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Os 3 Mundos da TIProf. Andrew McAfee – Harvard University
[email protected] Prof. Adm. Hélio Lemes Costa Jr. M. Eng.
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Introdução
Há três categorias de Tecnologia da Informação. Cada uma delas traz recursos distintos para a organização – e exige uma intervenção muito específica da gerência.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.
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Introdução• Mas, à medida que cresce, a influência da TI
ameaça atropelar gerentes sem especialização na área.
• Hoje, um dos grandes problemas para a empresa é lidar com a fartura de tecnologias no mercado.
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Introdução• A maioria dos profissionais sente-se
despreparada para transitar nesse cenário em constante mudança e, por isso, envolve-se cada vez menos com a TI.
• Esse afastamento é exacerbado pelo fato de que projetos empresariais de TI muitas vezes geram resultados aquém do esperado – quando não naufragam fragorosamente.
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Introdução• Alguns dizem: “Para que se incomodar? A TI não
tem cunho estratégico, não tem relevância competitiva. Deveríamos minimizar o gasto com tecnologia”.
• Outros afirmam: “Ainda que a TI seja relevante, não cabe a nós cuidar disso. As empresas estão se tornando virtuais, o software hoje pode ser alugado. Por que ter uma TI à moda antiga?”
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Introdução• Mas o gerente que se distancia da TI está
abdicando de uma responsabilidade fundamental. Tendo estudado a área por 12 anos, creio que o executivo tem três papeis a exercer na gestão da TI:1. ajudar a selecionar tecnologias;
2. promover a adoção e;
3. garantir a exploração de seu potencial.
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Introdução• Ninguém precisa, no entanto, fazer isso tudo
toda vez que adquire uma nova tecnologia. Cada tipo de TI produz uma mudança distinta na organização ao ser implantada – logo, o gerente deve adaptar seu papel à tecnologia escolhida.
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Introdução• É vital, porém, que o executivo deixe de
enxergar um projeto de TI como a mera instalação de uma tecnologia e passe a encará-lo como um período de ajuste organizacional que cabe a ele, executivo, administrar.
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Um modelo eficaz de TI• Quem já examinou a frustração de empresas
com a TI é da tese de que projetos de tecnologia são, cada vez mais, desafios administrativos, e não técnicos.
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Um modelo eficaz de TI• Isso ocorre, em parte, porque o executivo
costuma agir sem um modelo abrangente daquilo que a TI representa para a empresa, de seu impacto na organização e do que os gerentes devem fazer para garantir que iniciativas na área funcionem.
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Um modelo eficaz de TI• Contudo, mesmo os modelos mais avançados
sobre o impacto da TI consistem apenas de afirmações isoladas sobre determinadas tecnologias, como– “o CRM permite que a empresa se aproxime do
cliente” ou– “o SCM permite a redução de estoques”.
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Um modelo eficaz de TI• Por que o cliente passará a confessar seus
desejos mais íntimos ao sistema de gestão do relacionamento com clientes?
• Por que o fornecedor passará a entregar na hora certa quando a empresa instalar o sistema de gestão da cadeia de suprimento?
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Um modelo eficaz de TI• Economistas e especialistas em história
empresarial concordam que a TI é a última de uma série de tecnologias de uso geral (GPTs, de general purpose technologies) - inovações tão importantes que causam saltos no ritmo normal de progresso de uma economia.
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As três categorias de TI• Entre executivos, muito se fala da revolução que
o computador causou na empresa. Mas, como mostra o modelo de TI que descrevi, isso é simplificar demais as coisas. A TI desencadeia vários tipos de revolução nas organizações porque as tecnologias caem em três categorias distintas.
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A TI de Função - FIT• Inclui tecnologias que tornam mais eficiente a
execução de tarefas isoladas. Processadores de texto e planilhas são o exemplo mais comum dessa categoria. Engenheiros projetistas, contadores, médicos, artistas gráficos e uma série de outros especialistas usam FITs o tempo todo.
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A TI de Função - FIT• Cinco anos atrás, a Ducati anunciou que, em
2003, passaria a disputar o GP de motociclismo. Em novembro de 2001 seus engenheiros deram início ao projeto para criar uma motocicleta adequada. Começaram usando software de simulação para construir e testar motores virtuais.
