organİzasyon ve yÖnetİm fİnal sinavinin kapsami · 2018-09-10 · organİzasyon ve yÖnetİm...

ORGANİZASYON VE YÖNETİM

DERSİ 2017-2018 GÜZ YARIYILI

FİNAL SINAVININ KAPSAMI

Ders için önerilen kitapta (İşletme

Yöneticiliği, Tamer Koçel, Beta

Yayınları, 16. Basım);

sayfa 235-400 arasındaki konular

Bu belgede yer alan ders slaytları

Kitabınız ve slaytların dışında

derste anlatılan bütün hususlar

(!) Sadece slaytlara çalışmanızın

sınav için yeterli olmayabileceğini

unutmayınız.

Başarılar diliyorum.

Kaynak: Tamer Koçel (2015), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım. 1

KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİSİ

Dr. M. Savaş Turhan, Çukurova Üniversitesi, İşletme Bölümü

Kaynak: Tamer Koçel (2015), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım.

Üç öncü, üç yaklaşım2

Frederick W. Taylor• Bilimsel yönetim yaklaşımı• Bilimsel Yönetimin İlkeleri [The Principles of Scientific Management]

(1911)• ABD’li yönetici

Henri Fayol• Yönetim süreci yaklaşımı• Sınaî ve Umumi İşlerde İdare [Administration industrielle et générale]

(1916)• Fransız yönetici

Max Weber• Bürokrasi yaklaşımı• Toplumsal ve ekonomik örgütlenme kuramı [The theory of social and

economic organizastion] (1924)• Alman sosyolog ve akademisyen


Temel düşünce3

İşİş YapıYapı

Temel özellikler4

İnsan unsuru ikinci planda

Ekonomik rasyonellik ve

mekanik süreçler

Kapalı sistemler ve içe dönük

düşünme biçimi

HER KOŞULDA EN İYİ ORGANİZASYON YAPISI SAVI


Bilimsel yönetim yaklaşımı: 1900’lerin başı

5

Bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri (1)

6

Fredrick W. Taylor

1. Gelişigüzel, herkesin kendi bildiğine göre değil, bilimsel olarak tanımlanmış bir çalışma düzeni

2. Çalışanın kendisine kalmış iş yapma ve davranış tarzı değil, her yönü sistematize edilmiş, ölçülmüş ve tanımlanmış iş görme davranışları

3. Başıbozuk ve birbirinden kopuk çalışma düzeni değil, tarif edilmiş ahenk ve koordinasyon

4. Bireysellik değil, yardımlaşma



Bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri (2)

7

Fredrick W. Taylor

5. Düşük verim değil, maksimum çıktı

6. Her işe en uygun işgöreninseçimi için gerekli tanımların yapılması ve sistemin kurulması

7. Her çalışanın mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılabilmesi için eğitilmesi

8. Standartları belirlenmiş üretimi gerçekleştirenlerin ek ücret ödemeleri ile teşvik edilmesi


Bilimsel yönetim yaklaşımının uygulaması (1)

8

Fredrick W. Taylor

1. Her iş, bu işi oluşturan unsurlarına (görevlere, hangi hareket ve davranışlardan oluştuğuna) ayrılmalı

2. Bu görevlerin her biri bilimsel açıdan ayrıntılı olarak incelenmeli

3. Bu inceleme yapılırken görevlerin nasıl daha kısa sürede ve daha etkin yapılabileceği (metot), bunun için hangi araç ve gereçlerin nasıl kullanılması gerektiği (zaman ve hareket), görevi yapanın nasıl davranması ve hangi hareketleri nasıl yapması gerektiği araştırılmalı




9

Fredrick W. Taylor

4. İşi yapan kişide yorgunluğu artıran, zaman kaybı ve israf olan hareketler belirlenerek bunlar ortadan kaldırılmalı

5. Böylece görev ve işlerin en iyi yapılma şekli bulunduktan sonra, bunlar zaman, metot ve davranış olarak standartlaştırılmalı

