Orientações Programa Específico “Cooperação”

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  • Elaborao de propostas ao 7 Programa Quadro de I&DT Orientaes

    Programa Especfico Cooperao

    GPPQ Gabinete de Promoo do Programa Quadro

    V1 - 2011

    1

  • GPPQ Gabinete de Promoo do Programa Quadro

    A v . 5 d e O u t u b r o , 8 5 , 7

    1 0 5 0 - 0 5 0 L i s b o a

    T e l . : ( 3 5 1 ) 2 1 7 8 2 8 3 5 7

    F a x . : ( 3 5 1 ) 2 1 7 9 7 1 6 8 9

    g p p q @ g p p q . m c t e s . p t

    C o o r d e n a d o r d e N C P : E d u a r d o M a l d o n a d o

    O Gabinete de Promoo do Programa-Quadro (GPPQ) foi criado pela Fundao para a Cincia e

    Tecnologia (FCT) do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES) no segundo

    semestre de 2007, com o objectivo de promover e apoiar a participao das comunidades cientfica

    e empresarial nacionais no 7 Programa-Quadro de Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico

    (I&DT) da Unio Europeia.

    O GPPQ faz a ligao entre os investigadores e empresas portuguesas e o 7PQ, atravs da

    coordenao mtua dos Delegados aos Comits, dos representantes nas Plataformas Tecnolgicas

    e nas Iniciativas Tecnolgicas conjuntas (JTI), e da Rede de Pontos de Contacto Nacional (NCP).

    2

  • Elaborao de propostas ao 7PQ: orientaes

    Data e local de edio e publicao: Lisboa, 2011

    Coordenao Geral: Virginia Corra e Eduardo Maldonado

    Coordenao Executiva: Ricardo Migueis

    Colaboradores:

    Alexandre Marques

    Anabela Carvalho

    Mafalda Dourado

    Maria Joo Fernandes

    Marta Barbas

    Nuno Soares

    Paula Galvo

    Teresa Bertrand

    Teresa Cunha

    Tiago Saborida

    Vasco Rodrigues

    3

  • INDCE

    1. Introduo

    2. Como comear

    3. A estrutura e calendrio de uma proposta

    4. Plano cientfico, gesto e impacto

    i. Qualidade cientfica e tcnica

    i. Conceito e objectivos

    ii. Progresso alm do estado da arte

    iii. Metodologia cientfica e tcnica e plano de trabalhos

    i. Workpackages

    ii. Lista de Deliverables

    iii. Lista Milestones

    iv. Descrio das Workpackages

    v. Staff effort

    ii. Implementao

    i. Estrutura de gesto e procedimentos

    ii. Participantes individuais

    iii. Consrcio

    iv. Recursos

    iii. Impacto

    i. Impactos esperados no Programa de Trabalhos

    ii. Disseminao e explorao dos resultados

    iii. Direitos de Propriedade Intelectual

    iv. Questes ticas

    i. Regras gerais

    ii. reas de investigao excludas no mbito do 7 PQ

    v. Questes de gnero

    Anexos:

    Anexo I - Registo da instituio

    Anexo II - Esquemas de financiamento

    Anexo III - Critrios de eligibilidade

    Anexo IV Plano Financeiro e administrativo

    Anexo V Avaliao e erros mais comuns

    Anexo VI Checklist

    Anexo VII Outras fontes de informao

    4

  • 1. Introduo

    O 7 Programa-Quadro de Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico

    Stimo Programa-Quadro (7 PQ) o nome do principal Programa da Unio Europeia que financia a

    Investigao e o Desenvolvimento Tecnolgico (I&DT). Esta publicao apresenta orientaes a

    quem pretender submeter propostas ao 7 PQ no mbito do Programa Especfico Cooperao.

    O 7 PQ, que decorre entre 2007 e 2013, tem um oramento de 50.521 milhes de euros e

    estrutura-se em 4 Programas Especficos:

    - Cooperao Apoio cooperao transnacional de I&DT, executado fundamentalmente atravs de

    projectos de I&DT em consrcio. Pelo menos 15% do oramento est reservado para financiar a

    participao de Pequenas e Mdias Empresas (PME) (objectivo poltico-financeiro);

    - Capacidades Fortalecer a capacidade de I&DT em toda a Europa, contribuindo para promover a

    excelncia na investigao e estruturar o Espao Europeu de Investigao (ERA);

    - Pessoas Reforo do potencial humano e tecnolgico na Europa;

    - Ideias Fortalecimento da criatividade e excelncia da investigao europeia nas fronteiras do

    conhecimento.

    A estes, acrescentam-se ainda as actividades do Joint Research Centre e do EURATOM Comunidade

    Europeia de Energia Atmica.

    Em termos oramentais, o foco do 7 PQ o financiamento de investigao aplicada, atravs do

    Programa Especfico Cooperao. Alis, essencial o envolvimento activo de empresas na grande

    maioria dos consrcios concorrentes a um projecto de I&DT do 7PQ. A investigao fundamental

    apenas financiada pelo Programa Especfico IDEIAS.

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  • Grfico 1: Oramento do 7PQ 2007-2013 (M)

    Por seu turno, o Programa Especfico Cooperao sub-divide-se em 10 reas temticas, cada uma

    com o seu oramento especfico:

    Grfico 2: Oramento por tema Programa Cooperao - 2007-2013 (M)

    6

  • A importncia da participao

    A participao portuguesa em todos estes temas pode e deve ser encorajada. H, no Sistema

    Cientfico e Tecnolgico Nacional, com todo o importante investimento que tem vindo a ser feito

    neste sector h j alguns anos, um crescente potencial de participao ganhadora, que permite e

    promove a insero e afirmao internacional das entidades portuguesas que desenvolvem

    investigao. A participao no 7 PQ incontornvel para a construo de uma base competitiva

    slida e sustentvel, no seio de uma economia cada vez mais baseada no conhecimento, ou seja, na

    investigao, demonstrao e desenvolvimento tecnolgico com vista inovao. Destaca-se aqui a

    imperativa participao das empresas, atravs do desenvolvimento de I&D prprio, em qualquer dos

    temas do Programa Especfico Cooperao, bem como as oportunidades existentes no tema

    Investigao em benefcio das PME, no mbito do Programa Especfico Capacidades.

    O percurso ideal para preparar uma participao de sucesso comea na insero dos interessados

    em redes e plataformas tecnolgicas internacionais que tm um grande peso na definio das

    agendas de investigao da UE e, portanto, nos programas de trabalho que discriminam os tpicos a

    concurso anualmente. No entanto, sabe, quem j o fez, que o processo de elaborao de uma

    candidatura pode tambm ser muito estruturante. A elaborao de uma candidatura mais do que

    uma tentativa de obter financiamento para desenvolver investigao. A experincia obtida ajuda a

    estruturar e orientar grandes reas de investigao, a identificar problemas cientficos ou, mesmo,

    problemas organizacionais. Estimulam a insero em redes internacionais, o contacto directo com

    investigadores de outros pases da Europa, mas tambm de outros pases de fora da Unio Europeia

    (UE). A participao efectiva num projecto de investigao consuma tudo isto, atravs do

    desenvolvimento da I&DT em si, mas tambm de trocas de boas prticas relacionadas com

    metodologias de trabalho cientfico, e ainda de gesto de cincia e tecnologia.

    O actual contexto, histrico-poltico, bem como socio-econmico, do pas, enfatiza ainda mais a

    importncia deste instrumento de financiamento da I&DT. Urge, por isso, conhecer intimamente os

    procedimentos inerentes participao no 7 PQ. Este documento, focado nos passos necessrios

    para a elaborao de uma candidatura ao Programa Especfico Cooperao, pretende ser um

    contributo nesse sentido.

    7

  • Como usar esta publicao

    Pretende-se que este documento seja uma publicao orientadora para as entidades e

    investigadores do Sistema Cientfico e Tecnolgico Nacional, e das empresas, no processo de

    elaborao de uma candidatura ao 7PQ, como participantes num consrcio coordenado por

    terceiros, ou como coordenadores da proposta de um projecto. Importa referir que o processo de

    avaliao do 7PQ, como qualquer outra avaliao em regime de peer review, sempre

    contingente e depende de um muito variado leque de factores, muitos fora do controle dos

    proponentes, que, embora se tente aqui abordar to exaustivamente quanto possvel, certamente

    no esgotaro todos os casos reais.

    Esta publicao pretende apenas auxiliar a elaborao da proposta, no garantindo, por si s, o

    seu sucesso. Deve servir de referncia e no ser copiado. Os exemplos que poder encontrar ao

    longo desta publicao baseiam-se em casos fictcios, embora inspirados por casos reais, no

    pretendendo de forma alguma representar qualquer pessoa, instituio ou tecnologia especfica.

    Da gnese da ideia elaborao da parte tcnica, cientfica e financeira da proposta, so fornecidas

    orientaes ao potencial candidato sobre todo o processo. Nos anexos encontra ainda informao

    complementar sobre o registo da sua instituio para poder participar no 7PQ (Anexo I), bem como

    sobre os esquemas de financiamento disponveis ou as condies de participao e critrios de

    eligibilidade (Anexos II e III). A checklist (Anexo VI) contm os elementos essenciais a verificar antes

    da submisso da proposta. Encontrar, no final da publicao, a j referida lista de links e outras

    fontes de informao associadas ao processo de elaborao de uma proposta ao 7PQ (Anexo VII).

    Embora as seces de uma proposta sejam independentes, na prtica, a elaborao da candidatura

    demonstrar que tem de existir uma articulao estreita entre as suas diversas partes. O oramento

    depende do consrc io e dos papis atribudos a cada parceiro, e a descrio das diversas

    componentes tcnicas e cientficas interdependente: o impacto tem que ser bem conjugado com

    os objectivos cientficos, metodologia cientfica e de gesto do projecto. Por tudo isto, muito

    importante definir claramente os objectivos e papis especficos para cada membro da equipa to

    cedo quanto possvel. Neste processo, o papel do coordenador fundamental.

    Nunca demais enfatizar que cada projecto se enquadra numa realidade distinta, com vantagens e

    obstculos especficos, contingentes. Esta publicao pretende reunir, num s documento,

    8

  • orientaes centrais para a elaborao de uma candidatura enquanto este Programa-Quadro

    vigorar. Certamente no esclarecer todas as dvidas, mas constituir uma motivao e ajuda.

    Como fonte de apoio a todas as actividades relacionadas com o 7 PQ, destaca-se aquele que o

    principal instrumento disposio de todas as entidades do Sistema Cientfico e Tecnolgico

    Nacional: a equipa de Pontos de Contacto Nacional do GPPQ Gabinete de Promoo do Programa

    Quadro. Este guia o resultado da experincia acumulada desta rede de NCPs ao longo dos anos,

    aps acompanhemento de muitas propostas e de analisar e reflectir sobre os resultados das

    avaliaes de milhares de projectos, quer os bem sucedidos, quer os que, por uma ou outra razo,

    por vezes apenas pequenos detalhes, no atingiram a qualidade suficiente para obter

    financiamento.

    Torne-se avaliador do 7 PQ

    No se pode deixar de referir que uma das fontes de experincia mais intensas e produtivas que

    pode ter como formao para elaborao de boas propostas a prpria avaliao de propostas.

    Desde Dezembro de 2006 que a Comisso Europeia tem aberta, em permanncia, uma call para

    candidaturas de peritos avaliadores. Para participar, dever ter as competncias pertinentes ao

    campo de trabalho especfico a que se desejar candidatar, independentemente de ser no campo da

    I&DT exclusivamente, ou no, j que alguns dos membros dos painis de avaliao so membros

    experientes da indstria. Os peritos sero escolhidos entre as candidaturas recebidas atravs do

    Mdulo de Gesto de Peritos (EMM Experts Management Module). conveniente, para aumentar

    as probabilidades de ser seleccionado como avaliador para um dado concurso, analisar os tpicos

    nele includos e adaptar o CV submetido de forma a que palavras-chave pertinentes a esse concurso

    surjam de forma explcita no CV (portanto, de ano para ano, deve haver uma actualizao do CV

    para aumentar as probabilidades de ser seleccionado como perito avaliador).

    neste registo de forte motivao participao no 7 PQ que se instiga a utilizao desta

    publicao e o apoio que existe disposio de toda a comunidade cientfica e empresarial nacional

    interessada em aproveitar o maior e mais completo instrumento de financiamento para actividades

    de I&DT que existe na UE.

    O futuro Horizon 2020

    A Comisso est j a preparar o prximo perodo de programao financeira, no qual se insere

    novamente um instrumento de apoio investigao, desenvolvimento tecnolgico, demonstrao e

    9

  • inovao, designado por Horizon 2020. Este decorrer entre 2014 e 2020, previsivelmente com

    oramento reforado em relao ao 7PQ e regras de participao semelhantes. Esta publicao

    ser actualizada e novas verses sero publicadas medida que estas novidades forem surgindo.

    10

  • 2. Como comear

    O sucesso de uma proposta comea pela adequada definio e enquadramento da ideia, bem como

    pela estruturao de uma metodologia de trabalho que lhe permita explorar o mximo potencial da

    sua ideia. Para isso, necessrio que haja papis bem definidos entre os membros da equipa,

    trabalhar com os parceiros certos e assegurar-se de que tem todos os documentos-base necessrios.

    Enquadramento da ideia

    Antes de avanar para a elaborao de uma candidatura, deve certificar-se que a ideia de proposta se

    enquadra perfeitamente num tpico com convite aberto para submisso de propostas de

    candidatura. Somente aps confirmar que a sua ideia se enquadra num tpico com convite publicado

    para submisso de propostas (indicados no Programa de Trabalhos de cada tema), que dever

    avanar com a concepo da mesma. Se a proposta no responder integralmente ao pedido no

    tpico, ou se adequar uma outra ideia por forma a enquadr-la, de forma mais ou menos forada ou

    artificial ao texto do tpico, as probabilidades de sucesso ficaro seriamente reduzidas.

    fundamental verificar a adequao da sua ideia aos objectivos da Call a que concorre. A sua ideia

    deve encaixar perfeita e naturalmente na descrio geral do tema e, muito em particular, do tpico

    especfico a que se candidata. A sua proposta deve responder clara e completamente aos objectivos e

    deve ser adaptada nesse sentido.

    Certificar-se que possui todos os documentos necessrios

    Para cada convite de submisso de propostas para um dado tema deve certificar-se que possui todos

    os documentos necessrios: Guia de Candidatos (Guide for Applicants que inclui um template para

    elaborao da proposta), Texto da Chamada (Call Fiche), Programa de Trabalhos do tema (Work

    Programme), Guia para os Avaliadores (Guide for Evaluators) e Guia para os Assuntos Financeiros

    (Guide for Financial Issues). Todos estes documentos podem ser encontrados no stio do GPPQ e no

    Participants Portal, na seco temtica respectiva.

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  • Elaborao do resumo (abstract) do projecto

    O primeiro passo para um coordenador dar inicio ao processo de desenvolvimento de uma proposta

    de candidatura a elaborao de um resumo da ideia do projecto, que ser depois utilizado durante o

    processo de convite a potenciais parceiros para o projecto e inserido na prpria proposta. O resumo

    da ideia de proposta tem por norma uma pgina e dever ser objectivo e muito apelativo. Devem

    ainda ser inseridas informaes sobre o coordenador e outras pessoas e entidades responsveis pela

    proposta, incluindo os parceiros-chave j previamente identificados e respectivas tarefas, bem como o

    que falta definir (parceiros para outras tarefas).

    Se enviar o resumo do projecto para o Ponto de Contacto Nacional (NCP), este poder prestar apoio

    no enquadramento da ideia do projecto no tpico seleccionado e facilitar os contactos de

    responsveis na Comisso Europeia. A consulta atempada ao officer responsvel na Comisso

    Europeia pode ser decisiva para o bom enquadramento da proposta no tpico e concurso certo.

    fortemente aconselhado um contacto prvio, pois o officer pode dar sugestes muito teis, alm de

    ficar alertado que a proposta vai aparecer. necessrio ganhar a adeso do officer para a proposta,

    pois se este estiver convencido da pertinncia da proposta, pode ser um grande e poderoso aliado,

    que contribuir para a respectiva aprovao. o officer quem selecciona os avaliadores das propostas

    e quem pode at sugerir parceiros que possam ser uma mais-valia para o projecto.

    Autoavaliar uma ideia

    imprescindvel procurar saber e avaliar se a nossa ideia tem potencial para ser a base de um

    projecto de investigao de excelncia. A investigao em causa tem que estar para alm do estado-

    da-arte na rea cientfica em questo e ser de relevncia europeia. Para isto existem cinco perguntas-

    chave s quais deve ser capaz de responder:

    - Que problema est a tentar resolver?

    - um problema Europeu?

    - A soluo j est disponvel?

    - O que aconteceria se no fizesse esta investigao agora?

    - Porqu eu?

    A resposta a estas cinco perguntas deve ser vertida para as duas primeiras pginas da proposta, de

    forma convincente. A noo inicial que transmite ao avaliador nas duas primeiras pginas da maior

    importncia. Assim, deve procurar ser o mais objectivo e apelativo possvel. Use grficos, tabelas,

    esquemas, linguagem clara, frases curtas e objectivas, dados quantitativos que sustentem a sua

    12

  • argumentao. A sua proposta deve ser distinta das dezenas de outras que o avaliador tem para ler, j

    que muito provvel que seja pela leitura das primeiras pginas da proposta que o avaliador

    formar uma opinio que pouco se alterar posteriormente. Deve obrigatoriamente fazer referencia

    s polticas europeias para o tema, se existirem, pois ser um elemento essencial para uma avaliao

    positiva: deve demonstrar que a proposta est em consonncia com elas e que pode contribuir para a

    soluo e/ou para atingir os seus objectivos.

    Coordenador ou parceiro?

    possvel participar como coordenador da proposta ou simplesmente como parceiro. O coordenador

    ter que demonstrar capacidade cientfica, tcnica (sobretudo de gesto) e financeira (tanto maior

    quanto maior for o valor a receber da Comisso Europeia). Isto demonstrado ao longo da proposta,

    pela prpria qualidade da mesma e pela descrio e experincia da instituio coordenadora. No

    entanto, ter tambm maior capacidade de definio do objecto cientfico e dos procedimentos gerais

    de gesto financeira e tcnica do consrcio. A coordenao de um projecto de investigao e

    desenvolvimento tecnolgico do 7PQ exigente, em termos de tempo e experincia. normal

    comear por ganhar experincia como parceiro e no como coordenador. Lembre-se que o avaliador

    ter em considerao se o coordenador tem capacidade efectiva de levar a cabo o trabalho com

    sucesso. No entanto, no deve deixar de ir at ao mximo da sua competncia e capacidade.

    Por vezes, por questes de estratgia, o iniciador de uma proposta pode no vir a ser o coordenador

    da proposta. Por exemplo, a ideia pode vir de uma universidade mas ser um parceiro industrial

    (convencido pelo primeiro) a tomar a liderana, por razes estratgicas. Acontece muitas vezes um

    parceiro participar fortemente na elaborao da proposta e substituir o coordenador em muitas das

    suas funes, quando este no tem essa capacidade ou disponibilidade.

    Em suma, antes de decidir avanar como coordenador, verifique se rene as seguintes condies:

    - O projecto estrategicamente importante;

    - A sua organizao tem capacidade humana e material para gerir projectos multinacionais;

    - A sua organizao est estabelecida h vrios anos e financeiramente estvel.

    Criao do consrcio

    O 7. PQ visa a excelncia cientfica e tecnolgica, pelo que o coordenador dever certificar-se que na

    composio do consrcio inclui as melhores competncias ao nvel europeu. A criao do consrcio

    deve articular da melhor forma as competncias/responsabilidades/funes de cada parceiro, com

    13

  • vista eificincia e eficcia na implementao do projecto e prossecuo dos seus objectivos. Para

    participantes experientes, este processo torna-se mais fcil, pela rede prpria de contactos ganha com

    anteriores participaes. Muitas vezes, o trabalho de novos projectos a continuao lgica de

    projectos anteriores.

