ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Wykład – mgr Piotr Urbaniak

Centrum Doskonalenia Nauczycieli w Lesznie

Wybrane problemy teorii organizacji i zarządzania

Teoria

Organizacji

i

Zarządzania

Opis prawidłowości: •  niezależnych od wiedzy i woli człowieka, •  zachodzących pomiędzy poddanymi obserwacji zdarzeniami, •  dający podstawę do naukowego przewidywania zdarzeń przy- szłych.

Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządko-wany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następ-nie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

Zarządzanie w organizacjach Menedżerowie

- osoby, których podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - wiążą ze sobą i koordynują dostępne zasoby dla osiągnięcia celów organizacji

Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje

Organizacja Zasoby ludzkie

Zasoby finansowe

Zasoby rzeczowe

Zasoby informacyjne

PWSZ

w Lesznie

Kadra akademicka Personel pomocniczy

Środki budżetowe Czesne studentów

Budynki i ich wyposa-żenie

Akty prawne Publikacje Sprawozdania z badań

Miasto Leszno

Pracownicy administracji Straż miejska Pracownicy komunalni

Subwencje rządowe Dochody własne

Budynki komunalne Sprzęt do oczyszczania miasta

Prognozy gospodarcze Statystyki przestępczości

Sklep spożywczy

Sprzedawcy Księgowy

Inwestycje właściciela Zyski

Budynek Regały

Listy cen Ogłoszenia

Zarządzanie w organizacjach – ujęcie modelowe

Planowanie i podejmowanie

decyzji

Organizowanie

Przewodzenie (kierowanie

ludźmi)

Kontrolowanie

O R G A N I Z A C J A

Zasoby:

•  ludzkie

•  finansowe

•  rzeczowe

•  informacyjne

Cele osiągnięte:

•  sprawnie

•  skutecznie

Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby orga-nizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Proces zarządzania w organizacjach – ujęcie modelowe

Planowanie i podejmowanie decyzji

Określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym

sposobie ich osiągnięcia

Organizowanie Określanie najlepszego sposobu

grupowania typów działań i zasobów

Przewodzenie Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji

Kontrolowanie Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla

ułatwienie osiągnięcia celów

Rodzaje menedżerów według szczebla i obszarów zarządzania

Szczeble zarządzania

Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla

Menedżerowie pierwszej linii

Obszary zarządzania

Menedżerowie najwyższego szczebla: •  to prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny,

•  wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną, •  reprezentują oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych, •  często pracują dłużej niż inni pracownicy organizacji.

Menedżerowie średniego szczebla: •  to kierownik zakładu, szef wydziału,

•  odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Również koordynują pracę służby dozoru.

Menedżerowie pierwszej linii: •  to brygadzista, kierownik biura,

•  nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.

Menedżerowie marketingu - pozyskują nabywców produktów i usług organizacji.

Menedżerowie finansów - zajmują się zasobami finansowymi organizacji organizacji.

Menedżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi

organizacji.

Menedżerowie administracji - nie są związani z określoną specjalnością kierowniczą. Dysponują pod-

stawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dzie-dzinie.

Źródła umiejętności kierowniczych

Rzetelna podstawa wykształcenia uzupełniana wiedzą w systemie

kształcenia ustawicznego

Nabyte doświadczenia

Role menedżerskie

Kategorie Rola Przykładowe działania

Interpersonalna

Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

Przywódca Zachęcanie pracowników do wydajniejszej pracy

Łącznik Koordynacja działań dwóch grup projektowych

Informacyjna

Obserwator Śledzenie sprawozdań branżowych

Propagator Prezentowanie nowych inicjatyw organizacji

Rzecznik Wygłaszanie przemówień, publikowanie

Decyzyjna

Przedsiębiorca Opracowywanie pomysłów innowacyjnych

Przeciwdziałający zakłóceniom

Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi

Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków doty-czących zasobów

Negocjator Negocjowanie porozumień ze związkami zawodo-wymi

Umiejętności menedżerskie

Umiejętności techniczne:

niezbędne umiejętności do wykonywania pracy lub zrozumie-nia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ra-mach organizacji.