6. Daha sonra standartları belli olan bu işleri yapabilecek, fiziki ve zihni kabiliyeti yeterli olan kişiler seçilmeli



10

Fredrick W. Taylor

7. Bu kişiler uygun bir şekilde eğitilerek işi öngörülen şekilde yapabilecek hale getirilmeli

8. Teşvik edici ücret sistemi geliştirilerek işgörenlerinöngörülen şekilde çalışmaları finansal olarak desteklenmeli

9. Yönetim bu sistemin işleyişini sürekli olarak denetlemeli, aksaklıklar yine bilimsel olarak incelenmelidir.



Bilimsel yönetim yaklaşımı11

Fredrick W. Taylor

Yapılması gereken iş için "en

iyi yol"

En iyi yolu tanımlamak için

bilimsel yöntemler

Standartlaştırılmış iş yapma

yöntemleri

Doğru kişi, doğru ekipman, doğru

eğitim

İşçiye ekonomik teşvik sağlanması

Sürekli kontrol

Bilimsel yönetim yaklaşımı12

Fredrick W. Taylor

Ayrıntılı ve bütüncül bir yönetim kuramı olmaktan öte üretimin standartlarına dönük ilkeler bütünü…

Ama bu yapısıyla da hala geçerli…


Yönetim süreci yaklaşımı13

Henri Fayol

Türkçeye 1939’da, İngilizceye 1946’da çevrilmiş

Luther Gulick, LyndalUrwick, Mary P. Follett, James Mooney ve Alan Reiley yaklaşımı geliştiren diğer isimler

Yönetim süreci yaklaşımı14

Henri Fayol

Teknik faaliyetler (üretim faaliyetleri)

Ticari faaliyetler (alım, satım vs.) Finansal faaliyetler (para bulma

ve kullanma) Güvenlik faaliyetleri (çalışanların,

ekipmanların ve işyerinin güvenliği)

Muhasebe faaliyetleri (kayıtların ve istatistiklerin tutulması)

Yönetim faaliyetleri

İşletme faaliyetleri


Yönetim faaliyetleri

Planlama

Organizasyon

Yürütme

Koordinasyon

Kontrol

Planlama

Örgütleme

Personel yönetimi

Yürütme

Koordinasyon

Raporlama

Bütçeleme

15

Henri Fayol Gulick ve Urwick

POCCC: Planning, organising, commanding, coordinating, controling

POSDCoRB: Planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting

Henri Fayol’un 14 yönetim ilkesi16

İş bölümü Otorite Disiplin-Gözetim Kumanda Birliği

Amaç ve Yürütme Birliği

Genel Çıkarların Özel Çıkarlara

Üstünlüğü

Ücretlerin Ödenmesi Merkeziyetçilik

Hiyerarşi Düzen Hakkaniyet-Eşitlik

İş Güvenliği ve Personel

Devamlılığı

İnisiyatif Birlik ve Beraberlik Ruhu

Temel mesaj: Ölçülü olunduğu takdirde, bu ilkeler başarının anahtarıdır!


“Organizasyon” olgusu ile ilgisi olanlar ve uygulamaları

Organizasyonu çevreleyen ortam koşulları nelerdir?

Organizasyonun amacı nedir? Stratejisi nedir?

Bu amaca ulaştıracak işler nelerdir?

Bu koşullar altında etkin bir şekilde çalışacak yapılar neler olabilir?

Bu işlerle ilgili nasıl bir düzenleme yapılabilir?

Bu düzenlemelerin (yapıların) maliyet ve etkinlikleri nasıl karşılaştırılabilir?

İş bölümü

Departmanlara ayırma

Emir-komuta birliği

Hiyerarşik yapı

Kontrol alanı

Yetki-sorumluluk denkliği

Amaç birliği

Yetki devri

17


Sorular Cevaplar

ABC Şirketinin organizasyon yapısı

1.Fonksiyonel, 2.Coğrafî (bölge) esası, 3.Ürüne-hizmete göre, 4.Müşteri esasına göre, 5.Karma model

18


Bürokrasi yaklaşımı19

Max Weber

Toplumsal ve ekonomik örgütlenme kuramı

Robert Merton, PhilipSelznick, Peter Blau, Alvin Gouldneryaklaşımı geliştiren diğer isimler


Max Weber

Geleneksel yetki

Karizmatik yetki

Bürokratik (rasyonel) yetki

Otorite (yetki) türleri



Max Weber

Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü

Açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı

İlkeler ve yöntemler Gayrişahsi (impersonal) ilişkiler Teknik yetenek esasına dayanan

bir personel seçim ve terfi sistemi (liyakat)

Yasal yetkinin (legitimateauthority) uygulanması

Bürokratik yapıların nitelikleri


Bürokrasi yaklaşımına eleştiriler

Bürokratik personelin sayısı ile yapılacak iş sayısı ters orantılıdır, yapılacak iş azaldıkça personel sayısı artar.