    Para quem se est a iniciar no 7PQ, encontrar parceiros ou inserir-se numa nova equipa pode mesmo

    ser um grande desafio, pelo que a Comisso Europeia financiou alguns mecanismos especificamente

    dedicados identificao de parceiros. As redes de Pontos de Contacto Nacionais so tambm muito

    teis, pelo seu carcter trans-europeu e conhecimento que tm do interesse das respectivas

    comunidades cientficas num determinado tpico ou rea de trabalho. No entanto, sendo as relaes

    de trabalho baseadas na experincia e na confiana, deve comear sempre por explorar a rede de

    contactos pessoais ou da sua organizao, pois so quase sempre muito mais eficazes e naturais,

    tanto mais que os parceiros j se conhecem bem e menos um obstculo a transpor. Assim, os canais

    mais usuais para a procura de parceiros so os seguintes, por ordem de importncia e eficcia:

    - Rede de contactos pessoais ou da organizao;

    - Colaboraes em projectos passados ou em curso;

    - Participao em redes e plataformas tecnolgicas internacionais;

    - Pontos de Contacto Nacionais;

    - Mecanismos para a identificao de parceiros a nvel internacional (partner search tools ver

    Anexo VII);

    - Website CORDIS.

    A participao em Plataformas Tecnolgicas uma das melhores formas de encontrar parceiros e

    estar no epicentro da criao de consrcios de elevado valor acrescentado. Trata-se de parcerias

    pblico-privadas onde as empresas e instituies de ID devero desempenhar um papel fundamental,

    na perspectiva dedefinir a agenda de investigao nos prximos anos e orientar as oportunidades de

    apoio a grandes temas que se perspectivam como desafios para os respectivos sectores.

    Por fim, reala-se que o consrcio deve conter um conjunto de parceiros com as competncias

    necessrias, que renam complementaridade de funes para atingir os objectivos e resultados do

    projecto, e sem duplicaes ou presenas desnecessrias. Cada parceiro tem de ter uma justificao

    clara para participar, com tarefas e competncias essenciais. No existe uma indicao exacta de

    qual o nmero ideal de parceiros, no entanto a dimenso mdia dos consrcios no Programa

    Cooperao oscila entre 7 e 9 parceiros (excepto tpicos com requisitos especficos).

    14

  • Na constituio do consrcio, dever procurar

    - Envolver parceiros que cubram toda a cadeia e valor do projecto, como por exemplo: centros

    de I&DT, organismos de certificao e normalizao, agncias reguladoras, utilizadores finais

    (empresas e PMEs), entidades multiplicadoras (associaes), autarquias ou Comisses de

    Coordenao Regional, entre outros;

    - Envolver parceiros com competncias e funes complementares;

    - Envolver parceiros com track record comprovvel;

    - Considerar a distribuio geogrfica - dimenso europeia. No aconselhvel ter muitos

    parceiros de um mesmo pas nem concentrar todos num nmero reduzido de pases.

    Identificao de responsveis pelo desenvolvimento da proposta de candidatura

    Embora os vrios parceiros de um projecto possam vir a contribuir para a elaborao da proposta,

    aconselha-se que um nmero restrito de pessoas, usualmente no mais do que trs (por exemplo, os

    lderes de Work Packages mais estruturantes do projecto), sejam responsveis e coordenem o

    processo integral de ecrita e submisso da candidatura. Contudo, tem de haver um responsvel

    ltimo pelo desenvolvimento da proposta com poder de resolver conflitos ou divergncias e assegurar

    a coerncia global do contedo, actividades, responsabilidades, resultados e oramento.

    Certificar-se que o processo de registo da sua instituio est completo e comear a familiarizar-se

    com a plataforma electrnica de submisso de propostas (EPSS)

    A cada instituio que participa no 7PQ atribudo um cdigo individual de participante (PIC). Por

    isso, sempre aconselhvel certificar-se a instituio j tem um PIC e, em caso afirmativo, dever

    procurar inclui-lo j durante a fase de submisso da candidatura.

    O processo de atribuio de um cdigo de identificao de participante (PIC) feito a partir da

    plataforma Unique Registration Facility (URF), inserida no Portal do Participante, da Comisso

    Europeia (Ver Anexo I para mais detalhes). Poder certificar se que uma determinada instituio tem

    um nmero PIC atribudo acedendo ao stio da internet, da Comisso Europeia, referente procura de

    instituies registadas. Caso a instituio ainda no esteja registada, sugere-se que contacte a

    unidade/pessoa responsvel por este registo na sua instituio.

    tambm aconselhvel comear a familiarizar-se logo desde cedo com a plataforma electrnica

    criada pela Comisso Europeia para submisso de propostas (EPSS). Consulte o Anexo I para

    informao detalhada.

    15

  • Resume-se, na Figura 1, os principais passos para iniciar o processo de concepo de uma proposta de

    candidatura ao 7PQ.

    ideia

    1 passo

    Identificar uma rea de investigao num plano de trabalhos e aguardar por um tpico aberto

    2 passo

    Certificar-se que possui todos os documentos necessrios: guide for applicants, call fiche, work programme, guide for evaluators

    3 passo

    Concepo do resumo (abstract) do projecto

    4 passo

    Identificao e convite de parceiros estratgicos com competncias relevantes

    5 passo

    Escrever a proposta utilizando o sistema de submisso electrnica

    Figura 1 Processo de concepo de proposta ao 7 PQ

    16

  • 3. A estrutura e calendrio de uma proposta

    A estrutura de uma proposta ao 7PQ consiste em duas partes:

    - Parte A: o plano financeiro e administrativo;

    - Parte B: o plano cientfico, de gesto e de impacto, a que se acrescentam as questes ticas, caso

    seja aplicvel.

    Antes de submeter a sua proposta dever assegurar-se que a sua organizao est registada no Portal

    do Participante e tem um Cdigo de Identificao de Participante (PIC). Assegure-se ainda que que a

    sua proposta conta com o nmero mnimo de entidades de Estados-Membros ou Associados (se no

    houver indicao em contrrio, so necessrios, pelo menos, 3 parceiros de 3 Estados-Membros ou

    Associados diferentes), bem como parceiros de pases terceiros caso o tpico assim o exiga. Para mais

    detalhes sobre o processo de registo, esquemas de financiamento e critrios de eligibilidade, por

    favor consulte os anexos I a III.

    O preenchimento da Parte A da proposta iniciado pelo Coordenador, que enviar um nome de

    utilizador e password a cada parceiro, permitindo que cada um preencha os seus dados institucionais.

    Nesta seco ser ainda necessrio preencher um quadro resumo do oramento do projecto por

    parceiro. Todo este processo detalhado no Anexo IV.

    A Parte B da proposta aquela que exigir maior dedicao de tempo e esforo. O seu contedo tem

    correspondncia directa com os critrios de avaliao da proposta (ver captulo 5, para mais

    informaes sobre o processo de avaliao). A organizao da informao a seguinte:

    1. Pgina de ttulo

    2. Resumo (abstract)

    3. Qualidade cientfica e tcnica (primeiro critrio de avaliao)

    - Conceito e objectivos;

    - Progresso alm do estado-da-arte;

    - Metodologia cientfica e plano de trabalhos associado.

    4. Implementao (segundo critrio de avaliao)

    - Relevncia da experincia dos participantes individuais;

    - Descrio do consrcio;

    - Descrio e justificao dos recursos usados no projecto;

    - Estrutura e procedimentos de gesto;

    17

  • 5. Impacto (terceiro critrio de avaliao)

    - Contribuio, aos nveis Europeu e internacional, para os impactos econmicos, sociais e

    ambientais esperados descritos no Programa de Trabalhos

    - Disseminao e/ou explorao dos resultados do projecto e gesto da propriedade

    intelectual;

    6. Questes ticas.

    A preparao de uma boa proposta um processo trabalhoso e demorado e no deve iniciar-se

    apenas aps a publicao do concurso. Deve procurar obter informao sobre os tpicos a concurso

    com bastante tempo de antecedncia, pelo menos 6 meses antes da publicao oficial do concurso,

    que ocorre normalmente na 2 metade de Julho de cada ano. Aconselha-se fortemente o contacto

    com os Pontos de Contactos Nacionais do respectivo programa e tema a partir do incio de cada ano,

    para ter informao pertinente e atempada com pelo menos 6 meses de antecedncia.

    A Figura 2 apresenta uma perspectiva temporal do processo que normalmente decorre desde a ideia

    ao incio do projecto. Esta figura meramente indicativa, j que este perodo pode variar em funo

    da dimenso e complexidade de cada proposta.

    4-6 meses

    Ideia!

    Enquadramento da ideia no programa de trabalhos

    Construo do consrcio

    Elaborao da proposta

    8-10 meses

    Submisso a Bruxelas

    Avaliao

    Negociao

    Incio do projecto

    Figura 2: Calendrio da proposta: da ideia ao incio do projecto

    18

  • 4. Plano Cientfico, Gesto e Impacto: Parte B da proposta

    Uma proposta de projecto de investigao ao 7PQ tem, como se viu, trs grandes componentes

    directamente relacionadas com o processo de avaliao: a qualidade cientfica e tcnica; a gesto; e

    o impacto. Embora recebam pontuao separadamente, sero avaliadas como um todo. Todas as

    partes da proposta esto inter-relacionadas e devem formar um conjunto coerente e equilibrado. A

    proposta pode ser excelente no domnio cientfico, mas deve ser suportada por uma estrutura de

    gesto eficiente, que permita atingir os resultados propostos com eficcia e maximizar o seu

    potencial impacto cientfico, social, tcnico, econmico e ambiental. Apresenta-se em seguida um

    conjunto de orientaes para a elaborao de cada uma das partes da proposta.

    4.i. Qualidade Cientfica e Tcnica / Scientific and Technical Quality

    A componente cientfica da candidatura o ncleo central da proposta, sendo aquela que ser

    submetida a uma avaliao detalhada pelo painel de avaliao, para aferio do seu mrito cientfico

    e tcnico. aqui, sem dvida, que se tem que demonstrar que est bem identificado o problema

    cientfico a estudar, bem como a sua actualidade e pertinncia. Trata-se de definir um objectivo

    cientfico, para o qual ter que desenvolver uma metodologia e uma estrutura de gesto adequada,

    bem como uma seco relativa ao impacto que o projecto vai gerar. No final, todo texto e

    metodologia tero que ser coerentes, exequveis e claros. A interligao entre as partes

    imprescindvel. O limite mximo para esta seco de 20 pginas. Este limite no inclui o diagrama

    de Gantt, o diagrama de Pert e as tabelas de descrio das diferentes work packages, descritos mais

    adiante.

    4.i.i. Conceito e qualidade dos objectivos / Soundness of concept, and quality of objectives

    Escreva esta seco de modo a demonstrar a um perito de topo da sua rea de que as suas ideias

    merecem financiamento. A equipa de avaliao selecionada pela Comisso Europeia ,

    normalmente, composta por trs avalidores (ou mais, no caso de grandes projectos) com

    competncias complementares. Um dos avaliadores , usualmente, selecionado porque tem

    competencias de cariz mais horizontal em questes relacionadas com gesto e estratgia da rea

    cientfica em causa. Por isso, ao mesmo tempo, deve tambm procurar convencer quem tenha uma

    cultura cientfica genrica mas que no tenha um background especfico na sua rea. Ao apresentar

    os objectivos, procure comear por uma breve descrio que realce a importncia dos objectivos a

    19

  • atingir. Apresente a descrio o mais claramente possvel, recorrendo a Bullet points e procure

    (sempre que possvel) quantificar os objectivos a atingir.

    Lembre-se que o objectivo da sua proposta convencer os avaliadores que a ideia proposta

    importante, que o plano de trabalhos credvel, que a equipe boa e que a proposta deve ser

    financiada.

    Nesta seco, recomenda-se que desenvolva uma apresentao:

    Do problema que a proposta est a pretender resolver:

    O(s) problema(s) necessita(m) de ser claramente identificado(s) assim como quais as motivaes,

    desenvolvimentos tecnolgicos, econmicos, polticos/legislativos, preocupaes ambientais e/ou

    sociais que a proposta quer enderear. Tal como j mencionado (seco 4.i.i.), um projecto de I&DT

    proposto sempre delineado de forma a resolver problemas europeus e identificados em polticas,

    normas, regulamentos e leis Europeias, a que deve fazer referncia adequada. Procure descrever

    bem a relevncia da proposta e dos respectivos resultados para a Europa.

    Do porqu da necessidade de resolver o problema agora:

    Aqui devem ser mencionados quais os desenvolvimentos polticos ou tcnicos no passado recente

    que tornam o projecto relevante no momento da elaborao da proposta. O proponente deve

    descrever a urgncia e pertinncia de desenvolver o projecto agora, fazendo referncia a

    polticas/legislao/regulamentos, sempre que possvel.

    Em princpio, um bom proponente j dever estar bem familiarizado com todas as polticas europeias

    pertinentes. No entanto, caso queira confirmar algum detalhe ou verso mais recente, os principais

    stios a consultar por forma a obter informao sobre polticas europeias so os seguintes:

    . Europa website, onde deve procurar consultar legislao bem como White Papers e

    Green Papers , entre outros documentos actuais de enquadramento ao policy making

    eventualmente publicados;

    . IPTS Instituto de Estudos de Prospectiva Tecnolgica;

    . OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico;

    . Futures Report;

    20

  • Da experincia e competncia tcnica do consrcio:

    Na seco implementao, a experincia e competncia tcnica dos participantes e do consrcio

    como um todo sero descritos em detalhe. Ser til realar e fazer corresponder as valncias

    especficas a cada participante que melhor correspondem aos objectivos concretos a que o projecto

    se prope alcanar.

    Deste modo, dever apresentadar as actividades presentes e passadas do consrcio e a relevncia

    que tm para o projecto e para o sector em considerao. Descreva ainda de que forma o consrcio

    apresenta complementariedade tcnica e cientfica, que no h duplicaes nem omisses, e que

    rene as melhores competncias para desenvolver o projecto proposto.

    4.i.ii. Progresso para alm do Estado da Arte / Progress beyond the state-of-the-art

    A descrio do estado da arte uma parte muito importante da candidatura, pois permite enquadr-

    la no paradigma cientfico e tecnolgico de fronteira. Nesta seco deve demonstrar que conhece

    bem a temtica onde se insere a proposta, descrevendo trabalhos (seus e de outras equipas)

    recentes e relevantes, resultados recentes de projectos comunitrios pertinentes, bem como

    metodologias diferentes das apresentadas na proposta, justificando a necessidade de inovao e a

    relevncia da sua candidatura.

    O texto deve ser conciso e focado na temtica da proposta e as referncias (europeias e

    internacionais) como artigos cientficos, livros, actas de congressos, devem ser relevantes, credveis e

    recentes. A meno de patentes relacionadas com o mbito da proposta no deve ser esquecida. A

    referncia a projectos Europeus financiados em concursos anteriores e que estejam enquadrados na

    temtica da proposta, tambm deve ser feita.

    A anlise do estado da arte deve estar bem descrita nesta seco.

    Nunca deve ser um objectivo do projecto!

    4.i.iii. Qualidade e eficcia da metodologia cientfica & tcnica e plano de trabalhos associado /

    Quality and effectiveness of the S&T methodology and associated work-plan

    Como parte introdutria a esta seco apresente, de forma resumida, o plano de trabalhos que se

    pretende levar a cabo (como um todo) e quais os resultados esperados.

    21

  • Na apresentao do plano de trabalho divida as actividades em work packages e dentro de cada

    work package poder ainda sub-dividir a descrio do trabalho em tasks. Descreva claramente a

    interligao existente entre as diversas work packages e demonstre ao avaliador que tem um

    plano de trabalho bem concebido para atingir os objectivos e resultados esperados.

    No final da apresentao do plano de trabalho habitual incluir uma sub-seco dedicada a uma

    anlise de riscos que podero ser encontrados ao longo da implementao do projecto. Para cada

    um dos riscos identificados apresente um plano de contingncia. Convm comear esta subseco

    com um texto explicando que o consrcio fez uma anlise detalhada de potenciais riscos durante a

    preparao do plano de trabalho (do projecto). No final desta seco, em forma de resumo, e por

    forma a melhor realar/apresentar os riscos e planos de contingncia identificados, habitual

    recorrer a tabelas. O plano de contingncia deve estar baseado em aces concretas que permitam

    resolver potnciais riscos ao longo da evoluo do projecto.

    N WP

    Descrio do Risco

    Probabilidade estimada (B, M, A)*

    Impacto (B, M, A)*

    Estratgia de mitigao

    B, M, A Baixo, Mdio ou Alto

    Quadro 1 Exemplo de uma tabela para mapeamento do Plano de Contingncia

    Evite a tentao de repetir o mesmo texto ou pargrafos inteiros em seces

    diferentes. Os avaliadores tm sempre a possibilidade de voltar atrs e de ler esses

    pargrafos. Repeties de textos, palavra por palavra, no favorecem nada a

    candidatura aos olhos dos avaliadores e podem ter resultados muito negativos.

    Afirmaes genricas de objectivos no substanciados/comprovados, de que as novas

    ideias da equipa so teis e de valor acrescentado, tambm no so aconselhadas.

    Apresente sempre um texto claro, bem estruturado e de fcil leitura:

    22

  • Utilise pargrafos curtos;

    Recorra a bullet points;

    Evidencie afirmaes chave em itlico ou a bold;

    Inclua apenas informao relevante;

    Torne a sua proposta visualmente atractiva, recorrendo sempre que se justifique a

    esquemas, figuras, tabelas ou grficos.

    4.i.iii.i. Work Packages (WP)

    Nos projectos do 7 PQ, o trabalho a ser desenvolvido para se atingirem os objectivos do projecto

    est geralmente subdividido, de uma forma lgica, organizada em elementos mais pequenos - Work

    Packages (WP) - os quais por sua vez se subdividem ainda em tarefas e sub-tarefas.

    Os WP so subdivises da proposta em actividades (cientficas, de gesto, de disseminao), com um

    ou mais pontos de verificao - normalmente um resultado concreto (deliverable) - ou etapas

    importantes - utilizadas como ponto de controlo interno (milestone) no conjunto da proposta.

    O texto inicial para a descrio dos WP (no ponto 1.3. da proposta) dever ser um breve resumo, no

    demasiado detalhado.

    Lista de WP: Deve ser utilizada a tabela 1.3a, fornecida no Guia do Candidato.

    Work

    package nr Work package

    title Type of

    activity Lead

    participant nr Person-

    months Start

    month End

    month

    TOTAL

    Quadro 2 Lista de Work Packages / Work Package list

    Cada work package deve corresponder a uma nica actividade e ter

    um objectivo claro.

    Os WP so sempre estruturados em 4 seces: (1) cabealho, (2) objectivos, (3) descrio do trabalho

    e (4) deliverables.

    Work package N (N do work package): indicar, por ordem crescente, o n de cada WP (WP1

    WPn);

    23

  • Work package title (Ttulo do work package): indicar o ttulo atribudo a cada WP, o qual deve

    remeter para o trabalho que ir ser desenvolvido nesse WP. Aconselha-se destinar um WP

    especificamente para as actividades de gesto do projecto (incluindo a coordenao e comunicao),

    normalmente o primeiro ou ltimo WP;

    Type of activity (Tipo de actividade): so pr-definidas pela COM e referem-se ao seguinte:

    RTD actividades de investigao e desenvolvimento tecnolgico, incluindo as actividades de

    coordenao e de preparao da disseminao e explorao dos resultados do projecto;

    DEM actividades de demonstrao (designadas para demonstrar a viabilidade de novas tecnologias

    que oferecem uma potencial vantagem econmica mas que no podem ser comercializadas

    directamente p.ex. teste de prottipos);

    MGT actividades de gesto do consrcio;

    OTHER qualquer outra actividade no includa nas anteriores.