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A TI de Função - FIT• Com as simulações, a equipe percebeu que um
motor de dois cilindros não teria potência suficiente para vencer provas. Logo, decidiu criar o primeiro motor de quatro cilindros da marca. A fase de criação foi concluída em agosto de 2002.
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A TI de Função - FIT• Dois meses depois, a moto equipada como o
novo motor estava nas pistas de testes. O projeto foi concluído em janeiro de 2003. A montadora italiana participou do Moto GP em 2003 e superou a maioria dos rivais: ficou em segundo lugar no ranking de fabricantes que concorrem no circuito e seus pilotos terminaram a temporada em quarto e sexto lugar.
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A TI de Função - FIT• A experiência da Ducati com FIT demonstra as
vantagens dessa categoria: – Maior capacidade de experimentação. Os
engenheiros da fábrica construíram milhares de motores e motocicletas e compararam seu desempenho sem tocar em uma lâmina de aço sequer.
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A TI de Função - FIT– Maior precisão. Tamanha era a confiança dos
projetistas no software que se os resultados dos testes não batessem com a simulação a primeira reação da equipe era duvidar dos testes.
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A TI de Rede - NIT• Permite a comunicação entre as pessoas.
Tecnologias de rede incluem e-mail, mensagens de texto, blogs e groupware como o Lotus Notes. A NIT permite que as pessoas interajam, mas não define como. Dá aos usuários liberdade para experimentar, em vez de dizer o que devem fazer. Ao contrário da TI de função, a TI de rede vem com complementos, mas permite que o usuário os implemente e modifique com o tempo
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A TI de Rede - NIT• Em 2005, o banco de investimentos Dresdner
Kleinwort Wasserstein adotou três categorias de rede: software de mensagens de texto, blogs de funcionários e um wiki interno – um website cujo conteúdo poderia ser alterado pelo pessoal sem necessidade de autorização ou conhecimentos de HTML.
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A TI de Rede - NIT• O pessoal do DKW gera dados, consulta opiniões
e obtém respostas de corretores e analistas da empresa no mundo todo graças ao software de mensagens de texto. Vários gerentes possuem blogs de outros. Certos diretores do DKW vêem o wiki como um jeito de lidar com o excesso de e-mails e incentivam a equipe divulgar agendas, listas de tarefas e situação de projetos no site, em vez de soltar tais informações por e-mail.
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A TI de Rede - NIT• Como mostra o caso do DKW, entre as
principais vantagens da NIT estão: – Facilitar a colaboração. Tecnologias de redes
permitem que os funcionários trabalhem juntos , mas não definem quem devem atuar com quem ou em que projetos alguém deve se envolver. No DKW, as equipes surgiam espontaneamente, a partir da leitura dos blogs. Essas equipes usavam o wiki para cumprir tarefas e se desmembravam ao final, sem precisar de ordens superiores.
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A TI de Rede - NIT Permitir a manifestação de opiniões. As NITs são
tecnologias igualitárias que permitem a expressão de opiniões. O pessoal do DWK usa blogs para externar pontos de vista sobre temas diversos como software aberto a flutuações de taxas de juros.
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A TI de Rede - NIT Promover a “emergência”. Emergência, aqui,
significa o surgimento de padrões de alto nível ou informações em virtude de interações de baixo nível. Esses padrões são úteis porque permitem que o gerente compare o modo como o trabalho é feito com o modo como deveria ser feito. A emergência também beneficia os usuários. O pessoal do DKW pode, por exemplo, navegar com facilidade por blogs e wikis internos em busca de dados e tendências, ainda que não haja ninguém encarregado de facilitar essa tarefa.
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A TI Integradora - EIT É o tipo de aplicativo de TI que a empresa adota
para restaurar interações entre grupos de funcionários ou com parceiros comerciais. Aplicativos que definem processos de negócios inteiros, como CRM e SCM, além de tecnologias como as de troca eletrônica de dados, que automatizam comunicação entre empresas, entram nessa categoria.
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A TI Integradora - EIT Ao contrário de tecnologias de rede, que se
infiltram de baixo para cima, a tecnologia integradora vem de cima para baixo: é adquirida e imposta à organização pela alta gerência. Não há como adotar uma EIT sem criar novas interdependências, novos processos e novos direitos de decisão.