Bürokratik yapılarda kişiler gerekli yeteneklere sahip olmadıkları halde yükselirler.

22


Parkinson kanunu Peter prensibi


Klasik (geleneksel) yönetim ve organizasyon teorisine eleştiriler

23

Her yerde ve her zaman olumlu sonuç verebilecek bir “en iyi organizasyon” reçetesi mümkün mü? Salt içsel bir bakış açısıyla…

Mekanik ya da bürokratik organizasyon yapıları… Sadece maddi unsurlar…

İnsan unsuru çok geri planda… İnsan ne ölçüde rasyonel? Psikoloji, sosyoloji, antropoloji…?

DAVRANIŞSAL (NEOKLASİK) YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİSİ




Genel özellikler

İnsan unsurunu inceleme konusu yapıyor İlkeler,

En iyi organizasyon yapısını belirleme,

Verimlilik

anlayışları devam ediyor.

Klasik yaklaşımların tamamlayıcısı niteliğinde

Psikoloji, sosyoloji, antropoloji, sosyal antropoloji, …

25


Ana konular


26

Organizasyon içinde çalışan insan unsurunu anlamak,

İnsan yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmek,

Organizasyon yapısı (iş tanımlar, yetki ilişkileri vs) ile insanların (çalışanların) davranışları arasındaki ilişkileri incelemek,

Organizasyon içinde insanların bir araya gelmeleri ile oluşturdukları informel ilişkileri ve sosyal grupları anlamak,

Grupların özellikleri ve organizasyon üzerindeki etkilerini araştırmak,


Ana konular (devam)


27

İletişim, algı, liderlik, motivasyon, değişim, anlaşmazlık ve çatışmalar, ihtiyaç ve yetkilerin değişmesi ile davranışların değişmesi arasındaki ilişkileri anlamak,

Klasik teorinin rasyonellik anlayışı çerçevesinde yeni bir boyut olarak insanın tatmin olması, bunu etkileyen faktörler ve tatmin ile verimlilik arasındaki ilişkileri anlamak.

Hawthorne Araştırmaları28

George Elton John Mayo (1880-1949) Fritz Jules Roethlisberger (1898-1974)



Işıklandırma deneyleri

Röle montaj odası deneyi

İkinci röle montaj odası deneyi

Mika yarma test odası deneyi

Mülakat programı

Seri bağlama odası gözlemleri


Beklenmeyen sonuçlar

Eleştiriler

(Hawthorneetkisi/Hawthorne

effect)


Diğer önemli çalışmalar ve modeller


31

Dougles McGregor: X Teorisi ve Y Teorisi

Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli

Chris Argis’in Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Modeli

YÖNETİM BİLİMİ (MANAGEMENT SCIENCE) YAKLAŞIMI




Şu ana kadar…

Kaynak: Tamer Koçel (2015), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım, ss. 63-69.

33

Yönetim bilimi


34

Operations research

Harekat araştırmaları

Yöneylem araştırması

Kısıtlar

Matematik

İstatistik


Kapsam ve yöntem: Model kurmak


35

Gerçek dünya

İlgili olay Model

Yönetim bilimine eleştiriler

Kaynak: http://www.history.com/topics/vietnam-war/vietnam-war-history

36

Vietnam savaşı 20 yıldan daha fazla sürdü (1955-1975) Tahmini olarak 4 milyona yakın insan öldü Bunlardan yarısından fazlası Vietnamlı sivillerdi 3 milyon Vietnamlı yaralandı 12 milyon kişi mülteci oldu. ABD’de 60 bine yakın asker öldü, kurtulanlardan intihar

edenler oldu ABD, iki binin üzerinde hava aracını kaybetti ABD’de savaş karşıtlığı arttı

Sonuç?


İş modeli nedir?


37

Müşterilerimiz kimlerdir?

