UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

ORGANIZIRANJE NABAVNEGA PROCESA V TOMOS D.O.O.

Sanja Zirdum

Koper, september 2007

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZIRANJE NABAVNEGA PROCESA V TOMOS D.O.O.

Študentka: Sanja Zirdum Naslov: Nazorjev trg 5 Številka indeksa: 81612417 Izredni študij Program: univerzitetni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno Završnik

Koper, september 2007

ZAHVALA

Rada bi se zahvalila svojemu mentorju, dr. Brunu Završniku, za strokovno svetovanje in pomoč pri nastajanju diplomskega dela. Hvala tudi vsem v podjetju Tomos d.o.o, ki so mi kakorkoli pomagali pri izdelavi diplome. Predvsem pa iskrena hvala g. Miroslavu Koršiču za nasvete ter nesebično pomoč pri pisanju. Iskrena hvala tudi staršem za vso podporo in finančno pomoč pri študiju. Hvala tudi vsem ostalim, ki ste mi vsa ta leta stali ob strani.

3

PREDGOVOR Živimo v času velikih sprememb na vseh področjih življenja. Da bi podjetja obstala v hitro razvijajočem in konkurenčnem okolju, morajo spremembam prilagoditi svoje poslovne funkcije, cilje, strategije, organizacijsko strukturo, itd. Hitre spremembe v poslovnem okolju se odražajo tudi v naraščajočem pomenu in vlogi nabavne funkcije . Nabavna funkcija lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti podjetja, saj so od njenega poslovanja odvisne vse ostale funkcije podjetja. V preteklosti je bila cena presodni kriterij pri izbiri dobavitelja, danes pa temu ni tako. Zaradi vse močnejše konkurence, cene upadajo in vse pomembnejši kriterij uspeha postaja kakovost. Zaradi naraščajočega pomena kakovosti, se podjetja vse bolj usmerjajo k izbiri primernega poslovnega partnerja. Pri tem pa niso več omejena zgolj na domači trg, temveč gledajo vse bolj globalno. Zaradi razvoja in napredka v transportu, nobena država ni več nedosegljiva. Vse bolj privlačni postajajo trgi Daljnega vzhoda, se pravi trgi hitro rastočih gospodarstev, kot so Kitajska, Indija in drugi. Pri izbiri tujega dobavitelja ne smemo biti ozko usmerjeni in se zadovoljiti s tem, da smo uspeli nabaviti izdelek po nižji ceni, kot bi to storili doma. Zavedati se je potrebno tudi vseh stroškov, ki nastanejo pri nabavi iz oddaljenih držav. To so stroški transporta, carine, zavarovanja, stroški skladiščenja in drugi. Poleg tega smo pri nabavi v tujini izpostavljeni velikim tveganjem, kot so tveganje nepravočasne dobave, dobave materiala neustrezne kakovosti, nezadostne količine, itd. Podjetje se lahko nevarnostim nabave v tujini izogne le, če se le-teh zaveda in jim pristopi na pravi način ter pravočasno. Problem dobavitelja oziroma nabave na trgih Daljnega vzhoda so predvsem dolgi dobavni roki, zaradi česar so podjetja prisiljena nabavljati večje količine in si ustvarjati zalogo. Večja zaloga pa pomeni večje stroške skladiščenja, po drugi strani pa to pomeni tudi večjo varnost podjetja in manjšo verjetnost, da bo prišlo do zastoja proizvodnega procesa. Pomembno je le, da podjetje ugotovi, katera je tista količina naročila, ki bo omogočila nemoteno proizvodnjo ob čim nižjih stroških zalog. Zaradi naraščajočega pomena nabave in prispevka le-te k nižjim stroškom in uspešnejšemu poslovanju podjetja, sem se odločila, da bom o tem napisala nekaj tudi v diplomski nalogi. Poleg teorije s tega področja, bom predstavila tudi konkretno nabavno poslovanje na primeru podjetja Tomos d.o.o. Koper. V drugem delu bom s pomočjo domače in tuje strokovne literature predstavila teoretični vidik nabavnega poslovanj. V tretjem delu se bom posvetila predstavitvi podjetja Tomos d.o.o: njegovim vzponom in padcem, dosežkom in današnjim pogledom na poslovanje in poslovno okolje. V četrtem delu bom s pomočjo interne literature opisala potek nabavnega procesa na primeru podjetja Tomos d.o.o. ter tako ugotovila, koliko je praksa blizu teoriji, predstavljeni v strokovni literaturi. V petem delu pa se bom posvetila izdelavi kalkulacije, na osnovi katere bomo sprejeli odločitev o tem, ali bomo vztrajali pri nabavi pri domačem dobavitelju ali pa bomo tega

4

zamenjali z dobaviteljem iz Indije. Poleg tega se bom v tem delu posvetila težavam v nabavi, s katerimi se sooča podjetje ter se potrudila poiskati primerne rešitve. Selekcija in prava poslovna politika do »pravih« dobaviteljev je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, pravih cen, posebne stopnje tehnične pomoči in želeno stopnjo storitev. Da bi to dosegel, mora kupec (Dobler 1996, 214):

• razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev; • izvajati pravilne strateške in taktične operacije; • skrbno določiti potencialne dobavitelje in preučiti, ali imajo potencial, da postanejo

dobri poslovni partnerji; • odločiti se za pravilno izbiro dobavitelja; • izbrati primerno skupino strokovnjakov v podjetju za to nalogo; • zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj pravočasno dobavljal zahtevane kakovosti

izdelkov in seveda po pravi ceni.

5

KAZALO PREDGOVOR ..................................................................................................................... 3 1 UVOD ........................................................................................................................... 7

1.1 Predstavitev problema ........................................................................................... 7 1.2 Namen, cilji ter osnovne trditve ............................................................................ 7 1.3 Predpostavke in omejitve ...................................................................................... 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 8

2 TEORETIČNE OSNOVE PROCESOV NABAVE ................................................. 9

2.1 Pojem in vloga nabavnega poslovanja................................................................... 9 2.2 Opredelitev nalog, funkcije in ciljev nabave....................................................... 11 2.3 Organizacijske oblike .......................................................................................... 13

2.3.1 Centralizacija in decentralizacija nabavnega procesa ................................. 14 2.4 Nabavni postopek ................................................................................................ 18 2.5 Raziskovanje nabavnega trga .............................................................................. 19

2.5.1 Zaznavanje potreb ....................................................................................... 20 2.5.2 Interno naročilo ........................................................................................... 21 2.5.3 Pregled internega naročila ........................................................................... 21 2.5.4 Izdelava specifikacije .................................................................................. 21 2.5.5 Raziskava dobavitelja .................................................................................. 22 2.5.6 Izbira dobavitelja ......................................................................................... 22 2.5.7 Naročilo ....................................................................................................... 23 2.5.8 Sklenitev pogodbe ....................................................................................... 23 2.5.9 Spremljanje naročila .................................................................................... 24 2.5.10 Prevzem in pregled izdelka ali storitve........................................................ 24 2.5.11 Likvidacija računa ....................................................................................... 24 2.5.12 Evidenca in arhiviranje................................................................................ 25

2.6 Proces izbire dobavitelja...................................................................................... 25 2.7 Odnosi z dobavitelji............................................................................................. 29 2.8 Sodelovanje nabave z drugimi funkcijami .......................................................... 30

2.8.1 Sodelovanje z razvojno funkcijo ................................................................. 31 2.8.2 Sodelovanje s proizvodno funkcijo ............................................................. 31 2.8.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo ................................................................. 32 2.8.4 Sodelovanje s finančno funkcijo ................................................................. 32

2.9 Zaposleni v nabavi............................................................................................... 32 3 PREDSTAVITEV PODJETJA TOMOS D.O.O. ................................................... 34

3.1 Tomosovi motorji ................................................................................................ 36 3.2 Tomos na zmagovalnih stopničkah ..................................................................... 36 3.3 Blagovna znamka ................................................................................................ 36 3.4 Povsod znani........................................................................................................ 37 3.5 Izobraženi, motivirani, mladi............................................................................... 37 3.6 Raziskave in razvoj.............................................................................................. 37 3.7 Tomos in okolje ................................................................................................... 38 3.8 Urejeno delovno okolje ....................................................................................... 38 3.9 Politika kakovosti ................................................................................................ 39

6

4 NABAVNI POSTOPEK............................................................................................ 40 4.1 Spoznavanje potreb po naročanju materiala ter rezervnih delov......................... 40 4.2 Izbira in ocenjevanje dobavitelja......................................................................... 41 4.3 Naročilo in spremljanje naročila.......................................................................... 47 4.4 Količinski in kakovosti prevzem blaga ............................................................... 48 4.5 Likvidacija računa ............................................................................................... 49 4.6 Evidenca in arhiviranje........................................................................................ 50

5 OCENJEVANJE IN IZBOR DOBAVITELJEV.................................................... 51

5.1 Izdelava kalkulacije oziroma primerjave med dvema dobaviteljema ................. 52 5.2 Izbor ustreznejšega dobavitelja ........................................................................... 56 5.3 Opis problemov, s katerimi se sooča podjetje na področju nabave ter predlogi za rešitev le-teh .................................................................................................................... 64

6 SKLEP ........................................................................................................................ 68 7 POVZETEK............................................................................................................... 70 8 SEZNAM TABEL IN SLIK ..................................................................................... 71 9 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................... 72 PRILOGE

7

1 UVOD 1.1 Predstavitev problema V preteklosti so v podjetjih dajali poudarek predvsem na prodajo in razvoj, danes pa se večina organizacij zaveda, da ima predvsem nabavni proces velik vpliv na uspešnost poslovanja ter na stroške in cene. Od učinkovitosti nabave je odvisno ali bo proizvodni proces nemoten in enakomeren ali pa bodo proizvodne zmogljivosti, zaradi nepravočasnih dobav surovin oziroma materialov, ostale neizkoriščene. Na nabavo lahko gledamo z dveh plati. Po eni strani ne ustvarja dodane vrednosti, po drugi pa lahko podjetje s preudarno nabavo ustvari velike prihranke. Pri tem niso mišljeni samo prihranki, ki jih je mogoče doseči z nižjo ceno nabavljenih surovin, temveč predvsem prihranki, ki nastanejo zaradi nemotenega poteka proizvodnje, ki ga omogočajo pravočasne dobave ustreznih količin in kakovosti. Uspešnost nabavnega poslovanja je v veliki meri odvisna od nabavnega kadra in sposobnosti le-tega, da vzpostavi tesen odnos z dobavitelji. Nabava kot proces zajema številne stopnje, kot so: opredelitev potreb, pogajanja o ceni, nabavnih in plačilnih pogojih, naročanje, prevzem in kontrola blaga. Najpomembnejša faza pa je izbor ustreznih dobaviteljev. Pri načrtovanju izbire dobaviteljev se mora podjetje opredeliti do naslednjih vprašanj: kakovost, količina, število, usposobljenost, oddaljenost od kupca ter velikost dobaviteljev. S pravilnim odločanjem o omenjenih vprašanjih lahko podjetje močno vpliva na lažje doseganje zastavljenih ciljev nabave. 1.2 Namen, cilji ter osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti proces nabave v teoriji ter na konkretnem primeru. Predstavila bom organiziranost, cilje in naloge nabave, predvsem pa se bom osredotočila na predstavitev osrednje faze nabavnega procesa, to je izbira najustreznejšega dobavitelja. Cilj diplomskega dela je analizirati trenutno stanje in ugotoviti problemsko situacijo nabavnega poslovanja. S pomočjo domače in tuje strokovne literature bom poiskala in predstavila možne rešitve oziroma izhode iz spoznanih problemov. Pomemben cilj mojega diplomskega dela je tudi izdelava kalkulacije oziroma primerjave med dvema dobaviteljema. Na osnovi rezultatov primerjave se izbere najboljšega oziroma najustreznejšega izmed njiju. Osnovne trditve:

• danes lahko nabavne dobrine oziroma nabavne vire pojmujemo kot vir konkurenčne prednosti;

• podjetju preti nevarnost izgube tržnega deleža, če nima dobrega sistema obvladovanja stroškov in sposobnosti zagotavljanja ustreznih virov;

8

• nabavna funkcija mora poskrbeti za pravočasno dobavo, v zahtevani količini in ustrezne kakovosti ter po primerni ceni; s tem vpliva na uspešnost poslovanja podjetja;

• v podjetju Tomos d.o.o. razvijajo partnerske odnose s svojimi dobavitelji; • v podjetju Tomos d.o.o imajo natančno opredeljen postopek izbire dobavitelja.

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljam, da je nabavna funkcija zelo pomemben dejavnik uspešnosti podjetja ter da kljub temu, da nabava pomeni predvsem izdatke finančnih sredstev podjetja, v veliki meri pripomore tudi k ustvarjanju prihrankov ter uspešnem poslovanju podjetja. Poleg tega predpostavljam, da je za uspeh nabavne funkcije nujna in odločilna prava kombinacija nabavnega kadra in dobaviteljev. Kot omejitev pri pisanju diplomske naloge bi navedla predvsem pomanjkanje domače literature o nabavnem poslovanju ter omejen dostop do podatkov v podjetju zaradi poslovne tajnosti. Poleg tega je velika ovira tudi nezadostna založenost knjižnic z obstoječo literaturo o nabavni funkciji. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Teoretični del bo temeljil na proučevanju domače in tuje strokovne literature vezane na temo diplomske naloge. V ta namen bom uporabila predvsem metode iskanja, zbiranja in študija razpoložljive literature. Pristop pri proučevanju nabavne funkcije bo predvsem deskriptiven, torej bo šlo za opisovanje dejstev, procesov in pojavov; okrepljen pa bo z metodo kompilacije, saj bom v teoretičnem delu naloge povzela že obstoječa znanja in stališča drugih avtorjev. Osnovna raziskava je poslovna raziskava, osredotočena na nabavno funkcijo oziroma nabavne procese v podjetju Tomos d.o.o.. V delu, kjer bom analizirala obstoječe stanje v podjetju Tomos d.o.o., bom uporabila analitični pristop in sicer deduktivno metodo.

9

2 TEORETIČNE OSNOVE PROCESOV NABAVE 2.1 Pojem in vloga nabavnega poslovanja Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v proizvodnem podjetju. Njena osrednja naloga je oskrba podjetja s surovinami, storitvami, energijo, pomožnim materialom, opremo in stroji. Pri vsem tem je zelo pomembno, da se material zagotovi pravočasno, po primerni ceni in ustrezne kakovosti (Potočnik 1999, 5). Deželak (1978, 38) nabavo pojmuje kot samostojno dejavnost, saj raziskuje in išče nove dobavne trge in analizira dobavitelje, odgovarja na vprašanja, ki zadevajo število dobaviteljev, kakovost materiala, nabavne in plačilne pogoje. Po njegovem prepričanju je nabava odločilnega pomena za poslovni uspeh delovne organizacije ter predpogoj vsake prodaje. Gašparovič (1965, 4) je opredelil nabavo kot preobrazbo denarne vrednosti v naturalno vrednost. Da bi do preobrazbe sploh lahko prišlo, pa je potrebno naslednje: iskanje in sledenje blaga na tržišči, izbira blaga, dogovarjanje z dobavitelji, dobava blaga v skladišče, prevzem blaga, obračun in izplačilo vrednosti blaga. Da bi vse to lahko izvedli oziroma, da bi vse te elemente lahko planirali, jih evidentirali in kontrolirali je potrebno veliko časa in truda. Vse to pa zahteva tudi veliko denarja. Nabavna funkcija obsega naslednje korake: opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovarjanje o ceni, določitev dobavnih in plačilnih pogojev, sklenitev pogodbe ali naročanje ter spremljanje izpolnjevanja naročila. Izhajajoč iz tega lahko nabavo opredelimo kot pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih (Weele 1998, 29). Po tej definiciji nosi nabavna funkcija odgovornost za naslednja opravila (ibid., 29-30):

• opredelitev specifikacije za material in storitve, ki jih je potrebno kupiti; • izbira najprimernejšega dobavitelja; • priprava in izvedba pogajanj z dobaviteljem; • naročanje pri izbranem dobavitelju; • spremljanje in ocenitev opravljene dobave.

Navedena opravila ter njihovo medsebojno povezanost lahko ponazorimo tudi s sliko (slika 1).

10

SLIKA 1: MODEL NABAVNEGA PROCESA

Vir: Weele 1994, 30. V teoriji obstaja kar nekaj opredelitev nabavne funkcije, ki so si precej podobne, a se avtorji kljub temu ponekod razhajajo. Potočnik (1999, 7-9) pojmuje nabavo ožje in širše. V ožjem smislu jo opredeljuje kot nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, medtem ko širše nabava obsega še raziskavo nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Po njegovem mnenju je pri nabavi potrebno poznati odgovore na vprašanja: kaj, koliko, kdaj, kje, po kakšnih pogojih kupiti in koliko plačati. Ko so znani ti odgovori, je mogoče reči, da je nabava poslovna funkcija, ki ob pravem času, v zahtevani količini, po primerni ceni ter ustrezni kakovosti oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali, trgovska podjetja pa z blagom za nadaljnjo prodajo. Tudi Pučko (2001, 75) govori o dveh vidikih nabave: v ožjem smislu šteje k nabavi le priskrbo delovnih predmetov, medtem ko v širšem smislu nabava obsega priskrbo delovnih predmetov, delovnih sredstev, delovne sile in tujih storitev. Kotnik (1990, 1) pa obravnava nabavo predvsem z vidika proizvodnega podjetja in kot glavne naloge le-te navaja preskrbo podjetja s surovinami, materialom, nadomestnimi deli, napravami, stroji in storitvami za kontinuiran oziroma nemoten potek proizvodnje oziroma poslovanja. Nabavne dejavnosti deli na dve skupini: pripravljalne in izvrševalne. Med prve prišteva pridobivanje informacij o nabavnem trgu, oblikovanje nabavne politike in izdelavo izvedbenih načrtov nabave. Izvrševalne dejavnosti pa so: naročanje, prevzem, skladiščenje in čuvanje blaga, prevoz, obračun računov in evidentiranje nabavnih poslov. Podobno definicijo poda Lysons (2000, 1), ki opozarja na razliko med oskrbo (angl. Procurement) in nabavo (angl. Purchasing). Izraza sta pogosto obravnavana kot sinonim, vendar ima oskrba širši pomen, saj pomeni pridobitev potrebnih sestavin na vsakršen način, tudi s silo. Nabavo pa Lysons opredeljuje in razume kot funkcijo, ki je odgovorna z nakupom, najemom ali drugim pravnim sredstvom pridobiti material, opremo in storitve za uporabo v proizvodnji.

11

2.2 Opredelitev nalog, funkcije in ciljev nabave Namen, cilji in naloge nabave se določajo v naprej in sicer s politiko nabave (namen in cilji) ter s plani nabave (naloge). To pomeni, da lahko namen, cilje in naloge nabave razdelimo na splošne in posebne. Splošni cilji, naloge in namen nabave veljajo za nabavne službe vseh delovnih organizacij; medtem ko posebni cilji, naloge in namen nabave veljajo za konkretno nabavno službo v konkretni delovni organizaciji (Medvešček1978, 57-58). Nabavni oddelki se med podjetji razlikujejo po nalogah, odgovornosti in pristojnosti. Razlike se posledica različnih organizacijskih struktur podjetij, različnih trgov dobaviteljev, različnih stilov vodenja, itd. Velikokrat pa naloge nabavnega oddelka niso jasno opisane. Weele (1994, 125) govori o petih osnovnih odgovornostih nabavne funkcije:

• prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja: osnovna naloga nabave je, da priskrbi material in storitve. Dobava le-teh pa mora biti organizirana na način, ki omogoča nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja;

• nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave; • zmanjšanje strateškega tveganja podjetja pri dobavi na nabavnih trgih: podjetje se

mora izogibati preveliki odvisnosti od malega števila dobaviteljev; • prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa: dobavitelji so pogosto vir

novih materialov in proizvodnih tehnologij; • zunanja predstavitev podjetja: pošten odnos do dobaviteljev lahko pripomore k

temu, da se podjetje izkaže kot privlačen poslovni partner. Sklepamo,da so odgovornosti širše od nalog. Kot najpomembnejše naloge nabavnega oddelka lahko navedemo (Potočnik 2002, 29):

• opredelitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma po trgovskem blagu za prodajo,

• izbira dobavitelja, • načrtovanje nabave, • pripravljalna dela, kot so iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije,… • pogajanje in sklenitev pogodbe, • naročanje, • prevzem materiala, • kontrola in reklamacije, • izdaja naloga za plačilo in • evidenca nabave.

Te nabavne naloge podjetje izvaja z različnimi opravili, ki jih Potočnik (2002, 30-31) razdeli v štiri skupine, in sicer pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike), opravila povezana z izvedbo naloge (iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanje, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje, prevzemanje), kontrola in plačilo (kontrola materiala, računov dobaviteljev, reklamacije, plačilo računov) ter nabavna evidenca in analiza (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materiala, reklamacij, analiza nabavnega poslovanja).

12

Nabavne naloge so med seboj povezane, tako lahko slaba izvedba ene naloge vpliva na izvedbo ostalih. Od uspešnosti nabave je v veliki meri odvisna uspešnost celotnega poslovanja podjetja, zato lahko dobro nabavno poslovanje v veliki meri prispeva k znižanju stroškov poslovanja in vodi k boljšemu poslovnemu izidu. Weele (1998, 36-38) je opisal naslednje načine, na katere lahko nabava prispeva k poslovni uspešnosti podjetja:

• standardizacija materiala: zmanjšanje števila različnih vrst materiala; • manjše zaloge: uvedba stroge discipline pri dobaviteljih, ustrezna časovna

razporeditev dobav, dogovori z dobavitelji o zalogah,…; • prispevek k inovaciji: uspešne industrijske inovacije so pogosto posledica

učinkovitega medsebojnega učinkovanja dobaviteljev in kupcev; • znižanje stroškov kakovosti; • večja fleksibilnost.

Z uspešno izvedenimi nalogami dosežemo želen rezultat, torej cilj. Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji podjetja kot celote ter s cilji ostalih poslovnih funkcij. Le tako si bo nabava v podjetju zagotovila enakovreden položaj in bo njeno poslovanje optimalno. Završnik (1996, 54-57) govori o desetih ciljih nabave:

• preskrba vseh uporabnikov v podjetju s potrebnimi količinami materiala, v ustrezni kakovosti in ob predvidenem času,

• konkurenčni in pametni nakupi; pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo; konkurenčni nakupi pa pomenijo vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulirajo cene in razpoložljivost materiala,

• doseči najboljšo kombinacijo med dejavniki, ki vplivajo na naročilo, ceno, dobavo in kakovost,

• zmanjšanje izgub, vezanih na zalogo, • dobri odnosi z dobavitelji, • razvijanje alternativnih virov nabave, • izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov, • spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju, • dobri odnosi z ostalimi službami v podjetju, • izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja.

Nabavni cilji, ki so povezani s splošnimi cilji vsakega podjetja, da posluje učinkovito in dobičkonosno, so po Potočniku (2002, 31) naslednji:

• minimiziranje nabavnih stroškov in s tem povečanje dobička, • varnost dobav, kar se odraža v zmanjševanju zaloge materiala, • stalnost nabavnih virov (dolgoročne poslovne povezave ali partnerstva z

dobavitelji), • sprejem standardov ISO 9000 in 14000 v nabavno poslovanje, • izbira materialov, ki zagotavljajo okolju neškodljivo proizvodnjo in porabo

izdelkov.