Umiejętności interpersonalne:

umiejętności nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywo-wania jednostek oraz grup.

Umiejętności koncepcyjne:

umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjne-go.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne:

umiejętności umożliwiające zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

Historia myśli w dziedzinie organizacji i zarządzania

(mocno uproszczona)

Myśl w dziedzinie organizacji

i zarządzania

Siły społeczne Normy i wartości, które cechują kulturę

Siły ekonomiczne Związane z systemami gospodarczymi oraz ogólnymi warunkami i tendencjami

w gospodarce

Siły polityczne Instytucje sprawujące władzę polityczną oraz ogólna polityka i postawa państwa

wobec działalności gospodarczej

Szkoła naukowej organizacji pracy Powstała na początku XX wieku, jako odpowiedź na rozwiązanie problemu braku wykwalifikowanej siły roboczej w USA. Sformułowała zasady prowadzące do usta-lenia najlepszej metody wykonania dowolnego zadania, łącznie z odpowiednim doborem robotników, systemem ich szkolenia i motywowania.

Zasady naukowej organizacji pracy wg Taylora:

•  wybór najlepszej metody wykonania zadania w oparciu o podstawy naukowe, przede wszystkim nauki zarządzania,

•  w oparciu o metody naukowe dobór robotników do realizowanych przez nich zadań,

•  kształcenie i doskonalenie wiedzy i umiejętności robotników w opar- ciu o podstawy naukowe, •  tworzenie przyjacielskiej relacji pomiędzy kierownikiem i robotnikiem, •  podział pracy – większa specjalizacja prowadzi do wydajniejszej pra- cy, •  autorytet formalny kierownika powinien pokrywać się z autorytetem osobistym, •  dyscyplina jest skutkiem dobrego kierowania i uczciwości pracodaw- cy, •  jedno źródło poleceń - więcej prowadzi do zakłóceń w realizacji zdań i do zaniku autorytetu, •  jedność kierowania - jeden kierownik osiąga jeden wyznaczony cel, •  zgodność interesu osobistego z interesem organizacji

Fryderyk W. Taylor (1856-1915)

Szkoła naukowej organizacji pracy

Stworzył bonusowy system premiowania zadań. Opracował wykresy słupkowe wykonania normy dziennej przez pracow-ników oraz system graficznego przedstawiania programów produkcji.

Prowadzili badania nad zmęczeniem oraz ruchami robotników. Opracowali techniki i strategie eliminacji nieefektywności, stworzyli kla-syfikację ruchów elementarnych oraz opracowali trójpozycyjny plan awansów.

Henry L. Gantt (1861-1919)

Frank i Lillian Gilbreth

(1868-1924) (1878-1972)

Henry Ford (1863-1947)

Praktyk w odniesieniu do teorii naukowego zarządzania, stawiał na pro-dukcję w dużych ilościach i przyniskim koszcie. Skupił uwagę na wydaj-ności, mechanizacji i rozłożeniu każdego zadania na możliwie najdrob-niejsze elementy.

F

O

R

D

F

O

R

D

F O R D

Szkoła klasycznej teorii organizacji Założycielem tej szkoły był Henry Fayol. W odróżnieniu od Taylora, który zajmował się funkcjonowaniem elementów skła-dowych organizacji, Fayol skupił się na organizacji jako całości, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania.