Onlar için değer ifade eden ürünlerimiz nelerdir?

Bu işi yaparak nasıl para kazanacağız?

En uygun maliyeti nasıl sağlayabiliriz?

Peter Drucker

Kanvas iş modeli

Kaynak: http://www.adiloran.com/kanvas

38


Kanvas iş modeli

Kaynak: https://www.slideshare.net/utkukaynar/modeli-kanvas

39

Kanvas iş modeli

Kaynak: https://www.youtube.com/watch?v=PIpOPwd8w7o

40


Kanvas iş modeli örnekleri

Kaynak : (*) http://www.tugbacansali.com/wp-content/uploads/2016/07/ornek1.pdf(**) http://www.tugbacansali.com/wp-content/uploads/2016/07/ornek2.pdf

41

Örnek 1: Uber İş Modeli Kanvası (*)

Örnek 2: Nest İş Modeli Kanvası (**)

SİSTEMLER YAKLAŞIMI




Şu ana kadar…


43

Bu hafta: Sistemler yaklaşımı


44


Sistem nedir?


45

Belirli parçalardan (alt birimlerden, alt sistemlerden) oluşan,

Bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan,

Bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, bir bütün.

Temel kavramlar


46

Sistem ve alt sistemler Kapalı ve açık sistemler Çevre (dış çevre) Sistemin sınırları Entropi-Negatif entropi (Negentropi) Değişkenler ve parametreler Dengeli durum ve dinamik denge (Steady state,

dynamic equilibrium) Girdi-çıktı ve geri besleme Değişik girdi-çıktı ilişkisi (equifinality)


Sistem ve alt sistemler


47

Alt sistem

Sistem

SuprasistemSüper sistem

Sistem ve alt sistemler

Kaynak: Tamer Koçel (2015), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım, s. 309.

48


Kapalı ve açık sistemler


49

Her sistem, belirli bir çevrede faaliyet gösterir.

Eğer sistem ile sistemin içinde faaliyet gösterdiği çevre arasında enerji, malzeme ve bilgi-alışverişi varsa bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır.

Biyolojik ve toplumsal sistemler açık sistemlerdir.



50




51

Kapalı ve açık sistemler52





53

Entropi Negentropi

Sistem türleri


54

Mekanik - biyolojik - sosyal sistemler

Deterministik ve probabilistik sistemler

Uyumcu - öğrenen (adaptive - learning) sistemler

Sistem Tipi Basit Kompleks Çok Kompleks

Deterministik- Hesap makinesi- Teyp

- Bilgisayar Radar kontrollü kıtalararası füzeler

- Henüz yok

Probabilistik- Para yuvarlama (Yazı - Tura)

Hisse Senedi PiyasasındaSpekülasyon

- Ekonomik Sistem- İnsan Beyni


Bir sistem olarak organizasyon


55

Bütüncü görüş

(holism)

Organizasyon-çevre ilişkisi

Bilgi akışının

önemli rolü

Bir sistem olarak organizasyon


56

Organizasyon Teorisi Organizasyon Yapısı Başlıca Süreçler İlgili Değer Yargıları

Klasik

- Ayrıntılı Görev Tanımları

- Departmanlaşma- Hiyerarşi

- Amaçlar- Planlama- Organizasyon- Emir-Komuta- Karar Verme

- Rasyonellik- Başarı Motifi

(AchievementOrientation)

- Çok Çalışma- Tüketim Değil

Tasarruf

Davranışsal-İnformalOrganizasyon

- Kararlara Katılma- İnformal Küçük

Gruplar

-Duygular -Anlama -Doğruluk

Sistem

- Bilgiyi İşleyen Bir Birim Olarak Organizasyon

- Açık Sistem- Bilgi Akışı- Kontrol- Alt Sistemler Arası

İlişkiler

- Bilgi/Haber- Bilgi İşleme- Karar Verme

- Açıklık-Gestalt (Bütüncülük)



DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

Dr. M. Savaş Turhan, Çukurova Üniversitesi, İşletme BölümüKaynak: Tamer Koçel (2015), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım.

Kaynak: Tamer Koçel (2015), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım, ss. 63-69.58


59

Davranışsal yaklaşım

Yöneticiler diğerlerini nasıl etkiler?