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A TI Integradora - EIT Preocupada com a longa espera para retirada
de medicamentos em suas lojas, a rede americana de farmácias CVS decidiu, em 2002, reavaliar dois passos do processamento de receitas que haviam sido automatizados.
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A TI Integradora - EIT O primeiro deles – um procedimento de segurança
para detectar a interação entre substâncias dos medicamentos – era feito uma hora antes do horário marcado para retirada. Em seguida, a farmácia conferia se o remédio era coberto pelo plano de saúde. Embora o processo fosse automatizado, a CVS muitas vezes não conseguia resolver essas duas pendências a tempo de cumprir os horários, o que irritava a clientela.
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A TI Integradora - EIT A rede decidiu, então, inverter a ordem dos
passos. A mudança não foi percebida pelos farmacêuticos, para quem a verificação de segurança era o passo mais importante e, portanto, deveria vir primeiro. A equipe encarregada do projeto tentou derrubar a resistência, mas logo viu que não teria êxito.
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A TI Integradora - EIT Os farmacêuticos foram instruídos, então, a
checar a situação do seguro logo que o cliente deixava a receita na farmácia, e não pouco antes da entrega. Isso permitia ao pessoal do atendimento entrar em contato com o cliente para corrigir pequenos problemas, como erros na data de nascimento no cadastro, e alertá-lo de problemas mais sérios, como um seguro vencido.
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A TI Integradora - EIT A nova seqüência também levou o pessoal da
CVS a incluir a verificação de segurança nos procedimentos de controle de qualidade, em vez de tratá-la como um passo isolado. A reestruturação do processo reduziu a espera de 80% o que aumentou o nível de satisfação do cliente.
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A TI Integradora - EITComo mostra a experiência da CVS, as
vantagens da EIT incluem:Processos reformulados: Como o pessoal da CVS
não podia aviar a receita antes de concluir as duas etapas da nova seqüência, o novo processo não era bom apenas na teoria – os funcionários precisavam executar o processo naquela seqüência especifica. A ETI dá ao gerente a confiança de que os subordinados executarão os processos corretamente.
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A TI Integradora - EIT Fluxos de trabalho padronizados: Assim que
identifica um processo complementar de operação, a empresa pode implementá-lo de modo amplo e confiável juntamente com a EIT. A CVS adotou o novo processo em 4 mil farmácias nos EUA em menos de um ano.
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A TI Integradora - EIT Atividades e eventos monitorados com eficácia:
Uma EIT permite a gerentes obter um retrato fiel e atualizado do que está acontecendo em toda a empresa, praticamente em tempo real. O software da CVS informa aos executivos quantas receitas são aviadas todo dia em cada estabelecimento, o tempo consumido no processo e que tipo de problema os funcionários enfrentam nessa atividade.
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Categ Definição Características Exemplos
FIT TI que auxilia na execução de tarefas específicas
Pode ser adotada sem complementos Impacto aumenta quando instalados
complementos
Simuladores, planilhas CAD e software para estatística
NIT TI que facilita interações sem especificar parâmetros
Não impõe complementos, mas permite que surjam com o tempo
Não especifica tarefas ou seqüências Aceita vários formatos de dados Uso opcional
E-mail, mensagens de texto, wikis, blogs e mashups
EIT TI que especifica processos operacionais
Impõe complementos a toda a organização
Especifica tarefas e seqüências Define formatos de dados Uso compulsório
Software para planejamento de recursos de clientes e gestão da cadeia de suprimento
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Gestão dos 3 tipos de TINas três categorias de TI, o executivo exerce três papéis. Primeiro, precisa ajudar na escolha dos aplicativos que trarão à organização os recursos desejados. Segundo, deve liderar as iniciativas de implementação que levarão ao desenvolvimento de complementos para tais tecnologias. Terceiro, deve garantir o alinhamento de tecnologias, recursos e complementos para moldar a exploração do potencial da TI.