13

2.3 Organizacijske oblike V praksi poznamo različne oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka, vendar vse temeljijo na odločitvi o centralizaciji ali decentralizaciji nabavljanja ter združevanja skupnih materialnih potreb, tako da bi podjetje doseglo ekonomijo velikega obsega (Potočnik 2002, 41). Položaj in organizacija nabave sta odvisna od poslovnih značilnosti podjetja in dejavnikov okolja ter vrst materiala, ki jih mora podjetje nabavljati. Dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko obliko nabave lahko razdelimo na notranje in zunanje, le-te pa podrobneje razčlenimo na naslednje elemente (ibid., 42):

• notranji dejavniki: - značilnosti materiala, - sortiment materiala, - tehnološki proces, - strokovnost nabavnih referentov, - finančna moč podjetja itd.,

• zunanji dejavniki: - nabavni viri, - nabavne poti, - položaj na nabavnem trgu, - predpisi, uzance, trgovski običaji, - lokacija podjetja itd.

Weele (1998, 260-266) opisuje, da v podjetjih z več proizvodnimi obrati poznamo štiri oblike oziroma možnosti organiziranja nabave:

• decentralizirana nabavna organizacija, • centralizirana nabavna organizacija, • linijska nabavna organizacija, • povezana nabavna organizacija.

Decentralizirano nabavno poslovanje je bolj prilagodljivo pa tudi dražje, saj ne dosega enakih tržnih ugodnosti kot centralizirana nabava večjih količin. Centralizirano nabavno poslovanje omogoča predvsem večjo pogajalsko moč, kot slabosti pa lahko omenimo predvsem togo in počasno odzivanje na spremembe na nabavnem trgu (Potočnik 2002, 43). V nekaterih izdelovalnih organizacijah imajo centralni nabavni oddelek na ravni organizacije, čeprav opravljajo posamezne poslovne enote tudi strateške in taktične nabavne dejavnosti. V takem primeru pripravlja nabavni oddelek organizacije postopke in navodila za nabavo, lahko pa izvaja tudi revizije, če to želi vodstvo poslovne enote (slika 2), (Weele 1998, 263).

14

SLIKA 2: LINIJSKO-ŠTABNA ORGANIZACIJA NABAVE

Hierarhično razmerje Funkcionalno razmerje Vir: Weele 1998, 264. Povezana nabavna organizacija je četrta možnost organiziranja nabave. Le-ta združuje ostale tri oblike organiziranja nabave. Beseda »povezana« v samem imenu te organizacijske oblike se nanaša na prizadevanja, ki so usmerjena na združevanje skupnih materialnih potreb med dvema ali več poslovnimi enotami, katerih cilj je povečati zmogljivost podjetja, , zato da bi zmanjšalo celotne materialne stroške in izboljšalo storitve zunanjih dobaviteljev (Weele 1998, 264-265). 2.3.1 Centralizacija in decentralizacija nabavnega procesa Tako centralizirana kot decentralizirana nabavna funkcija prinašata številne prednosti in slabosti. Najustreznejša bo tista oblika, ki bo omogočala najbolje izkoristiti prednosti in se izogniti slabostim, se pravi tista, ki bo prinesla čim večje koristi ob čim manjših stroških. Zaradi tega je potrebno preučiti vse prednosti in slabosti ene in druge oblike ter ugotoviti njuno moč v konkretnih tržnih razmerah. Decentralizirana nabava pomeni razdelitev nabavne dejavnosti na posamezne obrate, ki imajo vsak svojo nabavno službo, ki sama zase opravlja vse nabavne aktivnosti (slika 3). Pri tej obliki je vsaka poslovna enota odgovorna za svoj rezultat. Ta oblika je značilna predvsem za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave. Njihove poslovne enote ponavadi potrebujejo visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna (Gadde in Hakansson, 1993, 123).

UPRAVA

Nabavna organizacijska enota

Strokovne/štabne službe

program A program B program C

Nabava Proizvodnja Prodaja Nabava Nabava Proizvodnja Proizvodnja Prodaja Prodaja

15

Dejavniki, ki govorijo v prid decentralizacije nabave so predvsem (ibid., 123):

• v primeru decentralizacije nabave ima nabavni oddelek posamezne poslovne enote več vpliva in odgovornosti nad učinkovitostjo poslovanja, kar pozitivno deluje na motivacijo za izboljšanje učinkovitosti;

• nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolju, poleg tega pa so tudi odnosi z lokalno javnostjo boljši;

• hitrejša dostava, nižji stroški prevoza; • močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom; • nabavni postopki so manj birokratski.

Potočnik (2002, 44) poleg teh navaja še druge rednosti decentralizirane oblike nabave:

• vsaka proizvodna enota najbolje pozna svoje potrebe glede materiala; • če proizvodna enota uporablja specifične materiale, je bolj ekonomično, če nabavlja

tak material samostojno, ker lahko tako sproti rešuje morebitne pomanjkljivosti; • neposredno komuniciranje z dobavitelji; • zaloge se prilagajajo potrebam obrata itd.

Poleg prednosti, pa ima decentralizacija tudi več pomanjkljivosti. Kot največjo pomanjkljivost te organizacije Weele (1998, 261) vidi to, da se različne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih in na koncu dosežejo različne nabavne pogoje. Poleg te se je potrebno zavedati tudi ostalih slabosti decentralizirane oblike nabave (Potočnik 2002, 44-45):

• večji stroški nabavnega poslovanja, • decentralizirana nabavna služba ene enote ne pozna potreb po materialu v ostalih

enotah, kar otežuje notranje premike materiala; • zmanjšan pregled nad zalogo posameznih vrst materiala (v eni enoti je lahko

materiala preveč, medtem ko ga druga enota istočasno kupuje); • večji prodajni stroški dobavitelja (pogajati se mora s predstavniki različnih

proizvodnih enot istega odjemalca).

16

SLIKA 3: DECENTRALIZIRANA NABAVNA ORGANIZIRANOST (PRIMER)

- nabava - nabava - nabava - proizvodnja - proizvodnja - proizvodnja - trženje/prodaja - trženje/prodaja - trženje/prodaja

Vir: Weele 1998, 261. Slika 4 predstavlja primer centralizirane nabavne organiziranosti. O centralizaciji v nabavnem poslovanju govorimo takrat, kadar skupni nabavni oddelek oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, materiali, energijo (Završnik 2001, 110).

SLIKA 4: CENTRALIZIRANA NABAVNA ORGANIZIRANOST (PRIMER)

- proizvodnja - proizvodnja - proizvodnja - prodaja///nabava - prodaja/nabava - prodaja/nabava

Vir: Weele 1994, 262. V primeru centralizirane organiziranosti nabave so v skupnem nabavnem oddelku zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo vse nabavne odločitve, od specifikacije materiala in izbire dobaviteljev do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji. Vse druge enote nimajo nobenih pravic do samostojnega nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji (Scheuing 1989, 84).

Administracija organizacije

Administracija organizacije

program A program B program C

UPRAVA

Nabavna organizacijska enota

Nabavna organizacijska enota

program A program B program C

UPRAVA

17

Prednosti centralizirane nabavne funkcije so naslednje (Potočnik 2002, 43-44):

• učinkovitejše reševanje nabavne politike podjetja; • manj nabavnih pošiljk, manjša poraba časa za prevzem in vhodno kontrolo ter manj

administrativnega dela; • večja pogajalska moč zaradi enotnega nastopa podjetja do dobaviteljev kar pomeni

tudi doseganje boljših nabavnih pogojev; • omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti; • bolje izkoriščene skladiščne zmogljivosti in posledično manjši stroški; • večja produktivnost v nabavi zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega

referenta. To omogoča specializacijo dela, zaposleni bolje poznajo materiale in nabavne trge;

• racionalnejša uporaba razpoložljivih finančnih sredstev; • manjši prodajni stroški za dobavitelja, saj se koncentrira na manj oseb.

Tudi pri centralizirani nabavni funkciji obstaja nekaj slabosti (Scheuing 1989, 84):

• zelo verjetno je, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot zapostavljeni;

• v primerih podjetij z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami je nabava manj prilagodljiva posameznim potrebam, saj je potrebno več časa za naročanje in dostavo materiala iz skladišča;

• vodstva poslovnih enot so prepričana, da bi lahko sama dosegla boljše dobavne pogoje in zato začnejo delovati na lastno pest.

Katero organizacijsko obliko nabave bo podjetje izbralo, pa je odvisno od devetih dejavnikov (Weele 1998, 266):

• povezanost nabavnih potreb: bolj so nabavni materiali povezani, večja je centralizacija nabavne funkcije, saj lahko poslovne enote z usklajenim nastopom dosežejo več koristi;

• geografska lokacija: bolj so poslovne enote oddaljene, višji so stroški transporta, odzivnost nabavne funkcije na potrebe posameznih poslovnih enot pa manjša. V tem primeru je primernejša decentralizirana oblika nabavne funkcije;

• struktura nabavnega trga: če je na trgu manjše število dobaviteljev, imajo ti večjo moč in da bi pridobili na pogajalski moči je smiselno nabavno funkcijo centralizirati;

• možnost prihrankov: centralizirana oblika je primernejša za materiale katerih cena je občutljiva na naročeno količino (količinski popust);

• potrebno strokovno znanje: pri tehnološko zahtevnih materialih je za učinkovito nabavljanje potrebno več strokovnega znanja in je zato primernejša oziroma ugodnejša centralizirana oblika (omogoča večjo specializacijo zaposlenih);

• nihanje cen: v kolikor je cena materiala občutljiva na politične in gospodarske razmere, je bolje izbrati centralizirano obliko;

• zahteve kupcev: včasih je končni kupec tisti, ki določa kateri material mora dobavitelj vgraditi;

18

• poslovna miselnost: se nanaša na politiko podjetja v zvezi s samostojnostjo njegovih enot in njihovo odgovornost za dobiček;

• politika izdelkov: se nanaša na politiko podjetja v zvezi z razvojem izdelkov, standardizacijo, kakovostjo in prilagodljivostjo.

Odločitev za centralizirano ali decetralizirano obliko organiziranosti zahteva, da se odpovemo prednosti druge. Zato naj bi bila odločitev med centralizacijo in decentralizacijo kompromis, posledica česa je t.i. kombinirano nabavno poslovanje, ki poskuša odpraviti slabosti obeh organizacijskih oblik nabave (Scheuing 1989, 84). 2.4 Nabavni postopek Kljub vsem razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je celotni nabavni proces v podjetjih v glavnem podoben. Odvija se po ustaljenem vrstnem redu in je običajno sestavljen iz naslednjih stopenj (slika 5): spoznavanje potreb, interno naročilo, pregled internega naročila, izdelava specifikacije, naročilo, sklenitev pogodbe, spremljanje naročila (pogodbe), prevzem in pregled materiala, likvidacija računa, evidenca in arhiviranje. SLIKA 5: PROCES NABAVNEGA POSLOVANJA

Vir: Završnik 2001, 57. Zelo pomembna stopnja vsakega nabavnega postopka pa je raziskava nabavnega trga. Kakšen bo potek ter izid nabavnega postopka, pa je odvisno od naslednjih spremenljivk (Weele 1998, 59-60):

• lastnosti materiala: le-te velikokrat vplivajo na nabavni proces; tako o nabavi tehnično zahtevnih izdelkov odločajo ponavadi tehnični strokovnjaki, odločitve o nabavi večjih količin standardnih materialov pa sprejemajo vodilni finančniki ali vodstvo podjetja;

Zaznavanje potrebe

Interno naročilo

Pregled int.naročila

Izdelava specifikacij

Raziskava dobavitelja

Izbira dobavitelja

Naročilo Sklenitev pogodbe

Evidenca in arhiviranje

Likvidacija računa

Prevzem in pregled mat.

Spremljanje naročila

19

• strateški pomen nabave: pomembnejša kot je nabava, večja je udeležba vodstva pri sprejemanju nabavnih odločitev;

• količina denarja za nabavo: večji kot je znesek za posamezne materiale, bolj pogosto se vodstvo vključuje v pogajanje in odločanje;

• značilnosti nabavnega trga: glede na značilnosti trgov je različna stopnja zapletenosti in težavnosti pri pogajanjih z dobavitelji;

• stopnja tveganja pri nabavi: več izkušenj kot ima nabava z izbiro materiala in dobaviteljev, manjše je tveganje v zvezi z nabavnimi odločitvami in krajši je nabavni postopek;

• vloga nabavnega oddelka v podjetju: v velikih podjetjih je nabavni oddelek ponavadi bolj strokoven kot v manjših.

2.5 Raziskovanje nabavnega trga Številni avtorji kot prvo nalogo nabavnega poslovanja navajajo raziskovanje nabavnih tržišč. Le-to res daje osnovne podatke o možnostih, ki jih nudi tržišče, in s tem tudi temelj za planiranje in izvajanje konkretnih akcij. Po drugi strani pa raziskovanje tržišča sledi potrebam podjetja, saj je naloga nabave da priskrbi materiale, ki jih potrebuje proizvodnja. Glede na to bi lahko raziskovanje tržišča uvrstili za fazo ugotavljanja potreb. Zaradi razhajanj v mnenjih, kam uvrstiti fazo raziskave nabavnega trga, bomo le to podrobneje opisali v ločenem poglavju. Raziskava nabavnega trga je sistematično zbiranje, klasificiranje ter analiziranje podatkov, ki potem predstavljajo osnovo za kakovostne nabavne odločitve. Končni namen je čim boljše informiranje nosilca nabavnih odločitev ter zmanjšanje nabavnih tveganj, ki so povezana s posameznimi nabavnimi odločitvami. Nekateri avtorji razlikujejo med raziskavo nabave in raziskavo nabavnega trga. Prva se nanaša na dejavnike notranje organizacije nabave, druga pa na trge dobaviteljev (Mavretič 2000, 12). Raziskava nabavnega trga se po van Weelu (1998, 132) uporablja predvsem kot podpora nabavni politiki in odločanju. Zagotavlja podatke in možnosti, na podlagi katerih lahko nabavni referent in/ali vodstvo sprejmeta boljše nabavne odločitve. Nabavno raziskovanje je lahko usmerjeno navzven (študija o dobaviteljih, tržne študije in analize cen) ali navznoter (analiza nabavnega portfelja podjetja in analiza stroškov, ki so lahko povezani z zalogo in stroški kakovosti vhodnega materiala. Potočnik (2002, 26) raziskavo nabavnega trga definira kot aktivno, sistematično in ciljno usmerjeno zbiranje, obdelovanje in analiziranje podatkov in informacij, ki se nanašajo na materiale in storitve, ki jih potrebuje podjetje za svoj poslovni proces. Dejavniki, ki poudarjajo potrebo po sistematičnosti raziskave nabavnega trga, so (ibid., 66):

• Nenehen tehnološki razvoj: da bi bilo proizvodno ali trgovsko podjetje konkurenčno, se mora osredotočiti na inovacije izdelkov in izboljšanje njihove

20

kakovosti. Zaradi tega mora nenehno izpopolnjevati poznavanje svojih nabavnih trgov;

• Dinamika nabavnih trgov: trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo, kar vpliva na cene in stalnost dobav;

• Sprememba povpraševanja: da bi bolje razumeli gibanja cen posameznih vrst materiala, morajo nabavni referenti vnaprej predvideti morebitne spremembe v zvezi s ponudbo in povpraševanjem po posameznih vrstah materiala.

Postopek raziskave nabavnega trga obsega zaporedje dejavnosti, po katerih raziskujemo nabavni trg. Praviloma poteka v naslednjih zaporednih stopnjah (Weele 1998, 149-152):

• določitev področja in ciljev raziskave: Kateri problem moramo rešiti? Katere informacije želimo pridobiti? Kako natančne morajo biti te informacije? Končni cilj raziskave nabavnega trga je oblikovanje sklepov o nabavni situaciji ter uporaba rezultatov analiz in priporočil pri oblikovanju nabavne strategije in politike;

• Analiza stroškov in koristi: Kolikšni bodo stroški raziskave? Koliko ur bo potrebnih za izvedbo raziskave? Ali bo vrednost dobljenih informacij odtehtala izdatke zanje?

• Študija izvedljivosti: najprej je potrebno ugotoviti, katere informacije so že na razpolago v podjetju in katere lahko dobimo s pomočjo statistike in literature (sekundarni viri). V kolikor potrebnih podatkov ni na razpolago iz teh virov, se jih lotimo sami zbirati (primarni viri). Izhajajoč iz tega ločimo dve vrsti raziskav nabavnega trga: kabinetno, ki obsega proučevanje in pojasnjevanje podatkov, ki so jih zbrali že drugi, in raziskavo na terenu, ki obsega zbiranje in proučevanje informacij, ki jih ne moremo dobiti z metodami kabinetne raziskave;

• oblikovanje načrta raziskave: zelo pomembna je dobra priprava na raziskavo ter določiti časovni potek raziskave;

• opravljanje raziskovalne dejavnosti: pri izvedbi raziskave je zelo pomembno upoštevati že pripravljeni načrt za raziskavo;

• priprava poročila o raziskavi in njeno vrednotenje: ko je raziskava opravljena, moramo pripraviti poročilo, ki naj vsebuje cilje raziskave in njene izsledke.

2.5.1 Zaznavanje potreb Nakupni oziroma nabavni postopek se prične, ko nekdo v organizaciji prepozna problem ali potrebo, ki jo je mogoče zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potreb je posledica notranjih in zunanjih vzrokov. Najpogostejši notranji vzroki po Kotlerju (2004, 213) so:

• v podjetju se odločijo za razvoj novega izdelka ali storitve, za izdelavo katerega potrebujejo novo opremo ali materiale;

• stroj se pokvari in ga je potrebno nadomestiti z novim ali zamenjati pokvarjen sestavni del;

• izkaže se, da kupljeni materiali ne zadovoljujejo zahtev, zato v organizaciji iščejo novega dobavitelja;

• nabavni manager meni, da bi lahko dosegal nižjo ceno ali boljšo kakovost.

21

Zunanje vzroke pa lahko zazna kupec na poslovnem sejmu, vidi oglas ali dobi ponudbo prodajnega zastopnika, ki mu ponudi boljši izdelek/storitev ali nižjo ceno. 2.5.2 Interno naročilo Uporabnik v organizaciji sestavi pisno poročilo o potrebi določene vrste materiala in ga pošlje nabavni enoti. Dokument se imenuje zahtevek za nabavo oziroma interna naročilnica in mora vsebovati naslednje podatke (Završnik 2001, 44-45):

• datum, • številko naročila, • naziv organizacijske enote, ki naroča material, • stroškovno mesto/konto (na katerega se nanašajo stroški naročenega materiala ali

storitve), • natančnem opis materiala ali storitve ter količina, • posebno navodilo za prevoz in • podpis pooblaščene osebe organizacijske enote, ki material naroča.

2.5.3 Pregled internega naročila Vsako interno naročilo pregleda vodja nabavne enote, ki mora ugotoviti, ali je podpisnik naročila za to pooblaščen, ali je potrebo možno zadovoljiti s cenejšim substitutom, ali so zagotovljena finančna sredstva, pregledati zalogo ter posebno skrb nameniti nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa (Završnik 2001, 45). 2.5.4 Izdelava specifikacije Izdelava specifikacije pomeni natančen opis sestave, lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Specifikacija je pomembna za vsakega proizvajalca, obrtnika in trgovca, da lahko na njeni osnovi izdela kalkulacijo nekega izdelka. Specifikacija izdelka ali skupine izdelkov mora določati podatke o (Wikipedija 2007):

• sestavinah, • tehniških lastnostih, • surovinah, • trdnosti, • trajnosti, • hitrosti gibanja, • kapaciteti, • oznakah, itd.

22

Weele (1998, 73) govori o treh stopnjah izdelave specifikacije:

• funkcionalna specifikacija, kjer so opisane funkcije, ki jih mora imeti material za uporabnika;

• tehnična specifikacija opisuje tehnične značilnosti materiala; • specifikacija za logistiko in vzdrževanje pa opredeljuje način dostave materiala in

zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih storitev.

Preden specifikacijo pošljejo dobavitelju, jo mora uradno potrditi nabavni oddelek, kar naj bi preprečilo nesporazume v naslednjih stopnjah nabavnega procesa. 2.5.5 Raziskava dobavitelja Raziskava dobaviteljev ima najbolj konkretno nalogo: na domačem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri preskrbi s potrebnim reprodukcijskim materialom. Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Kupec skuša na tej stopnji določiti najustreznejše dobavitelje, pri čemer si pomaga s poslovnimi imeniki, z računalniškimi podatki, s priporočili drugih organizacij, s spremljanjem poslovnih oglasov in z udeležbo na poslovnih predstavitvah. Zato mora dobavitelj zagotoviti, da je naveden v poglavitnih imenikih, izpeljati mora ustrezne oglasne in promocijske dejavnosti ter poskrbeti za svoj ugled na tržišču (Završnik 2001, 50-52). Nabava mora poznati ekonomske in tehnične značilnosti dobaviteljev, njihove kadre ter način obnašanja oziroma poslovanja. Podatke o dobaviteljih lahko razvrstimo v štiri večje skupine, to so (Ferišak in Stihović 1989, 184-185):

• splošni podatki o dobavitelju (organizacijska struktura, prodaja, investicije, finančna situacija, kadri,itd.),

• posebni podatki vezani na proizvod (kapaciteta proizvodnje proizvoda, kakovost, cena, način prodaje proizvoda,itd.),

• pogoji in servis dobavitelja (servisne usluge, nasveti in pomoč, garancija za izdelke; da bi lahko ocenili pogoje je potrebno poznati ceno po kateri dobavitelj prodaja, dobavne in plačilne pogoje, itd.),

• odnos lastnega podjetja z dobavitelji (dosedanji odnosi s posameznimi dobavitelji, možnost dolgoročnega sodelovanja, možnost uporabe dobrega imena dobavitelja v ekonomski propagandi podjetja,itd).

2.5.6 Izbira dobavitelja Če se odločimo za zunanje nabavne vire oziroma dobavitelje, se soočamo z nabavnim trgom, na katerem je navadno prisotno veliko potencialnih dobaviteljev. Izbor dobavitelja se tradicionalno pojmuje kot ključna naloga nabave, saj lahko le dober dobavitelj pripomore k uspehu kupca. Namreč samo zares dobri dobavitelji nudijo nove razvoje in rešitve problemov (Blenkhorn in Leenders 1988, 23).

23

Pravilni postopek izbire dobavitelja vsebuje naslednje stopnje (Završnik 2004, 56):

• vodja nabave mora upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih; • vodja nabave določi merila izbirnega procesa ter vse sodelujoče predstavnike

posameznih funkcij v podjetju; • sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, zato da bi že na začetku lahko

izločili neprimerne kandidate; • kandidate, ki ostanejo, t.i. polfinaliste, je potrebno podrobno preučiti na osnovi

posebej pripravljenih vprašalnikov; • vodja nabave, skupaj s sodelujočimi, pregleda odgovore; • ocenjevalna skupina nato obišče tiste dobavitelje, ki na osnovi informacij najbolje

zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje; • Ocenjevalna skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.

