orientadora: profa. Ângela da rocha, phd · agradeço também a kimberly (kim) cahill, que me...
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VICTOR MANOEL CUNHA DE ALMEIDA
FATORES ANTECEDENTES DA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM
MERCADOS EXTRA-REGIONAIS E CONSEQÜÊNCIAS NO DESEMPENHO: UM
MODELO CONTINGENCIAL DE EXPANSÃO EXTRA–REGIONAL DO VAREJO
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Doutor em Administração.
Orientadora: Profa. Ângela da Rocha, PhD
Rio de Janeiro Julho de 2005
ii
iii
A447 Almeida, Victor Manoel Cunha de.
Fatores Antecedentes da Escolha do Modo de Entrada em Mercados Extra-Regionais e Conseqüências no Desempenho: um modelo contingencial de expansão extra-regional do varejo. / Victor Manoel Cunha de Almeida.- Rio de Janeiro, 2005.
xxiii;275 f.; 31 cm.
Tese (Doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.
Orientadora: Angela da Rocha, PhD
1. Expansão do Varejo – Modo de Entrada em Mercados Extra-Regionais. 2. Varejo – Vestuário – Brasil. 3. Tese (Doutor. UFRJ/COPPEAD). I. Rocha, Angela da.(Orient.) II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
“Quando a sabedoria penetrar em teu coração e o saber deleitar a
tua alma, a reflexão velará sobre ti, amparar-te-á a razão”
Provérbios, 2.10-11.
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à professora Angela da Rocha, que
me incentivou a cursar o doutorado, generosamente me aceitou como
orientado e me guiou durante todo o processo de elaboração desta tese. Para
mim, professora Angela da Rocha têm servido de inspiração e exemplo do que
significa a pesquisa e docência.
Gostaria também de expressar os meus agradecimentos ao professor Massaki
(Mike) Kotabe, Washburn Chair Professor of International Business and
Marketing da Fox School of Business and Management at Temple University,
pela generosidade de ter me recebido como research scholar. Agradeço pelo
tempo que me dedicou e pela inestimável orientação que me proporcionou.
Agradeço também a Kimberly (Kim) Cahill, que me forneceu todo o suporte
logístico e sobretudo cultural no meu período na Temple University. A Mike e
Kim só posso retribuir com minha mais sincera amizade.
Sou também profundamente grato ao Instituto Coppead que me acolheu, mais
uma vez, para cinco anos de intenso aprendizado. Sou grato ao corpo de
professores dessa casa, por compartilharem seu conhecimento e experiência.
Faço minha homenagem ao corpo docente na pessoa do professor Eduardo
Saliby que de forma generosa e paciente me transmitiu o gosto pelos métodos
quantitativos e na pessoa do professor Everardo Rocha, que me abriu a
possibilidade de perceber o ambiente das organizações a partir de uma
perspectiva antropológica. Agradeço especialmente ao colega e amigo Otávio
Figueiredo pelo valioso suporte que me ofereceu na etapa de análise dos
dados desta pesquisa.
v
Gostaria de expressar a minha gratidão aos professores Jorge Ferreira da
Silva, Valdecy Faria Leite e Antônio Sérgio Peixoto Barreto, que participaram
da banca de tese e ao professor Sergio Fernando Loureiro Rezende que
gentilmente ofereceu expressiva contribuição ainda na etapa de projeto.
Gostaria de registrar meus agradecimentos ao professor e amigo Armando
Leite Ferreira pelas valiosas críticas e sugestões.
Faço os meus agradecimentos a toda a equipe do Instituto Coppead na pessoa
de Maria Aparecida (Cida) Portugal que, desde 1983 quando ingressei no
mestrado, tem sido a minha defensora nas questões burocráticas da UFRJ.
Gostaria de agradecer também à CAPES, por ter proporcionado o auxílio
financeiro para o período de estágio no exterior.
Devo muito às minhas assistentes de pesquisa. Miriam de Nigris Pessanha e
Tatiane Lopes de Mello realizaram um trabalho minucioso de montagem do
quadro amostral e agendamento de entrevistas e Luciana Lana me
acompanhou na maior parte das entrevistas. Gostaria de agradecer aos amigos
Luiz Antonio Secco e Gerson Elias que tiveram um papel fundamental como
facilitadores no processo de abordagem aos proprietários e diretores das redes
de varejo pesquisadas. Por fim, gostaria de expressar minha profunda gratidão
à Ana Cláudia Felipe da Silva que foi de uma ajuda inestimável em todas as
etapas dessa tese.
Meu agradecimento especial vai para o meu sócio e amigo Carlos Henrique
Schellenberger que, para proporcionar-me a oportunidade de realizar o
doutorado, ofereceu-me o maior exemplo de generosidade e amizade,
assumindo a responsabilidade integral pela gestão das empresas.
Finalmente, agradeço a enorme torcida dos meus pais, Victor e Horotildes, das
minhas irmãs, Aninda e Tidinha, e do meu irmão, Mário. Agradeço sobretudo o
carinho, paciência e suporte que sempre recebi de Ana, minha esposa, e dos
meus filhos Erick, Raphael e Alex. À minha família dedico esta tese.
vi
RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
DOUTOR EM CIÊNCIAS (D.Sc.)
FATORES ANTECEDENTES DA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM
MERCADOS EXTRA-REGIONAIS E CONSEQÜÊNCIAS NO DESEMPENHO: UM
MODELO CONTINGENCIAL DE EXPANSÃO EXTRA–REGIONAL DO VAREJO
VICTOR MANOEL CUNHA DE ALMEIDA
JULHO DE 2005
Orientadora: Professora Angela da Rocha, PhD
Programa: Administração
O presente estudo analisou o processo de expansão extra-regional dos
varejistas brasileiros do ramo de vestuário utilizando o método de survey, mais
especificamente, (1) para identificar os fatores antecedentes que podem afetar
a escolha do modo de entrada em mercados extra-regionais e, (2) para
investigar a existência de relações entre o modo de entrada e seus fatores
antecedentes no desempenho das operações varejistas.
A abordagem eclética proposta por Hill, Hwang e Kim (1990) para o plano da
expansão internacional foi adaptada e estendida para o plano da expansão
extra-regional do varejo. O modelo proposto por este estudo incorporou ainda a
vii
perspectiva contingencial de Aulakh e Kotabe (1997), através da consideração
do fator relativo às competências organizacionais. A adequação geral do
modelo foi testada mediante a verificação da significância estatística do
ajustamento do modelo estimado pelas técnicas multivariadas de análise
discriminante e regressão logística, bem como através da análise da
significância estatística dos coeficientes das variáveis preditoras.
Os resultados do estudo suportam empiricamente a perspectiva contingencial
de que a decisão do modo de entrada em mercados extra-regionais é
influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes ambientais,
específicos da transação, estratégicos e relativos às competências
organizacionais. Os resultados sugerem ainda que, apesar de não haver
influência direta do modo de entrada no desempenho do varejista, a
conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista para entrar no
mercado extra-regional às prescrições do modelo proposto é significativamente
relacionada ao desempenho do varejista no mercado extra-regional.
viii
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ IN PARTIAL
FULFILLMENT OF THE REQUERIMENTS FOR THE DEGREE OF
DOCTOR OF SCIENCE (D.Sc.)
ANTECEDENTS AND PERFORMANCE CONSEQUENCES OF EXTRA-
REGIONAL ENTRY MODE CHOICE: A CONTINGENCY MODEL OF RETAILERS
EXTRA-REGIONAL EXPANSION
VICTOR MANOEL CUNHA DE ALMEIDA
JULY/2005
Advisor: Professor Angela da Rocha, PhD
Program: Business Administration
This study aimed at investigating the extra-regional expansion process of
Brazilian apparel retailers, specifically, (1) to identify antecedent factors that
may affect the extra-regional entry mode choice and, (2) to investigate the
existence of relationships between the entry mode and its antecedent factors in
retailers’ performance.
The eclectic approach to the international entry mode proposed by Hill, Hwang
and Kim (1990) was adapted and extended for a perspective in an extra-
regional entry mode. The model proposed by this study also incorporated the
contingencial view by Aulakh and Kotabe (1997), considering the organizational
ix
capabilities factor. The assessment of the model proposed was made by means
of a statistical significance analysis of the models estimated by the Discriminant
Analysis and Logistical Regression, as well as the statistical significance
analysis of independent variables coefficients.
The study’s results empirically support the contingencial perspective that the
entry mode decision on extra-regional markets is simultaneously influenced by
environmental, transaction-specific, strategic and organizational capabilities
factors. Results also suggest that, although the entry mode does not directly
influence retailers’ performance, the fit between the entry mode itself and the
prescriptions of the proposed model is significantly related to retailers’
performance in the extra-regional market.
x
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 001
1.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ...................................................... 001
1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ................................ 008
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................... 009
2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................. 010
2.1 PERSPECTIVAS TEÓRICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA .............. 010
2.1.1 TEORIAS ECONÔMICAS ............................................................... 011
2.1.1.1 Teoria dos Custos de Transação ............................. 012
2.1.1.2 Teoria da Internalização ........................................... 013
2.1.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional ....... 014
2.1.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS ...................................................... 017
2.1.2.1 Teoria da Internacionalização de Uppsala ............... 017
2.1.2.2 Teoria de Networks ................................................... 019
2.1.3 TEORIAS ESTRATÉGICAS ............................................................. 020
2.1.3.1 Teoria do Comportamento Estratégico .................... 020
2.1.3.2 Resource-Based View (RBV) .................................... 022
2.2 MODOS DE ENTRADA ............................................................................. 023
2.2.1 TIPOLOGIA DOS MODOS DE ENTRADA ........................................... 023
2.2.1.1 Modo de Entrada por Exportação ............................. 024
2.2.1.2 Modo de Entrada Contratual ..................................... 026
xi
2.2.1.3 Modo de Entrada por Investimento ........................... 029
2.2.1.4 Modo de Entrada por Aliança Estratégica ................ 031
2.2.2 A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA .............................................. 032
2.2.2.1 Regras de Decisão de Root ...................................... 032
2.2.2.2 Classificação de Kuada e Sørensen ......................... 035
2.2.2.3 Modelo Hierárquico de Pan e Tse ............................ 037
2.2.3 ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS DO MODO DE ENTRADA .......... 039
2.3.3.1 Fatores Relacionados à Origem e Destino ............... 040
2.3.3.2 Outros Fatores Relacionados ao Modo de Entrada .. 042
2.3 DESEMPENHO E EXPANSÃO INTERNACIONAL ........................................... 042
2.3.1 FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO ................................ 043
2.3.2 INTERPRETAÇÃO AMBIENTAL DO DESEMPENHO .............................. 044
2.3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO E DESEMPENHO ....................................... 044
2.3.4 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO .................................................. 046
2.3.5 MODO DE ENTRADA E DESEMPENHO ............................................ 047
2.4 EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO ................................................. 048
2.4.1 MOTIVOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO .......................... 050
2.4.2. TIPOS DE VAREJISTAS E ESCOLHA DE MERCADOS INTERNACIONAIS 053
2.4.3. MODOS DE ENTRADA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ......... 054
2.4.3.1 Licenciamento e Franchising .................................... 055
2.4.3.2 Joint Venture ............................................................. 056
2.4.3.3 Subsidiária ................................................................ 056
2.4.4. MODELO SIRE - EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO .............. 056
xii
2.4.4.1 Paradigma Eclético Aplicado ao Varejo .................... 057
2.4.4.2 Global vs Multinacional e Estágios de Expansão ..... 059
2.4.4.3 Riscos e Benefícios Percebidos ............................... 060
2.5 BASES CONCEITUAIS DO ESTUDO .......................................................... 061
2.5.1. TEORIA ECLÉTICA DE HILL, HWANG E KIM ..................................... 061
2.5.1.1 Nível de Controle ...................................................... 062
2.5.1.2 Comprometimento de Recursos ............................... 063
2.5.1.3 Risco de Disseminação ............................................ 063
2.5.1.4 Modelo de Escolha do Modo de Entrada ................. 064
2.5.1.5 Variáveis Estratégicas .............................................. 065
2.5.1.6 Variáveis Ambientais ................................................ 067
2.5.1.7 Variáveis Relacionadas aos Custos de Transação . 068
2.5.2. TESTE EMPÍRICO DO MODELO ECLÉTICO ...................................... 070
2.5.2.1 Proposições do Modelo Eclético .............................. 070
2.5.2.2 Construtos Variáveis Estratégias Globais ................ 072
2.5.2.3 Construtos Variáveis Ambientais............................... 072
2.5.2.4 Construtos Variáveis Custos de Transação ….......... 073
2.5.2.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo .......... 074
2.5.3. MODELO CONTINGENCIAL DE AULAKH E KOTABE ........................... 075
2.5.3.1 Fatores Específicos Transação ................................ 078
2.5.3.2 Fatores Competências Organizacionais ................... 078
2.5.3.3 Fatores Estratégias Globais ……...…....................... 079
2.5.3.4 Nível de Integração do Canal e Desempenho .......... 080
2.5.3.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo ........... 081
xiii
3. METODOLOGIA ................................................................................. 083
3.1 MÉTODO ................................................................................................ 083
3.1.1. PERGUNTAS DO ESTUDO .............................................................. 083
3.1.2. UNIDADE DE ANÁLISE DO ESTUDO ................................................ 084
3.1.3. NATUREZA DO ESTUDO E MÉTODO DE PESQUISA ........................... 085
3.2 MODELO CONCEITUAL E HIPÓTESES ........................................................ 086
3.2.1. MODELO PROPOSTO .................................................................... 086
3.2.2. HIPÓTESES DO MODELO ............................................................... 087
3.2.2.1 Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais ........... 088
3.2.2.2 Hipóteses Relativas aos Fatores Específicos da
Transação ................................................................. 095
3.2.2.3 Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos ......... 101
3.2.2.4 Hipóteses Relativas aos Fatores Relativos às
Competências Organizacionais ................................ 111
3.2.2.5 Hipótese Relativa ao Modo de Entrada .................... 115
3.2.2.6 Hipóteses Relativas ao Desempenho ....................... 116
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS ..................................................... 119
3.3.1. CONSTRUTOS RELATIVOS AS HIPÓTESES H1A A H5 ....................... 120
3.3.1.1 Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais ............ 121
3.3.1.2 Variáveis Relativas aos Fatores Específicos da
Transação ................................................................. 122
3.3.1.3 Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos .......... 123
3.3.1.4 Variáveis Relativas aos Fatores Relativos às
xiv
Competências Organizacionais ................................ 125
3.3.1.5 Variável Dependente ................................................ 126
3.3.2. CONSTRUTOS E VARIÁVEIS RELATIVOS ÀS HIPÓTESES H6A E H6B .. 127
3.3.2.1 Variáveis Relativas ao Desempenho ........................ 128
3.3.2.2 Variáveis Independentes .......................................... 128
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................ 128
3.4.1. POPULAÇÃO ALVO ........................................................................ 129
3.4.2. QUADRO AMOSTRAL .................................................................... 130
3.4.3. AMOSTRA .................................................................................... 133
3.5 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................... 135
3.5.1 MÉTODO DE COLETA DE DADOS .................................................... 135
3.5.2 A COLETA DE DADOS ................................................................... 137
3.5.3 QUESTIONÁRIO ............................................................................ 139
3.5.3.1 Pré-Teste do Questionário ........................................ 142
3.6 ANÁLISE DE DADOS ................................................................................ 143
3.6.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS ...................................... 143
3.6.2 TESTE DA HIPÓTESE H5 .............................................................. 144
3.6.3 TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B ............................................... 145
3.6.4 TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B ............................................... 145
3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ......................................................................... 147
xv
4. RESULTADOS ................................................................................... 149
4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS ................................................ 149
4.1.1 SELEÇÃO DO CONJUNTO DE VARIÁVEIS ......................................... 149
4.1.2 CRIAÇÃO DAS ESCALAS MÚLTIPLAS .............................................. 154
4.1.2.1 Dimensionalidade dos Construtos ............................ 154
4.1.2.2 Confiabilidade dos Construtos .................................. 157
4.1.2.3 Ortogonalidade dos Construtos ................................ 159
4.1.3 CONSTRUTOS NÃO OPERACIONALIZADOS ..................................... 161
4.1.3.1 Hipóteses não Testadas ........................................... 161
4.2 TESTE DAS HIPÓTESES ........................................................................... 162
4.2.1. RESULTADOS DO TESTE DA HIPÓTESE H5 ..................................... 162
4.2.1.1. Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras ..... 163
4.2.1.2. Tamanho da Amostra e dos Grupos ......................... 163
4.2.1.3. Pressupostos da Análise Discriminante ................... 164
4.2.1.4. Significância Estatística da Função Discriminante ... 166
4.2.1.5. Coeficientes da Função Discriminante ..................... 169
4.2.1.6. Centróides da Função Discriminante ....................... 170
4.2.1.7. Resumo do Teste da Hipótese H5 ........................... 170
4.2.2. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B ....................... 171
4.2.2.1. Variável Dependente e Variáveis Independentes ..... 171
4.2.2.2. Estimação do Modelo ............................................... 171
4.2.2.3. Ajuste Geral do Modelo ............................................ 172
4.2.2.4. Matriz de Classificação do Modelo ........................... 176
xvi
4.2.2.5. Coeficientes da Função Logística ............................ 178
4.2.2.6. Consistência de Coeficientes dos Modelos RL e AD 179
4.2.2.7. Resumo dos Testes de Ajustamento do Modelo ...... 181
4.2.2.8. Teste das Hipóteses ................................................. 182
4.2.2.9. Teste da Hipótese Relativa ao Risco do País .......... 183
4.2.2.10. Teste da Hipótese Relativa à Imprevisibilidade da
Demanda .................................................................. 184
4.2.2.11. Teste da Hipótese Relativa à Intensidade da
Competição .............................................................. 185
4.2.2.12. Teste da Hipótese Relativa à Distância Cultural ...... 186
4.2.2.13. Teste da Hipótese Relativa ao Valor
do Know-how Específico .......................................... 187
4.2.2.14. Teste da Hipótese Relativa à Natureza
do Valor do Know-how Específico ............................ 188
4.2.2.15. Teste da Hipótese Relativa ao Potencial de
Sinergia .................................................................... 189
4.2.2.16. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de
Posição de Mercado ................................................ 190
4.2.2.17. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de
Diferenciação ............................................................ 191
4.2.2.18. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de
Network ..................................................................... 192
4.2.2.19. Teste da Hipótese Relativa à Experiência
em Mercados Extra-Regionais ................................. 193
4.2.2.20. Teste da Hipótese Relativa ao Porte da
Organização ............................................................. 194
4.2.2.21. Resumo do Teste das Hipóteses H1a a H4b ............ 195
xvii
4.2.3. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B ....................... 196
4.2.3.1. Operacionalização dos Construtos de Desempenho 196
4.2.3.2. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em
Relação ao Mercado Local ....................................... 202
4.2.3.3. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em
Relação ao Mercado Extra-Regional ........................ 204
4.2.3.4. Verificação do Teste da Hipótese H6b ...................... 206
4.2.4. SÍNTESE DOS RESULTADOS .......................................................... 207
5. CONCLUSÕES ................................................................................... 208
5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO............................................................................. 208
5.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO................................................................... 211
5.2.1. IMPLICAÇÕES TEÓRICAS ............................................................... 211
5.2.1.1. Primeira Pergunta do Estudo .................................... 212
5.2.1.2. Segunda Pergunta do Estudo ................................... 225
5.2.2. IMPLICAÇÕES METODOLÓGICAS .................................................... 227
5.2.2.1. Perspectiva Extra-Regional ...................................... 228
5.2.2.2. Escalas para Expansão Extra-Regional ................... 228
5.2.3. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ............................................................ 229
5.3 RECOMENDAÇÕES E CAMPOS PARA PESQUISAS FUTURAS ........................ 230
xviii
6. REFERÊNCIAS ...................................................………………….….. 233
6.1 PUBLICAÇÕES SERIADAS......................................................................... 233
6.2 LIVROS, TESES , ARTIGOS PUBLICADOS EM
ANAIS DE CONGRESSOS E DOCUMENTOS ELETRÔNICOS .......................... 248
ANEXOS
Anexo A CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas .... 254
Anexo B Lista de Shopping Centers Investigados .................................. 255
Anexo C Lista de Cadeias de Varejo ....................................................... 256
Anexo D Relação de Questionários Válidos - Amostra ........................... 257
Anexo E Carta de Apresentação da Pesquisa ........................................ 258
Anexo F Modelo do Questionário ............................................................ 259
Anexo G Alinhamento das Variáveis para Análise Fatorial ..................... 270
Anexo H Geração das Escalas Múltiplas ................................................ 273
Anexo I Matriz de Comparação de Médias por
Grupos de Modo de Entrada .................................................... 274
Anexo J Matriz de Comparação de Médias por
Grupos de Modo de Entrada .................................................... 275
xix
LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E QUADROS
Lista de Tabelas:
Tabela 2.01 Modos de Entrada e Construtos ................................. 062
Lista de Gráficos:
Gráfico 2.01 Teoria dos Três Estágios da Expansão Internacional . 045
Gráfico 4.01 Diagramas de Dispersão das
Variáveis Correlacionadas ............................................ 159
Gráfico 4.02 Diagrama de Dispersão das Variáveis drml e drmer .... 200
Lista de Quadros:
Quadro 2.01 Classificação de Modos de Entrada ............................. 023
Quadro 2.02 Implementação da Regra da Decisão Estratégica ....... 034
Quadro 2.03 Modelo Hierárquico de Escolha de Modos de Entrada 038
Quadro 2.04 Fatores Antecedentes e Conseqüentes
do Modo de Entrada ...................................................... 040
Quadro 2.05a Fatores Relacionados à Origem e Destino .................. 041
Quadro 2.05b Fatores Relacionados ao Negócio,
às Condições Globais e Resultados ............................ 042
Quadro 2.06 Expansão Internacional do Varejo:
Quem expande onde? ................................................. 053
Quadro 2.07 Alternativas de Modos de Entrada na
Internacionalização do Varejo ...................................... 055
Quadro 2.08 SIRE – Modelo de Expansão Estratégica
xx
Internacional do Varejo ................................................ 057
Quadro 2.09 Modelo Eclético de Hill, Hwang e Kim ........................ 064
Quadro 2.10 Proposições do Modelo Eclético
de Hill, Hwang e Kim .................................................... 071
Quadro 2.11 Modelo Contingencial de Aulakh e Kotabe ................. 075
Quadro 2.12 Hipóteses do Modelo Contingencial
de Aulakh e Kotabe ...................................................... 077
Quadro 3.01 Modelo Contingencial da Expansão
Extra-Regional do Varejo .............................................. 087
Quadro 3.02a Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais ............... 095
Quadro 3.02b Hipóteses Relativas aos Fatores
Específicos da Transação ............................................ 100
Quadro 3.02c Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos .............. 111
Quadro 3.02d Hipóteses Relativas aos Fatores
Competências Organizacionais .....................................115
Quadro 3.02e Hipóteses Relativas ao Modo
de Entrada e Desempenho .......................................... 119
Quadro 3.03 Construtos Relativos às Hipóteses H1a a H5 ............... 120
Quadro 3.03a Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais ................. 122
Quadro 3.03b Variáveis Relativas aos Fatores
Específicos da Transação ............................................ 123
Quadro 3.03c Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos ............... 124
Quadro 3.03d Variáveis Relativas aos Fatores
Competências Organizacionais .................................... 126
Quadro 3.04 Construtos e Variáveis Relativos
às Hipóteses H6a e H6b ................................................ 127
Quadro 3.05 Exemplos de Ajustes no Questionário .......................... 142
xxi
Quadro 4.01 Testes KMO e Bartlett – Fatoriais
para Seleção de Variáveis ............................................ 150
Quadro 4.02 Scree Plot – Fatoriais para Seleção de Variáveis ........ 151
Quadro 4.03a Matriz de Componentes – Fatores Ambientais ............. 152
Quadro 4.03b Matriz de Componentes – Fatores
Específicos da Transação ............................................ 153
Quadro 4.03c Matriz de Componentes – Fatores Estratégicos ......... 153
Quadro 4.03d Matriz de Componentes – Fatores
Competências Organizacionais .................................... 154
Quadro 4.04 Matriz de Componentes – 12 Fatores ........................... 156
Quadro 4.05 Matriz de Correlação Inter-Item – Escala Network ....... 157
Quadro 4.06 Fatores Antecedentes, Construtos e Variáveis ............. 158
Quadro 4.07 Estatísticas Descritivas das Escalas Múltiplas ............. 160
Quadro 4.09 Forma Geral da Função Discriminante ......................... 162
Quadro 4.10 Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras ......... 163
Quadro 4.11 Número de Observações por Grupo ............................. 164
Quadro 4.12 Testes de Levene e Kolmogorov-Smirnov
para Variáveis Preditoras ............................................. 165
Quadro 4.13 Significância Estatística da Função Discriminante ....... 166
Quadro 4.14 Critério da Chance Proporcional ................................... 167
Quadro 4.15 Matriz de Classificação da Análise Discriminante ........ 168
Quadro 4.16 Estatística Q PRESS .................................................... 168
Quadro 4.17 Coeficientes da Função Discriminante ......................... 169
Quadro 4.18 Centróides da Função Discriminante ............................ 170
Quadro 4.19 Estatísticas de Avaliação do Ajuste Geral do Modelo .. 173
Quadro 4.20 Estatísticas Comparadas – Métodos
xxii
Stepwise vs Enter.......................................................... 174
Quadro 4.21 Estatística r2 logit .......................................................... 175
Quadro 4.22 Matriz de Classificação da Regressão Logística .......... 177
Quadro 4.23 Matriz de Conformidade dos Modelos AD e RL ............ 178
Quadro 4.24 Coeficientes da Função Logística ................................. 179
Quadro 4.25 Coeficientes Comparados – AD vs RL .......................... 180
Quadro 4.26 Testes KMO e Bartlett – Fatores de Desempenho ....... 197
Quadro 4.27 Scree Plot e Componentes no Espaço Rotacionado .... 198
Quadro 4.28 Matriz de Componentes – Fatores de Desempenho .... 198
Quadro 4.29 Teste de Normalidade – Fatores de Desempenho ....... 201
Quadro 4.30 Estatísticas Descritivas – drml ...................................... 203
Quadro 4.31 Teste t – drml ................................................................ 203
Quadro 4.32 Estatísticas Descritivas – drmer ................................... 205
Quadro 4.33 Teste t – drmer .............................................................. 205
Quadro 4.34 Teste Não-Paramétrico – drmer .................................... 206
Quadro 4.35 Quadro Resumo do Teste das Hipóteses ..................... 207
Quadro 5.01 Estratégias de Expansão do Varejo de Vestuário ........ 224
xxiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
Lista de Abreviaturas:
AD : Análise Discriminante
FDI : Foreign Direct Investment
MANOVA : Multivariate Analysis of Variance
MDA : Multiple Discriminant Analysis
MER : Mercado Extra-Regional
ML : Mercado Local
MNC : Multinational Corporation
MNL : Multinomial Logit Analysis
Oa : Asset Ownership
Ot : Transaction Ownership
OL : Ordered Logit Model
OLI : Ownership, Location, Internalization
RBV : Resource-based View
RL : Regressão Logística
ROI : Return on Investment
RTD : Relative to Domestic Performance
RTFC : Relative to Competitors in Foreign Country Performance
SIRE : Strategic International Retail Expansion Model
1
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo buscou analisar o processo de expansão extra-regional dos
varejistas brasileiros do ramo de vestuário, mais especificamente, (1) para
identificar os fatores antecedentes que podem afetar a escolha do modo de
entrada em mercados extra-regionais, dentro das fronteiras do mesmo país e,
(2) para investigar a existência de relações entre o modo de entrada e seus
fatores antecedentes no desempenho das operações varejistas.
1.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O crescimento é uma alternativa estratégica atraente para as empresas, tanto
industriais quanto de serviços, por proporcionar motivação e vitalidade às
organizações (AAKER, 2001). Uma das principais direções de crescimento é a
entrada em novos mercados, que traz consigo uma série de oportunidades e
desafios. Uma das características dos processos estratégicos de
desenvolvimento de novos mercados é que permite o crescimento sem que
sejam necessárias adaptações no portfolio de produtos e na tecnologia,
implicando mudanças possivelmente menos radicais para a empresa.
A expansão para novos mercados geográficos, um caso específico de
desenvolvimento de novos mercados, pode envolver a passagem de um
mercado local para um mercado regional, a expansão extra-regional (para
novas regiões de um mesmo país), ou a expansão internacional (para outros
países). Em qualquer caso, ampliam-se os horizontes geográficos da empresa,
mudando seu mapa de referência estratégico.
A teoria existente sobre processos de expansão, no caso de empresas
varejistas, é bastante fragmentada, cobrindo tipicamente apenas alguns dos
passos na ampliação das fronteiras geográficas em que opera a empresa, ou,
ainda, apenas decisões táticas de expansão, e não as decisões estratégicas.
Na verdade, o processo de expansão do varejo tem sido estudado sobre duas
perspectivas teóricas bastante distintas: de um lado, através das teorias de
2
localização do varejo; de outro, sob a perspectiva da internacionalização da
firma.
As teorias de localização no varejo buscam entender e prescrever aspectos
associados a tal decisão, independentemente de se a decisão de localização
decorre de desejo de expansão dentro ou fora das fronteiras de uma região ou
de um país. Essas teorias têm um cunho eminentemente tático. Partem do
pressuposto de que a localização de uma loja é uma decisão crítica para um
varejista, uma vez que, diferentemente de outras variáveis do composto de
marketing, que podem ser modificadas ao longo do tempo, a localização não
pode ser facilmente alterada (PARENTE, 2000; LUSCH; DUNNE, 1990;
BERMAN; EVANS,1998). Uma boa localização pode ser determinante no
sucesso de um varejista, mesmo a despeito de uma estratégia medíocre;
porém, uma localização errada pode fazer com que mesmo um varejista
competente não consiga superar as dificuldades decorrentes desta escolha.
(McGOLDRICK, 2002). Em negócios altamente competitivos, onde a oferta de
produtos e serviços é relativamente similar, as empresas varejistas podem
obter uma significativa vantagem competitiva através das decisões de
localização (GHOSH; CRAIG, 1991). Em decorrência disso, uma das causas
mais comuns de fracasso de uma nova operação varejista é a escolha errada
de uma localização (PINTEL; DIAMOND, 1991). Um erro na seleção de um
ponto significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo
esforços significativos de ajustamento no mix de produto, no preço e no mix
promocional, muitas vezes levando a sacrifícios de margem e a prejuízos
operacionais (LEWISON, 1997; PARENTE, 2000).
A busca de um bom local para instalar a operação varejista pode se
transformar em um grande problema. Entrar em determinado mercado, quando
as melhores localizações ainda estão disponíveis, torna-se absolutamente
importante, especialmente para os grandes formatos varejistas. Uma boa
localização é tão importante no varejo que pode se transformar no fator chave
que definirá a decisão de um varejista no sentido da expansão internacional.
Lusch e Dunne (1990, p. 249) resumem a importância da localização,
3
lembrando a frase tantas vezes repetida no ambiente varejista “... as três
maiores decisões em varejo são: localização, localização e localização.”.
As teorias de localização do varejo não lidam, porém, com o aspecto
estratégico envolvido nas decisões de expansão para outros mercados. A
escolha da localização, embora seja reconhecida como fator crítico de sucesso
no ambiente varejista, é tratada por essas teorias sob seus aspectos táticos e
operacionais, voltadas para um mercado específico, e, em muitos casos, para a
escolha de microlocalizações, não considerando se se trata da primeira
expansão de um pequeno varejista, ou de um movimento mais amplo, como a
internacionalização de uma grande rede.
Outra vertente teórica que se tem preocupado com o processo de crescimento
do varejo, em sua expansão para outros mercados, é formada pelas teorias de
internacionalização. Dada a expansão internacional tardia do varejo,
comparativamente às empresas industriais, considerável atenção tem sido
dedicada a investigar como tem ocorrido esse processo (WHITEHEAD, 1992;
STERNQUIST, 1997, 1998). De fato, a globalização do varejo é relativamente
recente, com exceção de algumas grandes empresas que foram pioneiras na
expansão internacional. Até a década de 90, a maior parte dos grandes
varejistas confinou suas operações ao mercado doméstico ou manteve suas
atividades internacionais em plano secundário, restringindo-se a mercados
próximos, geográfica e culturalmente. Este quadro se alterou a partir da década
de 90, tendo como pano de fundo mudanças ambientais, como integração
regional, expansão internacional das indústrias fornecedoras e emergência de
segmentos de consumidores globais.
A entrada em mercados internacionais envolve incerteza, riscos e
complexidade. A incerteza resulta da necessidade de operar em ambientes
distintos do mercado doméstico, o que pode envolver sistemas políticos,
sociais e econômicos e marco legal com características bastante diferenciadas,
costumes exóticos e práticas de negócios pouco familiares. Os riscos derivam
da própria incerteza ambiental e do fato de a empresa necessitar comprometer
recursos materiais, financeiros e gerenciais. A complexidade, por fim, decorre
4
do grande número de operações envolvidas na transposição de fronteiras
nacionais, gerando novas necessidades de controle. Os custos da entrada em
mercado internacionais podem ser compensados, porém, pelos benefícios
resultantes da expansão para o exterior, que vão desde o crescimento da firma,
a conquista de outros mercados, a obtenção de economias de escala e o
fortalecimento de sua posição competitiva, até o aumento da lucratividade, a
redução do risco de atuação em um único mercado e o acesso a mercados de
capitais de outros países.
Diversas teorias buscam explicar a internacionalização da firma
(WEISFELDER, 2001; DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002). A teoria
comportamental de internacionalização da firma sugere que as empresas, de
forma geral, seguem uma seqüência em seu processo de expansão, de local a
nacional e de nacional a internacional (JOHANSON; WIEDERSCHEIM-PAUL,
1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990). A principal teoria comportamental,
conhecida como Modelo de Uppsala, propõe que a seqüência de entrada em
mercados encontra-se associada ao fenômeno da distância psicológica, ou
seja, as empresas tendem a escolher inicialmente mercados percebidos como
mais semelhantes a seu mercado doméstico, seguindo-se os mercados
percebidos como mais distantes. A questão específica dos modos de entrada
em outros mercados também foi estudada pelos teóricos da
internacionalização, abrangendo questões como tipologias de modos de
entrada, antecedentes e conseqüências do modo escolhido pela empresa para
ingressar em um novo mercado. Tem sido sugerido que as teorias
comportamentais se adequariam melhor às pequenas empresas e àquelas no
início de seu processo de internacionalização (JOHANSON; VAHLNE, 1990).
Já as teorias econômicas sugerem maior racionalidade das decisões de
internacionalização da firma. Por terem suas origens nos modelos de
organização industrial da Economia, as teorias econômicas de
internacionalização enfatizam as decisões ligadas à produção internacional.
Por exemplo, a teoria mais reconhecida entre essas, conhecida como
Paradigma Eclético da Produção Internacional (DUNNING, 1980, 1981, 1988),
5
procura explicar os motivos pelos quais uma empresa decide investir no
exterior, partindo do pressuposto de que as firmas que optam por se
transformar em empresas internacionais devem estar preparadas para competir
com empresas já estabelecidas nos mercados estrangeiros, e, para tanto,
devem deter vantagens suficientes para compensar os custos de operar em um
ambiente distante ou desconhecido. As teorias econômicas têm sido vistas
como mais adequadas a explicar processos avançados de internacionalização
do que o início da ação internacional (JOHANSON; VAHLNE, 1990).
Não foram identificadas, na literatura, teorias específicas que tratem das etapas
intermediárias do processo de expansão do varejo. Particularmente, não foram
identificados estudos que se voltassem para o entendimento do fenômeno de
expansão extra-regional do varejo. É essa a oportunidade de pesquisa
escolhida para a realização do presente estudo.
Assim sendo, admitiu-se que os modelos de internacionalização da firma
poderiam ser estendidos para o entendimento da etapa que antecede
normalmente a internacionalização da firma varejista, ou seja, a expansão
extra-regional, dentro das fronteiras geográficas de um mesmo país.
Esta suposição é apoiada pelos teóricos de Uppsala, que vêem a expansão da
firma, de regional para nacional, como etapa que antecede o movimento de
internacionalização, situando-o, claramente, como ponto de partida. Por
exemplo, Johanson e Wiederscheim-Paul (1975), no trabalho que serviu de
base ao desenvolvimento do Modelo de Uppsala, tomam como pressuposto “...
que a empresa se desenvolve primeiro no mercado doméstico e que a
internacionalização é conseqüência de uma série de decisões incrementais”
(p.305). O Modelo de Uppsala reconhece que a decisão de internacionalização
da firma, na passagem do mercado nacional para o internacional, envolve
maiores riscos e incerteza, devido às diferenças existentes entre países,
particularmente no que se refere aos aspectos relacionados a cultura
(JOHANSON; VAHLNE; 1977, p.26), afirmando que “...estas diferenças
constituem a principal razão para diferenciar as operações internacionais das
domésticas”. Welch e Wiederscheim-Paul (1980), em um trabalho instigante
6
baseado em firmas suecas, intitulado “Domestic expansion: internationalization
at home”, sugeriram que a expansão extra-regional antecederia a
internacionalização e que, após haver estabelecido amplamente suas bases no
mercado doméstico, a empresa partiria para o mercado internacional. No
entanto, Cavusgil (1984) não identificou uma relação entre grau de
envolvimento em exportação e amplitude de atuação no mercado doméstico de
exportadores norte-americanos, afirmando que praticamente todas as
empresas estudadas já vendiam seus produtos em todo o território norte-
americano. Naturalmente, os resultados obtidos por Cavusgil (1984) não
invalidam a colocação da Escola de Uppsala, uma vez que mostram todas as
empresas internacionalizadas, ainda que em nível preliminar, como tendo
atuação nacional em seu mercado doméstico.
Essas observações sugerem que o uso dos modelos de internacionalização da
firma para entender o processo de expansão extra-regional do varejo não fere
os princípios fundamentais que nortearam sua construção. Assim, a inserção
teórica desse estudo e sua contribuição consistem, especificamente, em aplicar
um conjunto de conhecimentos teóricos oriundo da área de Negócios
Internacionais ao entendimento do processo de desenvolvimento de mercado
da firma varejista em sua expansão extra-regional. Sob esta perspectiva, o uso
de modelos específicos de internacionalização, passíveis de teste empírico,
mostram-se uma boa alternativa para possibilitar um melhor entendimento
sobre os fatores antecedentes que determinam a escolha do modo de entrada
dos varejistas expandindo suas operações extra-regionalmente, para mercados
dentro de um mesmo país bem como, das conseqüentes implicações dessa
decisão de expansão no desempenho.
Cabe chamar a atenção para o fato de que as peculiaridades do mercado
brasileiro tornam particularmente adequado o lócus de pesquisa. Pela extensão
do território brasileiro e pelas diferenças regionais oriundas de zonas distintas
de imigração e influência cultural e étnica, a expansão extra-regional de
varejistas brasileiros pode aproximar-se bastante da expansão para outros
países, particularmente aqueles com baixa distância cultural.
7
A decisão que os varejistas globais enfrentam no sentido da padronização
versus adaptação dos produtos, serviços e formatos de operação aos diversos
mercados internacionais tem se constituido em objeto de interesse e discussão
na literatura de negócios internacionais nas últimas três décadas, seja como
‘padronização versus adaptação’ na década de 70, seja como ‘globalização
versus localização’ na década de 80, seja como ‘integração versus
responsividade local’ na década de 90 (KOTABE, 2001a). De acordo com o
autor, “os termos têm mudado, mas a quintessência do dilema estratégico que
as firmas multinacionais hoje enfrentam não mudou e, provavelmente, não
mudará nos anos que virão” (KOTABE, 2001a, p. 458).
Esta questão fundamental que permeia as decisões estratégicas de operadores
internacionais ou globais, influenciando a escolha do modo de entrada em
novos mercados e, em última análise, o desempenho de tais operações, pode
ser tomada como análoga à decisão que os varejistas domésticos têm de tomar
em relação à sua expansão extra-regional, para mercados eventualmente
percebidos como geográfica e culturalmente distantes, dentro do mesmo país.
Além disso, o movimento de expansão extra-regional de redes brasileiras de
varejo é recente, o que possibilita entender esse processo em seus primeiros
movimentos, e não quando tais movimentos já se consolidaram. Assim sendo,
a questão teórica de que se ocupou este estudo refere-se ao entendimento de
como se dão as etapas iniciais do processo de expansão de redes varejistas,
quando as empresas buscam novos mercados regionais, fora de sua região
específica de atuação.
Além do potencial de contribuição teórica, o presente estudo permitirá explorar
melhor o processo de expansão extra-regional de empresas varejistas
brasileiras, propiciando maior entendimento do tema e gerando resultados que
poderão ser úteis à melhoria de seus processos gerenciais e estratégicos.
A construção de um modelo adequado e a realização de testes empíricos,
portanto, possibilitam uma reflexão gerencial mais rica a respeito das
alternativas de modos de entrada em novos mercados, acarretando decisões
8
mais eficazes sob a ótica do desempenho, o que implica, em última análise em
progressão mais sólida destas redes varejistas em direção a mercados
regionais, nacionais e internacionais, ampliando desta maneira a sua
capacidade competitiva, seja nos novos mercados, seja nos próprios mercados
locais de origem, competindo com seus pares nacionais ou com operadores
globais.
1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
Varejistas decidindo sobre a expansão extra-regional das suas operações,
dentro das fronteiras de um mesmo país, podem enfrentar questões similares
àquelas com que se defrontam os varejistas globais ao decidir sobre a entrada
em um novo mercado internacional. Tais questões não se limitam, tão
somente, à intensidade de padronização dos produtos, mas incluem outrossim,
uma série de outras considerações de ordem cultural, econômica, ou ainda
relativas às competências e recursos da organização e seus objetivos
estratégicos. É neste sentido que se coloca o estudo deste fenômeno através
da utilização de um modelo conceitual, amparado nas teorias de expansão
internacional da firma.
São dois os objetivos principais deste estudo:
Em primeiro lugar, a abordagem eclética1 para modos de entrada em mercados
estrangeiros proposta por Hill, Hwang e Kim (1990) foi adaptada e estendida
para analisar o processo de expansão extra-regional dos varejistas brasileiros
do ramo de vestuário, mais especificamente, para identificar os fatores
antecedentes que podem afetar a escolha do modo de entrada em mercados
percebidos como culturalmente distantes, dentro do mesmo país. Neste
particular foram investigados os fatores relativos ao ambiente, aos custos de
transação, às motivações estratégicas e às competências organizacionais,
1 A abordagem eclética mencionada neste estudo se refere aos modelos ecléticos de Hill, Hwang and Kim (1990) e Kim & Hwang (1992). Não deve ser, portanto, confundida com o Paradigma Eclético de Dunning (1988).
9
como sendo aqueles relevantes à decisão de escolha do modo de entrada para
a expansão das redes varejistas.
O segundo objetivo deste estudo é a investigação empírica das implicações do
modo de entrada e seus fatores antecedentes no desempenho das operações
varejistas.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está organizado conforme se segue.
No primeiro capítulo explicitam-se os objetivos e discute-se a inserção teórica
do estudo, justificando a utilização de contribuições provenientes de teorias da
internacionalização da firma para entender o processo de expansão extra-
regional do varejo. Indica-se, ainda, de que forma o estudo poderá contribuir
para a prática empresarial.
O segundo capítulo apresenta a revisão da literatura pertinente, abrangendo as
principais teorias que explicam o processo de internacionalização das
empresas e, em especial, a literatura existente sobre a escolha do modo de
entrada em novos mercados e o desempenho. Além disso, a literatura existente
sobre a internacionalização do varejo foi revisitada. Os fatores antecedentes
especificamente relevantes para o estudo do modo de entrada e desempenho
dos varejistas foram identificados.
Em sequência, no terceiro capítulo, detalha-se a metodologia adotada,
apresenta-se o modelo conceitual e as hipóteses, definem-se as características
da população e da amostra, assim como os procedimentos utilizados para
coleta e análise de dados.
No quarto capítulo do trabalho detalham-se os resultados obtidos a partir do
teste das hipóteses previamente apresentadas.
Por fim, no último capítulo, apresentam-se as conclusões obtidas, desvendado-
se, a partir das mesmas, novos campos para a realização de futuras pesquisas.
10
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, apresenta-se uma revisão da literatura realizada com vistas a
obter subsídios para o entendimento do fenômeno em estudo. Em particular,
foram analisadas as principais contribuições relativas aos modelos de
internacionalização da firma, às teorias relacionadas à escolha de modos de
entrada em novos mercados, assim como as principais contribuições teóricas e
empíricas relativas a como a expansão pode afetar o desempenho das
empresas. Além disso, examinou-se, em particular, a literatura sobre
internacionalização da firma varejista.
Ao final desta revisão é apresentado o modelo conceitual do estudo,
denominado Modelo Contingencial da Expansão Extra-Regional do Varejo, que
encontra suporte teórico na Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim (1990) e no
Modelo Contingencial proposto por Aulakh e Kotabe (1997).
2.1 PERSPECTIVAS TEÓRICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA
Diversos autores procuraram organizar e classificar as teorias de
internacionalização da firma. Weisfelder (2001) considerou as seguintes
correntes teóricas no estudo da internacionalização da firma: teoria da
organização industrial, teoria da internacionalização da empresa multinacional,
paradigma eclético da produção internacional, teoria do custo de transação,
teorias da escola nórdica de negócios internacionais (teoria da
internacionalização da firma de Uppsala e teoria de networks). Já Datta,
Herrmann e Rasheed (2002), revisando 52 estudos relacionados com a
escolha do modo de entrada, identificaram o uso das seguintes perspectivas
teóricas: teoria da vantagem monopolística, teoria RBV - Resource-Based
View, teoria dos custos de transação, teoria da internalização, teoria da
internacionalização, teoria do poder de barganha, teoria do comportamento
estratégico e teoria eclética.
11
Na presente revisão, enfatizam-se a seguir sete contribuições teóricas, que
podem ser agrupadas sob três categorias: as teorias econômicas (incluindo a
teoria dos custos de transação, a teoria da internalização e o paradigma
eclético da produção internacional) e as teorias comportamentais (teoria da
internacionalização da firma de Uppsala e teoria de networks); e as teorias
estratégicas (teorias do comportamento estratégico e resource-based view). As
demais vertentes teóricas não serão abordadas nesta revisão, considerando-se
que não fornecem subsídios teóricos à elaboração do esquema conceitual em
que se apoiará o presente estudo.
2.1.1 TEORIAS ECONÔMICAS
As bases das teorias econômicas da internacionalização da firma provêm dos
modelos de organização industrial da Economia, que buscam entender os
movimentos das firmas em situações onde há barreiras à competição.
Enquanto as teorias tradicionais de localização da produção assumem
basicamente limitações de custos de transporte nas decisões locacionais das
firmas, ou de juros diferenciais, nas decisões internacionais, os modelos de
organização industrial propõem a existência de imperfeições de mercado que
afetam diretamente estas decisões. Decidir por produzir externamente
resultaria da possibilidade de uma empresa utilizar a seu favor as imperfeições
de mercado em outro país.
A Teoria de Custos de Transação, proposta no estudo The Nature of the Firm
de Ronald Coase (1937). Essa teoria foi posteriormente amplamente
desenvolvida por Oliver Williamson nas décadas de 70, 80 e 90. A teoria de
internalização foi originalmente apresentada por Peter Buckley e Mark Casson
em 1974 na Universidade de Reading e publicada em 1976, na obra The
Future of the Multinational Enterprise. A teoria da internalização foi estendida e
amplamente testada por Alan Rugman nas décadas de 80 e 90. As bases do
Paradigma Eclético da Produção Internacional foram apresentadas por John
Dunning em 1976 no estudo The International Allocation of Economic Activity.
Em 1980 o autor publicou Toward an Eclectic Theory of International
Production e, em 1988, The Eclectic Paradigm of International Production. De
12
acordo com Weisfelder (2001), tanto a Teoria da Internalização como o
Paradigma Eclético da Produção Internacional, apesar de terem sido
desenvolvidas ao final dos anos 70 na Universidade de Reading, podem ser
considerados desenvolvimentos independentes.
2.1.1.1 Teoria dos Custos de Transação
A teoria de custos de transação é originária da Economia Industrial, não tendo
sido desenvolvida para explicar unicamente a entrada de firmas no mercado
internacional. Baseando-se no trabalho de Coase (1937) e Williamson (1975),
Hennart (1982) é considerado o responsável pela aplicação da teoria dos
custos de transação aos negócios internacionais. Para Weisfelder (2001), a
ênfase da teoria de custos de transação estaria na escolha do uso de
contratação externa (mercados) versus o uso da própria firma (hierarquias)
para organizar a atividade econômica em novos mercados, e não nos motivos
pelos quais as empresas crescem ao explorar uma vantagem monopolística
em novos mercados. Esta teoria encontra-se ancorada na lógica da eficiência.
Sugere que uma estrutura adequada de governança para dada transação
seria aquela que minimizasse os custos totais de transação e produção
(WILLIAMSON, 1975, 1981; HENNART, 1991). A firma deveria realizar as
atividades que ela pudesse executar a custos mais baixos e confiar no
mercado para as atividades que outros fornecedores pudessem realizar de
forma mais competitiva, ou seja, deveria subcontratar externamente aquelas
atividades para as quais a firma não detivesse vantagem de custos. (KLEIN;
FRAZIER; ROTH, 1990; PAN; TSE, 2000). Quando a firma sub-contratasse
parte da sua operação a outras firmas, inevitavelmente incorreria em custos de
transação, que incluiriam os custos de monitorar, controlar e inspecionar o
desempenho e a qualidade dos produtos; estabelecer redes de fornecedores e
gerenciar relações industriais; promover o produto final e realizar atividades
pós-vendas; realizar movimentação de pessoal e material; gerenciar aquisição
e uso da informação; e gerenciar todos os tipos de riscos (PAN; TSE, 2000).
Em outras palavras, empresas confrontadas com transações envolvendo ativos
específicos de baixo valor e baixo nível de incerteza tenderiam a maximizar sua
13
eficiência operando através de agentes independentes ou distribuidores. E
escolheriam modos de entrada de alto nível de controle em situações
envolvendo ativos específicos de alto valor e alto nível de incerteza (DATTA;
HERRMANN; RASHEED, 2002).
2.1.1.2 Teoria da Internalização
A teoria da internalização pode ser vista como uma variante da teoria dos
custos de transação aplicada aos negócios internacionais (MADHOK, 1997;
HILL, HWANG, KIM, 1990). Está baseada na premissa de que quanto maior o
perigo de uma firma perder seu conhecimento específico, maior será o
incentivo para a internalização das transações (DATTA; HERRMANN;
RASHEED, 2002).
De acordo com Weisfelder (2001), uma das preocupações da teoria da
internalização seria os motivos que levam uma empresa multinacional a
crescer. Tais preocupações fizeram com que os principais autores
pertencentes a esta corrente, em particular Buckley e Casson, incorporassem
às contribuições de Hayek, Coase e Williamson aquelas provenientes dos
estudos de Penrose (1959) sobre o crescimento das empresas.
Um elemento importante das teorias de internalização seriam as falhas de
mercado. Quando elas ocorressem, em virtude de fatores como custos de
informação ou oportunismo, estariam criadas as condições para que uma
empresa optasse pelo investimento direto em lugar, por exemplo, de
licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo.
Para Rugman (1982), a seqüência dos modos de entrada em mercados
internacionais seria: exportação, investimento direto e licenciamento. Como o
licenciamento poderia colocar em risco o know-how específico dominado pela
empresa licenciadora, seria o último modo de entrada, compatível com
mercados maduros onde as vantagens de proteger o know-how já não seriam
tão acentuadas. O investimento direto no exterior ocorreria quando os custos
14
da internalização fossem menores que os benefícios dela advindos para as
empresas (FINA; RUGMAN, 1996).
2.1.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional
Dunning (1980, 1988, 1997) propôs as bases do Paradigma Eclético da
Produção Internacional. Para explicar o processo de decisão de
internacionalização, o Paradigma Eclético integra perspectivas de outras
teorias, daí o termo “eclético”. Entre as principais fontes teóricas do trabalho
de Dunning encontram-se a teoria da organização industrial, as teorias de
Coase e a teoria neoclássica do comércio internacional (WEISFELDER, 2001).
O Paradigma Eclético busca explicar os motivos pelos quais as empresas
produzem no exterior.
O ponto de partida da teoria eclética reside na própria firma nacional servindo
seu mercado doméstico. Essa firma teria diversas opções de crescimento
horizontal ou vertical, podendo adquirir outras firmas nacionais, ou expandindo-
se para explorar mercados estrangeiros. As firmas servindo mercados
estrangeiros são referidas por Dunning (1980) como sendo empresas
internacionais. As três principais formas de produção internacional seriam: (a)
busca de Mercado, substituição da importação; (b) busca de recursos,
orientação às fontes de suprimento; e (c) busca de eficiência, através da
racionalização dos investimentos (DUNNING, 1988, p. 13).
De acordo com Dunning (1980), as firmas que optam por se transformar em
empresas internacionais deveriam estar preparadas para competir com as
empresas já estabelecidas nos mercados estrangeiros. Para tanto, deveriam
possuir vantagens suficientes para compensar os custos de operar em um
ambiente distante ou desconhecido. Seriam três os fatores determinantes da
internacionalização (OLI)2: vantagens proprietárias, vantagens de localização e
vantagens de internalização.
2 No original, “OLI” de Ownership, Location, Internalization
15
As vantagens proprietárias adviriam de fatores que poderiam ser criados ou
desenvolvidos pela própria firma, ou até mesmo adquiridos de outras
instituições, na forma de propriedade de direitos de uso. Essas vantagens
proprietárias poderiam surgir de três formas distintas: a) direitos legalmente
protegidos, tais como patentes ou marcas; b) monopólios comerciais, como é o
caso do direito exclusivo de aquisição de matéria prima específica para
determinado produto ou o controle exclusivo sobre os pontos de venda em
determinado mercado; ou c) tamanho e características técnicas da firma, que
poderiam contribuir para economias de escala e ociosidade de capacidade de
produção. As vantagens proprietárias poderiam ser classificadas em dois
grupos distintos (Oa e Ot)3: vantagens proprietárias de ativos e vantagens
proprietárias de transação. As vantagens pertencentes ao primeiro grupo
seriam aquelas derivadas do fato de a firma possuir determinados ativos
específicos que outras firmas não deteriam, o que seria resultante de uma
situação de distorção estrutural de mercado, como é o caso de um monopólio,
uma diferenciação de produto ou uma intervenção governamental. As
vantagens pertencentes ao segundo grupo resultariam, ao contrário, de uma
imperfeição transacional de mercado, ou seja, a vantagem surgiria da
possibilidade de a firma se beneficiar de sua estrutura comum de governança
ou da rede de ativos localizados em diversos países para obter benefícios na
forma de redução dos custos de transação. As firmas multinacionais mais bem
sucedidas seriam aquelas capazes de desenvolver e explorar ambos os tipos
de vantagens proprietárias (DUNNING, 1988).
A posse de vantagens proprietárias determinaria que firmas estariam
propensas a operar com esse ou aquele mercado específico, enquanto que as
vantagens de localização poderiam determinar o modo de entrada em
determinado mercado, por exemplo, por exportação ou através de produção
local. Entretanto, as vantagens proprietárias e de localização, por si, não
poderiam explicar por que a firma decidiria explorar diretamente um mercado
estrangeiro ao invés de vender ou alugar suas vantagens, a uma firma já
3 No original, “Oa”, de asset Ownership e “Ot”, de transaction Ownership;
16
localizada no mercado estrangeiro, através de um licenciamento ou outros
tipos de arranjos contratuais. As vantagens de localização seriam derivadas de
fatores relacionados a uma localização específica, que tivessem que ser
utilizados especificamente naquela localização. Esses fatores estariam
disponíveis nos mesmos termos para todas as firmas, independentemente do
tamanho ou nacionalidade da firma. A internalização do capital, tecnologia e
competência gerencial para produzir os bens em vez da externalização do seu
uso através da parceria com terceiros decorreria basicamente de dois
mecanismos externos de alocação de recursos: as imperfeições do mercado e
o nível de intervenção governamental (DUNNING, 1980).