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Gestão dos 3 tipos de TI
• Seleção
• Adoção
• Exploração do Potencial
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SeleçãoEm geral, a empresa escolhe um aplicativo quando um de seus executivos ouve falar de uma nova tecnologia e se pergunta por que a organização ainda não investiu naquilo. É abordagem bem difundida. È comum ouvirmos um “Que tal checarmos a tecnologia X?” ou “Quem sabe a tecnologia Y Não é a solução?”. Certas empresas chegam a investir em uma tecnologia só porque todas as outras do setor já o fizerem, ou porque é altamente recomendada por consultores, analistas e jornalistas.
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SeleçãoO problema é que existe uma oferta infinita de novos aplicativos, e m parte devido à inovação, em parte à reciclagem de conceitos. Para a empresa, é impossível avaliar tudo o que é lançado. Outro problema, mais fundamental, é que esse método de escolha reflete uma abordagem de fora para dentro: executivos descrevem uma tecnologia que está disponível no mercado e propõem que seja adotada pela empresa.
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Seleção. Ninguém pára para pensar se a organização precisa de fato dos recursos em questão. Entre 1999 e 2001, empresas americanas gastaram US$ 130 bilhões em tecnologias que nunca chegaram a usar, segundo estimativas. A mentalidade descrita acima certamente esteve por trás de boa parte desse desperdício.
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SeleçãoPara os executivos, uma pergunta mais sensata a formular seria: “O que precisamos que a TI faça para nossa organização?” Podem avaliar, por exemplo, se os engenheiros da companhia carecem de maior capacidade de experimentação ou se os departamentos de vendas e marketing deveriam colaborar com mais freqüência. Ou, ainda, se é necessário padronizar o processamento de pedidos em escala mundial.
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SeleçãoOs gerentes também deveriam estabelecer prioridade de TI. Precisam decidir se é mais importante ter uma única fonte de dados de funcionários semanais da equipe de vendas sobre contatos com clientes. O departamento de P&D teria melhor desempenho se pudesse realizar mais simulações ou se contasse com um espaço online para a troca de idéias? Seria mais vantajoso ampliar sistema de TI com o acréscimo de um software de análise ou com a extensão do sistema a fornecedores para a troca eletrônica de dados? São escolhas difíceis, mas que a alta diretoria deveria discutir.
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SeleçãoUma abordagem de dentro para fora joga luz primeiro sobre a empresa e só então analisa o cenário de tecnologias; joga luz sobre os recursos que a TI pode trazer, e não sobre a tecnologia em si. Uma discussão entre executivos sobre os recursos desejados indicará em que áreas a empresa quer se sair bem, e revelará se existe consenso em relação àquilo em que a empresa precisa se sair bem. Uma vez definidas as necessidades da organização, ficará claro que tecnologias são exigidas.
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SeleçãoEm geral, a FIT garante produtividade e otimização, a NIT aumenta a colaboração e a EIT ajuda a empresa a padronizar e monitorar o trabalho. Logo, quando definir os recursos de que precisa, a diretoria saberá que tipo de TI buscar a natureza das iniciativas a administrar.
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SeleçãoEm um estudo de caso de 2004, “Enterprise IT at Cisco”, eu e dois colegas da HBS, F. Warren McFarlan e Alison Berkley Wagonfeld, descrevemos com o Cisco usou a abordagem de dentro para fora para reformular o processo de escolha de TI. A Cisco percebeu que havia problemas no processo decisório para compra de TI no momento em que tentava se recuperar da queda de receita sofrida no final de 2001.
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SeleçãoO diretor de informação, Brad Boston, descobriu que a empresa tinha nove ferramentas para acompanhar a posição de pedidos e que cada uma delas usava dados de fontes distintas que, por sua vez, empregavam definições distintas para termos-chave. Logo, o sistema era incapaz de gerar um retrato claro dos pedidos. Havia dificuldades semelhantes no departamento de vendas.
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SeleçãoBoston e os colegas concluíram que a Cisco precisava melhorar os recursos de padronização e monitoramento e, para isso, optaram por um sistema de ERP e um banco de dados de clientes. Decidiram também implementar as novas tecnologias na empresa inteira, embora o processo fosse caro e lento. O projeto de ERP consumiu três anos e cerca de US$ 200 milhões. Com a Cisco não podia ter os recursos que desejava sem o auxílio dessas tecnologias, preferiu investir.