Izbira dobavitelja ni enostavna zadeva. Čim solidnejša je priprava nanjo in čim bolj točno so zajete vse njene sestavine, tem večja je verjetnost, da bodo v podjetju izbrali takšnega dobavitelja, ki bo najbolje zadovoljeval vse zahteve (Kaltnekar 1993, 205). 2.5.7 Naročilo Naročanje je konkretna nabavna akcija, ki pomeni neposreden poslovni kontakt z dobaviteljem in predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. V izogib pravnih posledic velja pravilo, da mora biti naročilo v pisni obliki. Če je bilo dano po telefonu, mora biti potrjeno še v pisni obliki. Naročilo je dokument oziroma sestavni del pogodbe (Završnik 2001, 54). Naročamo lahko na podlagi plana nabave, če so v njem podrobno specificirani predmeti in navedeni tudi dobavitelji. V tem primeru je naročanje precej avtomatično, še vedno pa so potrebni občasni nabavnih referentov s tehniki in drugimi, ki so sodelovali pri pripravi plana. V kolikor pa s planom niso zajeti vsi predmeti, pa je za te potrebna stalna povezava med tistimi, ki dajejo zahtevke za nabavo, in nabavniki (Kotnik 1990, 49). 2.5.8 Sklenitev pogodbe Pogodba je pravni akt, s katerim poslovni stranki potrjujeta, da sta se sporazumeli o vseh vprašanjih v zvezi z določenim poslom nakupa in prodaje. Dobavitelj se obveže, da bo dobavil blago, kupec pa se obveže, da bo blago prevzel in plačal po dogovorjenih pogojih (Kaltnekar 1993, 207). Nabavna (prodajna) pogodba vsebuje bistvene sestavine, ki nabavni posel natančneje opredeljujejo. Med bistvene sestavine sodijo (Potočnik 1999, 66):

• predmet pogodbe, ki mora biti določen ali vsaj določljiv na tržno običajen način; • količina, ki mora biti določena ali vsaj določljiva z merskimi enotami (ali na drug

primeren način); • cena, ki je lahko fiksna ali pa je določljiva na dan dobave;

24

• kakovost, ki je lahko opredeljena z vzorcem, standardom, blagovno znamko, specifikacijo, itd.;

• rok dobave, ki določa čas izpolnitve in je lahko takojšen ali terminski; • kraj izpolnitve je določen s prevozno klavzulo.

2.5.9 Spremljanje naročila Nabavna odgovornost se ne konča, ko je naročilo izdano. Potrebno je slediti, če je kupec prejel naročilo, če so cene in pogoji medsebojno razumljivo ter ali bo blago dobavljeno, kot je zahtevano. To zahteva pogosto poizvedovanje pri dobaviteljih, da se preveri, če je prišlo do morebitnih problemov pri kakovosti in dobavi in se lahko temu primerno tudi pravočasno ukrepa (Zenz 1994, 11). 2.5.10 Prevzem in pregled izdelka ali storitve Prevzem materiala poteka v skladišču dobavitelja ali v skladišču odjemalca, odvisno od dogovora. Ob prevzemu materiala mora odjemalec kontrolirati količino, kakovost, dobavni rok in ostale prodajne pogoje (Potočnik 2002, 179):

• kontrola količine: v manjših podjetjih skladiščnik sam opravi kontrolo količine s štetjem , merjenjem, tehtanjem in primerjanjem prevzetih količin z dobavnimi dokumenti; v večjih podjetjih pa imajo za prevzem in izvajanje vhodne kontrole organiziran poseben oddelek;

• kontrolo kakovosti v proizvodnem podjetju izvaja posebna kontrola kakovosti (laboratorij), in sicer tako, da kakovost materiala primerja z vzorcem, standardom, specifikacijo, itd.

• kontrola dobavnega roka je potrebna zaradi pravočasnega prevzema in zagotovitve nemotene proizvodnje;

• kontrola ostalih nabavnih pogojev se nanaša na način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo,itd.

Če s kontrolo ugotovimo razliko med dejanski stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli materiala. Iz reklamacijskega dopisa mora biti razvidno za kakšno napako gre, kdo in kako jo je ugotovil, razvidna mora biti številka naročila, številka in datum dobavnice in prevoznega lista (ibid., 179-180). 2.5.11 Likvidacija računa Podjetje mora po prevzemu blaga skladno z naročilom plačati račun ali fakturo, ki jo izda dobavitelj. Nabava mora pred plačilom preveriti, če je bil ves nabavni posel izveden v skladu z naročilom ali pogodbo. Račun mora biti plačan v dogovorjenem roku (Blenkhorn in Leenders 1988, 76).

25

Pred plačilom mora nabavni oddelek preveriti dobaviteljev račun; sam postopek obsega dve stopnji – pripravljalna dela in sam obračun (Potočnik 2002, 182-183):

• pripravljalna dela obsegajo dve fazi: - zbiranje dokumentacije za obračun računa - primerjava dokumentov in ugotavljanje razlik med naročenim, prevzetim in

zaračunanim materialom. Usklajenost dokumentov potrdi nabavni oddelke na računu.

• obračun fakture: vsebuje ponovni formalni preračun vseh njenih sestavin. Ko so vsi dokumenti nabavnega posla formalno in vsebinsko pregledani, pristojna služba le-te potrdi in izda nalog finančni službi, ki plača račun (Blenkhorn in Leenders 1988, 77). 2.5.12 Evidenca in arhiviranje Nabavni proces se sklene z evidenco in arhiviranjem velikega števila podatkov in informacij, ki so za operativni proces nabave uporabni le, če so urejeni in hitro dostopni. Namen evidence je zbiranje podatkov in informacij za analizo in kontrolo nabavnega poslovanja. Najpomembnejše evidence nabavnega procesa so evidence vseh naročil, odprtih in končnih naročil, evidenca materiala, evidenca cen, evidenca po dobaviteljih,itd. Vse te evidence sestavljajo bazo podatkov za nadaljnje ali ponovno odločanje o nabavi ali o oblikovanju nabavne politike (Potočnik 2002, 185). Potočnik (1999, 59) pravi, da se z analizo poslovanja podjetja ugotavljajo dejansko stanje ter vzroki in dejavniki, ki so vplivali na takšno stanje v podjetju. Analiziramo lahko celotni nabavni proces ali le posamezne nabavne elemente (nakupne cene, stroške nabave,itd.). Pomembne so vse spremembe, ki nastajajo v odnosih z dobavitelji. Metode za analizo dobaviteljev so subjektivne, ker ocenjujemo na podlagi osebnih presoj in izkušenj. Z objektivnimi metodami pa kvantificiramo odnose z dobavitelji. 2.6 Proces izbire dobavitelja »Če smo se odločili za kooperacijo pri izdelavi našega izdelka, je naslednji korak izbor možnih dobaviteljev. Pri tem moramo pridobiti čim več informacij, kot: uresničitev dobavnih rokov, sposobnost zagotavljanja kakovosti, določanje cen, oskrba z rezervnimi deli, kader, izvedba transporta, tehnološka oprema, ocena drugih kupcev,itd.« (Buchmeister, Leber in Polajnar 2001, 58). Izbor dobavitelja je eden najpomembnejših korakov nakupnega procesa. Pri izboru dobavitelja mora nabavna funkcija zagotoviti, da izbere najbolj ustreznega. Ustrezen dobavitelj je tisti, ki lahko zagotovi pravo kakovost in količino materiala, ob pravem času, po primerni ceni, ki bo zagotavljala zadovoljstvo končnega kupca in vseh, ki sodelujejo v oskrbovalni verigi.

26

Iskanje potencialnih dobaviteljev poteka v okviru raziskave nabavnega trga. Na ta način se najprej poišče vse dobavitelje, za katere je mogoče sklepati, da bi lahko postali poslovni partnerji. S pomočjo raziskovanja nabavnega trga se lahko prepozna tržne priložnosti in probleme ter pride do ustreznih rešitev. Od kakovosti izvedene raziskave ter dobljenih rezultatov so odvisne tudi odločitve, ki jih bodo vodstvo podjetja in nabavni strokovnjaki sprejeli na osnovi rezultatov. Zato je pomembno, da pridobljene rezultate raziskave kritično ovrednotimo ter prepoznamo nastale napake, da sprejete odločitve ne bodo temeljile na napačnih osnovah. Šele na podlagi intenzivne raziskave nabavnega trga je kupec v položaju, ko lahko izvede stvarno primerjavo med ponudbami, izmed množice ponudnikov izbere najprimernejšega in najzanesljivejšega dobavitelja ter pokaže na najugodnejše nabavne možnosti za neko dano podjetniško potrebo (Završnik 2004, 47). Zelo pomembne odločitve pri izboru dobaviteljev so odločitve o številu, oddaljenosti in velikosti dobaviteljev. Podjetje se lahko odloči za oskrbovanje iz več virov ali za oskrbovanje pri enem viru. Pri prvi odločitvi podjetje nabavlja določen material pri različnih dobaviteljih in tako ni odvisno od enega dobavitelja. Pri drugi odločitvi podjetje naroča določen material samo pri enem dobavitelju. Razlogi za tako poslovanje so lahko v odločitvi podjetja, da bo imelo enega samega dobavitelja, kljub temu, da ima na trgu na razpolago več dobaviteljev oziroma da podjetje lahko nabavlja material le pri monopolistu, ker nima na voljo drugih virov. Katero odločitev bo podjetje sprejelo, je odvisno predvsem od specifike nabavljenega materiala (Potočnik 1999, 61). Podjetje se praviloma odloči za enega večjega dobavitelja materiala (ibid., 62):

• pri proizvodnji izdelkov vrhunske tehnologije, • kadar je obseg nabave premajhen za več kot enega dobavitelja, • kadar ima dobavitelj patent ali licenco za določeno vrsto materiala, • kadar si zaradi kakovosti svojih izdelkov želi material ravno določenega

dobavitelja. Pomanjkljivost oskrbovanja iz enega vira je predvsem povečana soodvisnost obeh vključenih podjetij. Kupec pri takem poslovanju tvega, da se dobavitelj ne trudi več za konkurenčne prednosti, da izgubi povezavo s trgom ponudnikov ter da nastanejo veliki stroški zamenjave dobavitelja. Ima pa oskrba iz enega vira tudi določene prednosti (Weele 1998, 199):

• bolj intenzivna vključenost dobaviteljev v izmenjavo informacij in izboljševanja kakovosti izdelkov in procesov;

• krajši razvojni in odzivni časi; • boljša komunikacija med dobaviteljem in kupcem na vseh ravneh; • večje možnosti ekonomije obsega.

27

Ravno zaradi številnih slabosti nabave pri enem dobavitelju, se v podjetju velikokrat odločijo za nabavo pri večjem številu dobaviteljev, kar ima naslednje prednosti (England, Fearon in Leenders 1989, 258):

• pri pomembnih izdelkih lahko kupec doseže višjo stopnjo nadzora nad dobavitelji; • večja zanesljivost dobav; • strateški in politični razlogi; • večja prilagodljivost spremembam povpraševanja; • boljša cena in nabavni pogoji.

Izredno pomembno je vprašanje, kako določiti pravilno število dobaviteljev. Splošno uveljavljeno pravilo je, da naj bo število dobaviteljev tolikšno, da se bo med njimi razvila konkurenca glede cen, kakovosti in storitev, povezanih s ponudbo in dobavo materiala (Potočnik 2002, 143-144). Dobavitelji podjetja so lahko notranji ali zunanji, lokalni ali globalni. Za kupca je najugodnejše, če lahko izbira med dobavitelji, ki geografsko niso preveč oddaljeni, in sicer med lokalnimi dobavitelji. To so tisti, s katerimi so komunikacije in transportne poti neotežene in razmeroma kratke. Sodelovanje s takimi dobavitelji omogoča tesnejše sodelovanje ter manjše transportne stroške. Pri izbiri dobavitelja se je potrebno odločiti tudi o tem, ali bomo sodelovali z velikimi ali manjšimi dobavitelji. Prednosti izbire majhnega dobavitelja so naslednje (Lysons 1991, 198):

• dobavitelj se bolj posveti željam in zahtevam kupca; • odnosi so bolj osebni.

Tudi odločitev za velikega dobavitelja ima določene prednosti (Potočnik 1999, 63):

• večji dobavitelj ima večje rezerve v proizvodnih zmogljivostih in zato lažje sprejme dodaten posel;

• večji dobavitelji lahko nudijo kupcu posebne zmogljivosti in znanja, ki jih manjši dobavitelji nimajo;

• večji dobavitelji običajno niso preveč vezani na kupce, kar je lahko za kupca prednost.

Da se nabavni strokovnjaki lahko pravilno odločijo, morajo preučiti različne razpoložljive podatke o možnih dobaviteljih in jih ovrednotiti. Burt in Pinkerton (1996, 112) med informacije, ki naj jih podjetja uporabijo pri odločitvah o izboru dobaviteljev, uvrščata finančno stanje podjetja, proizvodne kapacitete, izkušnje dobavitelja, obvladovanje kakovosti v procesu, razvojni in raziskovalni potencial dobavitelja, dobavno zanesljivost, dostopnost in zanesljivost virov dobavitelja in obvladovanje stroškov.

28

Seznam kandidatov

Obiski dobavitelja

Ferišak in Stihović (1989, 216) ločujeta dva načina vrednotenje pri izboru dobaviteljev:

• objektivni (kvantitativni način): kakovost, cena, zanesljivost dobave; • subjektivni (kvalitativni) način: organizacijska struktura, poslovanje, upravljanje,

finančno stanje, geografski položaj, nivo storitev, razvojne usmeritve. Opredelitev teže posameznemu kriteriju opravimo z določitvijo utežnih faktorjev, način izračunavanja in izbor metode izračunavanja pa mora zagotoviti primerljivost rezultatov med različnimi dobavitelji (Ferišak in Stihović 1989, 216). SLIKA 6: IZBIRANJE NOVEGA DOBAVITELJA

Viri informacij o dobaviteljih

Objavljeni viri Notranji viri Osebni stiki Mednarodni viri

Informacije iz

tržnih raziskav

Vprašalniki

Finančne informacije

Nepotrjeni dobavitelji Potrjen seznam dobaviteljev

Vir: Završnik (2004, 57) Na sliki 6 je prikazan proces izbiranja novega dobavitelja, kot ga opisuje Završnik. Najprej se proučijo vsi razpoložljivi viri informacij o dobaviteljih. Sledi seznam potencialnih kandidatov. Na podlagi kriterijev izbire se izvrši preliminarni izbor, kjer se izloči dobavitelje, ki dejansko niso ustrezni, da se po nepotrebnem ne trošijo sredstva nadaljnjih postopkov. Sledijo postopki, na osnovi katerih se pridobi čim več relevantnih informacij za dobavitelje, ki so v ožjem izboru. Podrobnejša analiza rezultira v seznamu dobaviteljev, za katere se zdi, da so prilagojeni potrebam podjetja. Skupina strokovnjakov se nato sestane in odloči, katerega dobavitelja bo obiskala z namenom, da si ogleda tovarno in se pogovori z vodstvom. Na zaključnem sestanku, po presoji, se izbere najboljšega dobavitelja ter se ga uvrsti na listo potrjenih dobaviteljev. Odločitev o izboru ali zavrnitvi se dobaviteljem na ustrezen način sporoči, skupaj z navedbo razlogov, saj se lahko v prihodnosti razmere

Oblikovanje meril izbire

Preliminarni izbor

Določanje kvalificiranih kandidatov

Podrobna analiza

Izbrani dobavitelj

Izločanje nekvalificiranih

kandidatov

Zavrnjeni dobavitelji

29

spremenijo in se pojavi potreba po sodelovanju ravno s temi dobavitelji (Završnik 2004, 56-57). Postopek izbire dobavitelja ne sme biti enkratna naloga podjetja, ampak mora podjetje vedno stremeti za takimi dobavitelji, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo razmeram kupca. Ta njihova sposobnost se odraža v zadostnih zmogljivostih, ki bodo pravočasno zadovoljile kupčeve količinske potrebe po materialu in surovinah. Pomembno je vedeti še nekaj: res je, da stalni dobavitelju kupca že poznajo, vedo za njegove potrebe in zaznajo njegovo obnašanje, po drugi strani pa kupec pozna njih, vendar to ne sme biti razlog, da podjetje ne bi poskusilo izbrati še ugodnejših dobaviteljev, zlasti če obstaja na trgu konkurenca med dobavitelji določenega materiala. 2.7 Odnosi z dobavitelji Zadnje čase je vedno več pozornosti namenjeno razvijanju vzajemnega odnosa med dobaviteljem in kupcem, v katerem sta kupec in dobavitelj obravnavana kot partnerja, ki imata obojestranske koristi. Za tak odnos sta potrebna zaupanje in podpora z obeh strani. Lysons (2000, 254) je opisal značilnosti tradicionalnega in partnerskega odnosi med dobaviteljem in kupcem ter skozi le-te naredil primerjavo obeh oblik odnosov:

• Tradicionalni odnosi: - tekmovalnost: kupec in dobavitelj imata vsak svoje interese, - enotna cena: za kupca je ponavadi zelo pomembna najnižja cena, - kontrola kakovosti z nadzorom prejetih dobav, - nabavljanje pri več virih, - negotovost glede uspešnosti dobavitelja in njegove poštenosti.

• Partnerski odnosi: - sodelovanje in skupni interesi med kupcem in dobaviteljem, - kupec ne upošteva samo najnižje cene, pomembni so celotni mejni stroški, - dolgoročno poslovno sodelovanje z vpletenostjo dobavitelja v zgodnji fazi, - zagotovitev kakovosti: temelji na managementu kakovosti, - nabavljanje pri enem viru, čeprav to ni nujno, - medsebojno zaupanje med kupcem in dobaviteljem.

Vsak odnos med dobaviteljem in kupcem je specifičen. Na eni strani imamo odnos v katerem je število stikov omejeno na zgolj nujne potrebe, proizvodi in pogajanja pa so standardizirani. Lahko pa gre za odnos, kjer veliko število predstavnikov iz različnih funkcij nabavnega podjetja komunicira z dobaviteljem o tehničnih, administrativnih in ekonomskih problemih. Kljub temu pa obstaja šest splošnih značilnosti za vsak odnos kupec-dobavitelj (Gadde in Hakensson 1993, 63-76):

• kompleksnost: je značilnost odnosov, ki so tako obsežni, da potrebujejo posebno koordinacijo. V odnosih z dobavitelji na obeh straneh prihaja do stikov med velikim številom ljudi iz različnih oddelkov, ki poskušajo rešiti določene probleme. Vzrok kompleksnosti odnosov z dobavitelji leži v zapletenosti posameznega odnosa s tehničnega, organizacijskega in socialnega vidika, kar ustvarja veliko

30

težav v komunikaciji in koordinaciji. Drugi razlog pa je odvisnost med različnimi odnosi (odnos nabavnega podjetja z dobaviteljem A je lahko odvisen od odnosa z dobaviteljem B ali kupcem C in obratno);

• dolgoročnost: korenine trdnega odnosa segajo desetletja nazaj. Vsak tak odnos ima svojo zgodovino, ki vpliva na trenutno medsebojno delovanje. Na dolgoročno sodelovanje med dobaviteljem in odjemalcem lahko gledamo kot na investicijo, ki na eni strani povzroča določene stroške, ki se skoraj v celoti pojavijo že na začetku dolgoročnega sodelovanja, na drugi strani pa prinaša tudi določene prihodke, ki pa se pojavljajo skozi celotno obdobje dolgoročnega sodelovanja. Stroške dolgoročnega sodelovanja razdelimo na dve skupini: to so stroški informacij in stroški prilagajanja. Prihodki takega sodelovanja pa se pojavljajo predvsem v obliki zmanjšanja določenih stroškov ali prispeva k tehničnemu razvoju obeh partnerjev;

• prilagodljivost: pomeni, da z določenim dobaviteljem ravnamo na edinstven način. Stopnja prilagoditve je odvisna od lastnosti obeh strani – kupca in dobavitelja. Če je dobavitelj na primer tuje podjetje, lahko kupec zahteva urejeno logistiko v svoji državi. Potreba po prilagoditvi se lahko pojavi tudi takrat, ko je nabavno podjetje deležno posebnega povpraševanja s strani svojih kupcev;

• obojestransko zaupanje: le-to se gradi skozi daljše časovno obdobje. Ustvariti je potrebno različne situacije, kjer zaposleni, ki imajo stike med seboj, spoznavajo nasprotno stran in njihove probleme. Zaupanje se lahko začne graditi s testiranjem preko manjših nabav. Podjetje sklene z najbolj obetavnim dobaviteljem sporazum o sodelovanju za poskusno obdobje, v katerem mora dobavitelj demonstrirati svoje sposobnosti, določiti čas in stroške povezane s storitvijo ter<potrditi kulturno ustreznost. Prednost takega sporazuma so za nabavno podjetje v tem, da lahko spozna dobavitelja, ugotovi njegovo pripravljenost investiranja časa in sredstev v rast podjetja, oceni, ali bo dobavitelj dober strateški partner in ali bo deloval v skupnem interesu. Po drugi strani pa lahko dobavitelj preko takšnega sporazuma neposredno predstavi svoje sposobnosti, ki jih po drugih poteh ne more;

• moč in odvisnost: Odvisnost kupca od dobavitelja narašča v primerih, ko je blago, ki ga kupec naroča pri dobavitelju, zanj pomembno in to blago pogosto nabavlja; ko je blago, ki ga kupuje, boljše kot blago, ki ga ponuja alternativni dobavitelj ter v primeru, ko ima kupec malo alternativ. Lastnost moči oziroma odvisnosti je, da se spreminja glede na splošni ekonomski položaj – v obdobju presežnega povpraševanja je dobavitelj v boljšem položaju kot kupec in v tem primeru obstaja nevarnost, da pride do izkoriščanja položaja, kar pa se vedno lahko negativno obrestuje, ko se ekonomski položaj obrne.

• Nasprotja in sodelovanje: v kolikor partnerja ne znata ali pa nista pripravljena reševati nastalih nasprotij, se lahko njun odnos kaj hitro konča. Zato je zaželen takšen odnos, da oba partnerja upoštevata svoje cilje, hkrati pa se tudi zavedata, da so lahko interesi nasprotne strani drugačni.

2.8 Sodelovanje nabave z drugimi funkcijami Za učinkovito delovanje celotnega nabavnega sistema je nujno, da nabava sodeluje z naslednjimi funkcijami (Lysons 1991, 31):

• razvojno funkcijo,

31

• proizvodno funkcijo, • prodajno funkcijo, • finančno funkcijo.

Sodelovanje in koordinacija pa mora potekati tudi z naslednjimi funkcijami (ibid., 31-32):

• kontrolo kakovosti, • skladiščno funkcijo (sprejem in samo uskladiščenje), • transportno funkcijo (za pravočasno dobavo), • kadrovsko funkcijo ( izobraževanje, načrtovanje nabavnega osebja, ocenjevanje in

nagrajevanje), • plansko analitsko funkcijo.

2.8.1 Sodelovanje z razvojno funkcijo Razvoj ima ponavadi začetno odgovornost pripraviti tehnične specifikacije za izdelke in materiale potrebne za njih. S tega vidika je nujno potrebno sodelovanje med nabavo in razvojem pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih izdelkov, standardizaciji materialov in izbiri ustrezne tehnologije in opreme (Potočnik 2002, 52-53). Zgodnja vključitev nabavne funkcije v razvoj izdelkov omogoča izogibanje naslednjim situacijam (Burt in Pinkerton 1996, 3):

• zastojem pri uvedbi novih izdelkov in napakam; • prekomernim nakupom, zasnovanih na pretiranih specifikacijah; • nabavi velikih količin materialov, ki povzročijo nepotrebne visoke stroške

skladiščenja; • izpadu proizvodnje zaradi zmanjšanja zalog; • nabavi posameznih komponent ne glede na ekonomičnost pakiranja.

2.8.2 Sodelovanje s proizvodno funkcijo Proizvodnja in nabava sta povezani v pripravi, izvajanju in kontroli svojih dejavnosti. Sodelujeta na različnih področjih, in sicer: pri raziskovanju nabavnih trgov, pri planiranju proizvodnje in nabave, pri izvajanju planov, pri kontroli doseganja ciljev nabave, pri določanju nomenklature in tehničnih značilnosti materialov, pri standardizaciji in tipizaciji materialov. Najpomembnejše je, da proizvodnja nabavi da dovolj časa za nabavo, da lahko ta izvede optimalno materialno preskrbo, v nasprotnem primeru namreč prihaja do zastojev v proizvodnji kar posledično pomeni visoke stroške, kateri pogosto presegajo vrednost materiala. Da do tega ne bi prihajalo, je potrebno vedeti, da je bistvo sodelovanja v točnem in rednem medsebojnem informiranju. Izid takega sodelovanja pa je pravočasno reševanje naročil in zadovoljitev kupcev (Završnik 1996, 6).