Desde a perspectiva do comprador, as imperfeições do mercado envolveriam
a incerteza sobre a disponibilidade e preço dos insumos essenciais e a
impossibilidade de controlar os prazos do recebimento de tais insumos. Desde
a perspectiva do vendedor, a preferência pela internalização ocorreria de
forma mais pronunciada quando o mercado não permitisse a discriminação de
preços, onde os custos para garantir os direitos de propriedade e o controle
dos fluxos de informações forem altos, ou nos casos de integração vertical,
quando o vendedor necessitasse proteger sua reputação, através de um
controle sobre a qualidade dos produtos e serviços ou procedimentos de pós-
venda. A intervenção pública na alocação dos recursos, por outro lado,
também poderia encorajar firmas a internalizar suas atividades. Tal ocorreria
principalmente em reação a políticas governamentais de controle da produção
e licenciamento de tecnologia, incluindo o sistema de patentes, e através das
políticas cambiais, que pudessem tornar o mercado estrangeiro mais ou
menos atrativo para a firma (DUNNING, 1980).
Em trabalho posterior, Dunning (1997) sugeriu a incorporação de novos
aspectos ao Paradigma Eclético, em particular a consideração de alianças
estratégicas e redes de relacionamento entre as vantagens proprietárias.
Sugeriu, também, que se desse maior peso às vantagens de localização
decorrentes de concentração geográfica de ativos imobilizados
17
interdependentes, à integração espacial de atividades econômicas e aos
impactos de alianças em termos de vantagens de localização.
2.1.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As chamadas teorias comportamentais da internacionalização da firma
originam-se na Escola de Uppsala, onde foram realizados diversos estudos que
se encontram na base dos desenvolvimentos teóricos que dão suporte a estas
teorias. A teoria da internacionalização da firma, baseia-se no trabalho seminal
de Johanson e Wiederscheim-Paul (1975) The Internationalization of the Firm,
Forsgren e Johanson (1975) Internationell Företagsekonomi e Johanson e
Vahlne (1977) The Internationalization Process of the Firm e (1990) The
Mechanisms of Internationalization. Os estudos originais de Uppsala tiveram a
influência dos trabalhos pioneiros de Edith Penrose (1959) The Theory of the
Growth of the Firm, Cyert e March (1963) The Behavioral Theory of the Firm, e
Aharoni (1966) The Foreign Investment Decision Process (HEMAIS; HILAL,
2002). Posteriormente, a contribuição dos teóricos de Uppsala foi incorporada e
ampliada por outros autores, passando o conjunto a ser conhecido como
Escola Nórdica de Negócios Internacionais (BJÖRKMAN; FORSGREN, 2000).
2.1.2.1. Teoria da Internacionalização de Uppsala
Para Weisfelder (2001), a preocupação dos teóricos de Uppsala dirigiu-se
mais a explicar não os motivos que levam as empresas a investir no exterior,
como no caso das teorias econômicas, em particular o paradigma eclético,
mas sim o processo de internacionalização da firma e as forças que atuam no
decorrer deste processo. A teoria de internacionalização da firma de Uppsala
propõe que o movimento na direção de mercados estrangeiros e a escolha do
modo de entrada se dariam como resultado de uma série de decisões
incrementais que resultariam em envolvimento crescente da empresa com as
operações internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de
experiência internacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de
comprometimento de recursos, levando-a a escolher seqüencialmente modos
de entrada de maior nível de propriedade e controle.
18
Os diversos modos de entrada, por conseqüência, poderiam ser entendidos
como um continuum de níveis crescentes de comprometimento de recursos,
controle, exposição ao risco e potencial de lucros, desde o modo de exportação
até o modo de subsidiária (CHU; ANDERSON, 1992).
Um dos conceitos enunciados pelos teóricos de Uppsala, de relevância para o
presente trabalho, é o construto da distância psicológica (e sua variante, a
distância cultural), que se refere ao conjunto de fatores que afeta o fluxo de
informações entre a firma que parte para o exterior e seu mercado. Entre estes
encontrar-se-iam o nível de desenvolvimento, nível de educação, diferenças
culturais, sistemas políticos, linguagem, etc. A distância psicológica poderia ser
considerada como “uma medida da dificuldade que o vendedor tem em
perceber ou estimar as necessidades do comprador, ou a dificuldade
equivalente que o comprador experimenta para perceber a oferta do vendedor”
(HALLÉN; WIEDERSCHEIM-PAUL, 1993, p. 293). Os autores sugerem a
existência de três tipos de planos de distância psicológica: entre países, entre
empresas e intra empresas. Salientam a necessidade de se distinguir entre os
diferentes planos, uma vez que a percepção de distância psicológica entre
países pode ser distinta da percepção de distância entre empresas específicas
ou, até mesmo, da percepção de indivíduos que interagem nas organizações.
Os pesquisadores de Uppsala pressupunham que o nível de incerteza estava
relacionado com a distância psicológica, ou psíquica, ou seja, quanto maior a
diferença percebida entre o país de origem e o país de destino, maior seria o
nível de incerteza. Aceitavam a idéia de que uma unidade de negócios dentro
do mesmo país de origem, porém distante da matriz, também geraria um certo
nível de incerteza. Entretanto, defendiam a idéia de que se a mesma unidade
de negócios tivesse que ser implantada à mesma distância geográfica, porém
noutro país, geraria um maior nível de incerteza A entrada em mercados
estrangeiros aconteceria, portanto, de forma seqüencial, em mercados cada
vez mais psiquicamente distantes, na medida em que a firma aumentasse sua
experiência internacional, reduzindo desta forma o nível de incerteza em
relação aos mercados estrangeiros (HEMAIS; HILAL, 2002).
19
2.1.2.2. Teoria de Networks
Uma das principais contribuições teóricas no campo da internacionalização de
empresas é a teoria de networks (ou redes), que reúne a contribuição de vários
teóricos do norte da Europa, inclusive de Uppsala.
A principal contribuição desta teoria consiste em chamar a atenção para o fato
de que as empresas não operam isoladamente, mas associadas a outras
empresas, que podem ser fornecedoras, clientes, parceiras etc. As networks
empresariais resultariam, então, da construção, ao longo do tempo, de
relacionamentos entre empresas, estabelecendo vínculos de natureza variada:
financeiros, sociais, legais, logísticos etc (JOHANSON; HALLÉN, 1989).
A teoria de networks focaliza a questão das relações que se estabelecem entre
os diversos atores, empresas ou até mesmo pessoas, para explicar o processo
de internacionalização da firma (BJÖRKMAN; FORSGREN, 1997). propuseram
que a forma [estrutura] das networks dependeria mais das inter-relações
subjacentes entre os atores do que do processo formal de decisão estratégica
(JOHANSON; VAHLNE, 1992).
De acordo com Rezende (2001), uma subsidiária representa um nodo entre a
matriz, os atores externos e as demais subsidiárias, sofrendo, portanto,
influências de mudanças iniciadas por quaisquer desses atores, a qualquer
tempo, em diversos ambientes geográficos. Considerando-se, portanto, esses
relacionamentos multilaterais inseridos em diversos contextos temporais e
geográficos, verifica-se que determinada subsidiária se torna suscetível a
mudanças iniciadas por atores espalhados em diversas redes de negócios com
as quais está interligada. Essas mudanças podem gerar processos de
internacionalização graduais e contínuos, como propõe o modelo de Uppsala,
ou podem representar rupturas na seqüência do modo de operação, caso em
que a subsidiária passa a evoluir de maneira errática, onde as
descontinuidades constituem a regra (REZENDE, 2002, p. 47). As
descontinuidades no processo de uma determinada subsidiária podem
acontecer na medida em que o seu processo de internacionalização pode fazer
20
parte de outros processos de internacionalização, iniciados em momentos
distintos, em contextos geográficos distintos, por outros atores conectados a
mesma rede (REZENDE, 2003, p. 151).
De acordo com Hemais e Hilal (2002, p. 31) “a teoria de networks sugere que o
grau de internacionalização de uma firma reflete não somente os recursos
alocados no exterior, como também o grau de internacionalização da network
que ela está inserida”.
A partir da teoria de networks, o processo de internacionalização tem sido visto
no contexto de redes de empresas e não isoladamente. Inúmeras contribuições
posteriores mostram como as networks interferem na internacionalização das
empresas (por exemplo, BONACCORSI, 1992; WELCH; LUOSTARINEN,
1993; BELL, 1995; WELCH; WELCH, 1996; REZENDE, 2002, 2003).
2.1.3 TEORIAS ESTRATÉGICAS
As teorias estratégicas de internacionalização da firma, contrariamente às
teorias econômicas e comportamentais, receberam menos atenção na
literatura. Estas teorias partem do princípio de que a estratégia adotada pelas
empresas tem importante papel em seu processo de internacionalização.
Existem várias teorias estratégicas que buscam explicar a internacionalização.
As duas principais são apresentadas a seguir.
2.1.3.1. Teoria do Comportamento Estratégico
A teoria do comportamento estratégico tem como seus principais expoentes
Graham, Vernon e Knickerbocker, que realizaram os primeiros estudos
empíricos nas décadas de 70 e 80. Baseia-se na premissa de que o processo
competitivo consiste na busca contínua de vantagens pelas empresas. Uma
vantagem competitiva advém de recursos e capacidades que contribuem para
uma posição superior da firma em relação a outras firmas por um certo período
de tempo.
21
A decisão de internacionalização da firma estaria associada a movimentos
competitivos atuais ou esperados dos concorrentes. Estes movimentos
estariam voltados para a obtenção de vantagens e neutralização ou superação
daquelas obtidas pelos concorrentes. Isto ocorreria com mais freqüência em
indústrias oligopolizadas, uma vez que, nessas indústrias, as empresas seriam
afetadas pelos movimentos realizados pelas demais e poderiam conhecer e
identificar estes movimentos.
A escolha do modo de entrada estaria associada à natureza dos movimentos
competitivos. As empresas decidem internacionalizar-se utilizando o modo de
entrada que maximiza o desempenho, melhorando sua posição competitiva em
relação às demais. Estes movimentos poderiam ser de quatro tipos: evitar
conflito, trocar ameaças, seguir a líder e acompanhar posição no mercado
doméstico. Analisando as quatro estratégias anteriores, Hennart e Park (1993)
verificaram que o tamanho da parcela no mercado doméstico e os movimentos
de entrada de firmas japonesas rivais mostraram-se importantes para explicar a
entrada de firmas manufatureiras japonesas nos EUA.
As decisões estratégicas das empresas são vistas como freqüentemente
inspiradas pelos riscos percebidos por seus gerentes nos movimentos
competitivos a serem realizados. As decisões de internacionalização das
empresas obedeceriam a esta mesma lógica. O próprio processo de
internacionalização é visto como resultado de avaliação cuidadosa dos riscos
envolvidos nos movimentos internacionais (MILLER, 1992; O’FARELL, WOOD,
ZHENG, 1998; McDOUGALL, 2000). Modos de entrada que impliquem maior
risco tendem a ser relegados a segundo plano, favorecendo os modos
percebidos como de menor risco.
No caso das joint ventures, a teoria do comportamento estratégico considera
este modo de entrada como uma espécie de investimento defensivo em
situações de incerteza (VERNON, 1983). Os parceiros são escolhidos em
função de sua capacidade de fortalecer a posição competitiva da empresa. As
joint ventures podem ser motivadas, entre outros, pelo desejo de impedir o
acesso de concorrentes a matérias-primas essenciais ou à rede de
22
distribuidores, reduzir custos de P&D através de pesquisa compartilhada,
impedir a entrada de concorrentes ou prejudicar sua posição competitiva
(KOGUT, 1988).
2.1.3.2. Resource-Based View (RBV)
Os teóricos da RBV propõem que os condutores da estratégia de
internacionalização, inclusive da escolha dos modos de entrada, são os
recursos exclusivos da firma e a sua competência organizacional. Westhead,
Wright e Ucbasaran (2001) analisaram o processo de internacionalização de
empresas dirigidas pelo empreendedor inicial, usando a RBV. Os resultados
mostraram que a propensão a se internacionalizar via exportações era
significativamente maior em empresas onde os dirigentes detinham mais
recursos, informação e contatos em redes (networks).
Os modos de entrada que mais favorecessem o uso dos recursos e da
competência organizacional da firma seriam privilegiados. A teoria RBV
enfatiza que, para que os recursos e competências organizacionais possam se
constituir em vantagem competitiva, tais recursos e competências devem
permanecer exclusivos. Assim, o modo de entrada escolhido pode colocar em
risco ou não o domínio da empresa sobre recursos e competências.
Os modos de entrada que implicam em compartilhamento do controle com o
parceiro estrangeiro são tipicamente associados ao risco de disseminação do
conhecimento específico da firma, que está relacionado com a vantagem
competitiva. Desta forma, firmas com valiosos ativos de conhecimento
evitariam modalidade de entrada baseadas em associações e parcerias,
preferindo modos de entrada de maior controle (DATTA; HERRMANN;
RASHEED, 2002).
23
2.2 MODOS DE ENTRADA
Um modo de entrada em mercado internacional é um arranjo institucional que
possibilita a entrada dos produtos, tecnologia, administração, recursos
humanos, ou outros recursos de uma empresa em um país estrangeiro. As
empresas podem escolher um ou vários modos de entrada distintos, (ver
Quadro 2.01) dependendo do mercado onde estiverem operando.
Quadro 2.01
Classificação de Modos de Entrada
Fonte: Adaptado de Root (1994, p. 6).
2.2.1 TIPOLOGIA DOS MODOS DE ENTRADA
De uma perspectiva econômica, uma empresa pode entrar em um país
estrangeiro de duas maneiras. Primeira, ela pode exportar seus produtos para
o país de destino a partir de uma base de produção localizada fora desse país.
Segundo, ela pode transferir os seus recursos de tecnologia, capital,
administração e recursos humanos para o país estrangeiro, onde esses
recursos podem ser vendidos diretamente aos usuários ou combinados com
Exportação Contratual Investimento
Indireta
Direta – agente / distribuidor
Direta – filial /subsidiária
Licenciamento
Franchising
Acordos técnicos
Contratos de serviços
Contratos de administração
Contratos de construção / turnkeys
Contratos de fabricação
Acordos de co-produção
Sole venture: crescimento orgânico
Sole venture: aquisições
Joint venture: cresc. orgânico / aquisições
24
recursos locais (especialmente mão-de-obra) para fabricar produtos para venda
nos mercados locais. Empresas cujos produtos finais são serviços não podem
produzi-los na origem para venda no exterior e devem portanto utilizar esta
segunda via para entrar em um país estrangeiro. De uma perspectiva gerencial,
essas duas formas de modo de entrada podem ser subdivididas em diversos
modos de entrada distintos, os quais oferecem diferentes benefícios e custos
(ROOT, 1994).
2.2.1.1 Modo de Entrada por Exportação
A maioria das empresas começa a sua expansão internacional utilizando o
modo de exportação. Especialmente para as pequenas empresas, a
exportação muitas vezes é a única alternativa para a venda dos seus produtos
em mercados estrangeiros (KOTABE; HELSEN, 2001). Exportação está
geralmente relacionada a produtos físicos. O modo de entrada de exportação é
aquele no qual os produtos finais ou intermediários de uma empresa são
fabricados fora do país de destino e subseqüentemente transferidos para este.
A exportação indireta utiliza intermediários que estão localizados no mesmo
país da empresa para realizar a exportação. A exportação direta, ao contrário,
utiliza intermediários do país de destino. Quando a empresa utiliza o modo de
exportação via agentes ou distribuidores ela depende desses intermediários do
país de destino para comercializar os seus produtos. Ao contrário, quando a
empresa opta por utilizar o modo de exportação através de filiais ou
subsidiárias, dependerá exclusivamente de suas unidades próprias no país de
destino para comercializar seus produtos, o que exigirá investimentos de
capital (ROOT, 1994).
A firma internacional pode optar ainda por realizar uma exportação cooperativa,
nesse caso celebrando acordo com outra empresa (local ou estrangeira) para
utilizar a rede de distribuição dessa última para vender os bens exportados
(KOTABE; HELSEN, 2001).
a) Exportação Indireta
25
Na exportação indireta, o intermediário, que está localizado no país de origem
da firma internacional, pode ser uma companhia de gerenciamento de
exportações, uma trading, ou simplesmente um broker. As principais vantagens
desse modo de entrada residem no baixo risco e comprometimento de
recursos, além da possibilidade de ganho imediato de conhecimento do
mercado estrangeiro. As principais desvantagens estão relacionadas ao canal
de distribuição, uma vez que a firma terá pouco ou nenhum controle sobre a
forma como os produtos serão comercializados, o que inclui a falta de
adequado suporte de vendas, decisões erradas de marketing mix,
especialmente no que diz respeito a preços e canais de distribuição, levando a
vendas abaixo do esperado (KOTABE; HELSEN, 2001).
b) Exportação Cooperativa
O modo de exportação cooperativa permite à firma exportadora ter algum
controle sobre suas operações no exterior sem a necessidade de
comprometimento de recursos para o estabelecimento de distribuição própria.
A forma mais comum de exportação cooperativa é a chamada piggyback
exporting. Nessa modalidade, a firma exportadora utiliza a rede de distribuição
já existente de outra empresa, local ou estrangeira, para vender seus produtos
no mercado de destino. Os fatores de atratividade dessa modalidade incluem o
tamanho e qualidade da rede de distribuição, além da eventual sinergia do mix
de produtos, sobreposição ou complementaridade das categorias (KOTABE;
HELSEN, 2001).
c) Exportação Direta
Quanto mais substancial se torna o potencial de vendas internacionais, maior a
atratividade da exportação direta comparada à exportação indireta. De certa
forma trata-se de uma decisão entre “fazer ou comprar”, ou seja, a firma opta
entre desempenhar as tarefas envolvidas na exportação ou delegá-las a
terceiros. O modo de exportação direta implica na construção de rede própria
de distribuição no mercado estrangeiro, o que resultaria em melhor
conhecimento do mercado, maior controle sobre a operação e, como
26
decorrência, potencial maior de vendas e lucros. Por outro lado, a opção pela
exportação direta exige demanda maior por recursos humanos e financeiros,
além de responsabilidade maior na definição de todas as variáveis do
marketing mix, incluindo a escolha de mercados-alvo, identificação e seleção
de representantes no mercado estrangeiro e operações logísticas em geral
(KOTABE; HELSEN, 2001).
2.2.1.2 Modo de Entrada Contratual
Os modos de entrada contratuais se caracterizam por associações não
patrimoniais, de longo prazo, entre uma firma internacional e uma instituição
em um país estrangeiro, que envolve a transferência pelo primeiro para o
segundo de tecnologia ou capacitação de recursos humanos. Os modos de
entrada contratuais se distinguem dos modos de exportação por se
constituírem principalmente em veículos para a transferência de conhecimentos
e competências, e se distinguem dos modos de investimento porque a firma
internacional não faz investimentos patrimoniais (ROOT, 1994).
a) Licenciamento
O licenciamento é uma transação contratual que se dá entre uma empresa
internacional – a licenciadora – e uma empresa estrangeira – a licenciada: em
troca do pagamento de royalties, a primeira oferece ativos à segunda. Trata-se
de um modo de entrada que não demanda muitos recursos da empresa, o que
o torna atraente especialmente para aquelas empresas que não possuem
recursos ou possibilidade de investir em instalações no exterior. O
licenciamento permite ao licenciador contornar as barreiras às importações, ou
obter acesso a mercados fechados às importações. O licenciamento reduz a
exposição do licenciador às instabilidades políticas ou econômicas dos
mercados estrangeiros, pois a maior parte dos riscos é absorvida pelo
licenciado. Por outro lado, as receitas de royalties podem ser muito pequenas
se comparadas a outros modos de entrada. O eventual descompromisso do
licenciado com a marca, o produto ou a tecnologia do licenciador pode limitar
bastante o potencial de venda dos produtos ou prejudicar a imagem da
27
empresa. Um acordo de licenciamento pode ainda favorecer o surgimento de
um futuro concorrente, pois o licenciado pode alavancar a experiência obtida
durante o período de licenciamento, assim que o contrato expirar (KOTABE;
HELSEN, 2001).
b) Franchising
O franchising é um sistema por meio do qual a empresa possuidora de know-
how de produção ou distribuição de determinado produto ou serviço, sendo
também normalmente possuidora de marca conceituada, cede a terceiros,
possuidores de capital, o direito de distribuição de seus produtos ou serviços,
em determinado local ou região, por determinado período fixado, seguindo
seus padrões de operação (MAURO, 1999).
Através de um contrato de franquia, portanto, o franqueador cede ao
franqueado o direito de uso do conceito do negócio e marca registrada do
produto /serviço em troca do pagamento de royalties. Inúmeras empresas de
serviços utilizam a franquia como meio de captar as oportunidades oferecidas
pelos mercados estrangeiros. Através do franchising as empresas podem
capitalizar uma fórmula de negócio bem sucedida expandindo-se com
investimento mínimo. Em geral, os franqueados são motivados e
comprometidos com o resultado de suas operações e transferem conhecimento
importante do novo mercado para o franqueador. De forma similar ao que
ocorre com o licenciamento, o potencial de receitas do franqueador é apenas
uma fração do que poderia ser obtido se a empresa tomasse o risco de abrir
seus próprios negócios no exterior. Outro problema diz respeito à dificuldade
de controle sobre as operações do franqueado. Finalmente, dada a natureza
intangível da franquia, questões culturais podem representar outra fonte de
problemas (KOTABE; HELSEN, 2001).
28
c) Outras Formas Contratuais
Existem diversas modalidades contratuais além do licenciamento e do
franchising. Entre estas estão o contrato de fabricação, os contratos de
construção turnkey e os contratos de administração.
Os contratos de fabricação implicam numa relação entre uma firma
internacional e um fabricante independente no país estrangeiro. Este fabricante
produzirá os produtos que a firma internacional irá vender no mercado do país
estrangeiro ou em outro lugares. Geralmente, mediante um contrato de
transferência de tecnologia ou assistência técnica, a firma internacional irá
transferir para o fabricante independente o know-how necessário para a
fabricação do produto. A vantagem desse modo de entrada implica na
velocidade do processo de entrada e no nível baixo de comprometimento de
recursos. Geralmente é utilizado quando o mercado estrangeiro apresenta
restrições à modalidade de exportação e não oferece porte que justifique o
investimento numa planta industrial. A desvantagem mais evidente reside no
risco do uso oportunístico da tecnologia transferida (ROOT, 1994).
Através de um contrato de construção do tipo turnkey, uma firma construtora
local assume, de acordo com as especificações do projeto recebido de uma
firma internacional, a responsabilidade por todos os aspectos construtivos de
uma instalação fabril e, além disso, pela contratação e treinamento de toda a
equipe operacional que irá operar a instalação. É uma forma de exportação de
tecnologia para outros países (HILL, 2003).
Os contratos de administração outorgam a uma firma o direito de gerenciar as
operações diárias de uma empresa num país estrangeiro. Normalmente este
tipo de contrato não autoriza a firma a decidir sobre modificações na estrutura
de capital, realizar novos investimentos ou assumir débitos de longo prazo.
Trata-se de um modo de entrada de baixo risco, entretanto as receitas ficam
limitadas a um fee por um prazo determinado (ROOT, 1994).
29
2.2.1.3 Modo de Entrada por Investimento
O modo de entrada por investimento envolve a propriedade por uma firma
internacional de plantas industriais ou outras unidades de produção no país
estrangeiro. Essas subsidiárias podem variar desde uma simples montadora,
que depende inteiramente da importação de produtos semi-acabados da matriz
(nesse caso poderia ser considerado como uma extensão do modo de entrada
por exportação) até unidades fabris responsáveis pela industrialização total do
produto. Em termos de propriedade e controle gerencial, as unidade de
produção estrangeiras podem ser classificadas como (a) sole ventures, aquelas
com total propriedade e controle da matriz, resultantes de aquisição ou
crescimento orgânico (greenfield); ou (b) joint ventures, com propriedade e
controle compartilhados entre a matriz e um ou mais parceiros locais, os quais
normalmente representam a companhia no mercado estrangeiro (ROOT,
1994).
a) Sole Ventures
A empresa que se expande para o mercado internacional pode estabelecer
uma subsidiária de controle integral no exterior. Esta subsidiária pode resultar
de um investimento tipo greenfield (tipo de investimento também conhecido
como desenvolvimento interno ou crescimento orgânico) ou pode ser
constituída por aquisição (ou fusão) de empresa já existente no mercado
estrangeiro.
Subsidiárias de controle integral geralmente constituem a opção ideal para as
firmas internacionais que desejam ou necessitam exercer total controle das
operações no mercado estrangeiro. A opção por esta modalidade de entrada
também exerce um forte papel sinalizador de intenção de comprometimento da
firma internacional com o mercado estrangeiro, o que em alguns casos pode
ser um fator determinante em termos de relações com o governo local.
Quando a firma internacional opta por uma estratégia de crescimento orgânico
(greenfield), deve estar disposta a investir, além do capital, muito tempo.
30
Entretanto, esta modalidade oferece à empresa maior flexibilidade nas áreas
de recursos humanos, suprimentos, logística, layout de fábrica e tecnologia de
manufatura. Outra vantagem importante está relacionada com os pacotes de
benefícios fiscais que eventualmente podem ser oferecidos pelo governo como
forma de estímulo para a instalação de novas unidades fabris (KOTABE;
HELSEN, 2001).
A expansão através de aquisições ou fusões implica num processo mais rápido
do que o crescimento por greenfield, proporcionando um acesso mais imediato
ao mercado estrangeiro. Especialmente para os retardatários num determinado
mercado, esta modalidade significa a opção viável para obter marcas já
reconhecidas ou acesso imediato aos canais de distribuição. Entretanto, as
diferenças na cultura corporativa das empresas envolvidas no processo de
aquisição ou fusão podem constituir um problema de grande proporção. Além
disso, podem ocorrer grandes frustrações por força de uma avaliação mal feita
dos ativos da empresa adquirida. Muitas vezes, a reforma exigida nas
instalações da empresa a ser adquirida pode exigir mais investimentos do que
iniciar a operação a partir do alicerce. “Geralmente, as empresas com bom
potencial para serem adquiridas não estão dispostas a vender suas operações.
Quando estão, são muito caras” (KOTABE; HELSEN, 2001, p. 305).
b) Joint Ventures
A firma internacional, através de uma joint venture, compartilha capital e outros
recursos com sócios, tipicamente uma empresa já operando no mercado
visado, para estabelecer uma nova empresa no país de destino. Geralmente, a
sociedade é feita com empresas locais, mas pode também envolver
autoridades governamentais, outras empresas estrangeiras ou um conjunto de
participantes locais e estrangeiros. Dependendo da composição do capital, três
formas de associação podem ser levadas a efeito: (a) majoritária, quando a
firma detêm mais de 50% do capital; (b) igualitária, cada parceiro detêm 50%
do capital; ou (c) minoritária, quando a firma detêm menos do que 50% do
capital.
31
Comparada às formas de menor comprometimento de recursos, uma joint
venture oferece a vantagem de maior potencial de retorno, na forma de
participação nos lucros, e maior controle sobre as operações. A parceria
através de uma joint venture não significa apenas capital e risco
compartilhados. As possíveis contribuições sinérgicas obtidas através da
participação do sócio local constituem elemento relevante no processo de
decisão por esse modo de entrada. O sócio local pode aportar terreno,
matérias-primas, experiência do ambiente local (cultural, legal e política),
acesso a rede de distribuição, contatos pessoais com fornecedores,
funcionários públicos, entre outros, fatores que poderão ser combinados
sinergicamente com as habilidades e recursos da empresa internacional. Entre
as principais desvantagens podem ser listadas a impossibilidade de controle
total da operação, a falta de confiança entre os sócios e os conflitos mútuos
que podem aparecer em torno de decisões sobre a estratégia, alocação de
recursos, preços de transferência, propriedade de ativos críticos, tais como
tecnologia e marcas (KOTABE; HELSEN, 2001).
2.2.1.4 Modo de Entrada por Aliança Estratégica
As alianças estratégicas podem, ser descritas como a coalizão de duas ou
mais organizações para atingir metas significativas do ponto de vista
estratégico, e que sejam mutuamente benéficas (MURRAY; MAHON, 1993). As
corporações globais estão utilizando em escala crescente todo tipo de
relacionamentos cooperativos tais como licenciamento, joint ventures, parcerias
em P&D e acordos informais, tudo assumindo a forma de algum tipo de aliança.
Em um extremo, as alianças podem ter como base um simples acordo de
licenciamento entre dois parceiros. Em outro extremo, podem consistir em
complexa teia de vínculos envolvendo dezenas de empresas. As alianças
podem ser motivadas pela necessidade de troca de tecnologia, para possibilitar
o acesso aos ativos e recursos de marketing, tais como canais de distribuição
ou marcas registradas, ou para busca de economias de escala nas áreas de
produção e logística (KOTABE; HELSEN, 2001 p. 305-306).
32
2.2.2 A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA
De acordo com Root (1994), a escolha do modo de entrada pode se dar de três
formas distintas, que se distinguem pelo nível de sofisticação do processo
decisório: (a) regra da ingenuidade, quando a empresa fizesse uso do mesmo
modo de entrada para todos os mercados estrangeiros; (b) regra do
pragmatismo, que consiste no uso do modo de entrada que funcionasse em
cada mercado alvo ou (c) regra de decisão estratégica, que privilegia o uso do
melhor modo de entrada para cada um dos mercados estrangeiros. Para
Kuada e Sørensen (2000) existiriam seis maneiras distintas de escolha do
modo de entrada: (a) escolha de acordo com a tradição da indústria; (b)
escolha reativa; (c) escolha predeterminada; (d) escolha contingencial; (e)
escolha evolucionária; e (e) escolha estratégica. Já Pan e Tse (2000)
propuseram um modelo hierárquico de escolha de modos de entrada
constituído de três camadas ou níveis, definindo para cada camada um
conjunto de critérios de avaliação.
2.2.2.1 Regras de Decisão de Root
A gerência seguiria a regra da ingenuidade quando só considerasse um tipo de
modo de entrada para todos os mercados estrangeiros, a despeito da
heterogeneidade desses mercados e das condições de entrada em cada país.
Agindo dessa forma, os gerentes poderiam incorrer em dois tipos de erros:
entrar em um mercado estrangeiro através de modo inadequado ou ignorar
mercados promissores por não poderem ser penetrados com o único modo de
entrada utilizado pela empresa. De maneira geral, a inflexibilidade implícita na
regra da ingenuidade impediria a empresa de explorar amplamente as
oportunidades de mercado, uma vez que a gerência selecionaria os mercados
não pelo potencial de vendas, mas pela adequação do mercado ao modo de
entrada utilizado pela organização.
Muitas empresas iniciam o seu processo de internacionalização utilizando um
modo de entrada de baixo risco, o que geralmente significa alguma forma de
33
exportação. Na prática a gerência dessas empresas só considera outros tipos
de modo de entrada se a exportação não é viável ou lucrativa para a empresa.
A regra do pragmatismo apresentaria a vantagem da economia de custos para
obtenção das informações necessárias para a decisão entre os diversos modos
alternativos de entrada. Por outro lado, a principal fraqueza dessa regra de
escolha residiria no fato de não direcionar a gerência para o modo de entrada
que melhor ajustasse as competências organizacionais às oportunidades do
mercado estrangeiro.
A multiplicidade dos modos de entrada e as inúmeras possibilidades de
combinações simultâneas desses modos faria o processo decisório pela regra
da decisão estratégica o de mais difícil aplicação. A escolha do modo de
entrada para um dado produto/mercado seria o resultado líquido de diversas
forças, que freqüentemente se mostrariam conflitantes. A gerência deveria
avaliar as vantagens e desvantagens de cada modo de entrada considerando
os objetivos múltiplos da firma em cada mercado-alvo. Um modo de entrada
que contribuísse positivamente para um objetivo, poderia contribuir
negativamente para outro. Outra dificuldade residiria no fato de que as
comparações deveriam ser feitas considerando os benefícios e custos
projetados para um período futuro, o que introduziria um elemento adicional de
incerteza no processo. Finalmente, modos de entrada distintos estariam
sujeitos a diferentes riscos políticos e de mercado, exigindo um ajuste dos
benefícios e custos esperados.
A primeira etapa do processo de escolha do modo de entrada utilizando a regra
da decisão estratégica (ver Quadro 2.02) consistiria na avaliação da viabilidade
de cada um dos modos de entrada, considerando os fatores internos, tais como
recursos e disposição de comprometimento da companhia, bem como os
fatores externos, que incluem as características do mercado/país estrangeiro.
Alguns modos de entrada poderiam ser eliminados, seja por razões internas ou
externas. Em seguida, os modos de entrada viáveis seriam comparados em
termos de contribuição de lucros, riscos, e outros objetivos não relacionados
34
ao lucro. Uma avaliação geral comparativa apontaria o modo de entrada mais
apropriado para o mercado em análise.
Quadro 2.02
Implementação da Regra da Decisão Estratégica
Fonte: Adaptado de Root (1994, p. 164)
Análise comparativa da contribuição de lucros
Análise comparativa de riscos
Análise comparativa de outros objetivos (nonprofit)
Ranking da avaliação geral
Fatores externos
Fatores internos
Modos de entrada rejeitados
Todos os Modos de Entrada
Modos de Entrada Viáveis
Modo de Entrada Correto
País Alvo
35
2.2.2.2 Classificação de Kuada e Sørensen
Para Kuada e Sørensen (2000), a escolha do modo de entrada e de
desenvolvimento de mercados por uma firma envolve três questões inter-
relacionadas: a escolha do modo de entrada para se estabelecer num mercado
novo; a mudança no modo de entrada à medida em que a firma se
internacionaliza; e a gerência do portfolio de modos de entrada e
desenvolvimento de mercados. A escolha dos modos de entrada se daria a
partir de seis perspectivas distintas.
a) Escolha de acordo com a Tradição da Indústria
Quando a firma decide entrar num mercado onde a indústria já atingiu certo
estágio de maturidade, pode se confrontar com um mercado fortemente
estruturado, com normas de negócios solidamente estabelecidas. A questão
que irá se impor, portanto, pode não ser a decisão de qual modo de entrada
utilizar e sim, obedecer ou não aos aspectos condicionantes daquele mercado,
uma vez que a trajetória da indústria naquele mercado praticamente já definiu o
modo de entrada a ser utilizado pelos novos competidores.
b) Escolha Reativa
Muitas vezes o processo de internacionalização da firma se inicia a partir do
recebimento de um pedido inesperado. Atendendo ao pedido, a firma implícita
ou explicitamente reconhece o seu parceiro de negócios como um importador,
definindo o seu modo de entrada. O mesmo pode ocorrer com uma rede de
varejo, por exemplo, que é estimulada por um candidato inesperado a
desenvolver uma franquia para um mercado estrangeiro. O que poderia
parecer uma decisão “irracional”, pode ser visualizado mais positivamente
como uma escolha diante de uma oportunidade imprevisível.
c) Escolha Predeterminada
A teoria dos estágios de internacionalização implica na idéia de que a firma irá
utilizar diferentes modos de entrada, em estágios seqüenciais, ampliando
36
sucessivamente o seu nível de controle das operações e de forma
concomitante o seu nível de comprometimento de recursos. Na medida em que
este padrão de comportamento seja válido para uma dada firma, a questão
crítica deixa de ser a escolha do modo de entrada a ser utilizado e passa a ser
a escolha de quando modificar o modo de entrada para ajustar-se ao próximo
estágio.
d) Escolha Contingencial
Muitos estudos tem defendido a tese de que a decisão do modo de entrada
depende simultaneamente da estratégia e dos recursos da firma, bem como
das características específicas do mercado. Em outras palavras, a decisão do
modo de entrada seria contingencial às circunstâncias peculiares de cada
evento. Os critérios mais utilizados para a decisão envolveriam os riscos
financeiros, o nível de controle, eficiência de custos, custos de saída ou
reversibilidade da decisão e efeitos de aprendizagem.
e) Escolha Evolucionária
Muitas vezes a decisão de entrar em determinado mercado, bem como o modo
de entrada no mercado se dá em função do pertencimento a uma network. A
firma pode ser abordada por outros membros da network ou, ao contrário, se
utiliza da network para identificar parceiros em mercados estrangeiros. A
escolha de parceiros dentro da própria network reduz as incertezas na decisão
do modo de entrada.
e) Escolha Estratégica
A escolha de modos de entrada de acordo com o modelo da escolha
estratégica envolve elementos do planejamento racional e minimização de
custos, típicos da abordagem contingencial, entretanto, vai mais além. A
escolha estratégica deve considerar e antecipar as reações dos rivais. Trata-se
de uma abordagem pragmática à tomada de decisões que considera tanto os
fatores internos quanto os fatores externos.
37
2.2.2.3 Modelo Hierárquico de Pan e Tse
De acordo com Pan e Tse (2000), os diversos tipos de modos de entrada têm
sido tipicamente modelados nos estudos de duas maneiras. Um conjunto de
estudos trata os modos de entrada como se estes integrassem um continuum
crescente de níveis de comprometimento de recursos, exposição ao risco,
controle e potencial de lucros, desde o modo de exportação até o modo de
subsidiária (CHU; ANDERSON, 1992). Outros estudos estabelecem um modo
de entrada específico como base e a este comparam todos os demais
(AGARWAL; RAMASWAMI, 1992; BUCKLEY; CASSON, 1998).
Ainda de acordo com Pan e Tse (2000), os estudos freqüentemente assumem
que os gerentes tomam decisões analíticas racionais e que consideram como
igualmente elegíveis no momento da escolha a quaisquer dos modos de
entrada ao invés de considerá-los seqüencialmente. Os estudos também
tipicamente consideram o impacto de todos os fatores em determinado
momento do tempo, ao invés de explorar o impacto de determinados conjuntos
de fatores em diferentes estágios do processo de escolha do modo de entrada
no mercado.
Os autores sugeriram que a escolha do modo de entrada poderia ser
examinada a partir de uma perspectiva hierárquica. Os gerentes primeiramente
deveriam estruturar os vários tipos de modos de entrada segundo uma
hierarquia de várias camadas, definindo para cada camada um conjunto de
critérios de avaliação. Procedendo desta forma, o processo de escolha ficaria
muito simplificado, uma vez que poderiam considerar apenas alguns poucos
fatores em cada camada da hierarquia de escolha do modo de entrada.
Pan e Tse (2000) propuseram um modelo hierárquico de escolha de modos de
entrada constituído de três camadas ou níveis (ver Quadro 2.03). No primeiro
nível de decisão, os gerentes decidiriam entre a utilização de um modo de
entrada patrimonial ou não patrimonial, considerando apenas um subconjunto
dos fatores determinantes da escolha.
38
Quadro 2.03
Modelo Hierárquico de Escolha de Modos de Entrada
Fonte: Adaptado de Pan; Tse (2000, p. 538)
Segundo os autores, uma firma escolhendo entre um modo patrimonial ou não
patrimonial deveria avaliar a localização, o risco e potencial de retorno do
investimento, a necessidade de adaptação ao ambiente estrangeiro, gerência
e nível de controle da operação. Os modos patrimoniais de entrada em
mercados estrangeiros exigiriam grande comprometimento de recursos
(ANDERSON; GATIGNON, 1986; VANHONACKER, 1997), por requererem
investimentos concretos para o estabelecimento da operação e demandarem
uma estrutura gerencial direta e interação constante com vários empresas
locais (CONTRACTOR, 1984; HENNART, 1988; HILL; HWANG; KIM, 1990).
De outra forma, modos de entrada não patrimoniais não exigiriam o
estabelecimento de uma organização independente e o relacionamento entre
os parceiros geralmente poderia ser formalizado em contratos (PAN; TSE,
2000, P. 539).
Escolha do Modo de Entrada
Modo Não Patrimonial
Modo Patrimonial
exportação contratual Joint Ventures subsidiárias
exportação direta exportação indireta outros
licenciamento contratos de R&D alianças outros
JV minoritária JV 50% JV majoritária
orgânico aquisição outros
39
Em seqüência à decisão principal, os gerentes escolheriam o modo de entrada
utilizando-se de outro conjunto de fatores, adequados ao nível específico da
decisão, por exemplo, para escolher entre o modo contratual ou de exportação
e, finalmente, utilizando-se de outro grupo de fatores, poderiam decidir pela
forma específica de modo de entrada, por exemplo, para escolher entre
licenciamento ou uma forma de aliança.
Os autores testaram o modelo utilizando como fatores a prioridade de
localização, o nível de risco do país, a orientação ao risco, a distância do poder
e o nível de interação entre os países anfitrião e de origem, tendo concluído
que “a decisão por um modo de entrada pode ser vista primeiramente como
uma escolha entre um modo patrimonial e um modo não patrimonial e que os
fatores a serem considerados neste nível decisório podem ser diferentes
daqueles empregados em um nível inferior da hierarquia de escolha do modo
de entrada” (PAN;TSE, 2000, p. 549).
2.2.3 ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS DO MODO DE ENTRADA
Para sistematizar a análise da contribuição específica dos estudos
relacionados aos fatores antecedentes e conseqüentes da escolha do modo
de entrada, Datta, Herrmann e Rasheed (2002) propuseram um esquema
analítico (ver Quadro 2.04) que classifica os estudos empíricos em seis linhas
distintas de pesquisa: a) relação entre o modo de entrada e as características
da firma entrante, da indústria e do país de origem; b) relação entre o modo de
entrada e as características do parceiro estrangeiro, da indústria e do país de
destino; c) relação entre o modo de entrada e as diferenças entre os países de
origem e de destino; d) relação entre o modo de entrada e as características
do negócio; e) relação entre o modo de entrada e as condições globais; e f)
relação entre o modo de entrada e a forma de implementação e resultados do
negócio (DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002).
40
Quadro 2.04
Fatores Antecedentes e Conseqüentes do Modo de Entrada
Fonte: Adaptado de Datta; Herrmann; Rasheed (2002, p. 94)
2.2.3.1 Fatores Relacionados à Origem e Destino
Os fatores relacionados à origem podem ser classificados em três grandes
categorias: (a) fatores relacionando as características da firma entrante e o
modo de entrada; (b) fatores relacionando as características da indústria de
origem da firma e o modo de entrada; e (c) fatores relacionando as
características do país de origem da firma e o modo de entrada. Outro conjunto
de fatores refere-se ao mercado de destino, relacionando o modo de entrada
com: (a) as características da firma no mercado de destino; (b) as
características da indústria de destino; e (c) as características do país de
destino. Diversos autores, além disto, buscaram analisar as diferenças entre
países de origem e destino na escolha do modo de entrada adotado. O Quadro
2.05a apresenta os estudos que relacionam o modo de entrada com fatores
ligados aos mercados de origem e destino.
Diferenças dos países
Firma Entrante característicaIndústria de Origem características País de Origem características
Origem
Indústria Estrangeira características País Estrangeiro características
Destino
Licenciamento
Joint venture
Exportação
Subsidiária
Aquisições
Modo de Entrada
Firma Estrangeira características
Condições Globais
Características do Negócio
Implementação Resultados
41
Quadro 2.05a
Fatores Relacionados à Origem e Destino
Fonte: Extraído de Datta; Herrmann; Rasheed (2002)
FATORES RELACIONADOS À ORIGEM
Stopford e Wells (1972), Wilson (1980), Fagre e Wells (1982), Davidson e McFetridge (1985), Caves e Mehra (1986), Anderson e Coughlan (1987), Kobrin (1987), Gatignon e Anderson (1988), Kogut e Singh (1988b), Gomes-Casseres (1989), Singh e Kogut (1989), Erramilli e Rao (1990), Osborn e Baughn (1990), Baughn e Osborn (1990), Erramilli (1991), Hennart (1991), Agarwal e Ramaswami (1992), Kim e Hwang (1992), Erramilli e Rao (1993), Hennart e Park (1993), Chan (1995), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Kwon e Hu (1995), Erramilli (1996), Hennart e Reddy (1997), Aulakh e Kotabe (1997), Rhoades e Rechner (1997), Taylor, Zou e Osland (1998), Davis, Desai e Francis (2000), Domke-Damonte (2000), Shrader, Oviatt e McDougall (2000), Makino e Neupert (2000), Shrader (2001), Chang e Rosenzweig (2001).
Características da Firma Entrante
Fagre e Wells (1982), Caves e Mehra (1986), Gomes -Casseres (1989), Osborn e Baughn (1990), Baughn e Osborn (1990), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Shrader, Oviatt e McDougall (2000), Chang e Rosenzweig (2001).
Indústria de Origem
Erramilli (1996), Hennart e Larimo (1998). País de Origem
Kogut e Singh (1988b). Características
da Firma Estrangeira
DIFERENÇAS ENTRE PAÍSES DE ORIGEM E DESTINO
Caves e Mehra (1986), Kogut e Singh (1988a), Kogut e Singh (1988b), Singh e Kogut (1989), Hennart (1991), Kim e Hwang (1992), Agarwal e Ramaswami (1992), Erramilli e Rao (1993), Hennart e Park (1993), Kwon e Konopa (1993), Hennart e Reddy (1997), Taylor, Zou e Osland (1998), Makino e Neupert (2000), Chang e Rosenzweig (2001).
Indústria no Destino
Goodnow e Hanz (1972), Davidson e McFetridge (1985), Gatignon e Anderson (1988), Kogut e Singh (1988b), Erramilli (1991), Erramilli e Rao (1993), Kwon e Konopa (1993), Agarwal (1994), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Taylor, Zou e Osland (1998), Hennart e Larimo (1998), Chang e Rosenzweig (2001).
FATORES RELACIONADOS AO DESTINO
Goodnow e Hanz (1972), Davidson e McFetridge (1985), Brickley e Dark (1987), Kobrin (1987), Gatignon e Anderson (1988), Gomes-Casseres (1989), Gomes -Casseres (1990), Kim e Hwang (1992), Agarwal e Ramaswami (1992), Erramilli e Rao (1993), Hennart e Park (1993), Kwon e Konopa (1993), Agarwal (1994), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Erramilli (1996), Aulakh e Kotabe (1997), Shrader, Oviatt e McDougall (2000), Shrader (2001), Chang e Rosenzweig (2001).
País de Destino
42
2.2.3.2 Outros Fatores Relacionados ao Modo de Entrada
Os demais conjuntos de fatores referem-se (a) às características da própria
operação no exterior; e (b) a existência de fatores ambientais globais. Por
último, alguns estudos examinaram a relação entre modos de entrada,
implementação e resultados (ver Quadro 2.05b).
Quadro 2.05b
Fatores Relacionados ao Negócio, às Condições Globais e Resultados
Fonte: Extraído de Datta; Herrmann; Rasheed (2002)
2.3 DESEMPENHO E EXPANSÃO INTERNACIONAL
De acordo com a extensa revisão de literatura realizada por Kotabe (2001), a
literatura de marketing internacional focalizou dois conjuntos de temas relativos
ao desempenho: (a) fatores determinantes do desempenho e (b) interpretação
ambiental do desempenho. Contractor, Kundu e Hsu (2003) analisaram e
reconciliaram os resultados aparentemente conflitantes de 23 estudos
relacionando o grau de internacionalização com o desempenho, mediante a
proposição e teste de um modelo de três estágios para explicar o desempenho
a partir do grau de expansão internacional.
FATORES RELACIONADOS AO NEGÓCIO
Caves e Mehra (1986), Kobrin (1987), Gatignon e Anderson (1988), Kogut e Singh (1988a), Singh e Kogut (1989), Agarwal e Ramaswami (1992), Hennart e Park (1993), Erramilli (1996), Makino e Neupert (2000).
Kobrin (1987), Kim e Hwang (1992), Brouthers (1995).
FATORES RELACIONADOS À IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS
FATORES RELACIONADOS ÀS CONDIÇÕES GLOBAIS
Dang (1977), Wilson (1980), Killing (1983), Beamish (1985), Gomes-Casseres (1987), Li e Guisinger (1991), Mathur e Waheed (1991), Chowdhury (1992), Woodcock, Beamish e Makino (1994), Chan (1995), Li (1995), Aulack e Kotabe (1997), Shaver (1998), Shrader (2001).
43
Datta, Herrmann e Rasheed (2002), analisando os estudos relacionando
desempenho e modos de entrada em mercados estrangeiros, relataram que
três tipos de medidas vinham sendo utilizadas pelos pesquisadores para avaliar
desempenho: (a) indicadores contábeis tradicionais, tais como retorno sobre
patrimônio ou vendas; (b) efeitos na riqueza dos acionistas, refletindo variações
no valor das ações em função da entrada em mercados estrangeiros; e (c)
estabilidade, avaliada a partir de índices de sobrevivência ou de mudanças de
propriedade. Tanto Aulakh e Kotabe (1997) quanto Datta, Herrmann e Rasheed
(2002) concluíram não haver sido determinada a existência de relação direta
entre o modo de entrada escolhido e o desempenho internacional.
2.3.1 FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO
O modo de propriedade utilizado (joint ventures ou subsidiárias de propriedade
integral) parece estar associado ao comportamento e desempenho das
subsidiárias no exterior (CHOWDHURY, 1992). O desempenho financeiro de
uma unidade multinacional estaria positivamente associado à congruência das
práticas gerenciais da unidade com a cultura nacional (NEWMAN; NOLLEN,
1996). A utilização de comunicação orçamentária entre subunidades de
empresas multinacionais estaria positivamente associado ao desempenho
quando o ambiente fosse dinâmico e houvesse confiança no controle
orçamentário (HASSEL; CUNNINGHAM, 1996). Fontes de vantagens
competitivas, tais como, tecnologia proprietária, marcas da empresa e nome da
companhia, e economias de escala em produção seriam estimadores
significativos do desempenho de uma empresa multinacional (GROSSE, 1992).
A necessidade de desenvolver melhores produtos internacionais e de melhorar
o desempenho internacional através de esforços de marketing internacional foi
mencionada por Wills, Samli, e Jacobs (1991). A interação entre inovação de
produto e inovação de processo seria um determinante crucial do desempenho
de mercado de empresas multinacionais européias e japonesas (KOTABE,
1990).
44
2.3.2 INTERPRETAÇÃO AMBIENTAL DO DESEMPENHO
De acordo com Epstein e Roy (1998), o desempenho ambiental corporativo
dependeria da decisão de adoção de padrões globais ou locais para responder
às exigências ambientais. As empresas que consideram as implicações
ambientais de todas as partes envolvidas com a organização, processos, e
produtos, bem como estabelecem estratégias visando a satisfação das
necessidades de todos os stakeholders, apresentariam desempenho superior
no futuro (GRENNO; ROBINSON, 1992).
2.3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO E DESEMPENHO
A literatura de negócios internacionais tem dado suporte à idéia de que o
desempenho de uma firma multinacional, mensurado a partir de indicadores
tais como retorno sobre investimentos, retorno sobre patrimônio, retorno sobre
ativos, retorno sobre vendas ou margem de lucros, aumentaria com a
intensificação do grau de internacionalização (ERRUNZA; SENBET, 1981;
GRANT, 1987; GRANT; JAMMINE; THOMAS, 1988; HAN; LEE; SUK, 1998;
JUNG, 1991; KIM; LYN, 1987; VERNON, 1971). Por outro lado, há estudos que
mediram o desempenho por indicadores tais como retorno sobre ativos, retorno
sobre vendas, retorno de ações, crescimento de vendas, taxa de
endividamento, valor de mercado, risco e Beta, e constataram uma relação
negativa (BREWER, 1981; COLLINS, 1990; MICHEL; SHAKED, 1986;
SIDDHARTHAN; LALL, 1982) ou nula (BUCKLEY; DUNNING; PEARCE, 1977
e 1984; KUMAR, 1984; MORCK; YEUNG, 1991) entre desempenho e grau de
internacionalização. Existem também os estudos que identificaram uma relação
na forma de U entre desempenho e grau de internacionalização, utilizando
retorno sobre patrimônio ou retorno sobre ativos como indicador (QIAN, 1997;
RUIGROK; WAGNER, 2003) ou na forma de U invertido, utilizando indicadores
tais como retorno sobre ativos, retorno sobre vendas, custo de vendas sobre
vendas (AL-OBAIDAN; SCULLY, 1995; DANIELS; BRACKER, 1989;
GERINGER; BEAMISH; COSTA, 1989; GOMES; RAMASWAMY, 1999; HITT;
HOSKISSON; IRELAND, 1994; RAMASWAMY, 1995; SULLIVAN, 1994 a,b).
45
Contractor, Kundu e Hsu (2003) percebendo a aparente incongruência dos
resultados apresentados pelos estudos relacionando performance e grau de
internacionalização da firma, desenvolveram e testaram a teoria dos três
estágios da expansão internacional (ver Gráfico 2.01).
Gráfico 2.01
Teoria dos Três Estágios da Expansão Internacional
Firmas RecémInternacionalizadas
Estagio IntermediárioInternacionalização
Firmas AltamenteInternacionalizadas
Grau de Internacionalização
Performance
Estágio 1NEGATIVO
Estágio 2POSITIVO
Estágio 3NEGATIVO
Firmas RecémInternacionalizadas
Estagio IntermediárioInternacionalização
Firmas AltamenteInternacionalizadas
Grau de Internacionalização
Performance
Estágio 1NEGATIVO
Estágio 2POSITIVO
Estágio 3NEGATIVO
Fonte: Adaptado de Contractor, Kundu e Hsu (2003, p. 7).
De acordo com os autores, o pressuposto de que o aumento no grau de
internacionalização de uma firma melhora o seu desempenho (estágio 2), é
confirmado, porém: (a) no estágio inicial da internacionalização (estágio 1)
poderia ocorrer uma diminuição no desempenho em virtude dos custos iniciais
de aprendizagem, inexperiência cultural e desconhecimento do mercado
estrangeiro, inexistência de escala global de operação, e, geralmente, passivo
decorrente de ser estrangeiro (liability of foreignness) e (b) algumas firmas, em
determinados setores, poderiam internacionalizar-se excessivamente mediante
a expansão exagerada para muitos mercados (estágio 3) resultando em efeito
negativo no desempenho, uma vez que sua expansão final se daria em
mercados periféricos ou pequenos, fazendo com que os custos incrementais de
coordenação e governança crescessem mais rapidamente do que as receitas
incrementais de tais operações (CONTRACTOR; KUNDU; HSU, 2003).
46
2.3.4 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
Datta, Herrmann e Rasheed (2002) observaram o uso de três tipos de medidas
para avaliar desempenho: (a) indicadores contábeis tradicionais; (b) efeitos na
riqueza dos acionistas; e (c) indicadores de estabilidade.
a) Indicadores Financeiros
Woodcock, Beamish e Makino (1994) concluíram haver uma relação entre
modo de entrada e desempenho, de tal forma que investimentos diretos em
subsidiárias tipo greenfield proporcionariam desempenho superior àquele
obtido através de joint ventures que, por sua vez, permitiriam desempenho
superior ao obtido através de aquisições. Chan (1995) concluiu não haver
diferenças significativas de desempenho entre subsidiárias tipo greenfield e
joint ventures. Dang (1977) concluiu pela não existência de relação entre o
grau de propriedade e o desempenho. Shrader (2001) determinou que o modo
de colaboração (licenciamento e joint ventures) encontrava-se positivamente
associado a desempenho em mercados estrangeiros quando fossem feitos
altos investimentos em propaganda e negativamente associado quando
ocorresse uso intenso de P&D.
b) Indicadores de Efeitos na Riqueza dos Acionistas
Mathur e Waheed (1991) compararam os ganhos dos acionistas em diferentes
modos de entrada e concluíram que os modos de exportação e investimento
tipo greenfield, em média, encontravam-se associados a criação de valor para
o acionista, o mesmo não podendo ser afirmado em relação aos modos de
licenciamento, joint venture e aquisição.
c) Indicadores de Estabilidade
Gomes-Casseres (1987) verificou que as subsidiárias próprias eram mais
estáveis do que as joint ventures. Já Chowdhury (1992) concluiu exatamente o
oposto, ou seja, que as joint ventures apresentavam taxas de desinvestimento
mais baixas e maior longevidade do que as subsidiárias próprias. Li e Guisinger
47
(1991) concluíram, utilizando falências, liquidações e saídas como indicadores
de desempenho, que as operações baseadas em aquisições eram mais
propensas a falhar do que aquelas do tipo greenfield. Os autores não
constataram, todavia, diferenças significativas entre joint ventures e
investimentos do tipo greenfield ou aquisições.
2.3.5 MODO DE ENTRADA E DESEMPENHO
O estabelecimento de uma conexão entre desempenho e modo de entrada
pode parecer a princípio muito intuitivo. Shrader (2001, p. 57) propôs que “a
escolha do modo de entrada pode influenciar profundamente o desempenho de
longo prazo de firmas multinacionais, uma vez que a modificação das decisões
iniciais é tarefa difícil e custosa”. Entretanto, apesar da existência de inúmeros
estudos, “a clara conclusão que emerge dos estudos tentando relacionar a
escolha do modo de entrada com desempenho é que nenhum modo de
entrada, per si, pode ser relacionado com desempenho superior. O
desempenho claramente depende de uma variedade de outros fatores”
(DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002, p. 137). Ainda de acordo com os
autores, “as empresas escolhem suas estratégias [de modo de entrada]
baseadas em suas competências e condições da indústria” (p. 143).