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AdoçãoDepois da seleção da tecnologia, a atenção se volta para a adoção do sistema – o árduo trabalho de colocar em ação a tecnologia adquirida. Nesse ponto, a grande missão dos gerentes é ajudar a criar complementos que maximizarão o valor da TI. A FIT não vem com complementos, de modo que os gestores terão identificá-los. Foi o que o projetista-chefe da BMW, Chris Bangle, fez no fim da década de 1990 para que seus engenheiros usassem um softwares de CAS (Computer-aided styling) além do papel, argila e madeira.
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AdoçãoOs projetistas relutavam em usar o software, ainda que houvesse especialistas em CAS para auxiliá-los. Um dia, Bangle anunciou que dali a três meses a equipe de CAS teria de arcar com o próprio custo – ou Bangle venderia os computadores que usavam. Bangle não pressionou os projetistas, e sim os especialistas em CAS, que ajudaram os primeiros a adotar o software e a conceber novos processos de criação.
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AdoçãoBangle sabia que não poderia forçar a adoção da tecnologia nem esperar que surgissem complementos por conta própria. Precisava permitir que a equipe descobrisse novos modos de trabalhar – embora com um leve empurrãozinho.
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AdoçãoExiste uma dicotomia interessante no papel de executivos na hora da adoção de uma NIT. Como o uso dessa tecnologia é voluntário, e não compulsório, os usuários sentem que têm maior controle sobre o trabalho. Conseqüentemente, a adoção não é difícil.
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AdoçãoContudo, os gerentes ainda precisam intervir no caso de novas tecnologias como groupware, wikis e blogs, demonstrando como podem ser usadas e estabelecendo normas de participação. Quando devidamente implementadas, as tecnologias de rede decolam e o desafio para os gerentes passa a ser intervir com menos freqüência ou sem apelar para o autoritarismo.
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AdoçãoEm claro contraste com FITs e NITs, a TI integradora é de difícil adoção. Embora seus benefícios pareçam indiscutíveis para quem está no comando, o pessoal costuma rejeitar essas tecnologias. É que, diferentemente de tecnologias de rede, a EIT não visualiza, simplesmente, um novo modo de trabalhar: ela o impõe. Sistemas integradoras ditam novos processos de operação empresa afora, impõem tais processos sem permitir alterações e intensificam a supervisão.
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AdoçãoA maioria das pessoas não gosta de ter um novo processo ditado por um software e lançará mão de uma série de técnicas para impedir a adoção de tecnologias integradoras. Os executivos devem intervir com mão firme durante a fase de adoção da EIT porque novos processos, novos direitos de decisão e maior interdependência andam lado a lado com essas tecnologias.
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AdoçãoAliás, o maior equívoco de dirigentes empresariais é subestimar a resistência ao impor mudanças ao modo como as pessoas trabalham. Em 2002, um hospital de Boston implantou um sistema de TI para substituir receitas escritas à mão por pedidos online. O sistema analisava as receitas para identificar erros em dosagens e conferir a interação entre substâncias e só então transmitia os pedidos à farmácia do hospital. Embora estudos demonstrassem que o sistema reduziria erros de medicação, os médicos relutaram em aceitá-lo.
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AdoçãoReclamavam que o processo informatizado era mais lento e menos conveniente do que o método tradicional, e que o sistema de detecção de erro não funcionava. Tamanha foi a revolta que o hospital só conseguiu implementar o sistema em um punhado de departamentos. Hoje, a maior parte dos médicos continua escrever as receitas em papel e a enviá-las por fax à farmácia. Os proponentes do sistema foram pegos de surpresa pela dos médicos aos recursos de monitoramento e padronização buscados pelo hospital.
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AdoçãoA adoção de EITs pode gerar série de problemas. Os projetos costumam sofrer atrasos por conta da negociação entre funcionários e gerentes sobre o uso dos complementos impostos pela tecnologia. Geralmente, a empresa opta por soluções mais modestas do que as previstas e adquire apenas parte dos recursos que procurava no início do processo.
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AdoçãoCertas empresas chegam a abandonar totalmente as EITs – ou, pior, não abandonam um projeto desses quando deveriam, o que afeta seriamente o desempenho. No final da década de 1990, por exemplo, a Hershey e a Nike implementaram tecnologias que não casavam com suas necessidades operacionais nem com os processos das empresas. Houve um sério impacto sobre as finanças de ambas, cujas ações despencaram.
