organizacja i zarzĄdzanie - polsl.pl · „zarządzanie strategiczne jako proces określający i...
TRANSCRIPT
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2015
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 1(29)
Rada Naukowa
Przewodnicząca Rady Naukowej
Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska
Członkowie
Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania
Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna
Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska
Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA
Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA
Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA
Komitet Redakcyjny
Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK
Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.
Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER
Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI
Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ
Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS
Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA
Redaktorzy tematyczni
Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA
Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA
Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI
Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA
Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI
Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ
http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]
ISSN 1899-6116
Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa
SPIS TREŚCI
1. Justyna BRZEZICKA, Radosław WIŚNIEWSKI – Strategiczne gospodarowanie
nieruchomościami jako instrument rozwoju miast …………………………………… 5
2. Joanna FELCZAK, Magdalena MACIEJASZ – Założenia Kalkulatora Kosztów
Zaniechania – narzędzia wspierającego planowanie strategiczne w lokalnej polityce
społecznej ....................................................................................................................... 21
3. Bożena GAJDZIK– Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników .................... 39
4. Beata GIERCZAK – Przyczyny niepowodzeń działań benchmarkingowych
w transporcie lotniczym …............................................................................................. 59
5. Rafał GRUPA – Istota rekrutacji i selekcji na przykładzie firmy Star ......................... 77
6. Agnieszka JERAN, Anita BASIŃSKA – Czynniki higieny Herzberga
w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych .............................................................. 89
7. Elżbieta PAWŁOWSKA – Rola wdrażanych innowacji w funkcjonowaniu
samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej ……………………………. 101
8. Aleksandra SNARSKA – Działania banków detalicznych podejmowane
w social media ............................................................................................................... 115
9. Tomasz SZEWC – Korupcja: wybrane konsekwencje prawne ................................... 127
10. Marcin TYSLIK – Narzędzia zarządzania wiedzą stosowane w firmach doradczych
działających w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw ……………………………. 145
CONTENTS
1. Justyna BRZEZICKA, Radosław WIŚNIEWSKI – Strategic real estate
management as the means in town’s development ........................................................ 5
2. Joanna FELCZAK, Magdalena MACIEJASZ – „Costs of inaction” as a tool that
supports strategic planning in local social policy .......................................................... 21
3. Bożena GAJDZIK – Management of unplanned absenteeism in enterprises ................. 39
4. Beata GIERCZAK – Causes of failure of benchmarking activities in air transport .... 59
5. Rafał GRUPA – The nature of recruitment and selection on the example of Star
company ......................................................................................................................... 77
6. Agnieszka JERAN, Anita BASIŃSKA – Herzberg`s hygiene factors
in management of work episodic volunteers ................................................................. 89
7. Elżbieta PAWŁOWSKA – The role of the implementation of innovation
in functioning public hospitals ………………………………………………………... 101
8. Aleksandra SNARSKA – Retail banks’ activities in social media .............................. 115
9. Tomasz SZEWC – Corruption: some legal consequences .......................................... 127
10. Marcin TYSLIK – Knowledge management tools used in consulting companies
in the area of supply chain management ………………………………........................ 145
Justyna BRZEZICKA, Radosław WIŚNIEWSKI
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie
Wydział Geodezji, Inżynierii Przestrzennej i Budownictwa
Katedra Gospodarki Nieruchomościami i Rozwoju Regionalnego
STRATEGICZNE GOSPODAROWANIE NIERUCHOMOŚCIAMI
JAKO INSTRUMENT ROZWOJU MIAST
Streszczenie. W artykule wyjaśniono zagadnienie zarządzania strategicznego
w naukach ekonomicznych oraz sformułowano na ich podstawie definicję
strategicznego gospodarowania nieruchomościami. Przyjęto tezę, iż strategiczne
gospodarowanie nieruchomościami jest instrumentem determinującym rozwój miast.
W pracy dokonano przeglądu narzędzi strategicznego gospodarowania nieruchomo-
ściami oraz wskazano rolę nieruchomości w rozwoju miast. Wykorzystana w pracy
metoda to krytyczna analiza i kompilacja dotychczasowego dorobku teoretycznego
oraz studium przypadku przeprowadzone w części badawczej. W części tej
przeanalizowano jeden problem związany ze strategicznym gospodarowaniem
nieruchomościami i wskazano możliwości jego rozwiązania.
Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, strategiczne gospodarowanie
nieruchomościami, rozwój miast
STRATEGIC REAL ESTATE MANAGEMENT AS THE MEANS
IN TOWN’S DEVELOPMENT
Summary. In this article the term of strategic management in economic studies
has been both explained and used as the basis for formulating the definition of
strategic real estate management. The thesis that strategic real estate management is
the means determining urban development has been stated. The paper has provided
the overview of means of strategic real estate management and indicated the
significance of real estate for urban development. The methods used in this paper are
the critical analysis and compilation of the existing theoretical output concerning the
subject and the case study conducted in the research part. In the research part of the
paper one problem concerning strategic real estate management has been analysed
and the possibilities of its solution have been indicated.
Keywords: strategic management, strategic real estate management, urban
development
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 6
1. Wstęp
Tematyka związana ze strategicznym gospodarowaniem nieruchomościami oraz
rozwojem miasta staje się coraz bardziej znacząca w obliczu postępującego w szybkim
tempie szeroko rozumianego rozwoju. Rozwój ekonomiczno-gospodarczy, społeczno-
kulturowy i przestrzenny staje się zagadnieniem coraz częściej poruszanym nie tylko przez
innowacyjne jednostki badawcze w obliczu pojawienia się konkretnego problemu,
ale również stanowi przedmiot zainteresowania władz lokalnych, szkół oraz społeczeństwa.
W obliczu powyższych spostrzeżeń, nie do przeceniania stają się najnowsze badania
w zakresie zagadnień zarządzania strategicznego oraz gospodarowania nieruchomościami.
Cele artykułu zawierają się wokół: 1) krótkiej prezentacji zagadnienia strategicznego
zarządzania; 2) zdefiniowania pojęcia strategicznego gospodarowania nieruchomościami
(SGN); 3) wskazania znaczenia powyższych zagadnień w rozwoju miast; 4) wskazania roli
nieruchomości w rozwoju miast. Wykorzystana w pracy metoda to krytyczna analiza
i kompilacja dotychczasowego dorobku teoretycznego oraz studium przypadku
przeprowadzone w części badawczej.
Główną tezą badawczą pracy jest założenie, że strategiczne gospodarowanie
nieruchomościami jest determinantą rozwoju miasta. Przez odpowiednie instrumenty rozwoju
z zakresu strategicznego gospodarowania nieruchomościami (wyodrębnione w ramach
kryterium podmiotowego, przedmiotowego oraz narzędziowego) możliwe jest osiągniecie
szeroko rozumianego rozwoju lub jego dynamizacja.
Praca poszerza dotychczasową wiedzę w zakresie strategicznego zarządzania o nowe
elementy, dotyczące strategicznego gospodarowania nieruchomościami oraz jego skutków
w postaci impulsów do rozwoju miasta.
2. Zarządzanie strategiczne w naukach ekonomicznych
Definicja strategicznego zarządzania zmieniała się i nabierała nowego znaczenia od
połowy XX wieku do chwili obecnej. Jednak autorzy niezmiennie wskazują 2 integralne
części zarządzania strategicznego, odwołując się literalnie do jego nazwy: tj. do elementu
związanego z zarządzaniem oraz elementu związanego ze strategią i strategicznym
horyzontem czasowym.
Po pierwsze, definicja zarządzania strategicznego według Rokity1 przedstawia
„zarządzanie strategiczne jako proces określający i ustanawiający relację między organizacją
1 Rokita J.: Zarządzanie strategiczne – tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2005,
s. 28.
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 7
i jej otoczeniem, wyrażany przez ustalanie odpowiednich celów odzwierciedlających dążenie
do osiągnięcia pożądanych stanów tych relacji za pomocą alokacji zasobów umożliwiających
zrealizowanie w efektywny sposób programów działań przez całą organizację i jej części
składowe”. Stoner i Wankel2 twierdzą, że zarządzanie strategiczne, inaczej „planowanie
strategiczne, jest procesem wyboru celów organizacji, ustaleniem jej polityki i programów
potrzebnych do realizacji konkretnych zadań za pomocą osiągania celów oraz wyboru metod
niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych”. Bandurski3
wyjaśnia, że „nowoczesne, globalne zarządzanie strategiczne jest połączeniem wizji
przyszłości opartej na wartościach ludzkich i wiedzy z wizją celów przedsiębiorstwa lub ich
grupy z możliwościami ich realizacji.” Romanowska4 podkreśla trwałość obserwowanych
tendencji w ujęciu globalnym. Definicje te wpasowują się w ogólny nurt zarządzania, które
Griffin5 definiuje jako zbiór działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych
z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sama strategia
uznawana jest za charakterystykę działania będącego sposobem dotarcia do istotnych celów6;
elastyczny plan działania określający długofalowy kierunek i zakres działania w warunkach
zmieniającego się otoczenia7 opracowany w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej
8.
Drugim immanentnym elementem zarządzania strategicznego, na który wskazują autorzy,
na przykład: Gołębiowski9, Krupski i Cieśliński
10, Marchesnay
11, Stabryła
12 – jest horyzont
czasowy przyjmowany w perspektywie strategicznej, czyli długoterminowej. Stoner
i Wankel13
podkreślają, iż horyzont ten powinien obejmować sformalizowane procesy
długofalowego planowania, zaś Kaleta14
podkreśla komplementarne ujęcia strategii, związane
z jej długofalowym horyzontem czasowym; pomysłem na długofalową unikatowość
przedsiębiorstwa; koncepcją dogłębnych zmian dokonywanych z myślą o przyszłości;
koncepcją wyboru przedsięwzięć priorytetowych z punktu widzenia przyszłości. W słowniku
ekonomicznym dla przedsiębiorcy15
wymienia się horyzont ponad 20-, 30-letni oraz
2 Stoner J., Wankel C.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1996, s. 99.
3 Bandurski W.J.: Zarządzanie strategiczne – podstawowe zagadnienia. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-
Informatyczna, Warszawa 2007, s. 33. 4 Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1, 2007, s. 65.