Aulakh e Kotabe (1997), analisando os efeitos da integração do canal de
distribuição no desempenho, constataram que, embora o grau de integração do
canal não apresentasse influência direta no desempenho do canal, um modelo
contingencial baseado na adequação entre os fatores contextuais (custos de
transação, competências organizacionais, e estratégia) e a escolha do grau de
integração do canal (distribuidores estrangeiros, agentes comissionados ou
joint ventures, e subsidiárias próprias) apresentava relação com o desempenho
em mercados estrangeiros. “Firmas que se apresentam em conformidade com
as prescrições do modelo conceitual eclético para a escolha do modo de
integração do canal em mercados estrangeiros apresentam desempenho
superior ao de firmas que se desviam das prescrições do modelo” (AULAKH;
KOTABE, 1997, p. 167).
48
2.4 EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO
A internacionalização do varejo começa a ocupar espaço significativo na
literatura na década de 70, quando os pesquisadores mostraram interesse pela
internacionalização da distribuição. Na década de 80, os estudos focalizaram a
questão do locus da internacionalização e, na década de 90, os estudos se
voltaram para a identificação dos fatores críticos de sucesso no processo de
internacionalização dos varejistas (LESSASSY; JOLIBERT, 2001).
Na década de 70, a questão da internacionalização do varejo foi levantada por
Hollander (1968), que estava interessado na adoção por firmas estrangeiras
dos formatos varejistas desenvolvidos nos EUA. A teoria da roda do varejo foi
utilizada para explicar a evolução dos formatos varejistas, primeiramente dentro
de um país e depois ao nível internacional. O processo de transferência de
formatos varejistas também foi abordado por Goldman (1974, 1981), que
estudou especificamente a transferência de tecnologia no setor de
supermercados, entre os EUA e países em desenvolvimento. Arndt (1972)
analisou o relacionamento de dependência existente entre a parcela de
mercado do setor de supermercados e o nível de desenvolvimento do país.
A questão relativa ao locus da internacionalização emergiu nos anos 80. A
idéia que permeava os estudos era a de que se poderia utilizar o mesmo
formato varejista em países com proximidade geográfica ou cultural
(LESSASSY; JOLIBERT, 2001). Salmon e Tordjman (1989) estudaram a
diversificação geográfica de varejistas europeus, classificando suas estratégias
como globais ou multinacionais. Essa abordagem realçava a adaptação das
estratégias às características de mercado, enquanto outros pesquisadores,
como Treadgold (1990) buscavam explicar a entrada de varejistas em países
estrangeiros em função de suas vantagens competitivas.
Pellegrini (1994) sustentou que a internacionalização seria apenas um dos
aspectos da estratégia de crescimento da firma, inserido na dimensão de
diversificação geográfica e que deveria ser considerado em conjunto com as
49
possibilidades de diversificação dos formatos varejistas, o que resultaria em um
conjunto amplo de alternativas de estratégias de crescimento.
Burt (1993) analisou o modo de entrada e investimentos de varejistas britânicos
entre 1960 e 1990, buscando um entendimento sobre os riscos da
internacionalização. Concluiu que os varejistas deveriam utilizar modos de
entrada de baixo risco, joint venture ou franchise, antes de usar modos de
entrada de alto risco, aquisição ou investimento em subsidiárias.
Ainda na década de 90, o foco dos estudos da internacionalização do varejo se
voltou para a identificação dos fatores críticos de sucesso no processo de
internacionalização, como é o caso do trabalho de Lewis e Thomaz (1990), que
trata da importância dos grupos estratégicos e enfatiza o papel dos recursos
humanos como vantagem estratégica. Para os autores, qualquer estratégia
deveria ser baseada na qualidade gerencial, em políticas de desenvolvimento e
interação humana. Realçaram ainda o papel dos investimentos em propaganda
necessários para uma estratégia de penetração em mercado estrangeiro.
Goldman (2001) analisou a adaptação dos formatos varejistas e destacou a
importância do know-how para o gerenciamento das lojas. Brouthers (1995)
enfatizou a importância da utilização de pesquisas de mercado preliminares
para reduzir o risco dos varejistas. Pellegrini (1994) realçou a importância do
know-how proprietário em varejo, inovação em produto e processo, marcas
próprias e economias de escala em distribuição física, fontes de suprimentos,
marketing, R&D e produção conjunta como fatores estruturais determinantes da
escolha da estratégia de crescimento dos varejistas.
Akehurst e Alexander (1995) destacaram a importância do processo de
internacionalização para as principais redes varejistas. A internacionalização
das operações proporcionaria ao varejista oportunidades para o
desenvolvimento de novos conceitos, novas fontes de suprimento e novos
procedimentos operacionais, que não estariam acessíveis a um varejista
operando exclusivamente em seu mercado doméstico. Os mercados
internacionais ofereceriam uma oportunidade de crescimento e permitiriam
ainda a absorção de novas informações (AKEHURST; ALEXANDER 1995).
50
2.4.1 MOTIVOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO
Sternquist (1998, p. 10) relacionou sete razões para a internacionalização de
uma organização varejista: libertar-se de um mercado doméstico maduro com
potencial baixo de crescimento; diversificar os investimentos; evitar restrições
legais que bloqueiam o crescimento no mercado doméstico; explorar os
benefícios de um formato de varejo diferenciado antes que os competidores o
imitem; evitar um ambiente de intensa competição no mercado doméstico;
compensar um período de recessão econômica no mercado doméstico; e
capitalizar as vantagens de ser um first-mover.
Os formatos de varejo, similarmente ao que acontece com os produtos,
obedeceriam a um ciclo de vida de quatro estágios: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Quando o formato de varejo atingisse o estágio de
maturidade deixaria de apresentar taxas de crescimento em vendas, pois já
teria alcançado a aceitação nos mercados potenciais. A concorrência se
intensificaria, uma vez que o aumento das vendas se faria às custas de uma
batalha por parcela de mercado (PARENTE, 2000). Entretanto, formatos
maduros em um mercado doméstico poderiam ser considerados inovadores e
interessantes em mercados estrangeiros. Usualmente, os varejistas
perceberiam a expansão para mercados estrangeiros, usando seus formatos
típicos de varejo, como menos arriscado do que permanecer no mercado
doméstico e adaptar-se a um novo formato de varejo (STERNQUIST,1998).
O mercado doméstico, em relação à intensidade da competição varejista, pode
ser definido como saturado, com falta de lojas ou com excesso de lojas. Uma
área de comércio saturada exerce grande poder de atração junto aos
consumidores pois oferece boa seleção de mercadorias e serviços, permitindo
que os varejistas concorrentes obtenham lucros razoáveis. Os varejistas que
acreditam que podem oferecer aos consumidores um formato de varejo
superior podem considerar essas áreas atrativas para sua estratégia de
expansão. Outra estratégia é se estabelecer em áreas de comércio com falta
de lojas dedicadas a uma categoria de produtos ou serviços específicos para
satisfazer as necessidades dos consumidores (LEVY; WEITZ, 1998).
51
Alguns países, portanto, podem ser considerados mercados mais atrativos do
que outros. Os EUA podem ser percebidos como um mercado atraente em
razão da estabilidade econômica e política, além de baixo nível de intervenção
do estado nas operações privadas. Entretanto, trata-se de um dos mercados
com maior excesso de lojas, o que ocasiona intensa competição, levando a
canibalização, ou seja, as vendas de uma loja nova acontecem às expensas de
outras lojas já existentes (STERNQUIST,1998).
Muitos países têm ainda regras restritivas que limitam a expansão do varejo,
interferem nas relações trabalhistas e regulam horários de funcionamento. A
maior parte destas leis são promulgadas para favorecer ou proteger as lojas de
menor porte e os empregados do comércio em geral (STERNQUIST,1998). O
nível de intervenção do governo no mercado constitui, portanto, um fator
importante na decisão de internacionalização. Varejistas internacionais têm
claramente favorecido aqueles mercados onde os controles governamentais
são limitados (ALEXANDER, 1997).
O ambiente econômico também influencia significativamente nas decisões de
internacionalização do varejo. Formatos de varejo mais sofisticados requerem
que certos níveis de desenvolvimento econômico sejam atingidos nos
mercados de destino antes que possam se beneficiar da entrada nesses
mercados. Apesar do fato de os varejistas serem atraídos por mercados que
não apresentam estrutura de varejo tão complexa quanto a de seus mercados
de origem, só irão se expandir para tais mercados se houver uma perspectiva
de que ocorrerá uma mudança em direção a um nível de desenvolvimento
econômico com o qual o varejista esteja familiarizado ou que seja capaz de
suportar seus requisitos operacionais (ALEXANDER, 1997). Por outro lado, em
períodos de dificuldades econômicas no mercado doméstico, a expansão
internacional aparece como uma opção interessante ao varejo. Os varejistas
necessitam de pouco tempo para abrir novas operações. Se o cenário
econômico do mercado doméstico não é favorável, podem se deslocar
rapidamente para novas localizações. Quanto menor o varejista, mais rápido
poderá responder aos movimentos da economia (STERNQUIST,1998).
52
Entre as vantagens de ser um first-mover no varejo reside a possibilidade de
buscar as melhores localizações para as operações no novo mercado. Entrar
em determinado mercado, quando os melhores terrenos ainda estão
disponíveis, torna-se absolutamente importante, especialmente para os
grandes formatos varejistas. Uma boa localização é tão importante no varejo
que pode se transformar no fator chave que definirá a decisão de um varejista
no sentido da expansão internacional (STERNQUIST, 1998).
Entretanto, o processo de internacionalização do varejo envolve outras
variáveis que não pertencem ao domínio do macro ambiente de mercado e sim
ao domínio do micro ambiente, ao nível da organização.
A internacionalização é mais do que um processo de avanços estratégicos
orientados a um olhar para fora, e pode ser definido como um processo de
mudança, radical ou incremental, através do qual a organização muda,
externamente, o foco da sua operação e, internamente, a natureza do seu
processo de tomada de decisão gerencial, sistemas de valor, e modelo cognitivo,
em direção a uma estrutura mais orientada às questões internacionais
(WHITEHEAD, 1992, P. 78).
O autor realça que a literatura de internacionalização do varejo focaliza a
expansão geográfica dos principais varejistas e suas decisões a respeito da
escolha do modo de entrada. Argumenta que a maior parte dos estudos
oferece apenas uma explicação parcial do processo de internacionalização,
uma vez que tais estudos estariam mais orientados aos resultados em termos
estratégicos, na maioria das vezes desprezando as dimensões organizacionais
do processo. Questões como a natureza do processo decisório de empresas
operando em mercados estrangeiros, a estrutura organizacional de operadores
internacionais e as mudanças exigidas na estrutura organizacional da firma
para suportar a expansão internacional não estariam adequadamente cobertas
na literatura. Descrevendo-se os movimentos estratégicos dos varejistas poder-
se-ia entender melhor como decidem sua expansão internacional, ou seja,
como escolhem os modos de entrada e a lógica por trás destas escolhas, seja
uma joint venture, crescimento orgânico, franchise ou aquisição. Seria
53
necessário entender também o porquê: isto é, a natureza do processo de
tomada de decisão e o relacionamento entre comportamento organizacional e
estratégias de entrada (WHITEHEAD, 1992).
2.4.2. TIPOS DE VAREJISTAS E ESCOLHA DE MERCADOS INTERNACIONAIS
Sternquist (1998) sustentou que a escolha do mercado para expansão
internacional poderia ser prevista, baseando-se na categorização do tipo de
varejista, fosse ele forte, fraco, diferenciado ou padrão (ver Quadro 2.06).
Quadro 2.06
Expansão Internacional do Varejo: Quem expande onde?
Fonte: Adaptado de Sternquist4 (1998, p. 15)
Grandes companhias varejistas [fortes] poderiam escolher para onde se
expandir. Poderiam decidir também se iriam se expandir mantendo o seu
formato original ou se o modificariam para se ajustar ao mercado de destino.
Geralmente, o varejista forte buscaria um mercado internacional porque tal
movimento faria parte de uma estratégia ampla de distribuição global. Por outro
4 No original, a autora utiliza os termos strong, weak , unique e standard.
Forte
Fraco
Diferenciado
Padrão
Países Mais Desenvolvidos
Países Menos Desenvolvidos
54
lado, algumas companhias varejistas [fracos] seriam forçadas à expansão
internacional porque não conseguiriam manter sua participação no mercado
doméstico. Seu processo de internacionalização decorreria da busca de um
mercado com competição menos intensa (STERNQUIST,1998).
Companhias exclusivas [diferenciadas] teriam uma variedade de alternativas de
expansão. Usualmente, essas empresas se expandem utilizando uma réplica
fiel do seu formato varejista. Embora possam se expandir tanto para países
menos ou mais desenvolvidos, geralmente optam pelos países mais
desenvolvidos, onde um consumidor global pode ser encontrado. Varejistas
diferenciados são os fornecedores desses consumidores globais. Geralmente
operam no formato de loja de especialidades, focando em estilo de vida. As
companhias não diferenciadas [padrão] geralmente expandem para mercados
internacionais para capitalizar seu formato em larga escala. Esses varejistas
são focados no treinamento de seus empregados para vendas e alto nível de
serviços. Buscam áreas em mercados que oferecem terrenos e mão de obra
baratos. Geralmente o movimento desse tipo de varejista é na direção de
mercados de países menos desenvolvidos. (STERNQUIST,1998).
2.4.3 MODOS DE ENTRADA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO
Quando um fabricante decide se internacionalizar, sua escolha do modo de
entrada irá determinar o nível de exposição ao risco, envolvimento e
comprometimento financeiro (ver Quadro 2.07). O nível de comprometimento e
risco pode ser visualizado como um continuum, apresentando níveis
crescentes de comprometimento, tendo no extremo inferior o modo de
exportação, passando por licenciamento, joint venture e finalmente, no outro
extremo, o modo de subsidiária. Os varejistas, entretanto, dispõem de um
conjunto distinto de alternativas de expansão internacional, uma vez que o
modo de exportação não seria aplicável. O menor nível de comprometimento
para um varejista seria alcançado através do modo de licenciamento ou
franchising (STERNQUIST, 1998).
55
2.4.3.1 Licenciamento e Franchising
Em um contrato de licenciamento, o varejista autoriza a utilização do nome da
rede por uma firma estrangeira. O controle, neste tipo de acordo, é sacrificado,
tornando esta opção menos atrativa. Geralmente, os varejistas optam pelo
franchising. Através de contrato, o franqueador cede o direito de uso de sua
marca e oferece todo o suporte de formatação do negócio. Um contrato de
franquia envolve a transferência para o franqueado de especificidades do
formato varejista do franqueador, transferindo “segredos” comerciais. Embora o
franchising, em uma perspectiva de curto prazo, seja muito atrativo, a longo
prazo pode bloquear ou dificultar futuras oportunidades de expansão utilizando
a modalidade de subsidiárias próprias (STERNQUIST, 1998).
Quadro 2.07
Alternativas de Modos de Entrada na Internacionalização do Varejo
Fonte: Adaptado de Sternquist (1998, p. 9)
Alternativas de Internacionalização para Fabricantes
Comprometimento / Risco
Maior
Menor
exportação
licenciamento joint venture
subsidiária
Alternativas de Internacionalização para Varejistas
Comprometimento / Risco
Maior
Menor
franchising / licenciamento
joint venture subsidiária
56
2.4.3.2 Joint Venture
O segundo nível de envolvimento internacional para um varejista é a realização
de uma joint venture com uma empresa estrangeira. Similarmente ao que
acontece no franchising, um acordo de joint venture implica compartilhar
“segredos” da companhia. Se o parceiro local é um conhecedor do mercado de
destino, então a joint venture pode ser mutuamente benéfica. Varejistas que
podem modificar seu formato de varejo de país para país podem considerar
uma joint venture ainda mais atrativa (STERNQUIST, 1998).
2.4.3.3 Subsidiária
O segundo nível de envolvimento internacional para um varejista é o
estabelecimento de uma subsidiária no mercado estrangeiro. Este é o único
modo de entrada que não implica em compartilhar os “segredos” da empresa.
Quanto mais padronizada for a estratégia de expansão em termos de produtos
e formato varejista, mais interessante se torna a opção pela subsidiária
(STERNQUIST, 1998).
2.4.4 MODELO SIRE - EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO
Sternquist (1997), buscando explicar os padrões de expansão internacional do
varejo, propôs a integração de quatro perspectivas teóricas já existentes num
modelo normativo, que denominou SIRE – Strategic International Retail
Expansion (ver Quadro 2.08). Partindo do paradigma eclético (DUNNING,
1981, 1988), a autora incorporou ainda ao modelo as estratégias de expansão
global e multinacional (SALMON; TORDJMAN, 1989), a teoria dos estágios de
expansão internacional (JOHANSON; VAHLNE, 1977), e a teoria dos riscos e
benefícios percebidos como determinantes da intenção de internacionalização
(EROGLU, 1992).
57
Quadro 2.08
SIRE – Modelo de Expansão Estratégica Internacional do Varejo
Fonte: Adaptado de Sternquist (1997, p. 263; 1998, p. 543)
2.4.4.1 Paradigma Eclético Aplicado ao Varejo
O paradigma eclético de Dunning (1981, 1988) focaliza vantagens
proprietárias, vantagens de localização e vantagens de internalização para
explicar o processo de internacionalização. Sternquist (1997) discute como isso
se aplica à internacionalização de empresas varejistas.
a) Vantagens de Propriedade
As vantagens de propriedade de uma firma se constróem a partir dos ativos da
companhia utilizados para obter poder de mercado. Existem dois tipos de
vantagens de propriedade: baseadas em ativos e baseadas em transações. No
varejo, as vantagens de propriedade baseadas em ativos se relacionam a
posse de uma reputação superior ou a possibilidade de comercializar produtos
exclusivos. As vantagens de propriedade baseada em transações se referem
Vantagens de Propriedade baseada em Ativos baseada em Transação
Internalização
Vantagens de Localização Proximidade cultural Tamanho do mercado Competição Proximidade geográfica Custos de terreno e mão de obra
Expansão Global
Expansão Multinacional
Baixa Aprendizagem
Alta Aprendizagem
Loja própria expansão rápida
Loja própria expansão em estágios
Franchising
Licenciamento
Lojas pequenas Muita experiência Orientação internacional Tolerância ao risco Vantagens de propriedade
Países com vantagens de localização Lojas grandes Países com baixa distância geográfica e cultural Expansão para uma região de cada vez (estágios)
Lojas pequenas Experiência limitada Orientação internacional limitada Baixa tolerância ao risco Poucas vantagens competitivas
Lojas grandes Experiência operacional limitada Orientação internacional limitada Baixa tolerância ao risco Poucas vantagens competitivas
Padrão de Expansão Previsto
Alternativa de Baixo Risco
Resultado da Atividade Internacional
58
ao modo de como as operações são realizadas. No varejo, esse tipo de
vantagem advém de ganhos de escala por volume de compras ou economias
geradas pela centralização da gestão (STERNQUIST, 1997).
b) Vantagens de Localização
Pessoas vivendo em países distintos podem apresentar padrões de vida
similares. Habitantes da região centro-oeste dos EUA se parecem mais com os
habitantes da região centro-oeste do Canadá do que com os residentes das
costas leste ou oeste dos EUA. A proximidade cultural é mais importante para
os varejistas de produtos de massa e menos significativa quando o formato de
varejo está dirigido para segmentos de mercados muito específicos e que
podem ser encontrados em vários países.
A expansão para mercados mais próximos do país de origem implica em
custos de trans ferências mais reduzidos, especialmente aqueles relativos a
transporte e comunicação corporativa. A proximidade geográfica é mais
importante no caso daqueles varejistas que operam com marcas próprias,
produzidas centralmente num único local. Para as companhias
descentralizadas, que operam como unidades independentes, com
fornecedores próprios em cada país, a proximidade geográfica não é tão
relevante.
O tamanho do mercado de origem também constitui variável relevante. Se uma
firma pretende expandir suas operações para alcançar economias de escala,
espaço amplo para expansão deve estar disponível no mercado. A saturação
do mercado de origem incentiva o varejista para uma estratégia de expansão
internacional. Como nas principais cidades, geralmente, existem poucos locais
privilegiados para o varejo, quanto maior o formato de varejo, mais importante
para o varejista ser um first-mover. Essa vantagem pode ser perdida se um
movimento da competição ocupar os melhores pontos comerciais, bloqueando
a entrada de outras firmas no mercado estrangeiro. Geralmente, os varejistas
que necessitam de espaços físicos pequenos para suas lojas não tem esse tipo
de problema.
59
Finalmente, os custos baixos de terrenos e da mão de obra no país de destino
podem influenciar na decisão internacionalização, especialmente para os
varejistas de produtos de massa. Os varejistas que operam em nichos de
mercado não seriam sensíveis a essa variável (STERNQUIST, 1997).
c) Vantagens de Internalização
Quanto mais valiosos os ativos que proporcionam uma vantagem de
propriedade para a firma, mais importante se torna proteger tais ativos,
garantindo os segredos da companhia. No varejo, quando se opta pelo modo
de franquia, a empresa vende ou aluga ativos para outras firmas, colocando em
risco suas vantagens proprietárias baseadas em ativos ou em transações.
Inovações no varejo são difíceis de serem protegidas contra imitadores. Desta
forma, para manter suas vantagens competitivas, uma firma necessita
internalizar suas inovações.
A melhor maneira de um varejista em processo de internacionalização proteger
seus segredos operacionais é a opção pela abertura de subsidiárias totalmente
controladas pela matriz. Para muitas companhias essa opção exige
investimentos demasiados e elas são forçadas a optar pela franquia para
ganhar agilidade no processo de expansão. Alternativamente, a opção pela
joint venture pode significar uma proteção intermediária para os segredos da
firma e é utilizada principalmente quando o país de destino possui restrições
governamentais à propriedade de operações multinacionais ou apresenta um
ambiente cultural muito diverso (STERNQUIST, 1997).
2.4.4.2 Global versus Multinacional e Estágios de Expansão
Os varejistas têm utilizado duas estratégias de expansão para o seu
desenvolvimento internacional. De um lado, a estratégia multinacional, que
envolve a implantação de unidades autônomas operando de forma comparável
a matriz, porém adaptadas ao mercado local e, de outro lado, a estratégia
global, que corresponde à reprodução no mercado estrangeiro de fórmula bem
sucedida no mercado de origem (SALMON; TORDJMAN, 1989).
60
De acordo com o modelo SIRE, companhias com vantagens proprietárias fortes
escolheriam um modelo de expansão global, mantendo uma gerencia
centralizada e reproduzindo em cada mercado novo seus formatos
padronizados de varejo. Buscariam um segmento específico de consumidores
que estão presentes em todos os mercados. Outro grupo de varejistas, os
multinacionais, com vantagens de localização, prefeririam utilizar um formato
descentralizado, modificando seus formatos varejistas para se adaptarem às
diferenças culturais de cada mercado. Realizariam a expansão em estágios,
dado que a entrada em um novo mercado exigiria uma etapa de aprendizagem
cultural para adaptação do formato varejista. (STERNQUIST, 1997).
2.4.4.3 Riscos e Benefícios Percebidos
A intenção da alta gerência de internacionalizar uma operação dependeria
fundamentalmente de duas forças simultâneas: benefícios e riscos percebidos.
Tanto os benefícios quanto os riscos seriam avaliados pelos tomadores da
decisão considerando-se a importância do benefício ou risco e sua
correspondente probabilidade de ocorrência. Essas percepções de benefícios e
riscos seriam influenciadas por uma série de variáveis organizacionais
(internas) e ambientais (externas). As variáveis organizacionais incluiriam o
tamanho da empresa, experiência, orientação internacional da alta gerência,
percepção pela alta gerência das vantagens competitivas da firma. As variáveis
ambientais incluiriam as pressões competitivas do mercado doméstico,
influência dos agentes externos de mudanças e a atratividade percebida em
relação ao ambiente externo. À medida que os benefícios percebidos para a
expansão internacional superassem os riscos percebidos, a alta gerência
estaria mais predisposta a internacionalizar a firma (EROGLU, 1992).
No modelo SIRE, as variáveis ambientais propostas por Eroglu foram
consideradas no escopo das vantagens de localização. Ainda de acordo com o
modelo, as variáveis organizacionais propostas por Eroglu iriam determinar se
o varejista optaria por internalizar (lojas próprias) ou externalizar (franquia ou
licenciamento) sua expansão internacional.
61
2.5 BASES CONCEITUAIS DO ESTUDO
A revisão da literatura sobre a expansão internacional da firma mostra que
várias correntes de pensamento se têm preocupado com a questão da
expansão das empresas varejistas para fora de seus mercados, em particular,
com os motivos e processos pelos quais as empresas se expandem para além
de seus mercados domésticos, sendo um ponto de partida interessante para
aplicação a firmas varejistas em processo de expansão extra-regional.
O modelo conceitual em que se baseia o presente estudo foi construído a partir
desta revisão e de duas contribuições teóricas específicas que, por sua
importância na sustentação teórica da pesquisa realizada, são revistas a
seguir: a teoria eclética proposta por Hill, Hwang e Kim (1990), testada por Kim
e Hwang (1992), e o modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997).
2.5.1 TEORIA ECLÉTICA DE HILL, HWANG E KIM
Hill, Hwang e Kim (1990) sustentaram que a maior parte dos estudos sobre a
escolha do modo de entrada em mercados internacionais enfatizou cada modo
de entrada per si, tratando-os como uma decisão compartimentalizada, ou
falharam em identificar os construtos que apoiavam o processo de escolha. Os
autores propuseram então um framework que identifica três construtos
subjacentes que influenciam a decisão do modo de entrada: controle,
comprometimento de recursos e risco de disseminação. Propuseram, ainda,
que a decisão do modo de entrada dependeria da forma como a firma
visualizasse o relacionamento estratégico entre operações de diferentes
países, inviabilizando, portanto, a análise compartimentalizada de cada
entrada. Além disso, a teoria eclé tica destes autores sintetizou considerações
ambientais, de custos de transação e de objetivos estratégicos. Uma vez que
as diferentes variáveis que influenciam a decisão podem apontar para modos
de entrada distintos, a teoria eclética assume que a decisão implica na
aceitação de trade-offs para resolver os conflitos inerentes à simultaneidade
dos vários objetivos estratégicos da firma.
62
Cada modo de entrada estaria associado a um distinto nível de controle,
comprometimento de recursos e risco de disseminação (ver Tabela 2.01).
Tabela 2.01
Modos de Entrada e Construtos
Fonte: Adaptado de Hill, Hwang e Kim (1990, p. 120)
2.5.1.1 Nível de Controle
Modos de entrada distintos implicariam níveis de controle distintos sobre as
operações estrangeiras. Nível de controle significa o poder que a firma detém
sobre as decisões operacionais e estratégicas relativas a unidade em operação
no mercado estrangeiro. O nível de controle seria menor no caso de
licenciamento, quando a firma cedesse o direito de decisão ao licenciado, e
maior no caso de uma subsidiária própria, onde o poder decisório em última
análise residiria na matriz. No caso da joint venture, o nível de controle poderia
variar em função da quantidade de sócios e da participação da firma no capital,
ocupando uma posição intermediária em relação aos modos de licenciamento e
subsidiária.
Construtos
Risco de Disseminação
Baixo Alto Alto Subsidiária
Médio Médio Médio Joint venture
Alto Baixo Baixo Licenciamento
Nível de Controle
Comprometimento de Recursos
Modo de Entrada
63
2.5.1.2 Comprometimento de Recursos
Cada modo de entrada exigiria um nível diferente de comprometimento de
recursos. Comprometimento de recursos significa o nível exigido de
investimento em ativos que não podem ser reaproveitados para usos
alternativos sem perda de valor. Esses ativos podem ser tangíveis ou
intangíveis. O comprometimento de recursos seria menor no caso de
licenciamento, uma vez que o licenciado suporta a maior parte dos
investimentos em ativos, cabendo ao licenciador suportar os custos de
treinamento do licenciado e posterior controle do seu comportamento para
evitar a violação dos contratos de licenciamento. O comprometimento de
recursos seria maior no caso da subsidiária própria, quando a firma tem que
realizar todos os investimentos em ativos no mercado estrangeiro. No caso da
joint venture, o comprometimento de recursos poderia variar em função da
quantidade de sócios e da participação da firma no capital, ocupando uma
posição intermediária em relação aos modos de licenciamento e subsidiária.
2.5.1.3 Risco de Disseminação
Modos de entrada distintos implicariam em distintos níveis de risco de
disseminação de know-how, que pode ser definido como “o risco a que se
expõe uma firma de que suas vantagens baseadas em know-how específico da
firma sejam apropriadas por um licenciado ou sócio em uma joint venture”
(HILL; KIM, 1988). O risco de disseminação de know-how seria maior no caso
de licenciamento, uma vez que através deste modo de entrada a firma cede ao
licenciado o direito de usar o know-how específico da firma para produção ou
comercialização dos produtos. Nesse caso, a firma ficaria exposta ao risco de
disseminação pelo próprio licenciado ou através de seus funcionários. No caso
de joint ventures, o risco de disseminação também estaria presente, porém
com menor intensidade, devido ao maior nível de controle exercido pela firma.
O menor risco de disseminação estaria associado ao modo de subsidiária
própria, onde a firma exerce o maior nível de controle. Entretanto, mesmo
nessa situação, a disseminação poderia ocorrer, através, por exemplo, da
64
perda de um empregado importante com acesso ao know-how específico da
firma.
2.5.1.4 Modelo de Escolha do Modo de Entrada
O modelo proposto por Hill, Hwang e Kim (1990) integra três grupos de
variáveis que influenciariam a decisão do modo de entrada: variáveis
estratégicas, variáveis e ambientais e variáveis relacionadas aos custos de
transação (ver Quadro 2.09).
Quadro 2.09
Modelo Eclético de Hill, Hwang e Kim
Fonte: Adaptado de Hill, Hwang e Kim (1990, p. 120)
MODO DE ENTRADA
VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS
Diferenças Nacionais (Estratégia Multi-doméstica)
Economias de Escala (Estratégia Global)
Concentração Global (Mercados Oligopolizados)
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Risco do País Familiaridade com o Ambiente
Previsibilidade da Demanda Intensidade da Competição
VARIÁVEIS CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Valor do know-how Específico Firma
Natureza Tácita do know-how
65
De acordo com os autores,
... as variáveis estratégicas influenciam a escolha do modo de entrada
principalmente através do nível de controle exigido, uma vez que estratégias
diferentes irão requerer níveis diferentes de controle sobre as decisões
operacionais e estratégicas da afiliada estrangeira, e portanto, modos de entrada
distintos. As variáveis ambientais influenciam a decisão do modo de entrada
principalmente porque demandam níveis distintos de comprometimento de
recursos. As variáveis relacionadas aos custos de transação influenciam a
decisão do modo de entrada através dos riscos de disseminação e da exigência
de um nível de controle apropriado. (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 120)
2.5.1.5 Variáveis Estratégicas
O Grupo de variáveis estratégicas inclui a consideração de três estratégias
competitivas: estratégia multi-doméstica, utilizada para adaptar a estratégia da
firma às diferenças nos mercados nacionais; estratégia global, utilizada para
explorar as economias da escala; e a estratégia competitiva em mercados
oligopolizados, utilizada para enfrentar a situação de concentração global.
a) Estratégia Multi-doméstica
A estratégia multi-doméstica implicaria em operar de forma distinta em cada
mercado nacional, adaptando a produção e o marketing às características
peculiares de cada mercado. Essa estratégia implicaria que as afiliadas teriam
suas próprias estruturas de marketing e de produção, uma vez que os produtos
variariam entre nações em função dos gostos e preferências dos
consumidores, logo, “firmas operando com estratégia multi-doméstica irão
favorecer os modos de licenciamento ou joint ventures, uma vez que esses
modos exigem um menor comprometimento de recursos e um nível menor de
controle” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 121).
66
b) Estratégia Global
A estratégia global, por outro lado, implicaria em operar de forma padronizada
em todos os mercados, explorando a convergência de gostos e preferências de
determinados segmentos homogêneos de consumidores no mercado global.
Essa estratégia privilegiaria as vantagens de custos obtidas através das
economias em escala global, através da padronização dos produtos, bem como
da centralização do marketing e produção. As afiliadas seriam responsáveis
pela produção de uma parte específica do produto e trocariam componentes ou
produtos com outras afiliadas do sistema global da firma. A coordenação de um
sistema interdependente de produção global exigiria necessariamente um alto
nível de controle da firma sobre as decisões de produção e preços de
transferência entre as diversas afiliadas. Licenciados ou sócios em joint
ventures relutam em aceitar tal nível de interferência, logo, “firmas operando
com estratégia global irão preferir um modo de entrada que permita um alto
nível de controle” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 121).
c) Estratégia em Mercados Oligopolizados
A estratégia de competição em mercados oligopolizados resultaria da
necessidade de ajustamento da estratégia competitiva da firma quando essa
compete num setor globalmente concentrado, isto é, que apresenta um número
limitado de competidores que se confrontam no mercado global. Nesse caso, a
estratégia da firma para um dado mercado nacional deveria estar subordinada
a estratégia competitiva global da firma, o que exigiria que as afiliadas
operassem estritamente de acordo com a orientação da matriz, o que poderia
significar inclusive uma decisão por operar com prejuízo em determinado
mercado. Naturalmente, licenciados e sócios em joint ventures podem não
estar dispostos a acatar tal nível de coordenação. Desta forma, “firmas
competindo em mercados oligopolizados irão preferir um modo de entrada que
permita um alto nível de controle” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 122)
67
2.5.1.6 Variáveis Ambientais
O Grupo de variáveis ambientais inclui a consideração de quatro variáveis
exógenas: risco do país, familiaridade com o ambiente, previsibilidade da
demanda e intensidade da competição. Essas variáveis exógenas
influenciariam a escolha do modo de entrada através do seu impacto no
comprometimento de recursos.
a) Risco do País
Uma operação num mercado estrangeiro implicaria na exposição a riscos
relacionados com o país de destino. Os riscos do país podem ser agrupados
por natureza: riscos políticos, ligados à instabilidade do sistema político, riscos
de controle da propriedade, que dizem respeito às possibilidades de
expropriação ou intervenção pelo governo; riscos operacionais, que incluem a
possibilidade de controle de preços e exigência de adaptação dos produtos; e
riscos de transferência, que englobam restrições à remessa de lucros e
restrições a conversão cambial. “A percepção de riscos altos produzirá como
conseqüência uma aversão ao comprometimento de recursos e, portanto, uma
opção por modos de entrada de baixo comprometimento de recursos” (HILL;
HWANG; KIM, p. 122).
b) Familiaridade com o Ambiente
A familiaridade com o ambiente diz respeito à distância percebida entre os
países de origem e destino em termos culturais, econômicos e de práticas de
negócios. A distância percebida seria função da distância psíquica e do nível
de experiência prévia da firma no país de destino. Quanto menor a distância
percebida, maior seria a familiaridade com o ambiente. “A incerteza que advém
da falta de familiaridade com o país de destino enseja a utilização de modos de
entrada que impliquem em menor comprometimento de recursos, facilitando a
saída da firma caso as expectativas em relação ao mercado estrangeiro não se
cumpram” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 123).
68
c) Previsibilidade da Demanda
A firma não estaria disposta a comprometer recursos num mercado estrangeiro
se a demanda para seus produtos fosse incerta. O comprometimento de
recursos poderia limitar as opções de redução de capacidade de produção para
ajustar o nível de produção da firma à demanda do mercado estrangeiro ou
dificultar a saída da firma em virtude dos custos afundados. A imprevisibilidade
da demanda estaria relacionada aos estágios embrionários e de declínio de
mercado. “Quando a firma se depara com mercados com baixa previsibilidade
de demanda optará por modos de entrada que impliquem em baixo
comprometimento de recursos” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 123).
d) Intensidade da Competição
O cenário competitivo no mercado estrangeiro pode exigir um certo nível de
flexibilidade estratégica da firma. A operação num mercado volátil,
caracterizado pela intensa mudança tecnológica, econômica, social,
demográfica e regulatória, exigiria da firma uma capacidade e agilidade para a
mudança. Na medida do comprometimento de recursos, a firma perderia
habilidade para se adaptar às mudanças do mercado sem incorrer em custos
significativos. Desta forma, “em mercados com alta intensidade de competição
a firma optará por modos de entrada que impliquem em baixo
comprometimento de recursos” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 124).
2.5.1.7 Variáveis Relacionadas aos Custos de Transação
Se a firma possui vantagens competitivas derivadas do uso de seu know-how
específico, deveria considerar o valor e a natureza do seu know-how quando
da escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros. O valor do know-
how, bem como sua natureza, poderiam influenciar o nível de controle exigido
para o modo de entrada.
69
a) Valor do Know-how
Quando uma firma licencia seu know-how específico para uma empresa
estrangeira ou disponibiliza seu know-how para sócios em joint-ventures, pode
incorrer no risco de disseminação do know-how pela empresa estrangeira ou
seus funcionários, reduzindo desta forma o valor esperado dos lucros futuros
que seriam obtidos através das vantagens competitivas baseadas no know-how
específico. O risco de disseminação poderia ser reduzido através da
celebração de contratos de transferência de know-how que especificassem os
direitos e obrigações das partes. Entretanto, a redação, negociação,
monitoramento e execução de tais contratos implicariam em custos de
transação a serem suportados pela firma. Além disso, contratos só permitiriam
uma cobertura parcial dos riscos contra a incerteza e o oportunismo. Desta
forma, os modos de entrada contratuais implicariam em duas fontes de custos
de transação: custos de elaboração e acompanhamento dos contratos, e
perdas pelo uso oportunístico do know-how por condições não previstas nos
contratos. Segundo a teoria dos custos de transação, a firma reduz o risco de
disseminação através de modos de entrada de alto nível de controle, logo,
“quanto maior o risco percebido de expropriação de know-how, maior o nível de
controle requerido pela firma” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 124).
b) Natureza Tácita do Know-how
O know-how específico da firma pode ser de natureza tácita, ou seja, quando
não está formalmente registrado em plantas, manuais ou instruções
normativas. Sendo esse o caso, o processo de transferência do know-how para
a empresa estrangeira se tornaria mais difícil, podendo onerar a firma pelas
perdas que poderiam acontecer no futuro decorrentes das dificuldades que a
empresa estrangeira enfrentaria para utilizar o know-how específico da firma.
Essas perdas poderiam advir da utilização inadequada do know-how ou da
exploração limitada do know-how específico. Desta forma, “quando o know-how
específico da firma é predominantemente de natureza tácita, a firma optará por
um modo de entrada de alto nível de controle, como a subsidiária própria, caso
70
em que poderá transferir melhor o know-how tácito e rotinas informais, em
virtude da habilidade de usar o capital humano e memória organizacional,
reduzindo os custos de transação exigidos por uma transferência inter-
organizacional’ (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 125).
2.5.2 TESTE EMPÍRICO DO MODELO ECLÉTICO
O modelo Eclético proposto por Hill, Hwang e Kim (1990) foi testado
empiricamente por Kim e Hwang (1992), utilizando uma amostra de noventa e
seis multinacionais para validar o modelo conceitual em dois níveis distintos.
Primeiro, os autores testaram a validade geral do modelo, examinando o
impacto das variáveis operando conjuntamente na determinação da escolha
final do modo de entrada. De acordo com os autores, “é importante reconhecer
que apesar de cada variável influenciar a escolha do modo de entrada, é a
consideração coletiva e simultânea de todos os fatores que determina a
decisão final” (KIM; HWANG, 1992, p. 31). Segundo, os autores testaram a
importância relativa de cada grupo de variáveis na determinação da escolha do
modo de entrada. De acordo com os autores, “o objetivo [deste teste] foi a
obtenção de um melhor entendimento da importância relativa das variáveis
relacionadas à estratégia global vis-à-vis as demais variáveis determinantes da
escolha do modo de entrada” (KIM; HWANG, 1992, p. 31). Os autores
concluíram que existem diferenças significativas para os três distintos modos
de entrada analisados em relação as nove variáveis determinantes
preconizadas pelo modelo eclético de Hill, Hwang e Kim (1990), sugerindo que
o modelo apresenta uma capacidade razoável de explicar o processo de
decisão de escolha do modo de entrada.
2.5.2.1 Proposições do Modelo Eclético
Para testar empiricamente o modelo eclético de Hill, Hwang e Kim (1990), Kim
e Hwang (1992) modificaram as proposições relativas aos construtos
relacionados com as variáveis de estratégia global e mantiveram as
proposições formuladas originalmente para os construtos relacionados às
variáveis ambientais e às variáveis de custos de transação (ver Quadro 2.10).
71
Quadro 2.10
Proposições do Modelo Eclético de Hill, Hwang e Kim
Fonte: Adaptado de Kim e Hwang (1992)
VARIÁVEIS DE ESTRATÉGIAS GLOBAIS
Se os demais fatores permanecerem inalterados; quando a indústria global é altamente concentrada, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada de alto controle.
Concentração Global
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando o potencial existente de sinergias globais entre a unidade estrangeira e as demais unidades de negócio da organização for alto, as multinacionais irão exigir um modo de entrada de alto controle.
Sinergias Globais
Se os demais fatores permanecerem inalterados, as multinacionais que perseguem motivações estratégicas globais irão favorecer modos de entrada de alto controle.
Motivações Estratégicas
Globais
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando o risco do país é alto, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvem relativamente baixo comprometimento de recursos.
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Risco do País
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando a distância percebida entre o país de origem e o país anfitrião é grande, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvem relativamente baixo comprometimento de recursos.
Familiaridade com o Ambiente
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando a imprevisibilidade da demanda é alta, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvem baixo comprometimento de recursos.
Imprevisibilidade da Demanda
VARIÁVEIS DE CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quanto maior for a intensidade da competição no mercado anfitrião, mais as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvam baixo comprometimento de recursos.
Intensidade da Competição
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quanto maior o quasi-rent gerado pelo know-how específico da multinacional, maior a probabilidade que a multinacional favoreça um modo de entrada de alto controle.
Valor do Know-how Específico
Se os demais fatores permanecerem inalterados, quanto maior for a componente tácita do know-how específico da firma, mais a multinacional irá favorecer um modo de entrada de alto controle.
Natureza Tácita do Know-how
Específico
72
2.5.2.2 Construtos Variáveis Estratégias Globais
O grupo de variáveis relacionadas à estratégia global da firma, para os efeitos
do teste empírico do modelo eclético, foi operacionalizado através dos
seguintes construtos: concentração global, sinergias globais e motivações
estratégicas globais.
O construto concentração global foi operacionalizado através do uso das
seguintes variáveis: número de competidores no setor, taxa de concentração
das quatro maiores firmas globais e proporção de competidores globais
exercendo forte coordenação entre unidades de negócios. O construto de
sinergias globais foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis:
nível de existência de economias de escala globais no setor, nível de
compartilhamento possível entre a unidade de negócios estrangeira e as
demais unidades de negócio da organização no que diz respeito a know-how
de fabricação, know-how de marketing, experiência gerencial, recursos de
R&D, pessoal de R&D, pessoal de produção, pessoal de marketing e sistema
de distribuição. O construto de motivações estratégicas globais foi
operacionalizado através do uso das seguintes variáveis: para atacar
competidores globais, para estabelecer uma posição estratégica para uma
futura expansão de mercado, para desenvolver uma fonte de fornecimento
global.
2.5.2.3 Construtos Variáveis Ambientais
O grupo de variáveis ambientais, para os efeitos do teste empírico do modelo
eclético, foi operacionalizado através dos seguintes construtos: risco do país,
familiaridade com o ambiente, imprevisibilidade da demanda e intensidade da
competição.
O Construto Risco do País foi operacionalizado através do uso das seguintes
variáveis: instabilidade política do país anfitrião, possibilidade de intervenção
governamental nos direitos de propriedade da firma, possibilidade de
intervenção governamental em políticas de controle de preços ou exigências de
73
ajustes locais, riscos de transferência com relação a remessa de capitais ou
limitações de conversão de moedas. O construto familiaridade com o ambiente
foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis: experiência
anterior da firma com o país, diferenças percebidas entre o país de origem e o
país anfitrião no que diz respeito a cultura, sistema político e condições
econômicas. O construto imprevisibilidade da demanda foi operacionalizado
através do uso das seguintes variáveis: taxa de crescimento do setor no
mercado anfitrião, estágio do ciclo de vida do setor no mercado anfitrião e
freqüência de mudanças tecnológicas no setor. O construto intensidade da
competição foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis:
instabilidade da parcela de mercado, número de competidores existentes e
potenciais, nível de custos fixos em relação ao valor adicionado, custos de
mudança para os compradores do setor.
2.5.2.4 Construtos Variáveis Custos de Transação
O grupo de variáveis relativas aos custos de transação, para os efeitos do teste
empírico do modelo eclético, foi operacionalizado através dos seguintes
construtos: valor do know-how específico da firma e natureza tácita do know-
how específico da firma.
O construto valor do know-how específico da firma foi operacionalizado através
do uso das seguintes variáveis: nível de reputação percebida em relação ao
design, qualidade e estilo do produto, reconhecimento internacional da marca e
nível de inovação tecnológica. O construto natureza tácita do know-how
específico da firma foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis:
dificuldade de avaliar o preço adequado do produto ou processo, dificuldade de
entender o know-how de fabricação ou marketing, dificuldade de transferir o
know-how de fabricação ou marketing, intensidade de R&D.
74
2.5.2.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo
Os resultados da análise multivariada da variância (MANOVA) indicaram haver
diferenças significativas para os três distintos modos de entrada testados
(licenciamento, joint venture e subsidiária própria) em relação aos nove
construtos do modelo eclético.
Os resultados da análise discriminante múltipla (MDA) mostraram que as
funções discriminantes classificaram bem os três modos de entrada. A taxa de
acuracidade geral da classificação foi de 76,0%. As taxas para os grupos foram
de 68,8% para as subsidiárias, 81,6% para as joint ventures, e 76,9% para os
licenciamentos. Todos os grupos obtiveram taxas pelo menos 25% maiores do
que as esperadas ao acaso.
Os resultados da regressão logística multinomial (MNL) indicaram que todos os
construtos das variáveis de estratégias globais tiveram impacto significativo na
escolha do modo de entrada. Na presença de concentração global alta, as
firmas tendiam a favorecer a escolha da subsidiária em vez de licenciamento.
Quando a firma apresentava um escore alto em motivações estratégicas
globais ou sinergias globais, tendia a evitar o modo de licenciamento e buscava
um modo de alto controle, fosse subsidiária ou joint venture. Firmas que
apresentavam escore alto em risco do país e não familiaridade com o ambiente
tendiam a evitar os modos de subsidiária e joint venture e favorecer o
licenciamento, um modo de baixo comprometimento de recursos. Quanto maior
o componente tácito do know-how, maior a predisposição da firma de escolher
um modo de entrada por subsidiária ou por joint venture em detrimento do
modo de licenciamento.
Os resultados do teste Q mostraram que cada um dos grupos de variáveis
(estratégias globais, variáveis ambientais e variáveis relativas aos custos de
transação) exercia influência significativa na escolha entre os modos de
subsidiária e licenciamento.
75
2.5.3 MODELO CONTINGENCIAL DE AULAKH E KOTABE
Aulakh e Kotabe (1997) adaptaram o modelo eclético de Hill, Hwang e Kim
(1990), testado empiricamente por Kim e Hwang (1992), estendendo-o para
explicar os fatores antecedentes da decisão de integração do canal de
distribuição e as implicações no desempenho de empresas exportadoras (ver
Quadro 2.11).
Quadro 2.11
Modelo Contingencial de Aulakh e Kotabe
Fonte: Adaptado de Aulakh e Kotabe (1997, p. 150)
Os resultados empíricos do estudo de Aulakh e Kotabe (1997), baseados em
uma survey com 108 firmas exportadoras dos EUA, deram suporte ao poder de
explicação combinada dos fatores antecedentes (fatores estratégicos, fatores
específicos da transação e fatores relacionados às competências
organizacionais) para explicar o grau de integração do canal.
Grau de Integração do Canal
DESEMPENHO
Fatores Compet. Organizacionais
Experiência Internacional
Tamanho da Firma
Fatores Específicos Transação
Especificidade dos Ativos
Risco do País
Fatores Estratégicos
Posição de Mercado Global Integração Global
Diferenciação
76
Adicionalmente, o estudo examinou as conseqüências da integração do canal
no desempenho das empresas exportadoras, tendo os autores concluído que
apesar de não haver relação direta entre grau de integração do canal e
desempenho, “um modelo contingencial baseado no ajustamento entre os
fatores contextuais e o grau de integração real do canal pode explicar o
desempenho em mercados estrangeiros” (AULAKH; KOTABE, 1997, p. 145).
O estudo do modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997) faz-se relevante
no contexto desta pesquisa porque, ao explicar o grau de integração do canal
de distribuição da firma exportadora, os autores operacionalizaram a variável
dependente na forma de categorias de modo de entrada, a saber: (1) modo de
mercado, quando a firma utili za distribuidores estrangeiros; (2) modo
intermediário, quando a firma utiliza agentes comissionados ou desenvolve
alianças, por exemplo, uma joint venture com parceiro local; e (3) modo
hierárquico, quando a firma estabelece uma subsidiária própria de vendas no
mercado estrangeiro.
Na medida em que esses distintos níveis de integração oferecem a firma
diferentes graus de controle, bem como exigem níveis de comprometimento de
recursos distintos, a escolha do nível adequado de integração se torna uma
decisão importante ... a diversidade das incertezas que as firmas enfrentam em
mercados estrangeiros exigem um equilíbrio de controle e flexibilidade nas
decisões de integração (AULAKH; KOTABE, 1997, p. 146).
Pode-se notar, portanto, que as premissas que dão suporte à escolha dos
construtos do modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997) - nível de
controle e comprometimento de recursos - são as mesmas utilizadas por Hill,
Hwang e Kim (1990) para dar suporte às proposições do modelo eclético.
O Quadro 2.12 a seguir resume as hipóteses constituintes do modelo
contingencial de Aulakh e Kotabe (1997).
77
Quadro 2.12
Hipóteses do Modelo Contingencial de Aulakh e Kotabe
Fonte: Adaptado de Aulakh e Kotabe (1997)
VARIÁVEIS ESPECÍFICAS DA TRANSAÇÃO
Especificidade dos Ativos
H1: Quanto maior for a especificidade dos ativos, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
Risco do País H2: Quanto maior for o risco do país estrangeiro, menor será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
VARIÁVEIS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Experiência Internacional
H3: Quanto maior for a experiência internacional da firma, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
Tamanho da Firma
H4: Quanto maior for o tamanho da firma, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
VARIÁVEIS ESTRATÉGIAS GLOBAIS
Posicionamento de Mercado
H5: Quanto maior for a motivação da firma em seguir uma estratégia de posicionamento de mercado global, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
Integração Global
H6: Quanto maior for a motivação da firma em seguir uma estratégia de integração global, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
Diferenciação H7: Quanto maior for a motivação da firma em seguir uma estratégia de diferenciação global, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.
DESEMPENHO
H8: A conformidade nas decisões de integração do canal de distribuição às prescrições teóricas baseadas nas variáveis antecedentes (específicas da transação, competências organizacionais e estratégias globais) é positivamente relacionada ao desempenho do canal em mercados estrangeiros.
78
2.5.3.1 Fatores Específicos de Transação
De acordo com a teoria dos custos de transação, parceiros numa transação
comercial podem exibir a tendência de se comportar oportunisticamente. Esse
tipo de comportamento elevaria os custos de transação para negociar com o
parceiro. Quando os custos da transação com um intermediário externo são
altos, as firmas podem melhorar a sua eficiência aumentando o nível de
controle sobre as atividade de distribuição, por exemplo, utilizando um canal de
distribuição integrado, logo, os fatores que dificultariam a realização de
contratos ideais, aumentando portanto os custos de transação, seriam: a
especificidade dos ativos e a incerteza representada pelo risco do país.
O construto especificidade dos ativos foi operacionalizado através das
seguintes variáveis: grau de customização dos investimentos às necessidades
do país estrangeiro, grau de customização dos produtos/tecnologias às
necessidades do país estrangeiro, custos de mudança da estrutura de canal
existente. O construto risco do país foi operacionalizado através de cinco
variáveis que mensuram a percepção de imprevisibilidade do ambiente
estrangeiro em relação à: regras de importação, barreiras tarifárias ou não
tarifárias, controle de câmbio, legislação e impostos de importação,
regulamentos de controle de repatriação e remessas.
2.5.3.2 Fatores Competências Organizacionais
De acordo com a perspectiva das competências organizacionais, a habilidade e
o desejo de investir recursos para realizar uma integração vertical para frente
ou para trás seriam influenciados pelas competências da firma. Ainda de
acordo com esta perspectiva, a natureza específica dos ativos e a experiência
da firma seriam fatores determinantes da decisão do que poderia ser feito pela
firma em cada mercado e, portanto, a decisão de integração estaria
condicionada à estrutura e experiência da firma para realizar per si todas as
operações em diferentes mercados.
79
Os autores realçam que a principal distinção entre as perspectivas de
competências organizacionais e custos de transação reside no fato de que
essa última foca nas características da transação para minimizar os custos
totais de transação e produção, enquanto a primeira foca nas competências da
firma que possibilitariam gerenciar melhor sua experiência e recursos. De
acordo com os autores, os fatores que capturariam melhor as dimensões das
competências organizacionais em decisões de integração do canal de
distribuição seriam o tamanho e a experiência internacional da firma.
O construto tamanho da firma foi operacionalizado através das seguintes
variáveis: vendas globais, número de empregados nos EUA e globalmente. O
construto experiência internacional foi operacionalizado a partir de uma única
variável: proporção das vendas nos mercados estrangeiros em relação às
vendas globais da firma.
2.5.3.3 Fatores Associados a Estratégias Globais
A perspectiva estratégica possibilitaria abordar a questão de como a integração
poderia afetar o posicionamento competitivo da firma em mercados distintos. A
estratégia global da firma diz respeito a forma como uma firma irá competir no
mercado, ou seja, como vai se posicionar relativamente aos seus
competidores. Firmas perseguindo estratégias globais buscariam melhorar seu
posicionamento competitivo através da coordenação de suas operações
internacionais. Além dos objetivos de eficiência propostos pela análise dos
custos de transação, a perspectiva estratégica também abrangeria a eficácia
da integração, ou seja, uma firma poderia decidir por um modelo de integração
que exige maiores investimentos em determinado mercado desde que esta
decisão proporcionasse um resultado mais eficiente para as atividades
interdependentes no âmbito global. Baseados na literatura de estratégia e
organização industrial, os autores identificaram três dimensões da estratégia
global que seriam relevantes para a decisão de integração do canal de
distribuição: estratégia de posicionamento de mercado, estratégia de
integração global e estratégia de diferenciação.
80
O construto posicionamento de mercado se refere ao objetivo de estabelecer
uma presença forte no mercado estrangeiro para dificultar a entrada de outros
competidores. Foi operacionalizado através de três variáveis que mensuram a
motivação da firma para entrar no mercado estrangeiro: aumentar as vendas
globais, aumentar a parcela de mercado global e ocupar o mercado antes que
outros competidores o façam. A operacionalização do construto integração
global foi feita através de quatro variáveis que mensuram a motivação da firma
para entrar no mercado estrangeiro: competir em igualdade de condições com
os demais competidores globais, estabelecer uma posição estratégica para
futura expansão de mercado, desenvolver nova fonte global de suprimentos e
adquirir experiência internacional. O construto diferenciação se refere ao
objetivo de criar um valor exclusivo para os produtos e serviços da firma. Foi
operacionalizado através de três variáveis que incorporam as dimensões da
criação desta imagem de exclusividade: manter uma vantagem tecnológica
sobre os demais competidores, manter padrões de alta qualidade para os
produtos, e manter uma imagem de exclusividade para os produtos da firma.
2.5.3.4 Nível de Integração do Canal e Desempenho
Na medida em que um fabricante pode decidir integrar para frente e realizar as
funções do canal de distribuição, torna-se relevante considerar para esta
tomada de decisão o desempenho da estrutura de canal. O desempenho de
um canal de distribuição pode ser definido como a capacidade do canal de
possibilitar o aumento das vendas ou da parcela de mercado dos produtos de
um fabricante, bem como possibilitar a prestação de níveis adequados de
serviços de assistência aos consumidores.