32

2.8.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo Povezanost med nabavo in prodajo je pomembna predvsem na naslednjih področjih (Potočnik 1999, 54):

• Določanje ravni kakovosti končnega izdelka, • Segmentacija prodajnega in nabavnega trga, • Določanje nabavne cene in količine materiala, • Določanje dobavnih rokov materiala, • Določanje letnega prodajnega (nabavnega) plana.

2.8.4 Sodelovanje s finančno funkcijo To sodelovanje je pomembno predvsem na dveh področjih (Potočnik 2002, 54):

• pri sestavi finančnega načrta in potrebnih obratnih sredstvih, saj lahko finančna služba izdela program financiranja nabave materiala le na podlagi nabavnega plana;

• pri določanju prioritetnega reda plačila dobaviteljem. 2.9 Zaposleni v nabavi Brez ustreznih kadrov v organizaciji ne bodo sposobni ustvarjati konkurenčne prednosti v katerikoli poslovni dejavnosti. Še toliko pomembnejši so tisti kadri, ki gospodarijo z velikimi finančnimi sredstvi. Nabava je zagotovo ena takih dejavnosti. Kotler (1998, 209) o nabavnem osebju piše: »Nabavno osebje vpliva predvsem na takojšnje ponovne nakupe in na prilagojene ponovne nakupe, pri prvih nakupih pa imajo več vpliva drugi udeleženci. Tehnično osebje ponavadi bistveno vpliva na izbiro sestavin izdelka/storitve, medtem ko nabavno osebje večinoma izbere dobavitelja.« Potočnik (2002, 185-186) pa o pomenu in vlogi nabavnega osebja pravi naslednje: »Vsak nabavni oddelek je učinkovit in uspešen toliko, kolikor so zaposleni v nabavi usposobljeni za zadovoljivo izvajanje posameznih nabavnih nalog. Zato je nujen natančen opis del, odgovornosti ter strokovnosti, ki jim morajo ustrezati kandidati za delo v nabavi.« Obseg nalog v nabavnem oddelku je zelo širok in terja od nabavnih referentov ekonomsko, pravno in tehnično znanje, predvsem pa (ibid., 185-186):

• poznavanje postopkov nabavnega poslovanje, • poznavanje metod raziskave trga, • poznavanje osnov gospodarskega prava, • poznavanje osnov statistike, • poznavanje tehnoloških značilnosti materiala, • usposobljenost za računalniško komuniciranje z dobavitelji.

33

V tabeli 1 so opisane odgovornosti in znanja, ki jih morajo imeti posamezni nabavni referenti, da bi lahko učinkovito in uspešno opravljali svoje naloge.

TABELA 1: ZNAČILNOSTI NABAVNIH REFERENTOV TER NAJPOMEMBNEJŠE ODGOVORNOSTI IN ZNANJA

Funkcija Odgovornosti Zahtevano znanje Nabavni referent v korporaciji

Strateški material Posebno komercialno znanje Dolgoročna planska usmerjenost Sposobnost komuniciranja Široka poslovna naravnanost

Nabavni inženir Novi materiali in sestavni deli Novi dobavitelji

Splošna tehnična izobrazba Srednjeročna planska usmerjenost Komercialno znanje Sposobnost komuniciranja

Projektni inženir Oprema in storitve Posebno znanje in vodenje projektov Skupinsko delovanje

Referent za nabavo materiala za vzdrževanje, popravila in splošno porabo

Zaloga rezervnih delov in materiala za vzdrževanje, popravila in delovanje naprav

Splošnonabavna usmeritev Učinkovita obdelava naročil Sposobnost razporejanja Storitvena usmeritev Komercialno znanje

Načrtovalec materiala Planiranje materiala in naročil Obdelava naročil Vrednotenje prodajalcev dobavitelja

Splošni občutek za ukrepanjeNeobčutljivost za stres Ustrežljivost Usposobljenost za reševanje problemov

Vir: Weele 1998, 275.

34

3 PREDSTAVITEV PODJETJA TOMOS D.O.O. V povojnem obdobju so na Krasu iskali možnosti za razvoj nove industrije in kljub deljenim mnenjem in dvomom o upravičenosti in možnosti proizvodnje motornih koles, se je ideja načrtovalcev nove tovarne julija 1954 uresničila s podpisom sklepa o ustanovitvi tovarne motornih koles v Sežani. Že naslednji mesec se je v dokumentih prvič pojavilo tudi ime TOMOS – TOvarna MOtornih koles Sežana. Nekaj mesecev kasneje, in sicer oktobra 1954, ko je dokončno rešena usoda cone B Slovenskega tržaškega ozemlja, se slovenska vlada odloči, da se bo tovarna zgradila v Kopru, ki je že postajalo glavno središče primorske industrije. Prvi direktor tovarne Franc Pečar je licenčno pogodbo podpisal z avstrijsko tovarno Steyr-Daimler-Puch, ki je ustrezala Tomosovim proizvodnim načrtom, saj so v Puchu proizvajali ekonomična in robustna motorna kolesa, primerna za neurejene in strme ceste. Zasilne prostore so uredili že konec leta 1954 in že naslednje leto so v njih začeli sestavljati motorna vozila. Novo tovarniško halo so začeli graditi takoj ob ustanovitvi, a se je gradnja zavlekla do leta 1959, ko je novo tovarno uradno odprl predsednik SFRJ Josip Broz-Tito. Po padcih, ki so pretresla podjetje v začetku 90.let, je Tomos aprila 1998 postal sestavni del korporacije Hidria. Učinkovito so reorganizirali proizvodni proces in brez večjih tehničnih izboljšav dosegli večjo delovno storilnost. Tomos je postal stabilno podjetje s privlačnim programom, čvrsto organizacijsko strukturo, velikim kadrovskim potencialom in jasno vizijo. Od leta 1990 je Tomos sodeloval s Švedsko IKEO, zadnjih pet let kot razvojni dobavitelj. Globalizacija svetovnega trga in nenehen pritisk na zniževanje cen je pripeljal k prekinitvi sodelovanja. Z dnem 1.1.2007 sta ustanovljeni hčerinski družbi Tomos proizvodnja do.o.o. in TOMS storitve d.o.o., ki sta v lasti Tomos d.o.o. Koper (slika 7) . Osnovna dejavnost družbe Tomos d.o.o. in hčerinskih podjetij je razvoj, proizvodnja in trženje dvokoles lastne blagovne znamke TOMOS. Na družbo Tomos proizvodnja d.o.o. je prenesena dejavnost montaže dvokoles ter nekatere servisne funkcije kot so prodaja, nabava, del kakovosti, del skladišča in kadrovska služba; medtem ko družba TOMS storitve d.o.o. opravlja servisne dejavnosti, kot so lakiranje, varjenje, mehanska obdelava, preoblikovanje ter nekatere servisne funkcije kot so vodenje proizvodnje, vzdrževanje, del skladišča, finančno računovodska služba, del kakovosti ter čistilna naprava. Tomos d.o.o. ima dve podružnici:

• Tomos Nizozemska: ustanovljena leta 1960 v kraju Epe. Iz Tomosa jim dobavljajo CKD-je za različne modele, katere nato tam sestavljajo za prodajo, predvsem na trgih Nizozemske, Belgije, Švedske, Švice, Japonske,… Tržijo pa tudi modele izdelane v Kopru.

• Tomos USA: ustanovljena leta 2000 v kraju Greenvill. Ta podružnica je skladiščni in distribucijski center za dostavo pooblaščenim prodajalcem v ZDA.

35

Poleg tega je Tomos znotraj Hidrie povezan še z:

• Hidria Dalmacija – divizija Tomos v Splitu (Hrvaška), • Hidria Beograd – divizija Tomos v kraju Beograd (Srbija).

SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA DRUŽBE TOMOS D.O.O.

Vir: Interni viri družbe Tomos d.o.o..

36

3.1 Tomosovi motorji Prvi izdelek, ko so ga sestavili v Tomosu, je bil motor Tomos Puch SG 250. Vzporedno z licenčno proizvodnjo je Tomos že v začetku vse svoje moči osredotočil v lasten razvoj serijskih modelov. Začetki lastnega razvoja mopedov segajo v pozna 50.leta, ko so nastale številne izpeljanke Puch MS 50 s skupnim imenom Colibri. V začetku 60. let so raziskave trga pokazale, da zanimanje za težja motorna kolesa v Evropi upada, zato so v Tomosu svoj proizvodni program motornih koles priredili in se usmerili k izdelavi dvotaktnih motorjev prostornine 50 cml. To je bilo najplodnejše obdobje Tomosa, ki se je raztegnilo tudi v naslednje desetletje. Na prelomu v 70.leta so se v Tomosu začele prve priprave na izdelavo avtomatikov lastne konstrukcije. Nastal je Avtomatic A1, za katerega so v celoti izpopolnili motor z eno prestavo in ga vgradili v prirejeni cevni okvir starega Avtomatika. V 80. letih je Tomos posodobil celoten program dvokolesnih vozil, posebno pozornost pa so namenili zmanjšanju hrupnosti in škodljivih snovi v izpuhu, položaju voznika med vožnjo ter sodobnemu videzu. Celoten program dvokolesnih vozil se je s posodobitvami v 80. letih znova postavil ob bok svetovni konkurenci. 3.2 Tomos na zmagovalnih stopničkah Že na začetku proizvodnje motornih koles so v Tomosu veliko pozornost namenili tudi izdelavi dirkalnih motorjev, saj so bile dirke v svoji več kot 100-letni zgodovini ena najboljših priložnosti za promocijo kakovosti in vzdržljivosti vozil, dosežke s tekmovalnih stez pa so lahko kasneje s pridom uporabili pri serijski proizvodnji. Največje mednarodne uspehe v motorističnem športu, kamor si je začel Tomos utirati pot ob koncu 50. let, pa je dosegel s 50-kubičnimi motornimi kolesi. Tomosova ekipa se je leta 1960 prvič udeležila motorističnih dirk v tujini. 50-kubični dirkalnik so preizkusili na dirki Moto-Cup v Hockenheimu, ki je bila razpisana prav za mopede tega razreda. Na dirki so lahko na evropskih mopedih nastopali le nemški dirkači in zmaga, ki jo je med 32 tekmovalci in 5 znamkami dirkalnikov, dosegel Heinrich Rosenbuch na Tomosovem Colibriju – Special, je bila prvovrstna senzacija. V kategoriji do 50 cm3 so Tomosovi dirkači v Jugoslaviji osvajali naslove državnih prvakov nepretrgoma od leta 1962 do 1974. 3.3 Blagovna znamka Blagovna znamka se je začela uveljavljati takoj po ustanovitvi podjetja leta 1954, ko je Tomos na tržišče poslal prva motorna kolesa. Desetletja kakovostnega razvoja, uspehov, za katerimi so stali tehnično podkovani kadri, so Tomos pripeljali do današnjega položaja.

37

Danes je blagovna znamka Tomos znana po vsem svetu. Vsa ta leta je bil Tomos ob bok najboljšim na svetovni ravni, kar je pokazal tudi s svojimi zmagami. Podjetje je postajalo globalno, saj je Tomos odprl lastna podjetja izven matične države. Ob omembi Tomosovega kolesa z motorjem se ve, kaj stoji za tem imenom: odličnost, kakovost, zanesljivost, varnost,… Blagovna znamka že desetletja ni razočarala, še več, dala je odgovor na to, da v podjetju znajo ustvarjati proizvode, ki jih kupec zlahka prepozna in ne pomišlja o izbiri. 3.4 Povsod znani Tomos je prisoten na številnih evropskih in svetovnih trgih. Povsod mu pomaga ime, ustvarjeno v preteklosti. Glavno pozornost Tomos namenja predvsem dvema trgoma: ZDA s Kanado in Nizozemski z zahodno in severno Evropo. Na prvem je že vzpostavljen lasten distribucijski center Tomos ZDA, na Nizozemskem mopede Tomos sestavljajo in distribuirajo v države Evropske unije. Tomos izvaža še na trge Madžarske, Poljske, Japonske in Gene, ki je hkrati navezava s frankofonskimi državami zahodne Afrike (Brovinsky 2000, 52-53). Eno največjih priznanj je Tomosu naklonil nemški BMW. V Kopru namreč proizvajajo nekatere dele za BMW-jev motocikel. Na vsakem od teh delov sta odtisnjena dva znaka – znak Tomos in znak BMW. Skupaj jamčita kakovost (ibid., 54). 3.5 Izobraženi, motivirani, mladi Največja vrednost vsakega podjetja so zaposleni. V času burne globalizacije in hitrih sprememb na trgih je motiviran in zadovoljen kolektiv prednost glede na druga podjetja. Tomos zato svoje zaposlene spoštuje in vanje veliko vlaga. Nenehno izobraževanje je eden od pogojev za uspeh. Najpomembneje pa je motivirati ljudi. Samo motivirani ljudje opravljajo svoje delo odgovorno in z veseljem. Tomos si prizadeva za vsakogar najti delovno mesto, na katerem bo zadovoljen in na katerem bo dal največ. Vsem zaposlenim je omogočeno hitro napredovanje v skladu z njihovimi sposobnostmi in željami (Brovinsky 2000, 55). V Tomosu je izobražen, perspektiven in odgovoren kader vedno dobrodošel. 3.6 Raziskave in razvoj V Tomosu je že zgodovina pokazala, da samo lastno znanje in razvoj zagotavljata uspeh. Prav z znanjem in izkušnjami je Tomos uspel prepričati nekatere vodilne evropske proizvajalce motornih koles, da so postali njihovi razvojni dobavitelj posameznih komponent.

38

V podjetju se nenehno trudijo krepiti oddelek za raziskave in razvoj (R&D), vlagajo v znanje sodelavcev in zaposlujejo mlade sodelavce z znanjem, svežimi idejami in z veseljem do dela na dvokolesnem programu. Vlagajo v sodobno opremo R&D oddelka, ki bo delavcem zagotavljala kvalitetno in hitro delo. Rezultat tega bodo še kakovostnejši izdelki in večje število modelov, primernih za različne skupine kupcev. R&D oddelek ima lastne laboratorije za razvoj in testiranje motorjev, komponent in dvokoles, za merjenje izpušnih plinov, hrupa, itd. Skupaj z ostalimi službami Tomosa je razvojni oddelek aktivno udeležen pri sodelovanju s kupci, tako da že v načrtovanju izdelkov skrbi za to, da bodo ti odsevali želje kupcev. 3.7 Tomos in okolje Osnovna pravica vseh prebivalcev zemlje je živeti v čistem, zdravem in urejenem okolju, zato je skrb za okolje na Tomosu ena temeljnih dolžnosti. Njihova prizadevanja za odgovorno ravnanje z okoljem potrjuje tudi certifikat skladnosti sistema ravnanja z okoljem z zahtevami standarda ISO 14001, ki ga je izdala certifikacijska hiša SIQ. Poleg skrbi za zdravje, ki je predpogoj za kakovostno življenje, veliko pozornosti namenijo kakovosti življenja v lokalni skupnosti, kjer deluje družba Tomos. Vse pomembnejše investicije v zadnjih letih so bile namenjene zmanjševanju okoljskih vidikov in vplivov:

• investicija v novo kotlarno leta 1997 • nakup novih kompresorjev leta 1998 • obnova čistilne naprave leta 1999 • opustitev niklanja, kromanja in cinkanja v stari galvani leta 1999 • postavitev nove lakirnice za lakiranje s prašnimi barvami leta 2001 • zamenjava hidrantnega omrežja • plinski viličarji.

3.8 Urejeno delovno okolje V podjetju razumejo urejeno delovno okolje kot osnovo za doseganje kakovosti proizvodov. V letu 2004 je stekel projekt »novi lay out«, v okviru katerega se obnavlja tako zunanjost objekta, kot tudi notranjost in tehnološka oprema. To je tudi dodatna vzpodbuda za vse zaposlene, ki so že do sedaj sodelovali v projektu urejenosti delovnih mest in vsak po svojih močeh prispevali k lepšemu in bolj urejenemu videzu delovnih mest in skupnih prostorov.

39

3.9 Politika kakovosti Politika kakovosti in ravnanja z okoljem v Tomosu je združena v šestih točkah:

• cilj so zadovoljni kupci in lastniki • moč so ustvarjalni in zadovoljni zaposleni in stalne izboljšave sistema kakovosti in

sistema ravnanja z okoljem • usmeritev podjetja sta razvoj in krepitev blagovne znamke Tomos s kakovostnimi

izdelki • konkurenčna prednost je nenehno povečevanje produktivnosti • priložnost za podjetje predstavljajo partnerski odnosi z dobavitelji • zaveza podjetja je odgovorno ravnanje z okoljem, preprečevanje onesnaževanja in

spoštovanje zakonskih in drugih okoljskih zahtev.

40

4 NABAVNI POSTOPEK Kakovost nabavljenih proizvodov ima velik vpliv na kakovost končnega izdelka. Namen procesa nabave logistike je aktivni dialog z dobaviteljem in na podlagi partnerskih odnosov zagotoviti kakovost dobav (časovno in količinsko točnost dobav ter skladnost izdelkov z zahtevami). Proces nabave je povezan s procesom razvoja, ki zagotavlja vhode z jasno definicijo zahtev za nabavljene proizvode in katerega del je tudi nabava v razvoju. V podjetju Tomos d.o.o. je v izvajanje določenih nalog nabave vključen tudi razvoj oziroma t.i. razvojna nabava. Le-ta skrbi za izbiro, ocenjevanje in potrditev dobaviteljev, vnos podatkov o dobavitelju v informacijski sistem Baan ter za potrditev prvih vzorcev. V Tomosu smo do nedavnega imeli centralizirano organizacijo nabavnega oddelka, ko je nabava sprejemala vse odločitve od izbire dobavitelja do priprave naročila. Sedaj lahko govorimo o linijski organiziranosti nabave, namreč določene odločitve, ki so bile prej v pristojnosti nabavnega oddelka, so prešle v razvoj. Razvoj sedaj skrbi za izbiro dobaviteljev, predvsem tujih, od katerih priskrbijo tudi prve vzorce in izdelajo pilotno naročilo. Vse ostalo pa je še vedno delo nabavnega oddelka oziroma nabavnikov in nabavnih logistov. 4.1 Spoznavanje potreb po naročanju materiala ter rezervnih delov Organizacijski predpis določa način planiranja proizvodnje in materialnih potreb po sistemu MRP II z uporabo informacijskega sistema Baan. MRP II je sistem planiranja materialnih potreb in proizvodnih kapacitet, informacijski sistem Baan pa je programska podpora za sistem planiranja. MRP je kratica za Material Requirements Planning, kar pomeni Načrtovanje materialnih potreb. Za planiranje potreb po materialih potrebujemo naslednje vhodne elemente, ki se običajno obdelujejo na podlagi MRP računalniškega programa:

• operativni plan, • kosovnice proizvodov in • stanje zalog.

Glavni vir povpraševanja za MRP predstavlja operativni plan, na podlagi katerega MRP planira časovno in količinsko vhodne materiale in komponente. Za proces operativnega planiranja je odgovoren vodja logistike. Vhod v proces planiranja so tržne potrebe:

• naročila oziroma odpoklici kupcev • napovedi prodaje, izdelane na osnovi ocene potreb kupcev.

Osnovo odločitvi glede nabavnih količin predstavlja plan oziroma napoved prodaje. Plani prodaje se ponavadi oblikujejo na letni, trimesečni in mesečni ravni. Na podlagi plana prodaje se izoblikuje plan proizvodnje, ki predstavlja okvir plana nabave. S tem se določi

41

količina in čas nabave določenega blaga. Z operativnim planom proizvodnje določamo, katere proizvode bomo proizvajali. Kot smo že rekli, osnovo operativnemu planu dajejo že prejeta naročila ali/in predvideno povpraševanje. Kosovnice nam prikazujejo strukturo končnih proizvodov in strukturo komponent, iz katerih so sestavljeni končni proizvodi ter povezavo med njimi. Zelo pomembni pri izvajanju programa MRP so tudi podatki o stanju zalog. Logika delovanja MRP: ko enkrat poznamo količine končnih proizvodov, ki jih potrebujemo za zadovoljitev potreb kupcev, je naša naloga, da te količine zagotovimo. Količine, ki jih moramo proizvesti, nam določa operativni plan. Na podlagi operativnega plana in kosovnic izvrši sistem MRP eksplozijo potreb po materialu in kot rezultat dobimo potrebne količine surovin in komponent. Pri ugotavljanju potrebnih količin ter proizvodnih in dobavnih časov, uporablja model MRP koncept planiranja nazaj. To pomeni, da si model vzame končni čas, ko mora biti končni proizvod na razpolago in ob upoštevanju vseh potrebnih časov ugotovi, kdaj je potrebno lansirati proizvodni ali nabavni nalog. Sam izračun je enostaven: najprej sistem izbere vse potrebe nekega časovnega obdobja in od njih odšteje zaloge. Če je na voljo dovolj zaloge oziroma odprtih nalogov, ki bi zadoščali za pokritje bruto potreb, potem ni potrebno lansirati dodatnih nalogov. V kolikor pa zaloge in odprti nalogi ne zadostujejo za pokritje bruto potreb, je potrebno, ko se pojavi prva neto potreba, lansirati nalog. Vprašanje je za kolikšno količino. To je odvisno od tega, ali si podjetje želi narediti zalogo za ta artikel, kakšna je optimalna količina naročanja, ali obstaja minimalna količina naročanja. 4.2 Izbira in ocenjevanje dobavitelja Ena izmed osnovnih nalog in najpomembnejših faz procesa nabave je izbor dobaviteljev. Najpogostejši kriteriji, na osnovi katerih se izbira dobavitelje so, kakovost, cena in točnost dobave, z drugimi besedami, pomembno je priskrbeti odgovarjajoč material, ki bo zadovoljil kakovostne zahteve proizvodnje, po primerni ceni in dinamiki naročnika. Potreba po novem dobavitelju se pojavi zaradi:

• prekinitve pogodbenih odnosov z obstoječim dobaviteljem, • iskanja cenovno ugodnejših dobaviteljev, • potrebe po večji količini oziroma drugačni vrsti materiala,…

Proces izbire dobavitelja v podjetju Tomos d.o.o. poteka po naslednjih korakih (slika 8):

• stalno zbiranje informacij o dobaviteljih, • navezava stikov, • iskanje ponudbe za izbrani proizvod, • dostava ponudbe, • pregled in ocena, • presoja pri dobavitelju,

42

• sukcesivna ocenitev po predvidenih kriterijih, • sprejem odločitve, • korektivni ukrepi pri dobavitelju, • vpis v Baan.

V grobem razdelimo postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev v dva koraka:

• izbira potencialnih dobaviteljev • izbira dobavitelja za proizvod.

Dolgo časa je podjetje svoje potrebe po materialih zadovoljevalo doma. Za iskanje dobaviteljev v tujini smo se odločili le takrat, kadar doma nismo mogli najti ustreznega ponudnika. Danes pa je nabavljanje v tujini za podjetja zelo zanimivo, predvsem zaradi boljše kakovosti in ugodnejših cen. Potencialni dobavitelji lahko postanejo dobavitelji, ki:

• imajo certificiran sistem vodenja kakovosti (ISO 9000:2000, QS 9000, VDA 6.1,…);

• so bili presojani s strani svojih kupcev, ki so referenčni, in rezultat presoje ustreza; • so bili presojani s strani podjetja, vendar so bili neustrezni in so zato predstavili

plan korektivnih ukrepov za prepoznane neskladnosti.