5 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2009, s. 6.
6 Niemczyk J.: Strategia. Od planu do sieci. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2013, s. 15.
7 Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J.: Zarządzanie strategiczne dla inżynierów. PWE, Warszawa
2013, s. 40. 8 Rumelt R.P.: Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie. MT Biznes, Warszawa
2013, s. 17. 9 Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne: planowanie i kontrola. Difin, Warszawa 2001.
10 Krupski R., Cieśliński W.: Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody. Akademia Ekonomiczna, Wrocław
1999. 11
Marchesnay M.: Zarządzanie strategiczne: geneza i rozwój. Poltext, Warszawa 1994. 12
Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa 2011. 13
Stoner J., Wankel C.: op.cit., s. 99. 14
Kaleta A.: Realizacja strategii. PWE, Warszawa 2013, s. 41. 15
Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy. Znicz, Szczecin 1996, s. 212.
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 8
podkreśla konieczność skupieniu uwagi na przyszłości, lecz opierając się na systemie
prognoz długo-, średnio- i krótkookresowych. Oparcie strategii długoterminowej na
prognozach operacyjnych jest krokiem niezbędnym do budowania tych pierwszych,
ze względu na złożoność procesów i potrzebę wieloetapowego wytyczenia działań. Prognozy,
plany i programy krótkoterminowe stanowią bloki rozwojowe i wytyczają osie budowy
dokumentów o charakterze długofalowym16
. Warto podkreślić, że zarządzanie strategiczne
w jego dzisiejszym brzmieniu wykiełkowało właśnie na planowaniu krótkoterminowym,
następnie długoterminowym, by ostatecznie przybrać horyzont strategiczny17
. Natomiast
procesy dostosowawcze zarzadzania strategicznego stanowią naturalną odpowiedź na
dokonujące się w sposób ustawiczny zmiany w otoczeniu organizacji – otoczenie nie ma
granic i jest poza kontrolą organizacji18
.
Powyższe spostrzeżenia pozwalają uznać pierwszy cel pracy za zrealizowany. Celem tym
była krótka prezentacja zagadnienia strategicznego zarządzania.
3. Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami – definiowanie
pojęcia
Zagadnienie strategicznego gospodarowania nieruchomościami może zostać wyjaśnione
i opisane na podstawie jego składowych elementów, podobnie jak to zostało uczynione
w odniesieniu do zagadnienia strategicznego zarządzania.
Gospodarowanie według Popularnej Encyklopedii Powszechnej19
to „sposób podejmo-
wania decyzji ekonomicznych i ich realizacja, zarządzanie, kierowanie gospodarką jako
całością i poszczególnymi jej podmiotami”. Źróbek20
podaje definicję gospodarowania jako
świadomej działalności ludzi o charakterze indywidualnym lub zbiorowym, polegającej na
rozdziale ograniczonych zasobów między konkurencyjne zastosowania na podstawie
racjonalnych przesłanek i użycie tych zasobów dla osiągnięcia możliwie najlepszego
(optymalnego) pożytku, tj. wytworzenia i podziału wartości dóbr i usług w sposób
zapewniający zaspokojenie potrzeb społecznych, a zarazem oszczędne ich spożytkowanie bez
szkody dla środowiska naturalnego i warunków życia społeczeństwa. W praktyce oznacza to
znalezienie najlepszego sposobu wykorzystania dostępnych środków. Racjonalne przesłanki
16
Noworól A.: Planowanie rozwoju terytorialnego w skali regionalnej i lokalnej. Uniwersytet Jagielloński,
Kraków 2007, s. 156. 17
Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K.: Zarządzanie Strategiczne: koncepcje, metody, strategie. Difin,
Warszawa 2008, s. 22. 18
Stańczyk-Hugiet E.I.: Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław
2013, s. 9. 19
Popularna encyklopedia powszechna, t. 6. Oficyna Wydawnicza Fogra, Kraków 1995, s. 185. 20
Źróbek R.: Gospodarka nieruchomościami – pojęcie i zakres w ujęciu dynamicznym, [w:] Źróbek R. (red.):
Gospodarka i zarządzanie zasobami nieruchomości. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2005.
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 9
dotyczą m.in. zgodności z prawem, zapotrzebowania społecznego na dane działanie,
uzasadnionego przez posiadane środki ekonomiczne oraz zgodne z zasadami ochrony
środowiska.
Gospodarowanie jest elementem szerszego pojęcia – gospodarki lokalnej21
. Gospodarka
lokalna obejmuje całokształt zasobów oraz działalność produkcyjną, podział i konsumpcję
w gminie. Jest gospodarką sektorową, zależną od wielu czynników: zasobów środowiska
naturalnego, czynników demograficznych, czynników rozwoju gospodarczego, innych.
Gospodarkę lokalną można rozpatrywać z perspektywy zarządzania strategicznego.
Zarządzanie strategiczne w gospodarce lokalnej to proces budowania relacji pomiędzy
poszczególnymi sektorami, obejmujący identyfikację celów strategicznych oraz takie
gospodarowanie zasobami za pomocą wszystkich dostępnych środków i instrumentów
działania (przez władzę lokalną) na szczeblu lokalnym, aby możliwa była realizacja
zamierzonych celów w długiej perspektywie czasowej.
Sferą gospodarki lokalnej jest gospodarka nieruchomościami22
. Jej zadania skupiają się
wokół rozpoznawania i diagnozowania związków i relacji zachodzących między podmiotami
i przedmiotami gospodarki. Na tym szczeblu należy sprawdzać zgodność podejmowanych
działań z uregulowaniami prawnymi, stosować odpowiednie procedury finansowe w celu
ekonomicznego wykorzystania zasobów, wytyczać cele podyktowane przez racjonalne
i uzasadnione potrzeby społeczne. Jest to poziom nadrzędny w stosunku do poziomu
gospodarowania nieruchomościami.
Gospodarowanie nieruchomościami stanowi najniższy szczebel gospodarki lokalnej.
Polega na wykonywaniu czynności wytyczonych przez gospodarkę nieruchomościami.
„Jest zorganizowanym procesem: podejmowania czynności faktycznych zmierzających do
osiągnięcia możliwie najlepszego (optymalnego) pożytku z nieruchomości, realizacji
przyjętych planów i programów, optymalnego zarządzania ograniczonymi zasobami
nieruchomości, wykonania zadań szczegółowych związanych z bieżącymi potrzebami, w tym
łagodzenia konfliktów przestrzennych, racjonalnego inwestowania w nieruchomości,
stosowania odpowiednich narzędzi oceny i nadzorowania realizowanych czynności oraz
podejmowania innych niezbędnych działań dotyczących nieruchomości, których celem jest
realizacja i wykonanie zadań wynikających z racjonalnych przesłanek”23
. Zakres czynności,
które składają się na gospodarowanie nieruchomościami regulują przepisy prawa24
.
Gospodarkę nieruchomościami tworzą trzy rodzaje nieruchomości (gruntowe, budynkowe
i lokalowe) i prawa z nimi związane, a każda nieruchomość może być rozpatrywana
21
Wiśniewski R. (red.): Gospodarowanie gminnymi zasobami nieruchomości. Uniwersytet Warmińsko-
Mazurski, Olsztyn 2008, s. 22-27. 22
Ibidem. 23
Ibidem, s. 24. 24
Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (tekst jedn. DzU 2010, nr 102, poz. 651,
z późn. zm.).
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 10
indywidualnie. W gospodarce nieruchomościami można wyodrębnić kilka podstawowych
grup działania: analiza danych geometrycznych, badanie relacji prawnych, inwestowanie
w nieruchomości, analiza istniejącego zainwestowania, badanie możliwości tkwiących
w nieruchomościach25
.
Pozostając w tematyce zarządzania oraz gospodarowania nieruchomościami, należy
podkreślić, iż nie są to tożsame pojęcia. Gospodarka oraz gospodarowanie są pojęciami
szerszymi, dotyczącymi czynności wykonywanych przez podmioty duże, często z sektora
publicznego, w szczególności gminy. Zarządzanie nieruchomościami ma charakter bardziej
rynkowy i stanowi jeden z instrumentów gospodarowania26
. Ustawowa definicja zarządzania
nieruchomości określa je jako działalność zawodową wykonywaną przez zarządców
nieruchomości na zasadach określonych w ustawie27
.
Natomiast zarządzanie nieruchomościami w odniesieniu do zarządzania jako dziedziny
wiedzy i nauki stanowi sektorowe wyszczególnienie kategorii tegoż. Dlatego do realizacji
celów o charakterze strategicznym niezbędne jest wyodrębnienie kategorii strategicznego
gospodarowania nieruchomościami, nie zaś zarządzania. W świetle powyższych rozważań
można zauważyć, iż zarządzanie strategiczne oraz SGN są kategoriami uzupełniającymi się,
zawierającymi jednakowe elementy zorientowane na cele oraz długoterminowy charakter,
lecz różniące się zakresem wykonywanych czynności oraz przedmiotem badania. Opisane
relacje zaprezentowano na rysunku 1.
Z powyższych analiz i wyjaśnień pojęć: gospodarowania nieruchomościami oraz
zarządzania strategicznego, można sformułować definicję strategicznego gospodarowania
nieruchomościami łączącego elementy obu definicji. Autorzy pracy strategiczne gospodaro-
wanie nieruchomościami definiują jako zorientowane na przyszłość definiowanie celów
oraz poszukiwanie optymalnych sposobów ich realizacji, ustalona polityka skierowana
na zaspokajanie potrzeb społecznych poprzez ustalone procedury i działania w zakresie
nieruchomości gruntowych, budynkowych i lokalowych oraz różnych zasobów
nieruchomości.
Dzięki tym spostrzeżeniom cel drugi pracy, którym było definiowanie pojęcia
strategicznego gospodarowania nieruchomościami, uznaje się za zrealizowany.
25
Źróbek R. (red.): Gospodarka nieruchomościami. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2000. 26
Kokot S.: Gospodarka nieruchomościami gminy jako specyficzna forma zarządzania nieruchomościami.
„Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”, nr 14(1), 2006, s. 95. 27
Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, (tekst jedn. DzU 2010, nr 102, poz. 651,
z późn. zm.).
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 11
Rys. 1. Relacja między zagadnieniami zarządzania strategicznego oraz strategicznego gospodaro-
wania nieruchomościami
Fig. 1. The relationship between the issues of strategic management and strategic real estate mana-
gement
Źródło: Opracowanie własne.
4. Instrumenty strategicznego gospodarowania nieruchomościami
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami, traktowane w ujęciu całościowym,
może stać się instrumentem rozwoju miasta. Każda indywidualnie rozpatrywana
nieruchomość jest obiektem inwestycyjnym28
, jednak rozpatrywane zbiorowo – stanowią oś
rozwoju oraz akcelerator zmian przestrzeni, w której są. Rozwój miast poprzez
nieruchomości jest skomplikowanym systemem synchronizacji działań wielu podmiotów,
potrzeb mieszkańców miasta oraz funkcji spełnianych przez te nieruchomości za pomocą
dostępnych narzędzi. Istotne są tu pozyskiwanie terenów inwestycyjnych, poszukiwanie
nowych obszarów pod zabudowę mieszkaniową, zmiana funkcji i sposobu zagospodarowania
przestrzeni, strukturalne i przestrzenne zmiany w użytkowaniu ziemią, dbałość
o zrównoważony rozwój29
.
Na potrzeby systematyki instrumentów rozwoju miasta, opierając się na gospodarce
nieruchomościami, wyodrębniono trzy kryteria oddziaływania na przestarzeń miejską:
kryterium podmiotowe, kryterium narzędziowe oraz kryterium przedmiotowe. Elementy
28
Bryx M., Matkowski R.: Inwestycje w nieruchomości. Poltext, Warszawa 2002. 29
Biłozor A.: Kształtowanie przestrzeni miasta. „Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”,
nr 3-4, 2007, s. 55-56.
GMINA
OTOCZENIE
OTOCZENIE
ORGANIZACJA
STRATEGICZNE
GOSPODAROWANIE
NIERUCHOMOŚCIAMI
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
STRATEGICZNY HORYZONT CZASOWY
CELE CELE
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 12
SGN zaklasyfikowane do grup w ramach wyszczególnionych kryteriów zaprezentowano na
rysunku 2.
Rys. 2. Kryteria strategicznego gospodarowania nieruchomościami – wybrane elementy
Fig. 2. The criteria of strategic real estate management – selected components
Źródło: Opracowanie własne.
Kryterium podmiotowe wyodrębnia grupy osób uczestniczących w procesach
decyzyjnych, bezpośrednio lub pośrednio wpływających na rozwój miasta, poprzez
gospodarowanie nieruchomościami, do których posiadają prawa. Kryterium narzędziowe
skupia się na grupach narzędzi, poprzez które można sterować rozwojem miasta –
w szczególności są to akty prawne i dokumenty planistyczne. Natomiast kryterium
przedmiotowe dotyczy grup i rodzajów nieruchomości. Gospodarowanie rozpatrywane przez
pryzmat wyodrębnionych kryteriów powoduje zmianę otoczenia, w którym jest ono
przeprowadzane. Relację między poszczególnymi kryteriami zaprezentowano na rysunku 3.
KRYTERIA STRATEGICZNEGO GOSPODAROWANIA NIERUCHOMOŚCIAMI
KRYTERIUM
PODMIOTOWE
Gmina reprezentowana przez
władze lokalne
Osoby prawne
Osoby fizyczne,
w tym mieszkańcy
Jednostki sektora finansów
publicznych
Jednostki organizacyjne
nieposiadające osobowości
prawnej
Zawody „obsługi rynku
nieruchomości”: zarządcy,
rzeczoznawcy, pośrednicy
Inne podmioty
Nieruchomości gruntowe
Nieruchomości budynkowe
Zasoby nieruchomości
Nieruchomości lokalowe
KRYTERIUM
PRZEDMIOTOWE
KRYTERIUM
NARZĘDZIOWE
Plany i programy rozwojowe
oraz opracowania sektorowe:
wieloletni program
inwestycyjny, program
rozwoju lokalnego, strategia
promocji gminy, plan
wykorzystania gminnych
zasobów nieruchomości, plan
finansowy, w tym budżet
Akty prawne
Opracowania planistyczne:
miejscowy plan
zagospodarowania
przestrzennego, studium
uwarunkowań i kierunków
zagospodarowania
przestrzennego gminy,
strategia rozwoju gminy, inne
Inne narzędzia
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 13
Rys. 3. Relacja między kryteriami strategicznego gospodarowania nieruchomościami
Fig. 3. The relationship between the criteria of strategic real estate management
Źródło: Opracowanie własne.
Podsumowując, warto dodać, iż część odpowiedzialności za elementy strategicznego
gospodarowania nieruchomościami spoczywa na samorządzie terytorialnym, który
odpowiada za wymiar zarządzania strategicznego w jednostkach samorządu terytorialnego.
Jak zaznacza Gawroński,30
zarządzanie strategiczne w samorządzie ma wielowymiarowy
charakter, zaś jego multiaspektowość wynika z istoty samorządu – samorząd bowiem to
przestrzeń i ludzie. To zależność od współistnienia różnorodnych form organizacyjnych
aktywności ludzi powiązanych ze sobą kombinacją sieci o rynkowym i społecznym, ale także
mentalnym charakterze, natomiast ludzie ci i ich organizacje funkcjonują w turbulentnym
otoczeniu, dążąc jednocześnie do względnej stabilizacji.
5. Nieruchomości jako czynniki rozwoju miast
Bajerowski31
przedstawia miasto jako obszar o najwyższej koncentracji ludności
i działalności oraz związanych z nimi grup problemów: gospodarczych, społecznych,
kulturowych, technicznych, przyrodniczych i administracyjno-politycznych.
Wymienione problemy stają się czynnikami rozwoju, te zaś realizowane są przez
nieruchomości o odpowiednich funkcjach. Czynniki rozwoju przestrzennego miasta to grupa
cech, które wpływają na ekspansję przestrzeni miejskiej w przestrzeń naturalną (w tym
wiejską), otoczenie oraz próby uporządkowania istniejącej i tworzącej się przestrzeni
miejskiej. Wymienionym płaszczyznom problemów odpowiadają grupy nieruchomości –
stanowiące czynniki rozwoju – zaspokajające potrzeby zaistniałe w ramach tych płaszczyzn.
Szeroko rozumiany rozwój miasta jest możliwy przez sprostanie zapotrzebowaniu
społeczności lokalnej na dane typy nieruchomości, obiekty i tereny o odpowiednich
30
Gawroński H.: Zarządzanie strategiczne w samorządach lokalnych. Oficyna a Wolters Kluwer business,
Warszawa 2010, s. 32. 31
Bajerowski T.: Niepewność w dynamicznych układach przestrzennych. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski,
Olsztyn 2003, s. 89.
OTOCZENIE
PODMIOT ODPOWIEDNIE NARZĘDZIA PRZEDMIOT
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 14
funkcjach. W ten sposób tworzy się triada elementów: problemy – czynniki rozwoju –
nieruchomości (rysunek 4).
Rys. 4. Proces rozwoju miast oparty na strategicznym gospodarowaniu nieruchomościami – wybrane
elementy
Fig. 4. The process of urban development on the basis of strategic real estate management – selected
components
Źródło: Opracowanie własne.
Miasto jako ośrodek rozwoju jest wielowymiarowe, a rozwój zdeterminowany jest przez
wiele cech miastotwórczych. Prowadzi to do konieczności posługiwania się wielo-
argumentową funkcją opisującą trajektorię rozwoju:
dla i = 1, …, n; t = 1, …, m
gdzie:
R – wieloargumentowa funkcja opisująca trajektorię rozwoju,
– wartość zmiennej obrazującej i-tą cechę rozwoju w okresie t.
Funkcja taka rodzi dwa podstawowe problemy w określeniu stopnia rozwoju miasta:
dobór cech determinujących rozwój oraz horyzont czasowy32
. W pracy skupiono uwagę na
doborze cech opisujących rozwój, horyzont czasowy został ujęty z punktu widzenia
strategicznego gospodarowania, czyli długoterminowy. Do cech aktywizujących rozwój
zaliczono nieruchomości podzielone na 3 grupy odpowiadające grupom czynników:
1. Nieruchomości wpływające na rozwój ekonomiczno-gospodarczy: wpływające na
ożywienie przemysłu, wpływające na ożywienie handlu, wpływające na ożywienie
usług, wpływające na ożywienie transportu i łączności, wpływające na ożywienie
turystyki.
2. Nieruchomości wpływające na rozwój społeczno-kulturowy: obiekty dynamizujące
oświatę i naukę, miejsca rozrywki, obiekty sportu i rekreacji, obiekty opieki socjalnej
32
Becla A., Ciechelska A., Czaja S.: Podstawowe determinanty rozwoju małych miast regionu wałbrzyskiego
na początku XXI stulecia, [w:] Słodczyk J. (red.): Rozwój miast i zarządzanie gospodarką miejską.
Uniwersytet Opolski, Opole 2004, s. 194-195.
ROZWÓJ
MIASTA
Strategiczny horyzont czasowy
Strategiczny horyzont czasowy
NIERUCHOMOŚCI CZYNNIKI
ROZOWJU PROBLEMY PRZESTRZEŃ
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 15
i służby zdrowia, obiekty służące porządkowi i bezpieczeństwu publicznemu, obiekty
realizujące potrzeby mieszkaniowe, obiekty sakralne.
3. Nieruchomości wpływające na rozwój przestrzenny: obiekty użyteczności publicznej,
nieruchomości stanowiące siedziby władz lokalnych, miejsca wyznaczone do
organizacji imprez masowych, cmentarze, obiekty i tereny przeznaczone do dbałości
o stan środowiska naturalnego, obiekty i tereny służące promocji miasta, obiekty
i tereny służące kształtowaniu przyjaznej atmosfery miejsca, tereny zieleni.