Zasady zarządzania wg Fayola:

•  podział pracy - większa specjalizacja prowadzi do wydajniejszej pracy, •  autorytet formalny kierownika powinien pokrywać się z autoryte- tem osobistym, •  dyscyplina - jest ona skutkiem dobrego kierowania i uczciwości pracodawcy, •  jedno źródło poleceń - więcej źródeł prowadzi do zakłóceń w rea- lizacji zdań i do zaniku autorytetu, •  jedność kierowania - jeden kierownik w organizacji osiąga jeden wyznaczony cel, •  zgodność interesu osobistego z interesem organizacji,

Henry Fayol (1856-1915)

Zasady zarządzania wg Fayola (c.d.):

•  wynagrodzenia - płaca akceptowana przez pracownika i pracodaw- cę, •  centralizacja - znalezienie właściwej proporcji między centralizacją (ograniczaniem uprawnień decyzyjnych robotnika) a decentraliza- cją (rozszerzaniem uprawnień decyzyjnych robotnika), •  hierarchia, •  ład - każdy człowiek na właściwym miejscu, •  właściwy stosunek kierowników do pracowników, •  stabilność kadry - ograniczanie fluktuacji, •  inicjatywa - tworzenie warunków do wyzwalania twórczego myśle- nia pracowników, •  poczucie przynależności do organizacji.

Henry Fayol (1856-1915)

Szkoła behawioralna Powstała na przełomie lat 20 I 30 XX wieku poprzez dodanie do klasycznej teorii

organizacji wiedzy zaczerpniętej z socjologii i psychologii po to, aby kierownicy mogli skuteczniej kierować organizacjami.

Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo i jego współpracownicy z Uniwersytetu Harvarda udowodnili, że na wydajność pracy pracownika ma również wpływ środowisko społeczne organizacji.

Późniejsi naukowcy, nazywani już „behawiorystami”, wnieśli do teorii orga-nizacji i zarządzania co najmniej dwa elementy:

1) szerszą wiedzę na temat istoty człowieka i jego układu motywacyjnego, 2) w sposób naukowy zaczęto analizować zachowania ludzi w organizacji.

Abraham Maslow (1908-1970)

Potrzeby szacunku i uznania

Potrzeby afiliacji

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby samorealizacji

Hierarchia potrzeb według:

Abraham Maslow uznał, że układ motywacyjny człowieka jest wynikiem hierarchii jego potrzeb.

Douglas McGregor (1906-1964)

Określił dwa założenia na temat układu motywacyjnego człowieka i nazwał je: teorią X i teorią Y. Teoria X - człowiek nie lubi pracować dlatego należy go stale motywować. Teoria Y - człowiek z natury lubi pracować i poprawnie wykonywać zadania.

Szkoła ilościowa Rozwinęła się w czasie II wojny światowej. Tak nazwano nowe sposoby badania polegające na zastosowaniu metod matema-

tycznych (przy wykorzystaniu komputerów) do budowania modeli wybranej rzeczy-wistości. Dzięki nim analizowano i rozwiązywano problemy w zarządzaniu organi-zacjami.

Krytycy szkoły ilościowej akcentują jej nieludzki wymiar, bowiem ocenia ona tylko te aspekty organizacji, które można przedstawić za pomocą liczb. Pomija związki i relacje międzyludzkie.

Kierunek systemowy

Dominuje pogląd, że organizację nie można analizować w ukła-dzie segmentowym, lecz jako jednolity system składający się z powiązanych ze sobą elementów.

Kierunek sytuacyjny

Pogląd mówiący o tym, że skuteczna (w sensie osiągania celów) technika kierowania organizacją może być różna w zależności od warunków działania organizacji.

Dynamiczne zaangażowanie

To pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.

Przez ogólne określenie „dynamiczne zaangażowanie" rozumie się 6 różnych zagadnień dotyczących teorii zarządzania:

1)  środowisko organizacji i środowisko naturalne, 2)  odpowiedzialność społeczna i etyka, 3)  globalizacja, 4)  tworzenie i przekształcanie organizacji, 5)  kultura i wielokulturowość, 6)  jakość.