    Lead participant N (n do participante responsvel pela liderana do trabalho neste WP):

    designao da instituio e no do cientista individual. geralmente designado por WP leader;

    possvel designar um co-lder (WP co-leader);

    Person months (n de pessoas/ms): valor em meses completos equivalente ao total de trabalho de

    todos os participantes em cada um dos WP;

    Start month (ms de incio): ms x (Mx), medido em meses desde o incio do projecto;

    End month (ms de concluso): ms n (Mn), medido em meses desde o incio do projecto;

    Os WP constituem a parte central da proposta, pelo que a qualidade e clareza com que so

    apresentados da maior importncia para a avaliao cientfica e tcnica da proposta. Todos os WP

    devem ter um enfoque estratgico. fundamental que a descrio dos WP evidencie que a

    abordagem seguida eficiente, conduzindo aos resultados esperados, e que seja tornada clara a

    forma como o oramento atribudo ir ser utilizado nas actividades do projecto.

    O Guia do Candidato sugere a utilizao de uma representao esquemtica (p.ex. um diagrama de

    PERT Programme Evaluation and Review Techniques) para mostrar a interligao entre os vrios

    WP. A partir do diagrama de PERT possvel construir o diagrama de GANTT, com a indicao das

    datas de incio e concluso de cada WP. Os WP podem ter duraes variveis (p.ex. entre 2 e 18

    meses), mas o WP associado s actividades de gesto deve durar durante todo o perodo de vigncia

    do projecto.

    O diagrama de PERT muito til para planear, organizar e coordenar as tarefas desenvolvidas no

    mbito do projecto, evidenciando em particular as dependncias entre elas. O diagrama de GANTT

    ajuda a estruturar um plano para a implementao do projecto. Este diagrama documenta o que se

    pretende alcanar, quem vai estar envolvido, a durao dos WP (e tarefas) e como esto

    24

  • tota

    l ta

    sk

    coor

    din

    ator

    part

    ner1

    part

    ner2

    part

    ner3

    etc

    relacionados entre si. uma ferramenta que fornece uma rpida viso do curso do projecto e

    tambm fornece alguma orientao na sua gesto.

    WP 1 Coordination and Project Management

    Workpackage Leader 1 Partners: All

    WP2 Ttulo: Parceiro:

    WP3 Ttulo: Parceiro:

    WP5 Ttulo: Parceiro:

    WP5 Ttulo: Parceiro:

    WP6 Ttulo: Parceiro:

    Figura 3 Exemplo de Diagrama de PERT

    Um diagrama de PERT com demasiadas interligaes (por exemplo, em que todos os Work Packages

    esto ligados a todos os outros Work Packages), s confunde e no ajudar nada os avaliadores a

    darem opinio positiva ao projecto. O diagrama deve ser simples, objectivo e claro.

    6m rep mid term rep 18mrep Final

    ACRONYM

    responsible partner man*months

    duration

    1st year 2nd year

    proj ect contra ct nr

    project tota ls 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    WP1 title 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    Ta s k 0

    Ta s k 0

    WP2 title 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    Ta s k 0

    Ta s k 0

    WP3 title 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    Ta s k 0

    Ta s k 0

    WP4 title 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    Ta s k 0

    Ta s k 0

    Ta s k

    WP5 title 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    Ta s k

    dura tion/months

    dura tion/months

    dura tion/months

    dura tion/months

    dura tion/months

    Figura 4 Exemplo de Diagrama de Gantt

    25

  • Saliente-se que as Work Packages devem estar planeadas de forma a evidenciarem continuidade e

    complementaridade mostrando que h perodos de tempo em que decorrem em paralelo.

    Relativamente s Work Packages de gesto, disseminao e explorao devem comear logo no

    incio do projecto e prolongarem-se at ao fim.

    4.i.iii.ii. Lista de Deliverables

    Deliverables so os resultados tangveis das actividades do projecto. Durante o processo de escrita da

    proposta, deve-se ter em conta que os deliverables so indicadores importantes de qualidade e

    progresso, sendo que a Comisso ir utiliz-los para monitorizar o desenvolvimento do projecto e

    assegurar que o trabalho realizado de acordo com os recursos e o tempo previstos. Lembre-se que

    caso a proposta seja aprovada, a execuo de todos os deliverables propostos uma obrigao

    contratual do consrcio.

    Os deliverables podem assumir a forma de artigos cientficos, relatrios, prottipos, patentes,

    software, pginas de internet, base de dados, material de formao, sesses de divulgao e outros.

    O nmero de deliverables depende das caractersticas do projecto (organizao, objectivos, durao,

    etc). Normalmente cada work package resulta em um ou mais deliverables, mas isso pode ser

    impraticvel, por exemplo no caso de existirem work packages (WP) interligadas que culminem num

    s resultado. O nmero de deliverables deve ser razovel, nem demasiado pequeno, nem demasiado

    elevado. Um nmero excessivo de deliverables pode deixar a ideia de que o projecto dificilmente

    ter sucesso e ter consequncias negativas na avaliao.

    importante encadear a produo de deliverables no tempo, seguindo a lgica do projecto, j que

    por vezes um deliverable que resulta de um WP essencial para o incio do WP seguinte. Os

    deliverables devem ser listados por ordem, como ilustrado no Quadro 3.

    26

  • Deliverable

    number Deliverable name Workpac

    kage

    number

    Nature Dissemin ation

    level

    Delivery

    date

    D1.1 Protocolo experimental

    1 R PU M3

    D1.2 Draft do manual do utilizador

    1 R PP M6

    D.2.1 Pgina web 2 O PP M8

    Quadro 3 Listagem dos Deliverables

    A destacar:

    Cada deliverable deve ter um nmero que o identifique inequivocamente. Por exemplo Dx.y onde

    x o nmero da workpackage e y o nmero sequencial em relao data de entrega. Por exemplo,

    D1.1, D1.2, D. 2.1, etc;

    No que diz respeito natureza, os deliverables podem ser:

    R = Relatrio;

    P = Prottipo um prottipo algo de palpvel que demonstra a fiabilidade cientfica e tcnica de

    um conceito;

    D = Demonstrao um demonstrador vai um pouco mais alm de um prottipo e pretende mostrar

    um conceito, escala real de comercializao;

    O = Outros.

    A data de entrega a data planeada de concluso. Por exemplo M6 significa que o deliverable ser

    entregue no sexto ms do projecto.

    Os nmeros e nomes dos deliverables devem ser consistentes em toda a proposta, bem como nos

    documentos subsequentes, como os relatrios de actividade.

    Existe ainda a possibilidade de indicar se o seu deliverable ser tornado pblico (PU) ou mantido

    privado (PP), ou seja, no seio do consrcio. aceite que empresas e instituies de I&D precisem

    de manter privados alguns produtos do seu trabalho, mas no esquecer que se trata de um projecto

    27

  • financiado com fundos pblicos, pelo que um excesso de deliverables privados (confidenciais) no

    bem visto pelo painel de avaliao, nem pela Comisso, e poder prejudicar as hipteses de

    financiamento do projecto. Consultar a seco 4.iii.iii para mais detalhes sobre este assunto e

    questes relacionadas com Propriedade Intelectual.

    4.i.iii.iii. Lista de Milestones

    Uma milestone um objectivo a cumprir em determinada fase do projecto e do qual dependem as

    tarefas seguintes. semelhana dos deliverables, so tambm indicadores de qualidade e progresso

    do projecto.

    As milestones podem ser um sistema de controlo interno, pois ajudam o coordenador a gerir o

    projecto e, para alm disso, constituem uma ferramenta utilizada pela Comisso para aferir se os

    trabalhos do projecto esto ou no a progredir para os objectivos apontados na candidatura e de

    acordo com a calendarizao prevista.

    Milestone

    Number

    Milestone name

    Work

    package(s)

    involved

    Expected

    date

    Means of verification

    MS1

    Mapeamento e seleco

    de exemplos no

    Mediterrneo Oriental

    1,2

    6

    Relatrio sntese com

    resultados de seleco de

    exemplos

    MS2 Fim dos estudos sasonais

    Fase I

    2,4

    10

    Incio da Fase II dos estudos

    sasonais

    MS3

    Finalizao dos

    protocolos para

    expresso dos virus de

    genes em E. huxleyi.

    5

    20

    Envio de protocolos a todos

    os parceiros

    Quadro 4 Listagem de Milestones

    A destacar:

    Cada milestone deve ter um nmero que a identifique inequivocamente, por exemplo MSx onde x

    o nmero sequencial em relao data de entrega. Por exemplo, MS1, MS2, MS3, etc;

    Meios de verificao: indicam de que forma ser feita a verificao do cumprimento da milestone.

    Por exemplo, se a milestone for Identificao das especificidades tcnicas do equipamento, o

    modo de verificao poder ser teste de campo do equipamento bem sucedido.

    28

  • 4.i.iii.iv. Descrio dos Work Packages

    necessrio descrever cada work package, com base no modelo a seguir apresentado e

    disponibilizado no Guia do Candidato.

    Work Package number Start date or starting

    event:

    Work Package title

    Activity Type

    Participant number

    Person-months per

    participant:

    Objectives (Objectivos)

    Description of work (Descrio do trabalho a desenvolver, possivelmente repartido em tarefas), e

    papel de cada um dos participantes

    Deliverables (breve descrio e ms de entrega)

    Quadro 5 - Descrio do Work Package necessria para cada WP

    (1) Cabealho:

    Work Package number (n de ordem do WP na proposta): deve ser um nmero de identificao

    perfeitamente individualizado;

    29

  • Start date or starting event (ms de incio das actividades do WP);

    Work Package title (ttulo atribudo ao WP);

    Activity type (tipo de actividade) indicar apenas uma actividade por WP (RTD, DEM, MGT, OTHER);

    Participant number (n de ordem do participante na proposta);

    Person-months per participant (n de pessoas-ms por participante): expresso em meses completos,

    o n total de meses de trabalho que cada participante dedica ao WP (ver mtodo de clculo no

    captulo 4.i.iii.V).

    (2) Objectivos: Cada WP comea com a formulao clara dos seus objectivos, que dever seguir a

    mesma lgica da formulao dos objectivos da proposta. Nesse sentido, os objectivos dos WP devem

    ser claros e mensurveis, e aparecerem logicamente associados aos objectivos gerais da proposta.

    Nunca se devem criar nesta fase novos objectivos que no tenham qualquer relao com os

    objectivos apresentados inicialmente (caso isto acontea, essencial reformular a lista de objectivos

    inicial, para compatibilizar a proposta e torn-la coerente). No caso do WP abordar mais do que um

    objectivo, aconselha-se a utilizao de alneas (bullet points) para designar cada item. Os objectivos

    do WP so geralmente orientados pelas hipteses estabelecidas na proposta e podero

    corresponder a tarefas (tasks) especficas de cada WP.

    (3) Descrio do trabalho: Esta seco deve conter uma breve descrio de como o consrcio se

    prope organizar o trabalho e o papel de cada participante, com a indicao clara da interveno de

    cada um dos parceiros envolvidos. Uma abordagem frequentemente utilizada a sub-diviso em

    tarefas e sub-tarefas. As tarefas, no mbito de um WP, so actividades interdependentes, com

    pontos iniciais e finais bem definidos e com uma durao curta relativamente durao total do

    projecto proposto. Nesta seco, a descrio do trabalho que vai ser realizado deve ser feita com

    algum detalhe de forma a transmitir a ideia de que a abordagem a mais adequada e

    cientificamente consistente, assim como que as tarefas esto bem estruturadas e logicamente

    interligadas. O grau de inovao e a complexidade so dois factores a ter em conta no momento de

    decidir o grau de detalhe a utilizar na descrio do trabalho.

    No caso de um WP com actividades de investigao, a descrio do trabalho segue normalmente um

    processo conduzido pelos objectivos e que passa, nomeadamente, pelo conhecimento da rea de

    trabalho, pela abordagem da investigao e metodologia a utilizar, pela seleco das ferramentas e

    equipamento e pelo(s) assunto(s) da investigao. A abordagem da investigao est relacionada

    com a direco seleccionada para verificar as hipteses, teorias ou ideias associadas proposta e a

    metodologia com o procedimento organizacional concreto do trabalho a realizar, geralmente

    associado a um plano de trabalho com uma distribuio temporal. As ferramentas e o equipamento

    so os dispositivos que iro ser utilizados para o desenvolvimento do trabalho. Podem encontrar-se

    30

  • j disponveis ou serem resultantes de um WP anterior. O assunto da investigao refere-se rea

    concreta de interesse que ir ser objecto de ateno ou aco no mbito do WP.

    (4) Deliverables: Conforme explicitado anteriormente, so os resultados tangveis que resultam das

    actividades desenvolvidas no WP e que permitem aferir a evoluo do progresso dos trabalhos. Em

    cada WP apenas devem ser referidos os deliverables que resultam desse WP. O nome atribudo a

    cada deliverable deve resultar de uma forma lgica do trabalho desenvolvido numa ou mais tarefas

    descritas no WP, no sendo necessrias quaisquer descries adicionais. Dever ser dada uma

    ateno particular utilizao consistente do nome e referncia de cada deliverable ao longo de toda

    a proposta. O nmero de deliverables num determinado WP depende da dimenso desse WP.

    geralmente o Coordenador quem, de comum acordo com os restantes parceiros, decide a estrutura

    inicial e a subdiviso do trabalho a desenvolver no projecto e nos diferentes WP. Uma boa prtica

    para a preparao da proposta consiste em fazer a diviso do trabalho e nomear logo desde o incio

    os diferentes WP leaders. Sugere-se que um WP seja especificamente dedicado s actividades de

    gesto do projecto (normalmente o Work Package 1). Frequentemente tambm se dedica um WP s

    actividades de disseminao e explorao dos resultados (WPn). Os restantes WP consistem

    normalmente na distribuio do trabalho tcnico do projecto segundo uma abordagem temporal

    transversal, de acordo com o plano de trabalho estipulado e a estrutura de gesto adoptada.

    O Coordenador naturalmente o leader do WP relativo s actividades de gesto. Os restantes WP

    leaders devero ser aqueles parceiros que mais contribuem e/ou tm mais experincia na rea de

    actividades de determinado WP. Em caso de dvidas, poder-se- optar por nomear como WP leader

    um parceiro que possa tomar a responsabilidade do WP e que seja experiente e dinmico. Embora a

    estrutura geral da proposta (WP e tarefas) seja da responsabilidade de todo o consrcio, a descrio

    dos WP da responsabilidade de cada WP leader (sem esquecer a responsabilidade global final do

    coordenador).

    No existe um nmero mximo de WP para uma proposta, uma vez que tal depende do trabalho que

    o consrcio pretende desenvolver no mbito do projecto. No entanto, e para um projecto de

    pequena dimenso, o nmero total de WP no dever ir alm das 8. Geralmente, uma boa sugesto

    tentar assegurar um incio faseado do projecto, uma vez que os recursos financeiros apenas so

    disponibilizados cerca de 2 a 3 meses aps o incio do projecto. Tambm aconselhvel que, no(s)

    ltimo(s) ms(es), apenas estejam em curso os WP associados s actividades de gesto e de

    disseminao e explorao dos resultados.

    31

  • Work

    Package

    Nome do WP Responsvel Contribuidores para o WP

    WP1

    WP2

    WP3

    .

    .

    .

    WPn

    Quadro 6 Exemplo de diviso de trabalho pelos diferentes WP

    4.i.iii.v. Staff effort

    O sumrio do esforo da equipa (Staff effort), expresso em pessoas-ms, uma forma de simplificar

    o trabalho dos avaliadores e, caso a proposta venha a ser financiada, do officer da Comisso e de

    possveis auditores por esta contratados.

    1. Definio de pessoas-ms

    Pessoas-ms a unidade de medida habitualmente utilizada para exprimir o tempo dedicado a um

    projecto. Calcula-se o esforo necessrio para realizar cada tarefa em equivalente a tempo integral,

    ou seja, em meses de ocupao com 100% de dedicao.

    2. Como calcular pessoas-ms?

    Deve-se, primeiramente, convencionar a quantas horas de trabalho corresponde o tempo integral

    anual, o nmero total de horas produtivas num ano. As horas produtivas anuais devem ser

    calculadas com base nas regras internas e na prtica habitual do beneficirio e devem excluir as

    frias, os feriados, as faltas, etc.

    A ttulo ilustrativo poderemos considerar o seguinte exemplo:

    Total de dias no ano: 365

    Fins de semana: 104

    Dias de frias: 25

    Feriados: 11

    32

  • Doena/outras faltas: 5

    Dias produtivos no ano: 220

    Total de horas produtivas no ano = 220 x 7 = 1540

    Se considerarmos:

    nmero de mdio de dias teis de trabalho num ms = 22

    nmero de horas de trabalho num dia = 7

    Total de horas produtivas no ms = 22 x 7 = 154

    O nmero de horas que sero afectas a cada tarefa devem ser convertidas em nmero de meses,

    dividindo por 154, que o nmero total de horas produtivas convencionado para cada ms.

    Assim por exemplo, se o parceiro 1 tiver de dedicar 740 horas ao WP2 e 370 horas de trabalho ao

    WP3, na proposta surgir o seguinte quadro:

    Participant

    no./short

    name

    WP1 WP2 WP3 Total

    person

    months

    Parceiro 1 - 4,80 2,40 7,20

    Total

    Quadro 7 Staff Effort

    Dever ser indicado o nmero total de pessoas-ms planeado para cada Work Package e por cada

    participante. A identificao do lder do Work Package dever ser feita colocando o valor pessoas-

    ms que lhe atribudo em negrito.

    No exemplo acima ficamos a saber que o Parceiro 1 participa nos WP2 e WP3 com,

    respectivamente 4,80 e 2,40 pessoas-ms, sendo lder no WP2.

    33

  • 4.ii. Implementao / Implementation

    Nesta parte da proposta devero ser apresentados os mecanismos que sero utilizados na

    execuo do plano de trabalho.

    Qualidade e eficincia da implementao e da gesto - pontos chave:

    Adequao da estrutura de gesto e dos procedimentos;

    Qualidade e relevncia da experincia individual dos parceiros;

    Qualidade do consrcio como um todo (incluindo complementaridade e equilbrio);

    Adequao da alocao e justificao dos recursos comprometidos (oramento, equipa,

    equipamento).

    4.ii.i. Descrio da Estrutura de Gesto e Procedimentos / Management structure and procedures

    Nesta seco deve descrever-se a estrutura organizacional, a estratgia de comunicao interna e o

    mecanismo de tomada de deciso do projecto, no esquecendo de demonstrar como se adequam

    sua complexidade e escala. Na proposta, a designada seco 2.1 no deve ultrapassar as cinco

    pginas de texto.

    A estrutura de gesto deve ser adequada aos objectivos do projecto e s necessidades de gesto do

    consrcio. No necessrio nem desejvel optar por estruturas de gesto demasiado complexas,

    antes pelo contrrio, devem ser simples e eficazes. Deve ficar claro a quem cabem as tarefas de

    gesto.

    A figura 5 ilustra uma estrutura possvel para um grande consrcio. O Comit Cientfico inclui os

    nomes dos respectivos membros que representam as diferentes instituies parceiras. A Equipa de

    Gesto inclui o gestor do consrcio e os gestores dos diversos Work Packages. O Advisory Board

    constitudo pelo pessoal snior das instituies parceiras, peritos externos, e pode tambm incluir o

    Scientific Officer do projecto (da Comisso Europeia).

    34

  • Steering Committee Coordenador;

    Coordenadores de Work Packages;

    Scientific Committee - Representantes Cientficos dos parceiros

    Managing Team Representantes dos parceiros: - Coordenador; - Gestor do Projecto; - Lderes dos Work Packages.