Powyższe uwagi pozwalają na podkreślenie znaczenia nieruchomości w rozwoju miast
oraz uznanie strategicznego gospodarowania nieruchomościami za czynnik dynamizacji
rozwoju obszarów miejskich.
6. Studium przypadku w ramach strategicznego gospodarowania
nieruchomościami
Analizując znaczenie strategicznego gospodarowania nieruchomości, napotykano wiele
problemów funkcjonalnych i organizacyjnych związanych z tym zagadnieniem. W dalszej
części artykułu omówiono jeden z problemów, tj. brak precyzji w kryterium narzędziowym
strategicznego gospodarowania nieruchomościami. W dalszej części rozdziału wykonano
krótką analizę SWOT napotkanego problemu oraz przedstawiono propozycje poprawy
obecnej sytuacji. Problem omówiono na przykładzie gminy miejskiej Ełk, pozyskane dane
dotyczyły roku 2011.
6.1. Obecna sytuacja: brak precyzji w kryterium narzędziowym SGN
Obecnie nie ma jednego aktu prawnego z zakresu strategicznego gospodarowania
nieruchomościami. Akty prawne normujące to zagadnienie to w szczególności: ustawa
o gospodarce nieruchomościami (1997), ustawa o samorządzie gminnym (1990), ustawa
o gospodarce komunalnej (1996), ustawa o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym
(2003). Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami to wąska dziedzina wiedzy,
ale ważna w procesie rozwoju miast i regionów. Działania w tym zakresie dotyczą
pojedynczych osób i całej społeczności lokalnej. Za pomocą strategicznego gospodarowania
nieruchomościami możliwa byłaby długofalowa poprawa warunków i jakości życia ludzi.
W zakresie narzędzi strategicznego gospodarowania na szczeblu gminy, czyli dokumentów
i opracowań planistycznych, sytuacja także wymaga poprawy. Nie ma jednolitego
dokumentu, za pomocą którego można byłoby sterować rozwojem miasta i gospodarką
nieruchomościami. Pomimo wielu opracowań, które są systematycznie aktualizowane,
nie ma jednoznacznie sprecyzowanej polityki związanej z gospodarką nieruchomościami.
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 16
MOCNE
STRONY
SŁABE
STRONY SZANSE ZAGROŻENIA
Duży potencjał sprawczy
gminy wobec SGN
Wiele systematycznie
aktualizowanych
dokumentów
planistycznych
Brak określenia
jednolitej długofalowej
polityki w zakresie SGN
Brak planu
wykorzystania gminnego
zasobów nieruchomości
Możliwość
nowatorskiego
i pionierskiego podejścia
do zagadnienia SGN
Brak określenia
jednolitej długofalowej
polityki w zakresie SGN
Brak wzorcowych
dokumentów
dotyczących SGN
Brak uregulowań
prawnych w tym
zakresie
Aktywizacja dostępnych
zasobów
Możliwość sterowania
rozwojem miasta Dotychczasowe dobre
wykorzystanie środków
finansowych, w tym
z UE
Niesprzyjająca struktura
organizacyjna Urzędu
Miasta w Ełku – brak
komórki odpowiedzialnej
za SGN
Wyjście naprzeciw
potrzebom mieszkańców
Dokumenty planistyczne zawierają określone cele strategiczne, ale w większości nie są one
związane z nieruchomościami, ale z tytułowymi zagadnieniami opracowań. Krótka analiza
SWOT omawianego problemu znajduje się na rysunku 1. Poniżej zaproponowano warianty
poprawy obecnej sytuacji.
6.2. Obecna sytuacja: analiza SWOT
Analiza SWOT dotycząca omawianego problemu została zaprezentowana na rysunku 5.
Rys. 5. Analiza SWOT omawianego problemu
Fig. 5. SWOT analysis of the problem discussed
Źródło: Opracowanie własne.
6.3. Propozycje poprawy obecnej sytuacji
Wariant 1. Opracowanie przez urzędy gmin szczegółowych cząstkowych dokumentów
poświęconych SGN, np.: Strategii Gospodarowania Nieruchomościami, Planu Wykorzystania
Gminnego Zasobu Nieruchomości, Programu Gospodarki Nieruchomościami Lokalowym
i Budynkowymi, a ze strony innych podmiotów będących właścicielami nieruchomości –
Plan Zarządzania Nieruchomością w celu dbałości o niepogorszenie stanu istniejącego.
Wariant 2. Ustawowy nakaz sporządzenia dokumentu z zakresu strategicznego gospoda-
rowania nieruchomościami. Ustawodawca mógłby opracować wytyczne do przygotowania
takiego dokumentu, wówczas we wszystkich gminach byłyby jednorodne dokumenty,
różniące się tylko specyfiką przedmiotu opracowania.
Wariant 3. Jednolity nadrzędny cel strategiczny we wszystkich dokumentach
planistycznych. Zaprowadzenie porządku w opracowaniach gminnych jest możliwe poprzez
sprecyzowanie jednego (lub kilku) nadrzędnego celu strategicznego gospodarowania,
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 17
a następnie wyodrębnienie szczegółowych celów uzupełniających (które mogą być
dostosowane do tytułowych zagadnień opracowywanego dokumentu).
7. Podsumowanie i wnioski
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami to zagadnienie nowe, rozwijające się na
pograniczu zagadnienia zarządzania strategicznego oraz gospodarowania nieruchomościami.
Pojęcie to jest w literaturze oraz aktach prawa pomijane i nieokreślone, dlatego
w praktycznych rozwiązaniach często napotyka na problemy techniczne, organizacyjne,
prawne.
Szeroko rozumiany rozwój miasta dokonuje się poprzez czynniki, wpływające na
konkretne płaszczyzny struktury miejskiej: płaszczyznę rozwoju ekonomiczno-gospodar-
czego, społeczno-kulturowego oraz przestrzennego. Procesy urbanizacyjne powodują
powstawanie wielu potrzeb mieszkańców miast, które mogą być zaspokajane przez budowę
obiektów o charakterze strategicznym. Obserwowane procesy wypełniania przestrzeni
miejskiej są skomplikowane i długotrwałe, dlatego też niezbędna jest synchronizacja wielu
grup podmiotów, wśród których dużą rolę pełni gmina reprezentowana przez władze lokalne.
Gospodarowanie nieruchomościami i zasobami, jako najniższy szczebel w systemie
gospodarki lokalnej ma bardzo duże znaczenie. W zakresie gospodarowania znajduje się
realizacja wyznaczonych celów strategicznych. Przez konkretne instrumenty i paralelne
procesy gospodarowania, na poziomie pojedynczych nieruchomości lub ich zasobów,
zmienia się cała struktura przestrzeni, w której zachodzą te procesy. Na szczeblu gminnym
istnieje możliwość opracowania wielu dokumentów, służących rozwojowi miasta
(m.in. studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy lub
strategia rozwoju gminy), nie ma jednak jednoznacznie określonego przez przepis prawa
dokumentu, dotyczącego strategicznego gospodarowania nieruchomościami. Dokument taki
usprawniłby działania władz lokalnych wobec omawianego zagadnienia.
Najważniejszym zadaniem stawianym przed strategiami rozwoju jest określenie
długofalowych celów rozwoju (strategicznych) oraz sposobów działania, by te cele osiągnąć.
Często elementem pośrednim stają się cele operacyjne, które nie są obciążone tak dużym
ryzykiem niepowodzenia realizacji, a wręcz przeciwnie, prawdopodobieństwo wykonania
planu operacyjnego (w stosunku do prognoz wieloletnich) jest duże.
J. Brzezicka, R. Wiśniewski 18
Bibliografia
1. Bajerowski T.: Niepewność w dynamicznych układach przestrzennych. Uniwersytet
Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2003.
2. Bandurski W.J.: Zarządzanie strategiczne – podstawowe zagadnienia. Wyższa Szkoła
Ekonomiczno-Informatyczna, Warszawa 2007.
3. Becla A., Ciechelska A., Czaja S.: Podstawowe determinanty rozwoju małych miast
regionu wałbrzyskiego na początku XXI stulecia, [w:] Słodczyk J. (red.): Rozwój miast
i zarządzanie gospodarką miejską. Uniwersytet Opolski, Opole 2004.
4. Biłozor A.: Kształtowanie przestrzeni miasta. „Studia i Materiały Towarzystwa
Naukowego Nieruchomości”, nr 3-4, 2007.
5. Bryx M., Matkowski R.: Inwestycje w nieruchomości. Poltext, Warszawa 2002.
6. Gawroński H.: Zarządzanie strategiczne w samorządach lokalnych. Oficyna a Wolters
Kluwer business, Warszawa 2010.
7. Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J.: Zarządzanie strategiczne dla inżynierów.
PWE, Warszawa 2013.
8. Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne: planowanie i kontrola. Difin, Warszawa 2001.
9. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2009.
10. Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K.: Zarządzanie Strategiczne: koncepcje,
metody, strategie. Difin, Warszawa 2008.
11. Kaleta A.: Realizacja strategii. PWE, Warszawa 2013.
12. Kokot S.: Gospodarka nieruchomościami gminy jako specyficzna forma zarządzania
nieruchomościami. „Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”,
nr 14(1), 2006.
13. Krupski R., Cieśliński W.: Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody. Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 1999.
14. Marchesnay M.: Zarządzanie strategiczne: geneza i rozwój. Poltext, Warszawa 1994.
15. Niemczyk J.: Strategia. Od planu do sieci. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2013.
16. Noworól A.: Planowanie rozwoju terytorialnego w skali regionalnej i lokalnej.
Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2007.
17. Popularna encyklopedia powszechna, t. 6. Oficyna Wydawnicza Fogra, Kraków 1995.
18. Rokita J.: Zarządzanie strategiczne – tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
PWE, Warszawa 2005.
19. Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1,
2007.
20. Rumelt R.P. Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie.
MT Biznes, Warszawa 2013.
Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 19
21. Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy. Znicz, Szczecin 1996.
22. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa 2011.
23. Stańczyk-Hugiet E.I.: Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym. Uniwersytet
Ekonomiczny, Wrocław 2013.