V Tomosu je najbolj pogosto zbiranje podatkov o nabavnih trgih in dobaviteljih prek specializiranih sejmov doma, v Evropi in nasploh po svetu. Poleg tega se kot vir informacij o potencialnih dobaviteljih uporablja tudi splet.. Nosilec izbire dobavitelja je razvoj, ki v odločanje vključi še vodjo projekta, nabavno logistiko in vodjo kakovosti. T.i. razvojni nabavnik pošlje informativno povpraševanje potencialnim dobaviteljem, skupaj z vso potrebno dokumentacijo ter prosi za ponudbo (cene, dobavni rok, pariteta, minimalna količina, vzorci,…). Poleg tega mu pošlje tudi obrazec za samooceno, na osnovi katerega zvemo nekatere osnovne podatke o potencialnem dobavitelju (priloga 1). Po prejetju različnih ponudb le-te skrbno preučijo in izberejo najprimernejšega ponudnika. Dobavitelja za proizvod izbiramo med obstoječimi in potencialnimi dobavitelji. Kriteriji za izbiro so:

• sposobnost dobavitelja (na osnovi presoje, podatkov o dobavitelju, referenc, obiska,…);

• vrednost investicij v orodja in opremo, • cena in pariteta, • plačilni pogoji • sistem vodenja kakovosti.

O odločitvi obvestijo tudi nabavo ter določijo nabavnika, ki bo v prihodnje sodeloval z izbranim dobaviteljem. Sledi odprtje dobavitelja v Baanu, kar se opravi na osnovi izpolnjenega obrazca za odprtje dobavitelja (priloga 2). Vanj je potrebno vnesti vse podatke, ki so pomembni za nadaljnje sodelovanje (naslov dobavitelja, pariteta, plačilni

43

pogoji, valuta.,…). Novega dobavitelja odprejo v računovodstvu. Ko je dobavitelj odprt, nabavnik v razvoju izdela pilotno naročilo, s pomočjo katerega želimo še enkrat preveriti sposobnost dobavitelja. Redne dobave se sprostijo s potrditvijo prvih vzorcev in vnosom datuma potrditve v sejo Baan »Distribucijska lista«. Ko je dobavitelj odprt v Baanu je potrebno njegove artikle ustrezno opremiti, in sicer z naslednjimi podatki:

• cena • minimalna količina • varnostna zaloga • interval naročanja: - se šteje v koledarskih dnevih - nam pove, kako pogosto naj se pojavijo MRP-ji • vodilni čas naloga: - se šteje v delovnih dnevih - čas, ki je potreben za pripravo naročila + čas transporta • varnostni čas: - se šteje v delovnih dnevih - čas, ki je potreben za prevzem in kontrolo blaga potem, ko blago pride v podjetje • časovna ograda: - se šteje v koledarskih dnevih - čas transporta • nabavnik • poreklo blaga • tarifa.

Predvsem pozorni moramo biti pri opremljanju podatkov za časovno ogrado in vodilni čas naloga, saj le ti vplivajo na to, ali bo blago pravočasno naročeno (priloga 3). Pomen teh časov je toliko večji pri tujem dobavitelju.

44

SLIKA 8: POSTOPEK IZBIRE DOBAVITELJA

Vir: Interni viri družbe Tomos d.o.o.. Sam proces izbire dobavitelja se pri potrditvi dobavitelja ne sme zaključiti. Delo dobavitelja je potrebno nenehno spremljati in ocenjevati. Cilji sistema ocenjevanja dobaviteljev so:

• objektivna ocena in klasifikacija dobaviteljev • spodbuda dobaviteljem za izboljšanje kakovosti, komercialnih pogojev, servisa in

točnosti dobav

45

• definiranje strategije za nadaljnja pogajanja na osnovi primerjave konkurenčnih dobaviteljev

• posredni prihranki ob vstopu na nova tržišča • izbira najboljših dobaviteljev

Ocenjevanje se izvaja za obstoječe in nove dobavitelje. Obdobje za oceno je eno koledarsko leto (januar – januar). Ocena se izvede najkasneje do konca meseca marca za preteklo leto. Za zagotovitev realnih rezultatov so v sistem ocenjevanje vključene številne službe: nabava, nabavna logistika, služba kakovosti, vhodna kontrola, razvoj, tehnologija in kontroling. Predmet ocenjevanja pa so:

• kakovost dobav (največ 40 točk): • logistika dobav – ocenjuje se dobavitelje, ki so uradno potrjeni in uvrščeni na listo

(največ 40 točk) • servis in sodelovanje, ki ga dobavitelj nudi kupcu (največ 20 točk).

Pri ocenjevanju kakovosti gre za:

• ocena kakovosti proizvodov: izražena je z deležem reklamiranih proizvodov v PPM glede na število dobavljenih proizvodov (največ 36 točk)

• ocena sistema za zagotavljanje kakovosti (največ 4 točke): - certifikat ISO 9001/9002 ali ocena presoje kot A dobavitelj – 4 točke; - dobra ocena s strani presoje drugih kupcev – 2 točki; - sistem kakovosti ni vzpostavljen – 0 točk) • ocena korektivnih akcij – pri ocenjevanje kakovosti dobaviteljev se upošteva kazen

v višini 5 kazenskih točk v primeru, da dobavitelj v 14 dneh ne odgovori na zahtevo po korektivnih ukrepih ob reklamaciji izdelkov.

Pri ocenjevanju točnosti dobav aktivno sodeluje nabavna logistika, ki je tudi odgovorna za spremljanje podatkov o oceni dobavitelja na področju točnosti dobav v informacijskem sistemu. Ocenjuje se dobavitelje, ki so uradno potrjeni in uvrščeni na listo in sicer po naslednjih kriterijih:

• časovna točnost (največ 20 točk): izračunava se v informacijskem sistemu Baan kot razlika med zadnjim vnesenim datumom nabavnega naloga in datumom prevzema. Pri tem se upoštevajo prepozne in prezgodnje dobave. Razdelitev točk pa je naslednja:

- časovna razlika od 0 do 5 delovnih dni: 20 točk - časovna razlika od 6 do 8 delovnih dni: 10 točk - časovna razlika 9 in več delovnih dni: 0 točk • količinska točnost (največ 15 točk): izračunava se kot razmerje med dobavljenimi

in naročenimi količinami. Ocene količinske točnosti so določene na naslednji način:

- količinska razlika (v %) od 110 do 90: 15 točk - količinska razlika (v %) od 125 do 100 ali od 90 do 75: 10 točk - količinska razlika (v %) od 130 do 125 ali od 75 do 70: 5 točk - količinska razlika (v %) nad 130 ali pod 70: 0 točk

46

• fleksibilnost dobavitelja (največ 5 točk): za oceno fleksibilnosti dobavitelja se v informacijskem sistemu Baan primerja želeni in potrjeni datum naročila. Osnova za oceno je povprečje fleksibilnosti dobav v koledarskem letu. Ocene so naslednje:

- fleksibilnost 15 dni in več: 5 točk - fleksibilnost od 6 do 14 dni: 3 točke - fleksibilnost do 5 dni: 0 točk

Pri ocenjevanju servisa oziroma sodelovanja, ki ga dobavitelj nudi kupcu, se ocenjujejo naslednje kategorije:

• kazenske točke – največ minus 10 točk: 10 točk se dodeli dobavitelju, ki je zaradi zamude pri dobavi povzročil zaustavitev proizvodnje.

• Ekologija – največ 4 točke: - certifikat ISO 14001 ali plan, aktivna okoljska politika in zagotovljena sredstva za

dosego tega certifikata: 4 točke - plan za dosego certifikata ISO 14001, vendar še brez aktivne politike: 20 točki - ni namena za vzpostavitev sistema: 0 točk • fleksibilnost pri tehničnih vprašanjih (največ 6 točk): - odziv na vprašanja s strani podjetja v roku 5 dni oziroma visoka stopnja

sodelovanja: 6 točk - odgovor na vprašanja s strani podjetja v roku od 6 do 14 dni: 3 točke - dobavitelj ne ponudi odgovorov na tehnična vprašanja podjetja: 0 točk • plačilni pogoji (največ 10 točk): ocene se določi glede na dolžino plačilnih rokov: - rok 120 dni in več: 10 točk - rok od 90 do 120 dni: 8 točk - rok od 60 do 90 dni: 6 točk - rok od 45 do 60 dni: 4 točke - rok od 30 do 45 dni: 2 točki - rok do 30 dni oziroma plačilo po predračunu: 0 točk

Na osnovi ocen se dobavitelji razdelijo v tri kategorije: A, B in C (tabela 2). TABELA 2: RAZVRSTITEV DOBAVITELJEV GLEDE NA PRIDOBLJENE OCENE

OCENA ( v točkah) KATEGORIJA CILJ

91 do 100 A dobavitelj Boljša ocena v naslednjem obdobju

71 do 90 B dobavitelj Postati A dobavitelj v naslednjem obdobju

51 do 70 C dobavitelj Postati B dobavitelj v naslednjem obdobju

Do 50 Nepotrjen dobavitelj Zamenjava dobavitelja Vir: Interni viri družbe Tomos d.o.o..

47

4.3 Naročilo in spremljanje naročila Glede na poslovne situacije vezane na naročanje blaga, sta se v službi nabave izoblikovala naslednja dva postopka naročanja:

• PM2: vrsta naloga se uporablja za naročanje repromateriala, osnovnih sredstev, drobnega inventara, interno nabavo med logističnimi podjetji in nabavo materiala iz uvoza;

• PCS: ta vrsta naloga se uporablja za naročanje potrošnega materiala, storitev, za reklamacije.

Osredotočili se bomo predvsem na naročanje blaga, ki spada v skupino PM2. Vsak artikel je v sistemu Baan opremljen s podatki , kot so: dobavitelj, cena, vodilni čas, varnostni čas, interval naročanja, nabavnik. Ko proizvodni logist potrdi MRP-je, si jih vsak nabavni logist izpiše, jih obdela ter nato oblikuje naročilo za vsakega svojega dobavitelja. Naročilo mora vsebovati naslednje podatke:

• šifro in naziv dobavitelja ter kontaktno osebo pri dobavitelju, • ime in priimek nabavnega referenta iz podjetja, • zaporedno številko naročila, • dobavni rok oz. rok, do katerega mora biti blago dobavljeno, • način odpreme, ali gre za lastni prevoz ali prevoz dobavitelja, • šifro in naziv artikla (šifro, pod katero je blago vpisano v bazi podatkov naročnika), • količino v ustreznih merskih enotah, • ceno.

Izvod naročila se dobavitelju lahko posreduje po faksu, pošti ali elektronski pošti (odvisno od dogovora med nabavnim referentom in dobaviteljem). Za vsako naročilo se zahteva dobaviteljevo potrditev dobavnega roka in ostalih pogojev. Nabava preveri potrditev, morebitna odstopanja z dobaviteljem. Zaželeno je, da je nabavni logist stalno v kontaktu z dobaviteljem: po telefonu, s pomočjo elektronske pošte ali kako drugače, predvsem zaradi tega, da bi se izognili morebitnim zastojem v proizvodnji. Vsak nabavni logist lahko tudi s pomočjo sistema spremlja, kateri izmed naročenih artiklov so mu najbolj nujni ter jih nato pri dobavitelju urgira čimprejšnjo dobavo le-teh. To stori z izpisom kritične liste (priloga 4). Za lažje spremljanje naročenega blaga, si nabavni logist iz sistema izpiše nerealizirane nabavne naloge (priloga 5). To mu omogoči natančen pregled naročil pri posameznem dobavitelju, saj je iz izpisa razvidna šifra in naziv naročenega artikla, številka naročila, naročena količina, zahtevani datum dostave.

48

4.4 Količinski in kakovosti prevzem blaga Proces prevzema se prične z dostavo blaga na lokacijo prevzema in zaključi s predajo prevzetega blaga na odlagalno lokacijo. Za količinski prevzem je odgovoren vodja skladišč, izvaja ga skladiščnik na prevzemu, za kakovostni prevzem pa je odgovoren vodja kakovosti SBU/PC, izvaja ga vhodni kontrolor. Celoten postopek prevzema mora biti zaključen v roku 24 ur, razen v primerih, kjer je zaradi načina kontrole kakovosti potreben daljši čas (klimatizacija izdelkov oz. materiala, kontrola v zunanjih laboratorijih, dolgotrajne meritve). Pri količinskem prevzemu dostavljeno blago skladiščnik na prevzemu označi u nalepko NI PREGLEDANO in izpolni vse podatke o artiklu in dobavi. Dobava je evidentirana po vnosu podatkov dobavnice v Baan. Sledi izpis prevzemnice Baan, ki jo skladišče po količinski kontroli preda vhodni kontroli. Sledi kakovosti prevzem blaga, ki je način ugotavljanja zahtevane kakovosti. Vhodna kontrola izvaja kakovosti prevzem na osnovi vzorčenja, kot je določeno v planu kontrole, kontrolno prevzemnih pogojih , pogodbi ali standardih. Pri jemanju vzorca je potrebno paziti na enakomerno porazdelitev po pošiljki, in da se ne poškoduje embalaža. Vhodna kontrola jemlje vzorec na lokaciji prevzema. V primeru, da vzorec v celoti odgovarja vsem predpisanim zahtevam, vhodni kontrolor izpolni in vrne prevzemni list skladišču ter na obrazec NI PREGLEDANO nalepi v polje SPREJETO nalepko zelene barve, vpiše številko podjetja in se podpiše. Prevzem potrdi na prevzemnem listu z vpisom sprejete/zavrnjene količine, datumom in podpisom. Prevzemni list nato vrne skladišču, ki preknjiži zalogo iz kontrolne na odlagalno lokacijo. V primeru, da vzorec ne odgovarja v celoti predpisanim zahtevam, pošiljka ni sprejeta. Vhodna kontrola izpolni in nalepi nalepko REKLAMACIJA v rdeči barvi zraven nalepke NI PREGLEDANO. V primeru logistične neskladnosti (blago ni naročeno, preveč/premalo dobavljeno, prezgodaj/prepozno dobavljeno, napaka dokumentov, napaka identifikacije, napaka pakiranja, poškodbe pri transportu...) skladišče v sodelovanju z nabavno logistiko izstavi dobavitelju oz. prevozniku logistično reklamacijo. Za neskladnost izdelka vhodni kontrolor izstavi dobavitelju kakovostno reklamacijo ter vpiše reklamirani kriterij. V vednost prejme reklamacijski zapisnik tudi nabavni logist, ki mora najpozneje v treh dneh sporočiti vhodni kontroli nadaljnji postopek. Blago z oznako REKLAMIRANO skladišče odloži v reklamacijsko skladišče do njegove rešitve. Za reševanje reklamacij je odgovoren nabavni logist v roku 14 dni, izjemoma 30 dni za dobavitelje iz tujine. Reklamacija je zaključena, ko je reklamirano blago vrnjeno dobavitelju in/ali s prejemom dobropisa dobavitelja za izstavljeni bremepis.

49

Odločitev o načinu rešitve reklamacije določijo skladiščnik oz. vhodni kontrolor ter nabavni in proizvodni logist, sodeluje pa tudi dobavitelj. Način rešitve je odvisen od nujnosti, neskladno blago se lahko :

• prevzame na osnovi dovoljenja za odstopanje, ki ga potrdi razvoj, • zavrne dobavitelju, • prevzame z dodelavo oz. sortiranjem na stroške dobavitelja.

V kolikor blago prihaja iz držav izven Evropske skupnosti, je le-to potrebno cariniti. Carinjenje blaga so prej lahko opravljali v podjetju, vendar zaradi določenih sprememb, ki so se z novim letom zgodile v Tomosu, je potrebno blago do nadaljnjega cariniti izven podjetja. V takem primeru izbrani špediter obvesti nabavnika, ki sodeluje z dobaviteljem, katerega blago je prispelo, o datumu prispetja ter ga pozove, naj dopolni dokumentacijo, ki je potrebna za carinjenje blaga. Ko blago prispe do špediterja, mu nabavnik posreduje uvozno dispozicijo (priloga 6), ki zajema naslednje podatke:

• naziv pošiljatelja, • komercialni naziv blaga, • neto in bruto težo, • vrednost blaga, • poreklo blaga, • carinsko tarifo, • številko carinske garancije, • režim uvoza in • carinski postopek.

Uvozna dispozicija je osnova za izpolnitev enotne carinske listine – ECL (priloga 7). Za to je potrebno še:

• račun dobavitelja, • tovorni list in • dokazilo o poreklu blaga.

Po opravljenem carinjenju se blago pripelje do Tomosa, kjer se nato opravi količinski in kakovosti prevzem. 4.5 Likvidacija računa Vsi računi in dobropisi domačih dobaviteljev pridejo h kurirju. Le-ta jih opremi z žigom datuma prispetja ter jih nato odnese v računovodstvo, kjer jih evidentirajo. Računovodstvo preveri usklajenost izstavljenih faktur z računovodskimi standardi in zakonom o davku na dodano vrednost. V računovodstvu morajo ravno tako preveriti ali je blago, za katerega je izstavljena faktura, tudi dejansko prišlo ter ali je prevzeto. Preveriti morajo tudi ali se znesek fakture ujema z podatki artikla v sistemu Baan. V kolikor pride do kakšnih odstopanj, morajo iz računovodstva prinesti fakturo v nabavo, kjer nabavniki preverijo vzrok odstopanj. V nasprotnem primeru pa se račun predloži v plačilo.

50

Fakture tujih dobaviteljev pa večinoma pridejo najprej v oddelek nabave, kjer se nato preverijo po naslednjih kriterijih:

• ali je priložena vsa dobavna dokumentacija; • ali se ujemajo naročene količine z dobavljenimi količinami; • ali se ujemajo cene na fakturi s cenami v podatkih artikla.

Pregledane fakture se nato odnesejo v računovodstvo, kjer jih evidentirajo in predložijo v plačilo. 4.6 Evidenca in arhiviranje Pregledane fakture se vnesejo v informacijski sistem Baan, nato se jih odloži in v arhivu hrani deset let.

51

5 OCENJEVANJE IN IZBOR DOBAVITELJEV Izbor dobaviteljev je zelo pomembna naloga in od nje je v največji meri odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Naloga je tudi zelo zahtevna, saj moramo pri tem proučiti mnogo dejstev, zbrati in preračunati mnogo podatkov ter upoštevati mnogo subjektivnih dejstev. Pri izboru dobaviteljev si lahko nabavni strokovnjaki pomagajo z različnimi viri informacij, kot so objavljeni tiskani viri (razni registri in industrijski viri), notranji viri (razne interne baze in informacije internega osebja), osebni stiki (prodajno osebje, sejmi, konference, razstave) ter mednarodni viri (informacije in baze podatkov političnih, gospodarskih in strokovnih združenj). Pri izboru dobavitelja mora podjetje, poleg cene in kakovosti, upoštevati tudi naslednje dejavnike (Jovanović in Knežević 1990, 73):

• eden ali več dobaviteljev, • lokalni dobavitelj ali dobavitelj s širšega prostora, • majhni ali veliki dobavitelji, • stopnja razvoja in napredek dobavitelja, • izbor tistih dobaviteljev, ki so hkrati tudi kupci.

Vloga dobavitelja v zadnjem času narašča, s tem pa narašča tudi potreba po objektivnem ocenjevanju dobaviteljev. V večini primerov ni več dovolj, da je dobavitelj sposoben zadovoljiti kupčeve današnje potrebe po materialu in storitvah. Kupec želi vedeti, ali je dobavitelj zadostno opremljen, da bo lahko zadovoljeval tudi njegove prihodnje potrebe, in ali je sposoben zagotoviti stalno, neprekinjeno dobavo. Sistematično zbiranje podatkov o delovanju dobavitelja omogoča kupcu, da se ob sklepanju pogodb lahko pogaja o boljši kakovosti pošiljk, o zmanjšanju stroškov, o krajših dobavnih rokih (Pustotnik 1995, 20). Ko je postopek izbire dobavitelja zaključen, pa nam ostane le, da vzpostavimo dober odnos z njim. Dober odnos z dobavitelje je ključnega pomena za dobro in uspešno sodelovanje. V Tomosu so dobavitelji razdeljeni po nabavnih referentih, kar omogoča vzpostavitev tesnejših odnosov. Vzpostavitev takega odnosa je dolgotrajen proces in je odvisen predvsem od sposobnosti nabavnega referenta za dobro komunikacijo. Da bi se med nabavnim referentom in dobaviteljem rodilo zaupanje, je potrebno prilagajanje in popuščanje obeh strani. Kupec se mora zavedati, da je dobavitelj tisti, ki mu omogoča delo, namreč v kolikor dobavitelj pravočasno ne izdela in dobavi blaga, proizvodnja stoji. Po drugi strani, pa se mora dobavitelj zavedati, da so kupci vir njegovega zaslužka. V kolikor se obe strani zavedata tega, je to že pomemben korak k vzpostavitvi dobrega poslovnega odnosa. V Tomosu se tega zavedamo in se trudimo z dobavitelji vzpostaviti čim boljši odnos. Za ohranjanje dobrih medsebojnih odnosov ni dovolj le komunikacija z elektronsko pošto, potrebno je večkrat komunicirati z dobaviteljem po telefonu ter organizirati tudi kakšen poslovni obisk.