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AdoçãoTodos os casos de adoção bem-sucedida de EITs que estudei utilizaram o mesmo processo para evitar reveses – processo que todos os caos infrutíferos examinados não usaram. Logo no início, ficou decidido como abordar possíveis problemas de configuração e outros aspectos de adoção, e como resolvê-los. Os participantes dessa tarefa não eram especialistas nem consultores de TI, mas líderes das áreas atingidas pela nova tecnologia.
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AdoçãoQuanto mais áreas atingidas, e maior o escopo das mudanças, maior a necessidade de um líder experiente no processo de adoção. Um gerente de projeto de baixa graduação não tem autoridade formal ou informal para tomar e implementar decisões difíceis. Na CVS, por exemplo, o líder do projeto de EIT era responsável tanto pela TI como pela operação das lojas; tinha, portanto, autoridade para difundir o novo projeto apesar da resistência dos farmacêuticos.
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AdoçãoDa mesma forma, em que pese a cultura descentralizada da Cisco, a empresa montou um comitê operacional de processos de negócios, composto por seis altos executivos e pelo diretor de informação. O comitê se reunia durante a fase de adoção da EIT para tomar decisões ligadas a políticas e demonstrar que a Cisco não deixaria de implantar os complementos que a tecnologia exigia, apesar da resistência interna.
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AdoçãoLíderes bem-sucedidos na implementação de EITs procuram gerar consenso na organização, mas também estão dispostos a levar o projeto em frente, mesmo que nem todos dêem, seu apoio a cada passo do processo. Esse estilo decidido vai contra a idéia comum de que é preciso convencer todo usuário a aceitar e abraçar as novas tecnologias. Em 1999, quando instalou um sistema de CRM, uma administradora de fundos mútuos passou a solicitar que os vendedores inserissem no sistema informações sobre reuniões com corretoras e investidoras institucionais.
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AdoçãoOs vendedores viram ali, com razão, a tentativa de capturar um conhecimento do qual tinham exclusividade e se recusaram a usar o sistema, que durante anos agregou pouquíssimo valor. A situação mudou em 2001 com a chegada de um novo diretor de vendas que exigia que o pessoal inserisse os dados no sistema de CRM, ameaçava segurar o pagamento de comissões de quem não obedecesse e instruiu seus subordinados a cruzar os dados fornecidos com relatório de despesas.
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AdoçãoA política enfrentou grande oposição no início, mas os vendedores rapidamente perceberam que teriam de ceder às exigências do novo chefe se quisessem continuar trabalhando na empresa.
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Exploração do potencialA terceira responsabilidade do líder no tocante à TI é extrair o máximo benefício das tecnologias uma vez instaladas.
O melhor jeito de explorar o potencial da FIT é aperfeiçoar complementos organizacionais. Ao estudar o torneio de vela America’s Cup, em 1998, os professores da HBS Marco Lansiti e Alan MacCormack viram que todas as equipes usavam software de simulação para projetar a quilha dos barcos.
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Exploração do potencialA maioria trabalhava com universidades e empresas aeroespaciais para construir modelos sofisticados e usava até supercomputadores para dar cabo da tarefa. Mas quem levou a melhor foi a equipe da Nova Zelândia, que tinha computadores mais modestos, mas usava a parafernália nos estaleiros onde as embarcações eram construídas. Os neozelandeses também incentivavam testes e o trabalho de equipe, e envolviam a organização inteira em decisões relativas à quilha. Por não se empenhar tanto, as outras equipes não colheram todos os frutos possíveis da FIT.
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Exploração do potencialEmbora o pessoal explore sozinho NITs mais antigas, como e-mail e mensagens de texto, o líder tem um papel a desempenhar na adoção de novas tecnologias, como blogs e wikis. Pode ajudar a manter e até aumentar a utilização de complementos, para tomar a tecnologia sempre mais eficaz. Para tanto, deve orientar os usuários.