24. Stoner J., Wankel C.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1996.
25. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, (tekst jedn. DzU
2010, nr 102, poz. 651, z późn. zm.).
26. Wiśniewski R. (red.): Gospodarowanie gminnymi zasobami nieruchomości. Uniwersytet
Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2008.
27. Źróbek R.: Gospodarka nieruchomościami – pojęcie i zakres w ujęciu dynamicznym,
[w:] Źróbek R. (red.): Gospodarka i zarządzanie zasobami nieruchomości. Uniwersytet
Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2005.
28. Źróbek R. (red.): Gospodarka nieruchomościami. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski,
Olsztyn 2000.
Joanna FELCZAK
Wyższa Szkoła Biznesu im. Biskupa Jana Chrapka w Radomiu
Zakład Polityki Publicznej
Magdalena MACIEJASZ
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Instytut Gospodarstwa Społecznego
ZAŁOŻENIA KALKULATORA KOSZTÓW ZANIECHANIA –
NARZĘDZIA WSPIERAJĄCEGO PLANOWANIE STRATEGICZNE
W LOKALNEJ POLITYCE SPOŁECZNEJ1
Streszczenie. Zadaniem artykułu jest przedstawienie funkcjonalności Kalkulatora
Kosztów Zaniechania oraz zaprezentowanie potencjału i możliwości wykorzystania
nowych narzędzi wspierających planowanie strategiczne w obszarze polityki
społecznej, realizowanej przez jednostki samorządu terytorialnego.
Słowa kluczowe: planowanie strategiczne, strategia, koszty zaniechania, lokalna
polityka społeczna, aktywna polityka społeczna
„COSTS OF INACTION” AS A TOOL THAT SUPPORTS STRATEGIC
PLANNING IN LOCAL SOCIAL POLICY
Summary. The purpose of this article is to present the functionalities of the
„Costs of inaction” and to present the potential as well as the possibilities of the use of
new tools that support strategic planning in social policy conducted by local
government units.
Keywords: strategic planning, strategy, the costs of omission, local social policy,
active social policy
1 Niniejsze opracowanie powstało w związku z realizacją projektu pn. „Kalkulator Kosztów Zaniechania –
wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań na Mazowszu w zakresie polityki społecznej w obszarze analizy
kosztów braku podejmowania działań aktywizująco-wspierających” realizowanego w ramach Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VII – Promocja integracji społecznej.
J. Felczak, M. Maciejasz 22
1. Wstęp
Zarządzanie, strategia czy planowanie strategiczne to pojęcia, które przede wszystkim
stosowane są w dużych przedsiębiorstwach i korporacjach, ale takie doświadczenia ma także
wiele organizacji publicznych i pozarządowych. Wielość i złożoność problemów społecznych
z jednej strony oraz ograniczenia kosztowe i kadrowe z drugiej powodują jednak, że obszar
polityki społecznej jest przestrzenią, w której planowanie strategiczne staje się koniecznością.
Dotyczy to w szczególności lokalnej polityki społecznej. Niepewne, zmieniające się
otoczenie, jak nigdy wcześniej, wymusza na instytucjach publicznych planowanie
strategiczne2. Planowanie strategiczne samo w sobie jest innowacją i jest rozumiane jako
całokształt działań administracji publicznej w celu realizacji określonych założeń
w poszczególnych obszarach życia publicznego.
Narzędziem, które może wspomóc planowanie strategiczne w jednostkach samorządu
terytorialnego, jest Kalkulator Kosztów Zaniechania (KKZ). KKZ jest to system powiązanych
ze sobą narzędzi internetowych dedykowanych dla gmin i powiatów, wspierający racjonalne
prowadzenie lokalnej polityki społecznej. Zestaw narzędzi, a w szczególności jedno z nich:
Kalkulator Społeczny (KS), umożliwia projekcję kosztów pomocy społecznej, oszacowanie
kosztów zaniechania działań pomocowych oraz samodzielne prowadzenie wyliczeń przez
gminy i powiaty. Wyniki, jakie dostarcza KS, mogą pomóc w podjęciu decyzji na temat
rodzaju oraz zakresu podejmowanych działań, jak również stanowią „twardy” – kosztowy,
argument w dyskusji na temat podziału środków publicznych. Atutem narzędzi wchodzących
w skład KKZ jest także powiązanie z bazą strategii i sprawdzonych projektów innowacyjnych
w obszarze polityki społecznej.
2. Planowanie strategiczne w lokalnej polityce społecznej –
próba diagnozy
Planowanie strategiczne w lokalnej polityce społecznej jest obszarem, w który wplata się
narzędzie o nazwie Kalkulator Kosztów Zaniechania. Omówione zostanie najpierw
zagadnienie planowania strategicznego, a następnie wyróżniony zostanie obszar lokalnej
polityki społecznej, jako przestrzeni, w której to planowanie jest koniecznością.
Można z powodzeniem stwierdzić, że słowo strategia zajęło w polskim dyskursie
politycznym miejsce planu3, a wszystko to co strategiczne, np. działanie strategiczne, wiąże
się z realizacją planu. Nie jest to jednak plan stały, niezmienny, ale zmienia się z woli osób
2 Bryson J.M.: Strategic planning for public and nonprofit organizations, [in:] A Guide to Strengthening and
Sustaining Organizational Achievement, 2011. 3 Pyszkowski A.: Planowanie strategiczne jako instrument zarządzania rozwojem regionalnym. Warszawa 2013.
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 23
zarządzających4. Internetowy Słownik Języka Polskiego
5 w definicji słowa strategia odsyła
do działań wojennych oraz potwierdza, że jest to przemyślany plan działań w jakiejś
dziedzinie. Jeszcze więcej jest definicji strategii wyrosłych na gruncie zarządzania6. Znaleźć
tu można odniesienia do celów (długoterminowych), planowanych wyników, misji
organizacji, jej roli i reakcji podejmowanych przez organizację na zmiany następujące
w otoczeniu.
Podczas tworzenia strategii nie można uniknąć rzetelnej diagnozy aktualnej sytuacji
instytucji oraz prognozy związanej z jej przyszłym funkcjonowaniem. Niestety, procesy
przygotowywania gminnych strategii rozwoju zawierają wiele błędów, dotyczących obszaru
badawczego, to jest prawidłowego przygotowania pytań i odpowiedzi, doboru próby
badawczej, odpowiedniego zaangażowania respondentów oraz analizy wyników. Ulubiona
i najczęściej stosowana metoda ankietowa nie jest tak prosta, żeby można było ją stosować
bez odpowiedniego przygotowania. Można mieć zatem wątpliwości co do strategii
przygotowanych na podstawie niewłaściwie przeprowadzonych badań. Druga strona
problemu to fakt, że w Polsce niezwykle rzadko stosuje się metody prognostyczne w procesie
tworzenia strategii rozwoju7.
Zarządzanie strategiczne w administracji publicznej odwołuje się do koncepcji
modernizacji zarządzania publicznego, którego założenia i efekty można odnaleźć
w koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego (ang. New Public Management – NPM)8.
Koncepcja ta wprowadza podejście menedżerskie do zarządzania instytucjami publicznymi,
a co za tym idzie koncentrację na wynikach, decentralizację w zarządzaniu, wykorzystanie
mechanizmów rynkowych i przyjęcie perspektyw strategicznych przez zarządzane w ten
sposób instytucje. Istotne znaczenie ma przede wszystkim potrzeba jasno określonych celów
i kontrola wyników. Odpowiedź na pytanie, jak dalece można ignorować istniejące istotne
różnice pomiędzy sferą publiczną a prywatną wykracza poza treść tego opracowania. Pewne
jest, że różnice te muszą się uwidocznić w zarządzaniu i jej efektywności9.
4 Mintzberg H.: Patterns in Strategy Formation. “Management Science”, Vol. 24, No. 9. 1978.
5 http://sjp.pwn.pl.
6 Chandler A.D.: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge 1962; Gluck F.W., Kaufman, S.P., Walleck
A.S.: Strategic management for competitive advantage. “Harvard Business Review”, July-August 1980;
Wright P., Kroll M., Pringle C.: Organization types, business performance, and risk. Evidence from the semi
conductor industry. “Journal of Management Systems”, 1990; Griffin R.W.: Podstawy zarządzania
organizacjami. PWN, Warszawa 1996; Stoner J.A., Freeman R.F., Gilbert Jr D.R.: Kierowanie. PWE,
Warszawa 1997. 7 Brol R., Sztando A.: Teoretyczne i praktyczne aspekty planowania strategicznego w skali regionalnej
i lokalnej, [w:] Planowanie kompetencji kadr w regionie istotą rozwoju Dolnego Śląska. Uniwersytet
Ekonomiczny, Wrocław 2009. 8 Krynicka H.: Koncepcja nowego zarządzania w sektorze publicznym (New Public Management). „Prace
Instytutu Prawa i Administracji. PWSZ, Sulechów 2006. 9 Czaputowicz J.: Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji. „Służba Cywilna”, nr 11, 2005.
J. Felczak, M. Maciejasz 24
Planowanie strategiczne jest dobrym narzędziem, które służyć powinno prowadzeniu
polityki publicznej. Politykę publiczną rozumieć należy jako całokształt działań admini-
stracji publicznej w celu realizacji określonych założeń w poszczególnych obszarach życia
publicznego. Z jednej strony wskazujemy na to, co administracja robi lub zamierza robić,
ale sposobem prowadzenia polityki publicznej może być też zaniechanie działania10
.