    Advisory Board - Representantes Sniores dos Parceiros; -- Peritos Externos; Representantes de stakeholders relevantes;

    PARCEIRO

    1 PARCEIRO

    2

    PARCEIRO 3

    PARCEIRO 4

    PARCEIRO 5

    CONSRCIO

    Figura 5 Exemplo de estrutura de consrcio

    Para projectos mais pequenos, uma estrutura como a do diagrama da Figura 6 ser suficiente. O

    Coordenador Cientfico responsvel pela direco cientfica do projecto e o Gestor do Projecto

    responsvel por todos os assuntos no cientficos. O Coordenador Cientfico pode, se tiver

    disponibilidade e experincia, acumular as funes de Gestor do projecto, simplificando ainda mais a

    estrutura de gesto do projecto.

    35

  • Figura 6 Exemplo de estrutura organizacional

    Todas as relaes entre os diversos membros e estruturas do consrcio, ilustrados no diagrama,

    devem ser explicadas detalhadamente no texto. Quem manda em quem? Quem manda: o

    coordenador cientfico ou o gestor? Onde est o Coordenador? Onde entra o Advisory Board? A

    quem d conselhos?

    4.ii.ii. Participantes individuais / Individual Participants

    Cada participante no projecto deve ter um papel especfico, assente na sua experincia e perfil,

    coerente com os objectivos do projecto como um todo. A descrio de cada participante na proposta

    deve ser um dos elementos que demonstra, de forma objectiva e factual, a capacidade de cada um

    dos membros da equipa para desempenhar as tarefas que lhe esto associadas.

    Nesta seco, ser necessrio providenciar, para cada parceiro, uma breve descrio da entidade

    legal, das principais tarefas que lhe foram atribudas e da experincia anterior relevante para essas

    tarefas. Adicionalmente, ser necessrio preparar uma curta descrio do perfil do staff tcnico e de

    investigao que ir desempenhar as referidas funes.

    A descrio de cada entidade participante no dever exceder 1 pgina, excepto em casos em que

    vrios departamentos de uma mesma entidade (participante) tm papis distintos no projecto.

    36

  • 4.ii.iii. O consrcio / The Consortium

    Na parte de descrio da qualidade cientfica e tcnica, j teve que relacionar sumariamente a

    escolha das entidades que compe o consrcio com os objectivos que se prope atingir no seu

    projecto de investigao. muito importante manter a coerncia e nesta fase que dever entrar

    em detalhe em relao ao papel de cada participante do consrcio.

    Nesta seco deve descrever como os participantes colectivamente constituem um consrcio capaz

    de atingir os objectivos do projecto e como se adequam e comprometem com as tarefas que lhes

    esto atribudas. Relembramos que fundamental demonstrar a complementaridade entre os

    parceiros e explicar como a composio do consrcio est adequada aos objectivos do projecto.

    Demonstre claramente porque que esta a equipa certa para atingir os objectivos propostos.

    Quais as valncias que a tornam a equipa ideal para desenvolver este projecto.

    Se apropriado, deve ainda descrever o envolvimento comercial ou industrial que assegure a

    explorao dos resultados do projecto:

    i) Sub-contratos: Se alguma parte do trabalho vai ser sub-contratada, o parceiro responsvel, deve

    descrever o trabalho envolvido e explicar a escolha pela sub-contratao, que s deve ser usada para

    tarefas muito especficas e que no possam ser executadas por nenhum dos parceiros (por exemplo,

    servios especializados, como o desenvolvimento de um website, a realizao de ensaios

    especializados, como micrsocopia electrnica, ou anlises qumicas, ou outro trabalho especfico no

    cientfico e/ou de tal modo especfico que um consrcio equilibrado no conseguiria dar resposta).

    ii) Outros Pases: Se um ou mais parceiros que solicitam financiamento comunitrio se encontra

    estabelecido fora dos Estados Membros, Pases Associados ou Pases Parceiros de Cooperao

    Internacional, necessrio explicar a relevncia desse financiamento nos termos dos objectivos do

    projecto, o porqu da sua incluso, e porque so essenciais ao projecto (tarefas ou meios que no

    existem na EU).

    fundamental que, quando se planeia o trabalho a desenvolver, se descrevam as competncias

    necessrias para o projecto bem como uma lista de parceiros que assumam as diferentes tarefas.

    Aconselha-se, inclusivamente, a desenhar uma matriz que inclua as diferentes competncias e

    tecnologias necessrias ao projecto e como se integram e atribuem aos diferentes parceiros.

    37

  • Reala-se ainda que o sucesso de um projecto depende muito do esprito de equipa e da coeso do

    consrcio. Os participantes devem reagir de imediato s solicitaes do coordenador e respeitar

    escrupulosamente os prazos que este define. Por outro lado, esta definio de funes no implica

    centralizao de questes cientficas ou, mesmo, do oramento. absolutamente imprescindvel que

    exista uma boa repartio de tarefas entre os membros do consrcio pelos Work Packages, bem

    como uma adequada distribuio oramental. Por tudo isto, a escolha dos parceiros de um consrcio

    e a sua complementaridade so elementos cruciais para o sucesso da proposta, bem como da boa

    execuo do projecto aps este ser aprovado.

    Ao integrar um projecto de I&DT no Programa Especfico Cooperao do 7 PQ, deve:

    - estar disposto a comprometer o tempo e os recursos humanos e econmicos necessrios para o

    bom desenrolar do projecto (dependendo da complexidade do projecto e nmero de parceiros, uma

    coordenao cientfica de projecto exige, em mdia, dedicao de pelo menos 50% do tempo

    integral);

    - assumir e compartilhar os riscos derivados da sua execuo com os outros parceiros;

    - trabalhar em rede e partilhar conhecimento com os parceiros, pelo que no o programa ideal

    para quem precisa de confidencialidade;

    - aceitar que o idioma de trabalho o ingls.

    4.ii.iv. Recursos / Resources

    Os recursos (humanos ou materiais) a usar ao longo do projecto no tm que se limitar aos recursos

    financiados pela Comisso Europeia. Nesta seco, deve descrever todos os recursos a utilizar,

    incluindo aqueles que a instituio j possui ou tem acesso e que complementam a contribuio

    solicitada CE.

    O envolvimento de parceiros que contribuem com infraestruturas/recursos relevantes para a

    prossecuo dos objectivos da proposta /pode ser considerado uma mais-valia durante a

    avaliao da proposta.

    Ter que demonstrar, de forma coerente, a integrao destes recursos no plano de trabalho

    apresentado no projecto, nomeadamente uma distribuio de custos bem estruturada que

    38

  • corresponda s tarefas e actividades descritas nos Work Packages. Se a entidade usar recursos

    humanos ou materiais financiados pela prpria instituio tambm deve descrev-los aqui, bem

    como o seu objectivo e papel no projecto, assegurando-se que os custos declarados so consistentes

    com aqueles descritos na Parte A da proposta (ver Anexo IV). A descrio desta seco (seco 2.4 da

    proposta) no dever exceder as 5 pginas.

    4.iii. Impacto / Impact

    O que ?

    O impacto do projecto europeu o modo como os resultados do projecto vo afectar o

    conhecimento cientfico e o desenvolvimento tecnolgico (e/ou sua aplicao) existentes,

    considerando os aspectos socio-econmicos e ambientais associados.

    O impacto de um Projecto Europeu poder ser visto como a forma como o projecto ir contribuir

    para a Unio Europeia sob o ponto de vista cientfico e tecnolgico, econmico, social, bem como,

    procurar apresentar outros tipos de externalidades positivas resultantes das aces levadas a cabo

    na execuo do projecto, tais como os benefcios ambientais. A demonstrao de impacto

    fundamental e no deve ser deixada para segundo plano na elaborao da proposta. Um bom

    projecto pode ser prejudicado e no conseguir financiamento se no demonstrar claramente o seu

    potencial impacto.

    Exige-se nesta seco da proposta uma demonstrao mensurvel do valor acrescentado do

    projecto, nomeadamente, em relao aos seguintes aspectos:

    Objectivos do projecto versus objectivos da Call;

    Objectivos estratgicos do projecto versus objectivos polticos da CE, de curto prazo e de

    mdio/longo prazo;

    Objectivos do projecto versus objectivos e motivaes dos parceiros.

    O impacto ao nvel cientfico e tecnolgico, dever incidir na anlise e identificao dos contributos

    do projecto para o avano da cincia e tcnica, procurando-se fazer a comparao dos resultados do

    projecto com o estado da arte. Os resultados do projecto devero estar para alm do estado da arte

    a nvel europeu, ou seja, devero ter um carcter inovador e trazer valor acrescentado. Se o texto do

    tpico na Call pedir um determinado nvel de desempenho que deve ser atingido, deve ser

    demonstrado que se atinge esse desempenho.

    39

  • O impacto ao nvel econmico dever ser descrito qualitativa e quantitativamente, atravs de uma

    estimativa dos contributos do projecto para o mercado alvo, para a indstria e para os utilizadores

    finais dos resultados do projecto. Neste mbito dever ser realizada uma estimativa do retorno do

    investimento (ROI) e dos ganhos directos e indirectos do projecto, se aplicvel.

    O impacto ao nvel social incidir sobretudo na anlise e apresentao dos efeitos resultantes da

    interveno do projecto para a sociedade em geral, procurando-se diferenciar os benefcios de

    acordo com grupos e tipologias de utilizadores. Esta anlise poder ser mais abrangente,

    dependendo do cariz do projecto, devendo apresentar as contribuies do projecto em termos

    sociais e humanos, distinguindo os beneficirios directos e indirectos das aces e resultados do

    projecto.

    Para ilustrar como demonstrar o impacto ao nvel social, num projecto em que o resultado final seja,

    por exemplo, a implementao de um Sistema de Informao para gesto e controlo remoto de

    utentes hospitalares, dispensando/diminuindo a consulta presencial, poder-se- mencionar que o

    impacto social incidir, quer ao nvel dos prprios doentes (que passaro a ir menos vezes ao

    hospital), familiares dos utentes (que normalmente os acompanham), comunidade de doentes no

    atendidos por falta de vagas, mdicos, Estado, entre outros beneficirios. Entre os beneficirios

    indirectos poder-se-ia ainda apresentar os pertencentes indstria de produtos/servios

    relacionados com a operacionalizao destes novos sistemas.

    No impacto social dever-se- identificar todos os diferentes beneficirios e, se possvel, realizar uma

    anlise qualitativa e quantitativa.

    Nesta seco devero ser apresentadas as motivaes dos parceiros, procurando apontar as razes

    subjacentes sua comparticipao econmica no oramento do projecto. Cada parceiro ter as suas

    prprias motivaes e expectativas ao nvel dos resultados e retorno que o projecto ir ter para as

    suas actividades.

    40

  • Parceiro

    Motivaes

    Funes no

    Projecto Comparticipao

    financeira Contribuies para a sua

    prpria actividade

    Parceiro

    1

    Parceiro

    2

    Parceiro

    3

    Quadro 8 Motivaes dos Parceiros

    A Comisso Europeia prev tipicamente 10 pginas para a seco do Impacto. Apesar de o impacto

    dos projectos no ser uma preocupao tradicional dos investigadores, na seco Impact que os

    avaliadores iro pesar a relevncia da proposta face a outras. A informao nela contida no pode

    ser negligenciada. No deixe para o fim esta seco, quando j estiver exausto com os contedos

    tcnicos, e com os contactos com os parceiros.

    Convm redigir as 10 pginas de modo a que a informao cative e no aborrea os avaliadores (que

    nesta altura tambm j estaro cansados de ler a proposta). Use cores, fotos, informao apelativa,

    informao quantificada sempre que possvel, faa citaes e diga o que os avaliadores ainda no

    sabem acerca do seu projecto.

    4.iii.i. Impactos esperados indicados no Programa de Trabalhos / Expected impacts listed in the

    Work Programme

    O proponente dever ter bem presente os objectivos da Comisso para o tema, analisando o Plano

    de Trabalhos no seu todo, aferindo as orientaes estratgicas e tendncias de evoluo cientfica e

    tecnolgica para os prximos anos, bem como os objectivos especficos de cada tpico.

    Na apresentantao do impacto deve ser considerada com destaque a forma como o projecto,

    directa ou indirectamente, pretende contribuir para os impactos pedidos no Plano de Trabalhos ou

    tpico, bem como outros adicionais. Apresente o trajecto e mencione as etapas que sero

    necessrias para concretizar estes impactos.

    41

  • Que Impactos ter o projecto?

    A Comisso indica explicitamente, na descrio de cada tpico, quais os impactos que espera que o

    projecto venha a produzir. Nesta perspectiva, a proposta tem que corresponder exactamente ao

    esperado.

    Cada tipo de impacto (cientfico, econmico, social, ambiental) dever ser descrito, comparado com

    o que o tpico requer e tambm com o que so os grandes objectivos polticos e programticos da

    Europa.

    Apenas para sua orientao e no para incluso na proposta, deve fazer uma sistematizao dos

    impactos na fase de pr-submisso, por tipo (conforme referido acima), ou pode descrever o seu

    impacto, indicando se ocorrer a curto, mdio ou longo prazo, comparar com os impactos esperados

    nos programas de trabalho e Call respectivos, ou ainda enquadr-los no mbito dos impactos

    descritos com polticas europeias relacionadas.

    Os impactos no mensurveis (intangveis), por ex. aumento da aceitao por parte do pbico de

    determinada tecnologia, alterao de comportamentos dos cidados, etc, devero ser tambm tidos

    em considerao.

    Devero ser referidos aspectos relacionados com a importncia da dimenso europeia do projecto.

    Projectos que tenham apenas um impacto marcadamente nacional no podero ser elegveis para

    apoios europeus. H que realar os impactos a nvel europeu, que tornam o projecto uma mais valia

    para toda a UE, ou parte dela com problemas comuns (mesmo que tenham mais impacto para um

    determinado pas, porque por ex. l ficar instalada a longo-prazo uma infraestrutura).

    42

  • Devero ser mencionados os impactos do projecto luz daquilo que so as polticas europeias

    relevantes para o tema e tpico em questo. Dever ser mencionado o impacto que o projecto ter

    na prossecuo das polticas europeias, incluindo tanto quanto possvel referncias claras aos

    documentos-chave (por ex., objectivos do 7. PQ, polticas europeias, directivas, iniciativas europeias

    como o EIT European Institute of Inovation and Technology, JTI Joint Technology Initiatives, etc.)

    e prioridades actuais da Comisso. Dever ainda indicar como ir o projecto contribuir para alargar

    a experincia de colaborao transeuropeia, na consolidao da ERA (European Research Area,

    ou Espao Europeu de Investigao (EEI), na traduo portuguesa). O EEI combina 3

    conceitos, nomeadamente um mercado interno europeu da investigao que favorea a

    circulao dos investigadores, das tecnologias e dos conhecimentos; uma coordenao efectiva a

    nvel da Unio das actividades, programas e polticas de investigao implementadas aos nveis

    nacional e regional; e

    iniciativas realizadas e financiadas escala europeia.

    Poder haver factores externos que possam afectar e/ou comprometer os impactos do projecto,

    como por exemplo, a deslocalizao de empresas pode implicar estagnao do nvel de emprego,

    crise financeira e econmica, etc. Ser importante referir como podero ser ultrapassados obstculos

    que venham a surgir, de modo a maximizar o impacto do projecto qualquer que seja o cenrio

    externo.

    Dever mostrar que conhece os assuntos, consegue exp-los de forma clara evitando linguagem

    estritamente tcnica, que alguns avaliadores podero considerar demasiado cansativa. Mostre que o

    projecto ir fazer avanar a cincia, mostre que conhece projectos anteriores e como o seu projecto

    ir usar conhecimento j adquirido (projectos do 7PQ, do 6 PQ, ou de outra natureza, etc).

    43

  • 4.iii.ii. Disseminao e/ou explorao dos resultados do projecto, e gesto da propriedade

    intelectual / Dissemination and/or exploitation of project results, and management of intellectual

    property

    Nesta seco da proposta, descreva as medidas que prope para a disseminao e /ou explorao

    dos resultados do projecto, a gesto do conhecimento e da propriedade intelectual.

    A estratgia de disseminao dever ser sustentada por um plano consistente, no qual se devero

    apresentar os diferentes canais de divulgao e comunicao do projecto, a respectiva

    calendarizao e os parceiros imputados s aces de promoo e divulgao dos resultados do

    projecto.

    Entre os canais de divulgao destacam-se os habituais, como so o caso do website, newsletter,

    mailing, publicao de artigos cientficos, organizao ou participao em eventos e conferncias. A

    CE est cada vez mais receptiva apresentao de canais dinmicos, demonstrando maior

    envolvncia do consrcio, como por exemplo: participao e colaborao em redes internacionais,

    interaco com outros projectos da UE, a organizao de eventos de comunicao dos resultados ao

    mercado a nvel nacional e europeu, realizao de workshops ou cafs cientficos com a participao

    dos diferentes stakeholders do projecto, participao em eventos de cariz internacional, ou outros de

    cariz inovador.

    Demonstre nesta seco que o consrcio j se concentrou no potencial impacto meditico do

    projecto e planeou a estratgia de disseminao, devendo para isso apresentar as actividades j com

    algum detalhe, descrevendo o tipo, objectivo e estrutura dos eventos do projecto (workshop,

    training, seminars), o pblico-alvo e a calendarizao. No caso de participao em eventos

    internacionais, aconselha-se a identificao do nome e da data (se possvel), o que demonstra j

    alguma maturidade no mbito da estratgia. Evite ser vago e dizer generalidades, que no so

    credveis para os avaliadores.

    A disseminao do projecto dever ser acompanhada por um grupo de parceiros, que devero ter a

    seu cargo a elaborao de um plano de marketing, cobrindo toda a durao do projecto (do incio ao

    final do projecto). Este documento (deliverable) dever ser actualizado de forma contnua de acordo

    com os timings do projecto, desde a divulgao de reunies ou seminrios at promoo de

    resultados finais junto da indstria, comunidade cientfica e pblico em geral.

    44

  • As ferramentas da disseminao do projecto

    Os artigos em publicaes cientficas, os websites dedicados e a participao em conferncias

    cientficas so as principais vias de divulgao de resultados da comunidade cientfica. No entanto,

    para o grande pblico, a maior parte da informao cientfica chega atravs da televiso, e cada

    vez mais, da internet.

    Entre estes dois extremos esto as ferramentas mais usuais da comunicao institucional, como

    sejam a imprensa escrita (jornais e revistas), as feiras e os seminrios. Todos estes canais devem ser

    tidos em conta na preparao de um pacote completo de comunicao.

    Um projecto com um plano de disseminao fraco sempre um projecto fraco. A Comisso exige

    profissionalismo no s na parte tcnica mas tambm nas actividades de comunicao. Por isso,

    poder haver lugar no consrcio para um parceiro de comunicao, que possa ficar responsvel pela

    redaco desta seco e assegurar que no h nada deixado ao acaso. Este parceiro ser, durante a

    execuo do projecto, responsvel por implementar adequadamente as actividades de comunicao.

    As actividades de disseminao devem comear no incio do projecto e no no fim.

    No nicio do projecto no haver ainda resultados da investigao para divulgar, mas h toda a

    informao relativa ao contexto do projecto, as expectativas em relao ao seu desenvolvimento e

    ao seu potencial tudo isso matria que interessa transmitir ao pblico, para nele criar expectativa

    e receptividade. especialmente importante nas actividades que possam ser controversas para o

    grande pblico, e pode ajudar muito na aceitao pblica dos desenvolvimentos que resultem do

    projecto. Se o pblico perceber a necessidade de investigar determinado tema (por ex. captura e

    armazenamento de dixido de carbono (CO2), clulas estaminais, etc.), poder mais facilmente

    aceitar e saber preparar-se para os resultados. A disseminao no incio do projecto uma

    oportunidade para potenciar os resultados no final.