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Exploração do potencialDarren Leonard diretor-gerente do departamento global de derivativos do Dresdner Kleinwort, teve de convencer os colegas a usar o wiki da empresa: “Para começar, se não tem estrutura um wiki não é visto como oportunidade, mas como anarquia e nosso pessoal não tem tempo para isso. Reescrevi as páginas iniciais para torná-las mais objetivas. Fiz, por um exemplo, uma página com a agenda de uma reunião que teríamos a seguir e pedi as que as pessoas acrescentassem dados.
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Exploração do potencialSegundo, o wiki deve ser nitidamente melhor do que os outros meios de colaboração.´Precisa ter finalidades que demonstrem seu poder. Uma delas surgiu antes de uma reunião especial da alta diretoria, quando cada departamento teria oportunidade de tirar dúvidas. Montei uma página(...) e pedi [ a meu pessoal ] que fizesse perguntas para eu levar à reunião.
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Exploração do potencialEles usaram a página para lançar perguntas, modificá-las e discutir quais eram as mais importantes. Isso impulsionou o uso do wiki. Por fim, é difícil mudar velhos hábitos. A tendência das pessoas é continuar a usar o e-mail, pois já estão habituadas (...) Preciso insistir: “Não vou ler e-mails sobre esse assunto, usem o wiki” ou “ A tarefa de cada um está em tal página, coloquem, o relatório de progresso”.
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Exploração do potencialÉ interessante notar que a exploração de EITs costuma ser mais fácil que sua adoção. Como nesse estágio a tarefa de impor novos processos está concluída, a função do gerente é tirar proveito de dados e fluxos de trabalho já padronizados. Poucos funcionários e gerentes têm problemas com isso, pois estão ansiosos por tirar o máximo de um sistema que, afinal, deu tanto trabalho para implementar. A exploração da EIT às vezes exige acréscimo de um FIT.
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Exploração do potencialEm meados da década de 1990, o grupo de serviços de alimentação Sysco adotou um sistema de ERP e data warehouse para todas as 80 divisões regionais. Os executivos notaram que, já que todos estavam registrando pedidos da mesma forma, seria possível analisar os dados e responder a duas perguntas: que clientes estavam inclinados a desertar e que produtos adicionais seria possível vender à clientela atual?
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Exploração do potencialA Sysco investiu em software de inteligência comercial, que é sobreposto ao sistema ERP – do qual extrai dados para análise. Com isso, vendedores e gerentes passaram a contar com algo próximo a uma bola de cristal, que dava duas respostas cruciais para o negócio.
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Exploração do potencialOutras empresas exploram sistema integradores estendendo-os a clientes, fornecedores e parceiros de joint ventures. Isso amplia os recursos de monitoramento e garante níveis de controle que só seriam obtidos com a contratação de mais pessoal. O grupo produtor de grãos argentino Los Grobo, por exemplo, usa um sistema de EIT para rastrear todo o trabalho realizado em suas propriedades. O Los Grobo aluga boa parte das terras para terceiros que plantam, fertilizam, colhem e administram as propriedades.
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Exploração do potencialEsses terceiros inserem suas atividades no sistema do Los Grobo por meio de uma interface na web, o que possibilita que gerentes e especialistas sediados na matriz da empresa, em Buenos Aires, tomem decisões embasadas sobre o uso da terra e o maior rendimento. Essa plataforma ajudou a elevar o faturamento do grupo em 40% ao ano desde 2000 – sem que fosse necessário adquirir terras ou contratar mais gente.
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ConclusãoPara que cause impacto no posicionamento competitivo da empresa, um recurso deve ser valioso, raro, inimitável e insubstituível. Poços de petróleo e minas de diamante passam nesse teste; lápis e papel, não. E a TI? Uma análise inicial poderia sugerir que nenhuma das três categorias de TI cumpre esses requisitos. Há no mercado uma ampla variedade de FITs, NITs e EITs – ou seja, não seja, não são tecnologias raras e parecem ser imitáveis.
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ConclusãoContudo, muita gente esquece que, embora o software possa não ser nada extraordinário, a adoção com sucesso de um sistema é algo fácil de reproduzir. Devido aos desafios gerenciais inerentes à implementação, a TI satisfaz os quatro critérios quando uma empresa se sai bem na aplicação de uma tecnologia e, logo, obtém recursos valiosos.
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Os 3 Mundos da TIProf. Andrew McAfee – Harvard University
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