Obszarów polityki publicznej jest w aktualnych czasach niespotykanie wiele. W zasadzie
każda dziedzina życia doczekała się jakiejś regulacji funkcjonowania. Polityka szczegółowa
rozrasta się w nowych kierunkach, czego dobrym przykładem są zmiany, jakich doświadczyła
polityka społeczna. Od wąsko określonych grup wykluczonych (inwalidzi, sieroty,
bezrobotni) i działaniach polegających na uzupełnianiu dochodów do niezbędnego minimum
polityka społeczna rozwinęła się do działań odpowiadających na potrzebę integracji
i aktywizacji społecznej osób i ich rodzin zagrożonych wykluczeniem społecznym11
. Dużo
polityki publicznej to „duże” państwo z rozbudowanymi systemami regulacji i dostarczania
usług publicznych obywatelom. „Małe” państwo to mało polityki publicznej wraz z roz-
graniczeniem między odpowiedzialnością państwa a odpowiedzialnością jednostki czy
społeczności lokalnej. W prowadzeniu polityki publicznej niezwykle istotna jest świadomość
celu, który ma być osiągnięty. Odpowiednie stawianie celów i następnie osiąganie ich
wykształcić może koncentrację na rezultatach (zmiana społeczna), a nie jak dotychczas na
produktach (wybudowanie boiska). Prowadzenie polityki publicznej, podobnie jak
planowanie strategiczne, wymaga odpowiednich narzędzi analitycznych, ewaluacji
podejmowanych działań, identyfikacji nowych problemów, tworzenia sieci współpracy
z pozostałymi sektorami, podmiotami publicznymi oraz ośrodkami naukowymi i eksperckimi.
Współpraca z tymi sektorami konieczna jest na etapie diagnozowania, tworzenia koncepcji,
strategii czy planów, tworzenia aktów normatywnych, wdrażania polityki publicznej oraz
ewaluacji podejmowanych działań.
Planowanie strategiczne obejmuje zatem całokształt funkcjonowania instytucji i nie
sposób nie zauważyć wielości perspektyw, które w ramach tego działania należy połączyć.
Konieczne jest to także wtedy, gdy mówimy o polityce publicznej, jako o kierunku
kształcenia przyszłych urzędników12
. To prawda, że instytucje publiczne często ukierunko-
wane są na siebie i patrzą wewnątrz. Nie widać w nich charakterystycznego dla instytucji
prywatnych pędu i konkurencji13
. Panuje powszechne przekonanie o tym, że niejedne
instytucje publiczne mogłyby żyć same dla siebie, tylko i wyłącznie realizując swoje
wewnętrzne procedury. Nie sposób jednak nie zauważyć wyzwań globalnych i długo-
10
Peters B.G.: American public policy. Promise and performance. CQ Press, 2004. 11
Zybała A.: Polityki publiczne. KSAP, Warszawa 2013. 12
Woźnicki J.: Nowa dyscyplina – nauki o polityce publicznej usytuowana w dziedzinie nauk społecznych.
„Nauka”, nr 1,2012. 13
Fiedler J.: Planowanie strategiczne, jako narzędzie realizacji celów organizacji. Szkolenie prowadzone dla
kancelarii prezesa rady ministrów, Jachranka, 26.05.2010.
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 25
okresowych związanych z bezpieczeństwem zdrowotnym, ekologicznym i ekonomicznym
obywateli, różnorodnością kulturową, migracjami i zmianami demograficznymi. Wśród haseł,
takich jak: problemy, zasoby, ewaluacja, priorytety, wykluczeni, kompetencje, wdrożenie
pojawiają się też te bezpośrednio odnoszące się do celów aktywnej polityki społecznej
obecnych już od lat w Unii Europejskiej: integracja, innowacja, kooperacja14
. Całość
zamknięta jest w aktualnie funkcjonujących ramach prawnych, a realizacja celów znajduje
swoje ograniczenia chociażby tylko i aż w ograniczonej liczbie pracowników pomocy
społecznej, czy też w wysokości budżetu przeznaczonego na działania wspierające dla grup
wykluczonych. Korzyści, jakie może przynieść planowanie strategiczne instytucjom
publicznym zarówno na szczeblu centralnym, jak i lokalnym to:
Ustanowienie dalekosiężnego, zunifikowanego i szerokiego kierunku (planu) dla
państwa w obszarach edukacji, zdrowia i pomocy społecznej, jak również transportu,
bezpieczeństwa publicznego, handlu.
Szybsze reagowanie na obecne i nowo powstające potrzeby.
Bardziej racjonalna alokacja ograniczonych zasobów.
Poprawa komunikacji między przedstawicielami jednostek terytorialnych.
Mierzenie postępu podejmowanych działań strategicznych15
.
Z tego tła wyłania się specyfika lokalnej polityki społecznej, która w szczególny sposób
doświadcza wskazanych ograniczeń: zadań zleconych do wykonania zgodnie z Ustawą
o pomocy społecznej, niewystarczających środków finansowych, nie zawsze dobrze
przygotowanej kadry lub po prostu przeciążenia pracowników socjalnych, którzy swoimi
działaniami obejmują znacznie więcej rodzin, niż to jest w standardzie (np. 4000 rodzin
zamiast przewidzianych 2000). Lokalna polityka społeczna czerpie swoją specyfikę z wielu
obszarów:
1. Różne są dotychczasowe doświadczenia.
2. Każdy obszar ma swoje szczególne problemy i ograniczone zasoby.
3. W wyniku zmian w polityce społecznej całego kraju każdy region przechodzi swoje
ewolucyjne zmiany i w każdym obszarze hasła pt.: konieczność racjonalizacji,
efektywności, skuteczności mają swoje inne oblicze.
4. Konieczność współpracy i podejmowania współodpowiedzialności za kształtowanie
regionalnej/lokalnej polityki społecznej ma w każdym regionie inny wymiar,
ponieważ trafia na różne grunty, różnych mocodawców, ludzi o różnym, nie zawsze
porównywalnym kapitale społecznym i różnych interesach, wreszcie na różne nastroje
polityczne.
14
Grewiński M.: Transformacja polityki społecznej w Europie – główne kierunki reorganizacji, [w:] Przeobra-
żenia sfery usług w systemie zabezpieczenia społecznego w Polsce. WSP TWP, Warszawa 2011. 15
Young R.D.: Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector, 2003.
J. Felczak, M. Maciejasz 26
5. Różna jest siła i charakter presji, którą środowisko lokalne wywiera na swoich
przywódców, wymagając od nich myślenia o przyszłości i konstruowania strategii
odpowiadających strukturze problemów i potrzeb.
6. Różna jest też motywacja samych liderów JST.
W debacie publicznej i naukowej pojawia się teza, że zarządzanie strategiczne,
w szczególności to na poziomie lokalnym jest obszarem dysfunkcyjnym. Strategie rozwoju
pisane są często po to, aby umożliwić gminie ubieganie się o środki zewnętrzne. Strategie te
nie ewoluują, nie są narzędziem przekładającym się na faktyczne zarządzanie w administracji
publicznej. Pewnym celowym zabiegiem jest wręcz oderwanie tych strategii od
rzeczywistości, tak aby pasowały do teraźniejszej i przyszłej sytuacji gminy16
. Podobny los
spotyka także strategie rozwiązywania problemów społecznych17
. Nie dziwi zatem krytyka
kierowana ze stron środowiska akademickiego oraz sektora drugiego i trzeciego, często
uzależnionego od działań samorządów lokalnych18
. Niezwykle istotnym argumentem przema-
wiającym za wykorzystaniem planowania strategicznego jest możliwość przygotowania
odpowiedniego zaplecza merytorycznego, a co za tym idzie poparcia społecznego dla
koniecznych procesów restrukturyzacji19
. Dodatkowym motywem dla wprowadzenia
planowania strategicznego jest rozwój public relations i wzrost zaufania społecznego
w stosunku do władz samorządowych. Służą temu konsultacje społeczne oraz działania
medialne upowszechniające wiedzę o funkcjonowaniu samorządu i planach rozwojowych
danego obszaru. Konieczne jest także tworzenie takiego systemu wdrażania strategii, który
będzie zaopatrzony w odpowiednie zasoby kadrowe i możliwości działań koordynujących
względem innych jednostek w zakresie uzasadnionym strategią. Prawidłowe działanie
wdrożeniowe wymaga określenia ram prawno-organizacyjnych, finansowych, czasowych
i nadzorczych oraz przydziału celów pośrednich, ewentualnie konkretnych przedsięwzięć,
odpowiednim jednostkom organizacyjnym samorządu gminy, powiatu lub województwa20
.
Regiony mogą wpływać na swój rozwój w trzech podstawowych wymiarach: społeczno-
kulturowym, środowiskowym i gospodarczym21
. Jednak zauważyć należy, że to właśnie
w lokalnych samorządach zarządzanie strategiczne ma sens i może wiązać się z oczekiwanym
skutkiem. Nawet, jeśli niektóre działania nakierowane na osiągnięcie celu wymagają
długookresowych inwestycji, wykraczających nie tylko poza rok budżetowy, lecz także poza
16
Raport o stanie samorządności terytorialnej w Polsce. Narastające dysfunkcje, zasadnicze dylematy, konieczne
działania. MSAP, Kraków 2014. 17
Frączek P.: Strategia rozwiązywania problemów społecznych jako narzędzie realizacji lokalnej polityki
społecznej. „Polityka Społeczna”, nr 7, 2010. 18
Zarządzanie strategiczne w samorządzie lokalnym. Wnioski i rekomendacje płynące z debaty eksperckiej.
FRDL, Warszawa, listopad 2013. 19
Brol R., Sztando A.: op.cit. 20
Ibidem. 21
Fedan R.: Zarządzanie publiczne w procesie kreowania rozwoju lokalnego i regionalnego. „Nierówności
społeczne a wzrost gospodarczy. Uwarunkowania sprawnego działania w przedsiębiorstwie i regionie”, Zeszyt
nr 20. Rzeszów 2011.
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 27
czteroletnią kadencję, można założyć, że lokalne władze, które rozliczane są przez
mieszkańców bezpośrednio doświadczających jakości życia i prowadzenia rządów, będą
rzetelnie diagnozowały lokalne potrzeby i planowały długookresowo22
. Takie założenie
towarzyszyło zresztą twórcom przywróconego w latach dziewięćdziesiątych samorządu
terytorialnego.