52

5.1 Izdelava kalkulacije oziroma primerjave med dvema dobaviteljema Prvi korak v nabavnem postopku je iskanje ponudb. Nabava oziroma razvoj mora vse ponudbe, ki so jih zbrali, urediti in ugotoviti ali vsebujejo vse zahtevane podatke. Nato sledi primerjava ponudb, ki služi za ugotavljanje prednosti in pomanjkljivosti ponujenih pogojev dobave po dobaviteljih. Dejansko razliko med ponudbami lahko ugotovimo le z nabavno kalkulacijo. To izdelamo tako, da upoštevamo vse nabavne stroške, ki nastajajo pri nakupu materiala. To so: fakturna cena dobavitelja, rabat in druge vrste popustov, stroški dostave in stroški manipulacije z materialom v času dostave. Z ustreznim izračunom določimo nabavno ceno na enoto materiala. Izbiro najustreznejšega dobavitelja bomo pogledali na primeru dveh dobaviteljev: dobavitelja iz Indije in domačega dobavitelja. Zaradi poslovne tajnosti ne moremo razkriti določenih podatkov o dobaviteljih, zaradi česa bomo dobavitelja iz Indije v nadaljevanju imenovali dobavitelj IND, domačega dobavitelja pa dobavitelj SLO. Predmet nabave je regulator napetosti. Nekaj osnovnih podatkov, katere moramo vedeti o obeh dobaviteljih, preden lahko sploh začnemo (tabela 3). TABELA 3: OSNOVNI PODATKI O OBEH DOBAVITELJIH REGULATORJEV

Dobavitelj IND Dobavitelj SLO Država Indija Slovenija Dobaviteljeva cena 1,1 USD (0,8095 EUR) 3,25 EUR (4,4161 USD) Minimalna količina naročila 2000 kos Ni minimalne količine Varnostna zaloga 2000 kos Ni varnostne zaloge Pariteta FOB Mumbai Dostava do skladišča kupca Vodilni čas (v delovnih dnevih) 70 dni 30 dni Sodelovanje Potencialni dobavitelj Dobavitelj, s katerim

podjetje Tomos že sodeluje Pri izbiri najprimernejšega dobavitelja je pomembno veliko kriterijev, še vedno pa ima pri sprejemanju te odločitve cena eno izmed ključnih vlog. Cena dobavitelja SLO je cena, ki vključuje tudi prevoz oziroma dostava materiala do skladišča Tomosa, medtem ko je cena dobavitelja IND cena FOB Mumbai, kar pomeni, da vključuje le stroške vkrcanja na ladjo in stroške izvoznega carinjenja, ne pa tudi stroške ladijskega prevoza do Kopra ter ostale stroške, ki nastanejo pri prevozu blaga iz Indije v Koper. Zato bomo naredili kalkulacijo, katera bo upoštevala vse stroške, ki nastanejo pri prevozu in carinjenju materiala, ter tako dobljeni ceni primerjali med seboj ter ugotovili, ali je cena regulatorjev iz Indije še vedno nižja v primerjavi s ceno regulatorjev slovenskega dobavitelja SLO (slika 9). Glede stroškov transporta po pariteti FOB Mumbai je potrebno vedeti še to, da se stroški ladijske voznine obračunavajo glede na enoto, ki je 1 m3 oziroma 1 tona. Mi bomo naredili kalkulacijo za pošiljko 4000 kos regulatorjev:teža take pošiljke je 184 kg, volumen pa 0,55

53

m3. Količina naročila se za regulator giblje v razponu od 2000 do 4000 kos, kar pomeni, da so stroški transporta, ne glede na to, koliko bomo naročili, bolj ali manj enaki. Minimalna količina naročanja pri dobavitelju IND je 2000 kos, pri dobavitelju SLO pa ni minimalne količine, temveč naročamo po potrebi. SLIKA 9: KALKULACIJA NABAVNE CENA DOBAVITELJA IND

Cene so izražene v EUR

Ponavadi cena prevoza zajema pomorsko oziroma ladijsko voznino in THC stroške. Pomorska voznina vključuje vse stroške, ki jih je imel ladjar v zvezi s prevozom, tako stroške obratovanja ladje kot tudi druge luške pristojbine. THC luški stroški (angl. Terminal Handling Charge) so stroški manipulacij na terminalu Čista nakupna cena za kos je 1,1 USD, kar je 0,8095 EUR. Stroški na enoto so torej: 325 EUR / 1000 kos = 0,3250 EUR/kos Nabavna cena za kos regulatorje: 0,8095 EUR + 0,325 EUR = 1,1345 EUR/kos Nabavna cena za regulator dobavitelja IND: 1,1345 EUR Nabavna cena za regulator dobavitelja SLO: 3,2500 EUR

Prihranek, če se odločimo za dobavitelja IND: 2,1155 EUR Uporabljeni tečaj pri izdelavi kalkulacije nabavne cene je 1 USD = 0,7359 EUR. Nabavno ceno ne smemo ocenjevati ozko opredeljeno, ampak je potrebno gledati širše, v povezavi z različnimi dejavniki, kot so prevzem tveganja, plačilni pogoji, dobavni pogoji, količinski popusti, stroški skladiščenja in ostale storitve, ki jih je dobavitelj za neko določeno ceno pripravljen ponuditi kupcu. Pri ugotavljanju nabavne cene dobavitelja je potrebno upoštevati tudi stroške orodja. Potrebno je vedeti, ali smo mi tisti, ki smo oziroma bomo financirali nakup orodja ali pa je

Špediterska storitev 50

+ FEE za organizacijo prevoza 40

+ Ladijska voznina 115

+ THC luški stroški 15

+ Order FEE 35

+ Uvozno carinjenje 45

+ Dostava Luka Koper – Tomos 25

SKUPAJ STROŠKI 325

54

nosilec stroškov orodja dobavitelj. Za konkretni primer regulatorjev smo v Tomosu izbrali naslednjo opcijo: dobavitelju SLO smo mi zagotovili potrebna orodja. V primeru, da se bomo odločili za zamenjavo dobavitelja in bomo v prihodnje poslovali z dobaviteljem IND, bomo ta orodja obdržali doma. Vzrok za to je, da so le-ta že dotrajana in potreba popravila, drugi razlog pa je ta, da nam bodo služila kot zavarovanje v primeru, da kdaj ne bomo mogli pravočasno dobiti naročenega blaga iz Indije. Dobavitelju IND pa bomo zagotovili nova orodja. Zavedati se moramo, da tudi metoda plačevanje vpliva na nastanek stroškov:

• pri dobavitelju IND imamo predplačilo, in sicer 30%, ko je blago naročeno in 70%, ko je blago pripravljeno za na pot. Zardi te oblike plačila ima Tomos določene stroške oziroma »izgubo«, saj denar mora dati dobavitelju, še preden prejme blago in zaradi tega ne more denarja obrniti kako drugače. Govorimo o strošku financiranja, ki znaša 1% od fakturne vrednosti dobavitelja mesečno.

• Pri dobavitelju SLO je dogovorjeno plačevanje 90 dni na odprto. Na osnovi teh podatkov bomo naredili primerjavo med obema dobaviteljema in ugotovili, kolikšen strošek financiranja nam povzroči plačevanje z avansom pri dobavitelju IND glede na dobavitelja SLO (slika 10). SLIKA 10: STROŠEK FINANCIRANJA ZARADI PREDPLAČILA PRI DOBAVITELJU IND GLEDE NA DOBAVITELJA SLO

1.mesec 2.mesec 3.mesec 4.mesec 5.mesec 6.mesec 1320 USD (30%) 1339,866 USD + 3080 USD (70%)

1% 0,5% 0,5% 1% 1% 1% 1%

30% predplačila blago pri dobavitelju dostava blaga plačilo dobavitelju SLO dobavitelju IND IND je pripravljeno, dobavitelja IND in plačamo preostalih 70% dobavitelja SLO Fakturna vrednost dobavitelja IND = 4400 USD (3237,96 EUR) Izračun: 30% od 4400 = 1320 USD * 1,01 * 1,005 = 1339,866 USD + 3080 USD = 4419,866 USD * 1,005 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 = 4622,33 USD (3401,57 EUR) 4622,33 USD - 4400 USD = 222,33 USD / 4000 kos = 0,0556 USD/kos = 0,0409 EUR/kos Nabavna cena dobavitelja IND = 1,1345 EUR + 0,0409 EUR = 1,1754 EUR/kos (cena, če upoštevamo še strošek financiranja). Uporabljeni tečaj 1 USD = 0,7359 EUR.

55

Iz izračuna je razvidno, da imamo zaradi plačila z avansom dobavitelju IND»izgubo« v višini 222,33 EUR v primerjavi z dobaviteljem SLO, kateremu plačujemo po 90 dneh od datuma fakture. Iz kalkulacije izhaja, da ne glede na to, da imamo pri dobavitelju IND pariteto FOB Mumbai in pri dobavitelju SLO franko kupec, še vedno ustvarjamo precejšnji prihranek, če se odločimo za dobavitelja IND. Enake rezultate dobimo tudi, če upoštevamo strošek financiranja. Poleg cen in stroškov financiranja je pomembno ugotoviti tudi stroške, ki jih povzročajo zaloge. Zaradi geografske oddaljenosti in dolgega dobavnega roka bomo pri dobavitelju IND morali naročati večje količine materiala. Če vzamemo, da mesečno porabimo okrog 700 teh regulatorjev in da je varnostna zaloga, katero bomo vzpostavili pri tem dobavitelju 2000 kos, pomeni, da bomo naročili vsaj 4000 kos. Strošek zalog znaša 1% na mesec (slika 11). SLIKA 11: IZRAČUN STROŠKA ZALOGE ZA DOBAVITELJA IND

1.mesec: 4400 * 0,01 = 0,011 USD/kos = za 4000 kos 44 4000 2. mesec: ((4000–700)*1,1)*0,01 = 0,0091 USD/kos = za 3300 kos 30,03 USD 4000 3.mesec: ((3300-700)*1,1)*0,01 = 0,0072 USD/kos = za 2600 kos 18,72 USD 4000 4.mesec: ((2600-700)*1,1)*0,01 = 0,0053 USD/kos = za 1900 kos 10,07 USD 4000 Skupni stroški zalog do naslednje dobave pri dobavitelju IND znašajo:102,82 USD = 75,67 EUR. Uporabljeni tečaj je 1 USD = 0,7359 EUR. Stroške zalog za prvi mesec izračunamo tako, da fakturno vrednost naročenega blaga pomnožimo z 0,01, kar predstavlja 1%-ni strošek zalog, vse skupaj delimo s količino na fakturi.

56

Strošek zalog za vsak nadaljnji mesec pa izračunamo tako, da od velikosti zaloge odštejemo količino, ki smo jo porabili v preteklem mesecu, razliko pomnožimo s ceno blaga po fakturi. Vse skupaj pomnožimo z 0,01, kar predstavlja 1%-ni strošek zalog. Tako dobljeni zmnožek delimo s količino na fakturi. Ko se višina zaloge približuje varnostni zalogi, se pričnejo pojavljati MRP-ji oziroma potrebe po naročanju. Le-ti se pojavijo dovolj zgodaj, da lahko blago pravočasno prispe v podjetje. Pri tem se upošteva dobavni rok, to je čas, ki je potreben za pripravo in transport naročenega blaga. Ker imamo pri dobavitelju IND varnostno zalogo 2000 kos, bomo pri naslednji dobavi, ko bomo računali stroške zalog, morali k dobljenim stroškom zalog, ki jih bomo računali po zgoraj opisanem postopku, vsak mesec prišteti še strošek v višini 22 USD. To smo dobili tako, da smo fakturno vrednost varnostne zaloge pomnožili z 0,01 (1% stroški zalog). Pri dobavitelju SLO imamo tudi stroške zaloge, vendar le za pol meseca, saj nam dobavitelj SLO dobavlja blago po potrebi oziroma dvakrat mesečno. Ker mesečno porabimo cca. 700 kos regulatorjev, naročimo po 500 kos za vsakih 14 dni. Stroške zaloge izračunamo v tem primeru tako, da fakturno vrednost dobljene količine, to je 500 kos, pomnožimo z 0,005 (0,5% strošek zalog za pol meseca): 1625 * 0,005 = 8,125 EUR (Uporabljeni tečaj je 1 USD = 0,7359 EUR). Res, da zaloge povzročajo stroške in zmanjšujejo preglednost skladišča, imajo pa tudi pozitivno stran:

• omogočajo nemoteno izvajanje proizvodnega procesa • če naročimo večjo količino materiala, so stroški transporta na enoto manjši • z zalogo se zavarujemo pred morebitnim porastom cen blaga.

Cena je zelo pomemben dejavnik pri izbiri dobavitelja, vendar ne tudi najpomembnejši oziroma ne edini pomemben. Tu so še dobavni rok, plačilni pogoji, geografska oddaljenost in nenazadnje tudi kakovost. Da bi lahko res rekli, da smo izbrali najboljše, je potrebno dobavitelja oceniti tudi po teh kriterijih. 5.2 Izbor ustreznejšega dobavitelja Zakaj smo v podjetju Tomos sploh začeli razmišljati o zamenjavi dobavitelja oziroma iskanju dobavitelja v tujini? Lahko bi rekli, da je glavni vzrok vse močnejša konkurenca na trgu mopedov. Danes je tržišče mopedov preplavljeno z izdelki, katerih cene so tudi do 40% nižje, kakor so cene Tomosovih izdelkov. Gre za izdelke, ki so slabše kakovosti in nimajo dovolj izdelanega imagea, kljub temu pa predstavljajo veliko oviro pri prodaji naših motorjev, zaradi česar smo se odločili za iskanje cenejših inputov. Pomemben razlog za izbiro tujih dobavitelje je tudi ta, da se podjetje trudi zmanjšati število dobavitelje (slika 11). Problem je v tem, da imamo sedaj v Tomosu veliko število dobaviteljev, od katerih vsak dobavlja nekaj posameznih sestavnih delov nekega sklopa, katere potem v Tomosu sestavljamo. To pa povečuje stroške, hkrati pa povečuje zamud pri

57

izdelavi finalov in njihovem posredovanju na trg. Indija oziroma indijski dobavitelji pa nam nudijo izdelavo določenih sklopov kot celoto. Zakaj Indija? Po opravljeni podrobni raziskavi trga in po prejetju ponudb različnih potencialnih dobaviteljev iz različnih delov sveta, so bili indijski dobavitelji tisto, kar smo iskali: za nekaj krat nižjo ceno so sposobni ponuditi izdelek primerljive kakovosti. Prvi korak, ki ga je potrebno narediti, ko se odločamo za vstop na tuji trg, je ta, da dobro proučimo okolje, v katerem deluje oziroma posluje naš potencialni dobavitelj. Nekaj podatkov o Indiji: Republika Indija, ki je umeščena v Južno Azijo in obsega večino Indijske podceline, je druga najbolj naseljena država na svetu z več kot milijardo prebivalcev. Od ostalega dela Azije jo ločuje najvišja gorska stena na svetu – Himalaja, meji pa na Bangladeš, Mjanmar, kitajsko, Butan, Nepal in Pakistan. Na jugu jo obliva Indijski ocean, preko katerega je povezana z bližnjima otokoma Šrilanko in Maldivi. Glavno mesto Indije je New Delhi. Hindi in angleščina sta uradna jezika Indije in oba sta uporabljena v različnih jezikoslovnih regijah. Indija je parlamentarna zvezna republika. Indija je upravno razdeljena na 28 zveznih držav, 6 zveznih ozemelj, glavno mesto Delhi pa ima poseben status. Indija je velikanska, neizmerna dežela in v njej je množica različnih narodov in jezikov, zato ni mogoče govoriti o eni sami, enoviti »indijski« kulturi. nekaj pa vendarle povezuje različne kulture Indije: to je globoka vernost, ki prežema življenje Indijcev ne glede na to, kateri veri pripadajo. Prevladujoča vera je hinduizem, kateri pripada kar 83% prebivalstva. Sledijo islam z 11%, krščanstvo s 3%, sikhizem z 2%, budizem z manj kot 1% ter džainizem z okoli 0,5%. V zadnjih letih si je gospodarstvo opomoglo s povečanjem izvoza in izboljšanjem zunanje politične bilance. Naglo so se povečala vlaganja razvitih držav, zunanji dolg pa se je pomembno zmanjšal. Več kot dve tretjini vse delovne sile dela v kmetijstvu. Glavno živilo je riž, gojijo pa tudi čaj, kavo, surovi kavčuk in poper. V Indiji pa je tudi največ goveda na svetu. Kljub napredku v gospodarstvu, pa je v Indiji še vedno velika revščina ter slaba prehranjenost (Izvozno okno 2007). Glavne znamenitosti in zanimivosti Indije so:

• muslin: svileno in bombažno blago, pretkano z zlatom ali srebrom. Preproge se tkejo ob petju pesmi, ki naj bi delavke navdihovale, da bi ustvarile čim lepše vzorce.

• Indijske strune: za indijsko klasično glasbo je značilen treptajoč zvok glasbil. Glasbila s strunami so podobna citram, igra pa se samo na glavne strune, stranske nihajo same od sebe.

• Prehrana: je zelo raznolika, prevladujejo pa ribe, različne vrste žita (predvsem riž), sadje in zelenjava. V hrano radi dodajajo različne začimbe, med katerimi najbolj pogosto curry. Najbolj priljubljena pijača je čaj z mlekom.

• Kulturni spomeniki: Taj Mahal je najveličastnejši kamniti spomenik ljubezni na svetu.

58

Poleg okolja dobavitelja, je potrebno spoznati tudi glavne karakteristike oziroma značilnosti potencialnega dobavitelja. Dobavitelj IND je podjetje, ki obstaja vse od leta 1980. Izdelujejo različne izdelke na področju elektronike. Pohvalijo se lahko z moderno in precizno tehnologijo ter prisotnostjo na tujih trgih. Zelo pomembno pa je njihovo prepričanje oziroma verovanje v naslednje:

• kvaliteta ponujenih izdelkov je na prvem mestu, • kupci so tisto, zaradi česar oni sploh obstajajo in tisto, k čemur se usmerjajo, • bistvo uspeha so nenehne izboljšave.

Kot smo že omenili, so pri izbiri dobavitelja, poleg cene, zelo pomembni tudi dobavni pogoji. Pri sodelovanju s tujino, predvsem pri sodelovanju z zelo oddaljenimi državami so zelo pomembne mednarodne trgovinske klavzule- Incotermsi (priloga 8). Namen le-teh je zagotoviti vrsto mednarodnih pravil za razlago v mednarodni trgovini najpogosteje uporabljenih trgovinskih klavzul. Določajo pravice in obveznosti strank prodajne pogodbe glede dobave prodanega blaga. Njihov cilj je izogniti se nepravilni uporabi različnih trgovinskih klavzul v različnih državah (Incotermsi 2000 2000, 13). Pri mednarodni prodajni pogodbi se pogodbenika poleg predmeta pogodbe dogovarjata tudi o naslednjih sestavinah (Incotermsi 2000 2000, 12):

• kraju in času izročitve blaga kupcu, • kraju in času prehoda nevarnosti uničenja, izgube ali poškodovanja blaga na kupca, • kraju in času prehoda blagovnih stroškov (voznine in zavarovalnine) na kupca in • o drugih pravicah in obveznostih v zvezi z odpravo blaga.

Izbrana pariteta pri dobavitelju IND je FOB, za katero je značilno, da prodajalec oziroma dobavitelj odgovarja za ves rizik do trenutka prehoda meje pristanišča ter plača vse stroške od trenutka prehoda meje pristanišča. To so stroški nakladanja blaga, domači cestni transport, manipulativni stroški ter stroški carinjena za izvoz). Rizik preide na kupca od trenutka, ko tovor prestopi ograjo ladje v pristanišču. Kupec, t.j. podjetje Tomos, krije vse stroške za tovor od trenutka prehoda pristanišča odprave. To so stroški zavarovanja blaga, mednarodni transport, stroški razlaganja na terminalu, stroški carine in davka, dostava blaga ter stroški razlaganja blaga (slika 12). Pomorski transport predstavlja močan dejavnik mednarodne menjave. Prednost pomorskega transporta je cenenost. Tarife v pomorskem transportu se določajo glede na vrsto tovora, vrste ladij, transportnih relacij in velikosti ter teže tovora (Ogorelc 1996, 171). Nižje cene transporta so posledica majhnih stroškov plovnih poti, saj transportno pot predstavljajo morja, ki so naravna danost in so brezplačna. V pomorskem transportu se kot transportna enota uporablja kontejner, ki olajšuje prevoz ter omogoča prevoz različnih vrst blaga skupaj, kar zmanjšuje stroške prevoza (ibid., 180).

59

SLIKA 12: PREHOD RIZIKA IN STROŠKOV S PRODAJALCA NA KUPCA PRI PARITETI FOB

Riziko nosi prodajalec (Rp) Riziko nosi kupec (Rk) Pošiljka Stroške nosi prodajalec (Sp) Stroške nosi kupec (Sk) Vkrcana pošiljka

Legenda 1. Skladišče prodajalca 6. Obala namembne luke (izkrcanje) 2. Odprema 7. Pred uvoznim carinjenjem 3. Obala odpremne luke (vkrcanje) 8. po uvoznem carinjenju 4. Ograja ladje 9. Dostava 5. Prevoz pošiljke 10. Skladišče kupca Vir: SBAZA 2007. Izraz FOB Mumabi (free on board, named port of shippment Mumbai) pomeni: prosto naloženo na krov ladje v imenovanem pristanišču odpošiljanja Mumbai. S pariteto FOB Mumabi je bilo med dobaviteljem IND in podjetjem Tomos dogovorjeno naslednje: prodajalec oziroma dobavitelj IND mora na svoje stroške naložiti izvozno ocarinjeno blago na krov ladje v pristanišču. Poleg stroškov nakladanja krije tudi stroške domačega cestnega transporta in manipulativne stroške. Dolžnost dobavitelja je tudi, da poskrbi za vse potrebne postopke za izvozno carinjenje blaga, za postopke kontrole blaga in ustrezno embalažo pošiljke. Od trenutka, ko blago prestopi ograjo ladje, rizik in stroški preidejo z dobavitelja na kupca, t.j. na podjetje Tomos. Ko je blago pripravljeno, odgovorni nabavni logist, izbranemu transportnemu podjetju, pošlje nalog za prevzem blaga v tujini. Nalog mora vsebovati naslednje podatke: ime in naslov dobavitelja ter kontaktno osebo, podatke o pošiljki – volumen, teža ter število enot, podatke o pariteti ter kdaj je blago pripravljeno za prevzem. Ko transportno podjetje prejme nalog, ga pošlje naprej mednarodnemu špediterju. Ta nato

60

vzpostavi kontakt s podšpediterjem v Mumbaiu, kateri je odgovoren za izbiro ladjarja in sklenitev prevozne pogodbe – tovorni list. Nakladnica ali konosament (angl. Bill of loading) je najpomembnejši dokument v pomorskem transportu. Pomen nakladnice je v tem, da njegov podpisnik, to je ladja ali njegov namestnik, potrdi, da je sprejel blago, navedeno v nakladnici ter se zaveže, da bo prepeljal blago v namembno luko pod pogoji, navedenimi v nakladnici ter ga izročil osebi, ki se bo izkazala z originalno nakladnico (Jelenc 1993,47). Podšpediter mora pridobiti usterzne listine o blagu ter poskrbeti za natovarjanje blaga na ladjo. Za opravljeno storitev ter za nastale stroške bremeni mednarodnega špediterja in ne kupca oziroma podjetja Tomos. Ko ladja pripluje v Luko Koper, mora mednarodni špediter poskrbeti za raztovarjanje ladje ter vnos blaga v carinsko skladišče. Poskrbeti mora tudi za carinjenje blaga ter za dostavo do podjetja Tomos (v kolikor je dogovorjeno, da se blago dostavi do skladišča podjetja). Za opravljene storitve mednarodni špediter izstavi račun podjetju Tomos, kjer ga bremeni za: stroške špeiterske storitve, stroške razkladanja, stroške carinjenja, stroške skladiščenja, stroške dostave blaga v skladišče podjetja, stroške voznine Mumbai-Koper. Vse te stroške je potrebno prišteti k ceni izdelka, za katero sta se dogovorila dobavitelj IND in podjetje Tomos. Izdelati moramo kalkulacijo, katera nam pokaže dejansko ceno izdelka ter nam omogoči, da sprejmemo pravo odločitev vezano na izbiro najustreznejšega dobavitelja. To smo zgoraj tudi storili. Za razliko od dobavitelja IND, je pri dobavitelju SLO dogovorjena pariteta franko kupec, kar pomeni, da prodajalec dostavi blago v skladišče kupca. Zelo pomembno vprašanje, katerega morata pogodbeni stranki rešiti, je tudi način plačila. V praksi mednarodnega poslovanja se najpogosteje uporabljajo naslednje oblike plačil (Falatov 1999, 2):

• plačilo ob naročilu ali predplačilo, • dobava blaga z odloženim načinom plačil (30, 45, 90, 120 dni) • plačilo v okviru instrumentarija dokumentiranega inkasa, • plačilo v okviru dokumetiranega akreditiva, • plačilo zavarovano z bančno garancijo ali standbye akreditivom, • plačilo v okviru kompenzacijskih poslov.

Dogovorjeni način plačila pri dobavitelju IND je predplačilo. Predplačilo ali avans je način plačila, kjer kupec prodajalcu poravna vse obveznosti iz pogodbe še preden mu ta dostavi blago. Vrednost naročila lahko poravna v celoti ali delno. Pri dobavitelju IND je dogovorjeno, da se 30% skupne vsote plača, ko dobavitelj potrdi naročilo, razliko, 70%, pa je potrebno plačati ko je naročilo pripravljeno. Za izvršitev plačila je potrebno od dobavitelja zahtevati proformo fakturo. Taka oblika plačila je zelo pogosta v začetni fazi medsebojnega sodelovanja, saj se kupec in prodajalec ne poznata in ni medsebojnega zaupanja. Avans je način plačevanja, ki zelo ustreza prodajalcu, po drugi strani pa je to eden izmed najslabših načinov plačila za kupca.

