uma

prespecti%a dinâmica de e%olu"#o das capacidades de empresas. 7emplo, e as %enda aumentar

sustentadamente e o custo manti%er está%el ao longo dos anos, a empresa conclui que o seu

desempenho esta melhorar. &orem, este raciocnio é insuficiente e pode mesmo indu!ir em erros

de%ido aE

a< $usncia de referncia e4terna5 a empresa pode estar a melhorar mas n#o tanto como a

concorr1ncia, pelo que na prática pode estar a perder competiti%idade. b< Ilusão !ate!%ticaE quando a base de partida é bastante redu!ida, qualquer melhoria

parece ser muito significati%a. &or eemplo, o lan"amento anual de quatro no%os

produtos do mercado, em %e! dos tradicionais tr1s, representa um acréscimo de JJK, uma

percentagem muito significati%a que n#o reflete a %erdadeira dimens#o da pequenaaltera"#o do desempenho.

c< Irrelev6ncia pr%tica5 O simples aumento quantitati%o do desempenho de uma tarefa

pode n#o ter repercuss$es na posi"#o competiti%a da empresa por eemplo, o aumento de

n8meros de postos de controlo de qualidade ao longo da linha de produ"#o possibilita a

11


10/14

redu"#o dos produtos defetuosos comerciali!ado, mas o problema básico da elimina"#o

da origem dos defeitos continuam por resol%er.

)ssim embora com a compara"#o dos dados hist9rico tem algum %alor analtico, que n#o é

suficiente para a%aliar correctamente o %erdadeiro n%el de desempenho da empresa.

3.,.2."or!as do sector

empre que for poss%el arran'ar os dados agregados do sector, de%e-se efectuar a compara"#o

com as normas da ind8stria, por forma a obter uma %is#o mais completa do desempenho relati%a

da empresa. 7m 8ltima analise, a%alia"#o das compet1ncias da empresa s9 pode ser realista se

ti%er como refer1ncia do indicador da gest#o dos seus competidores. Naturalmente quando mais

for cred%el a fonte do dado, maior é a utilidade da informa"#o. Outros problemas relacionados

com optimi!a"#o das normas do sector como termo de compara"#o incluemE

a< 3i%ersidade estratégicaE diferen"a de orienta"#o estratégica tem refleos dos indicadores

de gest#o das di%ersas empresas de uma mesma ind8stria, mas as normas do sector

refletem apenas os %alores medio agregados. &or eemploE ) ind8stria da distribui"#o

alimentar abrange desde as pequenas mercearias das grandes superfcies dificultando a

identifica"#o das normas especficas de cada grupo estratégico. b< 6mpossibilidade de compara"#oE quando os dados de empresas di%ersificadas s#o

incluindo no cálculo das normas do sector, a compara"#o perde significado.c< 6rrele%ância praticaE 4ais importante que ser superior a média é bater melhores

concorrentes do sector por eemploE &ara as empresas que disputam a lideran"a no

comércio autom9%el, ficaram acima da média n#o é rele%ante, uma %e! que o ob'ecti%o é

conquistar a posi"#o cimeira nos respecti%os segmentos.

3e qualquer modo, é prefer%el trabalhar com dados do sector que utili!aram apenas informa"$es

respeitante a empresa.

3.,.3.&ados da concorrncia

O ob'ecti%o deste processo é identificar as melhores práticas de gest#o a escala nacional e

internacional e adapta-la aos contetos da empresa. &or eemploE Nos anos L@ os fabricantes de

fotocopiadores ero reconheceu que a concorrente nip9nica canoni era mais eficiente e

12


11/14


12/14


13/14

+ibliografia

=+76+7, )driano, 7stratégia ucesso em &ortugal.P edi"#o 7ditorial %erbo Disboa Q #o

paulo pp A@-J@?.

2I7+2I65D6), 4ariângela Deal. Terceiri!a"#o do trabalho nos ser%i"os de sa8deE alguns

aspectos conceituais, legais e pragmáticos. Teto de apoio elaborado especialmente para o 2ursode 7speciali!a"#o em 3esen%ol%imento de +ecursos Iumanos de a8de 2)3+I:. +io de

RaneiroE :=+R, ?@@M.

BO5)N, 2hristopher - Benchmarking )plica"$es &ráticas e 4elhoria 2ontnua - 4akron

Books.

15


14/14

&agliuso, )ntSnio Tadeu. BenchmarkingE +elat9rio do 2omit1 Temático, +io de Raneiro,

Gualitmark, ?@@A. 6BN LA-J@J-AA-U.

+IO7$8I$ &O $9O

"o!e5 érgio )lfredo 4acore

8or!ação5 5est#o 3e 7mpresas e =inan"as

8aceboo/5 Ielldri%er +apper ou ergio )lfredo 4acore

"ascido5 ?? de =e%ereiro de VVJ

(rovíncia5 2abo 3elgado &emba

ontacto5 W?AL LMXMALL?V ou W?AL L?XXAM0-!ail5 ergio.macoreYgmail.com ou Ielldri%errapperYhotmail.com

"+5 2aso precisar de um trabalho, n#o hesite, n#o tenha %ergonha. 4e contacte logo, que eu

dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’

O+I7$&O

16
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]

outsircing

Documents