W przypadku problemów społecznych istnieje konieczność połączenia wiedzy meryto-
rycznej obejmującej swoim zakresem pracę socjalną, zagadnienia wykluczenia społecznego,
rynki pracy z wiedzą o instrumentach finansowych, umożliwiających prowadzenie działań
pomocowych. Indywidualizacja podejść konieczna w prowadzeniu lokalnej polityki
społecznej wymaga także odpowiednich narzędzi wspierających. Prezentowane w tym
opracowaniu narzędzie stworzone zostało dla woj. mazowieckiego, ma ono jednak charakter
uniwersalny i możliwe jest wykorzystanie go w innym województwie w zależności od woli
mocodawców oraz regionalnych i lokalnych polityków społecznych.
3. Kalkulator Kosztów Zaniechania
Pełna nazwa projektu brzmi: „Kalkulator Kosztów Zaniechania – wprowadzenie
innowacyjnych rozwiązań na Mazowszu w zakresie polityki społecznej w obszarze analizy
kosztów braku podejmowania działań aktywizująco-wspierających”. Liderem projektu jest
Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej, a partnerami są Szkoła Główna Handlowa
w Warszawie i Stowarzyszenie Radomskie Centrum Przedsiębiorczości. Szkoła Główna
Handlowa odpowiedzialna jest w projekcie za opracowanie metodologii liczenia kosztów
zaniechania i zaprojektowanie narzędzia do szacowania tych kosztów. Z kolei Stowarzyszenie
zajmuje się kontaktami z jednostkami samorządu terytorialnego. Realizację projektu
przewidziano na lata 2012-2014.
Odbiorców projektu można podzielić na trzy grupy:
1. Starostowie, prezydenci, burmistrzowie, wójtowie, sekretarze, radni, skarbnicy gmin
i powiatów.
2. Pracownicy powiatowych centrów pomocy rodzinie i ośrodków pomocy społecznej.
3. Osoby objęte pomocą społeczną; osoby wspierane.
22
Milewska A.: Zarządzanie strategiczne w lokalnej wspólnocie samorządowej jako narzędzie racjonalizacji
wydatków publicznych – przegląd podstawowych obszarów. „Polityki europejskie finanse i marketing”,
nr 6(55), 2011.
J. Felczak, M. Maciejasz 28
Kalkulator Kosztów Zaniechania składa się z sześciu produktów o charakterze
informacyjnym, ekonomicznym i prawnym:
Kalkulator Społeczny – umożliwia oszacowanie kosztów zaniechania działań
aktywizująco-wspierających skierowanych do osób wymagających pomocy
społecznej.
Dyfuzor Innowacji Społecznych – interaktywna baza wiedzy o polityce społecznej
i innowacjach społecznych.
System Szkoleń – zawiera materiały informacyjno-dydaktyczne Kalkulator Kosztów
Zaniechania.
Sieć Liderów Innowacji Społecznych – pozwala na skontaktowanie się z osobami
z gmin i powiatów województwa mazowieckiego, znającymi zasady prowadzenia
aktywnej polityki społecznej.
Katalog Innowacji Społecznych – zawiera informacje o zrealizowanych projektach
aktywizująco-wspierających w obszarze polityki społecznej.
Modelowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych – pozwala na
opracowanie dokumentu i wsparcie procesu przygotowania strategii przygotowania
strategii rozwiązywania problemów społecznych gmin i powiatów23
.
Informacyjny charakter narzędzi jest m.in. odpowiedzią na braki, jakie zostały
dostrzeżone w polityce publicznej, w której brakuje systemów, które gromadziłyby wiedzę
i informacje zdobywane podczas implementacji lub prowadzenia programów24
. Narzędzia te
należy traktować jak system powiązanych ze sobą elementów (rysunek 1). Tylko takie
postrzeganie produktów umożliwi zrealizowanie głównego celu projektu, jakim jest
stworzenie warunków do zwiększenia efektywności i spójności polityki społecznej dla
jednostek samorządu terytorialnego. Zarządzanie strategiczne w lokalnej polityce społecznej
wymaga wielu narzędzi ułatwiających planowanie, dostarczających danych do analiz oraz
ułatwiających dyfuzję wiedzy i komunikację, co uwzględnione zostało przy projektowaniu
narzędzi KKZ.
23
http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz. 24
Bondar F., Răuţă E.: Strategic planning and performance management – best practice cases in central and local
public administration.
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 29
Rys. 1. System narzędzi Kalkulatora Kosztów Zaniechania
Fig. 1. System of tools of the Calculator of Costs of Inaction
Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz/.
3.1. Kalkulator Społeczny
W niniejszym opracowaniu uwaga skupiona będzie przede wszystkim na działaniu
i zastosowaniu Kalkulatora Społecznego. Jego ideę opisać można jako szacowanie kosztów
zaniechanych działań aktywizująco-wspierających. Zgodnie z definicją internetowego
Słownika Języka Polskiego zaniechanie to „powstrzymanie się od działania, które na
podstawie określonej normy prawnej powinno było nastąpić”25
. Przyjęta w projekcie definicja
zaniechania wykracza poza koszty braku podjęcia pożądanych działań i obejmuje również
koszty nierozwiązanych problemów społecznych, które mogą pośrednio wynikać z braku
podjęcia działań aktywizujących w początkowej fazie pojawienia się problemu.
W Kalkulatorze uwzględnionych jest 10 problemów społecznych, które wymienione są
w Ustawie o pomocy społecznej26
. Na cele projektu przyjęte zostały następujące definicje
problemów:
Bezrobocie – brak pracy w momencie stania się klientem Ośrodka Pomocy
Społecznej, choć niekoniecznie pozostawanie w rejestrach powiatowych urzędów
pracy przez cały okres korzystania z usług i świadczeń pomocy społecznej z tytułu
bezrobocia.
25
http://sjp.pwn.pl. 26
Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej. DzU 2004, nr 64. poz. 593.
J. Felczak, M. Maciejasz 30
Niepełnosprawność – osoby z niepełnosprawnością mają długotrwale naruszoną
sprawność fizyczną, umysłową, intelektualną lub w zakresie zmysłów, co może,
w oddziaływaniu z różnymi barierami, utrudniać im pełny i skuteczny udział w życiu
społecznym, na zasadzie równości z innymi osobami27
.
Trudności w przystosowaniu do życia po zwolnieniu z zakładu karnego – osoby
zwolnione z zakładu karnego, którym udzielono pomocy z tytułu trudności
w przystosowaniu do życia po zwolnieniu z zakładu karnego, zgodnie z Ustawą
o Pomocy Społecznej i w ramach pomocy społecznej przeznaczonej dla rodzin
doświadczających problemów.
Ubóstwo – stan uwarunkowany najczęściej niewystarczającą wysokością dochodów,
powodujący brak możliwości zaspokojenia stosownych do sytuacji jednostki potrzeb
i zagrażający w przypadku dłuższego okresu utrzymywania się wykluczeniem
społecznym.
Bezdomność – za osobę bezdomną uważa się osobę niezamieszkującą w lokalu
mieszkalnym w rozumieniu przepisów o ochronie praw lokatorów i mieszkaniowym
zasobie gminy i niezameldowaną na pobyt stały, w rozumieniu przepisów o ewidencji
ludności, a także osobę niezamieszkującą w lokalu mieszkalnym i zameldowaną na
pobyt stały w lokalu, w którym nie ma możliwości zamieszkania28
.
Alkoholizm lub narkomania – zespół zjawisk psychicznych lub somatycznych
wynikających z działania środków odurzających lub substancji psychotropowych na
organizm ludzki, charakteryzujący się zmianą zachowania lub innymi reakcjami
psychofizycznymi i koniecznością używania stale lub okresowo tych środków lub
substancji w celu doznania ich wpływu na psychikę lub dla uniknięcia następstw
wywołanych ich brakiem.
Długotrwała choroba lub ciężka choroba – osoby długotrwale lub ciężko chore to te,
które z powodu wieku lub choroby i związanych z nimi trudnościami życiowymi
wymagają pomocy innych osób, a są jej pozbawione.
Bezradność w sprawach opiekuńczo-wychowawczych – problemy wynikające
z postawy/zachowań rodziców w sprawach opiekuńczo-wychowawczych, prowa-
dzenia gospodarstwa domowego oraz problemy wynikające z postawy/zachowań
dzieci.
Sieroctwo – sieroctwo biologiczne oraz sieroctwo społeczne w jego węższym
rozumieniu obejmujące jedynie dzieci pozostające w pieczy zastępczej.
27
Konwencja ONZ o prawach osób niepełnosprawnych. 28
UoP, art. 6, pkt 8.
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 31
Trudności w integracji cudzoziemców – niepełne funkcjonowanie cudzoziemców
w społeczeństwie polskim, co oznacza przede wszystkim niewystarczającą znajomość
języka polskiego lub przepisów prawa polskiego bądź norm społecznych
i kulturowych obowiązujących w Polsce.
W ramach każdego z wyżej wymienionych problemów społecznych wydzielone są trzy
poziomy dotkliwości problemu: niski, średni, wysoki. I tak odpowiednio poziom niski
obejmuje osoby o małym stopniu nasilenia problemu, poziom średni: o stopniu
umiarkowanym, natomiast poziom wysoki obejmuje osoby o dużym stopniu nasilenia,
dotkliwości problemu. Rysunek 2 przedstawia przykładowy problem społeczny wraz
z wyszczególnionymi poziomami.
Rys. 2. Definicja problemu „Długotrwała lub ciężka choroba” i poziomów nasilenia problemu
Fig. 2. Definition of long-term or serious illness and its intensity
Źródło: Opracowanie własne.
Kalkulator Społeczny oparty jest na założeniu, że w przypadku pojawienia się danego
problemu społecznego podjęte mogą zostać tylko działania obowiązkowe lub jednocześnie
działania obowiązkowe i fakultatywne. Działania te związane są oczywiście z kosztami,
różnymi dla poszczególnych problemów i poziomów. Koszty działań obowiązkowych
i fakultatywnych szacowane były na podstawie sprawozdań Ministerstwa Pracy i Polityki
Społecznej oraz na podstawie rozmów z ekspertami. Pod wpływem tych działań pomocowych
Poziom wysoki: Osoba, która czasowo,
ze względu na stan zdrowia, wymaga stałego
wsparcia w większości podstawowych czynności
dnia codziennego. Jest w stanie uczestniczyć
w życiu społecznym jedynie przy pomocy innej
osoby.