    Os objectivos da disseminao e os seus elementos principais devero ser indicados claramente na

    proposta, ainda que durante a execuo do projecto seja preciso aferir ou adequar os

    procedimentos. Isto ir garantir aos avaliadores que o consrcio sabe o que quer e sabe como o far.

    45

  • No se limite aos tradicionais Website e papers hoje em dia j se espera muito mais de um projecto

    que pretende ter mximo impacto. Seja criativo e convincente. A Comisso tem dedicado cada vez

    mais recursos s actividades de comunicao e divulgao de resultados, pelo que dever saber

    colocar a sua proposta em linha com esta estratgia.

    Conforme descrito no Anexo II, as actividades de disseminao podem ser pagas a 100%. Conte com

    os mass media, proponha actividades inovadoras e com grande impacto real. Para mais informao

    sobre a estratgia de comunicao cientfica da Comisso Europeia, consulte a publicao oficial

    designada por Guia para a Comunicao de Sucesso.

    O que o plano de explorao (exploitation plan)?

    Actualmente, as entidades financiadoras esto cada vez mais atentas relao custo/benefcio dos

    projectos que so apresentados.

    bastante importante evidenciar e demonstrar aos avaliadores que o consrcio do projecto est

    consciente do investimento e comparticipao da CE e que tem definida uma estratgia de

    sustentabilidade que vai para alm da vigncia do projecto.

    Nesse sentido, necessrio elaborar um plano de explorao que dever ser traduzido numa

    aproximao a um plano de negcios, procurando-se definir o modelo de negcios mais ajustado ao

    aproveitamento dos resultados do projecto. Este, dependendo do cariz do projecto, dever ser mais

    ou menos aprofundado e, nalguns casos, nem se aplica, como por exemplo em projectos de tipologia

    Aces de Coordenao e Apoio e por regra os pertencentes ao tema das Cincias Socio-

    economicas e Humanidades, entre outros.

    A profundidade a apresentar nesta seco ir depender directamente da tipologia dos projectos

    (I&D, Demonstrao, Aces de Apoio) e do nvel de maturidade (time-to-market) dos resultados do

    projecto, caso se aplique ao projecto em questo. Salienta-se o facto de poderem existir projectos de

    I&D com objectivos e resultados mais longe do mercado, nos quais esta seco dever ser

    46

  • igualmente desenvolvida, mas de forma mais genrica e no to aprofundada, procurando

    apresentar cenrios e tendncias futuras.

    Dependendo do projecto, o consrcio dever tentar responder a um conjunto de perguntas de forma

    clara e objectiva, das quais se podem incluir as seguintes:

    - Qual o modelo de negcio para a explorao dos resultados?

    - Que tipo de produtos e/ou servios podem ser disponibilizados ao mercado?

    - Qual ser o estado de desenvolvimento desses produtos e/ou servios no final do projecto?

    - Que processos e meios tecnolgicos sero utilizados e que parceiros sero necessrios?

    - Quem vo ser os clientes alvo? Qual ser o nmero de potenciais clientes?

    - Qual vai ser a vantagem competitiva sobre os produtos e/ou servios da concorrncia j existentes

    no mercado?

    - Como se vo colocar os produtos e/ou servios no mercado? Quem os vai comercializar? Que

    direitos haver para cada parceiro?

    O plano de explorao dos resultados do projecto dever ser uma tarefa a actualizar de forma

    contnua ao longo do projecto e materializada num Plano de Negcios, no final. O mais importante

    que seja reconhecida pelo consrcio a importncia e o potencial de mercado dos resultados do

    projecto, definida uma estratgia coerente de explorao, estimativa de retorno em termos

    econmicos (se aplicvel), definio na proposta das fases necessrias e calendarizao das aces a

    desenvolver.

    Por outro lado, os parceiros iro beneficiar directamente com as actividades de divulgao e do

    plano de explorao, pelo que as mensagens de comunicao devero ter isso em conta. Os

    parceiros podem encontrar mais-valias de diversos modos, que devem ser identificados com o

    detalhe possvel na fase de proposta:

    - Chamando a ateno das autoridades nacionais e regionais e outras fontes de financiamento

    pblicas e privadas para a necessidade e eventuais benefcios da investigao numa determinada

    rea;

    - Atrair o interesse de potenciais parceiros para projectos futuros;

    47

  • - Reforar a currculo dos parceiros no panorama nacional e internacional; - Facilitar a obteno de apoios financeiros e parceiros industriais;

    - Abrir mercados para os produtos/ servios desenvolvidos no projecto;

    - Gerar uma dinmica de informao e publicidade interessante acerca dos objectivos e resultados

    do seu trabalho.

    Nem sempre os cientistas so bons divulgadores do seu conhecimento para o pblico leigo,

    preferindo dirigir-se apenas para os seus pares... Se esse o caso, dever considerar um parceiro de

    comunicao no consrcio, que assegure que a divulgao do projecto feita de modo apelativo e

    produz o maior impacto possvel. E, lembre-se, os jornalistas podem ser excelentes parceiros de

    comunicao: d-lhes a informao de que precisam para que possam promover o seu projecto nos

    meios de comunicao. Desenvolva um plano de explorao que possa maximizar o impacte do

    projecto, aproximando os seus resultados do mercado.

    H ainda outros parceiros possveis a considerar, com muita experincia no campo especfico da

    divulgao de cincia, como por exemplo, os museus e centros de cincia.

    4.iii.iii. As questes de Direito de Propriedade Intelectual (IPR)

    Actualmente, a CE solicita que os procedimentos relativos aos Direitos de Propriedade Intelectual

    (IPR Intelectual Property Rights) associados s aces e resultados do projecto sejam identificados

    em sede de candidatura, de modo a garantir que houve j um pr-acordo entre os parceiros

    relativamente a estas questes, que no iro dificultar a negociao mais tarde. A gesto dos IPR ir

    estar consagrada e apresentada no Acordo de Subveno e no Acordo de Consrcio do projecto,

    principalmente no captulo das Regras para a Disseminao e Utilizao da Propriedade Intelectual,

    pelo que ser til que na fase da candidatura seja indicado conhecimento e anuncia prvia acerca

    destes requisitos. Neste acordo de Consrcio procuram-se estabelecer as regras dos direitos de

    propriedade intelectual, as formas legais de proteco que sero utilizadas, a titularidade dos

    48

  • resultados e, caso se justifique, os direitos de explorao. Dependendo da sua finalidade e aps a

    aprovao do projecto, podero tambm existir vrios tipos de acordos para salvaguardar casos

    especficos:

    -Acordos de Confidencialidade/No Divulgao;

    -Acordos de transferncia de materiais;

    -Acordos de propriedade conjunta;

    -Acordos de licena.

    Na proposta, e dentro ainda desta seco, dever ser apresentado o background de cada

    organizao envolvida no consrcio, procurando evidenciar o conhecimento e know-how que cada

    parceiro traz para o projecto, e o foreground, que dever incidir na anlise dos resultados gerados, as

    diferentes contribuies dos parceiros, avaliao da titularidade dos resultados em funo das

    competncias e envolvimento verificado e caso necessrio o sideground para salvaguardar o uso

    paralelo do foreground criado.

    O coordenador, para demonstrar transparncia neste mbito, poder ainda apresentar uma tabela

    representativa dos IPR de acordo com aces e resultados do projecto, tal como se apresenta no

    quadro seguinte.

    Results Work

    Package

    Deliverable

    Dono dos IPR

    RE WP1 D1.1 All

    CO

    WP2

    D2.1 Partner 1,

    partner 2

    Quadro 9 Identificao das questes de Direito de Propriedade Intelectual

    A Comisso Europeia criou uma plataforma de apoio especializado nas questes de propriedade

    intelectual, especialmente dedicada aos aspectos de IPR criados no mbito de programas Europeus,

    o IPR helpdesk.

    Convm, ainda, ter em conta e diferenciar os resultados pblicos dos resultados confidenciais ou

    restritos, e a sua relao com os IPR.

    49

  • Destacam-se as seguintes fontes a que podero apoiar esta seco:

    - EPO Gabinete Europeu de Patentes

    - WIPO Organizao Mundial de Propriedade Intelectual

    - INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual

    Dever ser apresentada na proposta uma estimativa dos custos associados aos direitos de IPR., como

    sejam o registo de patentes. Quando existirem, estes custos so elegveis at 100% enquadrados na

    rubrica outros custos.

    Os projectos europeus, sendo parcialmente suportados por fundos pblicos, tm necessariamente

    que produzir resultados que sejam disponibilizados ao pblico. Para projectos de demonstrao,

    prximos do mercado, com boa visibilidade fsica e bvia aplicao, este aspecto talvez mais fcil

    de assegurar. Os projectos de investigao mais fundamentais, envolvendo apenas parceiros

    acadmicos, usando linguagem muito tcnica, com pequena aplicao imediata, so mais difceis de

    divulgar ao grande pblico. Seja qual o for tipo de projecto, um bom plano de disseminao dos

    resultados essencial numa boa proposta europeia. A disseminao obrigatria num projecto do

    7PQ, at 6 meses aps o fim do fim do projecto.

    4.iv. Questes ticas / Ethical issues

    A CE d orientaes sobre a forma como abordar os aspectos ticos nas propostas do 7 PQ. Todas

    as propostas recebidas pela CE devero descrever os aspectos ticos, socio-econmicos e de

    segurana associados investigao proposta e o modo como iro ser abordados, por forma a

    respeitar o enquadramento legal nacional, europeu e internacional.

    50

  • 4.iv.i. Regras gerais relativamente s questes ticas nas actividades de investigao da UE

    A CE garante, no apenas que todas as actividades de investigao que financia respeitam os

    princpios ticos fundamentais, como tambm procura promover activamente a sensibilizao para

    esses aspectos e favorecer a compreenso da tica na investigao.

    As propostas devero esclarecer, em particular, a necessidade de utilizao de dados pessoais, de

    tecidos humanos (por exemplo, clulas estaminais) ou o envolvimento de seres humanos e de

    animais. A reputao de uma instituio de investigao ou o registo das suas publicaes cientficas

    no so, por si s, suficientes para isentar uma proposta de abordar as questes ticas.

    4.iv.ii. reas de investigao excludas no mbito do 7 PQ

    Deciso 1982/2006/CE, Artigo 6 (2) e Deciso 2006/971/CE, Artigo 4 (2)

    No so financiados no mbito do 7 PQ os seguintes domnios de investigao:

    . actividades de investigao que visam a clonagem humana para fins reprodutivos,

    . actividades de investigao destinadas a modificar o patrimnio gentico dos seres humanos e

    susceptveis de tornar tais modificaes hereditrias (a investigao relativa ao tratamento do

    cancro das gnadas pode ser financiada),

    . actividades de investigao destinadas a criar embries humanos exclusivamente para fins de

    investigao ou de obteno de clulas estaminais, nomeadamente atravs da transferncia

    nuclear de clulas somticas.

    A investigao deve estar de acordo com os padres ticos de forma a abordar as preocupaes do

    pblico relativamente cincia. No mbito do 7 PQ, a tica tem de ser integrada na investigao e

    as questes ticas tm de ser consideradas ao longo de todo o ciclo do projecto, i.e., desde a fase de

    concepo at utilizao e disseminao dos resultados.

    Na Europa as abordagens cientficas variam de pas para pas, com Estados Membros a proibir por lei

    algumas actividades de investigao, enquanto outros pases tm regulamentao menos rgida.

    Alm disso, h que considerar os diferentes grupos religiosos, tnicos e culturais, com uma grande

    diversidade de opinies e estilos de vida, e que tm o direito de ser respeitados e protegidos. Nesse

    sentido, importante que os participantes nos projectos de investigao respeitem a legislao e as

    regras ticas dos pases onde a investigao ir ser desenvolvida. Em alguns casos poder mesmo ser

    51

  • necessria, antes da submisso da proposta, a aprovao por parte de um organismo nacional

    responsvel pela superviso dos aspectos ticos.

    Mesmo considerando que as regras de conduta tica foram seguidas, em alguns domnios cientficos

    para os quais as questes ticas so particularmente relevantes, ir ser efectuada uma avaliao

    tica durante o procedimento de avaliao das propostas. Esta avaliao tica feita naquelas

    propostas que se ocupam de assuntos eticamente sensveis, ou no caso de os aspectos ticos no

    terem sido adequadamente abordados na proposta, de forma a assegurar que a CE no financie

    investigao que possa violar as leis de um pas participante e/ou os princpios ticos fundamentais

    consagrados nas Decises do 7 PQ e dos Programas Especficos.

    No 7 PQ, as propostas incluem uma Seco dedicada s questes de tica (ver Seco 4 do Guia do

    Candidato). Nesta Seco, o consrcio dever descrever a forma como as questes ticas (se

    existirem) iro ser abordadas. O consrcio dever descrever, em particular, os potenciais aspectos

    ticos da investigao proposta, nomeadamente no que diz respeito aos seus objectivos,

    metodologia e possveis implicaes dos resultados, e indicar de que forma tenciona abordar essas

    questes nas propostas. Devem justificar a concepo da investigao, explicar a forma como iro

    ser respeitadas as exigncias ticas estabelecidas no programa de trabalho e indicar as disposies

    jurdicas relevantes nacionais e/ou regulamentaes do(s) pas(es) no qual ter lugar a investigao.

    Nesta Seco dever ainda ser includa uma tabela de questes ticas, que poder ser encontrada no

    final do Guia do Candidato.

    YES PAGE

    Informed Consent

    Does the proposal involve children?

    Does the proposal involve patients or persons not able to give consent?

    Does the proposal involve adult healthy volunteers?

    Does the proposal involve Human Genetic Material?

    Does the proposal involve Human biological samples?

    Does the proposal involve Human data collection?

    Research on Human embryo/foetus

    Does the proposal involve Human Embryos?

    Does the proposal involve Human Foetal Tissue / Cells?

    Does the proposal involve Human Embryonic Stem Cells?

    52

  • Privacy

    Does the proposal involve processing of genetic information or personal data (eg. health, sexual lifestyle, ethnicity, political opinion, religious or philosophical conviction)

    Does the proposal involve tracking the location or observation of people?

    Research on Animals

    Does the proposal involve research on animals?

    Are those animals transgenic small laboratory animals?

    Are those animals transgenic farm animals?

    Are those animals cloning farm animals?

    Are those animals non-human primates?

    Research Involving Developing Countries

    Use of local resources (genetic, animal, plant etc)

    Benefit to local community (capacity building ie access to healthcare, education etc)

    Dual Use

    Research having potential military / terrorist application

    I CONFIRM THAT NONE OF THE ABOVE ISSUES APPLY TO MY PROPOSAL

    Quadro 10 - Questes ticas (Ethical Issues table)

    No caso de se assinalar algum dos itens referidos (com uma cruz no Yes), ento dever-se- tambm

    assinalar na coluna ao lado a pgina da proposta onde se encontra a descrio dessa questo tica.

    Nos casos em que nenhuma das questes ticas apresentadas relevante para a proposta, ento

    basta assinalar a ltima linha da tabela (I confirm that none of the above issues apply to my

    proposal).

    Os projectos que abordem questes ticas especficas, como a investigao em seres humanos, a

    investigao em embries humanos ou em clulas estaminais embrionrias e em primatas no

    humanos so automaticamente submetidos a uma avaliao tica.

    Exemplos das principais questes ticas nas propostas incluem: intervenes em seres humanos,

    consentimento informado, investigao em embries humanos / fetos, proteco de dados e

    privacidade, investigao em animais, investigao envolvendo pases em desenvolvimento,

    utilizao binria (investigao com potencial utilizao militar).

    No caso das propostas envolverem aspectos potencialmente sensveis do ponto

    de vista tico, recomenda-se o envolvimento de especialistas em questes ticas

    directamente no consrcio ou, pelo menos, na fase de elaborao da proposta. 53

  • - A avaliao tica efectuada sobre a proposta tal como esta submetida;

    - No solicitada informao adicional ao consrcio;

    - pedido ao consrcio para submeter os rascunhos das fichas de informao e dos formulrios de

    consentimento;

    - O consrcio no necessita de submeter cpias da legislao.

    4.v. Considerao de questes de gnero /Consideration of gender issues

    Nesta seco devero ser enumeradas as diferentes aces que sero implementadas no decorrer do

    projecto de forma a promover a igualdade de gnero. Esta seco no ser avaliada. No entanto,

    ser discutida durante a fase de negociao caso a proposta seja aprovada. Esta seco dever

    ocupar no mximo 1 (uma) pgina.

    aconselhvel que na proposta seja definido qual o parceiro ou comit (ex. comit de gesto, comit

    cientfico) que ser responsvel pela promoo da igualdade de gnero, sabendo que todos os

    parceiros tero uma participao activa nesta temtica.

    As aces a implementar podero estar relacionadas com a promoo da participao das mulheres

    no consrcio, medidas que ajudem a conciliar a vida privada com a investigao e aces ao nvel do

    pblico em geral, atravs da realizao de eventos em escolas e universidades. De seguida so

    apresentados alguns exemplos de aces que podero ser consideradas, nomeadamente:

    Analisar os dados estatsticos relativos questo do gnero (p. ex., nvel de participao de cada

    gnero; nvel de responsabilidade cientfica; participao em eventos cientficos; etc.)

    Criar incentivos para a maior empregabilidade feminina nas instituies de investigao,

    nomeadamente atravs da promoo do domnio cientfico nas escolas;

    Estabelecer um sistema para a monitorizao da igualdade de gnero nas aces de mobilidade, tais

    como a igualdade no acesso e na participao em eventos internacionais;

    Gerar indicadores de avaliao da implementao da igualdade de gnero relativamente ao domnio

    cientfico da proposta;

    Estabelecer objectivos para o emprego cientfico feminino e fazer a sua avaliao ao longo da

    durao do projecto;

    Estabelecer contactos com a Plataforma Europeia das Mulheres Cientistas, criada pela Comisso

    Europeia, para a promoo da igualdade de gnero na carreira cientfica.

    54

  • Anexo I - Registo da Instituio

    Nesta seco, abordaremos todos os passos do processo de registo e validao que uma

    entidade precisa de levar a cabo para poder participar no 7 PQ. A Comisso Europeia tem

    vindo a simplificar o modo como as entidades se relacionam com a Direco Geral de

    Investigao (DG Research), nomeadamente, tentando tornar mais simples, intuitivo e menos

    burocrtico todo o processo de candidatura a um concurso do 7 PQ. Todo este processo ,

    actualmente, realizado por via electrnica e centralizado no Portal do Participante, que foi

    desenvolvido para cobrir todo o ciclo de vida dos projectos desde a submisso de uma

    proposta, sua avaliao, negociao do acordo de subveno e submisso de todos os

    relatrios ao longo da durao do projecto.

    Actualmente o Portal do Participante permite aceder:

    - Ao Unique Registration Facility (URF), atravs do qual as instituies se podem registar

    e gerir os seus dados legais e financeiros

    - Ao FP7 Negotiation Facility (NEF), para monitorizar o processo de negociao do

    projecto aprovado

    - s ferramentas de submisso de relatrios (NEF, SESAM, FORCE)

    - base de dados dos concursos do 7 PQ

    - funcionalidade de procura de documentos

    - A um servio de notificaes

    55

  • Figura 7 Portal do Participante

    Qualquer instituio, para participar no 7 PQ necessita de um cdigo de identificao de

    participante (PIC).Dever sempre verificar se a sua instituio j tem um PIC antes de o

    solicitar. Para isso dever consultar a pessoa responsvel na sua instituio ou fazer essa

    verificao atravs do prprio Portal do Participante, numa seco especfica para identificar

    cdigos de participante existentes. S pode ter um PIC se for uma entidade com existncia

    legal e autonomia. Por exemplo, nas Instituies de Ensino Superior portuguesas coexistem

    diversos regimes de autonomia:

    - nas Instituies de Ensino Superior centralizadas, com um nico nmero de identificao

    fiscal, s pode exisitr um PIC;

    - nas Instituies de Ensino Superior que conferem autonomia s suas Faculdades ou Escolas,

    tendo estas nmeros de identificao fiscal distintos, cada Faculdade ou Escola pode ter o seu

    PIC individual.