Os autores, entretanto, alegaram que não poderia existir uma relação direta
(positiva ou negativa) entre o desempenho do cana l e o nível de integração do
canal, pois se tal relação fosse verdadeira, existiria um nível de integração
ideal, que resultaria sempre no melhor desempenho e que, portanto, se
transformaria em norma na indústria. Propuseram então que o nível de
integração ideal do canal para uma dada firma [que possibilitaria o melhor
desempenho] deveria ser aquele que melhor se conformasse ao fatores
81
antecedentes da decisão (estratégicos, específicos da transação e relativos às
competências organizacionais) de escolha do nível de integração do canal. A
associação condicional dos fatores antecedentes com a variável de
desempenho configura, portanto, um modelo contingencial.
O construto nível de integração do canal foi operacionalizado através de uma
variável categórica, que poderia assumir três possibilidades distintas: (a) opção
de mercado, através do uso de um distribuidor estrangeiro; (b) opção
intermediária, através do uso de um operador ou agente comissionado ou
ainda através de uma joint venture com parceiro local; e (c) opção hierárquica,
através de subsidiária de controle integral.
A variável dependente desempenho foi operacionalizada a partir de dois
construtos: (a) RTD, desempenho relativo do canal estrangeiro em relação ao
canal no mercado doméstico; e (b) RTFC, desempenho relativo do canal
estrangeiro em relação aos competidores no país estrangeiro.
2.5.3.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo
Os resultados da análise discriminante múltipla (MDA) indicaram que o modelo
foi capaz de classificar razoavelmente bem as firmas por nível de integração do
canal. A taxa de acuracidade da classificação foi de 63%. A análise da posição
dos centróides dos grupos classificados no mapa territorial sugere que as
firmas com maior experiência internacional, utilizando estratégia de
diferenciação em países percebidos como de risco baixo tendem a preferir
integração hierárquica.
Os autores testaram as hipóteses H1 a H7 (ver Quadro 2.15 supra), utilizando
uma regressão do tipo ordered logit (OL). Quatro das sete hipóteses foram
suportadas: (H2) risco do país é negativamente relacionado com integração do
canal; (H3) experiência internacional, (H6) estratégia de integração global e
(H7) estratégia de diferenciação são positivamente relacionadas com o nível de
integração do canal.
82
Os resultados de classificação da regressão logística multinomial (MNL) foram
compatíveis com aqueles obtidos com a MDA, sendo que 65% dos casos foram
classificados corretamente. De forma consistente com os resultados obtidos
através da OL, as hipóteses H1, H4 e H5 não obtiveram suporte empírico; as
hipóteses H2 e H6 obtiveram suporte e as hipóteses H3 e H7 obtiveram apenas
suporte parcial. Os resultados da MNL sugeriram ainda que o conjunto das sete
variáveis apresentava poder preditivo maior para a escolha entre os modos de
mercado e hierárquico do que entre os modos de mercado e intermediário.
Os resultados da análise multivariada da variância (MANOVA) mostraram não
haver diferenças significativas por nível de integração do canal no desempenho
das firmas, dando suporte à hipótese de que não haveria relação direta entre
desempenho e nível de integração do canal.
Subseqüentemente, baseados nos resultados da classificação por MNL, os
autores constataram por MANOVA que as firmas classificadas corretamente
pela MNL apresentaram desempenho superior, obtendo suporte empírico para
H8. “Firmas que se apresentam em conformidade com as prescrições do
modelo contingencial para a escolha do modo de integração do canal em
mercados estrangeiros apresentam desempenho superior ao de firmas que se
desviam das prescrições do modelo” (AULAKH; KOTABE, 1997, p. 166).
83
3 METODOLOGIA
A pesquisa científica é a investigação sistemática, controlada, empírica, e
crítica das proposições hipotéticas sobre as relações presumidas entre
fenômenos naturais (KERLINGER, 1973, p. 11).
Este capítulo descreve a metodologia adotada neste estudo. Inicialmente,
apresenta-se o método de pesquisa adotado. Em seguida, desenvolvem-se as
hipóteses a partir do modelo conceitual adotado. As escolhas metodológicas
relativas a população e amostra e métodos de coleta e análise de dados são
então descritas, assim como as limitações decorrentes de tais escolhas.
3.1 MÉTODO
3.1.1. PERGUNTAS DO ESTUDO
A proposta do presente estudo foi investigar os fatores antecedentes que
determinam a escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor
de vestuário expandindo suas operações para mercados extra-regionais, bem
como as conseqüentes implicações dessa decisão no seu desempenho. São
duas, portanto, as perguntas principais desse estudo:
a) Em que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da
transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais) podem
determinar a escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de
vestuário expandindo suas operações para mercados extra-regionais?
b) Em que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos
fatores antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas
brasileiros do setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o
desempenho desses varejistas em mercados extra-regionais?
84
3.1.2. UNIDADE DE ANÁLISE DO ESTUDO
A unidade de análise desse estudo pode ser definida como sendo a decisão
mais recente de um varejista brasileiro do setor de vestuário relati va ao modo
de entrada utilizado para a implantação de uma operação em um mercado
extra-regional.
O termo ‘extra-regional’ têm sido utilizado na literatura com diferentes
significados, que são atribuídos pelos pesquisadores em função da definição
do conceito região. O conceito região têm sido definido nos estudos como um
continente, um bloco de países, um país ou parte deste, uma unidade
federativa ou parte desta, uma cidade ou município ou até mesmo parte de um
município. A palavra ‘região’ [do latim, regio, regionis] é definida como grande
extensão territorial; ou, território caracterizado por condições especiais de
clima, aspecto físico, população, produção, posição geográfica, etc.; ou ainda,
circunscrição administrativa bastante extensa, que não constitui uma
coletividade de âmbito local. (LAROUSSE, 1992). Neste estudo, definiu-se
mercado extra-regional, por constituição, como sendo qualquer mercado
localizado fora dos limites geográficos da unidade da federação onde está
sediada a matriz da organização varejista.
Considerando a primeira pergunta do estudo, a variável dependente é,
portanto, o modo de entrada em mercados extra-regionais e as variáveis
independentes são os construtos relativos aos fatores antecedentes
(ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às competências
organizacionais) da decisão de escolha do modo de entrada.
Considerando a segunda pergunta do estudo, as variáveis dependentes do
estudo são os construtos representativos do desempenho da unidade do
varejista operando no mercado extra-regional e a variável independente é a
conformidade às prescrições teóricas do modelo, baseada no ajustamento do
modo de entrada no mercado extra-regional aos fatores antecedentes das
decisões de modo de entrada em mercados extra-regionais.
85
3.1.3. NATUREZA DO ESTUDO E MÉTODO DE PESQUISA
Por se configurar o presente estudo como um trabalho de natureza explicativa
e tendo em vista ainda a inexistência de dados publicados sobre as decisões
de modo de entrada em mercados extra-regionais para os varejistas brasileiros,
o método considerado mais adequado para a coleta de dados foi a técnica
survey (AULAKH; KOTABE, 1997; KIM; HWANG, 1992).
A survey é adequada para estudar grandes ou pequenas populações
[universos amostrais] através da seleção e estudo de amostras para descobrir
a incidência relativa, distribuição, e relações entre variáveis. Essa técnica de
pesquisa oferece a vantagem de escopo, ou seja, podem-se obter informações
sobre uma grande população, com um adequado nível de acuracidade, limitado
pelo erro amostral. Por outro lado, geralmente essa técnica não é a mais
adequada quando se pretende obter profundidade na pesquisa, além de exigir
um alto investimento de tempo e recursos financeiros (KERLINGER, 1973).
Uma vantagem importante da técnica survey é que ela proporciona a
oportunidade de realizar mensurações diretas em vez de usar variáveis proxy.
As mensurações diretas podem ser obtidas através da avaliação da percepção
gerencial sobre o mercado de destino (AGARWAL; RAMASWAMI, 1992).
Apesar do fato de que as percepções gerenciais podem estar enviesadas em
função de experiência passada dos gerentes naquele ou em outros mercados,
pelo nível de conhecimento do gerente sobre o mercado ou por outras
características específicas de cada gerente, “existe extenso suporte na
literatura de comportamento organizacional para o uso da percepção gerencial
em processos de tomada de decisão” (CYERT; MARCH, 1963 apud
AGARWAL; RAMASWAMI, 1992, p. 3).
86
3.2 MODELO CONCEITUAL E HIPÓTESES
Uma teoria é “um conjunto de construtos interrelacionados, definições, e
proposições que apresentam uma perspectiva sistemática do fenômeno
através da especificação de relações entre variáveis, com o propósito de
explicar e prever o fenômeno” (KERLINGER, 1973, p. 9). Uma das principais
funções de uma pesquisa empírica é testar as proposições de modelos
teóricos. Se o modelo retrata adequadamente o mundo observável que ele se
propõe a modelar, então os estados do modelo teórico e os valores previstos
para as unidades devem apresentar uma correspondência nos estados do
mundo observável que o modelo retrata. A tarefa da pesquisa empírica é
determinar se tal correspondência pode ser demonstrada ou, alternativamente,
mostrar que as condições do mundo observável diferem daquelas previstas
pelo modelo teórico (DUBIN, 1978).
3.2.1. MODELO PROPOSTO
Para abordar a questão principal deste estudo, ou seja, em que medida os
fatores antecedentes podem determinar a escolha do modo de entrada dos
varejistas brasileiros do setor de vestuário expandindo suas operações para
mercados extra-regionais, foi proposto um modelo (ver Quadro 3.01),
elaborado a partir da abordagem eclética para modos de entrada em mercados
estrangeiros proposta por Hill, Hwang e Kim (1990). A abordagem eclética
proposta pelos autores foi adaptada e estendida para o plano da expansão
extra-regional do varejo, mais especificamente no que diz respeito aos fatores
específicos da transação, fatores ambientais e fatores estratégicos.
O modelo abrange ainda a perspectiva de Aulakh e Kotabe (1997), através da
incorporação do fator competências organizacionais. Os quatro fatores
mencionados constituem a base para a explicação da escolha do modo de
entrada em mercados extra-regionais.
Para abordar a segunda questão deste estudo - em que medida a
conformidade às prescrições teóricas, baseada nos fatores antecedentes das
87
decisões de modo de entrada, pode afetar o desempenho dos varejistas em
mercados extra-regionais - o modelo proposto incorpora a perspectiva
contingencial, também presente no estudo de Aulakh e Kotabe (1997).
Quadro 3.01
Modelo Contingencial da Expansão Extra-Regional do Varejo
3.2.2. HIPÓTESES DO MODELO
O estágio final no processo de formulação de um modelo teórico é a definição e
teste das hipóteses. É nesse estágio que se verifica se a teoria faz sentido, e,
portanto, se é capaz de oferecer um conhecimento sobre o objeto em estudo. É
através do teste de hipóteses que o estudo irá relacionar os fatos observáveis
no mundo empírico com as predições teóricas do modelo proposto (DUBIN,
1978).
Modo de Entrada Extra-Regional
DESEMPENHO
Fatores Competências Organizacionais
Fatores Ambientais
Fatores Específicos Transação
Fatores Estratégicos
88
É o conjunto de hipóteses que espelha as proposições de um dado modelo
teórico que estabelece a ligação entre o mundo empírico e a teoria insculpida
no modelo. Embora cada proposição possa ser convertida em um grande
número de hipóteses, a regra geral é a de que será gerada uma hipótese para
cada indicador empírico utilizado para representar as unidades presentes nas
proposições (DUBIN, 1978).
Neste estudo, serão testadas dezessete hipóteses. Destas, quinze relacionam
cada um dos construtos relativos aos fatores antecedentes da decisão com a
variável dependente modo de entrada em mercados extra-regionais. As duas
hipóteses restantes tratam de relacionar (a) o efeito simultâneo de todos os
fatores na determinação da escolha do modo de entrada em mercados extra-
regionais e (b) o efeito da conformidade às prescrições do modelo
contingencial no desempenho do varejista em mercados extra-regionais.
3.2.2.1 Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais
De acordo com Porter (1980, p. 3) “a essência da formulação de uma
estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. A
escolha do modo de entrada no mercado extra-regional é uma decisão de
caráter estratégico da firma, que implica a consideração de aspectos
ambientais, sejam de natureza macroambiental ou setorial.
De forma análoga ao que acontece no processo de internacionalização da
firma, empresas decidindo o modo de entrada em mercados extra-regionais
podem ter sua decisão influenciada por aspectos macroambientais, como é o
caso da percepção da estabilidade institucional, política e econômica do país,
bem como da estabilidade social, legal e tributária do mercado extra-regional; e
aspectos setoriais, como é o caso da intensidade da competição no setor e a
imprevisibilidade da demanda.
Outro aspecto ambiental considerado no processo de internacionalização da
firma é a distância cultural ou psíquica entre os países de origem e destino.
Mais uma vez, de forma similar, empresas decidindo o modo de entrada em
89
mercados extra-regionais podem ter sua decisão influenciada pela percepção
de distância cultural existente entre o mercado de origem da empresa e o
mercado extra-regional onde pretende operar.
Espera-se, portanto, que a decisão do modo de entrada em mercados extra-
regionais seja influenciada pela percepção do tomador de decisão em relação:
a) ao risco do país; b) ao risco do mercado extra-regional; c) a imprevisibilidade
da demanda; d) a intensidade da competição; e e) a distância cultural.
Risco do País
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que a
incerteza a respeito do ambiente do país de destino constitui uma força
relevante no processo de decisão do modo de entrada da firma. As fontes de
incerteza identificadas em tais estudos incluem principalmente a instabilidade
política e as flutuações da economia do país estrangeiro (AGARWAL;
RAMASWAMI, 1992; GATIGNON; ANDERSON, 1988; KIM; HWANG, 1992).
Root (1987) identificou quatro tipos de risco: risco de instabilidade do sistema
político; riscos de expropriação e perda do controle; riscos de operação, que
inclui a possibilidade de controle de preços e exigências locais; e riscos de
transferência, que inclui os riscos de controle de remessa de capital e de
conversão de moeda.
A literatura propõe ainda que quando o risco do país de destino é percebido
como alto, as empresas procuram blindar o risco através do uso de um modo
de entrada que implique baixo comprometimento de recursos (BRADLEY,
1977; GATIGNON; ANDERSON, 1988; KOBRIN, 1983; VERNON, 1983).
Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto risco do
país para explicar a escolha do modo de entrada, confirmando a hipótese de
existência de relação positiva entre risco do país e escolha de modo de entrada
de baixo comprometimento de recursos. Os autores operacionalizaram o
construto através das seguintes variáveis: instabilidade do sistema político;
propensão do governo a adoção de ações no sentido de limitar a propriedade
90
da firma; propensão do governo a intervir nas políticas de preço da firma;
propensão do governo a realizar exigências de ajustamento da firma; riscos de
interferência do governo na remessa de capitais para o país de origem e
impossibilidade de livre conversão de moeda.
Aulakh e Kotabe (1997) desenvolveram uma escala para medir a percepção de
imprevisibilidade do ambiente do país estrangeiro a partir das escalas originais
de Gencturk e Aulakh (1995) e Kim e Hwang (1992). Os autores
operacionalizaram o construto através de cinco variáveis, todas relativas ao
grau de previsibilidade do(a)s: regulamentos de importação; barreiras tarifárias
ou não tarifárias; políticas de controle cambial; legislação tributária relativa ao
comércio internacional; e normas relativas as remessas e repatriação de
capital. Os autores obtiveram suporte empírico para a hipótese de que o risco
do país está negativamente relacionado com o nível de integração do canal, ou
seja, quanto maior o risco percebido do país, menor a integração do canal, o
que significa um modo de entrada com menor comprometimento de recursos.
Em conformidade com os argumentos aqui expostos, foi formulada a seguinte
hipótese:
H1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo
comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
Risco do Mercado Extra-Regional
A relação verificada nos estudos do processo de internacionalização da firma
entre a escolha do modo de entrada e o ambiente do mercado estrangeiro
sugere, no plano da expansão para mercados extra-regionais, a existência de
uma relação entre a escolha do modo de entrada e o ambiente do mercado
extra-regional. Analogamente, quando o risco do mercado extra-regional é
percebido como alto, as empresas procurariam blindar o risco através do uso
de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento de recursos,
91
reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de desistência de
operar no mercado extra-regional.
No presente estudo, o construto Risco do Mercado Extra-Regional, em virtude
da inexistência de uma proposição teórica ou empírica de uma escala, foi
operacionalizado a partir da escala proposta originalmente por Kim e Hwang
(1992) para mensurar o risco do país. A escala original foi adaptada para
ajustar-se à instância estadual que tipifica, no presente estudo, o mercado
extra-regional.
Estendendo, portanto, a relação verificada na literatura entre risco do país e
modo de entrada para a instância estadual, poder-se-ia esperar que:
H1b: Quanto maior for o risco percebido do mercado extra-regional, mais o
varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente
baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
Imprevisibilidade da Demanda
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que a
imprevisibilidade da demanda no país de destino constitui força relevante no
processo de decisão do modo de entrada da firma. As empresas não estariam
dispostas a investir volumes significativos de recursos em mercados cuja
demanda não pudesse ser antecipada com relativa precisão, pois o
comprometimento de recursos significaria assumir custos afundados
substanciais em uma eventual decisão de desistência do mercado estrangeiro
(HARRIGAN, 1983; HILL; HWANG; KIM, 1990).
Analogamente, quando a imprevisibilidade da demanda no mercado extra-
regional é percebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco
através do uso de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento
de recursos, reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de
desistência de operar no mercado extra-regional.
92
Kim e Hwang (1992), entretanto, não constataram a relevância do impacto do
construto imprevisibilidade da demanda no país estrangeiro para explicar a
escolha do modo de entrada. Os autores operacionalizaram o construto através
das seguintes variáveis: taxa de crescimento do setor no país estrangeiro;
estágio do ciclo de vida do setor; freqüência de modificações tecnológicas no
setor.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida no
mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de
entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de
recursos em mercados extra-regionais.
Intensidade da Competição
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que a
intensidade da competição no país de destino constitui força relevante no
processo de decisão do modo de entrada da firma. Um mercado sob intensa
competição exigiria das empresas grande flexibilidade para rápida adaptação
de preços, gastos de marketing e investimentos em geral. As empresas não
estariam dispostas a investir volumes significativos de recursos em tais
mercados, pois o comprometimento de recursos significaria assumir custos
afundados substanciais em uma eventual decisão de desistência do mercado
estrangeiro (HARRIGAN, 1985; HILL; HWANG; KIM, 1990).
Analogamente, quando a intensidade da competição no mercado extra-regional
é percebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco através do uso
de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento de recursos,
reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de desistência de
operar no mercado extra-regional.
Porter (1980) propôs que a rivalidade entre os concorrentes de determinado
setor seria intensificada na presença de oito fatores: quantidade grande de
93
concorrentes ou equilíbrio entre os concorrentes; crescimento lento do setor;
custos fixos altos; ausência de diferenciação ou custos de mudança altos;
ampliação da capacidade em grandes incrementos; competidores com
estratégias divergentes; competidores com interesses estratégicos mais altos;
e barreiras de saída elevadas.
Kim e Hwang (1992), entretanto, não comprovaram a relevância do impacto do
construto intensidade da competição no país estrangeiro para explicar a
escolha do modo de entrada. Os autores operacionalizaram o construto através
das seguintes variáveis: instabilidade do market share; número de
competidores atuais e potenciais; nível relativo dos custos fixos no valor
agregado; e existência de custos de mudança.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida no mercado
extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que
envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em
mercados extra-regionais.
Distância Cultural
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que a
distância cultural ou psicológica percebida entre o país de origem e o país de
destino constitui força relevante no processo de decisão do modo de entrada
da firma (JOHANSON; WAHLNE, 1977, 1990). A distância psicológica seria
uma “medida da dificuldade que o vendedor tem de perceber ou estimar as
necessidades do comprador, ou a dificuldade equivalente que o comprador
experimenta para perceber a oferta do vendedor” (HALLÉN; WIEDERSCHEIM-
PAUL, 1993, p. 293). Quanto maior a distância percebida entre os países de
origem e destino, menor seria a propensão das empresas em investir volumes
significativos de recursos, pois o comprometimento de recursos significaria
assumir custos afundados substanciais em uma eventual decisão de
94
desistência do mercado estrangeiro (ANDERSON; COUGHLAN, 1987;
DAVIDSON, 1980; GREEN; CUNNINGHAN, 1975; JOHANSON; WAHLNE,
1977; KOBRIN, 1983; STOPFORD; WELLS, 1972; HILL; HWANG; KIM, 1990).
Analogamente, quando a distância cultural entre o mercado extra-regional e o
mercado local é percebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco
através do uso de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento
de recursos, reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de
desistência de operar no mercado extra-regional.
Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto
desconhecimento5 do país estrangeiro para explicar a escolha do modo de
entrada, suportando empiricamente a hipótese de existência de relação positiva
entre desconhecimento do país e escolha de modo de entrada de baixo
comprometimento de recursos. Os autores operacionalizaram o construto
através das seguintes variáveis: diferença percebida entre os países de origem
e destino em relação aos aspectos culturais, sistemas políticos e condições
econômicas; e grau de experiência anterior da firma com o país de destino.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo varejista entre o
mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo
comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
O Quadro 3.02a, a seguir, resume as 5 hipóteses que relacionam o modo de
entrada em mercados extra-regionais aos fatores ambientais.
5 No original, “location unfamiliarity”. Os autores se referem especificamente à distância percebida entre o país se origem e o país de destino em termos culturais, econômicos e práticas de negócios.
95
Quadro 3.02a
Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais
3.2.2.2 Hipóteses Relativas aos Fatores Específicos da Transação
De acordo com Dunning (1980), as firmas que optam por se transformar em
empresas internacionais deveriam estar preparadas para competir com as
empresas já estabelecidas nos mercados estrangeiros. Para tanto, deveriam
possuir vantagens suficientes para compensar os custos de operar em um
ambiente distante ou desconhecido. Seriam três os fatores determinantes da
internacionalização: vantagens proprietárias, vantagens de localização e
vantagens de internalização.
Sternquist (1997) explicou que, no varejo, as vantagens de propriedade
baseadas em ativos se relacionam a posse de uma reputação superior ou a
possibilidade de comercializar produtos exclusivos. As vantagens de
FATORES AMBIENTAIS
Risco do País H1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
Imprevisibilidade da Demanda
H1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
Intensidade da Competição
H1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida no mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
Distância Cultural
H1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo varejista, entre o mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
Risco do Mercado Extra-Regional
H1b: Quanto maior for o risco percebido do mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
96
propriedade baseada em transações se referem ao modo pelo qual as
operações são realizadas. Quanto mais valiosos os ativos que proporcionam
uma vantagem de propriedade para a firma, mais importante se torna proteger
tais ativos, garantindo os segredos da companhia. No varejo, quando se opta
pelo modo de franquia, a empresa coloca em risco suas vantagens
proprietárias baseadas em ativos ou em transações. Inovações no varejo são
difíceis de serem protegidas contra imitadores. Desta forma, para manter suas
vantagens competitivas, uma firma necessita internalizar suas inovações.
A melhor maneira de um varejista em processo de internacionalização proteger
seus segredos operacionais é a opção pela abertura de subsidiárias totalmente
controladas pela matriz. Para muitas companhias essa opção exige
investimentos demasiados e elas são forçadas a optar pela franquia para
ganhar agilidade no processo de expansão (STERNQUIST, 1997).
Se a firma possui vantagens competitivas derivadas do uso de seu know-how
específico, deveria considerar o valor e a natureza do seu know-how quando
da escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros. O valor do know-
how, bem como sua natureza, poderiam influenciar o nível de controle exigido
para o modo de entrada (HILL; HWANG; KIM, 1990).
De acordo com a teoria dos custos de transação, parceiros em uma transação
comercial podem exibir a tendência de se comportar oportunisticamente. Esse
tipo de comportamento elevaria os custos de transação para negociar com o
parceiro. Quando os custos da transação com um intermediário externo são
altos, as firmas podem melhorar a sua eficiência aumentando o nível de
controle sobre as suas atividades (AULAKH; KOTABE, 1997).
Espera-se, portanto, que a decisão do modo de entrada em mercados extra-
regionais seja influenciada pela percepção do tomador de decisão em relação:
a) ao valor do know-how específico da firma; b) à natureza do know-how
específico; e c) à especificidade dos ativos.
97
Valor do Know-how Específico
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que,
quando uma firma licencia seu know-how específico para uma empresa
estrangeira ou disponibiliza seu know-how para sócios em joint-ventures, pode
incorrer no risco de disseminação do know-how pela empresa estrangeira ou
seus funcionários, reduzindo desta forma o valor esperado dos lucros futuros
que seriam obtidos através das vantagens competitivas baseadas no know-how
específico.
O risco de disseminação poderia ser reduzido através da celebração de
contratos de transferência de know-how que especificassem os direitos e
obrigações das partes. Entretanto, a redação, negociação, monitoramento e
execução de tais contratos implicariam custos de transação a serem
suportados pela firma. Além disso, os contratos só permitiriam uma cobertura
parcial dos riscos contra a incerteza e o oportunismo. Desta forma, os modos
de entrada contratuais implicariam em duas fontes de custos de transação:
custos de elaboração e acompanhamento dos contratos, e perdas pelo uso
oportunístico do know-how por condições não previstas nos contratos (HILL;
HWANG; KIM, 1990).
Kim e Hwang (1992), entretanto, não comprovaram a relevância do impacto do
construto valor do know-how específico para explicar a escolha do modo de
entrada. Os autores operacionalizaram o construto através das seguintes
variáveis: nível de reputação dos produtos ou processos da empresa em
relação à design, qualidade, estilo e inovação; e reconhecimento internacional
da marca.
Segundo a teoria dos custos de transação, a utilização de um modo de entrada
de alto controle seria uma forma de proteção da firma contra o risco de
disseminação oportunística do seu know-how específico. Analogamente,
quando o valor do know-how específico da rede é percebido como alto, os
varejistas procurariam blindar o risco através do uso de um modo de entrada
98
no mercado extra-regional que implicasse alto nível de controle, reduzindo
desta forma os riscos de uso oportunístico do seu know-how.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico da
organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modo
de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Natureza Tácita do Know-how Específico
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que,
quando o know-how específico da firma é de natureza tácita, o processo de
transferência do know-how para a empresa parceira se tornaria mais difícil,
podendo onerar a firma pelas perdas que poderiam acontecer no futuro
decorrentes das dificuldades que a empresa parceira enfrentaria para utilizar o
know-how específico da firma.
Essas perdas poderiam advir da utilização inadequada do know-how ou da
exploração limitada do know-how específico. Desta forma, “quando o know-how
específico da firma é predominantemente de natureza tácita, a firma optará por
um modo de entrada de alto nível de controle, como a subsidiária própria, caso
em que poderá transferir melhor o know-how tácito e rotinas informais, em
virtude da habilidade de usar o capital humano e memória organizacional,
reduzindo os custos de transação exigidos por uma transferência inter-
organizacional” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 125).
Kim e Hwang (1992) comprovaram a relevância do impacto do construto
natureza tácita do know-how específico para explicar a escolha do modo de
entrada, obtendo suporte empírico para a hipótese de existência de relação
positiva entre natureza tácita do know-how específico e escolha do modo de
entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o construto
através das seguintes variáveis: dificuldade de avaliar o preço; dificuldade de
99
entender os processos de fabricação e marketing; dificuldade de transferir o
know-how de fabricação e marketing; e intensidade de P&D.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how específico da
organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de
alto controle em mercados extra-regionais.
Especificidade dos Ativos
Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que, quanto
mais específicos forem os investimentos, físicos ou intangíveis, realizados pela
firma para suportar uma transação, menor será o seu poder de barganha,
aumentando as chances de ocorrência de comportamento oportunístico pelos
parceiros (KLEIN et al, 1990).
Erramilli e Rao (1993), estudando 381 decisões de entrada em mercados
estrangeiros de 114 empresas norte-americanas do setor de serviços,
constataram que modos de entrada de baixo controle são favorecidos quando o
nível de especificidade dos ativos é baixo, os serviços são inseparáveis e as
firmas são pequenas.
Aulakh e Kotabe (1997) comprovaram parcialmente a relevância do impacto do
construto especificidade dos ativos para explicar a escolha do modo de
entrada. Os autores encontraram uma relação positiva e significativa entre o
nível de especificidade e a escolha do modo de entrada de menor nível de
controle, contrariando a literatura de custos de transação. Os autores
propuseram que o resultado divergente em relação à literatura poderia ser
atribuído em parte à operacionalização do construto. Alegaram que os estudos
anteriores operacionalizaram o construto em nível tático e não em nível
estratégico. Os autores operacionalizaram o construto através das seguintes
variáveis: grau de realização de investimentos específicos às necessidades do
país estrangeiro; grau de adaptação dos produtos e tecnologias para atender
100
às necessidades do país estrangeiro; e custos de mudança do sistema de
distribuição.
Considerando a literatura de custos de transação, a exigência de adaptação
dos produtos e formatos de varejo ao mercado extra-regional exigiriam dos
varejistas investimentos de difícil recuperação no caso de serem mal
sucedidos. Os varejistas, portanto, procurariam reduzir esse risco minimizando
a sua dependência de parceiros locais, através da escolha de um modo de
entrada no mercado extra-regional que proporcionasse alto nível de controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H2c: Quanto maior for a exigência de especificidade dos ativos da
organização para operar no mercado extra-regional, mais o varejista
irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-
regionais.
O Quadro 3.02b, a seguir, resume as 3 hipóteses que relacionam o modo de
entrada em mercados extra-regionais aos fatores específicos da transação.
Quadro 3.02b
Hipóteses Relativas aos Fatores Específicos da Transação
FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO
Valor do Know-how
H2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico da organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Natureza Tácita do Know-how
H2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how específico da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Especificidade dos Ativos
H2c: Quanto maior for a exigência de especificidade dos ativos da organização para operar no mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
101
3.2.2.3 Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos
De acordo com Kim e Hwang (1992), os estudos relativos à decisão do modo
de entrada em mercados internacionais tem contemplado um elenco de
variáveis que, essencialmente, poderiam ser classificadas em dois grandes
grupos: variáveis ambientais e fatores específicos da transação. Os autores
propuseram que um terceiro grupo de variáveis - fatores estratégicos - deveria
ser adicionado aos modelos que explicam o modo de entrada.
A relevância da inclusão dos fatores estratégicos residiria no fato de permitir
que a análise dos motivos para a entrada em determinado mercado não ficasse
restrita à perspectiva isolada de uma transação, representada pela entrada de
uma unidade subsidiária específica em um mercado específico, mas, ao
contrário, permitiria explorar as motivações estratégicas globais da firma, a
partir de uma visão ampla que incluiria o entendimento do papel de cada
unidade no relacionamento estratégico entre as diversas operações
internacionais. Em outras palavras, a entrada de uma unidade em determinado
mercado específico não poderia ser explicada completamente sem a
consideração da importância desse movimento na estratégia da firma como um
todo.
A perspectiva de administrar as unidades subsidiárias não como um portifólio
de unidades independentes e sim como uma network de operações
interdependentes remonta ao trabalho pioneiro de Perlmutter (1969). De acordo
com a autor, “as subsidiárias da firma não são nem satélites nem cidades
independentes, ao contrário, fazem parte de um todo cujo foco são os objetivos
globais e os objetivos locais, cada parte contribuindo com sua competência”
(PERLMUTTER, 1969, p. 13).
A extensa literatura de estratégia global converge em pelo menos duas
prescrições: a) o objetivo final da firma é o sucesso corporativo como um todo e
não a maximização da eficiência de cada unidade subsidiária; e b) para atingir
esse objetivo, a interdependência entre as unidades subsidiárias deverá ser
102
ativamente administrada (HOUT, PORTER e RUDEN, 1982; HAMEL e
PRAHALAD, 1985; KOGUT, 1985; KIM e MAUBORGNE, 1988; YIP, 1989).
A literatura de internacionalização de empresas também chama a atenção para
o fato de que as empresas não operam isoladamente, mas associadas a outras
empresas, que podem ser fornecedoras, clientes, parceiras etc. As networks
empresariais resultariam, então, da construção, ao longo do tempo, de
relacionamentos entre empresas, estabelecendo vínculos de natureza variada:
financeiros, sociais, legais, logísticos etc (JOHANSON; HALLÉN, 1989). A
partir da teoria de networks, o processo de internacionalização tem sido visto
no contexto de redes de empresas e não isoladamente. Inúmeras contribuições
posteriores mostram como as networks interferem na internacionalização das
empresas (BONACCORSI, 1992; WELCH; LUOSTARINEN, 1993; BELL, 1995;
WELCH; WELCH, 1996; REZENDE, 2002, 2003).
Espera-se, portanto, que a decisão do modo de entrada em mercados extra-
regionais seja influenciada pela percepção do tomador de decisão em relação:
a) ao nível de concentração do setor no mercado extra-regional; b) a existência
de sinergias entre a unidade do mercado extra-regional e as demais unidades
da rede; c) as motivações de integração; d) as motivações de posição de
mercado; e) as motivações de diferenciação; e f) as motivações de network.
Concentração
O mercado global freqüentemente se apresenta na forma de um palco de
competição oligopolística, ocupado por um número pequeno de grandes
empresas multinacionais, que se enfrentam globalmente a despeito das
fronteiras nacionais. Nesses setores globais, a competição acontece de forma
altamente concentrada, ocasionando o desenvolvimento de relações de
interdependência entre players globais (KIM e HWANG, 1992). Nesse cenário
de concentração, as ações de um competidor global em um determinado
mercado, freqüentemente desencadeia ações em outros mercados nacionais,
afetando direta ou indiretamente os demais competidores (WATSON, 1982;
KIM e MAUBORGNE, 1988). Desta forma, firmas competindo em mercados
103
concentrados, na presença dos principais competidores, privilegiariam um
modo de entrada de alto controle para se assegurarem de que suas
subsidiárias não viessem a adotar uma agenda estratégica desalinhada em
relação aos objetivos mais amplos da organização como um todo.
Chang e Rosenzweig (2001), examinando 950 entradas de 119 firmas
japonesas e européias dos setores químico e eletrônico, constataram a
existência de uma relação positiva entre concentração e a preferência por
subsidiárias próprias em detrimento de aquisições ou joint ventures. Entretanto,
muitos estudos não encontraram relação significativa entre concentração e
modo de entrada (KOGUT e SINGH, 1988; HENNART, 1991; HENNART e
PARK, 1993).
Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto
concentração para explicar a escolha do modo de entrada, confirmando a
hipótese de existência de relação positiva entre concentração e escolha de
modo de entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o
construto através das seguintes variáveis: número de competidores no
mercado; taxa de concentração dos quatro principais competidores globais; e
proporção de competidores globais exercendo forte coordenação entre
unidades de negócios.
Analogamente, para os varejistas, quanto maior a concentração no mercado
extra-regional, representada pela presença de competidores de redes
nacionais ou internacionais, maior a necessidade de coordenar a estratégia das
operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariam um
modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível de controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H3a: Quanto maior for o nível de concentração do setor, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-
regionais.
104
Sinergia
Sinergia global acontece quando unidades de uma firma multinacional
compartilham suas competências essenciais, tais como marketing, produção ou
pesquisa e desenvolvimento, como forma de explorar oportunidades globais
(KIM e HWANG, 1992).
Vantagens competitivas no plano global podem ser construídas por firmas
multinacionais a partir do uso extensivo de sinergias globais, com impacto
direto na lucratividade corporativa (HAMEL e PRAHALAD, 1985; GHOSHAL,
1987; KIM, HWANG e BURGERS, 1989). O impacto nos resultados
corporativos advém tipicamente de avanços nas competências de inovação da
firma ou de alguma forma de redução de custos (BAUMOL, PANZER e
WILLIG, 1982).
Estudos mostram que as sinergias globais, inclusive economias de escala,
podem ser melhor exploradas mediante a utilização de um modo hierárquico de
controle, para garantir a realização dos objetivos corporativos a despeito dos
eventuais desalinhamentos dos objetivos específicos de cada uma das
unidades envolvidas (JONES e HILL, 1988; HARRIGAN, 1985; PORTER,
1980). A utilização de um modo de baixo controle poderia resultar em
comportamentos oportunísticos, sempre que os objetivos particulares de uma
unidade contrariassem os objetivos corporativos. Outra dificuldade residiria no
fato de que o compartilhamento de recursos entre distintas unidades poderia
mascarar o desempenho real de cada unidade, criando um problema de
controle e incentivando a redução das atividades conjuntas.
Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto sinergia
global para explicar a escolha do modo de entrada, obtendo apoio empírico
para a hipótese de existência de relação positiva entre sinergia e escolha de
modo de entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o
construto através das seguintes variáveis: grau de economia de escala global;
nível potencial de compartilhamento entre a unidade estrangeira e as demais
unidades da firma em relação a: know-how de fabricação, know-how de
105
marketing, experiência gerencial, recursos de P&D, pessoal de P&D, pessoal
de produção, pessoal de marketing e sistema de distribuição.
Analogamente, para os varejistas, quanto maior a sinergia proporcionada pelas
operações no mercado extra-regional, maior o interesse de coordenar a
estratégia das operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto,
privilegiariam um modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível de
controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre a unidade no
mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da
organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de
alto controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica de Integração
A perspectiva estratégica proporciona um olhar que transcende os objetivos de
eficiência propostos pela análise dos custos de transação, alcançando também
a eficácia da integração, ou seja, uma firma poderia decidir por um modelo de
integração que exigisse maiores investimentos em determinado mercado,
desde que esta decisão proporcionasse um resultado mais eficiente para as
atividades interdependentes no âmbito global (EDWARDS, 1971; WATSON,
1982; HOUT, PORTER e RUDDEN, 1982; HAMEL e PRAHALAD, 1985, KIM e
MAUBORGNE, 1988).
Uma estratégia de integração exige que a firma coordene efetivamente as
atividades ao longo da cadeia de valor, não apenas entre suas unidades
funcionais, mas também entre unidades de negócios localizadas em diferentes
países (KOGUT, 1985; KOTABE, 1992). Essa exigência de coordenação que
resulta da necessidade de resolver questões de interdependências entre
distintas unidades só poderia ser resolvida mediante um processo de tomada
de decisão centralizada (ROTH, CHWEIGER e MORRISON, 1991).
106
De acordo com Porter (1986, p. 6), “a coordenação das cada vez mais
complexas redes de atividades dispersas globalmente está se tornando a
principal fonte de vantagem competitiva” e ainda, “estratégias globais
freqüentemente envolvem coordenação com parceiros de coalizões, bem como
entre as subsidiárias próprias da firma”. O autor explica que firmas que tentam
implementar acordos de coalizão com empresas estrangeiras geralmente têm
enfrentado dificuldades para conciliar seus interesses de coordenação global.
Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto
motivações estratégicas globais (integração) para explicar a escolha do modo
de entrada, confirmando a hipótese de existência de relação positiva entre
motivações estratégicas globais e escolha de modo de entrada de alto nível de
controle. Os autores operacionalizaram o construto através das seguintes
variáveis: para enfrentar competidores globais; para garantir uma futura
expansão de mercado; para desenvolver uma fonte global de suprimentos.
Aulakh e Kotabe (1997) comprovaram a relevância do impacto do construto
motivação estratégica de integração para explicar a escolha do modo de
entrada, obtendo suporte empírico para a hipótese de que a motivação
estratégica de integração encontra-se positivamente relacionada a modos de
entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o construto
através de quatro variáveis que mensuram a motivação da firma para entrar no
mercado estrangeiro: competir em igualdade de condições com os demais
competidores globais, estabelecer uma posição estratégica para futura
expansão de mercado, desenvolver nova fonte global de suprimentos e adquirir
experiência internacional.
Analogamente, para os varejistas, quanto maior a importância da motivação
estratégica de integração, representada pelo interesse de ocupar mercados
para futuras expansões ou para adquirir experiência nacional, maior a
necessidade de coordenar os objetivos estratégicos das operações no mercado
extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariam um modo de entrada no
mercado extra-regional de alto nível de controle.
107
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H3c: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para integração, mais o varejista irá favorecer
um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica de Posição de Mercado
A estratégia global de posição de mercado da firma diz respeito à forma como
uma firma irá competir no mercado, ou seja, como se posicionará relativamente
aos seus competidores. Firmas perseguindo estratégias globais buscariam
melhorar sua posição de mercado através da coordenação de suas operações
internacionais, buscando estabelecer uma presença forte no mercado
estrangeiro para dificultar a entrada de outros competidores (KOTABE, 1992).
Essa perspectiva está baseada no trabalho de Caves (1982) e Hymer (1992),
que interpretam os investimentos realizados por empresas multinacionais como
tentativas de criar imperfeições de mercado capazes de proporcionar poder
monopolístico e levantar barreiras de entrada para outros competidores.
De acordo com Hout, Porter e Rudden (1982), uma estratégia global vencedora
exigiria, além de uma eficácia superior e vantagens de custos, habilidades em
duas outras dimensões: a) timing - o competidor global bem sucedido poderia
usar os custos de produção ou vantagens de distribuição para dificultar ou
encarecer as ações de resposta dos competidores; e b) aspectos financeiros –
o inovador global comprometeria mais recursos em investimentos (instalações,
tecnologia, canais de distribuição) do que qualquer outro. Ainda de acordo com
os autores (1982, p. 104): “Quanto mais tempo os competidores levam para
responder, maior o retorno do inovador. A companhia global pode então
empregar os recursos seja para aumentar os investimentos, seja para baixar os
preços, criando barreiras de entrada para os novos competidores”.
Aulakh e Kotabe (1997) não comprovaram a relevância do impacto do
construto motivação de posição de mercado para explicar a escolha do modo
108
de entrada. Os autores operacionalizaram o construto através de três variáveis
que mensuram a motivação da firma para entrar no mercado estrangeiro:
aumentar as vendas globais, aumentar a parcela de mercado global e ocupar o
mercado antes que outros competidores o façam.
Analogamente, para os varejistas, quanto maior a importância da motivação
estratégica de posição de mercado, maior a necessidade de coordenação das
operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariam um
modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível de controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional de
mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto
controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica de Diferenciação
Empresas podem construir uma vantagem competitiva em mercados globais
através da diferenciação, oferecendo valor superior para os clientes através de
oferta de produtos e serviços diferenciados. A diferenciação pode tomar muitas
formas, tais como: design, imagem da marca, tecnologia, serviços ao cliente,
rede de distribuidores, entre outras formas. A estratégia de diferenciação
proporciona isolamento contra a rivalidade da competição em função da
lealdade à marca pelos consumidores (PORTER, 1980).
Conseqüentemente, quanto mais importante for a motivação de criar um valor
exclusivo para os produtos e serviços da firma, mais a firma buscará um modo
de entrada de alto controle para evitar a perda dos diferenciais competitivos em
função de comportamento oportunístico dos parceiros de negócios.
Entretanto, Agarwal e Ramaswami (1992), estudando 285 decisões de entrada
de 95 firmas de aluguel de equipamentos, constataram que firmas com a
109
habilidade de criar produtos diferenciados preferem modos de entrada que não
impliquem investimentos (exportação e licenciamento).
Aulakh e Kotabe (1997) comprovaram a relevância do impacto do construto
motivação estratégica de diferenciação para explicar a escolha do modo de
entrada, obtendo evidências empíricas em apoio à hipótese de que a
motivação estratégica de diferenciação encontra-se positivamente relacionada
a modos de entrada de alto nível de controle. Os autores mensuraram
motivação estratégica de diferenciação através de três variáveis que
incorporam as dimensões da criação desta imagem de exclusividade: manter
uma vantagem tecnológica sobre os demais competidores, manter padrões de
alta qualidade para os produtos, e manter uma imagem de exclusividade para
os produtos da firma.
Analogamente, para os varejistas, quanto maior a importância da motivação
estratégica de diferenciação, maior a necessidade de proteger suas vantagens
comparativas. Os varejistas, portanto, privilegiariam um modo de entrada no
mercado extra-regional de alto nível de controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-
regionais.
Motivação Estratégica de Network
De acordo com Hemais e Hilal (2002, p. 31) “a teoria de networks sugere que o
grau de internacionalização de uma firma reflete não somente os recursos
alocados no exterior, como também o grau de internacionalização da network
que ela está inserida”.
110
De acordo com Rezende (2001), uma subsidiária representa um nodo entre a
matriz, os atores externos e as demais subsidiárias, sofrendo, portanto,
influências de mudanças iniciadas por quaisquer desses atores, a qualquer
tempo, em diversos ambientes geográficos. Considerando-se, portanto, esses
relacionamentos multilaterais inseridos em diversos contextos temporais e
geográficos, verifica-se que determinada subsidiária se torna suscetível a
mudanças iniciadas por atores espalhados em diversas redes de negócios com
as quais está interligada.
As descontinuidades no processo de uma determinada subsidiária podem
acontecer na medida em que seu processo de internacionalização pode fazer
parte de outros processos de internacionalização, iniciados em momentos
distintos, em contextos geográficos distintos, por outros atores conectados à
mesma rede (REZENDE, 2003).
De forma análoga, a estratégia de expansão dos varejistas está sujeita à
influência dos interesses estratégicos de parceiros de negócios, como é o caso
dos empreendedores ou administradores de shopping centers. Desta forma,
buscando capitalizar as oportunidades proporcionadas pelo efeito de rede, os
varejistas privilegiariam um modo de entrada de alto controle em mercados
extra-regionais.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer um
modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
O Quadro 3.02c, a seguir, resume as 6 hipóteses que relacionam o modo de
entrada em mercados extra-regionais aos fatores estratégicos.
111
Quadro 3.02c
Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos
3.2.2.4 Hipóteses Relativas aos Fatores Competências Organizacionais
De acordo com a perspectiva das competências organizacionais, se a firma
constitui a unidade de análise, em vez da transação, então a natureza
específica dos ativos e as competências da firma constituem os fatores mais
importantes na determinação do que será realizado com os recursos da firma
(internalização) ou com os recursos do mercado (CHANDLER, 1992).
Ainda de acordo com Chandler (1992, p. 98), “... a competência essencial de
uma firma ajuda a determinar os caminhos de sucesso, bem como os limites
para o crescimento da firma”. O conhecimento que forma a competência
essencial da firma seria adquirido através dos processos relacionados de
FATORES ESTRATÉGICOS
Concentração H3a: Quanto maior for o nível de concentração do setor, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Sinergia
H3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre a unidade no mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica
Diferenciação
H3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica Integração
H3c: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas para integração, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica
Posição de Mercado
H3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional de mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
H3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Motivação Estratégica
Network
112
alguma forma a comercialização dos produtos em mercados nacionais e
internacionais. O autor propõe que a capacidade de aprendizado da firma é um
elemento essencial da criação e manutenção das competências que
promoverão a competitividade da firma. Nesse sentido, o porte da organização
seria uma proxy para a capacidade de investimento da firma nos seus ativos
físicos e nas pessoas.
Espera-se, portanto, que a decisão do modo de entrada em mercados extra-
regionais seja influenciada pela experiência de operação em mercados extra-
regionais e pelo porte da organização.
Experiência em Mercados Extra-Regionais
Os estudos do processo de internacionalização da firma oferecem duas
perspectivas distintas e divergentes para analisar a influência da experiência
internacional da firma no modo de entrada.
Para a teoria dos custos de transação, a falta de experiência internacional da
firma representaria um elemento adicional de incerteza na relação com o
parceiro local, o que levaria à internalização da transação, através da escolha
de um modo de entrada de maior nível de controle (ANDERSON e GATIGNON,
1986).
Fladmoe-Lindquist e Jaque (1995), estudando 10.302 unidades internacionais
de serviços de 12 firmas norte-americanas, constataram que a experiência
internacional é positivamente relacionada com a propensão a escolha do modo
de franquia em detrimento de subsidiárias. Entretanto, tipicamente, os estudos
empíricos têm demonstrado o contrário, ou seja, que a experiência
internacional leva as empresas a escolher um modo de entrada de alto controle
(KOBRIN, 1987; GATIGNON e ANDERSON, 1988; HENNART, 1991;
SHRADER, OVIATT e McDOUGALL, 2000).
A teoria de internacionalização da firma de Uppsala fornece uma explicação
para essa segunda vertente de pensamento. Propõe que o movimento na
direção de mercados estrangeiros e a escolha do modo de entrada se dariam
113
como resultado de uma série de decisões incrementais que resultariam em
envolvimento crescente da empresa com as operações internacionais
(JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência internacional
permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de comprometimento de
recursos, levando-a a escolher seqüencialmente modos de entrada de maior
nível de propriedade e controle.
Aulakh e Kotabe (1997) comprovaram a relevância do impacto do construto
experiência internacional da firma para explicar a escolha do modo de entrada,
confirmando a hipótese de que a experiência internacional da firma está
positivamente relacionada com modos de entrada de alto nível de controle. Os
autores mensuraram experiência internacional através de uma única variável:
proporção das vendas internacionais em relação ao total de vendas da firma.
Analogamente, para os varejistas, quanto maior a experiência prévia de
operação em mercados extra-regionais, maior a disposição para comprometer
recursos no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, à medida em que
se afastassem dos riscos proporcionados pela inexperiência no mercado extra-
regional, procurariam maximizar os resultados da operação no mercado extra-
regional fazendo uso de um modo de entrada de alto nível de controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da organização, mais o
varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em
mercados extra-regionais.
Porte da Organização
Os estudos do processo de internacionalização da firma, em sua maioria,
sugerem que quanto maior o porte da organização, mais predisposta a firma
estaria a adotar um modo de entrada de alto nível de controle (KOBRIN, 1987;
KOGUT e SINGH, 1988; ERRAMILLI, 1991, 1996; AGARWAL e RAMASWAMI,
1992; ERRAMILLI e RAO, 1993; TAYLOR, ZOU e OSLAND, 1998).
114
Erramilli (1996), estudando mais de 300 subsidiárias de agências de
propaganda, constatou que o tamanho da firma é positivamente associado com
a condição de maioria do capital da firma (nível de controle alto). Constatou
ainda que essa relação enfraquece quando o mercado local é muito grande.
A literatura, entretanto, oferece resultados contraditórios para explicar o papel
que o porte da organização exerce na escolha do modo de entrada. Chan
(1995), estudando 50 multinacionais envolvidas em joint ventures e 50
multinacionais envolvidas em subsidiárias próprias, constatou que as firmas
envolvidas em joint ventures são maiores que aquelas envolvidas com
subsidiárias próprias. Chang e Rosenweig (2001), estudando 950 entradas de
119 firmas japonesas e européias, não comprovaram a existência de uma
relação significativa entre tamanho da firma e modo de entrada.
Aulakh e Kotabe (1997) não constaram a existência de uma relação
significativa entre o tamanho da firma e o modo de entrada, rejeitando a
hipótese de que o tamanho da firma estivesse positivamente relacionado a
modos de entrada de alto nível de controle. Os autores atribuíram esse
resultado ao fato de que todas as empresas da amostra eram tão grandes, que
eventualmente poderiam não ser sensíveis a problemas de comprometimento
de recursos. Os autores mensuraram o construto tamanho da firma através de
três variáveis: número de empregados da firma nos EUA; número global de
empregados da firma; valor aproximado das vendas globais da firma.
De acordo com a literatura, portanto, os varejistas de grande porte, com maior
disponibilidade de recursos para investir, procurariam maximizar os resultados
da operação no mercado extra-regional fazendo uso de um modo de entrada
de alto nível de controle.
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer
um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
115
O Quadro 3.02d, a seguir, resume as 2 hipóteses que relacionam o modo de
entrada em mercados extra-regionais aos fatores relativos às competências
organizacionais.
Quadro 3.02d
Hipóteses Relativas aos Fatores Competências Organizacionais
3.2.2.5 Hipótese Relativa ao Modo de Entrada
A escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros representa uma das
mais importantes decisões estratégicas para uma firma que pretende
internacionalizar suas operações. São inúmeros, portanto, os estudos que
buscam estabelecer relações entre fatores antecedentes e a decisão do modo
de entrada. Para Kuada e Sørensen (2000), muitos estudos têm defendido a
tese de que a decisão do modo de entrada seria contingencial às
circunstâncias peculiares de cada evento. Em outras palavras, a decisão do
modo de entrada dependeria simultaneamente da estratégia e dos recursos da
firma, bem como das características específicas do mercado.
Kim e Hwang (1992) estudaram empiricamente o modelo conceitual eclético
dos fatores antecedentes da decisão do modo de entrada, proposto por Hill,
Hwang e Kim (1990), mostrando que a decisão do modo de entrada seria
afetada simultaneamente por três grupos de fatores (ambientais, específicos da
transação e estratégicos). De acordo com os autores (1992, p. 31), “...cada
variável per si influencia a escolha do modo de entrada, mas é a consideração
simultânea coletiva de todos os fatores que determina a decisão final”.
FATORES COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Experiência Extra-Regional
H4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Porte da Organização
H4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
116
Aulakh e Kotabe (1997) estenderam o modelo proposto por Hill, Hwang e Kim
(1990) para incluir mais um grupo de fatores relacionados às competências
organizacionais. O modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997) estabelece
que a decisão sobre o nível de integração do canal de distribuição seria afetada
simultaneamente por três grupos de fatores (estratégicos, específicos da
transação e relativos às competências organizacionais).
Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte
hipótese:
H5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercados extra-
regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes
ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às
competências organizacionais.
3.2.2.6 Hipóteses Relativas ao Desempenho
A literatura de internacionalização oferece um conjunto amplo de estudos
relacionando o desempenho da firma com o modo de entrada (DANG,1977;
GOMES-CASSERES, 1987; LI e GUISINGER, 1991; MATHUR e WAHEED,
1991; CHOWDHURY, 1992; WOODCOCK, BEAMISH e MAKINO, 1994;
CHAN, 1995; SHRADER, 2001)
Shrader (2001, p. 57) propôs que “a escolha do modo de entrada pode
influenciar profundamente o desempenho de longo prazo de firmas
multinacionais, uma vez que a modificação das decisões iniciais é tarefa difícil
e custosa”. Entretanto, apesar da existência de inúmeros estudos, “a clara
conclusão que emerge dos estudos tentando relacionar a escolha do modo de
entrada com desempenho é que nenhum modo de entrada, per si, pode ser
relacionado com desempenho superior.
O desempenho claramente depende de uma variedade de outros fatores”
(DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002, p. 137). Ainda de acordo com os
autores, “as empresas escolhem suas estratégias [de modo de entrada]
baseadas em suas competências e condições da indústria” (p. 143).
117
Aulakh e Kotabe (1997), analisando os efeitos da integração do canal de
distribuição no desempenho, constataram que, embora o grau de integração do
canal não apresentasse influência direta no desempenho, a adequação entre
os fatores contextuais (custos de transação, competências organizacionais, e
estratégia) e a escolha do grau de integração do canal (distribuidores
estrangeiros, agentes comissionados ou joint ventures, e subsidiárias próprias)
apresentava relação com o desempenho. “Firmas que se apresentam em
conformidade com as prescrições do modelo conceitual eclético para a escolha
do modo de integração do canal em mercados estrangeiros apresentam
desempenho superior ao de firmas que se desviam das prescrições do modelo”
(AULAKH; KOTABE, 1997, p. 167).
Assumindo-se que cada modo de entrada pode representar uma opção
adequada para atingir os objetivos específicos de uma firma, o uso de um dos
modos de entrada, por si só, não poderia explicar diretamente o desempenho
da firma.
Ou seja, não se pode esperar que exista uma relação direta entre o modo de
entrada escolhido pelo varejista para entrar em dado mercado extra-regional e
o desempenho de suas operações naquele mercado. Se houvesse uma
relação direta, então o modo de entrada relacionado ao maior desempenho
rapidamente transformar-se-ia em padrão para o setor.
De acordo com o modelo de Aulakh e Kotabe (1998), a percepção de
desempenho poderia ser investigada utilizando-se duas perspectivas.
Uma possibilidade de investigação, poderia ser operacionalizada através da
comparação do desempenho percebido das operações do mercado extra-
regional com o desempenho percebido das operações da mesma rede no
mercado local. Neste caso, em conformidade com os argumentos da literatura,
foi formulada a seguinte hipótese:
H6a: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-
regional às prescrições do modelo proposto é positivamente
relacionada com o desempenho percebido como superior das
118
operações do varejista no mercado extra-regional em relação às
operações do varejista no mercado local.
Outra possibilidade de investigação, poderia ser operacionalizada através da
comparação do desempenho percebido das operações do mercado extra-
regional com o desempenho percebido das operações dos competidores no
mercado extra-regional.
Neste caso, em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a
seguinte hipótese:
H6b: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-
regional às prescrições do modelo proposto é positivamente
relacionada com o desempenho percebido como superior das
operações do varejista no mercado extra-regional em relação às
operações dos competidores no mercado extra-regional.