Organizacja jako system społeczno-techniczny

Cele i zadania

Ludzie

Wyposażenie i technika

Struktura formalna

O R G A N I Z A C J A

Elementy społeczne

Elementy techniczne

O T O C Z E N I E

O T O C Z E N I E

•  misja •  cele •  zadania

•  postawy •  umiejętności •  predyspozycje •  motywacja •  stosunki międzyludzkie

•  hierarchia •  schemat organizacyjny •  zakres czynności

•  know how •  przetwarzanie danych

Cele i zadania

Stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.

Tworzą układ hierarchiczny – cele bardziej ogólne są kryterium oceny przy doborze i określaniu celów bardziej szczegółowych, cele szczegółowe są środkami w procesie osiągania celów bar-dziej ogólnych.

Zrównoważone funkcjonowanie

Cele i zadania Hierarchia celów organizacji

Przetrwanie i rozwój

Maksymalizacja zysku (organizacje rynkowe)

Maksymalizacja budżetu (organizacje niedochodowe)

Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr (realizacja funkcji na rzecz otoczenia)

Realizacja konkretnych zadań

Struktura formalna

Przyjmując, że instytucje to wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów, to sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzię-ki której ten układ elementów może funkcjonować ja-ko spójna całość, jako system.

Najczęściej spotykane rodzaje więzi organizacyjnych:

•  więź służbowa - łączy kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi,

•  więź technologiczna - łączy stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizująca poszczególne jego fazy,

•  więź funkcjonalna - łączy stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produk- cyjną, handlową, finansową, personalną),

•  więź informacyjna - polega na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji za- dań i podejmowania decyzji.

Ludzie

Są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji, ale tylko dzięki im one trwają i rozwijają się.

W społecznym podsystemie organizacji występują III poziomy:

POZIOM I

Jednostkowy Zróżnicowanie osobowości jest jego charakterystyczną cechą.

POZIOM II

Grupowy Akcentuje mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup spo-łecznych.

POZIOM III

Kulturowy Przesądza o klimacie społecznym organizacji.

POZIOM I

Jednostkowy TYPY OSOBOWOŚCI ORGANIZACYJNEJ

Osobowość biurokratyczna

Cechy: •  wyuczona nieudolność”, działania sprawdzone w przeszłości w nowej sytuacji prowadzą do niewłaściwych i nieefektywnych reakcji, •  wysoki stopień konformizmu wobec przepisów, które stają się dla biurokraty celem samym w sobie, są wartością ostateczną, •  technicyzm i formalizm w działaniu, umiejętność przystosowy- wania się do problemów jednostkowych, •  wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom, •  przejawianie postawy dominacji wobec osób z zewnątrz orga- nizacji, •  obrona własnej pozycji i własnych interesów poprzez doku- mentowanie swoich działań i zbieranie pisemnych „podkładek” ich legalności, •  psychoza zawodowa, specyficzne uprzedzenia, antypatie itd., •  niezdolność do uczenia się na własnych błędach.

Osobowość gracza

Cechy: •  lubi zmiany i chce wpływać na nie, •  lubi podejmować skalkulowane ryzyko, •  projekty rozwoju i własną karierę postrzega w kategoriach wol- nego wyboru i możliwości tak, jakby były one grą, •  jest człowiekiem zespołu, ale jednocześnie pragnie być gwiaz- dą, •  występując w roli kierownika jest często buntownikiem wobec hierarchii biurokratycznej, •  jego motywacją do działania nie jest zbudowanie imperium czy osiągnięcie bogactwa, ale raczej rozgłos, chwała, •  jego głównym celem jest być znanym jako zwycięzca, a obawą otrzymanie etykietki człowieka przegranego, •  wierzy, że każdy, kto jest dobry powinien być dopuszczony do gry, niezależnie od np. rasy, płci, religii, itp., •  ma tendencję do oceniania współpracowników wyłącznie we- dług tego, co mogą wnieść do zespołu.