•İnformal grup•Personel arasındaki

birlik•Personelin sosyal

gereksinimleri

Sistem yaklaşımıParçalar birlikte uyum

içinde nasıl çalışır?•Girdi•Süreç•Çıktı

Durumsallık yaklaşımı

Yöneticilerin problem çözümüne bakış açıları

•Dış çevre•Teknoloji •Bireyler

Klasik yaklaşımYöneticiler ne yapar?

•Plan•Örgütleme

•Liderlik•Denetim

Bir organizasyonun yapısını etkileyen iç ve dış faktörler

60

RekabetPazar

koşullarıMüşterilerDışsal faktörler

Misyon vizyon

Devlet müdahalesi

Sosyal/kültürel koşullar

İçsel faktörler

Yapılacak iş Personelin niteliği

Kullanılan teknoloji

Amaçlar

Teknoloji


61

Çeşitli yönetim ve organizasyon koşulları

Klasik Yaklaşım

Ağırlık işin fiziksel yönü üzerinde

DIŞ ÇEVRE

NeoklasikYaklaşım

Ağırlık insan davranışı üzerinde

Durumsallık Yaklaşımı

Ağırlık

Teknoloji üzerinde

Sosyal Davranış üzerinde

Çevre koşulları üzerinde

Organizasyon yapısını oluşturan unsurlar nelerdi?

62

Yönetim kademeleri sayısı (basık ve sivri yapılar) Organizasyonu oluşturan alt sistemlerin sayısı

(bölümler) Kontrol alanı Her pozisyonun otoritesi (komuta, kurmay,

fonksiyonel) İşbölümü ve uzmanlaşma derecesi Formalleşme derecesi (neyin, nasıl, ne zaman,

nerede ve kim tarafından hangi amaçla yapılacağının önceden belirlenerek belirli yöntem ve usullere bağlanması)


Organizasyon yapısını oluşturan unsurlar nelerdi?

63

Merkezleşme derecesi (Karar verme yetkisinin organizasyon kademeleri arasında dağılımı)

Yönetim yoğunluğu (Yönetici/yönetilen oranları)

Organizasyon büyüklüğü

Karar verme yetisinin kullanılma tarzı –komiteler vs.

İletişim kanalları ve şekli

Organizasyon içi süreçler64

Liderlik

Performans değerleme

İletişim

Karar süreci

Bilgi akış sistemi

Motivasyon

Çatışmayı çözme

Değişim süreçleri


Durumsallık yaklaşımın odaklandığı unsurlar

65

Teknoloji Çevre

Organizasyonun büyüklüğü

Organizasyon-teknoloji ilişkisi66


Teknoloji neden önemlidir?67

OrganizasyonlarOrganizasyonlar

BireylerBireyler

ToplumlarToplumlar

Teknoloji üzerine çalışmalar68

Woodward çalışması

Aston Grubu çalışması

Tavistock Enstitüsü çalışmaları

James Thomson’ın temel teknolojiler sınıflaması

Charles Perrow’un rutin-rutin olmayan iş sınıflamaları


Woodward Araştırması69

Kitle

Aston Grubu Araştırması70

İngiltere Birmingham’da Aston grubu olarak bilinen Derek Pugh başkanlığında Aston Üniversitesi’nden bir grup tarafından yapılmıştır. Organizasyon yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde durmuştur: Faaliyetlerin yapılandırılması-Personelin davranışı ve

yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formal ve yazılı iş yapma yöntem rutininin geliştirilmesi, standartların geliştirilmesi, işbölümü, yönetim kademeleri

Otorite yoğunlaşması-Karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı

İş akışının kontrolü-İş akışının informal yöntemlere mi bağlandığı yoksa bu kontrolün yöneticilerin kararlarına mı bırakıldığı


Aston Grubu Çalışması71

Bu gruba göre organizasyon yapıları, organizasyonun amaçları, kaynakları, kullandığı teknoloji, çevre ile ilişkisi ve sahiplik durumu gibi unsurlar tarafından etkilenmektedir.

Bu grup teknolojiyi, iş akışının entegrasyonu şeklinde tanımlamıştır.

Grup, organizasyon içindeki her alt sistemde mevcut olan birim teknoloji ile ilgilenmiştir.