61

Namreč kupec mora plačati blago, za katero ne ve ali bo prispelo pravočasno, ali bo pošiljka ustrezala dogovorjeni kakovosti ter ali bo prišla v zahtevani količini. Lahko rečemo, da je ta oblika plačila za kupca zelo tvegana. Ugodnejši instrument plačevanja v mednarodni trgovini je dokumentirani akreditiv. Med plačilnimi instrumenti predstavlja najvišjo obliko zavarovanja tako za kupca kot tudi za prodajalca. Prodajalec se zavaruje, da dobi po odpremi blaga plačan pogodbeni znesek, kupec pa je zavarovan na ta način, da plača znesek uvoženega blaga takrat, ko izvoznik predloži pravilne dokumente, ki so bili v osnovi zahtevani med akreditivnimi pogoji. O taki obliki financiranja smo razmišljali tudi v Tomosu, vendar zaradi nesoglasja dobavitelja IND, smo zamisel za sedaj opustili.Vsekakor pa bo v primeru izbire dobavitelja IND, kot dobavitelja regulatorjev napetosti, to ena izmed zadev o katerih se bomo z dobaviteljem pogajali. Pri dobavitelju SLO je dogovorjena metoda plačila 90 dni na odprto, ki je za Tomos zelo ugodna, predvsem sedaj, ko se nahaja v finančnih težavah. Zelo pomembna stvar, pri izbiri dobavitelja iz tujine med najpomembnejšimi, je dobavni rok. Dobavni rok lahko definiramo kot čas, ki preteče od takrat, ko je naročilo dano, pa do takrat, ko je blago v kupčevem skladišču. Ravno dobavni rok je tisti, zaradi katerega se podjetja ne odločajo za nabavo v oddaljenih državah in je tisti kriterij, zaradi katerega se, kljub nizki ceni proizvoda, ne odločimo za dobavitelja iz tujine. Pri dobavitelju IND je dobavni rok zelo dolg. Namreč dobavitelj potrebuje 45 dni, da pripravi naročilo, torej 45 dni preteče od takrat, ko mu izdamo naročilo do takrat, ko je blago pripravljeno za pot. Potem sta potrebna vsaj dva dni, včasih tudi več, da se blago izvozno carini in vkrca na ladjo ter da se pripravijo vsi potrebni dokumenti. Ko je blago na ladji, je potrebno od 43 do 45 dni, da pošiljka pripluje v Luko Koper. Ko pošiljka prispe v Koper sta potrebna vsaj 2 dni, da se blago izkrca, ocarini in pripelje v skladišče Tomosa. Glede na to bi lahko rekli, da je potrebno 3 mesece, da blago pride iz Indije do Kopra. To je zelo dolgo v primerjavi z dobaviteljem SLO. Le-ta potrebuje za pripravo regulatorjev okrog 30 dni, za prevoz do Kopra pa le nekaj ur. Ravno zaradi tako dolgega dobavnega roka smo se odločili za vzpostavitev varnostne zaloge, katera znaša 2000 kos regulatorjev. To nam lahko pomaga, da v primeru nepričakovanih sprememb v proizvodnji ne pride do zastoja. Vendar kljub temu pomeni sodelovanje z Indijo veliko tveganje. Varnostna zaloga je za podjetje neke vrste zavarovanja, v primeru, da pride do sprememb ali zastojev v proizvodnji, vendar je hkrati tudi strošek za podjetje. Zavedati se moramo, da je taka oblika zaloge »neaktivna« oziroma, da je namen te zaloge, da leži v skladišču, zaradi česar ima podjetje večje stroške zalog oziroma skladiščenja. Dolg dobavni rok je vzrok za neelastičnost podjetja, namreč podjetje v primeru sprememb proizvodnje oziroma povečanih planov prodaje, le-teh ne more izpolniti. To pa zaradi tega, ker potrebnega materiala ne more dobiti tako hitro, kot ga potrebuje, zaradi česar prihaja do zastojev v proizvodnem procesu. Poleg tega pa to onemogoča elastičnost na področju eventualnih tehničnih sprememb in izboljšav. Pomemben kriterij za izbiro najustreznejšega dobavitelja je še kakovost, katera je danes, v času tako močne konkurence, zelo pomembna. Tega se zavedamo tudi v Tomosu, zato preden se sploh odločimo za menjavo dobavitelja, od potencialnega dobavitelja, torej

62

tistega, ki že izpolnjuje naša merila oziroma naše zahteve glede drugih kriterijev, sprožimo postopek potrjevanja procesa in vzorcev. Poleg tega pa pred prvim rednim naročilom, izdamo pilotno naročilo. Ko ti kosi prispejo v Tomos, jih ponovno testiramo in pregledamo, da se prepričamo, da je dobavitelj res sposoben zadovoljiti naše zahteve. V kolikor testi zadovoljujejo kriterije, se odločimo za zamenjavo dobavitelja. Da bi lahko sprejeli odločitev o zamenjavi dobavitelja oziroma da bi lahko izbrali najprimernejšega dobavitelja, bomo v nekaj točkah izpostavili prednosti in slabosti obeh dobaviteljev (tabela 4 ).

63

TABELA 4: PREDNOSTI IN SLABOSTI DOBAVITELJEV IND IN SLO

Dobavitelj IND Dobavitelj SLO Cena Cena izdelka predstavlja

prednost za dobavitelja IND, saj je trikrat nižja v primerjavi s ceno slovenskega dobavitelja

Cena je višja v primerjavi s ceno indijskega dobavitelja

Dobavni pogoji (pariteta) Dogovorjena pariteta je smiselna, glede na oddaljenost dobavitelja. Res da izbrana pariteta predstavlja veliko tveganje in visoke stroške za dobavitelja, vendar hkrati omogoča, da kupec, t.j. Tomos, ve kje se nahaja njegova pošiljka

Izbrana pariteta je za Tomos zelo primerna in v primerjavi z drugimi paritetami je najmanj obremenjujoča za kupca, saj prodajalec poskrbi za dostavo do skladišča Tomosa.

Plačilni pogoji Predplačilo je metoda plačila, ki je za kupca ena izmed najslabših oblik plačevanja, saj moramo plačati blago še preden ga dobimo. Vendar je pri dobavitelju IND dogovorjeno 30% ob potrditvi naročila ter 70% ko je blago pripravljeno, kar je za podjetje ugodneje

Nakazilo 90 dni je boljša oblika plačila v primerjavi z indijskim dobaviteljem ter predstavlja prednost za slovenskega dobavitelja.

Dobavni rok 90 dni dobavni rok je zelo dolg rok, ki lahko povzroči tudi zastoje v proizvodnji. Tako dolg dobavni rok je za podjetje zelo tvegan.

30 dni dobavni rok in bližina domačega dobavitelja omogočata tudi določene spremembe v planu in proizvodnji, medtem ko so take spremembe pri dobavitelju IND lahko zelo nevarne

Kakovost Dobra, ustreza zahtevam Tomosa

Dobra, ustreza zahtevam Tomosa

Geografska oddaljenost Azija Slovenija – velika prednost za Dobavitelja SLO.

Kot je iz tabele razvidno, imata oba dobavitelja določene prednosti in slabosti. Da bi lahko sprejeli pravilno odločitev, je potrebno določiti, kateri izmed zgoraj navedenih kriterijev so bolj pomembni. Vsekakor je za Tomos pomembna cena izdelka, kakor tudi kakovost. V tem primeru ima veliko prednost dobavitelj IND, saj nudi kakovostne izdelke po trikrat nižji ceni kot dobavitelj SLO. Če pogledamo druge kriterije, kot so plačilni pogoji, dobavni rok in geografska oddaljenost, le-ti predstavljajo prednost za dobavitelja SLO. Vsi ti kriteriji so zelo pomembni, vendar zaradi napredne tehnologije in vse boljše transportne

64

povezanosti med državami, slednji zgubljajo na pomenu, predvsem kriterij geografske oddaljenosti. Vse to je pripomoglo k sprejetju naše odločitve, da dobavitelja SLO zamenjamo ter regulatorje v prihodnje nabavljamo v Indiji pri dobavitelju IND. Ali je ta odločitev pravilna, nam bo pokazal čas. 5.3 Opis problemov, s katerimi se sooča podjetje na področju nabave ter predlogi

za rešitev le-teh Za boljše razumevanje pomena in položaja nabave v podjetju bomo naredili SWOT analizo nabavnega poslovanja v Tomosu (tabela 5). TABELA 5: SWOT ANALIZA NABAVNEGA POSLOVANJA V PODJETJU TOMOS

PREDNOSTI SLABOSTI

• dobro poznavanje dobaviteljev • dober odnos z dobavitelji, kar se

kaže v razumevanju in strpnosti s strani dobaviteljev

• sodelovanje nabavne funkcije z razvojem pri iskanju novih dobaviteljev

• izkušen nabavni kader • priznano blagovno ime

• prodajni plani so zaradi poslovnega okolja netočni, kar otežuje pravočasno nabavo

• slab finančni položaj, ki otežuje nabavni proces

• slabo poznavanje nevarnosti ter postopkov pri naročanju na azijskem trgu

• prevelike zloge materiala • neažurnost podatkov • nabava se ne dojema kot ena izmed

ključnih funkcij podjetja

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI • ob vstopu Slovenije v EU so se

nekateri nabavni postopki poenostavili

• nabava cenejših virov na azijskem trgu omogoča zmanjšanje nabavnih stroškov

• uporaba internetne tehnologije in komuniciranja po elektronski pošti omogočajo prihranke

• zaradi uvajanja cenejših virov iz azijskih trgov bo potrebno biti zelo pozoren pri opremljanju podatkov artikla, zlasti pri vodilnem času

• poslabšanje odnosov z obstoječimi dobavitelji zaradi prehoda na nabavo iz azijskih trgov

• cene nafte, naftnih derivatov in kovin bodo vplivale na ceno proizvodov

• vedno večja konkurenca Področje nabave je tisti del poslovanja podjetja, ki lahko veliko pripomore k zmanjšanju stroškov in povečanju dobičkonosnosti podjetja. Pri tem je zelo pomemben proces načrtovanje, ki je eden izmed ključnih procesov v oskrbni verigi. Če proces načrtovanja ni maksimalno točen, pregleden in prilagodljiv, se lahko pri vseh drugih procesih še tako trudimo za natančno in točno izvajanje, toda velikih uspehov ni mogoče pričakovati, saj je plan osnova vsega dogajanja v podjetju. In v Tomosu se srečujemo s tem, da plan ni točen

65

oziroma, da se plan prepogosto spreminja. Netočnost oziroma spreminjanje plana vpliva tudi na zamude pri naročanju ter posledično na zakasnele dobave. Netočno planiranje ima lahko dvojni učinek:

• v kolikor smo prvotno planirali prodati manjše število finalov in se kasneje planirana prodaja poveča, pomeni, da bomo imeli težave s pravočasno dobavo materiala;

• v kolikor smo prvotno planirali prodati večje število finalov, kasneje pa ugotovimo, da so bili cilji nerealni, to pomeni, da bomo imeli prevelike zaloge.

Obe situaciji povzročata dodatne stroške za podjetje: v prvem primeru bomo porabili veliko časa in energije, da bomo pri dobavitelju dosegli, da nam bo uspel zahtevani material dostaviti čimprej. Ko bo blago pripravljeno, ga bomo želeli imeti takoj, zaradi tega bomo velikokrat prisiljeni uporabiti hitrejše oblike transporta, kot so hitra pošta in pri dobavi iz bolj oddaljenih držav tudi letalski transport. Pri drugi situaciji, pa bomo imeli stroške, zaradi prevelikih zalog. Poleg teh stroškov pa obstaja možnost, da blago postane nekurantno, kar pomeni, da smo plačali nekaj, kar potem ne bo uporabno. Da bi se izognili takim situacijam, je potrebno več časa posvetiti izdelavi planov ter se jih tudi držati. Da bi bili plani čim bolj realno zastavljeni, je smiselno, da jih delamo na osnovi izkušenj iz preteklih let ter da se pravočasno ugotovijo ozka grla. V kolikor vemo, da bomo imeli, v primeru manjših odstopanj od plana, težave z nabavo določenih materialov, je potrebno za take materiale poiskati tudi alternativne dobavitelje. Zaradi prvega problema se pojavlja še en problem: podjetje Tomos se je odločilo da bo velik del nabave preselilo na azijske trge oziroma bolj konkretno v Indijo in Kitajsko. Kakor smo že ugotovili s pomočjo izdelane kalkulacije, je to stroškovno gledano pozitivna stvar, ki pa ima nekaj negativnih posledic. Ravno zaradi netočnega planiranja, s katerim se soočamo v Tomosu, Indija ni ravno najboljša rešitev oziroma ni najboljši način, da bi znižali stroške in izboljšali poslovanje podjetja. Omenili smo, da so z nabavo iz Indije povezani dolgi dobavni roki. Ravno zaradi tega, podjetje, ki ima težave s planiranjem, ne more seliti nabavo tako daleč. Zaradi pogostih sprememb plana in zaradi nerealno postavljenih planov se dogaja, da v trenutku, ko nabavni logist oblikuje naročilo, ne obstajajo potrebe po nekem izdelku oziroma so te majhne in skladno s tem oblikuje naročilo. Dva tedna oziroma mesec kasneje, ko nabavni logist ponovno oblikuje naročila ugotovi, da so se pojavile dodatne potrebe in glede na te potrebe potrebuje dodatno količino materiala v roku vodilnega časa. Tu nastane problem, namreč blaga v tem roku ni mogoče dobiti, saj je večinoma dobavni rok daljši. Posledica tega so, da blago vlečemo letalsko, zaradi tega so stroški višji, v nasprotnem primeru pa imamo stroške zaradi zastoja proizvodnje. Takim situacijam se je mogoče izogniti le z realno zastavljenimi plani in tako, da se planov ne spreminja v rokih, ki so krajši od najdaljšega vodilnega časa. . Ena izmed rešitev je tudi postavitev varnostnih zalog za vse artikle, kateri prihajajo iz tako oddaljenih držav oziroma imajo dolge vodilne čase, vendar to povečuje stroške skladiščenja. Druga rešitev je tudi ta, da imamo še enega dobavitelja, bodisi domačega bodisi tujega, ki nam je bolj blizu in od

66

katerega bi nabavili blago takrat, ko ugotovimo, da ga ne bomo dobili pravočasno od azijskih dobaviteljev. Ta rešitev pa nosi novi problem, in sicer povečanje števila dobaviteljev, čemur se Tomos želi izogniti. Preveliko število dobaviteljev namreč pomeni manjši pregled nad delom le-teh, površne odnosi med nabavnimi logisti in dobavitelji, itd. Selitev na azijske trge je prinesla spremembe tudi v organizacijo nabave. Pri tem projektu je razvoj zadolžen za iskanje ustreznih dobaviteljev, za pridobivanje vzorcev, ter da v primeru, ko vzorci ustrezajo zahtevam, izdajo dobavitelju naročilo, ki se imenuje pilotno naročilo. To pomeni, da se naroči manjša količina, katero testirajo in ocenijo ter se na osnovi teh ocen sprejme odločitev, ali je dobavitelj primeren za nadaljnje sodelovanje. V kolikor se odločimo za sodelovanje, mora razvoj v Baanu opremiti artikel z ustrezno ceno, nabavnim logistom , minimalno količino naročanja ter vodilnim časom. Ko je ta del posla opravljen, nabavnik v razvoju obvesti nabavnega logista, da so kosi ustrezni ter da se od takrat naprej preneha sodelovanje z obstoječim dobaviteljem. Problem nastane, ker se podatki o dobaviteljih v Baanu prehitro spremenijo in sicer še preden je pilotno naročilo v Tomosu. To povzroča probleme nabavi, namreč zaradi sprememb podatkov o nabavnem logistu in dobavitelju, se nabavnem logistu, ki je do takrat skrbel za nabavo določenega artikla, zaradi teh sprememb ne odpirajo potrebe. Zaradi tega, ker ni potreb, nabavni logist ne izda naročila in zgodi se, da izdelkov ne dobimo ne od obstoječega dobavitelja, nimamo pa jih naročenih niti pri novem dobavitelju. Vse te težave so posledica neustrezne koordinacije del ter neustrezne komunikacije znotraj podjetja, predvsem med nabavo in razvojem. Rešitev za ta problem je več: ena je ta, da se pri artiklu ne spreminja podatkov, temveč da se odpre začasna šifra za ta isti artikel, le da bi ta šifra imela določen znak, po katerem bi se vedelo, da gre za izdelek, kateri je še v postopku osvajanja. Tako delo nabave ne bi bilo moteno, hkrati pa bi se izognili nevarnosti, da bi ostali brez materiala. Druga rešitev je, da bi del dela, katerega opravlja razvoj, prenesli v nabavo. In sicer, razvoj bi poiskal potencialne dobavitelje, pridobil ponudbe in vzorce, pilotno naročilo in opremljanje artiklov pa bi bilo delo nabavnikov. Tako bi nabava lahko vedela, kdaj je primeren trenutek, da se konča sodelovanje z obstoječim dobaviteljem ter prične sodelovanje z novim nabavnim virom. S selitvijo na azijski trg se je povečal tudi delež predplačil, kar je tudi negativno za Tomos, saj podjetje v takem primeru ne more nameniti denarja za druge, tudi nujne, zadeve. Ena izmed rešitev tega problema je vztrajanje pri odprtju akreditivov pri dobaviteljih iz tujine. Kot prednosti plačevanja akreditivov lahko izpostavimo dve: akreditiv omogoča možnost odloženega plačila in visoko varnost poslovanja. Velik problem predstavlja tudi dejstvo, da sedaj dobivamo sestavne dele polizdelkov in končnih izdelkov od številnih dobaviteljev, kar otežuje planiranje proizvodnje. Zamuda dobave enega dobavitelja tako povzroči zastoj proizvodnje. Delno poenotenje nudi Indija, kar je tudi glavni razlog za izbiro tamkajšnjega dobavitelja in te države. Raziskava trga je pokazala, da nam indijski dobavitelji lahko nudijo posamezne sklope po sprejemljivi ceni ter ustrezni kakovosti. Tako že to leto pričakujemo agregat iz Indije, za katerega smo do sedaj pridobivali dele od najmanj deset različnih dobaviteljev. Pričakujemo da bo povečana

67

stopnja sestavljenosti pripomogla k boljšim rezultatom poslovanja in manjšim zastojem v proizvodnji. Zaradi preusmeritve nabave na oddaljene trge smo se odločili za vzpostavitev varnostnih zalog za večino artiklov. Poleg tega količine naročil niso več tako majhne, saj je potrebo naročati, ne več za en mesec, temveč tudi za tri mesece v naprej. To pa vpliva na to, da so skladiščni prostori prepolni. Poleg tega je problem zalog tudi ta, da je vanje vloženo veliko kapitala. Za rešitev problema zalog je potrebno ugotoviti optimalno količino naročanja, ki bo omogočila nemoteno izvajanje proizvodnega procesa, hkrati pa ne bo povzročala prevelikih stroškov na enoto. To lahko storimo na osnovi potreb in izkušenj iz preteklosti. Težava je tudi v nedisciplini pri vnosu podatkov v sistem. Zaradi nepravočasnega razknjiževanja ne razpolagamo s točnimi podatki o stanju zaloge v skladišču, kar onemogoča učinkovito izvajanje nabavnega procesa oziroma točno in pravočasno naročanje potrebnih izdelkov. Pomemben prispevek k uspešnemu delovanju nabave je obravnavanje nabave kot ene izmed najpomembnejših funkcij v podjetju. Poleg tega nabava zahteva sodelovanje in povezanost vseh funkcij v podjetju, namreč nabava je kot temeljni člen verige, katero tvorijo še proizvodnja, prodaja in finance. V kolikor nabava ne uspe pravočasno nabaviti potrebnega materiala, proizvodnja ne bo imela kaj delati, zaradi tega prodaja ne bo imela kaj prodati, posledica tega pa je da finančni oddelek ne bo imel denarja za plačilo prispelih faktur. Zdi se mi, da se Tomos premalo zaveda, kako pomembno je delo nabave ter da še vedno ne dojema nabave kot ene izmed ključnih funkcij podjetja.

68

6 SKLEP Spremembe gospodarskega okolja v smeri globalizacije, integracij in specializacij proizvodnje so terjale potrebne spremembe v delovanju proizvodnih podjetij. Ena izmed temeljnih »zahtev« sodobnega procesa nabave je nabava na globalnem trgu. Razlogi za to so predvsem močna konkurenca ter pritisk na znižanje stroškov. Z vse močnejšo konkurenco tako na domačem kot tudi evropskem in svetovnem trgu se srečuje tudi Tomos. Da bi lahko podjetje uspešno konkuriralo ostalim proizvajalcem in ponudnikom mopedov, moramo razmišljati globalno in izkoristiti vsako priložnost, ki jo nudi globalni trg. Pri vstopanju na tuje trge je potrebna preučitev prednosti in slabosti posameznih področij ter razlik med njimi. Posamezna področja se med seboj ločijo glede na pogoje gospodarjenja, kot so različna cena delovne sile, naravna bogastva, podjetniško in davčno okolje. Zaradi takih in podobnih razlik se pojavljajo razlike v cenah istovrstnih dobrin. Ker je cilj podjetja in nabave pridobiti dobrine po čim nižji ceni, je potem razumljivo, da se v današnjem času vse več podjetij odloča za nabavo materiala in surovin v državah, kjer nudijo iskane izdelke po znatno nižji ceni. Primer večine podjetij sledi tudi Tomos, ki se je odločil za povečevanje deleža nabave na azijskem trgu. V preteklosti je problem azijskih ponudnikov predstavljala slabša kvaliteta njihovih proizvodov, vendar temu ni več tako, saj raven kvalitete raste. Razloga sta vsaj dva, in sicer nova, sodobna proizvodna oprema in človeški nadzor kvalitete. Naloga nabave je, da priskrbi prave materiale, v zahtevani količini in ustrezne kakovosti, ob pravem času in po primerni ceni. Kakovost nabavljenih materialov oziroma sestavnih izdelkov vpliva na kakovost končnega proizvoda podjetja. To kaže na izredno velik pomen nabavne funkcije. Poleg tega nabavna funkcija vpliva tudi na stroške podjetja, zato je zelo pomembno na nabavo gledati kot na eno izmed najpomembnejših funkcij podjetja, saj z izbiro zanesljivega dobavitelja, ki bo sposoben dobaviti izdelke ustrezne kakovosti in po nizki ceni, lahko zelo zmanjšamo stroške in povečamo dobičkonosnost podjetja. Eden najpomembnejših korakov nakupnega procesa je izbira primernega dobavitelja. Dober dobavitelj ima za podjetje neprecenljivo vrednost, saj s svojim delom vplivajo na uspeh podjetja. Sam izbor dobaviteljev je lahko zelo zahteven, saj moramo pri tem proučiti veliko dejstev, zbrati in preračunati veliko podatkov ter upoštevati tudi veliko subjektivnih dejstev. Vloga dobavitelja v zadnjem času narašča, s tem pa narašča tudi potreba po objektivnem ocenjevanju oziroma izbiri dobaviteljev. V okviru analize procesa izbire dobaviteljev sem prišla do ugotovitve, da se v družbi Tomos d.o.o. zavedajo pomembnosti objektivnega ocenjevanja ter da tak način ocenjevanja dobaviteljev tudi dejansko uporabljajo. Pri ocenjevanju primernosti dobaviteljev sodelujejo različne službe, kot so: nabava, razvoj, služba kakovosti. Samo ocenjevanje poteka na osnovi številnih kriterijev, med katerimi najbolj izstopajo: kakovost, cena, dobavni roki, plačilni pogoji.