O Quadro 3.02e resume as hipóteses que relacionam: a) os fatores
antecedentes ao modo de entrada em mercados extra-regionais; e b) o
desempenho das operações no mercado extra-regional à conformidade às
prescrições do modelo.
119
Quadro 3.02e
Hipóteses Relativas ao Modo de Entrada e Desempenho
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS
Operacionalização de uma variável diz respeito à clara especificação dos
indicadores empíricos que produzirão os valores das unidades empregadas no
modelo teórico. A mensuração das unidades será realizada através dos
indicadores empíricos. “Na medida que distintos indicadores empíricos
poderiam ser escolhidos pelo observador para representar uma dada unidade,
faz-se necessário explicitar que indicadores empíricos serão utilizados para
mensurar cada uma das unidades” (DUBIN, 1978, p. 185).
A definição operacional das variáveis requer o estabelecimento da clara
distinção entre os termos ‘conceito’, ‘construto’ e ‘variável’. Um conceito
expressa uma abstração formada a partir da generalização de casos
particulares. Um construto também é um conceito, entretanto, impregnado com
um significado adicional: foi deliberadamente inventado ou adotado com um
propósito científico específico. Uma variável é um símbolo para o qual números
ou valores são assinalados. A importância da definição operacional das
variáveis é crítica uma vez que possibilita ao pesquisador a correta
mensuração das variáveis. “Não existe pesquisa científica sem observações, e
DESEMPENHO
H6a: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo proposto é positivamente relacionada com o desempenho percebido como superior das operações do varejista no mercado extra-regional em relação às operações do varejista no mercado local.
MODO DE ENTRADA EM MERCADOS EXTRA-REGIONAIS
H5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercados extra-regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais.
H6b: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo proposto é positivamente relacionada com o desempenho percebido como superior das operações do varejista no mercado extra-regional em relação às operações dos competidores no mercado extra-regional .
120
observações são impossíveis sem instruções claras e específicas sobre o quê
e como observar” (KERLINGER, 1973, p. 32).
3.3.1. CONSTRUTOS RELATIVOS ÀS HIPÓTESES H1A A H5
Para responder a primeira pergunta desse estudo (hipóteses H1a a H5) - Em
que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da transação,
estratégicos e relativos às competências organizacionais) podem determinar a
escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de vestuário
expandindo suas operações para mercados extra-regionais? – foram
operacionalizados dezesseis construtos considerados a partir da literatura, e
uma variável dependente (ver Quadro 3.03).
Quadro 3.03
Construtos Relativos às Hipóteses H1a a H5
VARIÁVEL DEPENDENTE
CONSTRUTOS (VARIÁVEIS INDEPENDENTES)
Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional
modo hierárquico (loja própria) ou modo de mercado (franquia ou sociedade com sócio local)
Risco do País Risco do Mercado Extra-Regional Imprevisibilidade da Demanda Intensidade da Competição Distância Cultural
Fatores Ambientais
Valor do Know-how Específico Natureza Tácita do Know-how Específico Especificidade dos Ativos
Fatores Específicos da Transação
Concentração do Setor Potencial de Sinergia Motivação Estratégica de Integração Motivação Estratégica de Posição de Mercado Motivação Estratégica de Diferenciação Motivação Estratégica de Network
Fatores Estratégicos
Experiência em Mercados Extra-Regionais Porte da Organização
Fatores Competências
Organizacionais
121
Neste estudo, os construtos relati vos aos fatores antecedentes das decisões do
modo de entrada no mercado extra-regional foram operacionalizados através
de escalas múltiplas, que foram obtidas calculando-se a média dos valores das
variáveis eleitas, por análise fatorial, para a constituição de cada um dos
construtos. De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998), quando a
operacionalização dos construtos exige a redução dos dados obtidos através
de variáveis originais, pode-se utilizar dois métodos para a redução: a)
utilização dos escores fatoriais; e b) escalas múltiplas. Ainda de acordo com os
autores, o uso de escalas múltiplas é recomendado para os casos em que se
deseja repetir o uso dos construtos em outros estudos.
Para operacionalizar os construtos, foram mensuradas 102 variáveis. As
variáveis relacionadas aos três primeiros grupos de fatores (fatores ambientais,
específicos da transação e estratégicos), por sua natureza basicamente
perceptual e portanto subjetiva, foram operacionalizadas através de escalas
intervalares de cinco pontos, do tipo Likert ou ancoradas por diferencial
semântico. As variáveis relacionadas ao quarto grupo de fatores (relativas às
competências organizacionais), que mensuram dados objetivos, foram
operacionalizadas através de escalas de razão. No caso específico do
construto porte da organização, as variáveis originais foram padronizadas
antes da construção da escala múltipla.
3.3.1.1 Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais
Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores ambientais
(risco do país, risco do mercado extra-regional, imprevisibilidade da demanda,
intensidade da competição e distância cultural), foram mensuradas 28 variáveis
(ver Quadro 3.03a). Todas as variáveis foram operacionalizadas utilizando-se
escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico.
122
Quadro 3.03a
Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais
3.3.1.2. Variáveis Relativas aos Fatores Específicos da Transação
Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores específicos
da transação (valor do know-how específico, natureza tácita do know-how
específico e especificidade dos ativos), foram mensuradas 20 variáveis (ver
Quadro 3.03b). As variáveis foram operacionalizadas utilizando-se escalas
FATORES AMBIENTAIS
Risco do País
Imprevisibilidade da Demanda
Taxa de crescimento do varejo de vestuário; Freqüência de introdução de inovações no varejo de vestuário; Previsibilidade do valor das vendas projetadas
Intensidade da Competição
Número de lojas competindo no varejo de vestuário; Freqüência de novas lojas inaugurando no varejo de vestuário; Número de varejistas que podem ser considerados concorrentes diretos com a sua operação no mercado extra-regional; Estabilidade da participação de mercado dos varejistas competindo no varejo de vestuário; Fidelidade do consumidor à marca da sua rede;
Distância Cultural
Estabilidade do sistema político; Estabilidade da economia; Probabilidade do governo desapropriar propriedades da firma; Probabilidade do governo interferir na política de preços da firma (controle de preços); Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito federal; Probabilidade do governo interferir na decisão de localização da firma; Previsibilidade do crescimento econômico Previsibilidade das taxas de inflação; Previsibilidade das taxas de câmbio
Risco do Mercado Extra-Regional
Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito estadual; Probabilidade do governo exigir ajustes nos projetos e instalações da loja; Violência urbana; Taxa de desemprego; Existência de comércio informal; Tolerância governamental ao comércio informal; Expectativa de inadimplência; Lentidão do poder judiciário
Grau de diferença percebida entre o ambiente local e o ambiente extra-regional em aspectos sócio culturais; Grau de diferença percebida entre o ambiente local e o ambiente extra-regional em aspectos econômicos; Grau de diferença percebida entre o mercado local e o mercado extra-regional; Grau de conhecimento prévio que os sócios ou executivos da firma tinham do mercado extra-regional no momento da decisão de expansão
123
intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico, ou escalas
Likert de cinco pontos.
Quadro 3.03b
Variáveis Relativas aos Fatores Específicos da Transação
3.3.1.3. Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos
Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores
estratégicos (concentração, sinergia, motivação estratégica de integração,
motivação estratégica de posição de mercado, motivação estratégica de
diferenciação e motivação estratégica de network), foram mensuradas 34
variáveis (ver Quadro 3.03c). As variáveis foram operacionalizadas utilizando-
se escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico
ou escalas Likert de cinco pontos.
FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO
Valor do Know-how
Como o nível de reputação da sua rede de varejo é percebido no mercado extra-regional em relação a ...: estilo (design) dos produtos; qualidade dos produtos; inovação dos produtos; marca dos produtos; marca da loja; estilo da loja; qualidade dos serviços; inovação dos serviços;
Natureza Tácita do Know-how
Na sua rede de varejo, qual o grau de formalização dos ...: processos de operação de loja; processos administrativos; processos de marketing (comunicação); processos de merchandising (ex. vitrine); processos de logística; processos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (ex. tendências de moda)
Especificidade dos Ativos
Nossa rede varejista realizou investimentos no mercado extra-regional, que não poderão ser aproveitados para outros mercados; Nossos produtos foram personalizados (adaptados) para o mercado extra-regional e dificilmente poderiam ser vendidos em outros mercados; O formato varejista que utilizamos no mercado extra-regional é diferente do formato que a nossa rede utiliza em outros mercados; A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional implicaria em prejuízos financeiros muito altos para a nossa rede varejista; A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional comprometeria a imagem da nossa rede varejista
124
Quadro 3.03c
Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos
FATORES ESTRATÉGICOS
Concentração
Sinergia Contribuição das lojas do mercado extra-regional para a sua rede de varejo ...: Atingir escala para redução no custo das compras; Atingir escala para otimização dos custos de gerenciamento da rede; Atingir escala para otimização dos custos de marketing da rede como um todo; Atingir escala para otimização dos custos de estoques, armazenagem e transporte (logística) da rede como um todo Em que medida os recursos já existentes na sua rede de varejo puderam ser aproveitados pelas lojas do mercado extra-regional, no que se refere a ...: processos de operação de loja; pessoal de operação de loja; processos administrativos; pessoal de administração; processos de marketing; pessoal de marketing; processos de merchandising; pessoal de merchandising; processos de logística; pessoal de logística; pesquisas; desenvolvimento de novos produtos
Motivação Estratégica
Diferenciação
Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para consolidar nossa vantagem tecnológica sobre nossos principais concorrentes; para consolidar nossa excelência em qualidade de produto; para consolidar nossa imagem de marca exclusiva
Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para que a nossa rede varejista possa competir em igualdade de condições com varejistas regionais, nacionais ou internacionais; para garantir a possibilidade de expansão futura da nossa rede varejista neste mercado ou para mercados próximos; para aproveitar ou desenvolver um novo conjunto de fornecedores de mercadorias ou serviços para a nossa rede varejista como um todo; para adquirir ou ampliar nossa experiência de operação varejista em nível regional ou nacional
Motivação Estratégica Integração
Motivação Estratégica
Posição de Mercado
Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para obter receitas adicionais através da venda de produtos já comercializados pela nossa rede varejista; para obter receitas adicionais através da exploração de nossa experiência com os formatos de varejo já utilizados pela nossa rede varejista; para aumentar o volume de vendas da nossa rede varejista; para aumentar a participação de mercado da nossa rede varejista; para nos estabelecermos neste mercado antes de outros concorrentes; para compensar (amortizar) os nossos custos de pesquisa em desenvolvimento de novos produtos, serviços e formatos de operação varejista
Número de lojas da sua rede de varejo comparado com o número de lojas dos principais concorrentes no mercado extra-regional; Concorrência de varejistas de redes nacionais no mercado extra-regional; Concorrência de varejistas de redes internacionais no mercado extra-regional
Motivação Estratégica
Network
Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para aproveitar uma oportunidade de expansão não planejada; para acompanhar a expansão de um parceiro de negócios
125
3.3.1.4. Variáveis Relativas aos Fatores Competências Organizacionais
Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores
relacionados às competências organizacionais (experiência em mercados
extra-regionais e porte da organização), foram mensuradas 20 variáveis (ver
Quadro 3.03d). Todas as variáveis originais foram operacionalizadas através
de escalas de razão.
As variáveis originais relativas à datas de instalação de lojas foram convertidas
para número de anos de operação. Foram criadas ainda cinco variáveis
adicionais a partir das variáveis originais:
a) número de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais
(número de empregados em todas as lojas da rede - número de empregados
em lojas do mercado local);
b) proporção de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais
em relação ao número de empregados na rede como um todo (número de
empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais / número de
empregados em todas as lojas da rede);
c) número de lojas em todos os mercados extra-regionais (número de lojas na
rede como um todo - número de lojas no mercado local);
d) proporção de lojas em todos os mercados extra-regionais em relação ao
número de lojas na rede como um todo (número de lojas em todos os
mercados extra-regionais / número de lojas na rede como um todo);
e) proporção do valor anual das vendas das lojas de todos os mercados extra-
regionais em relação às vendas de todas as lojas da rede (100 - proporção do
valor anual das vendas das lojas do mercado local em relação às vendas de
todas as lojas da rede).
126
Quadro 3.03d
Variáveis Relativas aos Fatores Competências Organizacionais
3.3.1.5. Variável Dependente
Nesse estudo, a variável modo de entrada no mercado extra-regional foi
operacionalizada numa escala nominal, com duas categorias: ‘0’ – modo de
mercado, representando a opção do varejista por um modo de entrada por
franquia ou através de um sócio local; e ‘1’ – modo hierárquico, representando
a opção do varejista por um modo de entrada por loja própria.
FATORES COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Experiência Extra-Regional
Proporção do valor anual das vendas das lojas de todos os mercados extra-regionais em relação às vendas de todas as lojas da rede; Proporção de lojas em todos os mercados extra-regionais em relação ao número de lojas na rede como um todo; Proporção de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais em relação ao número de empregados na rede como um todo; Ano de instalação da primeira loja da rede no mercado extra-regional (número de anos); Ano de instalação da primeira loja da rede no Brasil, fora do mercado local (número de anos); Ano de instalação da primeira loja da rede no mercado internacional (número de anos); Número de estados nos quais a rede possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas); Proporção do valor anual das vendas das lojas do mercado local em relação às vendas de todas as lojas da rede; Número de países estrangeiros nos quais a rede possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas); Número de estados para os quais a rede distribui ou já distribuiu produtos através de feiras ou lojas multi-marca no Brasil, fora do mercado local
Porte da Organização
Número de lojas da rede no mercado local; Número de lojas em todos os mercados extra-regionais; Número de empregados nos escritórios (fora a fábrica e lojas) da rede no mercado local; Número de empregados nas lojas da rede no mercado local; Número de empregados nas lojas da rede no mercado extra-regional; Número de empregados em todas as lojas da rede no Brasil; Número de lojas da rede no mercado extra-regional; Número de lojas da rede no Brasil; Número de lojas da rede no mercado internacional; Número de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais
127
3.3.2. CONSTRUTOS E VARIÁVEIS RELATIVOS ÀS HIPÓTESES H6A E H6B
Para responder a segunda pergunta desse estudo (hipóteses H6a e H6b) - Em
que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos fatores
antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas brasileiros do
setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o desempenho
desses varejistas em mercados extra-regionais? – foram operacionalizados
dois construtos relativos ao desempenho, e duas variáveis independentes,
conforme pode ser observado no Quadro 3.04.
Quadro 3.04
Construtos e Variáveis Relativos às Hipóteses H6a e H6b
DESEMPENHO (VARIÁVEIS DEPENDENTES)
VARIÁVEIS INDEPENDENTES
Ajustamento (conformidade) do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo, operacionalizado através de análise discriminante.
Ajustamento (conformidade) do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo, operacionalizado através de regressão logística.
Fit DIS
Fit PGR
Desempenho Relativo aos
Competidores no Mercado
Extra-Regional
Desempenho Relativo ao
Mercado Local
Desempenho das lojas da rede no mercado extra-regional em relação ao desempenho das lojas da rede no mercado local: Produtividade de vendas (vendas / m2) típica das lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação ao mercado local; Margem de lucro (lucro / vendas) típica das lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação ao mercado local
Desempenho das lojas da rede no mercado extra-regional em relação ao desempenho dos concorrentes no mercado extra-regional: Crescimento de vendas das lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação à concorrência no mercado extra-regional; Parcela de mercado conquistada pelas lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação à concorrência no mercado extra-regional
128
3.3.2.1. Variáveis Relativas ao Desempenho
Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores de
desempenho (Desempenho Relativo ao Mercado Local e Desempenho Relativo
aos Competidores no Mercado Extra-Regional), foram mensuradas 4 variáveis
(ver Quadro 3.04). Em virtude das restrições para obtenção de dados objetivos
confiáveis para mensurar o desempenho das redes varejistas, neste estudo
optou-se por operacionalizar as variáveis relativas ao desempenho também
através de escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial
semântico.
3.3.2.2. Variáveis Independentes
Nesse estudo, as variáveis independentes que explicam o desempenho do
varejista no mercado extra-regional foram operacionalizadas como variáveis
categóricas binárias.
A variável fit_dis toma o valor ‘1’, se existe conformidade do modo de entrada
no mercado extra-regional às prescrições do modelo, operacionalizado através
de análise discriminante. A variável fit_pgr toma o valor ‘1’, se existe
conformidade do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do
modelo, operacionalizado através de regressão logística. Para ambas as
variáveis, a categoria ‘0’ indica que o modo de entrada efetivamente utilizado
pelo varejista não mostra conformidade com a predição do modelo proposto no
estudo.
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA
População pode ser definida como um conjunto de todos os objetos que
possuem um conjunto de características comuns em relação ao problema da
pesquisa (KUMAR; AAKER; DAY, 1999). Ou, ainda, população alvo pode ser
definida como a totalidade dos casos que mostram conformidade com
determinadas especificações. Tais especificações definem os elementos que
pertencem ao grupo alvo e aqueles que devem ser excluídos (CHURCHILL JR;
129
IACOBUCCI, 2002). A clara identificação da população é crítica. Se a
população é definida de forma vaga, os resultados também serão vagos. Se a
população é definida impropriamente, a pesquisa provavelmente irá responder
uma questão errada.
3.4.1 POPULAÇÃO ALVO
A população alvo deste estudo é constituída pelos varejistas brasileiros do
setor de vestuário, com sede da cadeia de varejo nas unidades federativas do
Rio Grande do Sul, São Paulo ou Rio de Janeiro, que já expandiram suas
operações para mercados extra-regionais.
As instituições varejistas podem ser classificadas, pelo tipo de propriedade, em:
a) varejistas independentes; b) cadeias de varejo; c) franquias; d) operações
alugadas; e) sistemas verticais e f) cooperativas de consumo. Outra forma
típica de classificação das instituições varejistas é a que agrupa as operações
em função do formato: as operações baseadas em lojas físicas e as operações
sem lojas físicas. O primeiro grupo inclui o varejo alimentar, o varejo não
alimentar e as operações de serviço. O segundo grupo inclui as operações de
marketing direto, venda direta, máquinas de vendas e o varejo virtual
(BERMAN; EVANS, 1998). Na classificação desses autores, o varejo de
vestuário seria portanto uma subcategoria setorial do varejo não alimentar.
A palavra ‘vestuário’ [do latim, vestuarium] é definida como traje ou estilo de
roupa utilizado em diferentes épocas, culturas e lugares. De mesma origem
etimológica é a palavra ‘vestir’ [do latim, vestire] que é definida como cobrir
com roupa ou veste; ou, pôr sobre si uma peça de vestuário, roupa; ou, calçar
luvas ou sapatos; ou ainda, adornar, enfeitar (LAROUSSE, 1992). Neste
estudo, definir-se-á o varejo do vestuário, por constituição, como sendo aquele
ramo do comércio varejista que engloba a venda de roupas, complementos de
moda, calçados e acessórios. Essa definição de varejo de vestuário encontra
respaldo nos critérios de enquadramento utilizados pelos diversos órgãos da
Administração Tributária do país, explicitados na tabela de códigos e
130
denominações CNAE-Fiscal6, que é o instrumento de padronização nacional
dos códigos de atividade econômica para fins tributários. Assim, constituirão
elementos da população alvo aqueles varejistas especializados classificados
na seção ‘G’, divisão ‘52’, grupo ‘523’, classes / subclasses 5232-9/00 –
comércio varejista de artigos do vestuário e complementos, 5233-7/01 –
comércio varejista de calçados e 5233-7/02 – comércio varejista de artigos de
couro e de viagem (ver Anexo A).
Quando se estuda o varejo, uma questão importante que se impõe é se a
atividade de varejo deve ensejar uma abordagem funcional, ou seja, como uma
função posicionada no canal de distribuição ou cadeia de suprimentos entre o
fabricante e o consumidor (abordagem ampla), ou se uma abordagem setorial
deve ser adotada (abordagem restrita), por exemplo, setor alimentício, setor de
vestuário, setor de eletrônicos (WHITEHEAD, 1992). A decisão de focar esse
estudo no setor varejista de vestuário, ou seja, uma decisão por abordagem
restrita, deve ser entendida, portanto, como forma de limitar as fronteiras da
pesquisa, buscando certa homogeneidade do objeto focal.
3.4.2 QUADRO AMOSTRAL
Faz-se necessário distinguir entre a população alvo e o quadro amostral7. O
quadro amostral é uma lista dos membros da população (unidades de listagem)
utilizada para obter a amostra. O quadro amostral não tem que enumerar
necessariamente todos os membros da população. A especificação detalhada
de como cada unidade da amostra será escolhida é suficiente. Naturalmente, a
dificuldade maior da montagem do quadro amostral reside na obtenção de uma
lista adequada. Quando a lista não inclui todos os membros da população, um
viés é introduzido no estudo. Algumas vezes, muitas listas são combinadas
para que se obtenha uma representação mais completa da população. 6 Trata-se de um detalhamento da CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas, aplicada a todos os agentes econômicos que estão engajados na produção de bens e serviços. A tabela de códigos e denominações da CNAE-Fiscal foi oficializada mediante publicação no DOU - Resolução IBGE/CONCLA 01 de 25/06/98 e atualizada mediante a Resolução CONCLA 07, de 16/12/2002. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNAEFiscal/txtcnae.htm>. Acesso em: 11 de junho de 2004. 7 O autor utiliza a palavra ‘sampling frame’ no original.
131
Entretanto, essa estratégia deve ser utilizada com cuidado pois faz-se
necessário analisar a lista resultante em busca de duplicidades que devem ser
eliminadas. Outra dificuldade com as listas diz respeito a sua atualidade e
sincronização, o que também pode introduzir um viés no estudo (KUMAR;
AAKER; DAY, 1999).
Tendo em vista a inexistência de uma lista única contemplando todos os casos
da população - varejistas do ramo de vestuário das unidades federativas do Rio
Grande do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro - o quadro amostral desse estudo
foi montado a partir de listas e cadastros que foram obtidos em cada um dos
estados.
A primeira fonte pesquisada para a obtenção das listas foram as Juntas
Comerciais de cada estado: JUCESP – Junta Comercial do Estado de São
Paulo; JUCERGS – Junta Comercial do Rio Grande do Sul; e JUCERJA –
Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro. Foi uma tentativa infrutífera, uma
vez que as juntas comerciais operam com cadastros que registram centenas de
milhares de razões sociais.
A título de exemplo, considere-se o caso da JUCERJA8 que, no período de
janeiro a maio de 2005, registrou a constituição de 10.641 empresas. No
decorrer do ano de 2004 foram 25.276 registros. O mesmo ocorreu com a
JUCERGS9 que, no período de janeiro a junho de 2003, estatística disponível
mais recente no site da instituição, registrou a constituição de 22.420 empresas
de comércio varejista. No ano de 2002 foram 49.585 registros. Naturalmente, a
quase totalidade desses registros não constitui objeto de interesse para esse
estudo, entretanto, a estrutura dos cadastros das juntas comerciais não permite
a seleção automática dos casos relevantes para a pesquisa, inviabilizando a
consulta a essa fonte de dados.
Outra dificuldade relacionada aos cadastros das juntas comerciais diz respeito
ao nível de agregação da informação. Nesse estudo, o objeto de interesse para 8 Informação disponível no site da JUCERJA: http://www.jucerja.rj.gov.br/servicos.html 9 Informação disponível no site da JUCERGS: http://www.jucergs.rs.gov.br/sitejucergs/estatistica/2003/constativ2003.htm
132
a formação das listas é a cadeia de varejo, entretanto, nos cadastros da junta
comercial, a cada registro corresponde um único CNPJ – Cadastro Nacional da
Pessoa Jurídica. Em tese isso não deveria constituir uma dificuldade, dado que
cada cadeia de varejo deveria operar sob um CNPJ único, entretanto, por
razões fiscais de enquadramento no SIMPLES - Sistema Integrado de
Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas
de Pequeno Porte, a utilização de um CNPJ distinto para cada loja constitui a
prática consagrada de grande parte das cadeias de varejo.
Listas parciais foram então obtidas junto ao SINDILOJAS/RJ - Sindicato dos
Lojistas do Comércio do Município do Rio de Janeiro; ACSP - Associação
Comercial de São Paulo; SEBRAE/RS - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas no Rio Grande do Sul; SEBRAE/RJ - Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas no Estado do Rio de Janeiro; ABF – Associação Brasileira
de Franchising; ALSHOP – Associação Brasileira de Lojistas de Shopping; e
ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers.
Em paralelo ao trabalho de obtenção das listas junto as instituições pré
mencionadas, realizou-se um processo de investigação adicional através dos
sites dos principais shopping centers dos três estados (ver Anexo B). Em cada
um dos 81 sites visitados foi obtida uma relação de lojas do ramo de vestuário.
As informações que foram obtidas das diversas instituições a partir da
investigação nos sites dos shopping centers foram digitadas. O cadastro foi
então ordenado com a propósito de eliminar as duplicidades de casos, dando
origem a um banco de dados com 3.629 registros. Em seguida, o banco de
dados foi separado em três cadastros, um para cada unidade da federação.
Uma equipe de três pesquisadores foi treinada para depurar os cadastros.
Foram realizadas ligações telefônicas para todas as empresas relacionadas.
Das 3.629 empresas, 1.047 (28,9%) não foram contatadas em virtude de
problemas com desatualização dos números de telefone. A maior parte das
2.582 empresas restantes foi descartada do quadro amostral em razão dos
seguintes motivos: a) não era uma empresa do setor de varejo de vestuário; b)
133
não possuía sede em uma das três unidades da federação; c) a empresa ainda
não havia iniciado o seu processo de expansão extra-regional; e d) a empresa
era uma “filial” de uma cadeia que já fazia parte do quadro amostral.
Outro recurso utilizado para validar e ampliar o quadro amostral foi a realização
de entrevistas com consultores especializados no setor de varejo de vestuário -
Sr. Luiz Antonio Secco (AZOV) e Sr. Luiz Carlos Galvão (TOP) que
contribuíram significativamente para qualificar o quadro amostral.
Ao final do processo de depuração, o quadro amostral totalizava 187 (7,2% das
empresas contatadas) redes de varejo de vestuário que já haviam iniciado seu
processo de expansão extra-regional, 103 com sede em São Paulo, 63 com
sede no Rio de Janeiro e 21 com sede no Rio Grande do Sul (ver Anexo C). De
cada uma dessas empresas, por telefone ou e-mail, foram obtidos o nome,
telefone e endereço eletrônico do sócio principal ou do diretor de expansão da
rede, bem como o endereço completo da rede de varejo, para visita e para
correspondência.
3.4.3 AMOSTRA
No presente estudo foi utilizada uma amostra não-probabilística por
conveniência.
Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005, p. 247) explicam que “a amostra por
conveniência envolve a seleção de elementos da amostra que estejam mais
disponíveis para tomar parte no estudo e que podem oferecer as informações
necessárias”. Essas foram exatamente as razões que, neste estudo, levaram à
seleção desse método de amostragem.
A natureza das questões desse estudo, ligadas às motivações estratégicas e
percepções da alta gerência sobre fatores externos do ambiente competitivo e
fatores internos da firma, exigiam que o informante tivesse uma visão de topo
da organização, limitando dessa forma as alternativas de informantes com a
informação necessária. No caso específico, o informante deveria ser um diretor
134
de expansão ou um dos sócios da rede de varejo, justamente aquelas pessoas
mais inacessíveis para pesquisas em qualquer organização varejista.
O conhecimento prévio do tamanho limitado do quadro amostral e a
expectativa de grandes dificuldades para acessar a alta administração das
redes varejistas foram os fatores que determinaram a rejeição de um método
de amostragem probabilística, que teria alta chance de resultar em uma
amostra final de tamanho inadequado.
As expectativas negativas em relação à provável resistência dos informantes à
pesquisa foram confirmadas, especialmente em São Paulo, onde apenas 14
das 103 empresas abordadas concederam entrevistas, o que representou uma
taxa de rejeição de 86,4%. No Rio de Janeiro e no Rio Grande do Sul as taxas
de rejeição da pesquisa foram bem menores, respectivamente 31,7% e 47,6%.
Faz-se relevante registrar entretanto que, nos estados do Rio de Janeiro e do
Rio Grande do Sul, de forma distinta ao de São Paulo, utilizou-se uma forma
derivada do método de amostragem por bola-de-neve para potencializar a
qualidade da amostra.
Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005) explicam que a amostra por bola-de-
neve, também chamada de amostra por referência, é aquela em que o
pesquisador utiliza os respondentes iniciais para identificar os demais
informantes na população alvo.
No caso desse estudo, os informantes já tinham sido previamente identificados
na etapa de montagem do quadro amostral, entretanto, utilizou-se o
conhecimento (relações pessoais) dos entrevistados como um instrumento
facilitador para acesso aos demais informantes.
Ao final de cada entrevista, o pesquisador exibia uma relação com os nomes
dos informantes que ainda não haviam sido entrevistados e solicitava o auxílio
do entrevistado para facilitar o contato com aquelas pessoas que o entrevistado
conhecia pessoalmente. Principalmente na etapa inicial da pesquisa, esse
processo se mostrou muito produtivo. Os entrevistados, ao final da entrevista,
135
ligavam ou enviavam um e-mail para conhecidos relacionados no quadro
amostral. O processo de marcação da entrevista, nestes casos, era muito
facilitado pela “referência” prévia e direta de um empresário ou alto executivo.
Naturalmente, com o passar do tempo esse recurso se esgotou, ou seja, a
cada nova entrevista, muito poucas ou nenhuma referência acontecia, pois os
principais players do mercado já haviam sido entrevistados ou já haviam
declinado de participar da pesquisa. Desta forma, um benefício adicional desse
processo foi a qualificação da amostra, através do julgamento dos próprios
pares, ou seja, daqueles que constituíam a população alvo do estudo.
3.5 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA
3.5.1 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
Nesse estudo, os dados foram obtidos através de survey, mediante a
administração com assistência do entrevistador, de questionário estruturado
para preenchimento pelo próprio informante.
Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005) explicam que, se o estudo for de
natureza descritiva ou causal, baseado em modelos teóricos e problemas de
pesquisa bem definidos, a validação dos conceitos e modelos exigirá o uso de
dados quantitativos, geralmente obtidos de surveys de questionários de grande
abrangência. Os autores explicam ainda que uma survey pode ser realizada
mediante auto administração (por correio, ou meio eletrônico) ou administrada
por entrevistador, de forma pessoal, por telefone ou por computador.
Churchill, Jr e Iacobucci (2002, p. 281) explicam que “questionários auto
administrados podem ser utilizados em entrevistas pessoais, na presença do
entrevistador, para garantir ao respondente uma oportunidade para esclarecer
dúvidas”. Esse foi justamente um dos principais motivos da escolha desse
método de coleta de dados.
Esperava-se que, apesar de o público alvo do estudo se constituir de sócios e
executivos de empresas, uma parcela pequena, porém não desprezível, dos
136
respondentes fosse constituída por indivíduos que, apesar da experiência e
eventualmente sucesso nos negócios ou na vida profissional, não tivessem tido
a chance de uma formação acadêmica formal, o que poderia afetar o
entendimento e interpretação das questões formuladas.
A prática, no entanto, revelou que poucas foram as dúvidas relativas ao
entendimento das questões. Os problemas de interpretação afloraram nas
primeiras seis entrevistas de teste do instrumento e o questionário foi
modificado para facilitar o entendimento das questões.
No entanto, a decisão por acompanhar o auto preenchimento do questionário
se mostrou particularmente importante por outra razão. Apesar de o auto
preenchimento exigir tipicamente não mais do que 30 minutos, a apresentação
do questionário, em 10 páginas (5 folhas), era altamente desencorajadora.
Desta forma, a presença do entrevistador se mostrou definitivamente
importante para a obtenção da colaboração do respondente.
Das empresas que concordaram em realizar a entrevista, apenas três
interromperam a entrevista com a promessa de que remeteriam o questionário
posteriormente pelo correio. Uma empresa o fez. Apesar da cobrança através
de ligações telefônicas posteriores, as outras duas empresas não devolveram o
questionário preenchido. Outras duas empresas entrevistadas concluíram a
entrevista sem preencher completamente o questionário (parte relativa aos
fatores relativos às competências organizacionais – seção operacionalizada
através de variáveis objetivas). Apesar da promessa de envio dos dados por e-
mail, as tentativas para obtenção dos dados faltantes foi infrutífera. Os
questionários de quatro empresas não puderam ser aproveitados em função de
viés de preenchimento. Os respondentes, apesar de devidamente instruídos
pelo entrevistador, utilizaram algum tipo de resposta sistemática, por exemplo,
utilizando apenas as opções extremas das escalas. Os questionários de outras
cinco empresas não puderam ser aproveitados em função de inconsistências
de preenchimento, verificadas através de perguntas de validação cruzada de
informações. No total, foram descartados os questionários de treze empresas
entrevistadas, pertencentes ao quadro amostral, pelas razões expostas.
137
Oito empresas que não pertenciam ao público alvo foram entrevistadas. Seis
empresas pertenciam ao setor de varejo de vestuário, mas ainda não haviam
iniciado sua expansão para mercados extra-regionais. Duas empresas eram
confecções e não operavam no varejo.
3.5.2 A COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados no período compreendido entre 26 de outubro de
2004 a 15 de abril de 2005. Das 187 empresas listadas no quadro amostral, 81
(43,3%) foram entrevistadas, resultando em 68 (36,3%) questionários
aproveitados (ver Anexo D). Dos questionários utilizados, 43 (63,2%) são
relativos a empresas com sede no Rio de Janeiro, 14 (20,6%) são relativos a
empresas com sede em São Paulo e 11 (16,2%) são relativos a empresas com
sede no Rio Grande do Sul.
A coleta de dados ocorreu em duas etapas distintas. No primeira etapa,
identificou-se em cada empresa, através de telefone ou acesso ao site da
firma, o sócio ou diretor de expansão, para o qual foi remetida uma carta
convite para participação na pesquisa (ver Anexo E). Na carta convite o
propósito do estudo foi apresentado e foi explicitada a intenção de compartilhar
os resultados da pesquisa, mediante o envio para cada empresa de um
documento com os resultados finais do estudo, bem como através da
realização de um seminário para discussão com os participantes da pesquisa.
Na segunda etapa, uma entrevista pessoal foi agendada por telefone. Durante
o agendamento, o propósito, a importância e os benefícios de participar da
pesquisa foram reafirmados. O executivo ou sua secretária foram informados
de que a entrevista tomaria cerca de 60 minutos. Também foi realçado o
aspecto de que todas as informações prestadas pelos entrevistados seriam
consideradas estritamente confidenciais e que os resultados seriam
apresentados de forma agregada, de forma a tornar impossível a identificação
de respostas individuais. Informou-se também que as perguntas da pesquisa
seriam direcionadas para fatores ambientais e não envolveriam valores de
138
vendas, lucros ou outros indicadores financeiros objetivos. As entrevistas foram
marcadas para os horários e locais de conveniência dos informantes.
Duas entrevistas foram realizadas na sede do Instituto COPPEAD. Todas as
demais entrevistas aconteceram nos escritórios ou nas lojas dos informantes.
Em muitas oportunidades a duração total da visita de entrevista se estendeu
por mais 60 minutos, geralmente nos casos em que o informante fazia questão
de apresentar as instalações da firma para o pesquisador ou decidia, ao final
do preenchimento do questionário, aproveitar a visita do pesquisador para
discutir aspectos relacionados ao varejo. Não foram raras as oportunidades em
que a visita se prolongou por mais de três horas.
Para reduzir o viés ocasionado pela presença do pesquisador, alguns cuidados
foram observados durante a entrevista. A primeira medida foi a separação do
tempo dedicado à entrevista pessoal, do tempo utilizado para o auto
preenchimento do questionário. A segunda medida, também relacionada ao
mesmo problema, foi a ordenação do processo de entrevista, de tal forma que
o auto preenchimento do questionário sempre ocorresse antes da entrevista
pessoal. Durante o auto preenchimento do questionário não houve
intervenções espontâneas de parte do pesquisador. As intervenções ocorreram
somente quando solicitadas pelo informante e ficaram restritas a
esclarecimentos objetivos sobre o preenchimento do questionário.
Durante as entrevistas que se seguiram ao auto preenchimento dos
questionários foram recolhidas informações adicionais qualitativas a respeito do
processo de expansão para mercados extra-regionais. O método utilizado foi o
de entrevista não estruturada, ou seja, não foi utilizada uma seqüência pré
estabelecida de perguntas. Essa modalidade foi escolhida para proporcionar
uma chance de discussão livre e aberta com o informante de forma a
aprofundar as questões tratadas no questionário ou até mesmo para captar
aspectos não investigados através das questões formuladas no questionário
estruturado. O material recolhido nas entrevistas é de utilidade não só para a
interpretação dos resultados, como também para a formulação de novas
hipóteses para futuras pesquisas.
139
3.5.3 QUESTIONÁRIO
Nesse estudo, utilizou-se um questionário estruturado, para auto
preenchimento, com assistência pessoal do entrevistador.
O questionário, cuja cópia apresenta-se no Anexo F, está dividido em seis
partes: orientações gerais; fatores ambientais; fatores específicos da
transação; fatores estratégicos; fatores relativos às competências
organizacionais; e desempenho da rede varejista no mercado extra-regional.
Orientações Gerais
A primeira página do questionário fornece instruções ao respondente sobre os
conceitos utilizados ao longo do instrumento e sobre a importância de se
responder a todas as perguntas. É nessa parte do questionário que o
respondente informa o nome da rede de varejo e o mercado extra-regional para
onde expandiu sua operação. Informa também o modo de entrada no mercado
extra-regional.
Fatores Ambientais
Esta parte do questionário contempla quatro sessões: ambiente de negócios no
Brasil no momento da decisão; ambiente de negócios no mercado extra-
regional no momento da decisão; ambiente competitivo no mercado extra-
regional no momento da decisão de expansão; e grau de diferença percebida
entre o ambiente de mercado do estado de origem da rede e o ambiente do
mercado extra-regional. As perguntas desta parte do questionário foram
utilizadas para operacionalizar os cinco construtos relativos aos fatores
antecedentes ambientais: risco do país, risco do mercado extra-regional,
imprevisibilidade da demanda, intensidade da competição e distância cultural.
As respostas às perguntas desta parte do questionário se apresentam na forma
de escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico.
As escalas foram apresentadas de forma que as âncoras com significado
relacionado a pequenas grandezas ficassem alinhadas à esquerda da escala:
140
muito baixo versus muito alto; muito instável versus muito estável; imprevisível
versus previsível; desprezível versus substancial; muito lento versus muito
veloz; e poucas versus muitas.
Fatores Específicos da Transação
Esta parte do questionário contempla três sessões: percepção do nível de
reputação da rede de varejo no mercado extra-regional; grau de formalização
dos processos utilizados pela rede de varejo; e natureza dos investimentos
realizados no mercado extra-regional. As perguntas desta parte do questionário
foram utilizadas para operacionalizar os três construtos relativos aos fatores
antecedentes específicos da transação: valor do know-how específico;
natureza tácita do know-how específico; e especificidade dos ativos.
As respostas às perguntas das duas primeiras sessões desta parte do
questionário se apresentam na forma de escalas intervalares de cinco pontos,
ancoradas por diferencial semântico. As escalas foram apresentadas de forma
que as âncoras com significado relacionado a pequenas grandezas ficassem
alinhadas à esquerda da escala: muito baixo versus muito alto; muito fácil
versus muito difícil. As respostas às perguntas da terceira seção desta parte do
questionário se apresentam na forma de escala Likert de cinco pontos,
ancoradas por: discordo totalmente versus concordo totalmente.
Fatores Estratégicos
Esta parte do questionário contempla quatro sessões: concorrência no setor de
varejo de vestuário no mercado extra-regional; contribuição das lojas do
mercado extra-regional para a rede de varejo; possibilidades de
aproveitamento de recursos na rede de varejo; e motivações estratégicas para
entrar no mercado extra-regional. As perguntas desta parte do questionário
foram utilizadas para operacionalizar os seis construtos relativos aos fatores
antecedentes estratégicos: concentração; sinergia; motivação estratégica de
integração; motivação estratégica de posição de mercado; motivação
estratégica de diferenciação; e motivação estratégica de network.
141
As respostas às perguntas das três primeiras sessões desta parte do
questionário se apresentam na forma de escalas intervalares de cinco pontos,
ancoradas por diferencial semântico. As escalas foram apresentadas de forma
que as âncoras com significado relacionado a pequenas grandezas ficassem
alinhadas à esquerda da escala: poucos versus muitos; muito pequeno versus
muito grande; inexistente versus intensa; desprezível versus substancial; e
pouco aproveitados versus muito aproveitados.. As respostas às perguntas da
quarta seção desta parte do questionário se apresentam na forma de escala
Likert de cinco pontos, ancoradas por: discordo totalmente versus concordo
totalmente.
Fatores Relativos às Competências Organizacionais
Esta parte do questionário contempla duas sessões: experiência da rede de
varejo em mercados extra-regionais; e porte da rede varejista. As perguntas
desta parte do questionário foram utilizadas para operacionalizar os seis
construtos relativos aos fatores antecedentes relativos às competências
organizacionais: experiência extra-regional; e porte da organização. Todas as
perguntas foram operacionalizadas através de escalas de razão.
Fatores de Desempenho
Esta parte do questionário contempla duas sessões: desempenho das lojas no
mercado extra-regional em relação ao desempenho das lojas no mercado local;
e desempenho das lojas no mercado extra-regional em relação ao
desempenho dos concorrentes no mercado extra-regional. As perguntas desta
parte do questionário foram utilizadas para operacionalizar os dois construtos
relativos aos fatores de desempenho: desempenho relativo ao mercado local; e
desempenho relativo aos competidores no mercado extra-regional.
As respostas às perguntas desta parte do questionário se apresentam na forma
de escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico.
As escalas foram apresentadas de forma que as âncoras com significado
142
relacionado a pequenas grandezas ficassem alinhadas à esquerda da escala:
muito menor versus muito maior.
3.5.3.1. Pré-Teste do Questionário
Nos meses de outubro e novembro de 2004 foram realizadas seis entrevistas
com a finalidade de ajustar o instrumento de pesquisa.
As principais preocupações nesta etapa do estudo estavam relacionadas ao
grau em que as questões do questionário seriam entendidas corretamente e
respondidas adequadamente pelos informantes.
Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005) ensinam que as capacidades do
respondente devem ser tomadas em conta pelo pesquisador na formulação das
questões do questionário. Fatores como a escolaridade, as habilidades
lingüisticas, tais como nível de vocabulário, a experiência anterior com
questionários, a idade dos respondentes e questões culturais relativas às
respostas podem constituir limitadores importantes.
Desde o projeto do instrumento, dominou a preocupação constante com o uso
de uma linguagem simples, de modo a evitar-se, sempre que possível, a
utilização de jargões e termos técnicos. Durante as entrevistas de testes,
todavia, evidenciou-se a necessidade de substituição de termos e, as vezes, de
frases inteiras. O Quadro 3.05 exemplifica algumas das mudanças.
Quadro 3.05
Exemplos de Ajustes no Questionário
Probabilidade do governo desapropriar propriedades da firma ...
Probabilidade do governo interferir nos direitos de propriedade da firma ...
Nossos produtos foram personalizados (adaptados) ...
Nossos produtos foram customizados ...
Possibilidades de aproveitamento de recursos já existentes ...
Possibilidades de contribuição sinérgica ...
Atingir um volume tal de operação que proporcione redução no custo de compras ...
Atingir economia de escalas para compras ...
Depois do Teste Antes do Teste
143
3.6 ANÁLISE DE DADOS
Os dados obtidos através dos questionários estruturados foram transcritos para
processamento estatístico. Utilizou-se o software SPSS, versão 13.0, para
realizar as estatísticas uni e multivariadas. A primeira análise empírica dos
dados foi realizada com base em medidas da estatística descritiva, utilizando-
se para tal, a média das variáveis, relação do desvio-padrão sobre a média,
intervalos de classe com a freqüência absoluta, relativa e percentual.
3.6.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS
Para operacionalizar os construtos do modelo proposto, as escalas das
variáveis originais foram realinhadas, de tal forma que a contribuição individual
de cada uma das variáveis componentes de um construto mantivesse uma
coerência de escala, umas variáveis com as outras. Por exemplo, todas as
nove variáveis relativas ao construto risco do país tiveram suas escalas
alinhadas de forma tal que as respostas significando maior risco foram
alinhadas à direita da escala. O Anexo G apresenta a relação de comandos do
SPSS utilizados para realinhar as variáveis do questionário.
A operacionalização dos fatores foi realizada em duas etapas. Na primeira
etapa, cada conjunto de variáveis relacionadas teoricamente com um dos
quatro grupos de fatores antecedentes do modo de entrada (ambientais,
específicos da transação, estratégicos e relativos às competências
organizacionais) foi submetido a uma análise fatorial. Foram realizados,
portanto, quatro procedimentos de análise fatorial, um para cada grupo de
fatores antecedentes. O método de análise de componentes principais, com
rotação Varimax, foi utilizado para selecionar as variáveis representativas de
cada um dos construtos de cada grupo de fatores antecedentes.
Na segunda etapa, as variáveis pré selecionadas de todos os grupos de fatores
antecedentes foram submetidas conjuntamente a uma análise fatorial, obtendo-
se então os fatores unidimensionais definitivos.
144
Os construtos relativos aos fatores antecedentes das decisões do modo de
entrada no mercado extra-regional foram então operacionalizados através de
escalas múltiplas, que foram obtidas calculando-se a média dos valores das
variáveis selecionadas. De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998),
quando a operacionalização dos construtos exige a redução dos dados obtidos
através de variáveis originais, podem-se utilizar dois métodos para a redução:
a) utilização dos escores fatoriais; e b) escalas múltiplas. Ainda de acordo com
os autores, o uso de escalas múltiplas é recomendado para os casos em que
se deseja repetir o uso dos construtos em outros estudos. O Anexo H
apresenta a relação de comandos do SPSS utilizados para operacionalizar as
variáveis de escala múltipla.
A avaliação empírica da unidimensionalidade dos fatores foi testada através de
análise fatorial. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 117), explicam que o
teste de unidimensionalidade consiste em verificar se que cada escala múltipla
deve consistir de itens com carga alta em um único. A confiabilidade dos
construtos foi testada através do coeficiente Alfa de Cronbach, que avalia a
consistência da escala.
3.6.2 TESTE DA HIPÓTESE H5
A adequação geral do modelo (H5) foi testada para avaliar em que medida o
conjunto de fatores antecedentes seria capaz de discriminar os diferentes
modos de entrada. Para tanto, utili zou-se duas análises distintas. Primeiro, uma
análise discriminante (AD) foi utilizada, considerando o modo de entrada no
mercado extra-regional como variável de agrupamento e as variáveis
representativas dos construtos obtidos a partir da análise fatorial como
variáveis preditoras. Segundo, uma análise de regressão logística (RL) foi
aplicada, utilizando-se as mesmas variáveis. “A análise discriminante e a
regressão logística constituem as técnicas estatísticas apropriadas quando a
variável dependente é categórica e as variáveis independentes são métricas”
(HAIR; ANDERSON; TATHAM; BLACK, 1998, p. 244).
145
3.6.3 TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B
As hipóteses que relacionam respectivamente cada um dos construtos
constituintes dos fatores antecedentes ao modo de entrada nos mercados
extra-regionais (H1a a H4b ) foram testadas mediante a análise dos coeficientes
das variáveis preditoras, que indicam em que medida cada um dos construtos
constituintes dos fatores antecedentes pode ou não influenciar
significativamente a escolha do modo de entrada.
A decisão pelo uso da técnica de regressão logística se explica pela alta
robustez que este método apresenta, apresentando vantagens substantivas em
relação à análise discriminante quando as suposições básicas, particularmente
a normalidade das variáveis, não são satisfeitas. Mesmo na presença dos
pressupostos, o uso da técnica de regressão logística pode ser vantajosa em
virtude da habilidade de incorporar efeitos não lineares, de possibilitar testes
estatísticos diretos, e uma vasta gama de diagnósticos (HAIR; ANDERSON;
TATHAM; BLACK, 1998).
3.6.4 TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B
Finalmente, o modelo contingencial de expansão extra-regional do varejo foi
testado no que diz respeito a existência de implicações na performance das
operações varejistas, em função da conformidade do modo de entrada utilizado
pela firma para entrar no mercado extra-regional às prescrições do modelo
proposto (H6a e H6b).
Estas hipóteses foram verificadas através do teste t, que permite inferir a
existência de diferenças significativas de médias entre duas amostras
independentes.
De acordo com McClave, Benson e Sincich (1998) para comparação de
médias, no caso de grandes amostras, pode-se usar a estatística z. Explicam,
entretanto, que na comparação de médias de duas populações com amostras
pequenas (por exemplo, n1 < 30 e n2 < 30, onde n = tamanho da amostra), as
estimativas das variâncias não são confiáveis e o teorema central do limite (que
146
garante que a estatística z é normal) não pode ser aplicado. Os autores (p.
372) recomendam então a utilização da distribuição t de Student e alertam para
os pressupostos de utilização da estatística t: que as populações sejam
aproximadamente normalmente distribuídas; que apresentem variâncias iguais;
e que as amostras sejam independentes.
O teste foi operacionalizado em duas etapas.
Primeiro, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local
(variável drml), do grupo corretamente classificado pela análise discriminante,
com a média do desempenho do grupo com classificação errônea. Utilizou-se a
variável binária fit_dis (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –
conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à prescrição do
modelo – como variável de agrupamento.
Em seguida, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local
(variável drml), do grupo corretamente classificado pela regressão logística,
com a média do desempenho do grupo com classificação errônea. Utilizou-se a
variável binária fit_pgr (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –
conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à prescrição do
modelo – como variável de agrupamento.
Os resultados da comparação de médias (estatística t) foram utilizados para
examinar se as firmas que decidiram pelo modo de entrada em mercado extra-
regional de acordo com o resultado prescrito pelo modelo proposto
apresentaram um desempenho superior ao das firmas que decidiram o modo
de entrada de maneira distinta daquela proposta pelo modelo.
147
3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo está sujeito a um certo número de limitações de ordem conceitual
e metodológica. Uma das limitações conceituais deste estudo diz respeito à
presumida independência das variáveis exógenas. As variáveis representativas
dos fatores antecedentes à decisão do modo de entrada em mercados extra-
regionais foram modeladas como determinantes independentes do modo de
entrada. Conseqüentemente, os efeitos foram estimados sem tomar em
consideração a interação potencial entre as variáveis representativas dos
fatores antecedentes ou os efeitos entre estas e outras variáveis exógenas não
consideradas neste estudo.
Um segunda limitação conceitual deste estudo diz respeito à suposição de
unidirecionalidade para a natureza das relações que foram testadas pelo
modelo. Por exemplo, a utilização de um modo de entrada específico em um
mercado extra-regional pode vir a afetar a percepção gerencial sobre a
distância cultural ou sobre o risco do mercado extra-regional. Apesar do
reconhecimento sobre a importância dos possíveis efeitos de feedback nos
relacionamentos entre as variáveis, tais efeitos não foram considerados neste
estudo.
Uma limitação importante em termos metodológicos diz respeito ao fato de que
a quase totalidade dos dados que foram coletados neste estudo está baseada
nas percepções dos informantes. Apesar de a maior parte das decisões
gerenciais se basearem na percepção dos tomadores de decisão, a opção pelo
uso de respostas perceptuais acarreta um efeito inerente de viés,
especialmente para as mensurações associadas ao desempenho.
A delimitação do universo amostral deste estudo também implica em
limitações. A adoção da abordagem setorial para delimitação da amostra,
varejista nacional do ramo de vestuário, embora proporcione certa
homogeneidade do objeto focal, não garante por si só que não ocorrerão
problemas. As limitações incluem, por exemplo, as dificuldades de clara
148
delimitação da fronteira entre setores, uma vez que operações de formatos
distintos podem operar em um mesmo setor e, por vezes, varejistas podem
operar com um mix de produto que não permite categorização exclusiva em um
setor.
A estratégia de escolha da amostra limita, portanto, a extensão do resultado do
estudo às empresas brasileiras varejistas do setor de vestuário, com sede nas
unidades da federação do RS, SP e RJ, que se expandiram para mercados
extra-regionais. Desse modo não é possível afirmar que os resultados obtidos
pelo estudo possam se aplicar a empresas varejistas brasileiras ou de outros
países, ou varejistas de outros setores que não o de vestuário.
A representatividade da amostra, mesmo no que se refere ao varejo de
vestuário, pode ter sido prejudicada pelo uso de amostragem de conveniência,
pelo tamanho da amostra nas diferentes unidades da federação estudadas e
pela baixa taxa de adesão às entrevistas, particularmente em São Paulo.
Observe-se, porém, que tais limitações não poderiam ser contornadas,
considerando-se as dificuldades descritas na seção específica.
Destacam-se, ainda, como limitações do estudo, as diferentes percepções por
parte do entrevistador durante as entrevistas, sua capacidade de participação e
de seletividade no processo, a despeito das preocupações para dar
objetividade e controlabilidade ao processo de observação e coleta.
149
4 RESULTADOS
O esforço constante para replicar e verificar as constatações, para corrigir a
teoria em base de evidências empíricas, e para encontrar melhores explicações
para os fenômenos naturais, constituem parte essencial da pesquisa científica
(KERLINGER, 1973, p. 14).
O propósito desse capítulo é apresentar os resultados empíricos obtidos no
estudo. Inicialmente apresenta-se a operacionalização dos construtos, seguido
pelo teste das hipóteses de pesquisa
4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS
Para responder a primeira pergunta desse estudo (hipóteses H1a a H5) foram
operacionalizados doze construtos.
A operacionalização dos construtos foi realizada em duas etapas.
Na primeira etapa, cada conjunto de indicadores relacionados teoricamente
com um dos quatro grupos de fatores antecedentes do modo de entrada foi
submetido a uma análise fatorial para seleção do conjunto de variáveis
relevantes para a operacionalização dos construtos. Na segunda etapa,
procedeu-se a redução da dimensionalidade dos dados. As variáveis pré
selecionadas dos quatro grupos de fatores antecedentes foram submetidas
conjuntamente a uma análise fatorial, obtendo-se então os construtos
definitivos, que foram operacionalizados através de variáveis de escala
múltipla.
4.1.1. SELEÇÃO DO CONJUNTO DE VARIÁVEIS
Nessa etapa, foram realizados quatro procedimentos de análise fatorial, um
para cada grupo de fatores antecedentes. O método de análise de
componentes principais foi utilizado para selecionar as variáveis
representativas de cada um dos construtos de cada grupo de fatores
antecedentes.
150
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 102) explicam que o modelo fatorial
de componentes é apropriado quando a preocupação principal é a previsão ou
a redução a um número mínimo de fatores necessários para explicar a parte
máxima da variância representada no conjunto original de variáveis.
A matriz de componentes foi então rotacionada pelo método Varimax. O
principal objetivo da rotação Varimax é obter uma estrutura de fatores, na qual
cada variável apresente uma carga fatorial alta em um único fator. Este tipo de
estrutura fatorial conduz a que cada fator represente um único construto
(SHARMA, 1996, P. 119).
Todos os quatro procedimentos apresentaram p valor < 0,01 para o teste de
esfericidade de Bartlett (ver Quadro 4.01), indicando a adequação da análise
fatorial. Sharma (1996, p. 123) explica que o teste de Bartlett examina em que
medida a matriz de correlação se aproxima da ortogonalidade. Se o p valor da
estatística de teste for < 0,05 a matriz de correlação é não ortogonal, ou seja,
as variáveis são correlacionadas, o que mostra que a fatorial é apropriada.
Nos quatro procedimentos de análise fatorial, a estatística KMO (Kaiser-Meyer-
Olkin) foi superior a 0,50 (ver Quadro 4.01). O KMO mensura a adequação
amostral. Provê um meio de avaliar em que medida os indicadores fazem parte
de um construto, ou seja, é a medida da homogeneidade das variáveis. De
acordo com Kaiser e Rice (1974), não existem testes estatísticos para o KMO,
entretanto, os autores sugerem que um KMO < 0,50 seria inaceitável.
Quadro 4.01
Testes KMO e Bartlett – Fatoriais para Seleção de Variáveis
Teste de Esfericidade de Bartlett Grupos de Fatores Antecedentes KMO
?2 gl Sig. % Variância Explicada
Ambientais 0,604 212,473 45 0,000 75,14
Específicos da Transação 0,776 401,604 45 0,000 68,27
Estratégicos 0,701 340,066 55 0,000 77,36
Competências Organizacionais 0,748 195,125 10 0,000 83,49
151
O critério básico utilizado para determinar o número de fatores em cada análise
fatorial foi o do autovalor maior que 1. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.
