A Caminho da Auto-organização

As organizações vistas como cérebros

Introdução

“Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e

engenhosas como o funcionamento do cérebro?”

(MORGAN, 1996, p. 81)

Explicando o CérebroO cérebro é um sistema de processamento de informações e construção de conhecimento.

Algumas características:

Fácil adaptação quando há falta de uma das partes

Capacidade de organizar e reorganizar para lidar com as contingências que enfrenta.

As informações são absorvidas e distribuídas a todas as suas partes, semelhantemente a um holograma.

O que é um holograma?

Neste caso, o todo não está na parte

O desafio de adaptar as organizações Auto-Organizáveis

As organizações são compostas por pessoas, diferentemente dos cérebros, tendo assim limitações no que se refere a:

Informações – são incompletas

Limitado número de alternativas – decisão incerta

Incapacidade de obter resultados exatos – pela falta de controle de todas as variáveis

Exemplo PráticoEmpresa de móveis Vai Quebrar Ltda.

As informações não são expostas a todos os departamentos, mas ainda há dependência entre eles.

É feita uma OC (Ordem de Compra) ao setor de Suprimentos.

Este, por sua vez, realiza a compra de acordo com as especificações.

Entretanto, não informa o setor de logística/expedição o dia da chegada dos produtos comprados.

O fornecedor chega e não pode descarregar as mercadorias pelo fato de não ter ninguém responsável pelo recebimento.

Com isso a empresa perde.

Solucionando o Exemplo Prático

Poderia haver um sistema mais integrado de informação entre os departamentos.

Os profissionais poderiam executar o trabalho de outro na sua ausência.

Determinados processos burocráticos poderiam ser eliminados.

As duas maneiras de as empresas planejarem a tomada de decisões

1°Autolimitar cargos e funções e determinar procedimentos rotineiros e padronizados. (Natural da Teoria Burocrática)

2º Aumentar a capacidade de processamento de informações – Ex. Implantação de um sistema computadorizado de processamento de informações.

A tendência de implantação de sistemas computadorizados.

Para eliminar os problemas relacionados

com o processamento de informações e

tomadas de decisões, as organizações mais

inovadoras já têm buscado implantar

sistemas informatizados que eliminam as

limitações humanas de informação e seus

consequentes problemas.

Exemplos de como a Informática pode auxiliar no Processamento de Informações e na Tomada de Decisões

Controle computadorizado de estoques

Quando determinado produto chega a um baixo nível

de estoque, o software já reconhece a necessidade de

compra e faz uma requisição à empresa fornecedora

(compra) através de um sistema integrado.

Exemplos de como a Informática pode auxiliar no Processamento de Informações e na Tomada de Decisões

Controle computadorizado de giro de produto

Trata-se de um sistema pelo qual os supervisores de

venda podem ser informados acerca dos produtos que

precisam de novas estratégias para serem vendidos,

com base no seu giro, isto é, de acordo com as suas

vendas.

Feedback e Feedback Negativo Feedback – Realimentação do processo.

Feedback Negativo – Negação e Reformulação do Processo.

Aprendizagem em Circuito ÚnicoCircuito Único

Não há um questionamento da relevância das normas pré-estabelecidas.

Aprendizagem em Circuito DuploCircuito Duplo

Questiona-se a relevância das normas de funcionamento.

Confronto entre os dois circuitos

No circuito único, as ações são determinadas por

planos previamente programados. Sem haver

questionamento como: “Esse plano é o mais

adequado?”

No circuito duplo, as ações são determinadas após um

questionamento quanto a pertinência das normas.

Visão Americana vs. Visão Japonesa

Visão Americana (Ocidental) – Sistema

mecanicista de tomada de decisões, no qual os

objetivos já são previamente definidos.

Visão Japonesa (Oriental) – Sistema cibernético

de tomada de decisões, no qual há uma constante

busca do melhor objetivo.

Sistema Ringi

Princípios do Planejamento Holográfico

Redundância das funções

Conjunto de ações gerenciais que traz redundância e condutividade

entre as partes, que gera especialização e generalização

simultaneamente

Aprender a aprender

Diz respeito à capacidade de cada uma de suas partes julgarem se as

normas de funcionamento são verdadeiramente as mais adequadas

para a eficiência dos processos

Variedade de requisitos

Sugere-se que cada parte venha reter uma quantidade adequada de conhecimento necessário para a

execução da tarefa e para o julgamento das normas pré-

estabelecidas.

Especificação crítica mínima

Este princípio sugere que a burocracia deve ser evitada e os processos devem ser pré-programados e especificados ao mínimo, ou seja, somente até ao

que for necessário para que a organização não perca a flexibilidade.

A organização holográfica na prática

Autoaprendizagem e auto-organização dentro das

organizações com a cibernética e a holografia.

Quebra de grandes grupos em pequenos mantendo as

mesmas funções e qualidade.

Melhores resultados na tomada de decisões usando o

sistema Ringi.

Fraquezas da Metáfora

Perda de controle dentro da organização

Inércia proveniente de suposições e

crenças existentes

Considerações Finais

Aprendizagem e auto-organização pedem uma “mudança de

personalidade” que demanda de tempo para ocorrer.

Referências bibliográficas

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Tradução por: Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 421p.