69

Zelo pomemben kriterij pri izbiri najprimernejšega dobavitelja je tudi geografska oddaljenost. Vendar pomembnost tega kriterija s časom upada, predvsem na račun cenejših izdelkov iz daljnih držav. Tudi v družbi Tomos d.o.o. je tako, namreč predvsem v zadnjem času so se v podjetju odločili za intenzivnejše sodelovanje z dobavitelji iz daljne Azije. Pri odločitvi za tak korak je potrebno zelo dobro preučiti in upoštevati kulturne razlike ter se prepričati ali bi to dejansko izboljšalo uspešnost poslovanja. Tudi sama sem želela preveriti kako je s tem, zaradi česar smo izdelali kalkulacijo, na osnovi katere smo prišli do ugotovitve, da kljub večji geografski oddaljenosti in posledično višjim transportnim stroškom, odločitev za dobavitelja iz Azije ni napačna. Nasprotno, podjetju omogoča ustvarjanje prihrankov. S tem smo potrdili tudi na začetku postavljeno trditev, da nabavna služba vpliva na uspešnost poslovanja ter da nabava ne pomeni samo izdatke, temveč lahko z njo podjetje tudi prihrani. Res, da odločitev o izbiri indijskega dobavitelja ni napačna, vendar pa pomeni veliko tveganje za podjetje. Pri tem mislimo na različne vrste tveganja, kot so: plačilno tveganje, tveganje nepravočasne dobave, tveganje spremembe cene, prevozno tveganje, tveganje dostave izdelkov, ki niso funkcionalni, itd. V prid indijskemu dobavitelju štejemo to, da je to razvojni dobavitelj, kar pomeni, da nam poleg materiala in surovin nudi tudi del svojega znanja in tehnologije. V Tomosu se zavedamo tudi, kako pomembno je vzpostaviti dober odnos z dobavitelji. To se kaže že v razdelitvi nabavnega posla, namreč vsak nabavnik oziroma nabavni logist je zadolžen za določene dobavitelje, kar mu omogoča vzpostavitev tesnejših odnosov s temi. Tak pristop nabavi se mi zdi zelo pozitiven, saj se na ta način med nabavnim logistom in dobaviteljem vzpostavi zaupanje, kar olajša delo tako enemu kot drugemu. Kakor v vsakem podjetju, se tudi v Tomosu trudimo znižati stroške. Eden izmed načinov, da bi to dosegli je tudi zmanjšanje števila dobaviteljev. Poleg manjših stroškov na račun večjih naročenih količin, nam to omogoča tudi boljši nadzor nad delom dobaviteljev. Zelo pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešnost nabavne funkcije, je odnos vodstva podjetja, in ostalih funkcij podjetja, do vloge in pomena nabavne funkcije. Le usklajeno delovanje med nabavno funkcijo in ostalimi funkcijami, kot tudi usklajeno delovanje in organiziranost znotraj nabavne funkcije, omogoča učinkovito poslovanje podjetja.

70

7 POVZETEK Nabava je poleg prodaje, proizvodnje in financ najpomembnejša poslovna funkcija tako v proizvodnem kot trgovskem podjetju. Temeljni namen nabavnih procesov je preskrba organizacij s surovinami, storitvami, energijo, pomožnim materialom, itd. Raziskava nabavnega trga, izbira pravega dobavitelja ter sprotno ocenjevanje le-tega je temelj uspeha nabavne funkcije. Na izbiro primernega dobavitelja vpliva veliko dejavnikov, vsak izmed njih ima za podjetje različno težo in vrednost. Močna konkurenca na trgu je prisilila podjetja, da so se preusmerila z domačih nabavnih trgov na mednarodne nabavne trge, ki omogočajo zmanjšanje nabavnih stroškov in izboljšanje poslovanja podjetja. Sodelovanje s tujimi dobavitelji bo uspešno le, v kolikor se bomo zavedali tako priložnosti kakor tudi nevarnosti, ki jih to sodelovanje prinaša. Le v kolikor se bomo zavedali, da nevarnosti in tveganja so, bomo lahko zanje poiskali primerne rešitve. Da bi dosegali pozitivne rezultate na področju nabave je potrebno dobro sodelovanje med poslovnimi funkcijami ter dobri odnosi znotraj samega oddelka nabave. Uspeh nabave je pogojen tudi z dobrimi odnosi z zunanjimi viri, t.j. dobavitelji. Ključne besede: nabava, nabavni proces, dobavitelji, izbira dobavitelja, kalkulacija, odnosi z dobavitelji, Indija, mednarodni transport, pomorski transport. ABSTRACT Purchasing, besides production, commercial and financial function, is the most important business function of a production and commercial factory. Its basic function is the provision of company`s material, service, energy, additional material, etc. Research of purchase market, choosing the right supplier and constantly assessment of these is base of successful purchasing. Many factors influence on choice of suitable supplier and each of them has different value for company. Strong competition on market forced companies to divert from in-country purchase markets on international purchase markets. That is making reduction of purchase costs and improvement of business of company possible. Cooperation with foreign suppliers can be successful only if we are aware of opportunities, like also of dangers, that this cooperation brings us. Only if we keep in mind, that dangers and risks exist, we will be able to search out of suitable solution. To achieve positive results on area of purchase, we need to have good cooperation between all business functions and good relations inside department of purchase. Success of purchase is conditional also with good relations with outside sources, that means with suppliers. Key words: purchase, process of purchase, suppliers, choosement of supplier, calculation, relations with suppliers, India, international transport, nautical transport.

71

8 SEZNAM TABEL IN SLIK SEZNAM TABEL TABELA 1: ZNAČILNOSTI NABAVNIH REFERENTOV TER NAJPOMEMBNEJŠE

ODGOVORNOSTI IN ZNANJA................................................................................ 33 TABELA 2: RAZVRSTITEV DOBAVITELJEV GLEDE NA PRIDOBLJENE OCENE 46 TABELA 3: OSNOVNI PODATKI O OBEH DOBAVITELJIH REGULATORJEV ...... 52 TABELA 4: PREDNOSTI IN SLABOSTI DOBAVITELJEV IND IN SLO .................... 63 TABELA 5: SWOT ANALIZA NABAVNEGA POSLOVANJA V PODJETJU TOMOS

..................................................................................................................................... 64 SEZNAM SLIK SLIKA 1: MODEL NABAVNEGA PROCESA................................................................. 10 SLIKA 2: LINIJSKO-ŠTABNA ORGANIZACIJA NABAVE ......................................... 14 SLIKA 3: DECENTRALIZIRANA NABAVNA ORGANIZIRANOST (PRIMER) ........ 16 SLIKA 4: CENTRALIZIRANA NABAVNA ORGANIZIRANOST (PRIMER) ............. 16 SLIKA 5: PROCES NABAVNEGA POSLOVANJA ........................................................ 18 SLIKA 6: IZBIRANJE NOVEGA DOBAVITELJA.......................................................... 28 SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA DRUŽBE TOMOS D.O.O. .................... 35 SLIKA 8: POSTOPEK IZBIRE DOBAVITELJA.............................................................. 44 SLIKA 9: KALKULACIJA NABAVNE CENA DOBAVITELJA IND............................ 53 SLIKA 10: STROŠEK FINANCIRANJA ZARADI PREDPLAČILA PRI

DOBAVITELJU IND GLEDE NA DOBAVITELJA SLO........................................ 54 SLIKA 11: IZRAČUN STROŠKA ZALOGE ZA DOBAVITELJA IND.......................... 55 SLIKA 12: PREHOD RIZIKA IN STROŠKOV S PRODAJALCA NA KUPCA PRI

PARITETI FOB........................................................................................................... 59

72

9 LITERATURA IN VIRI 1. Blenkhorn, L. David, in Michiel R., Leenders. 1988. Reverse Marketing. New York:

The Free Press. 2. Brovinsky, Boris. 2000. Zgodba o mopedu: 45 let proizvodnje mopedov v Kopru.

Koper: Tomos d.o.o.. 3. Buchmeister, Borut, Marjan, Leber, in Andrej, Polajnar. 2001. Proizvodni

menedžment. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 4. Burt, David N., in Richard L. Pinkerton. 1996. A purchasing Manager`s Guide to

Strategic Proactive Procurement. New York: AMACOM. 5. Deželak, Bogomir. 1978. Teorija in praksa raziskave tržišča. Maribor: Obzorja. 6. Dobler, W. Donald. 1996. Purchasing and materials management: text and cases. New

York: McGraw-Hill. 7. England, B. Wilbur, Harold, E. Fearon, in Michiel, R. Leenders. 1989. Purchasing and

material management. Boston: Irwing. 8. Falatov, Peter. 1999. Plačila v mednarodnem poslovanju, plačilna tveganja, inkaso

posel, menica, ček. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Ferišek, Vilim in, Stihovič Ladislav. 1989. Nabava i materialno poslovanje. Zagreb:

Informator. 10. Gadde, Iars Erik, in Hakansson Hakan. 1993. Profesional Purchasing. London:

Routledge. 11. Gašparović, Vito. 1965. Nabavna politika. Zagreb: Zavod za unapređivanje

produktivnosti rada. 12. Incotermsi 2000. 2000. Ljubljana: Gospodarksa zbornica Slovenije. 13. IZVOZNO OKNO. »Indija.« [online]. Available:

http://www.izvoznookno.si/index.php?act=2&act2=1&dId=2002082713405568. (10.4.2007).

14. Jelenc, Milan. 1993. Osnove mednarodnega transporta in mednarodne špedicije.

Ljubljana. 15. Jovanović, Aleksandar in Radovan, Knežević. 1990. Komercijalno poslovanje.

Beograd: Savremena administracija. 16. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija.

73

17. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 18. Kotler, Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV. 19. Kotnik, Drago. 1990. Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 20. Lysons, Kenneth. 2000. Purchasing and supply chain management. Prentice Hall. 21. Lysons, Kenneth. 1991. Purchasing. London: Pitman publishing. 22. Mavretič, Brankica. 2000. Strateška vloga nabave v proizvodnem podjetju. Magistrsko

delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 23. Medvešček, Ivo. 1978. Nabava u industrijskoj radnoj organizaciji. Zagreb: Informator. 24. Ogorelc, Anton. 1996. Logistika: organiziranje in upravljanje logističnih procesov.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 25. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 26. Potočnik, Vekoslav. 1999. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 27. Pučko, Danijel. 2001. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Copis. 28. SBAZA – študijska baza. [online]. Available:

http://www.sbaza.net/clanek_html.php?url_clanka=clanki_sb1%2Ffg%2Fizpit_odgovori_pravna_razmerja2.sb&vsebina_replace=fg. (12.1.2007)

29. Scheuing E. Eberhard. 1989. Purchasing Management. New York: Prentice-Hall

International. 30. Weele, van Arjan. 1994. Purchasing management. London: Champan & Hall. 31. Weele, Van Arjan. 1998. Nabavni management: analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 32. WIKIPEDIJA – prosta enciklopedija. »Standardizacija.« [online]. Available:

http://sl.wikipedia.org/wiki/Standardizacija. (12.1.2007) 33. Završnik, Bruno. 1996. Nabavni management v proizvodnih podjetjih. Ljubljana:

Gospodarska zbornica Slovenije. 34. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave. Maribor: Univerza v Mariboru,

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

74

35. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV izobraževanje.

36. Zenz, Gary J. 1994. Purchasing and the Management of Materials. New York: John

Wiley & Sond. 37. Interni viri podjetja Tomos d.o.o. Koper.

1

PRILOGE PRILOGA 1: Obrazec za samooceno dobavitelja

Stran / Page :1 od / of : 4

Samoocena dobavitelja

Supplier Evaluation Form Ob.-1.642

TOMOS d.o.o. TOMOS d.o.o. Šmarska cesta 4 Šmarska cesta 4 6000 Koper, Slovenija 6000 Koper, Slovenia

Za/To Fax Podjetje Company

Tel./Phone

Pages (incl. cover) Strani (z ovitkom)

5 Datum/Date 25/04/2008

e-mail Od/From Fax Tel./Phone

e-mail

TOMOS

FAX

Re: Samoocena dobavitelja Gospe in gospodje, Da bi spoznali podrobnosti o vašem podjetju, vas prosimo, da izpolnite priložene obrazce samoocene dobavitelja in nam jih vrnete v dveh tednih. S spoštovanjem,

Re: Supplier evaluation form Ladies and Gentlemen, in order to register your company particulars we would like to ask you to fill in the enclosed supplier evaluation form and to return it to us within two weeks. Best regards,

2

Povpraševanje / Sourcing Enquiry Opis/Description

Št. proizvoda / Part-No.

Št. povpraševanja / Enquiry-No.

A1. Podatki o dobavitelju / Supplier Information Podjetje / Company

Proizvodnja / Production Plant R & R / R & D

Ulica / Street Ulica / Street

Kraj / City Kraj / City

Država / Country Država / Country

Tel. št. / Tel. No. Tel. št. / Tel. No.

Fax / Fax. No. Fax / Fax. No.

E-Mail E-Mail

Internet Homepage Internet Homepage

A2. Podatki o prodaji / Sales Information Prodaja / Sales Representatives Prodajna logistika / Sales Dept.

Podjetje / Company Podjetje / Company

Ulica / Street Ulica / Street

Kraj / City Kraj / City

Država / Country Država / Country

Tel. št. / Tel. No. Tel. št. / Tel. No.

Fax / Fax. No. Fax / Fax. No.

E-Mail E-Mail

A3. Splošni podatki / General Information

Oblika podjetja / Form of Enterprise Delavci / Blue-collar worker

Letni promet / Annual Turnover Zaposleni v R & R / Employees R & D

Vsi zaposleni / All Employed Zaposleni v kakovosti / Employees Quality Dept.

A4. Kontaktne osebe / Communication partners

Tel. št. / Tel. No. Fax / Fax. No. E - Mail Ime / Name Jezik / Language

Prodaja / Sales Dept.

R & R / R & D

Logistika / Logistic

Kakovost / Quality

Proizvodnja / Production Ravnanje z

okoljem/Environmental managment

Stran / Page: 2 od / of : 4

Samoocena dobavitelja

Supplier Evaluation Form Ob.-1.642

3

B3. Proizvodi in procesi pri poddobaviteljih / Products and Processes delivered by subsuppliers

Proizvod / Proces Product / Process

Poddobavitelj Subsupplier

Proizvodni obrat Production Plant

C. Presoje sistema vodenja kakovosti in okolja / Quality and Environmental System Evaluation by Audits Družba / Institut

Company / Institute Overitev v skladu z Certification acc. to

Izpolnitev % Score %

Skupina proizvodov / Product Family

Datum / Date

C1. Presoje sistema vodenja kakovosti in okolja poddobaviteljev / Quality and Environmental System Evaluation of subsuppliers

Družba / Institut Company / Institute

Overitev v skladu z Certification acc. to

Izpolnitev % Score %

Proizvod / Proces Product / Process

Datum / Date

Stran / Page : 3 od / of : 4

Samoocena dobavitelja

Supplier Evaluation Form Ob.-1.642

B1. Najpomembnejši kupci / Most important customers

Podjetje / Company Obrat / Plant Promet v % Turnover in %

Od leta / Since, from

B2. Sedanji obseg dobav / Current product range

Proizvod / Product Proizvodni obrat / Production Plant Odjemalec / Customer Letna količina / Annual Volume

Od leta / Since, from

4

Stran / Page : 4 od / of : 4

Samoocena dobavitelja

Supplier Evaluation Form Ob.-1.642

D. Elektronska izmenjava podatkov (EDI) / Electronic Data Interchange (EDI) Standard EDI protokola Communications

Sposobnost prenosa EDI sporočil Capability of EDI standards transmission Integrirano / Integrated

Odpoklic / Delivery instruction

Dnevni odpoklic / Daily call-Off

Napoved / Advanced Shipping Note

Etiketa / Transport label

Dobropis / Self billing invoice

E. Konstrukcijski sistemi / Construction Systems CAD-sistem-System (Verzija / Release) 2D / 3D Operacijski sistem

Operating System Od leta

/ Since, from CAM-sistem-

System Verzija / Release

Verzija / Release Proizvod / Product Protokol / Protocol

IGES EFTP

STEP ISDN

VDA-FS E-Mail

DXF Nosilec podatkov / Data Medium

Priporočilo TOMOS interno / Recommendation TOMOS internal Dobavitelj za / Supplier for

Izpolnjuje Suitable

Pogojno izpolnjuje Conditional Suitability

Ne izpolnjuje Not Suitable Rezultat/

Results

R & R / R&D Presoja sistema System Audit

Proizvodnja / Production Presoja procesa

Process Audit

Logistika / Logistic Presoja proizvoda Product Audit

Kakovost / Quality Presoja ravnanja z

okoljem EMS Audit

5

PRILOGA 2: Obrazec za odprtje dobavitelja

TOMOS

ODPIRANJE NOVEGA

KUPCA/DOBAVITELJA - Baan

Ob.-1.690/2

Navodilo: Obrazec izpolni predlagatelj v celoti in ga preda računovodstvu (salda-konti) skupaj s potrjenim zapisom o izbiri dobavitelja. Računovodstvo predlog pregleda (popolnost podatkov) in novemu kupcu/dobavitelju v informacijskem sistemu Baan odpre šifro in vnese podatke. Računovodstvu lahko posredujete samo popolne podatke. Pogoj za odpiranje novega dobavitelja za materiale po kosovnicah je izveden OP-00-630 Izbira dobavitelja, za ostalo pa ON-00-514 Investicije. * Vsi novi dobavitelji izdelkov in materialov po kosovnicah morajo imeti zahtevo za kontrolo »DA«.

KUPEC DOBAVITELJ 1.Naziv 2.Naslov 3.Razlog odpiranja 4.Matična številka odg.osebe Tomos 5.Kraj in poštna številka 6.Telefon 7.Fax 8.e-mail 9.Valuta 10.Kontaktna oseba prod./nab. 11.Konta oseba kakovost 12.Kontrola DA/NE * 13.Nabavni cenik 14.Plačilni pogoji 15.Pogoji za dostavo 16.Davčni zavezanec DA/NE 17.Davčna številka 18.Transakcijski račun I19.zbira dobavitelja po OP-00-630 opravljena dne:

20.Izbira dobavitelja po ON-00-514 Investicije opravljena dne:

21.Priloge

6

PRILOGA 3: Vzdrževanje podatkov artikla

7

PRILOGA 4: Izpis kritične liste proizvodnje

Šifra artikla

Številka proizvodnega naloga

Šifra finala in naziv artikla

Šifra dobavitelja

8

PRILOGA 5: Izpis nerealiziranih naročil dobavitelja

9

PRILOGA 6: Uvozna dispozicija U V O Z N A D I S P O Z I C I J A

1. UVOZNIK:

KONTAKTNA OSEBA: _____________TEL:____________ FAX:__________________

matična št: _____________davčna št.______________

2. POŠILJATELJ__________________________________________________________

3. Naziv blaga v slo. & tujem jeziku: __________________________________________

4. Količina blaga:_______v merski enoti:_______________ btto teža v kg:____________

5. skupna bruto teža:_______________________________________________________

6. Pariteta po INCOTERMS (2000): __________________________________________

7. Carinska tarifa in kratek opis blaga:

______________________________________________________________________

____________________________________

Carinska stopnja v ____________

8. Poreklo blaga:_______________________

9. Zahtevan carinski postopek: ___________

10. Carinske ugodnosti: _________________________________________________

11. Št. dovoljenja za odlog plačila zneska dajatev : ________________________________

12. Blago izročiti:__________________________________________________________

13. Carinska garancija št.: ___________________

14. Številka fakture: _________________

15. Vrednost na fakturi: _________________________

KOMITENT ŽIG IN PODPIS:

Datum:

10

PRILOGA 7: Enotna carinska listina - ECL

11

PRILOGA 8: Klavzule Incoterms 2000 Klavzule delimo v štiri skupine (Incotermsi 2000 2000, 7):

• Klavzula E (odhod): - EXW – »franko tovarna« pomeni, da prodajalec dobavi blago oziroma da

prodajalec da kupcu blago na razpolago v prostorih prodajalca ali na drugem navedenem kraju (t.j. tovarni, skladišču,…): Ta klavzula predstavlja minimalno obveznost za prodajalca.

• Klavzule skupine F (prodajalec ne plača glavnega prevoza): - FCA – »franko prevoznik« pomeni, da prodajalec dobavi izvozno ocarinjeno blago

prevozniku, ki ga je določil kupec, v navedenem kraju. - FAS – »franko ob ladji« pomeni, da prodajalec dobavi, ko je blago postavljeno ob

ladjo, ki jo določi kupec, v navedenem odpravnem pristanišču. - FOB – »franko na ladijski krov« pomeni, da prodajalec dobavi, ko blago preide

ograjo ladje, ki jo določi kupec, v navedenem odpravnem pristanišču. • Klavzule skupine C (prodajalec plača glavni prevoz, včasih tudi zavarovanje): - CFR – »stroški in prevoznina« pomeni, da prodajalec dobavi blago, ko blago

preide ladijsko ograjo v odpravnem pristanišču. - CIF – »stroški, zavarovanje in prevoznina« pomeni, da prodajalec dobavi, ko blago

preide ladijsko ograjo v odpravnem pristanišču. Po CIF mora prodajalec priskrbeti pomorsko zavarovanje nevarnosti kupca za izgubo ali poškodovanje blaga med prevozom.

- CPT – »prevoz plačan do…« pomeni, da prodajalec dobavi blago prevozniku, ki ga določi sam, v odpravne kraju.

- CIP – »prevoz in zavarovanje plačana do…« pomeni, da prodajalec dobavi blago prevozniku, ki ga določi sam, v odpravnem kraju. Prodajalec mora priskrbeti zavarovanje nevarnosti kupca za izgubo ali poškodovanje blaga med prevozom.

• Klavzule skupine D (prodajalec mora pripraviti vse potrebno za prispetje blaga v

namembni kraj): - DAF – »dobavljeno na meji in prevoznina« pomeni, da prodajalec dobavi, ko da

blago na razpolago kupcu na prevoznem sredstvu, s katerim je pripeljano, v dobavnem kraju na meji.

- DES – »dobavljeno na ladji« pomeni, da prodajalec da blago na razpolago kupcu na krovu ladje v namembnem pristanišču.

- DEQ – »dobavljeno na obali« pomeni, da prodajalec da blago na razpolago kupcu na obali (pomolu) v namembnem pristanišču.

- DDU – »dobavljeno neocarinjeno« pomeni, da prodajalec da blago na razpolago kupcu na prevozne sredstvu v namembnem kraju.

- DDP – dobavljeno ocarinjeno« pomeni, da prodajalec da blago na razpolago kupcu uvozno ocarinjeno na prevoznem sredstvu v namembnem kraju. Ta klavzula predstavlja maksimalno obveznost za prodajalca.

12

Poročilo o preskusu prvega vzorca VDA

Sestavine kupljenih delov (Listi podatkov o materialih)

1. Opis podjetja in proizvoda 1.1 Podatki o proizvajalcu / Dobavitelju 1.2 Podatki o proizvodu Naziv: Sestavni del: Ulica/Poštni predal: Št. poročila: Nac.ident.simbol/Pošt.številka/Kraj: Št. sestava: Številka dobavitelja: Št. naročila: Kontaktna oseba: Št. artikla: Telefon / Fax:

Št. odpreme: Status spremembe: Datum:

Podpis odgovornega

2. Varnost in okolje Snovi, ki so podvržene zakonski prepovedi uporabe, ne smejo biti vključene! Opomba: Glej VDA seznam snovi, ki morajo biti navedene. Ustrezno prosimo označite • Vsebuje sestavni del snovi z nevarno značilnostjo po Zakonu o pregledu strupenih snovi / Predpisu o nevarnih (ali strupenih) kemikalijah?

Da

Ne Oznake po Predpisu o nevarnih (ali strupenih) kemikalijah in koncentracije morajo biti navedene pod "Sestavine") • Lahko nevarne snovi nastajajo ali se sprostijo ob ustreznem ravnanju s sestavnim delom? (Opomba: Glej VDA seznam snovi, ki morajo biti navedene.)

Da

Ne (Izpolnjena mora biti točka 10 EU Lista varnostnih podatkov) • Je sestavni del "nevarna snov" v smislu Zakona o prometu (Zakona o transportu)?

Da

Ne (Izpolnjena mora biti točka 14 EU Lista varnostnih podatkov) • Ali sestavni del vsebuje snovi, ki po vodni zakonodaji ogrožajo vodo?

Da

Ne (Navedena mora biti klasifikacija ogrožanja vode in količina) • Je sestavni del opremljen/obdelan z biocidi?

Da

Ne (Navedene morajo biti sestavine > 0,1 %) • Ima lahko sestavni del po končanem izkoriščanju ali uporabi za posledico odpadni proizvod z dodeljeno kodno številko (EAK Code)?

Da

Ne Sem pripadajoča tabela mora biti v celoti izpolnjena.