103) explicam que a técnica mais usada é o critério da raiz latente. Qualquer
fator individual deve explicar a variância de pelo menos uma variável se o fator
há de ser mantido para interpretação. Cada variável contribui com um valor 1
do autovalor total. Logo, apenas os fatores que têm autovalores maiores que 1
são considerados significativos.
Observou-se também a variância total explicada (ver Quadro 4.01 supra). Hair,
Anderson, Tathan e Black (1998, p. 104), informam que, nas ciências sociais,
não é raro considerar como satisfatória, uma solução que explique 60% da
variância, ou até menos. Finalmente, utilizou-se o scree plot para validar
visualmente o critério utilizado (ver Quadro 4.02).
Quadro 4.02
Scree Plot – Fatoriais para Seleção de Variáveis
10987654321
Component Number
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Eig
enva
lue
Scree Plot - Fatores Ambientais
10987654321
Component Number
4
3
2
1
0
Eig
enva
lue
Scree Plot - Fatores Específicos da Transação
1110987654321
Component Number
4
3
2
1
0
Eig
enva
lue
Scree Plot - Fatores Estratégicos
54321
Component Number
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Eig
enva
lue
Scree Plot - Fatores Competências Organizacionais
152
A significância das cargas fatoriais foi o critério utilizado para selecionar, dentre
as variáveis isoladas em cada fator, aquelas que iriam compor os respectivos
construtos. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 111-112) ensinam que
quanto maior o tamanho da amostra, menor a carga a ser considerada
significante e quanto maior o número de variáveis a serem analisadas,
menores as cargas a serem consideradas significantes para interpretação. Os
autores sugerem que o pesquisador utilize o conceito de poder do teste de
inferência estatística para especificar cargas significantes para diferentes
tamanhos de amostras. Ainda de acordo com os autores, considerando-se um
nível de poder de 80% e um nível de significância de 0,05, para uma amostra
de tamanho igual a 70, o ponto de corte da carga fatorial deveria ser de 0,60.
Para uma amostra de tamanho igual a 60, o ponto de corte deveria ser de 0,70.
Tendo em vista o tamanho da amostra deste estudo (68 casos) utilizou-se,
nesta etapa, um ponto de corte de 0,70 para eliminação de variáveis (ver
Quadros 4.03a a 4.03d).
Fatores Ambientais
A primeira análise fatorial resultou em quatro componentes, relativos
respectivamente aos seguintes construtos: (1) intensidade da competição; (2)
distância cultural; (3) risco do país; e (4) imprevisibilidade da demanda.
Quadro 4.03a
Matriz de Componentes – Fatores Ambientais
Componentes Matriz de Componentes Rotacionada (1) (2) (3) (4)
Estabilidade do sistema político 0,027 0,003 0,952 -0,014
Estabilidade da economia -0,217 -0,131 0,902 -0,087
Taxa de crescimento do setor 0,251 0,007 -0,091 0,864
Freqüência de introdução de inovações no setor -0,302 -0,138 -0,007 0,814
Número de competidores no setor 0,896 -0,076 -0,135 0,031
Freqüência de abertura de novas lojas no setor 0,835 0,063 -0,058 -0,031
Número de competidores diretos no mer 0,761 -0,109 -0,007 -0,010
Diferença sócio cultural entre ml e mer 0,003 0,842 -0,104 0,060
Diferença econômica entre ml e mer -0,104 0,753 -0,065 -0,159
Diferença mercado entre ml e mer -0,012 0,819 0,039 -0,035
153
Fatores Específicos da Transação
A segunda análise fatorial resultou em dois componentes, relativos
respectivamente aos seguintes construtos: (1) valor do know-how específico; e
(2) natureza tácita do know-how.
Quadro 4.03b
Matriz de Componentes – Fatores Específicos da Transação
Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2
Reputação do estilo dos produtos 0,829 0,202
Reputação da qualidade dos produtos 0,757 0,013
Reputação em inovação dos produtos 0,724 -0,026
Reputação da marca dos produtos 0,827 -0,163
Reputação da marca da loja 0,848 -0,077
Reputação do estilo da loja 0,851 -0,001
Formalização dos proc essos de operação de loja 0,128 0,866
Formalização dos processos administrativos 0,100 0,818
Formalização dos processos de marketing -0,097 0,842
Formalização dos processos de merchandising -0,184 0,802
Fatores Estratégicos
A terceira análise fatorial resultou em quatro componentes, relativos
respectivamente aos seguintes construtos: (1) sinergia; (2) diferenciação; (3)
posição de mercado; e (4) network.
Quadro 4.03c
Matriz de Componentes – Fatores Estratégicos
Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2 3 4
Sinergia - para atingir escala de compras 0,841 -0,055 -0,086 0,042
Sinergia - para atingir escala no gerenciam. da rede 0,917 0,047 -0,010 0,127
Sinergia - para atingir escala em marketing 0,907 0,144 -0,071 -0,020
Sinergia - para atingir escala em logística 0,866 0,224 -0,131 0,036
Posição - obter receitas - produtos já existentes -0,143 -0,097 0,825 0,044
Posição - obter receitas - formatos já existentes -0,063 0,044 0,892 0,010
Diferenciação - consolidar vantagem. tecnológica 0,295 0,817 0,066 0,083
Diferenciação - consolidar qualidade de produto -0,042 0,910 0,087 -0,020
Diferenciação - consolidar imagem de marca 0,063 0,804 -0,234 -0,032
Network - oportunidade de expansão não planejada 0,115 -0,023 0,295 0,765
Network – para acompanhar a expansão de parceiros 0,014 0,036 -0,181 0,849
154
Fatores Competências Organizacionais
A quarta análise fatorial resultou em dois componentes, relativos
respectivamente aos seguintes construtos: (1) experiência em mercados extra-
regionais; e (2) porte da organização.
Quadro 4.03d
Matriz de Componentes – Fatores Competências Organizacionais
Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2
Vendas extra-regionais / vendas total da rede 0,928 0,076
Lojas extra-regionais / total de lojas da rede 0,928 0,215
Empregados extra-regionais / total de empregados da rede 0,909 0,220
Número de empregados da rede - padronizada 0,122 0,867
Número de lojas da rede - padronizada 0,186 0,851
4.1.2. CRIAÇÃO DAS ESCALAS MÚLTIPLAS
A operacionalização dos 12 construtos foi realizada através da criação
respectiva de 12 variáveis compostas (escalas múltiplas), utilizando-se o
escore médio das variáveis originais.
Um pressuposto essencial da criação de uma escala múltipla diz respeito à
exigência de que os itens da escala sejam unidimensionais, o que significa que
as variáveis eleitas para compor o construto devem estar fortemente
associadas e representem um mesmo conceito.
4.1.2.1. Dimensionalidade dos Construtos
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 117), ensinam que “a análise fatorial
realiza um papel essencial na avaliação empírica da dimensionalidade de um
conjunto de itens, pela determinação do número de fatores e das cargas de
cada variável nos mesmos”. A unidimensionalidade de uma escala múltipla
pode ser constatada quando todos os itens apresentam cargas altas em um
único fator.
155
O conjunto das 36 variáveis preliminarmente selecionadas em cada um dos
quatro procedimentos de análise fatorial, foi submetido a uma quinta análise
fatorial. Esse procedimento foi realizado para verificar se a unidimensionalidade
dos fatores identificados em cada análise fatorial seria mantida ou afetada na
presença de todos os fatores. As 36 variáveis foram separadas nos mesmos 12
fatores identificados anteriormente e os fatores de carga das 36 variáveis foram
superiores a 0,60 (34 variáveis com fator de carga > 0,70), oferecendo forte
suporte à suposição de unidimensionalidade dos construtos (ver Quadro 4.04).
O critério utilizado para determinar o número de fatores na análise fatorial foi o
do autovalor maior que 1. A variância total explicada foi de 80,23%, bastante
superior ao valor de 60%, considerado satisfatório pelos autores citados.
O teste de esfericidade de Bartlett apresentou um p valor < 0,01 (menor,
portanto, do que o nível de significância de 0,05 adotado neste estudo),
indicando que a matriz de correlação é não ortogonal, ou seja, as variáveis são
correlacionadas, o que é um indicador de que a análise fatorial é apropriada. A
estatística KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi igual a 0,605 (superior ao critério
sugerido na literatura de 0,50), indicando a adequação amostral.
Neste quinto procedimento de análise fatorial, o número de observações por
variável foi de apenas 1,9 observações para cada variável, ou seja, uma razão
inferior ao limite sugerido pela literatura. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998,
p. 98-99) ensinam que idealmente deveria existir uma razão de 10 observações
para cada variável ou, pelo menos, 5 observações para cada variável. No
entanto, os resultados obtidos através da análise fatorial mostram-se bastante
consistentes, apesar da proporção baixa de observações por variável.
Foi por esta razão que, neste estudo, optou-se pela realização preliminar dos
quatro procedimentos de análise fatorial para cada um dos grupos de fatores
antecedentes. A razão de observações por variável em cada um dos
procedimentos preliminares de análise fatorial foi superior a 5, respectivamente
6,8 (68:10); 6,8 (68:10); 6,2 (68:11); e 13,6 (68:5).
156
Quadro 4.04
Matriz de Componentes – 12 Fatores
Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Risco do País - Estabilidade do sistema político -0,010 0,122 0,106 0,059 0,005 0,067 -0,027 0,920 -0,026 -0,027 0,032 0,147 Risco do País - Estabilidade da economia 0,009 0,069 0,139 0,074 -0,209 0,133 -0,155 0,859 0,052 -0,074 -0,041 -0,072 Imprevisibilidade - Taxa de crescimento do setor -0,136 0,152 -0,029 -0,120 0,171 -0,165 0,006 -0,104 0,003 0,808 0,048 0,016 Imprevisibilidade – Freq. introd. inovações no setor -0,130 0,005 0,074 -0,150 -0,372 -0,132 -0,132 -0,007 -0,137 0,660 0,187 -0,150 Competição - Número de competidores no setor -0,126 0,171 0,006 0,040 0,831 -0,086 -0,120 -0,180 0,016 0,029 0,148 0,112 Competição – Freq. abertura de novas lojas no setor 0,149 -0,058 -0,190 -0,006 0,852 -0,189 0,067 0,025 -0,117 0,004 0,108 -0,055 Competição - Número de compet. diretos no mer -0,272 0,099 0,037 -0,049 0,697 -0,048 -0,094 -0,067 0,192 -0,032 -0,118 0,061 Dif. Cultural - Diferença sócio cultural entre ml e mer 0,090 0,012 -0,030 0,100 -0,027 -0,116 0,836 -0,084 0,057 0,114 -0,114 0,103 Dif. Cultural - Diferença econômica entre ml e mer 0,181 0,008 0,309 0,109 -0,033 0,187 0,695 -0,144 -0,049 -0,072 0,080 -0,037 Dif. Cultural - Diferença mercado entre ml e mer 0,008 0,209 -0,117 0,125 -0,058 0,046 0,798 0,024 -0,006 -0,145 0,122 0,010 Know-how - Reputação do estilo dos produtos 0,726 -0,067 0,149 -0,060 -0,374 0,104 0,003 0,004 -0,149 -0,329 -0,074 -0,093 Know-how - Reputação da qualidade dos produtos 0,744 0,044 -0,011 -0,097 0,015 0,124 0,039 0,095 0,144 -0,128 -0,069 -0,112 Know-how - Reputação em inovação dos produtos 0,607 0,300 0,073 0,060 -0,352 -0,012 -0,048 -0,230 -0,007 -0,328 0,161 -0,081 Know-how - Reputação da marca dos produtos 0,886 -0,100 -0,119 0,135 0,131 0,043 0,040 -0,080 -0,055 0,131 -0,012 -0,083 Know-how - Reputação da marca da loja 0,899 -0,036 -0,043 0,012 0,029 0,024 0,057 -0,036 0,007 0,096 -0,008 0,085 Know-how - Reputação do estilo da loja 0,830 0,021 0,020 0,045 -0,143 -0,064 0,137 0,077 -0,050 -0,120 0,058 0,067 Nat. Tácita - Formalização proc. de operação de loja 0,097 -0,087 0,878 -0,079 -0,089 -0,006 -0,052 0,007 -0,010 0,060 -0,080 -0,086 Nat. Tácita - Formalização proc. administrativos 0,056 -0,049 0,810 -0,082 -0,298 0,023 0,006 0,093 0,042 -0,006 -0,056 0,143 Nat. Tácita - Formalização proc. de marketing -0,108 -0,319 0,748 -0,066 0,064 -0,129 0,152 0,050 0,031 -0,044 -0,100 -0,168 Nat. Tácita - Formalização proc. de merchandising -0,166 -0,241 0,720 -0,157 0,160 -0,091 -0,013 0,162 -0,043 -0,030 -0,076 0,069 Sinergia - para atingir escala de compras 0,008 0,862 -0,079 0,094 0,003 -0,077 -0,007 -0,005 -0,055 -0,047 0,079 0,029 Sinergia - para atingir escala no gerenc. da rede -0,121 0,883 -0,211 0,062 0,070 0,056 0,035 -0,001 -0,005 0,080 0,011 0,100 Sinergia - para atingir escala em marketing 0,021 0,872 -0,066 0,117 0,096 0,132 0,124 0,074 -0,059 0,019 -0,131 -0,039 Sinergia - para atingir escala em logística 0,071 0,797 -0,249 0,043 0,041 0,211 0,120 0,208 -0,149 0,139 -0,021 0,032 Posição - obter receitas - produtos já existentes 0,025 -0,117 0,017 -0,188 0,089 -0,072 -0,015 0,036 0,804 0,005 0,164 0,079 Posição - obter receitas - formatos já existentes -0,041 -0,080 -0,001 0,070 -0,013 0,027 0,028 -0,015 0,904 -0,063 -0,008 -0,003 Diferenciação - consolidar vantagem. tecnológica -0,001 0,269 -0,113 0,268 -0,053 0,745 0,000 0,190 0,053 -0,047 0,103 0,073 Diferenciação - consolidar qualidade de produto 0,040 -0,061 -0,077 0,064 -0,118 0,886 0,142 0,040 0,105 -0,113 -0,140 -0,025 Diferenciação - consolidar imagem de marca 0,119 0,113 0,022 0,122 -0,128 0,779 -0,084 0,027 -0,213 -0,111 0,056 -0,034 Network - oport. de expansão não planejada 0,060 0,040 -0,101 0,250 0,075 -0,076 0,016 0,100 0,237 0,116 -0,117 0,820 Network – acomp. a expansão de parceiros -0,233 0,096 0,087 -0,225 0,069 0,088 0,112 0,005 -0,166 -0,270 0,162 0,733 Experiência - Vendas extra-regionais / total 0,032 0,137 -0,149 0,882 0,040 0,068 0,142 -0,038 -0,008 -0,090 0,029 0,063 Experiência - Lojas extra-regionais / total -0,029 0,130 -0,016 0,884 0,000 0,180 0,101 0,121 -0,047 -0,100 0,217 -0,007 Experiência - Empregados extra-regionais / total 0,053 0,057 -0,160 0,882 -0,036 0,152 0,090 0,066 -0,066 -0,033 0,154 0,001 Porte – Nro de empregados da rede - padronizada -0,154 -0,113 -0,307 0,210 -0,071 -0,114 0,089 0,016 0,152 0,052 0,730 -0,172 Porte - Nro de lojas da rede - padronizada 0,106 0,043 -0,073 0,239 0,181 0,080 -0,005 -0,021 0,055 0,120 0,810 0,138
157
4.1.2.2. Confiabilidade dos Construtos
Definida a composição dos construtos, procedeu-se à avaliação do grau de
consistência interna dos construtos, ou seja, o grau de consistência entre as
variáveis de cada escala múltipla. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.
118), explicam que o alfa de Cronbah é a medida de diagnóstico mais utilizada
para avaliar a consistência da escala. Os autores informam ainda que 0,70 é o
limite inferior geralmente aceito para o alfa, podendo-se considerar um limite de
0,60 no caso de pesquisas exploratórias.
Neste estudo, as escalas múltiplas apresentaram uma consistência interna
razoável. Dos 12 construtos, apenas 3 (porte da organização, imprevisibilidade
da demanda e motivação estratégica de network) apresentaram um alfa de
Cronbach inferior a 0,70 (ver Quadro 4.06).
A escala múltipla com o menor coeficiente alfa foi a escala relativa ao construto
motivação estratégica de network (alfa = 0,489). Observou-se, entretanto, que
a correlação inter-item da escala excedeu o limite inferior de 0,30 proposto pela
literatura (HAIR, ANDERSON, TATHAN e BLACK, 1998). A correlação entre os
itens da escala foi de 0,324 (p valor < 0,01). O quadro 4.05 apresenta as
estatísticas descritivas e a matriz de correlação inter-item da escala.
Quadro 4.05
Matriz de Correlação Inter-Item – Escala Network
Correlação (Pearson)
Item Variável Média D.P.
1 2
1 Network - para aproveitar oportunidade de expansão não planejada 2,96 1,697 1,000
2 Network - para acompanhar a expansão de parceiros de negócios 2,51 1,588 0,324 a 1,000
(a) p valor < 0,01
158
Quadro 4.06
Fatores Antecedentes, Construtos e Variáveis
Fatores Antecedentes Construto Alfa de Cronbach
Variável Composta Variáveis Originais Fator de
Carga
Estabilidade do sistema político 0,920 Risco do País 0,855 rdp Estabilidade da economia 0,859 Taxa de crescimento do setor 0,808 Imprevisibilidade da Demanda 0,604 idd Frequência de introd. de inovações no setor 0,660 Número de competidores no setor 0,831 Frequência de abertura de novas lojas no setor 0,852 Intensidade da Competição 0,793 idc Número de competidores diretos no mer 0,697 Diferença sócio cultural entre ml e mer 0,836 Diferença econômica entre ml e mer 0,695
Fatores Ambientais
Distância Cultural 0,739 dc Diferença mercado entre ml e mer 0,798 Nível de reputação do estilo dos produtos 0,726 Nível de reputação da qualidade dos produtos 0,744 Nível de reputação em inovação dos produtos 0,607 Nível de reputação da marca dos produtos 0,886 Nível de reputação da marca da loja 0,899
Valor do Know-how Específico 0,890 vdke
Nível de reputação do estilo da loja 0,830 Formalização processos de operação de loja 0,878 Formalização processos administrativos 0,810 Formalização processos de marketing 0,748
Fatores Específicos da Transação
Natureza Tácita do Know-how Específico 0,850 ntdke
Formalização processos de merchandising 0,720 Contrib. para atingir escala de compras 0,862 Contrib. para atingir escala no gerenc. da rede 0,883 Contrib. para atingir escala em marketing 0,872
Potencial de Sinergia 0,915 pds
Contrib. para atingir escala em logística 0,797 Posição - obter receitas - produtos já existentes 0,804 Motivação Estratégica de Posição
de Mercado 0,728 mep
Posição - obter receitas - formatos já existentes 0,904 Diferenciação - consolidar vant. tecnológica 0,745 Diferenciação - consolidar qualidade de produto 0,886
Motivação Estratégica de Diferenciação 0,811 med
Diferenciação - consolidar imagem de marca 0,779 Network - oport. de expansão não planejada 0,820
Fatores Estratégicos
Motivação Estratégica de Network 0,489 men Network - acompanhar a expansão de parceiros 0,733 Vendas dos mercados extra-regionais / total 0,882 Lojas dos mercados extra-regionais / total 0,884
Experiência em Mercados Extra-Regionais 0,931 emer
Empregados mercados extra-regionais / total 0,882 Nro total de empregados da rede - padronizada 0,730
Fatores Competências Organizacionais
Porte da Organização 0,689 pdo Nro total de lojas da rede - padronizada 0,810
159
4.1.2.3. Ortogonalidade dos Construtos
Nesse estudo, optou-se pela utilização de variáveis compostas (escalas múltiplas)
para operacionalizar os construtos. Esta decisão implicou em abrir mão da garantia
de ortogonalidade dos construtos, que a alternativa de utilização de escores fatoriais
teria assegurado.
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 119) ponderam que a opção por escores
fatoriais facilita o trabalho do pesquisador quando se necessita usar outras técnicas
multivariadas, por proporcionar uma garantia de ortogonalidade, ou seja não-
correlação entre os fatores. Os autores, entretanto, lembram que as escalas
múltiplas não são obrigatoriamente correlacionadas.
Esse foi o caso nesse estudo. O Quadro 4.07 apresenta as estatísticas descritivas
das doze variáveis compostas (média e desvio padrão) e a matriz de correlação
produto-momento de Pearson. Observa-se que todas as correlações entre os pares
de variáveis compostas podem ser consideradas baixas ( < 0,36 em módulo). Das
66 possibilidades de correlações na matriz, apenas 7 correlações são
estatisticamente diferentes de zero (p valor < 0,05). O gráfico 4.01 apresenta os
diagramas de dispersão dos dois pares de variáveis de maior correlação. Como se
pode constatar, a relação entre os construtos é, na prática, desprezível.
Gráfico 4.01
Diagramas de Dispersão das Variáveis Correlacionadas
5,004,003,002,001,00
Natureza Tácita do Know-how
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
Po
ten
cial
de
Sin
erg
ia
43210-1
Porte da Organização
100
80
60
40
20
0
Exp
eriê
nci
a E
xtra
-Reg
ion
al
160
Quadro 4.07
Estatísticas Descritivas das Escalas Múltiplas
Correlação Produto-Momento (Pearson) Variável
Composta Construto Nro. de
Itens Média D.P.
rdp idd idc dc vdke ntdke pds mep med men emer pdo
rdp Risco do País 2 2,96 0,95 1,00
idd Imprevisibilidade da Demanda 2 2,76 0,84 -0,10 1,00
idc Intensidade da Competição 3 3,64 1,01 -0,17 -0,02 1,00
dc Distância Cultural 3 3,44 0,93 -0,11 -0,12 -0,08 1,00
vdke Valor do Know-how Específico 6 4,11 0,68 -0,02 -0,23 -0,23 0,18 1,00
ntdke Natureza Tácita do Know-how 4 2,34 0,91 0,15 0,01 -0,11 0,02 -0,05 1,00
pds Potencial de Sinergia 4 3,21 1,20 0,14 0,05 0,10 0,14 0,01 -0,36c 1,00
mep Posição de Mercado 2 4,27 0,88 0,01 -0,08 0,07 -0,01 -0,04 0,03 -0,19 1,00
med Diferenciação 3 3,22 1,19 0,22 -0,26b -0,22 0,10 0,14 -0,16 0,23 -0,07 1,00
men Network 2 2,74 1,34 0,10 -0,12 0,15 0,09 -0,13 -0,03 0,12 0,09 0,02 1,00
emer Experiência Extra-Regional 3 38,01 23,17 0,12 -0,20 -0,02 0,25b 0,07 -0,26b 0,23 -0,08 0,34c 0,08 1,00
pdo Porte da Organização 2 0,01 0,90 -0,05 0,09 0,09 0,07 -0,04 -0,29b 0,03 0,13 0,01 0,02 0,35c 1,00
(a) p valor < 0,1; (b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01
161
4.1.3. CONSTRUTOS NÃO OPERACIONALIZADOS
Os construtos risco do mercado extra-regional, especificidade dos ativos,
concentração do setor e motivação estratégica de integração não foram
operacionalizados.
Os motivos para a não operacionalização desses construtos foram dois: as
variáveis originais relacionadas à esses construtos pela literatura não foram
separadas em fatores unidimensionais pela análise fatorial; ou as variáveis
originais não apresentaram carga fatorial superior a 0,60. Utilizou-se para esta
decisão o critério de avaliação da significância estatística (HAIR, ANDERSON,
TATHAN e BLACK, 1998), de forma conservadora, ou seja, como se o
tamanho da amostra fosse de 65 casos. Sharma (1996, p. 118) explica que não
existe um critério único e inquestionável para o estabelecimento de um ponto
de corte e sugere que as cargas fatoriais sejam pelo menos superiores a 0,60.
4.1.3.1. Hipóteses Não Testadas
Em virtude da não operacionalização desses construtos, não foram testadas as
seguintes hipóteses: H1b, relacionando o risco do mercado extra-regional com
modo de entrada de baixo comprometimento de recursos; H2c, relacionando a
especificidade dos ativos com modo de entrada de alto controle; H3a,
relacionando concentração do setor com modo de entrada de alto controle; e
H3c, relacionando motivação estratégica de integração com modo de entrada
de alto controle.
162
4.2 TESTE DAS HIPÓTESES
4.2.1. RESULTADOS DO TESTE DA HIPÓTESE H5
H5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercados extra-
regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes
ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às
competências organizacionais.
Para testar a capacidade geral do modelo (H5) em discriminar os modos de
entrada em mercados extra-regionais a partir do conjunto de fatores
antecedentes, utilizou-se a técnica estatística multivariada de análise
discriminante (AD). Esta análise, da mesma forma que a regressão logística, é
adequada quando se trabalha com variável dependente categórica e variáveis
independentes métricas.
A análise discriminante determina uma variável estatística, que resulta da
combinação linear (função discriminante) das variáveis preditoras que
discriminarão melhor entre grupos definidos a priori. A discriminação é obtida
estabelecendo-se os pesos da variável estatística para cada variável de forma
a maximizar a variância entre os grupos em relação à variância dentro dos
grupos. O Quadro 4.09 a seguir, exibe a forma geral da função discriminante.
Quadro 4.09
Forma Geral da Função Discriminante
Zjk = a + W1 X1k + W2 X2k + ... + Wq Xqk
onde: Zjk escore Z discriminante da função discriminante j para o objeto k
a intercepto
Wi peso discriminante para a variável independente i
Xik variável independente i p/ o objeto k
163
4.2.1.1. Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras
Neste estudo, a análise discriminante foi operacionalizada considerando-se o
modo de entrada no mercado extra-regional (variável categórica binária) como
variável de agrupamento e as doze variáveis compostas representativas dos
construtos obtidos a partir da análise fatorial como variáveis preditoras (ver
Quadro 4.10).
Quadro 4.10
Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras
memer = ƒ ( rdp, idd, idc, dc, vdke, ntdke, pds, mep, med, men, emer, pdo )
onde: memer Modo de Entrada ( 0 - mercado; 1 - hierárquico ) rdp Risco do País idd Imprevisibilidade da Demanda idc Intensidade da Competição dc Distância Cultural vdke Valor do Know-how Específico ntdke Natureza Tácita do Know-how pds Potencial de Sinergia mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado med Motivação Estratégica de Diferenciação men Motivação Estratégica de Network emer Experiência Mercado Extra-Regional pdo Porte da Organização
4.2.1.2. Tamanho da Amostra e dos Grupos
A análise discriminante é uma técnica sensível à proporção existente entre o
tamanho da amostra e o número de variáveis preditoras. Hair, Anderson,
Tathan e Black (1998, p. 258) sugerem que a relação ideal de 20 observações
por variável preditora é muito difícil de ser obtida na prática de pesquisa e
recomendam que seja observado um limite de pelo menos 5 observações por
variável independente.
164
Neste estudo, foram utilizadas 12 variáveis preditoras para uma amostra de 68
observações, perfazendo uma relação de 5,7 casos por variável independente.
Outro aspecto a ser considerado é o tamanho da amostra em cada grupo. De
acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 258), o tamanho do
menor grupo deve exceder o número de variáveis independentes e, como regra
prática, cada grupo deveria ter, no mínimo, 20 observações. O pesquisador
deve considerar os tamanhos relativos dos grupos, uma vez que a existência
de uma diferença muito grande de tamanho entre as amostras dos grupos
poderia causar impacto na estimação da função discriminante.
Neste estudo, a menor amostra (modo de entrada por hierarquia) possui 28
observações, excedendo, portanto, o número de variáveis preditoras, bem
como o limite prático de 20 observações. A diferença relativa de tamanho entre
os grupos não é excessiva, como pode ser verificado no Quadro 4.11.
Quadro 4.11
Número de Observações por Grupo
Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional
Observações por Grupo
Probabilidade a priori
Mercado 40 0,588 Hierarquia 28 0,412 Total 68 1
4.2.1.3. Pressupostos da Análise Discriminante
A aplicação apropriada da análise discriminante exige, ainda, a normalidade
multivariada das variáveis independentes e estruturas (matrizes) de variância e
covariância desconhecidas (porém iguais) para os grupos definidos através da
variável dependente. Dados que não atendem à suposição de normalidade
multivariada podem causar problemas na significância da função discriminante.
165
Neste estudo, das doze variáveis independentes, apenas três (motivação
estratégica de posição de mercado, motivação estratégica de network e porte
da organização) podem ser consideradas como não apresentando uma
distribuição normal (ver Quadro 4.12). Como as variáveis são independentes
entre si, a distribuição conjunta será necessariamente multinormal. Com
relação à variância, apenas duas das variáveis independentes (valor do know-
how específico e motivação estratégica de diferenciação) não apresentam
igualdade de variâncias entre os grupos (ver Quadro 4.12). Hair, Babin, Money
e Samouel (2005, p. 414) explicam que “essa suposição é freqüentemente
violada, e felizmente, como a técnica é consistente, isso não cria muitos
problemas”.
Quadro 4.12
Testes de Levene e Kolmogorov-Smirnov para Variáveis Preditoras
Kolmogorov-Smirnov Levene
Variáveis Preditoras Z
Sig. (bilateral) F
Sig. (bilateral)
rdp Risco do País 0,219 0,123 1,180 0,641
idd Imprevisibilidade da Demanda 0,088 0,137 1,157 0,767
idc Intensidade da Competição 3,838 0,129 1,171 0,054
dc Distância Cultural 0,040 0,185 1,091 0,842
vdke Valor do Know -how Específico 16,687 0,131 1,168 0,000 c
ntdke Natureza Tácita do Know-how 2,753 0,167 1,115 0,102
pds Potencial de Sinergia 0,074 0,070 1,294 0,787
mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 2,091 0,000 c 2,192 0,153
med Motivação Estratégica de Diferenciação 4,112 0,127 1,175 0,047 b
men Motivação Estratégica de Network 0,856 0,044 b 1,382 0,358
emer Experiência Mercado Extra-Regional 0,023 0,372 0,915 0,879
pdo Porte da Organização 0,501 0,000 c 2,154 0,482
(b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01
Finalmente, o pressuposto de inexistência de multicolinearidade das variáveis
preditoras também foi observado neste estudo (ver discussão a este respeito
no item 4.1.2.3 – Quadro 4.08).
166
4.2.1.4. Significância Estatística da Função Discriminante
Optou-se pelo método de estimação simultânea da função discriminante.
Nesse modo, a função discriminante é calculada com base no conjunto integral
de variáveis independentes, sem consideração do poder discriminatório de
cada variável.
A estatística de Wilks testa a existência de diferença significativa entre os
grupos para todas as variáveis independentes simultaneamente. A hipótese de
igualdade das médias entre os grupos poderá ser rejeitada se o p valor do teste
de Wilks for inferior a 0,05 (SHARMA, 1996, p. 252).
Nesse estudo (ver Quadro 4.13), o p valor da estatística Wilks foi de 0,002
(menor, portanto, do que 0,05), indicando que os dois grupos diferem
significativamente quando consideradas todas as variáveis simultaneamente.
Quadro 4.13
Significância Estatística da Função Discriminante
Autovalor 0,660
% da variância explicada 100%
Correlação canônica 0,631
Lambda de Wilks 0,602
Chi-square 30,418
Graus de liberdade 12
Significância 0,002 c
(a) p valor < 0,1; (a) p valor < 0,05; (b) p valor < 0,01
A avaliação da precisão preditiva de pertinência aos grupos foi realizada
através de uma matriz de classificação. Uma razão de sucesso (hit ratio) é
considerada aceitável quando supera as chances de classificação ao acaso.
Vários critérios podem ser utilizados para comparar a razão de sucesso obtida
com as chances de classificação ao acaso, quando o tamanho dos grupos é
desigual.
167
De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.269), o critério mais
utilizado é o critério de chance proporcional (ver Quadro 4.14). Utilizando-se o
critério de chance proporcional, a percentagem obtida é de 51,6%.
Quadro 4.14
Critério da Chance Proporcional
Cpro = p2 + ( 1 - p )2
onde: p proporção de casos no grupo 1
( 1 - p ) proporção de casos no grupo 2
Outro critério que pode ser utilizado quando se trabalha com grupos de
tamanhos diferentes é o critério de chance máxima, que consiste em utilizar a
proporção de casos no maior grupo. Empregando-se este critério, ter-se-ia um
percentual de 58,8%.
Neste estudo, o percentual de observações corretamente classificadas foi de
76,5% (ver Quadro 4.15). Dos 40 casos relativos ao modo de entrada de
mercado, 32 (80%) foram classificados corretamente. Dos 28 casos relativos
ao modo de entrada de hierarquia, 20 (71,4%) foram classificados
corretamente. Portanto, a razão de sucesso neste estudo superou o critério de
chance proporcional (51,6%), implicando uma melhoria de 48,3%, e o critério
de chance máxima (58,8%), implicando uma melhoria de 30,1%.
Neste estudo, o cálculo da percentagem de casos corretamente classificados
foi feito utilizando-se a amostra total. Entretanto, se os indivíduos usados no
cálculo da função discriminante são os mesmos utilizados na classificação, o
resultado pode apresentar um viés ascendente na precisão preditiva. O
procedimento ideal seria a divisão da amostra (split-sample), em que uma parte
da amostra é utilizada para gerar a equação discriminante, enquanto a outra
parte é utilizada para a matriz de classificação.
168
Infelizmente, esse procedimento não pôde ser utilizado, uma vez que o
tamanho da amostra, para o grupo menor (hierarquia), seria inferior ao limite
recomendado de 20 casos. Com relação ao presente estudo, dada a
substancial melhoria obtida com o modelo, é razoável esperar que o viés
ascendente não tenha invalidado os resultados, apesar de não ter sido utilizado
o procedimento de divisão da amostra.
Quadro 4.15
Matriz de Classificação da Análise Discriminante
Grupo Previsto Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional
Mercado Hierarquia
Total
Mercado 32 8 40 Casos Hierarquia 8 20 28
Mercado 80,0 20,0 100
Hierarquia 28,6 71,4 100
Grupo Original
%
76,5% dos casos foram classificados corretamente.
Utilizou-se também, neste estudo, uma medida com base estatística para
avaliar a precisão da classificação. Trata-se da estatística Q PRESS (ver
Quadro 4.16). Esta medida compara o número de classificações corretas com o
tamanho da amostra total e o número de grupos.
Quadro 4.16
Estatística Q PRESS
Q de Press = [ N - (nK) ]2 / N (K-1)
onde: N tamanho da amostra total
n número de observações corretamente classificadas
K número de grupos
169
O valor calculado da estatística Q PRESS, neste estudo, foi de 19,06, que é
superior ao valor crítico de 3,84 - o valor ?2 com 1 grau de liberdade para um
nível de significância de 0,05 (McCLAVE, BENSON, SINCICH, 1998, p. 1031),
mostrando que as previsões foram significativamente melhores do que as
obtidas ao acaso.
4.2.1.5. Coeficientes da Função Discriminante
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 272) explicam que a abordagem típica
para interpretar a função discriminante examina a magnitude do coeficiente
discriminante padronizado designado para cada variável. Quando o sinal é
ignorado, cada coeficiente representa a contribuição relativa de sua variável
associada àquela função. As variáveis independentes com peso relativamente
maiores contribuem mais para o poder discriminatório da função do que as
variáveis com pesos menores.
Neste estudo, das doze variáveis independentes, oito apresentam coeficientes
superiores a 0,30 (HAIR, BABIN, MONEY e SAMOUEL, 2005, p. 416). As
variáveis ntdke, pds, mep e pdo, não contribuem de forma relevante para o
poder discriminatório da função (ver Quadro 4. 17).
Quadro 4.17
Coeficientes da Função Discriminante
Variáveis Preditoras Coeficientes Padronizados
rdp Risco do País -0,314
idd Imprevisibilidade da Demanda 0,381
idc Intensidade da Competição 0,433
dc Distância Cultural -0,305
vdke Valor do Know -how Específico 0,566
ntdke Natureza Tácita do Know -how 0,221
pds Potencial de Sinergia 0,170
mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado -0,062
med Motivação Estratégica de Diferenciação 0,819
men Motivação Estratégica de Network 0,608
emer Experiência Mercado Extra-Regional 0,310
pdo Porte da Organização 0,098
170
4.2.1.6. Centróides da Função Discriminante
Em uma análise discriminante, um escore Z é calculado para cada
respondente. O centróide é a média de todos os escores Z em um determinado
grupo. Neste estudo, que contempla dois grupos, os centróides foram
respectivamente -0,96, para o grupo hierarquia e 0,67, para o grupo mercado
(ver Quadro 4.18). Desta forma, as variáveis com coeficientes positivos
contribuem para a classificação da observação como mercado e vice-versa.
Quadro 4.18
Centróides da Função Discriminante
Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional Centróides
Mercado 0,67 Hierarquia -0,96
4.2.1.7. Resumo do Teste da Hipótese H5
Em síntese, foi possível rejeitar a hipótese nula. Assim sendo, obteve-se
suporte empírico para a hipótese substantiva H5, de que a decisão do varejista
sobre o modo de entrada em mercados extra-regionais seria influenciada
simultaneamente pelos fatores antecedentes ambientais, específicos da
transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais.
O p valor da estatística Wilks obtido foi inferior ao nível de significância adotado
de 0,05 (ver Quadro 4.13), indicando que os dois grupos diferem
significativamente em relação a todas as variáveis, quando consideradas
simultaneamente.
A avaliação da precisão preditiva de pertinência aos grupos foi realizada
através de uma matriz de classificação. A razão de sucesso (hit ratio) foi de
76,5% (ver Quadro 4.15), superando o critério de chance máxima (58,8%) em
30,1%, e o critério de chance proporcional (51,6%) em 48,3%. Embora não se
tenha utilizado o procedimento de divisão da amostra (split-sample), devido a
171
limitações no tamanho da amostra do grupo menor (hierarquia), a razão de
sucesso obtida é bastante superior ao que se obteria ao acaso, mesmo quando
descontado um possível viés ascendente.
O valor calculado da estatística Q PRESS, foi de 19,06, que é superior ao valor
crítico de 3,84, mostrando que as previsões foram significativamente melhores
do que o que seria obtido ao acaso.
Oito das variáveis independentes, representativas dos quatros grupos de
fatores antecedentes (ver Quadro 4.17), contribuíram de forma relevante para o
poder discriminatório da função.
4.2.2. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B
As hipóteses H1a a H4b, respectivamente, propõem a existência de relação
entre cada um dos construtos relativos aos grupos de fatores antecedentes e o
modo de entrada em mercados extra-regionais. Para testar estas hipóteses,
utilizou-se a técnica estatística multivariada de regressão logística (RL).
4.2.2.1. Variável Dependente e Variáveis Independentes
Neste estudo, o mesmo conjunto de variáveis utilizado para operacionalizar o
modelo com a técnica de análise discriminante (ver Quadro 4.09, supra) foi
submetido à uma regressão logística, que foi operacionalizada considerando-se
o modo de entrada no mercado extra-regional (variável categórica binária)
como variável dependente e as doze variáveis representativas dos construtos
obtidos a partir da análise fatorial como variáveis independentes.
4.2.2.2. Estimação do Modelo
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 315), explicam que a regressão
logística é estimada de maneira análoga à regressão múltipla, no sentido de
que um modelo base é primeiramente estimado para fornecer um padrão para
comparação. A média é utilizada para estabelecer o valor do logaritmo da
verosimilhança. A partir desse modelo, podem ser estabelecidas as correlações
172
parciais para cada variável e a variável mais discriminante pode ser escolhida
de acordo com os critérios de seleção, que incluem: maior redução no valor do
logaritmo da verosimilhança (-2LL); maior coeficiente de Wald; ou maior
probabilidade condicional.
De forma similar ao que acontece na análise discriminante, a estimação do
modelo pode ser feita passo a passo (stepwise), incluindo (forward) ou
retirando (backward) uma variável a cada passo, ou pode ser feito em uma
única etapa, modelo completo (enter), considerando-se todas as variáveis
simultaneamente.
Neste estudo, o modelo foi estimado para avaliar se e, em que medida, cada
uma das variáveis independentes contribui para a decisão relativa ao modo de
entrada em mercados extra-regionais. Consequentemente, para garantir a
inclusão de todas as variáveis no modelo, o método enter foi utilizado.
4.2.2.3. Ajuste Geral do Modelo
O ajuste geral do modelo pode ser testado através da seguinte hipótese:
H0: O modelo hipotetizado apresenta ajustamento aos dados. Ha: O modelo hipotetizado não apresenta ajustamento aos dados.
A estatística usada para testar a hipótese de ajustamento do modelo estimado
é baseada na função de verosimilhança. A verosimilhança (L) do modelo pode
ser definida como a probabilidade de que o modelo estimado representa os
dados. Para testar as hipóteses nula e alternativa, L é transformado em -2 Ln L
(-2LL). A estatística -2LL tem uma distribuição ?2, com n - q graus de liberdade,
onde q é o número de parâmetros no modelo (SHARMA, 1996, p. 323).
Neste estudo (ver Quadro 4.19), para o modelo com a constante e as doze
variáveis independentes, o valor -2LL de 54,048, com distribuição ?2 com 55
graus de liberdade (i.e., 68 – 13) não é significativo a um alfa de 0,05. O p valor
correspondente foi de 0,511, sugerindo que a hipótese nula não pode ser
rejeitada, ou seja, o modelo apresenta ajustamento aos dados.
173
Quadro 4.19
Estatísticas de Avaliação do Ajuste Geral do Modelo
Pseudo r2 Teste dos Coeficientes
do Modelo Hosmer & Lemeshow -2 Log
Verosimilhança Cox & Snell Nagelkerke ?2 gl Sig. ?2 gl Sig.
54,048 0,429 0,578 38,092 12 0,000 6,824 8 0,556
O ajuste do modelo pode ser aferido ainda de outras maneiras: pela variação
no valor do logaritmo da verosimilhança (-2LL); pelas estatísticas Pseudo r2;
pela estatística de Hosmer & Lemeshow, e pelo teste ?2 do ajustamento dos
coeficientes das variáveis.
Com a finalidade específica de avaliar o ajustamento do modelo, três
regressões logísticas alternativas foram realizadas. Todas utilizando o conjunto
de variáveis da regressão logística original. O método stepwise (forward) foi
utilizado para a seleção das variáveis. Cada uma das regressões utilizou um
critério distinto para a seleção de variáveis (maior redução no valor do
logaritmo da verosimilhança (-2LL); maior coeficiente de Wald; ou maior
probabilidade condicional). As três alternativas resultaram na seleção de duas
variáveis: motivação estratégica de diferenciação e motivação estratégica de
network. O Quadro 4.20 apresenta a comparação das estatísticas relativas aos
steps 1 e 2 do modelo obtido através do método stepwise, e as estatísticas
relativas ao modelo obtido através do método enter, para as doze variáveis.
Variação do Valor do -2LL
Neste estudo (ver Quadro 4.20), a estimação do modelo pelo método stepwise,
em dois passos, reduziu o valor inicial do logaritmo da verosimilhança (-2LL),
de 90,139 para respectivamente 80,904 e, finalmente, para 74,708. A
comparação, todavia, com o resultado obtido através do método enter (-2LL =
54,048), demonstra o incremento conseguido no ajustamento do modelo,
através da utilização das doze variáveis simultaneamente.
174
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 318), informam que não existem
limites inferiores para o valor do -2LL e explicam que quanto menor o valor do -
2LL, melhor o ajustamento do modelo.
Quadro 4.20
Estatísticas Comparadas – Métodos Stepwise vs Enter
Seleção de Variáveis
Stepwise Enter Estatísticas de Avaliação do
Ajuste do Modelo
step 1 step 2 step 1
Número de Variáveis 1 2 12
-2 Log Verosimilhança 80,904 74,708 54,048
Cox & Snell 0,152 0,226 0,429 Pseudo r2
Nagelkerke 0,205 0,305 0,578
?2 17,006 5,158 6,824
gl 7 8 8 Hosmer & Lemeshow
Sig. 0,017 0,741 0,556
?2 11,235 17,432 38,092
gl 1 2 12 Teste dos
Coeficientes do Modelo
Sig. 0,001 0,000 0,000
Taxa de Classificação Correta 67,6 70,6 79,4
Estatísticas Pseudo r2
A estatística r2, que mensura a variabilidade da variável explicada num modelo
de regressão linear, não pode ser calculada para modelos de regressão
logística. O ajustamento do modelo operacionalizado através de uma regressão
logística pode ser verificado através da análise das estatísticas Pseudo r2, que
apresentam propriedades similares às da estatística r2 original. As estatísticas
Pseudo r2 são baseadas na comparação de verosimilhança do modelo
estimado com o modelo “nulo”, ou seja, sem quaisquer variáveis preditoras.
175
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 319), propõem que o modelo
estimado seja avaliado pela estatística r2 logit, calculada na forma que segue:
Quadro 4.21
Estatística r2 logit
r2 logit = [ -2LL nulo - ( -2LL modelo ) ] / -2LL nulo
onde: -2LL nulo -2LL do modelo apenas com a constante
-2LL modelo -2LL do modelo estimado com as variáveis
Neste estudo (ver Quadro 4.20, supra), a estimação do modelo pelo método
stepwise, produziu uma estatística r2 logit relativamente fraca, de 0,233 para um
-2LL inicial de 90,139 (somente com a constante) e um -2LL do modelo
estimado de 74,708. A estimação do modelo pelo método enter, todavia,
produziu uma estatística r2 logit muito forte, de 0,705 para um -2LL inicial de
90,139 e um -2LL do modelo estimado de 54,048, confirmando o ajustamento
do modelo.
As estatísticas Cox & Snell e Nagelkerke também constituem medidas
consideradas no grupo das estatísticas Pseudo r2. A estatística Cox & Snell
pode assumir valores entre 0 e quase 1 e a estatística Nagelkerke (trata-se de
uma correção da estatística Cox & Snell) pode assumir valores entre 0 e 1.
Neste estudo (ver Quadro 4.20, supra), a estimação do modelo pelo método
stepwise, produziu estatísticas de Cox & Snell e Nagelkerke, respectivamente
de 0,226 e 0,305. Estas estatísticas são bem inferiores às estatísticas obtidas
pelo método enter, de respectivamente, 0,429 e 0,578. Quanto maior o valor
das estatísticas Pseudo r2 , maior a variação explicada pelo modelo, logo,
novamente, o modelo estimado pelo método enter se mostrou mais adequado
do que o modelo estimado pelo método stepwise.
176
Estatística de Hosmer & Lemeshow
A estatística de Hosmer & Lemeshow mensura a correspondência entre os
valores reais e previstos da variável dependente. Nesse caso, um melhor
ajuste de modelo é apontado por uma menor diferença entre a classificação
observada e a prevista. Um bom ajuste de modelo é indicado por um valor ?2
não-significante. Neste estudo (ver Quadro 4.20, supra), a estimação do
modelo pelo método stepwise, produziu uma estatística ?2 igual a 5,158 com 8
graus de liberdade e p valor = 0,741, resultado ligeiramente superior ao
encontrado utilizando-se o método enter, quando o ?2 foi igual a 6,824, com 8
graus de liberdade e p valor = 0,556. Em ambos os casos, o p valor é não
significante (maior do que 0,05), indicando o adequado ajustamento do modelo.
Estatística ?2 do Ajustamento dos Coeficientes do Modelo
Sharma (1996, p. 324) sugere que seja testada a hipótese de que os
coeficientes do modelo são significativamente diferentes de zero, usando a
estatística ?2, que apresenta uma distribuição ?2 assintótica com p graus de
liberdade, onde p é o número de variáveis independentes. Neste estudo (ver
Quadro 4.20, supra), tanto para o modelo estimado pelo método stepwise,
quanto para o modelo estimado pelo método enter, os coeficientes das
variáveis independentes são estatisticamente diferentes de zero a um nível de
significância de 0,05. Para o modelo estimado pelo método enter, a estatística
?2 (38,092) com 12 graus de liberdade, apresentou um p valor < 0,001,
confirmando o ajustamento do modelo.
4.2.2.4. Matriz de Classificação do Modelo
Neste estudo, o percentual de observações corretamente classificadas pelo
modelo completo (enter) foi de 79,4% (ver Quadro 4.22). Dos 40 casos
relativos ao modo de entrada de mercado, 33 (82,5%) foram classificados
corretamente. Dos 28 casos relativos ao modo de entrada de hierarquia, 21
(75%) foram classificados corretamente. Portanto, a razão de sucesso neste
177
estudo superou o critério de chance proporcional (51,6%), implicando uma
melhoria de 53,9%, e o critério de chance máxima (58,8%), implicando uma
melhoria de 35%.
Quadro 4.22
Matriz de Classificação da Regressão Logística
Grupo Previsto Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional
Mercado Hierarquia
Total
Mercado 33 7 40 Casos Hierarquia 7 21 28
Mercado 82,5 17,5 100
Hierarquia 25,0 75,0 100
Grupo Original
%
79,4% dos casos foram classificados corretamente.
De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 320), a análise das
observações individuais mal classificadas poderia fornecer uma melhor visão
sobre possíveis melhorias no modelo. Para esse tipo de avaliação poder-se-ia
utilizar diagnósticos caso a caso, tais como resíduos e medidas de influência.
Entretanto, no caso deste estudo, o número de casos mal classificados é muito
pequeno, fazendo com que esse tipo de análise seja de pouca utilidade. Logo,
dado os baixos níveis de má classificação, nenhuma análise de mal
classificação foi realizada.
Quando comparamos os resultados da classificação obtidos através do modelo
estimado pela regressão logística (hit ratio = 79,4%) com os resultados obtidos
através do modelo estimado com a análise discriminante (hit ratio = 76,5%),
constatamos uma leve superioridade na razão de sucesso do modelo estimado
pela regressão logística, mas, sobretudo, evidencia-se a consistência dos
modelos (ver Quadro 4.23).
178
Das 68 observações da amostra, 64 (94,1%) foram classificadas de forma
idêntica pelos modelos, ou seja, os modelos divergiram entre si na
classificação de apenas 4 (5,9%) casos da amostra.
Quadro 4.23
Matriz de Conformidade dos Modelos AD e RL
Fit (conformidade) com Regressão
Logística Número de Observações
Não Sim
Total
Não 13 3 16 Fit (conformidade)
com Análise Discriminante Sim 1 51 52
Total Conformidade 13 51 64
Total Não Conformidade 1 3 4
% Conformidade 19,1% 75,0% 94,1%
% Não Conformidade 1,5% 4,4% 5,9%
4.2.2.5. Coeficientes da Função Logística
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 281) explicam que na regressão
logística, a significância dos coeficientes das variáveis independentes pode ser
testada utilizando-se para tal a estatística Wald. Esta estatística é a razão do
coeficiente (B) e o erro padrão. A hipótese a ser testada é a de que o
coeficiente é diferente de zero. Neste estudo, quando o nível de significância
da estatística Wald é menor que 0,10, o coeficiente é útil para o modelo.
Neste estudo, das doze variáveis independentes, sete apresentam coeficientes
com p valor menor que 0,10 (ver Quadro 4.24). As variáveis risco do país,
intensidade da competição, imprevisibilidade da demanda, distância cultural,
valor do know-how específico, motivação estratégica de diferenciação e
motivação estratégica de network contribuem de forma relevante para o poder
discriminatório da função.
179
Quadro 4.24
Coeficientes da Função Logística
Variáveis Independentes Coeficientes Estatística Wald Sig.
rdp Risco do País 0,916 3,871 0,049 b
idd Imprevisibilidade da Demanda -1,187 4,917 0,027 b
idc Intensidade da Competição -0,760 3,479 0,062 a
dc Distância Cultural 1,006 4,175 0,041 b
vdke Valor do Know-how Específico -1,986 7,900 0,005 c
ntdke Natureza Tácita do Know-how -0,685 2,052 0,152
pds Potencial de Sinergia -0,567 2,410 0,121
mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 0,056 0,020 0,887
med Motivação Estratégica de Diferenciação -1,689 10,529 0,001 c
men Motivação Estratégica de Network -1,079 8,389 0,004 c
emer Experiência Mercado Extra-Regional -0,021 1,249 0,264
pdo Porte da Organização -0,643 1,547 0,214
constante 19,722 9,211 0,002 c
(a) p valor < 0,1; (b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01
4.2.2.6. Consistência de Coeficientes dos Modelos RL e AD
Quando comparamos os coeficientes obtidos através do modelo estimado pela
regressão logística com os coeficientes padronizados obtidos através do
modelo estimado com a análise discriminante (ver Quadro 4.25), constatamos
um bom nível de consistência entre os dois modelos.
As variáveis risco do país, intensidade da competição, imprevisibilidade da
demanda, distância cultural, valor do know-how específico, motivação
estratégica de diferenciação e motivação estratégica de network, todas com
coeficientes significativos na regressão logística, também apresentaram
coeficientes padronizados superiores a 0,30 (em módulo) no modelo estimado
pela análise discriminante.
As variáveis natureza tácita do know-how específico, potencial de sinergia,
motivação estratégica de posição de mercado, e porte da organização, com
coeficientes padronizados menores que 0,30 na análise discriminante, também
não apresentaram coeficientes com significância estatística na regressão
logística.
180
Apenas uma variável, experiência em mercados extra-regionais, que na análise
discriminante apresenta coeficiente padronizado acima de 0,30, não
apresentou coeficiente significante na regressão logística. Os modelos
concordam, portanto, em onze das doze variáveis independentes.
Existe ainda uma concordância de 100% nos dois modelos em relação ao sinal
dos coeficientes (que neste caso devem ser comparados invertendo-se um
deles). Sinais positivos na regressão logística significam contribuição para a
classificação como modo de hierarquia, enquanto sinais positivos na análise
discriminante significam contribuição para a classificação como modo de
mercado (ver posição relativa dos centróides no Quadro 4.18, supra).
Quadro 4.25
Coeficientes Comparados – AD vs RL
Análise Discriminante
Regressão Logística
Variáveis Independentes Coeficientes
Padronizados B Wald Sig.
rdp Risco do País -0,314 0,916 3,871 0,049 b
idd Imprevisibilidade da Demanda 0,381 -1,187 4,917 0,027 b
idc Intensidade da Competição 0,433 -0,760 3,479 0,062 a
dc Distância Cultural -0,305 1,006 4,175 0,041 b
vdke Valor do Know -how Específico 0,566 -1,986 7,900 0,005 c
ntdke Natureza Tácita do Know -how 0,221 -0,685 2,052 0,152
pds Potencial de Sinergia 0,170 -0,567 2,410 0,121
mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado -0,062 0,056 0,020 0,887
med Motivação Estratégica de Diferenciação 0,819 -1,689 10,529 0,001 c
men Motivação Estratégica de Network 0,608 -1,079 8,389 0,004 c
emer Experiência Mercado Extra-Regional 0,310 -0,021 1,249 0,264
pdo Porte da Organização 0,098 -0,643 1,547 0,214
constante 19,722 9,211 0,002 c
(a) p valor < 0,1; (b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01
181
4.2.2.7. Resumo dos Testes de Ajustamento do Modelo
Neste estudo (ver Quadro 4.19), para o modelo com a constante e as doze
variáveis independentes, o valor -2LL de 54,048, com distribuição ?2 com 55
graus de liberdade (i.e., 68 – 13) não é significativo a um alfa de 0,05. O p valor
correspondente foi de 0,511, sugerindo que a hipótese nula não pode ser
rejeitada, ou seja, o modelo apresenta ajustamento aos dados.
Com a finalidade de comparação de estatísticas de ajustamento do modelo,
procedeu-se a estimação de modelo alternativo pelo método stepwise, que
reduziu o valor inicial do logaritmo da verosimilhança (-2LL), de 90,139 para
74,708. A comparação com o resultado obtido através do método enter (-2LL =
54,048), demonstra o incremento conseguido no ajustamento do modelo,
através da utilização das doze variáveis simultaneamente (ver Quadro 4.20).
Foram calculadas também as estatísticas Pseudo r2 relativas ao modelo
estimado. O modelo produziu uma estatística r2 logit muito forte, de 0,705 para
um -2LL inicial de 90,139 e um -2LL do modelo estimado de 54,048,
confirmando o ajustamento do modelo. As estatísticas Cox & Snell e
Nagelkerke, respectivamente de 0,429 e 0,578, também mostraram-se
bastante expressivas.
O ajustamento do modelo foi ainda avaliado através do teste de Hosmer &
Lemeshow, que produziu uma estatística ?2 igual a 6,824 com 8 graus de
liberdade e p valor = 0,556, não significante (maior do que 0,05), indicando o
adequado ajustamento do modelo.