    Deve certificar-se do regime legal aplicvel na sua instituio e saber qual o PIC a utilizar, pois

    submeter uma proposta com um PIC incorrecto pode levar sua excluso (ineligibilidade) e a

    proposta nem sequer ser avaliada, perdendo-se todo o esforo dedicado sua preparao.

    Se necessita de obter um cdigo de identificao de participante (PIC), todo o processo

    realizado a partir da plataforma Unique Registration Facility (URF), inserida no Portal do

    Participante. Elencamos de seguida os passos necessrios:

    56

  • Se se est a registar pela primeira vez tem que o fazer atravs do ECAS (European

    Commission Authentication Service) do Portal do Participante, que um

    mecanismo de identificao necessrio para usar qualquer um dos servios

    electrnicos da Comisso Europeia, clicando no boto de LOGIN da pgina

    principal do Portal do Participante e preenchendo os dados solicitados em Sign Up

    for ECAS. Seguidamente receber um email com todas as indicaes para

    completar o processo de registo. Com os dados de acesso obtidos a partir deste

    processo j poder aceder ao Portal do Participante.

    Registo na URF- No passado havia a necessidade de providenciar a comisso com

    a informao legal e financeira inmeras vezes (propostas, contratos, etc.) Para

    eliminar estas redundncias surge o Unique Registration Facility (URF) alojado

    no portal do participante- no qual os dados de cada instiuio apenas so

    inseridos uma vez! Aps o registo da organizao ser enviado um cdigo de

    participante (PIC) que passar a ser utilizado em todas as propostas ou

    posteriores negociaes. Para registar a sua instituio e obter um PIC deve

    aceder aqui e seguir todos os passos indicados

    Nomeao do LEAR (Legal Entity Appointed Representative) Cada organizao

    dever nomear um Representante da Entidade Legal: Ponto de contacto da

    instituio para com a Comisso, responsvel por manter os dados legais e

    financeiros da Instituio, relativamente a todos os projectos que a instituio

    submeteu no mbito do 7. PQ e do CIP Competitiveness and Innovation

    Programme.

    S poder haver um por instituio!

    O LEAR Legal Entity Appointed Representative

    Providencia comisso todos os dados actualizados relativamente situao

    legal e financeira da organizao (incluindo documentos legais sempre que

    necessrio)

    Comunica e seu papel internamente na organizao e providencia o PIC a

    outros colaboradores que que queiram submeter propostas ou assinar grant

    agreements.

    Verifica regularmente os dados e providencia a sua actualizao sempre que

    necessrio

    Para nomear um LEAR deve seguir os seguintes passos:

    57

  • 1. Saber quem pode comprometer legalmente a organizao

    2. Definir quem cumpre os requisitos para o papel de LEAR na organizao

    3. Pode descarregar aqui os documentos LEAR Appointment form e LEAR role

    and tasks

    4. Ambos os documentos devem ser devidamente assinados por quem de

    direito na organizao

    preencher, imprimir, assinar e carimbar e enviar para:

    European Commission

    Research Executive Agency

    FP7 Support (A1) COV2

    13/132

    B-1049 Brussels

    Belgium

    Se a sua instituio j est registada na ECAS, tem o PIC e LEAR, ento est pronto para iniciar

    o processo de submisso da proposta. Para isso ter que usar a EPSS Electronic Proposal

    Submission System, onde providenciar toda a informao cientfica e tcnica da propota,

    incluindo anexos. O processo de registo simples e rpido, mas deve ser feito pelo

    coordenador da proposta.

    58

  • Figura 8 EPSS Electronic Proposal Submission Service

    Sugere-se:

    - o registo atempado, para que se possa familiarizar com a ferramenta electrnica de

    submisso;

    - a submisso da proposta com a devida antecedncia e antes da data final para evitar

    possveis congestionamentos do sistema.

    Note que, se no conseguir entregar o documento dentro do prazo, mesmo por

    indisponibilidade do sistema EPSS por congestionamento, a proposta no ser considerada

    elegvel. Recomenda-se que entregue uma verso completa atempadamente, mesmo que

    pretenda melhor-la ainda. Pode sempre actualizar a sua proposta, pois s conta a ltima

    verso submetida. Se, por qualquer motivo, falhar a entrega da verso final, fica pelo menos

    salvaguardada a verso anterioremente submetida.

    59

  • Anexo II - Esquemas de financiamento no Programa Cooperao:

    Projectos em Colaborao (CP)

    Aces de Coordenao e Apoio (CSA)

    A participao no 7PQ obedece a trs esquemas de financiamento distintos, relacionados

    com diferentes tipos de actividade. No quadro 11 discriminam-se pormenorizadamente as

    suas caractersticas. Note-se que os valores de referncia do oramento em cada concurso e

    tpico especficos podem variar, consoante o Programa de Trabalhos anual definido para cada

    tema.

    Esquema de

    Financiamento

    Actividades

    Financiadas

    Custos

    Indirectos

    Custos elegveis

    (a definir

    projecto a

    projecto)

    Durao

    Tpica

    Oramento tpico

    - Projectos em

    Colaborao

    (CP)

    I&DT,

    Demonstrao,

    Transferncia de

    Tecnologia,

    Formao,

    Gesto, Outras

    Actividades.

    20% dos custos

    directos (menos

    a

    subcontratao)

    Empresas

    60% dos custos

    directos

    (menos a

    subcontratao)

    PME,

    Universidades e

    IPSFL

    (Instituies

    Privadas Sem

    Fins Lucrativos)

    Custos reais

    -Recursos

    Humanos

    (pessoal

    permanente e

    temporrio)

    -Viagens,

    -Equipamento

    (Amortizao),

    -Consumveis,

    -Subcontratao e

    -Certificados de

    Demonstrao

    financeira

    3 a 5

    anos

    -Projectos de grande

    dimenso (IPs no

    6PQ),

    > 3M

    - Projectos de

    pequena e mdia

    dimenso (STREPs

    no 6PQ)

    1 a 3M

    60

  • Instituies com

    Contabilidade

    Analtica

    organizada

    - Aces de

    Coordenao

    e Apoio (CSA)

    Gesto e Outras

    Actividades

    (Disseminao,

    Formao,

    estudos,

    transferncia de

    tecnologia )

    7% dos custos

    directos

    1 a 3

    anos

    < 5 M

    Quadro 11 Esquemas de Financiamento do Programa Cooperao

    Os projectos em colaborao so o esquema de financiamento mais comum no Programa

    Cooperao. Estes projectos pretendem o desenvolvimento de novos conhecimentos e

    incluem investigao fundamental, investigao aplicada e industrial, desenvolvimento

    experimental e tambm projectos de demonstrao.

    As Aces de Coordenao e Apoio (CSA) so, como o prprio nome indica, aces de apoio ao

    I&DT e no de desenvolvimento de I&DT em si. Assim, as CSA no financiam a investigao

    directamente, mas apoiam a implementao dos programas atravs de estudos especficos

    para o efeito, da disseminao de resultados e boas prticas, da organizao de eventos, entre

    outros. Caracterizam-se, tambm, por obedecer a regras especficas de participao, distintas

    do projectos em colaborao:

    Aces de Coordenao (CA) Projectos desenvolvidos em consrcio;

    Aces de Apoio (SA) Projectos em que permitida a participao de uma nica

    entidade legal;

    61

  • O financiamento dos custos neste tipo de projectos depende, para alm dos esquemas de

    financiamento utilizados, do tipo de actividades que as instituies apresentam de acordo com

    o descrito no quadro 12.

    Actividades de

    I&DT

    Actividades de demonstrao

    Controlo e Gesto de Consrcio

    Outras Actividades

    Projectos em

    Colaborao (PME inc.)

    50% (E) 75% (IPSFL,

    PME, Pub)

    50% 100% 100%

    Aces de Coordenao

    e Apoio

    100% 100%

    Quadro 12 - Taxas mximas de reembolso

    E- empresas; IPSFL- Instituies Privadas Sem Fins Lucrativos; Pub- Entidades pblicas

    62

  • Anexo III - Condies de participao e Critrios de elegibilidade

    Podem concorrer ao 7PQ as universidades, os institutos de investigao, as empresas (com

    especial destaque para as PME1) ou qualquer outra organizao pblica ou privada, legalmente

    estabelecida nos pases da Unio Europeia ou Estados Associados. Participantes de outros

    pases podero tambm concorrer, desde que faam parte da lista de pases parceiros de

    cooperao internacional (ICPC).

    Acrescente-se ainda o caso dos pases de elevado rendimento, HIC-High Income Countries

    (EUA, Canad, Japo, Coreia do Sul, Austrlia, Nova Zelndia e Arbia Saudita), que podero

    participar, mas sem financiamento Europeu, excepto se:

    - estiver especificamente prevista a participao de entidades destes pases no Programa

    de Trabalhos;

    - a entidade participante tiver uma contribuio essencial para o projecto, no existindo

    qualquer subsituto igual ou semelhante na UE, Estado Associado ou ICPC;

    - a sua participao estiver prevista em acordo bilateral (entre Estados) de Cincia e

    Tecnologia.

    De notar que, embora a participao de pases de fora da UE seja possvel de forma transversal

    e sem que para isso seja necessria meno especfica no texto da Call, existem concursos para

    projectos de colaborao com pases ou regies especficas. Nestes casos, o envolvimento de

    parceiros destes pases obrigatrio. Trata-se das designadas SICA Aces Especficas de

    Cooperao Internacional, e podem surgir no mbito de qualquer tpico e tema do 7PQ.

    1 PME: Segundo Recomendao 2003/361/CE, so as empresas que empregam menos de 250 pessoas e

    cujo volume de negcios anual no excede 50 milhes de euros ou cujo balano total anual no excede

    43 milhes de euros.

    63

  • Figura 9 Elegibilidade dos pases ao 7PQ

    Estados Membros (EM) ou Estados Associados (EA) Automaticamente Elegveis

    Pases Parceiros de Cooperao Internacional (ICPC) Elegveis

    Outros pases

    Condies de participao

    As regras de participao do 7Programa Quadro exigem como condio mnima a

    participao de 3 Entidades jurdicas, independentes entre si, de 3 Estados-membros ou

    Estados Associados diferentes (artigo 5 do Regulamento 1906 de 18 de Dezembro de 2006,

    que estabelece as Regras de Participao-RP). No entanto, cada programa de trabalho pode

    estabelecer condies adicionais no que respeita ao nmero, tipo de participantes e/ou local

    de implementao (artigo 12 das RP). Existem tambm condies especficas no que respeita

    s Aces Especficas de Cooperao Internacional (SICAs): mnimo de 4 participantes, 2

    Estados Membros ou Estados Associados, e outros 2 Pases Parceiros de Cooperao

    Internacional.

    Embora a regra do mnimo de participaes seja de 3 EM ou Associados, na prtica, os

    projectos aprovados, para que tenham Dimenso Europeia, incluem,

    normalmente,um maior nmero de participantes provenientes de diferentes pases.

    Como regra geral, um projecto de pequena e mdia escala tem cerca de 5 a 8 parceiros

    64

  • sendo que um projecto de grande escala tem normalmente mais que 8 -15 parceiros,

    no entanto mais importante que o nmero de participantes a complementariedade

    de todos os elementos do consrcio (ver ponto 4.ii.iii. O consrcio / The Consortium

    relativamente ao consrcio).

    65

  • Anexo IV - Plano Financeiro e Administrativo (Parte A)

    A Parte A da proposta onde est descrita a informao administrativa e financeira do

    projecto. Nesta seco ficar descrita a informao geral sobre a proposta, como o ttulo,

    acrnimo, referncia da call a que se candidata, palavras-chave, abstract, informao sobre

    cada um dos parceiros (tipo de entidade, pessoa de contacto, etc), assim como um sumrio do

    oramento por actividade e parceiro.

    O Grant Agreement Preparation Form (GPF) o documento necessrio para a preparao do

    Acordo de Subveno (Grant Agreement). Este documento, composto por trs partes,

    compilado pelo coordenador do projecto como interlocutor entre o consrcio e a Comisso

    Europeia. Os dados aqui presentes so:

    A.1. Descrio do Projecto

    A.2. Descrio da Entidade

    A.2.1. Entidade (PIC, Endereo oficial, N. de registo, LEAR, VAT N)

    PIC Cdigo de Identificao do Participante/Participant Identification Code

    Endereo oficial Morada oficial que consta na Conservatria de Registo Civil

    ou no diploma legal que estabelece a instituio.

    N. de registo Nmero de registo na Conservatria de Registo Civil ou no

    diploma legal que estabelece a instituio.

    VAT n - Nmero de Contribuinte

    LEAR Representante Nomeado da Entidade Legal / Legal Entity Apointed

    Representative Ponto de contacto da instituio para com a Comisso,

    responsvel pela validao dos dados de cariz legal e financeiro da Instituio.

    A.2.2. Estatuto Legal;

    A.2.3. Representantes Oficiais;

    A.2.4. Contactos;

    A.2.5. Assinatura;

    A.2.6. Proteco de dados e papel do coordenador.

    A.3. Descrio do Oramento

    A.3.1. Descrio do oramento do parceiro (custos directos e indirectos);

    A.3.2. Descrio do oramento total do projecto (todos os parceiros).

    66

  • No formulrio A.3.1. apresentado o oramento de cada parceiro no mbito do projecto, de

    acordo com o tipo de actividade e com as principais rubricas usadas. Este mapa apresenta um

    resumo do oramento e cada parceiro ter que o preencher de acordo com os seus encargos

    no projecto. Nesta publicao encontrar uma descrio detalhada das instrues ou regras

    para oramentao do projecto segundo as normas da Comisso Europeia. A partir da

    consolidao dos oramentos de todos os parceiros, o coordenador da proposta construir o

    oramento de todo o projecto, vertido no formulrio A.3.2. de que se apresenta um exemplo

    no Quadro 27. Os valores que figuram neste quadro resultam de um projecto fictcio Fly FP7,

    para o qual foi elaborado um oramento exemplificativo. O coordenador dever zelar por uma

    coerncia global dos oramentos, negociando-os com cada participante, de modo a que o

    oramento corresponda a valores o mais prximo possvel da realidade e que no ultrapasse o

    montante mximo, eventualmente, definido pela Call.

    5.1. Preparao do oramento

    A preparao de um oramento deve ser coerente com os objectivos do projecto e as

    restantes partes da proposta. O oramento resulta das actividades definidas para atingir os

    objectivos propostos, pelo que no pode ser uma tarefa a executar apenas no final do

    projecto. , normalmente, uma tarefa que se articula com o restante processo de elaborao

    da proposta e deve reflectir a distribuio de tarefas e actividades de cada parceiro, em cada

    perodo do projecto.

    Em primeiro lugar, preciso ter em considerao quais os custos elegveis.

    Os custos tero que obedecer s condies referidas no artigo 31 das Regras de Participao.

    Assim, os custos incorridos ao longo do projecto tero que ser:

    Reais Ou seja, s podero apresentar os custos que realmente so incorridos

    durante a vida do projecto;

    Incorridos durante o perodo de execuo da aco os custos tero que estar

    registados na contabilidade do participante, no perodo de execuo do projecto (de

    realar a aquisio de equipamento, em que o custo elegvel apenas o da

    amortizao durante o perodo de execuo do projecto).

    Determinados de acordo com as prticas e princpios contabilsticos e de gesto

    habituais do participante a concordncia com os regulamentos da instituio e com

    a legislao nacional imprescidvel para a sua aceitao e para efeitos de auditoria;

    67

  • Registados na contabilidade do participante o registo no sistema contabilstico

    constitui o melhor meio de prova para com a Comisso.

    Por seu turno, os custos elegveis, contemplam:

    (i) os custos directos directamente afectos ao projecto e;

    (ii) os custos indirectos que so custos gerais de funcionamento da instituio, geralmente

    chamados de overheads.

    Os custos directos so facilmente associados ao projecto (pessoal, deslocaes, equipamento,

    etc). Os custos indirectos incluem os custos que, no estando directamente associados ao

    projecto, so encargos presentes em todas as intituies (instalaes, secretariado e pessoal

    de apoio, electricidade, gua, comunicaes, etc) e cujo apuramento vai depender do sistema

    contabilstico usado na instituio:

    As instituies que possuem contabilidade analtica organizada conseguem identificar

    a totalidade dos custos, sendo os modelos mais usados aqueles que distribuem os

    custos indirectos de acordo com as horas de trabalho do pessoal e/ou as instalaes

    usadas, em cada projecto. Estas instituies podero usar o modelo de custos

    indirectos reais ou optar por uma taxa forfetria de 20% sobre os custos directos

    (menos os de subcontratao).

    As instituies que no conseguem identificar os custos indirectos de forma precisa,

    usam as seguintes taxas fixas (forfetrias) sobre os custos directos (menos a

    subcontratao) :

    - de 60% para as instituies de ensino superior, unidades de investigao,

    laboratrios de investigao, PME e entidades privadas sem fins lucrativos

    (designado por Specificflat rate);

    - de 20% para as empresas que no PME.

    Estas taxas sero aplicadas durante todo o 7PQ (2007-2013). Prev-se, no entanto,

    que, a partir de 2013, no mbito do 8PQ (CSF Horizon 2020), a participao em

    projectos europeus seja condicionada ao uso do modelo de Custos Totais e, portanto,

    seja aconselhvel ter contabildiade analtica organizada, sob pena de as taxas

    forfetrias de custos indirectos permitidas serem muito reduzidas. Recomenda-se

    portanto vivamente que todas as instituies se preparem para, em 2013, poderem

    satisfazer este requisito de participao nos futuros Programas Quadro em condies

    financeiras mais favorveis.

    68

  • So considerados no-elegveis os seguintes custos:

    -Impostos Indirectos, nomeadamente, o IVA;

    -Perdas correntes, extraordinrias, financeiras;

    -Juros e comisses bancrias.

    De acordo com o Guia de Assuntos Financeiros, a planificao do oramento deve considerar

    as seguintes actividades e tectos de financiamento, para instituies de ensino superior,

    unidades de investigao, laboratrios de investigao, PME e entidades privadas sem fins

    lucrativos:

    - Investigao (RTD/Innovation) 75%;

    - Demonstrao (Demonstration) 50%;

    - Gesto (Management) 100%;

    - Outras (Other) 100%.

    Cada uma dstas actividades contempla as seguintes rubricas de custos:

    - Custos com pessoal (Personnel Costs);

    - Subcontratao (Subcontracting) (ex. certificados de demonstrao financeira; outros);

    - Outros custos directos (Other direct costs) (ex. amortizao de equipamento; deslocaes e

    estadias; outros custos);

    - Custos indirectos (Indirect costs);

    Exemplo - Caso Prtico - Projecto fictcio FlyFP7

    Apresenta-se, seguidamente, um exemplo de elaborao de um oramento de um parceiro de

    um projecto fictcio, no mbito de uma hipottica Call conjunta dos temas Energia

    Transportes do Programa Especfico Cooperao. O esquema de financiamento um

    projecto em colaborao (CP), de pequena dimenso, com um oramento mximo de

    3.000.000 (Note que: ultrapassar o limite oramental, mesmo que por 1 cntimo, implica

    que o projecto no cumpre os critrios de elegibilidade e nem sequer ser avaliado). A

    apresentao das despesas ser dividida por actividades (investigao, demonstrao, gesto e

    outras) e por rubricas (custos com pessoal, subcontratao, outros custos directos e custos

    indirectos). O reembolso das despesas, neste caso, o aplicvel a instituies de ensino

    superior, institutos de investigao e PME, isto , com uma taxa de reembolso das despesas de

    investigao de 75% e com a aplicao de uma taxa de custos indirectos de 60%. Os custos no

    69

  • elegveis no podero figurar no oramento, pelo que o IVA, ainda que no seja um custo para

    a instituio, automaticamente excludo dos clculos apresentados.