Birimlerin kullandığı teknoloji (iş akışı), ne kadar otomasyona yönelmişse, iş akışının sırası ve yönü ne kadar sabit olarak belirlenmişse birimlerin o kadar mekanik, uzmanlaşmış bir organizasyon yapısına sahip oldukları, standart usul ve yöntemlerin ayrıntılı bir şekilde kullanıldığı görülmüştür.



Aston Grubunun üzerinde durduğu bir başka önemli faktör, organizasyon büyüklüğü ile organizasyon yapısı arasındaki ilişkidir: Aston grubu, organizasyon büyüdükçe

organizasyonda uzmanlaşma ve formalleşmenin arttığını belirlemiştir.

Büyüklük, organizasyondaki personel sayısı olarak belirlenmiştir.

Organizasyon büyüdükçe modal teknoloji önemini kaybedecek ve birim teknoloji önemli olmaya başlayacaktır.

Tavistock Enstitüsü Çalışmaları74

İngiltere’de 1950’lerde E.L. Trist ve K.W. Bamforth tarafından yapılan araştırmadır.

Kullanılan teknoloji ile organizasyonun çeşitli yönleri arasındaki ilişkileri içeren ve sosyo-teknik sistem olarak ele alınan organizasyonlar bu araştırmacılara konu olmuştur.


James Thomson’ın Temel Teknolojiler Sınıflaması

75

Temel teknoloji, bir organizasyonun girdilerini çıktılara dönüştürmek ve çevresine iletmek üzere kullandığı süreçlerdir.

Thomson’ın teknoloji sınıflamasının ağırlık noktası, teknolojinin öngördüğü karşılıklı bağımlılık ve faaliyetlerin koordinasyonu ile kontrolüdür.


76

Organizasyonların kullandığı teknolojiyi üç temel grupta sınıflamıştır: Çözümleyici teknoloji-Yapılan faaliyetlerin belirli grup

veya kişileri birbirine bağlamasıdır. Standartlaşma önemlidir. Örn: Telekom, telefon eden ile edileni birbirine bağlamaktadır.

Bağlı teknoloji-Yapılan faaliyetlerin birbirine bağlı olmasıdır. Örn: B faaliyeti yapılmadan önce A faaliyeti yapılmalıdır.

Yoğun teknoloji-Bir işi başarmak için yapılacak olan faaliyetlerin hepsinin karşılıklı olarak birbirine bağlı olmasıdır. Örn: Acil servise kabul edilen bir hastanın tedavisi içim hastane birimlerinin birbirleri ile ilişkisi



77

Charles Perrow’un Araştırması78

Perrow, rutin ve rutin olmayan işler üzerinde durmuştur.

Rutin işleri yapmak için tam olarak bilinen tekniklerin mevcut olduğu, bu tekniklerin aynı tür girdilere uygulandığı, metot ve teknikler konusunda belirsizliğin az olduğu durumlardır.

Rutin olmayan işler ise pek az bilinen teknik ve metodun bulunduğu, bunların başarılı olup olmayacağının belirsiz olduğu, girdilerin standart olmadığı durumlardır.


Charles Perrow’un Araştırması79

Organizasyon-çevre ilişkisi80


Burns ve Stalker Çalışması81

Soru:

İşletmelerin organizasyon yapıları ve yönetim uygulamaları dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilenmektedir?

Burns ve Stalker Çalışması82

Bürokrasi Yönetim süreci yapısı

Emir-komuta organizasyonu

Ademî-merkezi

(merkez-kaç) organizasyon

Matriksorganizasyon

Nispeten durgun çevre koşulları

Mekanik Yapılar

Nispeten değişken çevre koşulları

Organik Yapılar


Mekanik yapılar83

İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür.

İşletmedeki her personel, bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine, kendi departmanının faaliyet alanına giren ve bütününün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır.

Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik metotların kullanılacağı kararlaştırılmıştır.

Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir. Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle alt – üst ilişkisi şeklinde

dikey ilişkilerdir. Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst

kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır. Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık seçik olarak

belirlenmiştir. Kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır.

Organik yapılar84

Organizasyon üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, organizasyon üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır.

Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır. Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm bulabilecek

kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir.

Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır.

Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir. Organizasyon üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok

danışma niteliğindedir. Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve

hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. Organik yapıda personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak

başkaları ile haberleşerek geliştirir.


Lawrence ve Lorsch Çalışması85

Soru: Farklı çevre koşullarında hangi tür organizasyon yapıları daha etkindir?

Farklılaşma Koordinasyon Belirsizlik

Hipotez :Değişme hızı yüksek, bilgi alma konusunda belirsizlik bulunan ve feedback süresi uzun olan bir ortamda faaliyet gösteren organizasyonların farklılaşma derecesi yüksek olacaktır. Farklılaşma yüksek olduğu ölçüde, bütünleşme ihtiyacı da yüksek olacak ve bunu başarmak güç olacaktır.

Lawrence ve Lorsch Çalışması86

Sonuçlar: Bir organizasyon biriminin iç yapısı, ilgili çevre

koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır.

Dinamik, değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyon birimlerinin farklılaşmış ve bütünleşmiş olması uygundur.

Durgun ve belirgin bir ortamda organizasyon birimlerinde fazla bir farklılaştırma gerekmeyecektir.


Emery-Trist çalışması:Çevrenin Dokusu

87

Emery-Trist çalışması: L22 türü ilişkilerin bulunduğu çevre türleri

88


Emery-Trist çalışması89

James Thompson çalışması90




Belirsizlik

Belirlilik


James Thompson: Çevre sınıflaması

Mal ve hizmetlerin son yıllarda değişmemiş olması

Teknolojik yenilikler yok Rekabet yok denecek kadar

az Müşteri ve rakip sayısı

değişmeyen veya çok az değişen

Ekonomik, politik, sosyal koşulların dengeli olması

Devlet politikalarının belirli olması ve değişmemesi

Teknolojik yeniliklerin olması, Rekabetin mevcudiyeti Müşteri ve rakiplerin sürekli

değişmesi Tahmin edilmesi mümkün

olmayan devlet müdahalelerinin sürekliliği

Devlet politikalarının toplumdaki değişimlere göre sürekli değişmesi

Organizasyonun faaliyetlerini etkileyen değer yargılarının sürekli değişmesi

93

Durgun Değişken


Mekanik yapılar

Organik yapılar


Robert Duncan Araştırması95

Robert Duncan Araştırması96

Ok yönünde gidildikçe, artan belirsizlikle birlikte karar organları da karmaşık ve informal bir hal almaktadır.


Proje Yönetimi ve MatriksOrganizasyon Yapıları

97

Proje nedir?98

İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması

İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin çoğu kez bir defaya mahsus olmak üzere yapılması, yani geçici olması

İş grubu içindeki bu faaliyetlerin tüm yönleri itibariyle her zaman tam olarak bilinmemesi, belirsizliklerin olması

İş grubu içindeki bu faaliyetlerin birbirinden farklı disiplin, departman veya kişilerin işbirliği yapmasını zorunlu kılması,

İşlerin zamanında bitirilememesinin işletme açısından önemli kayıplara neden olması,


Proje nedir?99

İş grubu içinde yer alan her işin bitiş zamanı, maliyeti ve kalitesi açısından belirli standartların olması

İşlerin ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sırasında, işlerle ve standartlarla ilgili sürekli değişikliklerin olması

Faaliyetlerin gerektirdiği kaynakların miktarının zaman içinde çan eğrisi şeklinde dağılması

İşletmelerin ele aldıkları iş projelerinin yapı ve iş grupları bakımından çoğu kez birbirinden farklı olması

Projeyi gerçekleştiren işletme ile projenin sahibi arasında, çoğu kez, hukuki nitelikte bir kontratın bulunması.

Proje Yönetimi Organizasyon Yapıları

100



101


102



103

Matriks Yapının Sorunları 104

Karışıklık ve düzensizliğe açık oluşu

İş ilişkilerinde açıklık ve sorun çözme yaklaşımını gerektirmesi

Çalışanların performansını değerleme sorunu

Beşeri ilişkilerde yumuşaklık

Tam bir haberleşme zorunluluğu

Çatışmalara açık olması

Liderlik gerekliliği

organİzasyon ve yÖnetİm fİnal sinavinin kapsami · 2018-09-10 · organİzasyon ve yÖnetİm...

Documents