Realizou-se ainda o teste da hipótese de que os coeficientes do modelo são
significativamente diferentes de zero, usando a estatística ?2. Para o modelo
estimado, a estatística ?2 (38,092) com 12 graus de liberdade, apresentou um p
valor < 0,001, confirmando que os coeficientes das variáveis independentes do
modelo são estatisticamente diferentes de zero a um nível de significância de
0,05.
182
A avaliação da precisão preditiva de pertinência aos grupos foi realizada
através de uma matriz de classificação. A razão de sucesso (hit ratio) foi de
79,4% (ver Quadro 4.22), superando o critério de chance máxima (58,8%) em
35%, e o critério de chance proporcional (51,6%) em 53,9%. A razão de
sucesso obtida é, portanto, bastante superior ao que se obteria ao acaso.
Comparou-se, então, os resultados da classificação do modelo estimado pela
regressão logística (hit ratio = 79,4%) com os resultados obtidos através do
modelo estimado com a análise discriminante (hit ratio = 76,5%), evidenciando-
se a consistência dos modelos (ver Quadro 4.23). Das 68 observações da
amostra, 64 (94,1%) foram classificadas de forma idêntica pelos modelos.
Finalmente, a significância dos coeficientes da função logística foram
analisados. Seis das doze variáveis independentes (ver Quadro 4.24),
contribuíram de forma relevante para o poder discriminatório da função. Os
coeficientes significativos da regressão logística encontram correspondência
nos coeficientes padronizados do modelo estimado pela análise discriminante
(ver Quadro 4.25). Existe concordância sobre os sinais dos coeficientes de
todas as doze variáveis.
Assim sendo, ratificou-se o suporte empírico para a hipótese H5, já oferecido
neste estudo através do modelo estimado pela análise discriminante.
4.2.2.8. Teste das Hipóteses
As hipóteses H1a a H4b foram testadas mediante a análise da significância
estatística do coeficiente das variáveis independentes do modelo estimado pela
regressão logística. A significância do coeficiente foi testada utilizando-se para
tal a estatística Wald. A hipótese testada é a de que o coeficiente é diferente de
zero. Portanto, quando o p valor da estatística Wald é menor que 0,10, não se
pode rejeitar a hipótese nula, o que significa que o coeficiente é relevante para
o modelo. Os coeficientes da regressão logística foram ainda comparados com
os coeficientes do modelo estimado pela análise discriminante como uma
forma de oferecer robustez às constatações do estudo.
183
4.2.2.9. Teste da Hipótese Relativa ao Risco do País
H1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo
comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável risco do país
apresentou um coeficiente com p valor < 0,05, o que suporta empiricamente à
relação existente entre a percepção do risco do país e a decisão do modo de
entrada escolhido pelo varejista para expandir suas operações para o mercado
extra-regional
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável risco do país
apresentou um coeficiente padronizado de -0,314 (superior a 0,30 em módulo),
o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a percepção do risco
do país e a decisão do modo de entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável risco do país (positivo no modelo
estimado pela regressão logística e negativo no modelo estimado pela análise
discriminante), no entanto, revela que, distintamente do hipotetizado neste
estudo, quanto maior for a percepção de risco do país, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada hierárquico, portanto, de alto comprometimento
de recursos.
Logo, a hipótese nula foi parcialmente rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico parcial para a hipótese substantiva
H1a, de que quanto maior fosse o risco percebido do país, mais o varejista
favoreceria um modo de entrada que envolvesse relativamente baixo
comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
184
4.2.2.10. Teste da Hipótese Relativa à Imprevisibilidade da Demanda
H1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida no
mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de
entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de
recursos em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável imprevisibilidade da
demanda apresentou um coeficiente com p valor < 0,05, o que suporta
empiricamente à relação existente entre a percepção de imprevisibilidade da
demanda e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para
expandir suas operações para o mercado extra-regional.
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável imprevisibilidade da
demanda apresentou um coeficiente padronizado de 0,381 (superior a 0,30 em
módulo), o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a
percepção de imprevisibilidade da demanda e a decisão do modo de entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável imprevisibilidade da demanda
(negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo
estimado pela análise discriminante), suporta empiricamente que a percepção
de imprevisibilidade da demanda e o favorecimento de um modo de entrada de
mercado, portanto de baixo comprometimento de recursos, estão positivamente
relacionados, conforme o que foi hipotetizado neste estudo.
Logo, a hipótese nula foi rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico para a hipótese substantiva H1c, de
que quanto maior fosse a imprevisibilidade da demanda percebida no mercado
extra-regional, mais o varejista favoreceria um modo de entrada que
envolvesse relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados
extra-regionais.
185
4.2.2.11. Teste da Hipótese Relativa à Intensidade da Competição
H1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida no mercado
extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que
envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em
mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável intensidade da
competição apresentou um coeficiente com p valor < 0,10, o que suporta
empiricamente à relação existente entre a percepção de imprevisibilidade da
demanda e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para
expandir suas operações para o mercado extra-regional.
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável intensidade da
competição apresentou um coeficiente padronizado de 0,433 (superior a 0,30
em módulo), o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a
percepção de intensidade da competição e a decisão do modo de entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável intensidade da competição
(negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo
estimado pela análise discriminante), suporta empiricamente que a percepção
de intensidade da competição e o favorecimento de um modo de entrada de
mercado, portanto de baixo comprometimento de recursos, estão positivamente
relacionados, conforme o que foi hipotetizado neste estudo.
Logo, a hipótese nula foi rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico para a hipótese substantiva H1d, de
que quanto maior fosse a intensidade da competição percebida no mercado
extra-regional, mais o varejista favoreceria um modo de entrada que
envolvesse relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados
extra-regionais.
186
4.2.2.12. Teste da Hipótese Relativa à Distância Cultural
H1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo varejista entre o
mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo
comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável distância cultural
apresentou um coeficiente com p valor < 0,05, o que suporta empiricamente à
relação existente entre a percepção da distância cultural e a decisão do modo
de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas operações para o
mercado extra-regional.
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável distância cultural
apresentou um coeficiente padronizado de -0,305 (superior a 0,30 em módulo),
o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a percepção da
distância cultural e a decisão do modo de entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável distância cultural (positivo no
modelo estimado pela regressão logística e negativo no modelo estimado pela
análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do hipotetizado
neste estudo, quanto maior for a percepção de distância cultural, mais o
varejista irá favorecer um modo de entrada hierárquico, portanto de alto
comprometimento de recursos.
Logo, a hipótese nula foi parcialmente rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico parcial para a hipótese substantiva
H1e, de que quanto maior fosse a distância cultural percebida pelo varejista
entre o mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista favoreceria
um modo de entrada que envolvesse relativamente baixo comprometimento de
recursos em mercados extra-regionais.
187
4.2.2.13. Teste da Hipótese Relativa ao Valor do Know-How Específico
H2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico da
organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modo
de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável valor do know-how
específico apresentou um coeficiente com p valor < 0,01, o que suporta
empiricamente à relação existente entre a percepção do valor do know-how
específico e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para
expandir suas operações para o mercado extra-regional.
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável valor do know-how
específico apresentou um coeficiente padronizado de 0,566 (superior a 0,30 em
módulo), o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a
percepção do valor do know-how específico e a decisão do modo de entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável valor do know-how específico
(negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo
estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do
hipotetizado neste estudo, quanto maior for a percepção do valor do know-how
específico, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de mercado,
portanto de baixo controle.
Logo, a hipótese nula foi parcialmente rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico parcial para a hipótese substantiva
H2a, de que quanto maior fosse o valor gerado pelo know-how específico da
organização, maior seria a predisposição do varejista para favoreçer um modo
de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
188
4.2.2.14. Teste da Hipótese Relativa à Natureza Tácita do Know-how
H2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how específico da
organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de
alto controle em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável natureza tácita do
know-how específico apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a
relação existente entre a percepção de natureza tácita do know-how específico
e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas
operações para o mercado extra-regional não pode ser suportada
empiricamente.
No modelo estimado pela análise discriminante, de forma consistente, a
variável natureza tácita do know-how específico apresentou um coeficiente
padronizado de 0,221 (inferior a 0,30 em módulo).
A análise do sinal do coeficiente da variável natureza tácita do know-how
específico (negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no
modelo estimado pela análise discriminante), revela que, distintamente do
hipotetizado neste estudo, quanto maior for a percepção da natureza tácita do
know-how específico, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de
mercado, portanto de baixo controle. No caso desta hipótese, todavia, a análise
do sinal do coeficiente da variável natureza tácita do know-how específico fica
prejudicada pelo nível de significância do coeficiente (p valor > 0,10).
Logo, não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H2b,
de que quanto maior fosse a componente tácita do know-how específico da
organização, mais o varejista favoreceria um modo de entrada de alto controle
em mercados extra-regionais.
189
4.2.2.15. Teste da Hipótese Relativa ao Potencial de Sinergia
H3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre a unidade no
mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da
organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de
alto controle em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável potencial de sinergia
apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a relação existente entre a
percepção de potencial de sinergia e a decisão do modo de entrada escolhido
pelo varejista para expandir suas operações para o mercado extra-regional não
pode ser suportada empiricamente.
No modelo estimado pela análise discriminante, de forma consistente, a
variável potencial de sinergia apresentou um coeficiente padronizado de 0,170
(inferior a 0,30 em módulo).
A análise do sinal do coeficiente da variável potencial de sinergia (negativo no
modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo estimado pela
análise discriminante), revela que, distintamente do hipotetizado neste estudo,
quanto maior for a percepção do potencial de sinergia, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada de mercado, portanto de baixo controle.
No caso desta hipótese, todavia, a análise do sinal do coeficiente da variável
potencial de sinergia fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente
(p valor > 0,10).
Logo, não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H3b,
de que quanto maior fosse o potencial existente de sinergias entre a unidade
no mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da organização,
mais o varejista favoreceria um modo de entrada de alto controle em mercados
extra-regionais
190
4.2.2.16. Teste da Hipótese Relativa à Posição de Mercado
H3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional de
mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto
controle em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável motivação estratégica
de posição de mercado apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a
relação existente entre a motivação estratégica de posição de mercado e a
decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas
operações para o mercado extra-regional não pode ser suportada
empiricamente.
No modelo estimado pela análise discriminante, de forma consistente, a
variável motivação estratégica de posição de mercado apresentou um
coeficiente padronizado de -0,062 (inferior a 0,30 em módulo).
A análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de posição
de mercado (positivo no modelo estimado pela regressão logística e negativo
no modelo estimado pela análise discriminante), revela que, de forma
consistente com o que foi hipotetizado neste estudo, quanto maior for a
motivação estratégica de posição de mercado, mais o varejista irá favorecer um
modo de entrada hierárquico, portanto de alto controle. No caso desta hipótese,
todavia, a análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de
posição de mercado fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente
(p valor > 0,10).
Logo, não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H3d,
de que quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional de
mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle
em mercados extra-regionais.
191
4.2.2.17. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de Diferenciação
H3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-
regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável motivação estratégica
de diferenciação apresentou um coeficiente com p valor < 0,01, o que suporta
empiricamente à relação existente entre a motivação estratégica de
diferenciação e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para
expandir suas operações para o mercado extra-regional.
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável motivação
estratégica de diferenciação apresentou um coeficiente padronizado de 0,819
(superior a 0,30 em módulo), o que reforça o suporte empírico à relação
existente entre a motivação estratégica de diferenciação e a decisão do modo
de entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de
diferenciação (negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo
no modelo estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que,
distintamente do hipotetizado neste estudo, quanto maior for a motivação
estratégica de diferenciação, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada
de mercado, portanto de baixo controle.
Logo, a hipótese nula foi parcialmente rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico parcial para a hipótese substantiva
H3e, de que quanto maior fosse a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista favoreceria um
modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
192
4.2.2.18. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de Network
H3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer um
modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável motivação estratégica
de network apresentou um coeficiente com p valor < 0,01, o que suporta
empiricamente à relação existente entre a motivação estratégica de network e
a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas
operações para o mercado extra-regional.
No modelo estimado pela análise discriminante, a variável motivação
estratégica de network apresentou um coeficiente padronizado de 0,608
(superior a 0,30 em módulo), o que reforça o suporte empírico à relação
existente entre a motivação estratégica de network e a decisão do modo de
entrada.
A análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de network
(negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo
estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do
hipotetizado neste estudo, quanto maior for a motivação estratégica de
network, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de mercado,
portanto, de baixo controle.
Logo, a hipótese nula foi parcialmente rejeitada.
Assim sendo, foi obtido suporte empírico parcial para a hipótese substantiva
H3f, de que quanto maior fosse a importância atribuída pela organização às
motivações estratégicas de network, mais o varejista favoreceria um modo de
entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
193
4.2.2.19. Teste da Hipótese Relativa à Experiência em Mercados Extra-
Regionais
H4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da organização, mais o
varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em
mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável experiência em
mercados extra-regionais apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a
relação existente entre a experiência em mercados extra-regionais e a decisão
do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas operações
para o mercado extra-regional não pode ser suportada empiricamente.
No modelo estimado pela análise discriminante, todavia, a variável experiência
em mercados extra-regionais apresentou um coeficiente padronizado de 0,310
(superior a 0,30 em módulo).
A análise do sinal do coeficiente da variável experiência em mercados extra-
regionais (negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no
modelo estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que,
distintamente do hipotetizado neste estudo, quanto maior for a experiência em
mercados extra-regionais, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada
de mercado, portanto, de baixo controle. No caso desta hipótese, todavia, a
análise do sinal do coeficiente da variável experiência em mercados extra-
regionais fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente (p valor >
0,10).
Logo, não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H4a,
de que quanto maior fosse a experiência extra-regional da organização, mais o
varejista favoreceria um modo de entrada de alto controle em mercados extra-
regionais.
194
4.2.2.20. Teste da Hipótese Relativa ao Porte da Organização
H4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer
um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
No modelo estimado pela regressão logística, a variável porte da organização
apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a relação existente entre o
porte da organização e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista
para expandir suas operações para o mercado extra-regional não pode ser
suportada empiricamente.
No modelo estimado pela análise discriminante, de forma consistente, a
variável porte da organização apresentou um coeficiente padronizado de 0,098
(inferior a 0,30 em módulo).
A análise do sinal do coeficiente da variável porte da organização (negativo no
modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo estimado pela
análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do hipotetizado
neste estudo, quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá
favorecer um modo de entrada de mercado, portanto, de baixo controle. No
caso desta hipótese, todavia, a análise do sinal do coeficiente da variável porte
da organização fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente (p
valor > 0,10).
Logo, não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H4b,
de que quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer
um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
195
4.2.2.21. Resumo do Teste das Hipóteses H1a a H4b
Neste estudo, as hipóteses H1a a H4b foram testadas mediante a análise da
significância estatística do coeficiente das variáveis independentes do modelo
estimado pela regressão logística. A significância do coeficiente foi testada
utilizando-se para tal a estatística Wald. Os testes realizados ofereceram
suporte empírico para sete relacionamentos.
A percepção da imprevisibilidade da demanda e a percepção da intensidade da
competição estão positivamente relacionadas ao uso de um modo de entrada
de baixo comprometimento de recursos, suportando respectivamente as
hipóteses substantivas H1c e H1d.
A percepção do risco do país e a percepção de distância cultural estão
negativamente relacionadas ao uso de um modo de entrada de baixo
comprometimento de recursos, oferecendo suporte empírico parcial
respectivamente às hipóteses substantivas H1a.e H1e. Neste estudo, foi
hipotetizado que essas variáveis estariam relacionadas positivamente ao uso
de um modo de entrada de baixo comprometimento de recursos.
A percepção do valor do know-how específico, a motivação estratégica de
diferenciação e a motivação estratégica de network estão negativamente
relacionadas ao uso de um modo de entrada de alto controle, oferecendo
suporte empírico parcial respectivamente às hipóteses substantivas H2a, H3e, e
H3f. Neste estudo, foi hipotetizado que essas variáveis estariam relacionadas
positivamente ao uso de um modo de entrada de alto controle.
Os coeficientes não significativos das variáveis natureza tácita do know-how
específico, potencial de sinergia, motivação estratégica de posição de
mercado, experiência em mercados extra-regionais e porte da organização não
oferecem suporte à comprovação empírica de existência de relação entre
essas variáveis e o modo de entrada em mercados extra-regionais,
respectivamente, as hipóteses substantivas H2b, H3b, H3d, H4a e H4b.
196
Por fim, faz-se necessário registrar que as hipóteses H1b, H2c, H3a e H3c,
respectivamente relativas aos construtos risco do mercado extra-regional,
especificidades dos ativos, concentração do setor e motivação estratégica de
integração não foram testadas, dado que os construtos não foram
operacionalizados.
4.2.3. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B
As hipóteses H6a e H6b, propõem a existência de relação positiva entre a
conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-regional às
prescrições do modelo proposto e o desempenho percebido como superior das
operações do varejista no mercado extra-regional.
Para testar estas hipóteses, utilizou-se primeiramente a técnica de análise
fatorial para derivar os fatores de desempenho e, em seguida, a hipótese de
igualdade de médias (de desempenho) entre os grupos corretamente e
erroneamente classificados pelo modelo foi testada utilizando-se a estatística t.
O procedimento de teste das hipóteses foi realizado duas vezes. Primeiro,
utilizando-se os resultados da classificação do modelo estimado pela análise
discriminante e, em seguida, utilizando-se os resultados da classificação do
modelo estimado pela regressão logística.
4.2.3.1. Operacionalização dos Construtos de Desempenho
O conjunto de indicadores relacionados teoricamente com o desempenho das
operações foi submetido a uma análise fatorial para a operacionalização dos
construtos. O método de análise de componentes principais foi utilizado para
selecionar as variáveis representativas de cada um dos construtos, que foram
operacionalizados através de variáveis de escala múltipla.
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 102) explicam que o modelo fatorial
de componentes é apropriado quando a preocupação principal é a previsão ou
a redução a um número mínimo de fatores necessários para explicar a parte
máxima da variância representada no conjunto original de variáveis.
197
A matriz de componentes foi então rotacionada pelo método Varimax, para a
obtenção de uma estrutura de fatores, onde cada variável apresentasse uma
carga fatorial alta em um único fator.
O teste de esfericidade de Bartlett (ver Quadro 4.26), apresentou p valor <
0,001 indicando a adequação da análise fatorial e a estatística KMO (Kaiser-
Meyer-Olkin) foi superior a 0,50 (ver Quadro 4.26). De acordo com Kaiser e
Rice (1974), não existem testes estatísticos para o KMO, entretanto, os autores
sugerem que um KMO < 0,50 seria inaceitável.
Quadro 4.26
Testes KMO e Bartlett – Fatores de Desempenho
Teste de Esfericidade de Bartlett KMO
?2 gl sig.
% Variância Explicada
0,551 57,338 6 0,000 78,74
O critério básico utilizado para determinar o número de fatores na análise
fatorial foi o do autovalor maior que 1. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.
103) explicam que a técnica mais usada é o critério da raiz latente. Nesse
critério, apenas os fatores que têm autovalores maiores que 1 são
considerados significativos.
Observou-se também a variância total explicada (ver Quadro 4.26, supra). Hair,
Anderson, Tathan e Black (1998, p. 104), informam que, nas ciências sociais,
não é raro considerar como satisfatória, uma solução que explique 60% da
variância, ou até menos. Neste estudo, a variância explicada foi de 78,7%.
Finalmente, utilizou-se o scree plot e o gráfico de componentes no espaço
rotacionado para validar visualmente o critério utilizado (ver Quadro 4.27).
Neste procedimento de análise fatorial todas as quatro variáveis obtiveram
cargas fatoriais muito altas (ver Quadro 4.28). A menor carga fatorial foi 0,837,
bem acima dos limites de corte normalmente utilizados em pesquisa.
198
Quadro 4.27
Scree Plot e Componentes no Espaço Rotacionado
A análise fatorial resultou em dois componentes (ver Quadro 4.28), relativos
respectivamente aos seguintes construtos: (1) desempenho das lojas no
mercado extra-regional em relação ao desempenho dos competidores no
mercado extra-regional; e (2) desempenho das lojas do mercado extra-regional
em relação ao desempenho das lojas da rede no mercado local. A
operacionalização dos 2 construtos foi realizada através da criação respectiva
de 2 variáveis compostas (escalas múltiplas), utilizando-se o escore médio das
variáveis originais.
Quadro 4.28
Matriz de Componentes – Fatores de Desempenho
Componentes Matriz de Componentes Rotacionada
( 1 ) ( 2 )
DRML - vendas/m2 em relação ao mercado local 0,008 0,878
DRML - margem de lucro em relação ao mercado local 0,193 0,837
DRMER - crescimento de vendas / competidores 0,894 0,137
DRMER - market-share / competidores 0,904 0,062
199
Criação das Escalas Múltiplas de Desempenho
Um pressuposto essencial da criação de uma escala múltipla diz respeito à
exigência de que os itens da escala sejam unidimensionais, o que significa que
as variáveis eleitas para compor o construto devem estar fortemente
associadas e representem um mesmo conceito. A unidimensionalidade de uma
escala múltipla pode ser constatada quando todos os itens apresentam cargas
altas em um único fator, o que é o caso neste estudo.
O número de observações por variável nesse procedimento de análise fatorial
foi de 17 observações para cada variável, ou seja, uma razão bem superior ao
limite sugerido pela literatura. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 98-99)
ensinam que idealmente deveria existir uma razão de 10 observações para
cada variável.
Definida a composição dos construtos, procedeu-se à avaliação do grau de
consistência interna dos construtos, ou seja, o grau de consistência entre as
variáveis de cada escala múltipla. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.
118), explicam que o alfa de Cronbah é a medida de diagnóstico mais utilizada
para avaliar a consistência da escala. Os autores informam ainda que 0,70 é o
limite inferior geralmente aceito para o alfa, podendo-se considerar um limite de
0,60 no caso de pesquisas exploratórias.
Neste estudo, as escalas múltiplas apresentaram uma consistência interna
razoável. Os construtos desempenho relativo ao mercado local e desempenho
relativo ao mercado extra-regional apresentaram, respectivamente, alfa de
Cronbach igual a 0,659 e 0,778. A correlação inter-item dos dois construtos, foi
respectivamente de 0,492 e 0,643, excedendo o limite inferior de 0,30 proposto
pela literatura (HAIR, ANDERSON, TATHAN e BLACK, 1998).
Nesse estudo, optou-se pela utilização de variáveis compostas (escalas
múltiplas) para operacionalizar os construtos. Esta decisão implicou em abrir
mão da garantia de ortogonalidade dos construtos, que a alternativa de
utilização de escores fatoriais teria assegurado.
200
Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 119) ponderam que a opção por
escores fatoriais facilita o trabalho do pesquisador quando se necessita usar
outras técnicas multivariadas, por proporcionar uma garantia de
ortogonalidade, ou seja não-correlação entre os fatores. Os autores, entretanto,
lembram que as escalas múltiplas não são obrigatoriamente correlacionadas.
Esse foi o caso nesse estudo. A correlação de 0,219 entre as variáveis drml e
drmer pode ser considerada muito baixa, além de não ser significativa (p valor
> 0,05). O gráfico 4.02 apresenta o diagrama de dispersão do par de variáveis.
Como se pode constatar, a relação entre os construtos é, na prática,
desprezível.
Gráfico 4.02
Diagrama de Dispersão das Variáveis drml e drmer
5,004,003,002,001,00
Desempenho Relativo ao Mercado Extra-Regional
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
Des
emp
enh
o R
elat
ivo
ao
Mer
cad
o L
oca
l
201
Pressuposto de Normalidade para Teste t
O teste t utilizado para testar as hipóteses H6A e H6B implica no pressuposto de
normalidade da distribuição das variáveis compostas drml – desempenho
relativo ao mercado local e drmer – desempenho relativo ao mercado extra-
regional para cada um dos dois grupos (classificados corretamente pelo
modelo ou com classificação errônea). Como poderá ser verificado adiante,
utilizou-se o teste t duas vezes, considerando-se primeiramente os resultados
de classificação do modelo estimado pela análise discriminante e, em seguida,
considerando-se os resultados do modelo estimado pela regressão logística.
Desta forma, realizou-se o teste Kolmogorov-Smirnov para as variáveis drml e
drmer para os quatro grupos resultantes. O resultado pode ser verificado no
Quadro 4.29 a seguir.
Quadro 4.29
Teste de Normalidade – Fatores de Desempenho
Fit com Discriminante Fit com Reg. Logística
sim não sim não Kolmogorov-Smirnov
Sig. (bilateral)
Sig. (bilateral)
Sig. (bilateral)
Sig. (bilateral)
drml: desempenho relativo ao mercado local 0,305 0,698 0,166 0,943
drmer: desempenho relativo ao mercado extra-regional 0,142 0,008 c 0,072 0,035 b
(b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01
Nota-se que a premissa de normalidade só não foi satisfeita no caso da
variável drmer – desempenho relativo ao mercado extra-regional, para os
grupos erroneamente classificados, seja no modelo estimado pela análise
discriminante, seja no modelo estimado pela regressão logística.
Decidiu-se, portanto, prosseguir com a análise de diferença de médias, através
do teste t.
202
4.2.3.2. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em Relação ao
Mercado Local
H6a: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-
regional às prescrições do modelo proposto é positivamente
relacionada com o desempenho percebido como superior das
operações do varejista no mercado extra-regional em relação às
operações do varejista no mercado local.
O teste da hipótese H6a foi realizado em duas etapas.
Primeiro, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local
(variável drml), do grupo corretamente classificado pela análise discriminante,
com a média do desempenho do grupo com classificação errônea. Utilizou-se a
variável binária fit_dis (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –
conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à prescrição do
modelo – como variável de agrupamento. Embora a média da variável
desempenho relativo ao mercado local do grupo corretamente classificado
tenha sido maior do que a média do grupo com classificação errônea,
respectivamente de 2,73 e 2,59 (ver Quadros 4.30 e 4.31), a hipótese de
igualdade de médias não foi rejeitada pelo teste t ( t = -0,489; p valor = 0,626).
Em seguida, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local
(variável drml), do grupo corretamente classificado pela regressão logística,
com a média do desempenho do grupo com classificação errônea. Utilizou-se a
variável binária fit_pgr (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –
conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à prescrição do
modelo – como variável de agrupamento. Novamente, embora a média da
variável desempenho relativo ao mercado local do grupo corretamente
classificado tenha sido maior do que a média do grupo com classificação
errônea, respectivamente de 2,71 e 2,64 (ver Quadros 4.30 e 4.31), a hipótese
de igualdade de médias não foi rejeitada pelo teste t ( t = -0,238; p valor =
0,812).
203
Quadro 4.30
Estatísticas Descritivas - drml
Desempenho Relativo ao Mercado Local
Fit com Reg. Logística
Não Sim
N 14 54 Média 2,6429 2,7130
Desvio Padrão 1,27745 ,89338
Erro Padrão ,34141 ,12157
Quadro 4.31
Teste t - drml
A hipótese de igualdade de médias entre os dois grupos (classificados de
forma correta e de forma errônea) não pode ser rejeitada nos dois testes t, seja
utilizando-se os resultados classificatórios da análise discriminante (p valor =
0,626), seja utilizando-se os resultados da regressão logística (p valor = 0,812).
Logo, a hipótese H6a não pode ser suportada empiricamente. Em outras
palavras, não existem evidências estatísticas ao nível de 5% de significância de
que o desempenho tenha sido percebido como superior no grupo classificado
corretamente em relação ao grupo classificado erroneamente pelo modelo.
Desempenho Relativo ao Mercado Local
Fit com Discriminante
Não Sim
N 16 52 Média 2,5938 2,7308
Desvio Padrão 1,17216 ,91535
Erro Padrão ,29304 ,12694
,812 66 -,238 ,073 3,329 DRML – Regressão Logística
,626 66 -,489 ,427 ,638 DRML - Discriminante
Sig. (bilateral) gl t Sig. F
Teste t para Igualdade de Médias (variâncias iguais)
Teste de Levene para Igualdade de
Variâncias
204
4.2.3.3. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em Relação ao
Mercado Extra-Regional
H6b: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-
regional às prescrições do modelo proposto é positivamente
relacionada com o desempenho percebido como superior das
operações do varejista no mercado extra-regional em relação às
operações dos competidores no mercado extra-regional.
O teste da hipótese H6b foi realizado em duas etapas.
Primeiro, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado extra-
regional (variável drmer), do grupo corretamente classificado pela análise
discriminante, com a média do desempenho do grupo com classificação
errônea. Utilizou-se a variável binária fit_dis (0=classificação errônea;
1=classificação correta) – conformidade do modo de entrada utilizado pelo
varejista à prescrição do modelo – como variável de agrupamento. A média da
variável desempenho relativo ao mercado extra-regional do grupo corretamente
classificado é maior do que a média do grupo com classificação errônea,
respectivamente 3,29 e 2,59 (ver Quadros 4.32 e 4.33). A hipótese de
igualdade de médias foi rejeitada pelo teste t ( t= -2,918; p valor = 0,005).
Em seguida, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado extra-
regional (variável drmer), do grupo corretamente classificado pela regressão
logística, com a média do desempenho do grupo com classificação errônea.
Utilizou-se a variável binária fit_pgr (0=classificação errônea; 1=classificação
correta) – conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à
prescrição do modelo – como variável de agrupamento. Novamente, a média
da variável desempenho relativo ao mercado extra-regional do grupo
corretamente classificado é maior do que a média do grupo com classificação
errônea, respectivamente 3,27 e 2,57 (ver Quadros 4.32 e 4.33). A hipótese de
igualdade de médias foi rejeitada pelo teste t ( t = -2,776; p valor = 0,007).
205
Quadro 4.32
Estatísticas Descritivas - drmer
Desempenho Relativo ao Mercado Local
Fit com Reg. Logística
Não Sim
N 14 54 Média 2,5714 3,2685
Desvio Padrão ,67531 ,87261
Erro Padrão ,18048 ,11875
Quadro 4.33
Teste t - drmer
A hipótese de igualdade de médias entre os dois grupos (classificados de
forma correta e de forma errônea) foi rejeitada nos dois testes t, seja utilizando-
se os resultados classificatórios da análise discriminante (p valor < 0,05), seja
utilizando-se os resultados da regressão logística (p valor < 0,05). A hipótese
de igualdade de variâncias, pressuposto para o teste t, não foi rejeitada nos
dois testes. Logo, a hipótese H6b foi suportada empiricamente. Em outras
palavras, existem evidências estatísticas ao nível de 5% de significância de que
o desempenho tenha sido percebido como superior no grupo classificado
corretamente em relação ao grupo classificado erroneamente pelo modelo.
Desempenho Relativo ao Mercado Local
Fit com Discriminante
Não Sim
N 16 52 Média 2,5938 3,2885
Desvio Padrão ,66380 ,87641
Erro Padrão ,16595 ,12154
,007 66 -2,776 ,335 ,944 DRMER – Regressão Logística
,005 66 -2,918 ,306 1,064 DRMER - Discriminante
Sig. (bilateral) gl t Sig. F
Teste t para Igualdade de Médias (variâncias iguais)
Teste de Levene para Igualdade de
Variâncias
206
4.2.3.4. Verificação do Teste da Hipótese H6b
Tendo em vista que a premissa de normalidade não foi totalmente satisfeita
para a variável drmer – desempenho relativo ao mercado extra-regional,
decidiu-se verificar a existência de diferença significativa entre os grupos
através do teste não paramétrico de Mann-Whitney, que é utilizado para testar
a hipótese nula de que duas amostras independentes provêem de populações
idênticas (SIEGEL, 1977, p. 131).
Como pode ser observado no Quadro 4.34 a seguir, a hipótese nula foi
rejeitada nos dois testes U relativos a variável drmer, seja utilizando-se os
resultados classificatórios da análise discriminante (p valor < 0,05), seja
utilizando-se os resultados da regressão logística (p valor < 0,05), ou seja,
resultado idêntico ao obtido no teste paramétrico (teste t) equivalente.
Quadro 4.34
Teste Não Paramétrico – drmer
Fit com Discriminante
Fit com Reg. Logística
Mann-Whitney
U Sig. (bilateral) U Sig.
(bilateral)
drmer: desempenho relativo ao mercado extra-regional 215,000 0,003 193,500 0,004
Logo, a hipótese H6b foi novamente suportada empiricamente. Em outras
palavras, existem evidências estatísticas ao nível de 5% de significância de que
o desempenho tenha sido percebido como superior no grupo classificado
corretamente em relação ao grupo classificado erroneamente pelo modelo.
207
4.2.4. SÍNTESE DOS RESULTADOS
Quadro 4.35
Quadro Resumo do Teste das Hipóteses
Hipótese Construto Variável
Dependente Variável (eis)
Independente(s) Modo de Entrada
Hipotetizado Modo de
Entrada Previsto Suporte Empírico
H1a Risco do País memer rdp mercado hierarquia parcial
H1b Risco do Mercado Extra-Regional - - - - não foi testado
H1c Imprevisibilidade da Demanda memer idd mercado mercado sim
H1d Intensidade da Competição memer idc mercado mercado sim
H1e Distância Cultural memer dc mercado hierarquia parcial
H2a Valor do Know-how Específico memer vdke hierarquia mercado parcial
H2b Natureza Tácita do Know-how memer ntdke hierarquia mercado não
H2c Especificidade dos Ativos - - - - não foi testado
H3a Concentração do Setor - - - - não foi testado
H3b Potencial de Sinergia memer pds hierarquia mercado não
H3c Integração - - - - não foi testado
H3d Posição de Mercado memer mep hierarquia hierarquia não
H3e Diferenciação memer med hierarquia mercado parcial
H3f Network memer men hierarquia mercado parcial
H4a Experiência Extra-Regional memer emer hierarquia mercado não
H4b Porte da Organização memer pdo hierarquia mercado não
Hipótese Construto / Modelo Variável
Dependente Variável (eis)
Independente(s) Relação Hipotetizada Suporte Empírico
H5 Modelo memer
rdp, idd, idc, dc, vdke, ntdke, pds, mep, med, men,
emer, pdo
contingencial aos fatores antecedentes sim
H6a Desempenho em Relação ao ML drml fit_dis / fit_pgr não
H6b Desempenho em Relação ao MER drmer fit_dis / fit_pgr conformidade às prescrições do modelo
sim
208
5. CONCLUSÕES
O propósito desse capítulo é apresentar uma visão geral do estudo e das suas
contribuições. Ao final, recomendações e campos para pesquisas futuras são
sugeridos.
5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO
O presente estudo objetivou analisar o processo de expansão extra-regional
dos varejistas brasileiros do ramo de vestuário, mais especificamente, (1) para
identificar os fatores antecedentes que podem afetar a escolha do modo de
entrada em mercados extra-regionais e, (2) para investigar a existência de
relações entre o modo de entrada e seus fatores antecedentes no desempenho
das operações varejistas. São duas, portanto, as perguntas principais desse
estudo:
a) Em que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da
transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais) podem
determinar a escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de
vestuário expandindo suas operações para mercados extra-regionais?
b) Em que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos
fatores antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas
brasileiros do setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o
desempenho desses varejistas em mercados extra-regionais?
Com vistas a obter subsídios para o entendimento do fenômeno em estudo,
foram analisadas as principais contribuições da literatura relativas aos modelos
de internacionalização da firma, às teorias relacionadas à escolha de modos de
entrada em novos mercados, assim como as principais contribuições teóricas e
empíricas relativas a como a expansão pode afetar o desempenho das
empresas. Além disso, examinou-se, em particular, a literatura sobre
internacionalização da firma varejista.
209
O modelo conceitual proposto por este estudo, o Modelo Contingencial da
Expansão Extra-Regional do Varejo, encontra suporte normativo na Teoria
Eclética de Hill, Hwang e Kim (1990), testada empiricamente por Kim e Hwang
(1992) e no modelo contingencial proposto e testado empiricamente por Aulakh
e Kotabe (1997).
A abordagem eclética proposta Hill, Hwang e Kim (1990) para o plano da
expansão internacional foi adaptada e estendida para o plano da expansão
extra-regional do varejo, mais especificamente no que diz respeito aos fatores
específicos da transação, fatores ambientais e fatores estratégicos. O modelo
incorpora ainda a perspectiva de Aulakh e Kotabe (1997), através da
consideração do fator relativo às competências organizacionais. Os quatro
fatores mencionados constituem a base conceitual do modelo proposto para a
explicação da escolha do modo de entrada em mercados extra-regionais.
A população alvo deste estudo constituiu-se dos varejistas brasileiros do setor
de vestuário, com sede da cadeia de varejo nas unidades federativas do Rio
Grande do Sul, São Paulo ou Rio de Janeiro, que já expandiram suas
operações para mercados extra-regionais. Em virtude da indisponibilidade de
cadastros ou informações sistematicamente organizadas sobre a população
alvo, neste estudo, foi utilizada uma amostra não-probabilística por
conveniência.
Os dados foram obtidos através de survey, mediante a administração com
assistência do entrevistador, de questionário estruturado para preenchimento
pelo próprio informante. Foram entrevistadas 81 empresas, resultando em 68
questionários aproveitados. Dos questionários utilizados, 43 (63,2%) são
relativos a empresas com sede no Rio de Janeiro, 14 (20,6%) são relativos a
empresas com sede em São Paulo e 11 (16,2%) são relativos a empresas com
sede no Rio Grande do Sul. Os dados obtidos através dos questionários
estruturados foram transcritos para processamento estatístico. Utilizou-se o
software SPSS, versão 13.0, para realizar as estatísticas uni e multivariadas.
210
A operacionalização dos construtos do modelo proposto foi realizada em duas
etapas. Na primeira etapa, cada conjunto de variáveis relacionadas
teoricamente com cada um dos quatro grupos de fatores antecedentes do
modo de entrada foi submetido a uma análise fatorial. Foram realizados,
portanto, quatro procedimentos de análise fatorial, um para cada grupo de
fatores antecedentes. O método de análise de componentes principais, com
rotação Varimax, foi utilizado para selecionar as variáveis representativas de
cada um dos construtos de cada grupo de fatores antecedentes.
Na segunda etapa, as variáveis pré selecionadas dos quatro grupos de fatores
antecedentes foram submetidas conjuntamente a uma análise fatorial, obtendo-
se então os fatores unidimensionais definitivos, que foram, então,
operacionalizados através de variáveis compostas (escalas múltiplas), que
foram obtidas calculando-se a média dos valores das variáveis originais.
A adequação geral do modelo (H5) foi testada para avaliar em que medida o
conjunto de fatores antecedentes seria capaz de discriminar os diferentes
modos de entrada. Para tanto, utilizou-se duas análises distintas. Primeiro, uma
análise discriminante foi utilizada, considerando o modo de entrada no mercado
extra-regional como variável de agrupamento e as variáveis representativas
dos construtos obtidos a partir da análise fatorial como variáveis preditoras.
Segundo, uma análise de regressão logística foi aplicada, utilizando-se as
mesmas variáveis. A hipótese foi testada mediante a verificação da
significância estatística do ajustamento do modelo estimado pelas técnicas
multivariadas.
As hipóteses que relacionam respectivamente cada um dos construtos
constituintes dos fatores antecedentes ao modo de entrada nos mercados
extra-regionais (H1a a H4b ) foram testadas mediante a análise da significância
estatística dos coeficientes das variáveis preditoras, que indicam em que
medida cada um dos construtos constituintes dos fatores antecedentes pode ou
não influenciar significativamente a escolha do modo de entrada.
211
Finalmente, o modelo foi testado no que diz respeito à existência de
implicações na performance das operações varejistas, em função da
conformidade do modo de entrada utilizado pela firma para entrar no mercado
extra-regional às prescrições do modelo proposto (H6a e H6b). Estas hipóteses
foram verificadas através do teste t, que permite inferir a existência de
diferenças significativas de médias entre duas amostras independentes.
O teste foi operacionalizado em duas etapas. Primeiro, comparou-se a média
do desempenho relativo ao mercado local, do grupo corretamente classificado
pela análise discriminante, com a média do desempenho do grupo com
classificação errônea. Em seguida, comparou-se a média do desempenho
relativo ao mercado local, do grupo corretamente classificado pela regressão
logística, com a média do desempenho do grupo com classificação errônea.
Os resultados da comparação de médias (estatística t) foram utilizados para
examinar se as firmas que decidiram pelo modo de entrada em mercado extra-
regional, de acordo com o resultado prescrito pelo modelo proposto,
apresentaram um desempenho superior ao das firmas que decidiram o modo
de entrada de maneira distinta daquela proposta pelo modelo.
5.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Os resultados obtidos através deste estudo apresentam relevantes implicações
teóricas, metodológicas e gerenciais. As contribuições deste estudo para cada
uma destas áreas são discutidas a seguir.
5.2.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS
Desde uma perspectiva teórica, os resultados deste estudo objetivaram
responder a duas perguntas de pesquisa. As respostas às perguntas estão
detalhadas a seguir.
212
5.2.1.1. Primeira Pergunta do Estudo
Em que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da
transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais)
podem determinar a escolha do modo de entrada dos varejistas
brasileiros do setor de vestuário expandindo suas operações para
mercados extra-regionais?
Os resultados dos dois níveis de análise que foram realizadas neste estudo
(i.e., através dos modelos estimados por análise discriminante e por regressão
logística) dão suporte à idéia da importância conjunta destes fatores
antecedentes na explicação do modo de entrada em mercados extra-regionais.
Reafirma-se, desta forma, a adequação da abordagem eclética (HILL, HWANG
e KIM, 1990), ou seja, a decisão do modo de entrada não pode ser explicada a
partir de uma única perspectiva teórica. O modelo conceitual proposto neste
estudo incorpora contribuições teóricas de três vertentes, que podem ser
agrupadas sob três categorias: as teorias econômicas; as teorias estratégicas;
e as teorias comportamentais.
Especificamente, os resultados deste estudo atestam que os fatores
ambientais, incluindo risco do país, imprevisibilidade da demanda, intensidade
da competição e distância cultural; os fatores específicos da transação,
incluindo valor do know-how específico e natureza tácita do know-how
específico; os fatores estratégicos, incluindo potencial de sinergia, motivação
estratégica de posição de mercado, motivação estratégica de diferenciação e
motivação estratégica de network; e os fatores relativos às competências
organizacionais, incluindo experiência extra-regional e porte da organização,
desempenham um papel relevante na decisão do modo de entrada em
mercados extra-regionais.
213
No que diz respeito as relações encontradas entre cada um dos fatores
antecedentes e o modo de entrada em mercados extra-regionais pode-se
afirmar que:
Risco do País
Quanto maior a percepção do risco do país, mais o varejista se inclina
para a opção de expansão através do modo hierárquico, o que implica
num maior controle da operação e um maior comprometimento de
recursos.
A incerteza a respeito do ambiente do país de destino constitui uma força
relevante no processo de decisão do modo de entrada da firma. As fontes de
incerteza identificadas em tais estudos incluem principalmente a instabilidade
política e as flutuações da economia do país estrangeiro (AGARWAL;
RAMASWAMI, 1992; GATIGNON; ANDERSON, 1988; KIM; HWANG, 1992).
Quando o risco do país de destino é percebido como alto, as empresas
procuram blindar o risco através do uso de um modo de entrada que implique
baixo comprometimento de recursos (BRADLEY, 1977; GATIGNON;
ANDERSON, 1988; KOBRIN, 1983; VERNON, 1983; KIM; HWANG, 1992;
AULAKH e KOTABE,1997).
Os resultados deste estudo acompanham a literatura no que se refere à
importância da percepção do risco do país na decisão do modo de entrada,
entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz respeito ao modo
privilegiado na presença da percepção do risco.
Uma possível explicação para essa inversão poderia emergir da análise da
lógica supostamente dicotômica, inerente ao processo de expansão dos
varejistas do setor de vestuário.
De acordo com muitos dos entrevistados, o processo de expansão da maioria
das redes que privilegiam o modo de mercado, notadamente o modo de
franquia, se caracteriza por um processo puxado (passivo), ou seja, a
expansão responde à demanda dos franqueados, enquanto nas redes que se
214
expandem tipicamente por modo hierárquico, o processo é empurrado (ativo),
ou seja, a rede planeja, decide e implementa a abertura de novas lojas, sem o
“estímulo” externo de uma lista de candidatos à franquia. Relataram ainda que,
quando o comércio está em alta, abundam propostas de candidatos a franquia.
Assim sendo, diante de condições de instabilidade econômica e política no
país, seria de se esperar que a demanda por franquias diminuísse
consideravelmente, ou seja, a inversão não se daria por força de uma decisão
da rede de varejo que se expande através de um modo distinto e sim, por força
da redução no ritmo de expansão das redes que tipicamente utilizam o modo
de franquia. Logo, quanto maior a percepção de risco do país (no caso, o
Brasil), menor a demanda por franquias, mais os varejistas tendem a se
expandir através de lojas próprias.
Imprevisibilidade da Demanda
Quanto maior a percepção de imprevisibilidade da demanda, mais o
varejista se inclina para a opção de expansão através de um modo de
mercado, o que implica num menor controle da operação e um menor
comprometimento de recursos.
Quando a imprevisibilidade da demanda no mercado extra-regional é percebida
como alta, os varejistas procuram blindar o risco através do uso de um modo
de entrada que implique baixo comprometimento de recursos, reduzindo desta
forma os custos de desinvestimento no caso de desistência de operar no
mercado extra-regional. Em outras palavras, o risco é transferido para o
franqueado ou sócio local.
Esse comportamento faz sentido na medida em que o franqueado ou sócio
local, supostamente, tem ou deveria ter um conhecimento do mercado extra-
regional que lhe permitiria avaliar o mercado de forma distinta da rede de
varejo. Essa assimetria de informação possibilitaria engendrar uma solução
ótima para essa questão, ou seja, por um lado, a rede de varejo que percebe o
risco decorrente da imprevisibilidade da demanda como alto, busca a sua
proteção através do não investimento em lojas próprias, por outro lado, o
215
franqueado ou sócio local que não percebe tal risco como alto, assume os
investimentos necessários para introduzir a rede no mercado extra-regional.
Essa constatação está alinhada com a literatura (HARRIGAN, 1983; HILL;
HWANG; KIM, 1990).
Intensidade da Competição
Quanto maior a percepção de intensidade da competição, mais o varejista
se inclina para a opção de expansão através de um modo de mercado, o
que implica num menor controle da operação e um menor
comprometimento de recursos.
Um mercado sob intensa competição exigiria dos varejistas grande flexibilidade
para rápida adaptação de preços, gastos de marketing e investimentos em
geral. Os varejistas não estariam dispostos a investir volumes significativos de
recursos em tais mercados, pois o comprometimento de recursos significaria
assumir custos afundados substanciais em uma eventual decisão de
desistência do mercado extra-regional. Em outras palavras, o risco é
transferido para o franqueado ou sócio local.
Novamente, esse comportamento faz sentido, dado que o franqueado ou sócio
local, supostamente, tem ou deveria ter um conhecimento do mercado extra-
regional que lhe permitiria avaliar o mercado de forma distinta da rede de
varejo. Essa assimetria de informação possibilitaria engendrar uma solução
ótima para essa questão, ou seja, a rede de varejo que percebe o risco
decorrente da intensidade da competição como alto, busca a sua proteção
através do não investimento em lojas próprias, por outro lado, o franqueado ou
sócio local que não percebe tal risco como alto, assume os investimentos
necessários para introduzir a rede no mercado extra-regional.
Essa constatação está alinhada com a literatura (HARRIGAN, 1985; HILL;
HWANG; KIM, 1990).
216
Distância Cultural
Quanto maior a percepção de distância cultural, mais o varejista se
inclina para a opção de expansão através do modo hierárquico, o que
implica num maior controle da operação e um maior comprometimento de
recursos.
A distância cultural (ou psicológica) percebida entre o país de origem e o país
de destino constitui força relevante no processo de decisão do modo de
entrada da firma (JOHANSON; WAHLNE, 1977, 1990). Quanto maior a
distância cultural percebida entre os países de origem e destino, menor seria a
propensão das empresas em investir volumes significativos de recursos, pois o
comprometimento de recursos significaria assumir custos afundados
substanciais em uma eventual decisão de desistência do mercado estrangeiro
(ANDERSON; COUGHLAN, 1987; DAVIDSON, 1980; GREEN; CUNNINGHAN,
1975; JOHANSON; WAHLNE, 1977; KOBRIN, 1983; STOPFORD; WELLS,
1972; HILL; HWANG; KIM, 1990).
Os resultados deste estudo acompanham a literatura no que se refere à
importância da percepção de distância cultural na decisão do modo de entrada.
Entretanto, não estão alinhados com a hipótese dominante da literatura no que
diz respeito ao modo privilegiado na presença da percepção da distância
cultural, que seria o modo de mercado. Em outras palavras, de acordo com a
grande maioria dos autores (KOGUT; SINGH, 1988; KIM; HWANG, 1992), a
percepção de maior distância cultural levaria a uma percepção de maior risco
no ambiente e de custos de transação mais elevados, resultando na escolha de
modos de entrada de menor controle.
No presente estudo, o modo de entrada hierárquico, e não o de mercado,
mostrou-se associado à percepção de maior distância psicológica.
Uma possível explicação poderia emergir da lógica dicotômica do processo
(ativo / passivo) de expansão dos varejistas, de acordo com o que já foi
argumentado. Dado que a distância cultural ou psicológica pode ser entendida
217
como uma “medida da dificuldade que o vendedor tem de perceber ou estimar
as necessidades do comprador, ou a dificuldade equivalente que o comprador
experimenta para perceber a oferta do vendedor” (HALLÉN; WIEDERSCHEIM-
PAUL, 1993, p. 293), é possível que a demanda por franquias apresente uma
relação negativa com a percepção de distância cultural. Assim sendo, diante de
uma percepção de grande diferença cultural, é possível que a demanda por
franquias diminua consideravelmente, ou seja, novamente, a inversão não se
daria por força de uma decisão da rede de varejo que se expandisse através de
um modo distinto e sim, por força da redução no ritmo de expansão das redes
que tipicamente utilizam o modo de franquia. Logo, quanto maior a percepção
de distância cultural entre o mercado local e o mercado extra-regional, menor
seria a demanda por franquias, e mais os varejistas se expandiriam através de
lojas próprias.
Outra explicação pode ser obtida em alguns estudos de distância cultural
(ERRAMILLI; RAO, 1993; PAN, 1996; BOYACIGILLER, 1990), que propõem a
existência de uma relação inversa entre percepção de distância psicológica e
escolha do modo de mercado. Como observou Shenkar (2001, p.521), “a teoria
pode acomodar predições opostas da relação entre distância cultural e modo
de controle”. Shenkar (2001) sugeriu que a diferença nos resultados dos
estudos poderia ser parcialmente explicada pelo tipo de setor estudado nos
estudos que divergem da corrente predominante, já que a maioria deles foi
realizada com empresas de serviços, o que também é o caso do presente
estudo. Prevalecendo esta segunda explicação, a hipótese adequada a
empresas varejistas seria a de uma relação positiva entre modo de entrada e
distância cultural: a maior distância cultural, os varejistas escolheriam o modo
de entrada de maior controle (ou seja, o modo hierárquico).
Ainda uma terceira explicação pode estar associada a peculiaridades da cultura
brasileira. Barretto e Rocha (2003) levantaram a hipótese de que a preferência
de empresas brasileiras por modos de entrada de maior controle estaria
associada ao caráter relacional da cultura brasileira, dado que, em culturas
com essas características, controle não seria facilmente partilhado com
218
estranhos. Sugeriram, além disso, que isto ocorreria também em função da
necessidade de se estabelecer confiança com os parceiros, que seria mais
difícil quanto maior fosse a distância cultural.
Valor do Know-how Específico
Quanto maior a percepção de valor do know-how específico, mais o
varejista se inclina para a opção de expansão através de um modo de
mercado, o que implica num menor controle da operação e um menor
comprometimento de recursos.
A teoria dos custos de transação e a teoria da internalização abordam
exaustivamente a importância da preservação das vantagens específicas da
firma multinacional em relação aos competidores no mercado anfitrião
(DUNNING, 1981; RUGMAN, 1981; HENNART, 1982; HILL e KIM, 1988;
TEECE, 1977, 1981, 1983; BUCKLEY e CASSON, 1976). A teoria sugere que
quanto maior for o valor proporcionado pelo uso do know-how específico da
firma, maior a propensão dos parceiros no negócio a disseminar o know-how
ou a se apropriarem oportunisticamente do know-how para seu próprio
benefício. Logo, quanto maior o know-how da firma, maior a propensão ao uso
de um modo de entrada que permita alto controle. No varejo, quando opta pelo
modo de franquia, a empresa coloca em risco suas vantagens proprietárias
baseadas em ativos ou em transações. Inovações no varejo são difíceis de
serem protegidas contra imitadores. Desta forma, para manter suas vantagens
competitivas, uma firma necessitaria internalizar suas inovações
(STERNQUIST, 1997).
Os resultados deste estudo acompanham a literatura no que se refere à
importância da percepção do valor do know-how específico na decisão do
modo de entrada, entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz
respeito ao modo privilegiado na presença desta motivação.
Mais uma vez, a possível explicação poderia emergir da lógica dicotômica do
processo (ativo / passivo) de expansão dos varejistas, de acordo com o que já
foi argumentado.
219
Não existe possibilidade de franquia na ausência de um know-how proprietário.
As redes de varejo que não inovam estão condenadas a se expandir por lojas
próprias. Assim sendo, diante da ausência de um know-how específico, seria
de se esperar que não houvesse demanda por franquias, ou seja, novamente,
a inversão não se daria por força de uma decisão da rede de varejo que se
expande através de um modo distinto e sim, por força da impossibilidade de
expansão através do modo de franquias para aquelas redes que tipicamente
não são inovadoras. Logo, quanto maior o valor do know-how específico da
rede de varejo, maior a demanda por franquias, mais os varejistas tenderiam a
se expandir através de franquias.
Motivação Estratégica de Diferenciação
Quanto maior a motivação estratégica de diferenciação, mais o varejista
se inclina para a opção de expansão através de um modo de mercado, o
que implica num menor controle da operação e um menor
comprometimento de recursos.
Empresas podem construir uma vantagem competitiva em mercados globais
através da diferenciação, oferecendo valor superior para os clientes através de
oferta de produtos e serviços diferenciados. A estratégia de diferenciação
proporciona isolamento contra a rivalidade da competição em função da
lealdade à marca pelos consumidores (PORTER, 1980). Conseqüentemente,
quanto mais importante for a motivação de criar um valor exclusivo para os
produtos e serviços da firma, mais a firma buscará um modo de entrada de alto
controle para evitar a perda dos diferenciais competitivos em função de
comportamento oportunístico dos parceiros de negócios (AULAKH e
KOTABE,1997).
Os resultados deste estudo acompanham a literatura no que se refere à
importância da motivação estratégica de diferenciação na decisão do modo de
entrada, entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz respeito ao
modo privilegiado na presença desta motivação, que preconiza a escolha do
modo de alto controle (hierárquico). O presente estudo mostrou que as
220
empresas varejistas com motivação estratégica de diferenciação escolhem o
modo de mercado.
Mais uma vez, a possível explicação poderia emergir da lógica dicotômica do
processo (ativo/passivo) de expansão dos varejistas, de acordo com o que já
foi argumentado.
Não existe franquia sem a presença de um produto, serviço ou processo
diferenciado. As redes de varejo que vendem produtos não diferenciados,
através de formatos de varejo não diferenciados, estão limitadas a se expandir
por lojas próprias. Não existe demanda de franqueados para produtos ou
formatos comoditizados.
De fato, neste estudo, a motivação estratégica de diferenciação é a variável
que mais discrimina entre os dois modos de entrada em mercados extra-
regionais.
Assim sendo, diante da ausência de diferenciação, seria de se esperar que não
houvesse demanda por franquias, ou seja, novamente, a inversão não se daria
por força de uma decisão da rede de varejo que se expande através de um
modo distinto e sim, por força da impossibilidade de expansão através do modo
de franquias para aquelas redes que tipicamente vendem produtos
comoditizados em formatos de varejo indiferenciados. Logo, quanto maior a
motivação estratégica de diferenciação, maior a demanda por franquias, mais
os varejistas se expandem através de franquias.
Motivação Estratégica de Network
Quanto maior a motivação estratégica de network, mais o varejista se
inclina para a opção de expansão através de um modo de mercado, o que
implica num menor controle da operação e um menor comprometimento
de recursos.