    Para desenvolver o projecto, cuja durao ser de 3 anos (36 meses), a instituio vai usar os

    seguintes recursos:

    - 1 investigador snior, a 50% de dedicao, durante 2 anos para actividades de investigao,

    durante 1 ano para actividades de demonstrao, e mais 10% do seu tempo, durante 3 anos,

    para actividades de gesto;

    - 2 investigadores jniores, a 100% de dedicao durante 2 anos para investigao e 1 ano para

    demonstrao;

    - 1 gestor de cincia e tecnologia para a actividade de gesto do projecto, que estar dedicado

    ao projecto com uma dedicao de 20% durante os 3 anos do projecto;

    - um equipamento WAVE XPTO, j existente na instituio, comprado 1 ano antes do projecto

    comear, com valor de aquisio de 90.000 (IVA includo a 23%), e um equipamento

    COMPLEX, a adquirir no ms 3 do projecto, com valor de aquisio de 855.000 (+ IVA a 23%),

    usado a 75% no projecto durante 2 anos;

    - Subcontratao de servios especializados de um perito com competncias no existentes na

    instituio (devidamente justificada na proposta), com um custo de 90.000 (IVA includo a

    23%) Organizao de um seminrio para disseminao dos resultados, no ms 34 do projecto,

    com despesas de aluguer de instalaes (num centro de conferncias), despesas de

    preparao de materiais de divulgao, consumveis vrios (devidamente justificados),

    publicao de uma brochura no final do projecto, no valor de 15.000 (IVA includo a 23%);

    - 2 viagens por ano de membros da equipe a reunies de projecto a um custo mdio estimado

    (devidamente documentado) de 1000 /pessoa por deslocao.

    fundamental a diviso do oramento pelas actividades (I&DT, Demonstrao, Gesto e

    Outras actividades) visto que a taxa de financiamento diferenciada para cada uma e tanto o

    oramento como o reporte financeiro serem efectuados de acordo com estas.

    Actividade de investigao

    - Custos com pessoal

    A grande parcela dos custos associados actividade de investigao , normalmente, a dos

    custos com pessoal e os outros custos directos. Os custos com pessoal considerados elegveis

    so todos os encargos que a instituio suporta com os recursos humanos a trabalhar no

    70

  • projecto, isto , inclui para alm do vencimento bruto, todos os encargos sociais,seguros,

    subsdios, etc. O clculo dos custos com pessoal a imputar a um projecto realizado com base

    no total dos encargos incorridos e no apuramento das pessoas-ms (persons-month)

    imputadas ao projecto- ver captulo 4 para informao detalhada sobre o clculo de pessoas-

    ms. No exemplo em concreto est afecto um investigador snior e 2 investigadores juniores

    conforme exemplo seguinte:

    Investigador Senior Investigador Junior

    V. Base 4.499,00 V. Base 1.675,00

    Segurana Social (23,75%) 1.068,51 Segurana Social (23,75%) 397,81

    Seguro Acidentes pessoais 7,46 Seguro Acidentes pessoais 7,46

    Sub. Ref. (varivel) (*) 143,00 Sub. Ref. (varivel) 143,00

    TOTAL ENCARGOS Y 5.717,97 TOTAL ENCARGOS Y 2.223,27

    Custo Anual 79.607,70 Custo Anual 30.696,82

    (14 Meses) (14 Meses)

    Custo por Pessoa-Ms 7.237,06 Custo por Pessoa-Ms 2.790,62

    (11 meses) (11 meses)

    Afectao ao projecto 7,7 Pessoas Ms (*) Afectao ao projecto 11,5 Pessoas Ms (*)

    Custo Total 55.725,39 Custo Total 32.092,12 (*) Subsdio de refeio 6,5

    Quadro 13 - Custo com pessoal 3 Investigadores

    - Exemplo de oramentao para actividades de subcontratao

    A subcontratao elegvel no 7PQ. No entanto, esta diz respeito a tarefas menores e no s

    actividades principais a desenvolver pela instituio no mbito do projecto. No se pode sub-

    contratar as actividades nucleares da coordenao do projecto, como por exemplo,

    actividades de gesto. O quadro abaixo calcula o custo e financiamento possvel para a sub-

    contratao acima indicada:

    Servios Especializados

    Custo c/ IVA 90.000,00

    Custo Total Elegvel 73.170,73

    Financiamento COM (75%) 54.878,05 Quadro 14 - Clculo de Custo de Prestao de Servio Externa

    71

  • Exemplo de utilizao de equipamentos no projecto: equipamentos Wave XPTO e COMPLEX

    A aquisio de equipamento deve ser bem justificada e enquadrada nos objectivos do

    projecto. No existe um montante ou percentagem mxima para financiamento de

    equipamento, no entanto, no habitual a Comisso aceitar que ultrapasse 20% do

    oramento total do projecto por participante.

    O 7PQ financia a depreciao do material no perodo de afectao ao projecto. Se o custo

    total do material no for depreciado no tempo total de durao do projecto, o custo restante

    ter que ser suportado pela entidade que o adquiriu e deve, por isso, ser considerado

    equipamento apenas parcialmente financiado. Neste exemplo descreve-se a aquisio de dois

    equipamentos imprescindveis investigao a ser desenvolvida.

    Aquisio equipamento Wave XPTO

    Preo C/ IVA 90.000,00

    Preo S/IVA 73.170,73

    Durao do Projecto - 3 anos

    Vida til Equipamento - 10 anos

    Afectao ao projecto (100%) 21.951,22

    (73.170,73/10)x3 Quadro 15 - Exemplo de clculo de custo de equipamento (afectao a 100%)

    Aquisio equipamento COMPLEX

    Preo C/ IVA 1.051.650,00

    Preo S/IVA 855.000,00

    Durao do Projecto - 3 anos (Utilizao 2 anos)

    Vida til Equipamento - 10 anos

    Afectao ao projecto (75%) 128.250,00

    (855.000/10)x2x75% Quadro 16 Exemplo de clculo de custo de equipamento (afectao a 75%)

    Nesta rubrica no podem ser imputados certos tipos de equipamento, como por exemplo,

    computadores, impressoras, gravadores, entre outros, que so considerados como custos

    correntes.

    - Deslocaes e estadas

    caracterstica de um projecto de investigao internacional a existncia de custos com

    deslocaes e estadas. Apresenta-se de seguida um exemplo de oramentao para esta

    categoria de despesa:

    72

  • Custo deslocao 500,00

    Custo alojamento (*) 100,00

    N Deslocaes 18

    N Estadas 36

    Custo Total das Deslocaes 9.000,00

    Custo Total Estadas 3.600,00

    Total 12.600,00 (*) Valor sem IVA por noite.

    Quadro 17 - Clculo de custo das deslocaes e estadas do projecto

    - Consumveis

    So imputveis as despesas com consumveis de laboratrio, material de escritrio, entre

    outros usados no mbito do projecto. No quadro 15 apresenta-se um exemplo.

    Consumveis (outros custos) Custo c/ IVA 26.400,00

    Custo Total Elegvel 21.463,41 Nota: Todos os valores so s/IVA.

    Quadro 18 Exemplo de oramentao de consumveis

    Actividades de Demostrao

    As actividades de demonstrao tm uma importncia crescente nas calls do 7PQ. Por

    conseguinte, consideram-se as seguintes actividades de teste e prototipagem que incluem

    apenas mo-de-obra e consumveis:

    Investigador Senior Investigador Junior

    V. Base 4.499,00 V. Base 1.675,00 Segurana Social (23,75%) 1.068,51 Segurana Social (23,75%) 397,81

    Seguro Acidentes pessoais 7,46 Seguro Acidentes pessoais 7,46

    Sub. Ref. (varivel) 143,00 Sub. Ref. (varivel) 143,00

    TOTAL ENCARGOS Y 5.717,97 TOTAL ENCARGOS Y 2.223,27

    Vencimento Annual 79.607,70 Vencimento Annual 30.681,90

    (14 Meses) (14 Meses)

    Custo por Pessoa-Ms 7.237,06 Custo por Pessoa-Ms 2.789,26

    (11 meses) (11 meses)

    Afectao ao projecto 2 Pessoas Ms (*) Afectao ao projecto 6 Pessoas Ms (*)

    Custo Total 14.474,13 Custo Total 16.735,58 Quadro 19 Exemplo de oramentao de custos com pessoal para Demonstrao

    73

  • Consumveis (outros custos)

    Custo s/ IVA 13.200,00

    Custo Total Elegvel 10.731,71 Quadro 20 Exemplo de oramentao de custos de consumveis para Demonstrao

    Actividades de gesto

    - Custos com pessoal

    Aqui, os custos com pessoal consideram apenas a interveno nas actividades de gesto do

    projecto, que normalmente incluiem o tempo gasto na gesto corrente do projecto incluindo a

    preparao e presena nas management meetings, de que so exemplo as Kick-off meetings e

    as final meetings. O clculo do custo pessoa-ms idntico ao apresentado na actividade de

    investigao, sendo que neste caso se inclu tambm o custo de um gestor de C&T responsvel

    pela gesto corrente do projecto.

    V. Base 1.820,00

    Segurana Social (23,75%) 432,25

    Seguro Acidentes pessoais 7,46

    Sub. Ref. (varivel) 143,00

    TOTAL ENCARGOS Y 2.402,71

    Vencimento Annual 33.194,02

    (14 Meses)

    Custo por Pessoa-Ms 3.017,64

    (11 meses)

    Afectao ao projecto 2,5 Pessoas Ms (*)

    Custo Total 7.544,10 Quadro 20 - Custo com pessoal - Gestor I&DT H

    74

  • Investigador Senior Investigador Junior

    V. Base 4.499,00 V. Base 1.675,00

    Segurana Social (23,75%) 1.068,51 Segurana Social (23,75%) 397,81

    Seguro Acidentes pessoais 7,46 Seguro Acidentes pessoais 7,46

    Sub. Ref. (varivel) 143,00 Sub. Ref. (varivel) 143,00

    TOTAL ENCARGOS Y 5.717,97 TOTAL ENCARGOS Y 2.223,27

    Vencimento Annual 79.607,70 Vencimento Annual 30.681,90

    (14 Meses) (14 Meses)

    Custo por Pessoa-Ms 7.237,06 Custo por Pessoa-Ms 2.789,26

    (11 meses) (11 meses)

    Afectao ao projecto 0,5 Pessoas Ms (*) Afectao ao projecto 1 Pessoas Ms (*)

    Custo Total 3.618,53 Custo Total 2.789,26 Quadro 21 - Custo com pessoal - Investigadores X e Y

    - Subcontratao

    O projecto tem uma comparticipao superior a 375.000, estando sujeito auditoria dos

    relatrios financeiros, pelo que, a instituio ter que proceder, no mnimo, ao envio de um

    Certificado de Demonstraes Financeiras:

    Custo c/ IVA 15.000,00

    Custo Total Elegvel 12.195,12 Quadro 22 - Clculo de Custo de Auditoria

    - Exemplo de oramentao para deslocaes e estadas

    Ao longo de um projecto existem vrias reunies de carcter no cientfico. Estas reunies so

    enquadradas na actividade de gesto. Neste caso, a instituio, enquanto lider de um work

    package, ter tambm vrias reunies de coordenao que se incluram nesta actividade.

    Custo deslocao 500,00

    Custo alojamento * 100,00

    N Deslocaes 6

    N Estadas 8

    Custo Total Deslocao 5.100,00

    Custo Total Estadas 1.200,00

    Total 6.300,00

    Financiamento COM (75%) 4.725,00 (*) Nota: Valor sem IVA.

    Quadro 23 Exemplo de clculo de custo das deslocaes e estadas do projecto

    75

  • Outras actividades

    A disseminao oramentada em Outras actividades. Neste caso, a entidade prope-se a

    organizar um workshop destinado divulgao e debate pblico dos resultados do projecto

    junto do meio cientfico e poltico, bem como preparao de uma brochura, conforme est

    previsto no programa de trabalhos. De seguida apresenta-se um exemplo de oramento

    relativo organizao de um workshop, publicao e respectivos custos com pessoal

    Servio de aluguer e catering (Subcontrat.)

    8.500,00

    Deslocaes Oradores 7.000,00

    Total 15.500,00 Quadro 24 Exemplo de oramento para a organizao de um workshop

    V. Base 1.820,00

    Segurana Social (23,75%) 432,25

    Seguro Acidentes pessoais 7,46

    Sub. Ref. (varivel) 143,00

    TOTAL ENCARGOS Y 2.402,71

    Vencimento Annual 33.194,02

    (14 Meses)

    Custo por Pessoa-Ms 3.017,64

    (11 meses)

    Afectao ao projecto 1,5 Pessoas Ms (*)

    Custo Total 4.526,46 Quadro 25 Exemplo de oramentao de custos com pessoal em Outros Custos

    Publicao brochura final de projecto Custo c/ IVA 15.000,00

    Custo Total Elegvel

    12.195,12

    Quadro 26 Exemplo de oramentao de custos com publicao de brochura

    Calculo da Contribuio Europeia

    Aps o clculo de todas as despesas elegveis necessrio o clculo da contribuio europeia,

    de acordo com o tipo de actividade e com o tipo de despesas. No documento oficial a

    apresentar na candidatura, o Form A.3.1., as despesas a apresentar so separadas entre Custos

    76

  • com pessoal, subcontratao e outros custos. Aps a oramentao de todas as actividades

    consideradas no mbito do projecto FlyFP7, necessrio calcular os custos indirectos (indirect

    costs). Estes correspondem a 60% do total de custos com pessoal e outros custos directos

    (deslocaes e estadas, equipamento, consumveis, bibliografia), excepo da

    subcontratao. Aps o clculo de todos os custos elegveis por actividade, aplicam-se as taxas

    mximas de financiamento por actividade, na linha Maximum Allowable Contribution. Toda

    esta informao ser vertida no formulrio A.3.1 que se apresenta de seguida.

    77

  • Quadro 27 Formulrio A.3.1. Oramento do projecto (1 parceiro)

    Type of Activity

    RTD/Innovation

    (A)

    Demonstration

    (B)

    Management

    (C)

    Other

    (D)

    Total

    A+B+C+D

    Personnel costs 87.817,51 31.209,71 13.951,89 19.195,12 152.174,23 Subcontracting 73.170,73 12.195,12 8.500,00 93.865,85

    Other direct costs 146.951,22 10.731,71 6.300,00 12.195,12 176.178,05 Indirect costs 140.861,24 25.164,85 12.151,13 18.834,15 197.011,37

    Lump sum, flat-rate or scale-of-unit

    (option only for ICPC) 0,00

    Total costs 448.800,70 67.106,26 44.598,15 58.724,39 619.229,50

    Maximum allowable EC contribution 336.600,53 33.553,13 44.598,15 58.724,39 473.476,19 Requested EC contribution 336.600,53 33.553,13 44.598,15 58.724,39 473.476,19

    Receipts

    78

  • Para cada actividade (Investigao RTD; Demonstrao; Gesto; Outras), correspondente a

    cada coluna, devem considerar-se os totais de cada rubrica contemplada: custos com pessoal;

    subcontratao; outros custos directos; custos indirectos. Com base nos totais obtidos para

    cada actividade (Total costs, em cada coluna) aplica-se a taxa mxima de financiamento (75%

    para investigao; 50% para demonstrao; 100% para gesto e outras) e obtm-se o

    financiamento mximo a solicitar Comisso Europeia. O custo total da participao do

    parceiro no projecto consiste no somatrio dos totais de despesa por actividade. O

    financiamento mximo a receber da Comisso Europeia ser o somatrio dos totais solicitados

    por actividade (requested EC contribution).

    Finalmente, referimos que, sempre que possvel, o investigador deve trabalhar em articulao

    com o gabinete de gesto de projectos da sua instituio no processo de elaborao do

    oramento, para ter algum que o apoie ou, pelo menos, uma pessoa independente que

    verifique os clculos do oramento, sempre complexo e onde muito fcil cometer erros.

    79

  • Anexo V - Avaliao e Estudo Erros mais comuns

    O GPPQ fez um estudo s fichas de avaliao de 100 propostas de projectos de investigao

    no financiados, no mbito do Programa Especfico Cooperao do 7 PQ, para identificar as

    causas mais comuns de rejeio das propostas. Em anlises pontuais posteriores data deste

    estudo (2009), em temticas diversas, os resultados foram validados e a tendncia mantm-se.

    Antes de descrever as razes de rejeio dos projectos, , muito importante entender qual o

    processo de avaliao a que qualquer proposta vai ser submetida. Na Figura 10 poder

    observar todo o percurso, desde a submisso da proposta deciso de financiamento ou

    recusa.

    proposta

    elegibilidade

    avaliao individual

    consenso

    limiares

    Escrutnio

    tico

    painel c/ audies (opcional)

    Exame tico

    Candidatos informados dos resultados avaliao

    Deciso de rejeio da

    Candidatos informados

    dos resultados avaliao

    Classificao pela COM

    negociao

    Consulta do comit de programa (se necessrio)

    Deciso de

    financiamento/recusa da COM

    Figura 10 Processo de submisso e avaliao de propostas submetidas ao 7 PQ

    A primeira palavra cabe aos tcnicos da Comisso que verificam a eligibilidade das propostas.

    Se, por algum motivo tcnico ou cientfico (ex. Propostas fora do mbito da Call, entrega tardia

    fora de prazo, consrcio mal formado, sem o nmero mnimo de parceiros exigido pelo FP7,

    80

  • custo superior ao mximo permitido pela Call, etc.), a proposta for considerada no elegvel,

    no sequer submetida ao painel de avaliao. imprescindvel verificar todos os aspectos

    tcnicos, burocrticos e oramentais antes da submisso da proposta.

    Seguidamente, a Comisso procede nomeao de peritos independentes para formar os

    painis de avaliao a fim de a assistirem na avaliao das propostas. Dependendo do tpico

    em avaliao, a constituio do painel de avaliao deve considerar acadmicos, industriais e

    utilizadores finais. Em geral, os peritos independentes devero possuir competncias e

    conhecimentos adequados nos domnios de actividade em que solicitada a sua colaborao.

    Os peritos independentes devem possuir um elevado nvel de experincia profissional, no

    sector pblico ou privado, num ou mais dos seguintes domnios ou actividades: investigao

    nos domnios cientficos e tecnolgicos relevantes; administrao, gesto ou avaliao de

    projectos; utilizao dos resultados de projectos de investigao e de desenvolvimento

    tecnolgico; transferncia de tecnologias e inovao; cooperao internacional em cincia e

    tecnologia e desenvolvimento de recursos humanos.

    Em termos mdios, os painis de avaliao so formados por 3 a 5 peritos e o processo de

    avaliao composto por vrias etapas:

    informao dos peritos independentes (os peritos so informados relativamente s

    orientaes gerais de avaliao e aos objectivos do domnio de investigao em

    causa);

    avaliao individual das propostas (cada proposta avaliada, de forma independente e

    em funo dos critrios aplicveis);

    reunio de consenso (preparao de um relatrio consensual relativamente a cada

    proposta);

    avaliao do painel (examina e compara os relatrios consensuais e as pontuaes

    atribudas num determinado domnio, reve as propostas comparando-as entre si e, em

    casos especficos, apresenta recomendaes sobre uma ordem de prioridades e/ou

    uma possvel agregao ou combinao de propostas). Em caso de desempate, pode

    ser muito importante se a temtica da proposta est mais alinhada com as prioridades

    temticas definidas nos documentos oficiais da Comisso, ou se, embora a pontuao

    global seja a mesma, uma , por exemplo, mais forte no mrito cientfico e outra na

    capacidade de gesto (por norma, o mrito cientfico ter mais peso).