Osobowość profesjonalisty

Cechy: •  nie ma emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pra- cuje, •  identyfikuje się bardziej ze swoim zawodem (rolą społeczną) niż z instytucją, w której pracuje i której sprzedaje swoją wie- dzę i umiejętności, •  wykonując zadania powierzone przez kierownictwo organizacji, •  dąży do wykorzystania własnej indywidualności i możliwości twórczych, •  najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych, gdzie współpracuje z podobnymi doń fachowcami z innych dziedzin, •  ma rozwiniętą zdolność systematycznego doskonalenia swoich umiejętności, doskonali się w wyraźnie określonym kierunku, •  dobrze czuje się w organizacji dynamicznej, z wyraźnie wyo- drębnionymi ośrodkami odpowiedzialności, w której zarządza się przez określanie celów i problemów, a nie przez procedury administracyjne.

Osobowość przedsiębiorcy

Cechy: •  ma silnie rozwiniętą potrzebę osiągnięć, •  dąży do pracy na własny koszt i rachunek, •  jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu własnych za- mierzeń, •  systematycznie, nie goniąc za doraźnymi sukcesami, buduje solidne fundamenty swojego biznesu, •  jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest hazardzistą, •  jest niestrudzonym innowatorem. Sam rzadko jest wybitnym wynalazcą, z reguły sprawdza się jako promotor zmian, •  u ludzi ceni bardziej fachowość, niż to, że umieją zgodnie współpracować.

Osobowość twórcza

Cechy: •  nigdy ich nie opuszcza ciekawość, stale zadają pytania, •  bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest, •  ich umysł jest elastyczny, wolny od charakterystycznych dla większości ludzi ograniczeń, stereotypów myślowych, nawy- ków, •  są indywidualistami, polegają głównie na własnych zdolnoś- ciach, •  charakteryzują się ponadprzeciętną inteligencją, czyli wiedzą, którą można wykorzystać w sposób twórczy.

POZIOM II

Grupowy Uczestnicy organizacji powiązani siecią wzajemnych zależności tworzą grupy społeczne: •  formalne – celowo tworzone zespoły pracowników, mają- ce swoich formalnych kierowników, ponoszą- cych odpowiedzialność za ich funkcjonowa- nie, •  nieformalne - tworzone są w oparciu o więzi o charakte- rze nieoficjalnym, spontanicznym i dobro- wolnym, np. grono towarzyskie.

POZIOM II

Grupowy

Grupy nieformalne z reguły powstają na bazie dwóch typów więzi nieformalnych:

Więzi wzajemnej atrakcyjności

Grupy małe, co najwyżej kilkunastoosobowe. Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycie jakiejś wspólnoty zainte-resowań, (np. zapaleni wędkarze, amatorzy wycieczek górskich), wspólnoty poglądów politycznych, wspólnoty miejsca zamieszka-nia, itp. Grupy te zwykle pełnią pozytywną rolę integrującą z organizacją.

Więzi wspólnoty interesów

Grupy te powstają wówczas, gdy część uczestników organizacji odkrywa podobieństwo swojej sytuacji, np. statusu społecznego i indywidualnych interesów związanych z zajmowaniem podob-nych stanowisk w strukturze formalnej; grupa pracowników tzw. umysłowych, kierowników, robotników itd. Te kategorie uczestników organizacji łączy: dostęp do informacji, uprawnienia decyzyjne, poziom dochodów.

Wyposażenie i technika

Techniczny podsystem organizacji to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi słu-żących realizacji organizacyjnych zadań.

Model otoczenia organizacji

Segment „władza”

•  instytucja państwowe, •  właściciele, •  centrale.

Segment „gra”

•  klienci, •  banki, •  pośrednicy.

Segment „natura”

•  globalne trendy, •  procesy demograficzne, •  przemiany kulturowe.

Segment „walka”

•  konkurenci, •  przeciwnicy.

Dziękuje za uwagę!