A teoria de networks sugere que o grau de internacionalização de uma firma
reflete não somente os recursos alocados no exterior, como também o grau de
internacionalização da network em que ela está inserida (HEMAIS e HILAL
221
2002). Uma subsidiária representa um nodo entre a matriz, os atores externos
e as demais subsidiárias, tornando-se suscetível a mudanças iniciadas por
atores espalhados em diversas redes de negócios com as quais está
interligada, a qualquer tempo, em diversos ambientes geográficos (REZENDE,
2001). As descontinuidades no processo de determinada subsidiária podem
acontecer, uma vez que seu processo de internacionalização pode fazer parte
de outros processos de internacionalização, iniciados em momentos distintos,
em contextos geográficos distintos, por outros atores conectados à mesma
rede (REZENDE, 2003). Desta forma, buscando capitalizar as oportunidades
proporcionadas pelo efeito de rede, os varejistas privilegiariam um modo de
entrada de alto controle em mercados extra-regionais.
Os resultados deste estudo acompanham a literatura no que se refere à
importância das motivações estratégicas na decisão do modo de entrada,
entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz respeito ao modo
privilegiado na presença da motivação estratégica de network.
Uma possível explicação seria o papel moderador desempenhado por
parceiros de negócio envolvidos diretamente no processo de expansão das
redes varejistas. Alguns entrevistados relataram que, muitas vezes, entram em
um mercado extra-regional por força da insistência dos seus franqueados, que
já operam lojas de outras marcas no mercado extra-regional e necessitam
aumentar sua escala de operação naquele dado mercado.
Ainda de acordo com muitos entrevistados, o corretor especializado em
intermediação de pontos comerciais desempenha um papel relevante no
processo de identificação de oportunidades de expansão. Quando o corretor
“de confiança” de uma rede varejista apresenta um ponto comercial à rede e a
indicação é rechaçada em virtude, por exemplo, da distância do mercado,
muitas vezes o corretor faz uma nova tentativa, apresentando candidatos
dispostos a operar uma franquia da rede naquele mercado. Usualmente esses
candidatos já foram clientes do corretor em outras redes de varejo.
222
Ainda de acordo com os entrevistados, este tipo de comportamento é muito
praticado pelos corretores e administradores de redes de shopping centers. A
pressão pela ocupação dos espaços comerciais do shopping center com
marcas reconhecidas, faz com que os corretores e administradores de
shopping centers busquem incorporar marcas ao tenant mix10 do shopping, à
despeito do modo de operação. Em outras palavras, para o shopping center, na
maioria das vezes, assume importância secundária se a marca será operada
pelo proprietário da marca ou por um sócio ou franqueado.
Quando os shopping centers são comercializados (antes da inauguração) ou se
expandem, geralmente a administração monta uma central de captação de
interessados em operar franquias. Os candidatos são conduzidos pelos
corretores às marcas com um posicionamento que interesse ao shopping
center.
Assim sendo, diante da ausência de diferenciação, seria de se esperar que não
houvesse estímulo dos parceiros de network à formação de demanda por
franquias, ou seja, novamente, a inversão não se daria por força de uma
decisão da rede de varejo que se expande através de um modo distinto e sim,
por força da impossibilidade de expansão através do modo de franquias para
aquelas redes que tipicamente vendem produtos comoditizados em formatos
de varejo indiferenciados. Logo, quanto maior a motivação estratégica de
network, maior a demanda por franquias, mais os varejistas se expandem
através de franquias.
Ausência de Evidências Empíricas
Sobre os fatores natureza tácita do know-how específico, potencial de sinergia,
motivação estratégica de posição de mercado, experiência em mercados extra-
regionais e porte da organização, nada se pode afirmar em termos da sua
importância específica em relação à decisão do modo de entrada em mercados
extra-regionais.
10 Distribuição de ramos de atividades ou conjunto de lojas de um shopping center.
223
Os principais motivos que podem ter levado a este resultado seriam
inadequação das escalas utilizadas para mensurar esses construtos; erro
amostral; ou tais construtos de fato não contribuírem para discriminar entre os
modos de entrada hierárquico e de mercado no contexto da expansão de
varejistas do setor de vestuário para mercados extra-regionais.
Relações Não Testadas
Neste estudo, não foi possível testar a importância dos fatores risco do
mercado extra-regional, especificidade dos ativos, concentração do setor e
motivação estratégica de integração. As variáveis mensuradas neste estudo
não se mostraram adequadas à composição de escalas múltiplas para
operacionalizar esses construtos.
Um Olhar Através das Respostas à Primeira Pergunta
O que parece emergir fortemente das constatações deste estudo é o caráter
dicotômico das estratégias de expansão utilizadas pelas redes brasileiras do
varejo de vestuário.
Dois formatos parecem se impor. De um lado, existem as redes de varejo que
adotam um processo de expansão ativo (por iniciativa da própria empresa). De
outro lado, existem as redes de varejo que adotam um processo de expansão
passivo (que reagem às iniciativas de terceiros).
Quando articulamos esta dimensão do processo de expansão (ativo / passivo)
com a motivação estratégica de diferenciação e sua contra-parte, a motivação
estratégica de liderança de custos, podem-se obter quatro possibilidades de
movimento estratégico em relação ao modo de entrada em mercados extra-
regionais.
224
Quadro 5.01
Estratégias de Expansão do Varejo de Vestuário
Motivação Estratégica
Liderança de Custos Diferenciação
Ativa Hierarquia Híbrida
Estratégia de
Expansão Passiva Estagnação Mercado
No primeiro quadrante, estratégia de expansão ativa e motivação estratégica
de liderança de custos, a rede de varejo optaria pela única alternativa possível,
ou seja, o modo hierárquico, que significa crescer de forma orgânica, através
de lojas próprias. Não existe demanda por parte de sócios locais ou candidatos
a franquia e não existe possibilidade de dividir margens com um parceiro de
negócio. O nível de controle exercido sobre a rede é o mais alto, assim como o
comprometimento de recursos. A principal debilidade deste quadrante seria a
alta demanda por investimentos para sustentar o processo de crescimento
orgânico da rede.
No segundo quadrante, estratégia de expansão passiva e motivação
estratégica de liderança de custos, a rede de varejo corre o risco de estagnar o
seu crescimento. Não existe iniciativa da empresa no sentido do crescimento e
não haverá candidatos a sócio local ou franquia. Essa posição não parece ser
sustentável, uma vez que não proporcionará oportunidades de ganhos de
escala, necessários para sustentar a estratégia de liderança de custos.
No terceiro quadrante, estratégia de expansão passiva e motivação estratégica
de diferenciação, a rede de varejo se expande de acordo com a demanda de
candidatos a sócio local ou franquia. Essa é a posição que demanda o menor
comprometimento de recursos. A principal debilidade deste quadrante é o baixo
225
nível de controle que o proprietário da marca vai poder exercer sobre a rede.
Entretanto, a diferenciação da rede de varejo precisa ser conservada. Os riscos
de comportamento oportunístico dos parceiros de negócios terão que ser
antecipados e controlados, o que levará a altos custos de transação.
No quarto quadrante, estratégia de expansão ativa e motivação estratégica de
diferenciação, a rede de varejo se expande, por iniciativa da empresa, de forma
híbrida (utilizando tanto o modo de entrada hierárquico, quanto o modo de
mercado), de acordo com as contingências do ambiente, dos custos de
transação, das motivações estratégicas e das competências organizacionais.
Esse é o quadrante onde o Modelo Contingencial de Expansão Extra-Regional
do Varejo pode realizar plenamente o seu propósito preditivo.
5.2.1.2. Segunda Pergunta do Estudo
Em que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos fatores
antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas brasileiros do
setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o desempenho
desses varejistas em mercados extra-regionais?
Os resultados das análises que foram realizadas neste estudo oferecem
suporte parcial à idéia da importância da conformidade às prescrições do
modelo na explicação do desempenho das operações dos mercados extra-
regionais.
Reafirma-se, desta forma, a adequação da abordagem contingencial utilizada
por Aulakh e Kotabe (1997) para testar a existência de relação entre
desempenho e conformidade do nível de integração do canal (modo de
entrada) às prescrições teóricas baseadas em objetivos estratégicos,
competências organizacionais e fatores específicos da transação. Kuada e
Sørensen (2000) explicam que a perspectiva contingencial propõe que o modo
de entrada depende simultaneamente da estratégia e dos recursos da firma,
bem como das características do mercado. Em outras palavras, a decisão do
226
modo de entrada seria contingencial às circunstâncias peculiares de cada
evento.
Neste estudo, foi constatado que o desempenho não pode ser explicado
diretamente pelo modo de entrada utilizado pelo varejista na expansão para
mercados extra-regionais. Essa constatação reproduz igual achado no estudo
conduzido, no plano da expansão internacional, por Aulakh e Kotabe (1997).
Desempenho Relativo ao Mercado Extra-Regional
O uso de um modo de entrada no mercado extra-regional que
corresponde às prescrições do modelo proposto conduz a uma
percepção de desempenho superior em relação às operações dos
competidores no mercado extra-regional
Os resultados deste estudo atestam que o modo de entrada em mercados
extra-regionais, por si só, não garante desempenho superior. Entretanto, o uso
de um modo de entrada que ofereça uma resposta adequada, em termos de
nível de controle e comprometimento de recursos, às contingências dos fatores
ambientais, fatores específicos da transação, fatores estratégicos e fatores
relativos às competências organizacionais, está relacionado positivamente a
uma percepção de desempenho superior.
Essa constatação está de acordo com achado similar no estudo conduzido, no
plano da expansão internacional, por Aulakh e Kotabe (1997).
Desempenho Relativo ao Mercado Local
Sobre a relação existente entre conformidade às prescrições do modelo e o
desempenho relativo às lojas da rede de varejo operando no mercado local,
nada se pode afirmar. Possíveis motivos para este resultado poderiam ser a
inadequação das escalas utilizadas para mensurar o construto; erro amostral;
ou o desempenho relativo ao mercado local não ser afetado significativamente
em função do modo de entrada utilizado.
Essa última explicação parece ser o motivo neste estudo.
227
Durante as entrevistas realizadas, muitos foram os varejistas que relataram
sobre as dificuldades de se operar fora do mercado local. Entre os principais
motivos citados estão a dificuldade e o custo alto de treinamento, supervisão e
controle das operações, os custos de comunicação da marca, a dificuldade de
remanejamento ágil de estoques entre as lojas, o que levaria à necessidade de
carregar um estoque mais alto em cada loja, e o desconhecimento dos
consumidores e concorrentes. Todos esses fatores contribuiriam para o
aumento dos custos ou a perda de vendas. Ainda de acordo com os
entrevistados, muitas vezes essa diferença de custos e perda de vendas não
podem ser compensadas por uma política de preços que contemple uma
margem maior para as operações no mercado extra-regional em virtude da
situação competitiva de mercado. Outros entrevistados adicionaram que a
opção de expansão pelo modo de franquia implicaria na automática divisão da
margem de lucro com o parceiro franqueado.
Assim sendo, na impossibilidade de repassar no mercado extra-regional as
desvantagens de custo, perdas de vendas e margem dos parceiros para o
preço final ao consumidor, o varejista teria que abrir mão de parte de sua
margem típica em uma operação em mercado local. Esse pode ser o motivo
pelo qual o desempenho das operações no mercado extra-regional não foi
percebido como superior em relação ao desempenho típico das operações do
varejista no mercado local.
5.2.2 IMPLICAÇÕES METODOLÓGICAS
Este estudo traz duas contribuições metodológicas. A primeira contribuição diz
respeito ao uso de uma perspectiva extra-regional para análise do processo de
expansão da firma. A segunda contribuição relevante deste estudo foi a
geração de escalas para mensurar os fatores antecedentes e conseqüentes do
modo de entrada em mercados extra-regionais.
228
5.2.2.1. Perspectiva Extra-Regional
A literatura é farta em estudos que abordam a expansão da firma de forma
ampla, por exemplo, sob a ótica do crescimento ou da localização. Existe
também farta literatura relativa ao processo de expansão da firma no contexto
da internacionalização. Entretanto, não existem estudos que focalizem o
caráter extra-regional da expansão das firmas.
No varejo de vestuário brasileiro, a despeito das milhares e às vezes dezenas
de milhares de operações varejistas presentes em cada unidade da federação,
são raras as redes que conseguem ultrapassar com sucesso as fronteiras do
seu estado de origem. O recorte da perspectiva de expansão extra-regional,
portanto, permite uma nova categorização para as empresas, separando
aquelas que venceram as barreiras relativas às fronteiras do seu estado de
origem de todas as demais, abrindo caminhos para novas pesquisas.
5.2.2.2. Escalas para Expansão Extra-Regional
As escalas originalmente propostas por Kim e Hwang (1992) e Aulakh e Kotabe
(1997) para mensurar os fatores no contexto de internacionalização da firma
foram adaptadas para o contexto da expansão para mercados extra-regionais.
Neste estudo, os construtos risco do país (a=0,855), imprevisibilidade da
demanda (a=0,604), intensidade da competição (a=0,793), distância cultural
(a=0,739), valor do know-how específico (a=0,890), natureza tácita do know-
how específico(a=0,850) e potencial de sinergia (a=0,915), foram adaptados
para o contexto da expansão para mercados extra-regionais a partir das
escalas de Kim e Hwang (1992).
Os construtos motivação estratégica de posição de mercado (a=0,728),
motivação estratégica de diferenciação (a=0,811), experiência em mercados
extra-regionais (a=0,931), porte da organização (a=0,689), desempenho
relativo ao mercado local (a=0,931) e desempenho relativo ao mercado extra-
229
regional (a=0,689), foram adaptados para o contexto da expansão para
mercados extra-regionais a partir das escalas de Aulakh e Kotabe (1997).
O construto motivação estratégica de network (a=0,489), neste estudo, foi
operacionalizado com base na teoria de networks da escola nórdica, como uma
escala composta por duas variáveis: para aproveitar oportunidade de expansão
não planejada (fator de carga=0,820) e para acompanhar a expansão de
parceiros de negócios (fator de carga=0,733).
As escalas utilizadas neste estudo mostraram alta consistência interna,
podendo ser utilizadas em futuras pesquisas.
5.2.3 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Em termos de implicações gerenciais, os resultados deste estudo podem servir
como guias de ação para auxiliar a alta gerência no processo de decisão sobre
os modos de entrada no contexto da expansão para mercados extra-regionais.
De forma análoga ao que acontece no contexto da internacionalização, uma
decisão de expansão para mercados extra-regionais pode implicar em redução
significativa no nível de controle das novas operações ou na necessidade de
comprometimento adicional significativo de recursos, o que promove esta
decisão a um nível estratégico da organização.
A possibilidade de reconhecer, portanto, quais são os fatores antecedentes à
decisão do modo de entrada em mercados extra-regionais e suas respectivas
importâncias, pode trazer luz a uma decisão considerada fundamental pela alta
gerência.
Considerando-se que o Modelo de Expansão Extra-Regional do Varejo ajuda a
explicar o impacto de cada um dos fatores antecedentes no modo de entrada, e
além disso, clarifica a relação existente entre o desempenho das operações e o
alinhamento contingencial da decisão do modo de entrada aos fatores
antecedentes, trata-se de um instrumento útil no repertório à disposição da alta
gerência.
230
Especificamente, os resultados deste estudo mostram que, a exemplo do que
ocorre no processo de internacionalização, não existe um modo de entrada
“correto”, que garanta por si só um melhor desempenho. O desempenho é
contingente ao alinhamento da decisão do modo de entrada com o contexto
revelado pelos fatores antecedentes. Cada fator antecedente contribuirá mais
para a escolha de um ou outro modo de entrada. Entretanto, é o efeito conjunto
dos fatores antecedentes como um todo que configura o contexto favorável à
expansão por lojas próprias (modo hierárquico) ou por franquias e sócios locais
(modo de mercado).
5.3 RECOMENDAÇÕES E CAMPOS PARA PESQUISAS FUTURAS
Muito pode ainda ser pesquisado seguindo os caminhos abertos por este
estudo, que abordou o processo de decisão do modo de entrada na expansão
de varejistas brasileiros do setor de vestuário para mercados extra-regionais.
Uma possibilidade imediata seria a validação do modelo proposto, mediante a
ampliação das amostras utilizadas neste estudo, especialmente no estado de
São Paulo, maior concentração de redes de varejo que já se expandiram para
mercados extra-regionais, onde paradoxalmente se obteve a menor taxa de
resposta dos questionários. Na mesma linha, o modelo poderia ser validado
utilizando-se amostras de outros estados brasileiros que não foram incluídos na
população alvo deste estudo.
Outra possibilidade interessante seria a replicação deste estudo em outros
países com características semelhantes no que diz respeito a amplitude
geográfica e existência de diferenças regionais marcantes. China e Índia
poderiam constituir bons exemplos de locus para a replicação da pesquisa. Na
mesma linha, poder-se-ia replicar o estudo em países com menor amplitude
geográfica, porém que apresentem diferenças de mercado significativas.
Argentina e Peru também poderiam constituir bons exemplos para locus, dado
a importância relativa do mercado da capital em relação às províncias.
231
Uma terceira possibilidade seria pesquisar outros setores do varejo. O setor
supermercadista poderia constituir uma oportunidade interessante de estudo
face ao enorme abismo que separa os grandes operadores, dos médios e
pequenos. De acordo com a ABRAS – Associação Brasileira de
Supermercados, em 2004, o setor era composto por 31.368 lojas (com 2 ou +
check-outs) com faturamento anual de 87,8 bilhões de reais. As vinte maiores
redes do setor participaram com 51% do total do faturamento do setor11. Na
mesma linha, poder-se-ia pensar no setor de farmácias e drogarias, que
segundo a ABRAFARMA – Associação Brasileira de Redes de Farmácias e
Drogarias, em 2004, o setor era composto por mais de 55.000 lojas com
faturamento anual de 22,16 bilhões de reais, onde grandes redes já exibem um
crescimento significativo, como é o caso da rede Pague Menos (CE), com 260
lojas ou Pacheco (RJ), com 237 unidades12.
Uma quarta possibilidade seria limitar o universo da pesquisa àquelas redes
que optaram pelo modo de entrada de mercado (franquias) e investigar a
percepção dos franqueados em respeito aos fatores antecedentes da decisão.
Neste caso, poder-se-ia investigar em que medida a decisão de expansão da
rede foi ativa (planejada e iniciada pelo franqueador) ou passiva (iniciada pelo
franqueado) e, ainda, avaliar a importância relativa de cada um dos fatores que
antecederam a decisão de acordo com a perspectiva do franqueado.
Uma quinta possibilidade seria investigar a importância moderadora do papel
que os parceiros de negócio desempenham no processo de decisão do modo
de entrada em mercados extra-regionais. Neste caso, poder-se-ia investigar
que efeitos moderadores poderiam ser incluídos no processo decisório quando
a expansão da rede é estimulada pela expansão de uma rede de shopping
centers, na qual o varejista já possui lojas. Na mesma linha, poder-se-ia
investigar o papel moderador que um corretor de confiança da rede de varejo
poderia exercer na decisão do modo de entrada.
11 Os Bons Resultados do Setor. SuperHiper, a. 31, n. 53, maio de 2005. 12 Dados consultados no site da ABRAFARMA, em julho de 2005, em http:\\www.abrafarma.com.br.
232
Uma sexta possibilidade seria ampliar o escopo do universo do estudo para
incluir um terceiro modo de entrada no mercado extra-regional. A venda dos
produtos para lojas multimarcas. Seria um modo de entrada comparável a
exportação na internacionalização, uma vez que representaria um nível de
controle e comprometimento de recursos ainda menor. Em termos de
metodologia, neste caso, o teste do modelo poderia ser realizado utilizando-se
as técnicas de análise multivariada de análise de regressão múltipla e
regressão multinomial, que são adequadas para operar com uma variável
dependente categórica com mais de duas categorias.
Outras inquietações que mereceriam investigação incluem analisar o processo
de expansão para mercados extra-regionais quando a) o varejista utiliza um
modo de entrada e em seguida passa a operar de uma forma distinta (por
exemplo, entra com loja própria e depois muda para franquia, ou vice-versa);
ou b) quando o varejista opera simultaneamente com mais de um modo (possui
lojas próprias competindo com lojas de franqueado).
Finalmente, deveria ser investigado o papel moderador que o sistema de
tributação (Simples) desempenha no processo de decisão do modo de entrada,
uma vez que os baixos limites de faturamento previstos na legislação poderiam
induzir os varejistas a criar diversas empresas em lugar de filiais, o que exigiria
um sistema de controle mais complexo que, hipoteticamente, poderia estar
limitando as possibilidades de expansão da rede ou, de outra forma, poderia
estar conduzindo a uma decisão pela utilização de modo de mercado.
Concluindo, este estudo significou mais um passo na direção do entendimento
do processo de expansão das redes brasileiras de varejo de vestuário,
especificamente no que diz respeito aos fatores antecedentes da decisão do
modo de entrada para mercados extra-regionais e conseqüências no
desempenho. Espera-se que este estudo possa contribuir para uma linha de
pesquisa que amplie o entendimento do complexo processo de expansão das
empresas varejistas.
233
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ANEXO A
CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas
Divisão 52 – Comércio Varejista e Reparação de Objetos Pessoais e Domésticos
ESTRUTURA DETALHADA DA CNAE e SUBCLASSES DA CNAE-Fiscal 1.1: CÓDIGOS E DENOMINAÇÕES
SEÇÃO DIV GRUPO CLASSE SUB
CLASSE DENOMINAÇÃO
G COMÉRCIO; REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES, OBJETOS PESSOAIS E DOMÉSTICOS
52 COMÉRCIO VAREJISTA E REPARAÇÃO DE OBJETOS PESSOAIS E DOMÉSTICOS
523 COMÉRCIO VAREJISTA DE TECIDOS, ARTIGOS DE ARMARINHO, VESTUÁRIO E CALÇADOS
5231-0 Comércio varejista de tecidos e artigos de armarinho
5231-0/01 Comércio varejista de tecidos
5231-0/02 Comercio varejista de artigos de armarinho
5231-0/03 Comercio varejista de artigos de cama, mesa e banho
5232-9 Comércio varejista de artigos do vestuário e complementos
5232-9/00 Comércio varejista de artigos do vestuário e complementos
5233-7 Comercio varejista de calçados, artigos de couro e de viagem
5233-7/01 Comercio varejista de calçados
5233-7/02 Comércio varejista de artigos de couro e de viagem
Fonte: http://www1.ibge.gov.br/concla/download/estrutura_cnae_fiscal1_1.zip
255
ANEXO B
Lista de Shopping Centers Investigados
São Paulo Rio de Janeiro Rio Grande do Sul
ABC Plaza Barra Garden Bella Citá
Americanas Osasco Barra Point Bela Vista Plaza Auto Shopping Global Barra Shopping Canoas Bebedouro Shopping Barra World DC Navegantes
Butantã Shopping Bauhaus Iguatemi Porto Alegre Campinas Shopping By Market L'América
Center Norte Botafogo Praia Shopping Lindóia Centervale Carioca Shopping Moinhos
Central Plaza Center Shopping Rio Novo Shopping Centro Têxtil Grande Rio Praia de Belas
Continental Shopping Iguatemi Rio Pratavieira D & D Shopping Ilha Plaza Rua da Praia
Eldorado Leopoldina Shopping Santa Maria Esplanada Shopping Madureira Shopping Shopping do Vale
Fiesta Niterói Shopping Total Porto Alegre Frei Caneca NorteShopping Unishopping Ibirapuera Nova América Interlagos Passeio Shopping
Aricanduva Penha Shopping Internacional Guarulhos Plaza Shopping Niterói
Jardim Sul Recreio Shopping Shopping Light Resende Shopping Market Place Rio Design Barra
Metrô Santa Cruz Rio Sul Metrô Tatuapé São Conrado Fashion Mall
Morumbi Shopping Tijuca Plaza Paulista Top Shopping
Pátio Higienópolis Via Parque Plaza Sul West Shopping
Raposo Shopping Iguatemi São Paulo
Shopping Center Penha Shopping D
Shopping Villa Lobos SP Market West Plaza
Total: 81 S Centers
256
ANEXO C
Lista de Cadeias de Varejo
Kandy's VR Nova Shelter São Paulo
Le Postiche Vuarnet Opção Adidas Lee / Wrangler World Tennis Osklen Adji Man Le Lis Blanc Wrangler Philippe Martin Aleatory/ Lenny & Cia Yachtsman Portrait Annatomy Levi's Zapping Rabo de Saia Any Any Lacoste Zoomp Redley / Cantão Aramis Lojas Marisa Richard's Arezzo Lojas Riachuelo
Rio de Janeiro Rygy
Authentic Feet Luigi Bertoli AD Sacada / Ho Boy Benetton Lupo Amor Perfeito Salinas Birello Marie Claire Animale SandPiper Bob Store M. Officer Andarella Sonho dos Pés Brooksfield Meia de Seda Andrea Salleto Taco Bunny´s Mercearia Antonella Totem Praia Bureaux Paulista Mixed Apnéia Toulon By Sure Morana Aqualung Tutto Bianco Centauro / By Tenis Mr. Kitsch Armadda / Again Uncle K C & A Modas Nuskin Avelã Sleepwear Victor Hugo Calçados Samello Yachtsman Babies Wollner Outdoor Camic. Romanato Ópera Rock Bicho Comeu XPTO Carmen Steffens Osklen Blue Man Yep Carmim Pernambucanas Bumbum Yes Brazil Cavalera Petistil City Shoes Chicletaria Polo By Km Citycol
Rio Grande do Sul
Chicco Polo Play Claudia Simões Barriga Verde CNS Puc Clube Chocolate Brasil Sul Activewear Corello Reebok Constança Basto B+D Buch+Deichmann Cori Samello Corpo & Alma Casa Lú By Lolita Costume Santa Marinella Cristal Graffiti Cristófoli / Crislli Crawford / Siberian Scene Dimpus Datelli Elite Siberian Elle et Lui Franco Giorgi Ella Modas Side Walk Farm Gang Ellus Spezzato Feranda Gasoline Blue Jeans Fascar Strutura Folic / Checklist Lojas Renner Fórum TKTS Joana João Liss Fruit de la Passion TNG Kitanga Maria Guria Germon´s Tommy Hillfiger Lápis de Cor Naturalize Couros Green Track&Field Leader Magazine Paradoxo Gregory Tribo dos Pés Lenny Paquetá Gripon Triton Madame MS Pararaio Hamuche Tutti Sposa Mara Mac - Mariazinha Rabusch Hering Store Tyrol Baby e Kid Maria Bonita Tactile Inovathi Via Pink Maria Filó Tevah Iódice Via Veneto Mary Zaide Tok Jackie Usava Vila Romana Mercado Infantil World Shoes Jogê Viva Vida Modamania Julian Marcuir Vivace Lining Mr. Cat Total: 187 Cadeias Kalu Ache VL Nascimento New Order
257
ANEXO D
Relação de Questionários Válidos - Amostra
Rio de Janeiro São Paulo Rio Grande do Sul
Richards Lee / Wrangler B+D Buch+Deichmann Andréa Salleto / Permanente Mr. Kitsch Paradoxo Folic Centauro / ByTennis Renner Wollner Cori Tevah Mr Cat Fruit de la Passion Liss Avelã Sleepwear Arezzo Barriga Verde Maria Bonita Inovathi Cristófoli Nova Shelter Strutura Brasil Sul Uncle K Ellus Datelli Farm Hering Store Maria Guria Maria Filó Lupo Paquetá Mara Mac - Mariazinha Osklen Citycol Bunny's Modamania Tribo dos Pés Sandpiper Lápis de Cor City Shoes Salinas Leader Mercado Infantil Tutto Bianco Amor Perfeito Bumbum Joana João Corpo & Alma Babies Taco Cláudia Simões Animale Apnéia Constança Basto Elle et Lui AD Rabo de Saia Kitanga Cristal Graffiti New Order Aqualung Dimpus Armadda / Again Portrait Clube Chocolate Total: 68 Questionários Madame MS
258
ANEXO E
Carta de Apresentação da Pesquisa
Rio de Janeiro, 20 de outubro de 2004
O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro está desenvolvendo um amplo estudo sobre a expansão das empresas do setor de vestuário (roupas, calçados e complementos de moda). Esta pesquisa será útil na orientação das políticas de expansão dos varejistas do setor. Neste sentido, solicitamos a colaboração de V.S.a para realização dessa pesquisa, concedendo-nos entrevista pessoal. Nosso pesquisador entrará em contato para confirmar data e horário de que dispõem para nos atender. Todas as informações prestadas pelos entrevistados serão consideradas estritamente confidenciais e os resultados apresentados de forma agregada, de forma a tornar impossível a identificação de respostas individuais. As perguntas da pesquisa estão direcionadas para fatores ambientais e não envolvem valores de vendas, lucros ou quaisquer outros indicadores financeiros. Serão entrevistados proprietários, sócios ou diretores de expansão das principais redes de varejo de vestuário do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul. Os entrevistados receberão um relatório exclusivo dos resultados da pesquisa e serão convidados para participar de um seminário fechado sobre o tema Expansão Extra-Regional do Varejo. Agradecemos desde já a sua colaboração e nos colocamos à disposição para quaisquer outros esclarecimentos. Atenciosamente Dr. Angela da Rocha, PhD Coordenador da Pesquisa Instituto COPPEAD de Administração
259
ANEXO F
Modelo do Questionário
260
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
EXPANSÃO EXTRA-REGIONAL DO VAREJO
Rio de Janeiro
Prof. Victor Almeida [email protected]
Departamento de Marketing e Negócios Internacionais
Instituto Coppead de Administração Caixa Postal 68514
Telefone (21) 2598-9800
Versão RJ
261
ORIENTAÇÕES GERAIS A maior parte das perguntas das páginas seguintes deste questionário são relativas à expansão da sua firma para um mercado extra-regional específico, ou seja, se referem a todas as lojas em operação no estado para onde a sua firma se expandiu mais recentemente. Em outras palavras, queremos saber a respeito das lojas em operação no último estado para o qual a sua rede de varejo se expandiu. A expansão para o mercado extra-regional pode ter acontecido através de várias formas. Por exemplo, através de lojas próprias, associação ou sociedade com outras empresas ou através de franqueados. Uma vez que a matriz da sua rede de varejo tem sede no Rio de Janeiro, quaisquer outras unidades da federação (estados) onde a sua rede esteja presente podem ser consideradas como mercados extra-regionais (por exemplo, RS, SC, PR, SP, ES, MG, etc.). Por favor, preencha agora o nome de fantasia da sua rede de varejo, e a sigla e nome da unidade da federação do mercado extra-regional (último estado para o qual a rede se expandiu).
NOME DA SUA REDE DE VAREJO : _____________________________________
MERCADO EXTRA-REGIONAL : UF : (____) _
Indique agora com um “X”, por favor, a opção que melhor representa a forma escolhida pela sua empresa para se estabelecer no mercado extra-regional escolhido:
¨ Lojas próprias
¨ Lojas em sociedade com terceiros (que não são sócios da rede como um todo)
¨ Lojas em associação com outras empresas
¨ Lojas de franqueados
¨ Outra forma, especifique: ______________________________________________________
Solicitamos que você responda as perguntas do questionário observando o seguinte: (a) Quando a pergunta se referir especificamente ao mercado local, considere o mercado total do Rio de Janeiro; (b) Quando a pergunta se referir especificamente ao mercado extra-regional, considere o mercado total da unidade da federação que você informou no quadro acima; (c) Quando a pergunta se referir especificamente ao mercado total da firma, considere o mercado local mais todos os mercados extra-regionais. Por favor, responda a todas as perguntas. É perfeitamente compreensível que em alguns casos você não disponha de números exatos. Nestes casos, estime as respostas de acordo com a sua experiência. Se você desejar comentar quaisquer das perguntas ou detalhar as suas respostas, por favor, sinta-se à vontade para utilizar o espaço livre nas margens do questionário ou, se assim preferir, utilize uma folha adicional e a grampeie ao presente questionário.
AS INFORMAÇÕES QUE VOCÊ ESTÁ FORNECENDO ATRAVÉS DESTE QUESTIONÁRIO SERÃO MANTIDAS EM CONFIDENCIALIDADE E SERÃO TRATADAS NESTA PESQUISA DE FORMA AGREGADA, OU SEJA, VOCË OU SUA FIRMA NÃO SERÃO CITADOS INDIVIDUALMENTE.
262
PARTE 1 - FATORES AMBIENTAIS I. Os próximos itens são relativos às características do ambiente de negócios no Brasil, no momento em que foi tomada a decisão de expansão para o mercado extra-regional. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Ambiente de negócios no Brasil no momento da decisão de expansão
1. Estabilidade do sistema político Muito Instável ___:___:___:___:___ Muito Estável
2. Estabilidade da economia Muito Instável ___:___:___:___:___ Muito Estável
3. Probabilidade do governo desapropriar propriedades da firma Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
4. Probabilidade do governo interferir na política de preços da firma (controle de preços)
Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
5. Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito federal Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
6. Probabilidade do governo interferir na decisão de localização da firma Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
7. Previsibilidade do crescimento econômico Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível
8. Previsibilidade das taxas de inflação Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível
9. Previsibilidade das taxas de câmbio Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível II. Os próximos itens são relativos às condições do ambiente de negócios que a sua empresa esperava encontrar no mercado extra-regional, no momento da decisão de expansão. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Ambiente de negócios no mercado extra-regional no momento da decisão de expansão
1. Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito estadual Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
2. Probabilidade do governo exigir ajustes nos projetos e instalações da loja Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
3. Violência urbana Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
4. Taxa de desemprego Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
5. Existência de comércio informal Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial
6. Tolerância governamental ao comércio informal Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
7. Expectativa de inadimplência Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
8. Lentidão do poder judiciário Muito Lento ___:___:___:___:___ Muito Veloz
263
III. Os próximos itens são relativos às condições do ambiente competitivo do setor de varejo de vestuário, que a sua empresa esperava encontrar no mercado extra-regional, no momento da decisão de expansão. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Ambiente competitivo no mercado extra-regional no momento da decisão de expansão
1. Taxa de crescimento do varejo de vestuário Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
2. Freqüência de introdução de inovações no varejo de vestuário Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
3. Estabilidade da participação de mercado dos varejistas competindo no varejo de vestuário Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
4. Previsibilidade do valor das vendas projetadas Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível
5. Número de lojas competindo no varejo de vestuário Poucas ___:___:___:___:___ Muitas
6. Freqüência de novas lojas inaugurando no varejo de vestuário (novas ou já existentes) Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta
7. Fidelidade do consumidor à marca da sua rede Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial IV. Os próximos itens são relativos às diferenças e similaridades do ambiente do mercado extra-regional em relação ao Rio de Janeiro. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Qual o grau de diferença que você percebe entre o ambiente do mercado do estado do Rio de Janeiro e o do mercado extra-regional, em termos de ...
... aspectos sócio culturais Muito Semelhante ___:___:___:___:___
Muito Diferente
... aspectos econômicos Muito Semelhante
___:___:___:___:___ Muito Diferente
Qual o grau de diferença que você percebe entre ...
... o mercado do Rio de Janeiro e o mercado do Rio Grande do Sul
Muito Semelhante ___:___:___:___:___
Muito Diferente
... o mercado do Rio de Janeiro e o mercado de São Paulo
Muito Semelhante
___:___:___:___:___ Muito Diferente
... o mercado do Rio de Janeiro e o mercado extra-regional
Muito Semelhante
___:___:___:___:___ Muito Diferente
No momento da decisão de expansão, qual o grau de conhecimento prévio que os sócios ou executivos da sua firma tinham ...
... do mercado extra-regional Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
Anteriormente à decisão de expansão para o mercado extra-regional, a sua firma já vendia ou tinha vendido produtos através de feiras ou lojas multi-marca no mercado extra-regional ?
¨ Não ¨ Sim
264
PARTE 2 - FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO I. Os próximos itens são relativos ao nível de reputação da sua rede de varejo. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Como o nível de reputação da sua rede de varejo é percebido no mercado extra-regional em relação a ....
... estilo (design) dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... qualidade dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... qualidade dos serviços Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... inovação dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... inovação dos serviços Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... marca dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... marca da loja Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... estilo da loja Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
II. Os próximos itens são relativos ao grau de formalização dos processos utilizados pela sua rede de varejo. Considere como alto grau de formalização a existência de manuais, rotinas ou procedimentos escritos e como baixo grau a comunicação predominantemente oral. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Na sua rede de varejo, qual o grau de formalização dos ....
... processos de operação de loja Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... processos administrativos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... processos de marketing (comunicação) Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... processos de merchandising (ex. vitrine) Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... processos de logística Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
... processos de pesquisa (ex. tendências de moda) e desenvolvimento de novos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto
Na sua rede de varejo, quão difícil é ...
... treinar uma nova equipe em todos os processos necessários à operação do negócio
Muito Fácil ___:___:___:___:___ Muito Difícil
265
III. Os próximos itens são relativos aos investimentos realizados na unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua opinião e experiência, por favor avalie e indique o seu nível de concordância ou discordância com cada uma das seguintes afirmações.
Investimentos no mercado extra-regional
Discordo Concordo totalmente totalmente
1. Nossa rede varejista realizou investimentos no mercado extra-regional, que não poderão ser aproveitados para outros mercados
1 2 3 4 5
2. Nossos produtos foram personalizados (adaptados) para o mercado extra-regional e dificilmente poderiam ser vendidos em outros mercados
1 2 3 4 5
3. O formato varejista que utilizamos no mercado extra-regional é diferente do formato que a nossa rede utiliza em outros mercados
1 2 3 4 5
4. A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional implicaria em prejuízos financeiros muito altos para a nossa rede varejista
1 2 3 4 5
5. A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional comprometeria a imagem da nossa rede varejista
1 2 3 4 5
PARTE 3 - FATORES ESTRATÉGICOS I. Os próximos itens são relativos às características dos concorrentes no setor de varejo de vestuário na unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Concorrência no setor de varejo de vestuário no mercado extra-regional
1. Número de varejistas que podem ser considerados concorrentes diretos com a sua operação no mercado extra-regional
Poucos ___:___:___:___:___ Muitos
2. Número de lojas da sua rede de varejo comparado com o número de lojas dos principais concorrentes no mercado extra-regional
Muito Pequeno
___:___:___:___:___ Muito Grande
3. Concorrência de varejistas de redes nacionais no mercado extra-regional Inexistente ___:___:___:___:___ Intensa
4. Concorrência de varejistas de redes internacionais no mercado extra-regional Inexistente ___:___:___:___:___ Intensa
266
II. Os próximos itens são relativos à contribuição que as lojas da unidade federativa do mercado extra-regional podem trazer para a sua rede de varejo como um todo. Baseado na sua opinião e experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Contribuição das lojas do mercado extra-regional para a sua rede de varejo
1. Atingir um volume de operação tal que proporcione redução no custo das compras Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial
2. Atingir um patamar de número de lojas em operação, proporcionando otimização dos custos de gerenciamento da rede
Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial
3. Atingir um patamar de número de lojas, que proporcione uma otimização dos custos de marketing da rede como um todo
Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial
4. Atingir um volume de operação tal que proporcione uma otimização dos custos de estoques, armazenagem e transporte (logística) da rede como um todo
Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial
III. Os próximos itens são relativos às possibilidades de aproveitamento de recursos já existentes na sua rede de varejo pelas lojas da unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Em que medida os recursos já existentes na sua rede de varejo puderam ser aproveitados pelas lojas do mercado extra-regional, no que se refere a ....
... processos de operação de loja Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... pessoal de operação de loja Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... processos administrativos Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... pessoal de administração Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... processos de marketing (comunicação) Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... pessoal de marketing Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... processos de merchandising (ex. vitrine) Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... pessoal de merchandising Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... processos de logística Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... pessoal de logística Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... pesquisas (por ex. tendências de moda, comportamento do consumidor)
Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
... desenvolvimento de novos produtos Pouco Aproveitados
___:___:___:___:___ Muito Aproveitados
267
IV. Os próximos itens são relativos aos motivos da sua rede varejista para operar lojas na unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua opinião e experiência, por favor avalie e indique o seu nível de concordância ou discordância com cada uma das seguintes afirmações. Os motivos para entrar neste mercado extra-regional foram ...
Discordo Concordo totalmente totalmente
... para que a nossa rede varejista possa competir em igualdade de condições com varejistas regionais, nacionais ou internacionais
1 2 3 4 5
... para garantir a possibilidade de expansão futura da nossa rede varejista neste mercado ou para mercados próximos 1 2 3 4 5
... para aproveitar ou desenvolver um novo conjunto de fornecedores de mercadorias ou serviços para a nossa rede varejista como um todo
1 2 3 4 5
... para adquirir ou ampliar nossa experiência de operação varejista em nível regional ou nacional 1 2 3 4 5
... para aumentar o volume de vendas da nossa rede varejista 1 2 3 4 5
... para aumentar a participação de mercado da nossa rede varejista 1 2 3 4 5
... para nos estabelecermos neste mercado antes de outros concorrentes 1 2 3 4 5
... para obter receitas adicionais através da venda de produtos já comercializados pela nossa rede varejista 1 2 3 4 5
... para obter receitas adicionais através da exploração de nossa experiência com os formatos de varejo já utilizados pela nossa rede varejista
1 2 3 4 5
... para compensar (amortizar) os nossos custos de pesquisa em desenvolvimento de novos produtos, serviços e formatos de operação varejista
1 2 3 4 5
... para consolidar nossa vantagem tecnológica sobre nossos principais concorrentes 1 2 3 4 5
... para consolidar nossa excelência em qualidade de produto 1 2 3 4 5
... para consolidar nossa imagem de marca exclusiva 1 2 3 4 5
... para consolidar nossa posição de custos inferiores aos dos nossos principais concorrentes
1 2 3 4 5
... para alcançar patamares superiores de volume (economias de escala) na nossa rede de varejo como um todo
1 2 3 4 5
... para aproveitar uma oportunidade de expansão não planejada (ex. abertura de loja por iniciativa de terceiros – sócio ou franqueado)
1 2 3 4 5
... para acompanhar a expansão de um parceiro de negócios (ex. rede de shopping centers expandindo ou inaugurando um empreendimento no mercado extra-regional)
1 2 3 4 5
268
PARTE 4 -FATORES RELATIVOS ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS I. Os próximos itens são relativos à experiência de operação em mercados extra-regionais e ao porte da sua rede de varejo. Considere que quando nos referimos a sua rede de varejo estamos nos referindo a todas as lojas, sejam lojas próprias, lojas de franqueados ou lojas de associados. Sabemos que em alguns casos você pode não conhecer os números exatos para reportar. Nestes casos, estime as respostas de acordo com a sua experiência.
Experiência da sua rede (lojas próprias, franqueados e associados) em mercados extra-regionais ou internacionais
1. Em que ano a sua rede instalou a primeira loja no mercado extra-regional ? ¨¨¨¨
2. Em que ano a sua rede instalou a primeira loja no Brasil, fora do estado do Rio de Janeiro ? ¨¨¨¨
3. Caso seja aplicável, em que ano a sua rede instalou a primeira loja no mercado internacional ? ¨¨¨¨
4. Número de estados nos quais a sua rede possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas)? ¨¨ estados
5. Quanto representa o valor anual das vendas das lojas do Rio de Janeiro em relação às vendas de todas as lojas da sua rede ? ¨¨ %
6. Número de países estrangeiros nos quais a sua rede de varejo possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas)? ¨¨ países
Quais países? ___________________________________________________________
7. Caso seja aplicável, indique o número de estados para os quais a sua firma distribui ou já distribuiu produtos através de feiras ou lojas multi-marca no Brasil, fora do estado do Rio de Janeiro
¨¨ estados
Porte atual da sua rede varejista (lojas próprias, franqueados e associados)
1. Quantas pessoas estão empregadas nos escritórios (fora a fábrica e lojas) da sua rede, no estado do Rio de Janeiro? ¨¨¨¨ pessoas
2. Quantas pessoas estão empregadas atualmente nas lojas do estado do Rio de Janeiro ? ¨¨¨¨ pessoas
3. Quantas pessoas estão empregadas atualmente nas lojas do mercado extra-regional ? ¨¨¨¨ pessoas
4. Aproximadamente, quantas pessoas estão empregadas atualmente em todas as lojas da sua rede no Brasil ? ¨¨¨¨ pessoas
5. Número atual de lojas no mercado extra-regional ? ¨¨¨ lojas
6. Número atual de lojas no estado do Rio de Janeiro ? ¨¨¨ lojas
7. Número atual de lojas da sua rede no Brasil ? ¨¨¨ lojas
8. Número atual de lojas da sua rede no mercado internacional ? ¨¨¨ lojas
269
PARTE 5 - DESEMPENHO DA REDE VAREJISTA NO MERCADO EXTRA -REGIONAL I. Os próximos itens são relativos ao desempenho das lojas da sua rede de varejo em operação no mercado extra-regional. Considere que quando nos referimos a sua rede de varejo estamos nos referindo a todas as lojas, sejam lojas próprias, lojas de franqueados ou lojas de associados. Sabemos que em alguns casos você pode não conhecer os números exatos para reportar. Nestes casos, estime as respostas de acordo com a sua experiência. Por favor, avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.
Desempenho das lojas no mercado extra-regional em relação ao desempenho das lojas no Rio de Janeiro
1. A produtividade de vendas (vendas / m2) típica das lojas operando no mercado extra-regional é ...
Muito menor do que no Rio
de Janeiro ___:___:___:___:___
Muito maior do que no Rio de Janeiro
2. A margem de lucro (lucro / vendas) típica das lojas operando no mercado extra-regional é ...
Muito menor do que no Rio
de Janeiro
___:___:___:___:___ Muito maior do que no Rio de Janeiro
Desempenho das lojas no mercado extra-regional em relação ao desempenho dos concorrentes no mercado extra-regional
3. O crescimento de vendas que nossas lojas do mercado extra-regional vem experimentando é ...
Muito menor do que a dos concorrentes
___:___:___:___:___ Muito maior do que a dos concorrentes
4. A parcela de mercado conquistada por nossas lojas do mercado extra-regional é ...
Muito menor do que a dos concorrentes
___:___:___:___:___ Muito maior do que a dos concorrentes
De maneira geral, qual é o grau de satisfação da sua organização com ...
... o desempenho das lojas que estão operando no mercado extra-regional
Muito Insatisfeito ___:___:___:___:___
Muito Satisfeito
A sua firma pretende desistir (fechar todas as lojas) ou já desistiu de operar neste mercado extra-regional ?
¨ Não ¨ Sim
MUITO OBRIGADO PELO SEU TEMPO E COOPERAÇÃO
POR FAVOR, DEVOLVA O QUESTIONÁRIO PREENCHIDO NO ENVELOPE SELADO E
ENDEREÇADO QUE VOCÊ RECEBEU JUNTO COM ESTE FORMULÁRIO.
SE VOCÊ QUISER RECEBER UM RELATÓRIO COMPLETO DOS RESULTADOS DA PESQUISA, BEM
COMO UM CONVITE ESPECIAL PARA PARTICIPAR DE UM SEMINÁRIO DE APRESENTAÇÃO E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DESTA PESQUISA, POR FAVOR, ANEXE O SEU CARTÃO DE
VISITAS NESTE QUESTIONÁRIO.
270
ANEXO G
Alinhamento das Variáveis para Análise Fatorial
* PARTE 1 - FATORES AMBIENTAIS . * Ambiente de Negócios no Brasil . * Quanto mais instável o ambiente, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior instabilidade a DIREITA da escala . COMPUTE v1_1_01 = 6 - p1_1_01 . COMPUTE v1_1_02 = 6 - p1_1_02 . COMPUTE v1_1_07 = 6 - p1_1_07 . COMPUTE v1_1_08 = 6 - p1_1_08 . COMPUTE v1_1_09 = 6 - p1_1_09 . * Ambiente de Negócios no Mercado Extra-Regional . * Quanto mais instável o ambiente, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior instabilidade a DIREITA da escala . COMPUTE v1_2_08 = 6 - p1_2_08 . * Ambiente Competitivo no Mercado Extra-Regional . * Quanto mais intensa a competição, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior intensidade a DIREITA da escala . COMPUTE v1_3_01 = 6 - p1_3_01 . COMPUTE v1_3_02 = 6 - p1_3_02 . COMPUTE v1_3_03 = 6 - p1_3_03 . COMPUTE v1_3_04 = 6 - p1_3_04 . COMPUTE v1_3_07 = 6 - p1_3_07 . * Diferença Cultural no Mercado Extra-Regional . * Quanto maior a distância cultural, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior distância a DIREITA da escala . COMPUTE v1_4_06 = 6 -p1_4_06 . * PARTE 2 - FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO . * Nível de Reputação - Valor do Know-how . * Quanto maior o know-how específico, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com maior know-how a DIREITA da escala . * Grau de Formalização - Natureza Tácita do Know-how . * Quanto mais tácito for o know-how específico, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA .
estrutura do nome das variáveis
xP_S_QQ
Onde: x: v - significa variável; p – pergunta original P: número que representa a Parte do Questionário S: número que representa a Seção naquela Parte do Questionário QQ: número que representa a Questão naquela Seção
271
* Alinhamento de respostas com know-how tácito a DIREITA da escala . COMPUTE v2_2_01 = 6 - p2_2_01 . COMPUTE v2_2_02 = 6 - p2_2_02 . COMPUTE v2_2_03 = 6 - p2_2_03 . COMPUTE v2_2_04 = 6 - p2_2_04 . COMPUTE v2_2_05 = 6 - p2_2_05 . COMPUTE v2_2_06 = 6 - p2_2_06 . * Investimentos - Especificidade dos Ativos . * Quanto mais específicos os ativos, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com ativos mais específicos a DIREITA da escala . * PARTE 3 - FATORES ESTRATÉGICOS . * Concorrência no Setor de Varejo no Mercado Extra-Regional - Intensidade da Competição - concentração . * Quanto mais intensa a competição, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior intensidade a DIREITA da escala . COMPUTE v3_1_02 = 6 - p3_1_02 . * Contribuição das Lojas do Mercado Extra-Regional - Sinergia - Efeito de Escala . * Quanto mais sinergia, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinham ento de respostas com sinergia alta a DIREITA da escala . * Aproveitamento dos Recursos - Sinergia . * Quanto mais sinergia, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com sinergia alta a DIREITA da escala . * Motivos Estratégicos . * Quanto mais importante o motivo estratégico, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com importância alta a DIREITA da escala . * PARTE 4 - FATORES COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . * Experiência . * Quanto maior a experiência, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com maior experiência a DIREITA da escala . COMPUTE v4_1_01 = 2005 - p4_1_01 . COMPUTE v4_1_02 = 2005 - p4_1_02 . COMPUTE v4_1_03 = 2005 - p4_1_03 . COMPUTE v4_1_05 = 100 - p4_1_05 . * Porte . * Quanto maior o porte, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com maior porte a DIREITA da escala . * Variáveis Calculadas . COMPUTE v4_2_04a = p4_2_04 - p4_2_02 . COMPUTE v4_2_04b = v4_2_04a / p4_2_04 * 100 . COMPUTE v4_2_07a = p4_2_07 - p4_2_06 . COMPUTE v4_2_07b = v4_2_07a / p4_2_07 * 100 . * PARTE 5 - DESEMPENHO . * Mercado Extra-Regional vs Mercado Local .
272
* Alinhamento de respostas com maior desempenho a DIREITA da escala . * Mercado Extra-Regional vs Competidores . * Alinhamento de respostas com maior desempenho a DIREITA da escala . * Satisfação Geral e Desistência de Operar . * Alinhamento de respostas com maior satisfação a DIREITA da escala . COMPUTE v5_1_06 = 1 - p5_1_06 . EXECUTE .
273
ANEXO H
Geração das Escalas Múltiplas
* Fatores Ambientais . COMPUTE rdp = (v1_1_01 + v1_1_02) / 2 . COMPUTE idd = (v1_3_01 + v1_3_02) / 2 . COMPUTE idc = (v1_3_05 + v1_3_06 + v3_1_01 ) / 3 . COMPUTE dc = (v1_4_01 + v1_4_02 + v1_4_05 ) / 3 . * Fatores Específicos da Transação . COMPUTE vdke = ( v2_1_01 + v2_1_02 + v2_1_04 + v2_1_06 + v2_1_07 + v2_1_08) / 6 . COMPUTE ntdke = ( v2_2_01 + v2_2_02 + v2_2_03 + v2_2_04) / 4 . * Fatores Estratégicos . COMPUTE pds = ( v3_2_01 + v3_2_02 + v3_2_03 + v3_2_04) / 4 . COMPUTE mep = ( v3_4_08 + v3_4_09) / 2 . COMPUTE med = ( v3_4_11 + v3_4_12 + v3_4_13) / 3 . COMPUTE men = ( v3_4_16 + v3_4_17 ) / 2 . * Fatores Competências Organizacionais . COMPUTE emer = ( v4_1_05 + v4_2_04b + v4_2_07b) / 3 . COMPUTE pdo = ( v4_2_04p + v4_2_07p ) / 2 . * Fatores Desempenho COMPUTE drml = (v5_1_01 + v5_1_02) / 2 . COMPUTE drmer = (v5_1_03 + v5_1_04) / 2 . EXECUTE .
estrutura do nome das variáveis
xP_S_QQ
Onde: x: v - significa variável; p – pergunta original P: número que representa a Parte do Questionário S: número que representa a Seção naquela Parte do Questionário QQ: número que representa a Questão naquela Seção
274
ANEXO I
Matriz de Comparação de Médias por Grupos de Modo de Entrada
Amostra Modo de Entrada Mercado Modo de Entrada Hierarquia Média das Variáveis
Modo de Entrada Fit com Reg.
Logística Fit com Reg.
Logística
(signif. do teste t para igualdade de médias) Mercado Hierarquia sig
Não Sim sig
Não Sim sig
rdp Risco do País 2,94 2,98 3,00 2,92 3,00 2,98
idd Imprevisibilidade da Demanda 2,75 2,79 3,00 2,70 2,79 2,79
idc Intensidade da Competição 3,75 3,49 3,00 3,91 b 3,67 3,43
dc Distância Cultural 3,44 3,43 3,62 3,40 3,43 3,43
vdke Valor do Know -how Específico 4,22 3,95 4,02 4,26 4,29 3,84
ntdke Natureza Tácita do Know -how 2,25 2,46 2,64 2,17 2,57 2,43
pds Potencial de Sinergia 3,43 2,89 a 3,14 3,48 3,18 2,80
mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 4,23 4,34 4,14 4,24 3,93 4,48 a
med Motivação Estratégica de Diferenciação 3,61 2,65 c 3,29 3,68 3,33 2,43 a
men Motivação Estratégica de Network 3,05 2,29 b 2,36 3,20 2,86 2,10
emer Experiência Mercado Extra-Regional 43,09 30,74 b 23,15 47,33 c 27,19 31,92
pdo Porte da Organização 0,09 -0,10 -0,48 0,22 c -0,44 0,01
drml Desempenho em Relação ao ML 2,84 2,50 3,07 2,79 2,21 2,60
drmer Desempenho em Relação ao MER 3,15 3,09 2,29 3,33 c 2,86 3,17
(a) p valor < 0,1; (b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01
275
ANEXO J
Matriz de Comparação de Médias por Grupos de Conformidade ao Modelo
Amostra Fit com Reg. Logística Sem Fit com Reg. Logística Média das Variáveis
Fit com Reg. Logística Modo de Entrada Modo de Entrada
(signif. do teste t para igualdade de médias) Não Sim sig
Mercado Hierarquia sig
Mercado Hierarquia sig
rdp Risco do País 3,00 2,94 2,92 2,98 3,00 3,00
idd Imprevisibilidade da Demanda 2,89 2,73 2,70 2,79 3,00 2,79
idc Intensidade da Competição 3,33 3,72 3,91 3,43 3,00 3,67
dc Distância Cultural 3,52 3,41 3,40 3,43 3,62 3,43
vdke Valor do Know -how Específico 4,15 4,10 4,26 3,84 a 4,02 4,29
ntdke Natureza Tácita do Know -how 2,61 2,27 2,17 2,43 2,64 2,57
pds Potencial de Sinergia 3,16 3,22 3,48 2,80 b 3,14 3,18
mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 4,04 4,33 4,24 4,48 4,14 3,93
med Motivação Estratégica de Diferenciação 3,31 3,19 3,68 2,43 c 3,29 3,33
men Motivação Estratégica de Network 2,61 2,77 3,20 2,10 c 2,36 2,86
emer Experiência Mercado Extra-Regional 25,17 41,34 b 47,33 31,92 b 23,15 27,19
pdo Porte da Organização -0,46 0,14 b 0,22 0,01 -0,48 -0,44
drml Desempenho em Relação ao ML 2,64 2,71 2,79 2,60 3,07 2,21
drmer Desempenho em Relação ao MER 2,57 3,27 c 3,33 3,17 2,29 2,86
(a) p valor < 0,1; (b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01