    81

  • O coordenador de cada proposta recebe posteriormente o relatrio de sntese da avaliao

    (ESR evaluation summary report). O relatrio de sntese da avaliao reflecte o consenso

    obtido entre os peritos independentes, bem como os resultados do painel (atravs de

    comentrios e pontuaes) sobre cada um dos blocos de critrios e apresenta tambm

    comentrios globais (incluindo propostas de alterao e, em casos excepcionais, possibilidades

    de agregao/fuso com outras propostas), bem como uma classificao global final da

    proposta.

    No ESR so explicadas as razes do painel de avaliadores para ter pontuado uma proposta de

    determinada maneira. A avaliao estruturada atravs de 3 grandes critrios, que

    correspondem tambm estrutura da prpria proposta:

    1. Qualidade Cientfica e Tcnica, assim como o nvel de inovao, em relao aos

    objectivos do Programa de Trabalhos especfico de cada tema;

    2. Qualidade e eficincia da implementao e da gesto, considerando fortemente a

    capacidade de cada participante individual e do consrcio como um todo, bem como

    a adequada distribuio de recursos entre os parceiros;

    3. Impacto gerado no desenrolar do projecto, bem como pela divulgao e uso dos

    resultados do projecto, tambm numa relao directa com os objectivos definidos no

    Programa de Trabalhos de cada tema especfico.

    Os limites mnimos para conseguir aprovao de uma proposta fixam-se na classificao de 3

    em cada um destes critrios, sendo que a pontuao varia no intervalo entre 1 e 5,

    incluindo meios pontos (1,5 ou 2,5 etc.), com um mximo de 15. No entanto, 3 em

    cada um destes critrios no suficiente para ter um projecto financiado: o limite global

    mnimo fixado em 10 e, na maioria dos temas, a concorrncia obriga a demonstrao clara

    de excelncia cientfica, pelo que se deve apostar em conseguir a melhor pontuao em todos

    os critrios. Raramente so financiados projectos com pontuao inferior a 12 ou 13 e, em

    certos temas, h mesmo projectos com 14 ou 14,5 pontos que no so financiados por falta de

    verba, tal a competitividade dos concursos. Caso a proposta seja seleccionada para

    financiamento, o coordenador, em nome do consrcio, entrar em negociao com a

    Comisso, debatendo os ajustes cientficos, tcnicos e financeiros necessrios, podendo, ou

    no, chegar-se a consenso sobre o seu financiamento.

    82

  • 3.3 3.3 3.0

    Pontu

    ao

    Relativamente anlise aqui explorada, o Grfico 3 apresenta o valor mdio das pontuaes

    obtidas para cada critrio de avaliao com base nos resultados das propostas rejeitadas. Tal

    como se pode verificar, em termos mdios, as proposas rejeitadas obtiveram uma pontuao

    relativamente mais baixa para o critrio 1 comparativamente com os critrios 2 e 3.

    Mdia das pontuaes por critrio de avaliao 5

    4

    3

    2

    1

    0

    Qualidade cientifica e

    tcnica

    Implementao Impacto

    Critrios de avaliao

    Grfico 3 Pontuao mdia para cada um dos critrios de avaliao com base nos

    resultados das propostas analisadas.

    A metodologia adoptada consistiu na anlise detalhada dos ESR das propostas rejeitadas e

    posterior seleco dos comentrios (negativos) emitidos pelos paineis de avaliao, em cada

    um dos trs critrios de avaliao. Para cada um dos critrios analisados, os comentrios do

    painel de avaliao foram agrupados de acordo com o seu contedo. Seguindamente

    apresenta-se um exemplo dos comentrios compilados a partir das ESR relativamente ao

    critrio 1 (Qualidade cientifica e tcnica). Tal como se pode verificar, 70% dos comentrios

    relacionam-se com a descrio do plano de trabalhos (Grfico 4), nomeadamente, entre as

    propostas analisadas, a falta de detalhe e clareza e a estruturao desadequada so

    apontadas como as duas principais falhas apontadas pelos avaliadores (Grfico 5).

    83

  • 1% 1%

    6% Plano de Trabalhos

    3% 6% 2%

    5%

    6%

    70%

    Work Packages

    Hiptese cientfica a testar

    Deliverables Bibliografia

    Estado da Arte

    Instrumento de Financiamento

    Durao do Projecto

    Razes tcnicas

    Grfico 4 Principais erros detectados

    2%

    2%

    4%

    a) 4%

    Pouco detalhado e com falta de clareza de tal modo que

    o painel teve dificuldades em perceber certos aspectos

    Pouco inovador

    36% No corresponde totalmente aos objectivos da Call

    28%

    13%

    11%

    Mal estruturado e/ou com inconsistncias entre tabelas

    grficos, etc

    Falta um plano de contingncia/risco ou se existe tem

    deficincias

    Falta um plano de implementao ou se existe, tem

    deficincias

    Os aspectos scio-econmicos so reduzidos o que

    penaliza a proposta

    O envolvimento dos stakeholders no claro

    b) Grfico 5 Principais lacunas identificadas nos ESR relativamente ao critrio 1.

    Relativamente ao critrio 2 (Qualidade e eficincia da implementao e da gesto), as

    questes relativas ao oramento e ao consrcio so as duas principais lacunas apontadas pelos

    avaliadores (Grfico 6). No primeiro tema, a justificao e distribuio desadequada do

    oramento pelas diferentes work packages constituem as principais falhas. O plano de gesto

    84

  • do consrcio demasiado complexo ou de fraca qualidade e a falta de equilbrio no consrcio

    em termos de nmero de equipas, estatuto legal e pas de origem constituem os principais

    factores para um mau desempenho neste critrio.

    3% 13%

    Oramento

    10%

    8%

    34%

    32%

    Consrcio

    Work Packages

    Parceiros

    Stakeholders

    Outras

    Grfico 6 Principais lacunas identificadas nos ESR relativamente ao critrio 2.

    Relativamente ao critrio 3 (Disseminao e impacto), a falta de detalhe do plano de

    disseminao e a sua implementao tardia so apontados como as principais falhas. Para

    alm disso, as limitaes e a falta de clareza do impacto do projecto constituem as principais

    lacunas neste critrio (Grfico 7).

    13% Disseminao

    21%

    8%

    27%

    27% Explorao

    Impacto

    IPR 4%

    Razes tcnicas

    Stakeholders

    Grfico 7 Principais lacunas identificadas nos ESR relativamente ao critrio 3.

    85

  • Esta anlise permitiu conluir que, embora haja particular incidncia nos erros acima

    demonstrados, as razes dadas pelos avaliadores para diminuir a pontuao so transversais a

    toda a proposta: absolutamente imprescindvel verificar a coerncia interna do texto e dos

    dados antes da submisso. Para alm disso, essencial a preparao antecipada das propostas

    assim como uma reviso exaustiva que permita detectar erros e inconsistncias. ainda

    necessrio fornecer informao/justificao detalhada relativamente ao oramento e sua

    distribuio pelos parceiros (tendo em conta as responsabilidades de cada um no desenrolar

    do projecto) e pelas diferentes work packages. O consrcio deve garantir o equilbrio

    geogrfico, o conhecimento cientfico e tecnolgico para o tema em questo, as questes de

    gnero e incluir a participao de utilizadores finais.

    86

  • Quadro 28 Identificao dos erros mais comuns detectados nos 103 ESR analisados

    Anlise feita a 103 projectos no aprovados

    Aspectos negativos

    apontados pelo painel

    de avaliao (Geral)

    N de

    ocorrncia

    s (Geral)

    Aspectos negativos apontados pelo painel de avaliao (Pormenor)

    N de ocorrncias

    (Pormenor)

    Critrio 1. Scientific and Techincal Quality (total de 211 ocorrncias)

    Plano de Trabalhos

    148

    Pouco detalhado e com falta de clareza de tal modo que o painel teve dificuldades em perceber certos aspectos

    53 Pouco inovador 16 No corresponde totalmente aos objectivos da Call 19 Mal estruturado e/ou com inconsistncias entre tabelas grficos, etc 42 Falta um plano de contingncia/risco ou se existe tem deficincias 6 Falta um plano de implementao ou se existe, tem deficincias 3 Os aspectos scio-econmicos so reduzidos o que penaliza a proposta 3 O envolvimento dos stakeholders no claro 6

    Work Packages 13 Falhas na integrao das WPs 13 Hiptese cientfica a testar 10 Mal definida 3

    Tem um mbito limitado / demasiado alargado 7 Deliverables

    4

    Nmero reduzido 1 Existem demasiados deliverables com uso restrito 1 No foram identificados 1 Vagos e confusos 1

    Bibliografia 6 Ausncia de referncia a bibliografia fundamental 6 Estado da Arte 12 Incompleto 12 Instrumento de

    Financiamento 2 A proposta foi submetida ao instrumento errado 2

    Durao do Projecto 2 Sobre-estimada 2 Razes tcnicas 14 Razes tcnicas 14

    Critrio 2. Quality and efficiency of the implementation and the management (total de 260 ocorrncias) Oramento

    82

    Parceiros - Ineficiente distribuio do oramento 12 WP - Ineficiente distribuio do oramento 16 Oramento global do projecto demasiado reduzido/elevado 16 Custos requeridos para especficos WP (ou tarefas especficas) no adequados 16 Justificao do oramento requerido para tarefas especficas no detalhada 18 Falta um plano financeiro detalhado 4

    Consrcio

    89

    Plano de gesto do consrcio complexo, no adequado ou de fraca qualidade 33 Consrcio pouco equilbrado em termos de nmero, C&T, estatuto legal 30 A falta de detalhe na descrio da proposta demonstra problemas de gesto 13 O projecto no tem a dimenso europeia (inmeros parceiros do mesmo pas, demasiadas PMEs, etc) 8 Falta excelncia scio-econmica ao projecto 9

    Work Packages 21 Mau enquadramento dos parceiros nos WP 13 WP no se complementam (existem vrios gaps e incoerncias) 8

    Parceiros

    25

    Falta de experincia dos parceiros 12 Experincia / excelncia dos parceiros no evidenciada 10 Excesso / dfice de parceiros para os objectivos da call 3

    Stakeholders 9 Plano de envolvimento de stakeholders mal delineado 9 Outras

    34

    Produo dos 1s resultados demasiado tarde 2 Aspectos relacionados com tica e gnero no so mencionados 1 No est definido um plano de anlise de riscos 6 No foi realizado um plano para os IPR 1 A proposta no responde inteiramente call 3 No h plano de deliverables / plano de deliverables pouco explcito 3 Outras 14

    Critrio 3. Potential impact through the development, dissemination and use of project results (Total de 160 ocorrncias) Disseminao

    39

    A questo da disseminao deve ser pensada desde incio 2 O plano de disseminao no adequado 12 O plano de disseminao no est descrito em detalhe 25

    Explorao

    6

    O plano de explorao no est descrito em detalhe 4 O plano de explorao limitado 1 O plano de explorao no explicita o que fazer depois do final do projecto 1

    Impacto 39 O impacto do projecto limitado 24 Os impactos do projecto no esto bem explicados 15

    IPR 12 Falta um plano de gesto da propriedade intelectual 9 O plano de gesto do IPR no estbem elaborado 3

    Razes tcnicas 31 Razes tcnicas 31 Stakeholders 19 O envolvimento dos stakeholders no claro 14

    Um grupo importante de stakeholders est ausente 5

    87

  • Anexo VI - Checklist

    A preparao de uma proposta um trabalho complexo, que envolve uma grande diversidade

    de assuntos a ter em conta. Com esta checklist pretende-se sumariar algumas das orientaes

    providenciadas nesta publicao, agora em forma de questo. Sugerimos que lhes responda

    com objectividade e clareza, tentando colocar-se na pele de um avaliador sempre que possvel,

    para que estas ajudem a tornar a sua proposta mais competitiva e, sobretudo, evitar algum

    tipo de erro tcnico que a tornar no-elegvel.

    1) A sua ideia e plano de trabalhos esto bem enquadrados num tpico especfico com

    concurso aberto?

    Verifique o programa de trabalhos detalhadamente, consulte o ponto de contacto nacional e

    assegure-se que a sua proposta est bem enquadrada num tpico aberto a concurso.

    2) A sua proposta est completa?

    Cada proposta composta pelo plano administrativo e financeiro (Parte A), incluindo a

    estrutura de custos que resultou da elaborao do oramento, bem como pelo plano

    cientfico, estrutura de gesto e estratgia e descrio do impacto (Parte B). No se esquea

    de verificar se a sua proposta levanta questes ticas, bem como de ter em considerao as

    questes de gnero. Propostas que no contenham ambas as partes so consideradas

    ineligiveis.

    3) Maximizou as suas hipteses?

    Lembre-se que a sua proposta vai ser submetida a um processo de avaliao muito

    competitivo. Deve rev-la pormenorizadamente, realar os pontos fortes, eliminar ou

    contextualizar os fracos. Coloque-se no lugar do perito avaliador na leitura de reviso, tendo

    em conta o processo e critrios de avaliao. Guarde tempo para uma reviso por um perito

    externo e nativo de lngua inglesa: quanto melhor for a qualidade do ingls melhor e mais

    claramente passar as mensagens-chave da proposta.

    88

  • Antes da submisso considere ainda se:

    4) Tem o acordo de todos os membros do consrcio para a submisso da proposta?

    5) Cumpre todos os critrios de eligbilidade, incluindo os limites oramentais;

    6) Se a Parte B da sua proposta est em Portable Document Format (PDF), incluindo materiais

    anexos;

    7) Se o nome dos ficheiros a submeter contm apenas letras A a Z e nmeros 0 a 9,

    deve evitar qualquer outro caracter;

    8) Imprimiu ambas as Partes A e B e os leu, para ter a certeza que so mesmo esses os

    ficheiros que quer submeter e no falta nada. Lembre-se que aps a data limite no possvel

    alterar qualquer dado;

    9) Verifique o tamanho da fonte (11) e o limite de pginas definido para cada captulo;

    10) Certifique-se que o ficheiro da a sua Parte B cumpre o limite mximo de 10MB;

    11) Que o seu ficheiro no tem vrus. Se o seu ficheiro tiver algum tipo de vrus, a plataforma

    EPSS bloquear a submisso.

    No se esquea, pode rever e resubmeter a sua proposta at hora e data limite do concurso.

    Mas entregue uma verso, mesmo que ainda queira fazer uma reviso final, bem antes do

    prazo terminar. Tenha em ateno a diferena horria: em Bruxelas + 1 hora que em

    Portugal continental e Madeira (e que a diferena nos Aores de 2 horas).

    89

  • Anexo VII - Outras fontes de informao

    Fontes de informao

    No quadro abaixo encontra um conjunto de referncias a fontes de informao importantes

    para quem vai desenvolver uma proposta ao 7 PQ.

    Quadro 29: Fontes de informao

    Ttulo/Nome Referncia/Endereo electrnico

    Gabinete de Promoo do Programa

    Quadro (GPPQ)

    www.gppq.mctes.pt

    CORDIS http://cordis.europa.eu

    FP7 Concursos (calls) http://cordis.europa.eu/fp7/calls/

    Informao para PME http://ec.europa.eu/research/sme-techweb/index_en.cfm

    Candidaturas a Peritos Avaliadores http://cordis.europa.eu/emmfp7/

    Redes de Pontos de Contacto

    Nacionais

    http://cordis.europa.eu/ncp_en.html

    EPSS https://www.epss-fp7.org/epss/

    FP7 Enquiry Service http://ec.europa.eu/research/enquiries

    IPR Helpdesk www.ipr-helpdesk.org

    Instituto Nacional de Propriedade

    Intelectual (INPI)

    http://www.inpi.pt/

    Gabinete Europeu de Patentes (EPO) http://www.epo.org/

    Organizao Mundial de Propriedade

    Intelectual (WIPO)

    http://www.wipo.int/portal/index.html.en

    Regras de participao no 7PQ http://cordis.europa.eu/fp7/who_en.html#provisions

    Lista de Pases Parceiros de ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/docs/icpc-list.pdf

    90

  • Cooperao Internacional

    Lista de Estados Associados da UE

    European Commission Authentication

    Service (ECAS)

    ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/docs/third_country_agreements_

    en.pdf https://webgate.ec.europa.eu/aida/selfreg

    Legal Entity Appointed Representative

    (LEAR)

    http://cordis.europa.eu/fp7/pp-lear_en.html

    Identificao de PIC existente http://ec.europa.eu/research/participants/portal/appmanager/partici

    pants/portal?_nfpb=true&_pageLabel=searchorganisations#wlp_sear

    chorganisations

    Obter um Cdigo de Identificao do

    Participante (PIC)

    http://cordis.europa.eu/fp7/pp-pic_en.html

    Portal do Participante http://ec.europa.eu/research/participants/portal/appmanager/partici

    pants/portal

    Guia de Assuntos Financeiros http://cordis.europa.eu/fp7/find-doc_en.html

    Guia para a Comunicao de Sucesso http://ec.europa.eu/research/conferences/2004/cer2004/pdf/rtd_20

    04_guide_success_communication.pdf

    Development of a Simplified

    Consortium Agreement (DESCA)

    http://www.desca-fp7.eu/

    European Council for Automotive

    R&D

    http://www.eucar.be/

    White Papers e Green Papers http://europa.eu/documents/comm/index_en.htm

    Futures Report http://www.climatechangefutures.org/report/

    Alternative Testing Strategies

    Progress Report 2009

    http://www.euresearch.ch/fileadmin/documents/PdfDocuments/Alte

    rnative_Testing_Strategies_Progress_Report_2009.pdf

    Joint Research Centre (JRC) http://ec.europa.eu/dgs/jrc/index.cfm

    Instituto de Estudos de Prospectiva

    Tecnolgica (IPTS)

    http://ipts.jrc.ec.europa.eu/

    Joint Technology Initiatives (JTI) http://cordis.europa.eu/fp7/jtis/

    Comunidade Europeia de Energia

    Atmica (EURATOM)

    http://www.euratom.org/

    European Institute of Innovation and http://eit.europa.eu/

    91

  • Technology (EIT)

    Plataformas Tecnolgicas http://cordis.europa.eu/technology-platforms/individual_en.html

    Direco Geral de Investigao (DG

    Research)

    http://ec.europa.eu/research/

    Competitiveness and Innovation

    Programme (CIP)

    http://ec.europa.eu/cip/index_en.htm

    Carta dos Dieitos Fundamentais da UE http://www.acidi.gov.pt/docs/Legislacao/LEuropeia/Carta_direitos_U

    E.pdf

    EUROPA Stio oficial da UE http://europa.eu/

    OCDE Organizao Para a

    Cooperao e Desenvolvimento

    Econmico

    http://www.oecd.org/

    Redes de NCP (National Contact Points) - Instrumentos de procura de parceiros (Partner Search Tools)

    CORDIS Partner Service http://cordis.europa.eu/partners/web/guest/home

    Ideal-ist (ICT) http://www.ideal-ist.net/

    Fit for Health (Sade)

    Bio-Net (KBBE)

    Biocircle 2 (KBBE, Cooperao

    Internacional)

    http://www.fitforhealth.eu/

    http://www.ncp-bio.net/Default.aspx

    http://www.biocircle-project.eu/

    EuroRisNet (Infraestruturas de

    Investigao)

    http://www.euroris-net.eu/

    SiSNet (Cincia na Sociedade) http://www.sisnetwork.eu/

    C-Energy+ (Energia) http://www.c-energyplus.eu/

    NMP-Team (Nanocincias) http://www.nmpteam.com/

    NCP SME Network (PME) http://www.ncp-sme.net/

    ETNA (Transportes) http://www.transport-ncps.net/

    Net4Society (Cincias Sociais e

    Humanidades)

    http://www.net4society.eu/

    SEREN (Segurana) http://www.seren-project.eu/

    92

  • Cosmos (Espao) http://www.fp7-space.eu/

    Environment NCP Together

    (Ambiente)

    http://env-ncp-together.eu/

    93

  • 94