Poziom średni: Osoba, która czasowo, ze względu
na stan zdrowia, wymaga codziennego lub prawie
codziennego wsparcia w postaci usług
opiekuńczych (gospodarczych i pielęgnacyjnych).
Wymaga wsparcia, by uczestniczyć w życiu
społecznym.
Długotrwała lub
ciężka choroba –
Osoby długotrwale
lub ciężko chore to
te, które z powodu
wieku lub choroby
i związanych z nimi
trudnościami
życiowymi wymagają
pomocy innych osób,
a są jej pozbawione.
Poziom niski: Osoba, która czasowo, ze względu
na stan zdrowia, wymaga niewielkiego,
okresowego wsparcia w wybranych czynnościach
wykraczających poza podstawowe aktywności
dnia codziennego. Może samodzielnie, bądź
z niewielkim wsparciem uczestniczyć w życiu
społecznym.
J. Felczak, M. Maciejasz 32
może dojść do migracji, a więc przejść między poziomami, tj. osoby o dużym nasileniu
problemu mogą trafić do grupy osób o średnim lub małym nasileniu problemu albo na
odwrót. Może również dojść do rozwiązania problemu społecznego (np. osoba bezrobotna
znajduje pracę) lub może pojawić się nowy problem społeczny powiązany z analizowanym,
głównym problemem (np. w przypadku długotrwałego bezrobocia może pojawić się ubóstwo
jako problem wtórny). W celu oszacowania prawdopodobieństwa migracji między
poziomami, rozwiązania problemu lub pojawienia się nowej kwestii społecznej
przeprowadzone zostało badanie wśród pracowników Ośrodków Pomocy Społecznej, a jego
wyniki uwzględniono w modelu. Rysunek 3 prezentuje koncepcję działania Kalkulatora
Społecznego.
Rys. 3. Zasada działania Kalkulatora Społecznego
Fig. 3. The operation principle of the Calculator of Costs of Inaction
Źródło: Opracowanie własne.
Kalkulator Społeczny stworzony został na podstawie Ustawy o pomocy społecznej
i uwzględnia wymienione w ustawie działania obowiązkowe o charakterze interwencyjnym
podejmowane przez jednostki samorządu terytorialnego (JST). W Kalkulatorze uwzględniono
także działania fakultatywne, które mogą być podjęte przez JST. Działania fakultatywne
o charakterze prewencyjnym i aktywizującym są najczęściej bardziej skuteczne niż działania
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 33
interwencyjne, gdyż prowadzą do trwałej zmiany sytuacji klienta pomocy społecznej.
Podstawą dla obliczeń Kalkulatora Społecznego jest koncepcja kosztów zaniechania29
,
tj. kosztów wynikających z niepodjęcia działań, które potencjalnie mogą wpłynąć na
zmniejszenie zakresu występowania problemów społecznych30
. Podjęcie działań
fakultatywnych może być zatem traktowane jako swoista inwestycja społeczna, która
umożliwia oszczędności liczone dla kolejnych lat. Kalkulator Społeczny jest dostępny
w wersji online31
. W zależności od posiadanych uprawnień użytkownik może wyszukiwać
i przeglądać dostępne kalkulacje lub sam dokonywać oszacowań. Użytkownik chcąc dokonać
obliczeń, podejmuje następujące kroki:
1. wybiera interesujący go problem społeczny,
2. deklaruje liczbę osób na każdym poziomie nasilenia problemu,
3. wybiera działania fakultatywne, jakie – uwzględniając posiadane środki – planuje
zrealizować,
4. podaje liczbę osób, która ma zostać objęta wybranymi wcześniej działaniami
fakultatywnymi.
Wyniki prezentowane są w formie tabelarycznej, graficznej, w postaci liczbowej lub
pieniężnej. Informacje, jakie dostarcza Kalkulator Społeczny to m.in.:
Dwa scenariusze kosztów: 1) koszt działań obowiązkowych, jeśli w roku bazowym
podjęte zostaną tylko działania obowiązkowe; 2) koszt działań obowiązkowych, jeśli
w roku bazowym podjęte zostaną zarówno działania obowiązkowe, jak i fakultatywne.
Nakład finansowy, czyli koszt poniesiony na działania fakultatywne podjęte w roku
bazowym.
Oszczędności brutto, czyli różnica między kosztami 2) a 1) oraz oszczędności netto,
które uwzględniają nakład poniesiony na działania fakultatywne w roku bazowym.
Okres zwrotu z inwestycji rozumianej jako podjęcie działań fakultatywnych w roku
bazowym.
Koszt powiązanych problemów społecznych (rysunek 4).
Oprócz danych typowo pieniężnych, Kalkulator Społeczny dostarcza również informacji
na temat liczby osób, które przestaną korzystać z pomocy społecznej oraz rodzajów nowych
problemów społecznych, jakie mogą się pojawić na przestrzeni kolejnych lat.
29
Por. Anand S., Desmond Ch., Fuje H., Marques N.: The Cost of Inaction. Case Studies from Rwanda and
Angola. Harvard University Press, 2012. 30
Por. Majdzińska K., Timoszuk S.: Kalkulacja kosztów zaniechania jako element procesu planowania jednostek
samorządu terytorialnego w zakresie polityki społecznej. Zeszyty Naukowe, nr 794, s. Ekonomiczne Problemy
Usług, nr 108. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2013, s. 192-195. 31
http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz/kalkulator.
J. Felczak, M. Maciejasz 34
Rys. 4. Przykłady wyników dostarczanych przez Kalkulator Społeczny
Fig. 4. Exemplary results of the Calculator of Costs of Inaction
Źródło: Opracowanie własne.
Główną zaletą Kalkulatora Społecznego jest to, że dostarcza „twardych” argumentów
w dyskusji na temat przeznaczania środków pieniężnych w polityce społecznej. Zarządzanie
strategiczne w JST wymaga odpowiednich narzędzi analitycznych i informacyjnych. System
narzędzi stworzonych w ramach Kalkulatora Kosztów Zaniechania jest odpowiedzią na
wskazane w pierwszej części artykułu potrzeby związane z prowadzeniem lokalnej polityki
społecznej. Dzięki wynikom Kalkulatora Społecznego możliwe jest natomiast zaplanowanie
środków niezbędnych do podjęcia działań w celu rozwiązania problemów społecznych.
W Kalkulatorze Społecznym przyjęty został trójstopniowy podział kosztów, który umożliwia
Użytkownikowi dostosowanie poziomu kosztów do sytuacji panującej w danej jednostce
samorządu terytorialnego. Narzędzie zostało tak zaprojektowane, aby podkreślić
zindywidualizowane podejście do klienta pomocy społecznej.
Aktualnie działająca wersja Kalkulatora Społecznego ma jednak pewne ograniczenia.
Do głównego z nich należy jedno z założeń narzędzia, czyli zawężenie działań do tych
realizowanych w ramach systemu pomocy społecznej. Nieuwzględniane są działania
podejmowane w innych systemach, np. w ochronie zdrowia czy w oświacie. Funkcjonalność
narzędzia w tym kształcie ogranicza się zatem do planowania w obszarze lokalnej polityki
społecznej. Narzędzie wymaga ponadto cyklicznych aktualizacji. Brak możliwości
weryfikacji i oparcia przyjętych założeń, a przede wszystkim wspomnianych wcześniej
prawdopodobieństw, na istniejących już danych obliguje do przeprowadzania dalszych analiz
o charakterze merytorycznym, tj. dotyczących osobno wszystkich badanych problemów
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 35
społecznych, karier (dalszych losów) klientów pomocy społecznej oraz kosztów
podejmowanych działań.
4. Podsumowanie
Mimo pewnych ograniczeń, Kalkulator Społeczny jest narzędziem mogącym istotnie
wesprzeć prowadzenie racjonalnej polityki społecznej na poziomie lokalnym. Dostarcza on
bowiem informacji o różnych scenariuszach kosztów i uzasadnia podejmowanie inwestycji
społecznych rozumianych jako podjęcie działań fakultatywnych. Odpowiednie wykorzystanie
wyników, jakie prezentowane są w Kalkulatorze Społecznym, uzupełnione o rzetelną wiedzę
o specyfice danej jednostki samorządu terytorialnego, może stanowić solidne podstawy
procesu decyzyjnego i planowania strategicznego. Kolejnym atutem prezentowanego projektu
jest możliwość powiązania Kalkulatora Społecznego z bazą strategii i sprawdzonych
projektów innowacyjnych w obszarze polityki społecznej, co odpowiada potrzebie dyfuzji
wiedzy i sprawdzonych rozwiązań w obszarze lokalnej polityki społecznej.
Projekt KKZ ma charakter pilotażowy i jest realizowany w województwie mazowieckim.
Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, aby podobne narzędzia stosować w prowadzeniu polityki
społecznej innych województw, powiatów i gmin, możliwe jest bowiem dostosowanie
narzędzi Kalkulatora do specyfiki każdego obszaru. W dążeniu do racjonalności udzielanego
wsparcia rozumianej jako odpowiednie dopasowanie instrumentów do celów działania,
KKZ dostarcza odpowiednich uzasadnień ekonomicznych, tworzy bazę wiedzy i rozwija sieć
współpracy pomiędzy poszczególnymi JST.
Bibliografia
1. Anand S., Desmond Ch., Fuje H., Marques N.: The Cost of Inaction. Case Studies from
Rwanda and Angola. Harvard University Press, 2012.
2. Berry F.S.: Innovation in public management. The adoption of strategic planning. “Public
Administration Review”, Jul./Aug. 1994.
3. Bondar F., Răuţă E.: Strategic planning and performance management – best practice
cases in central and local public administration.
4. Brol R., Sztando A.: Teoretyczne i praktyczne aspekty planowania strategicznego w skali
regionalnej i lokalnej, [w:] Planowanie kompetencji kadr w regionie istotą rozwoju
Dolnego Śląska. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2009.
5. Bryson J.M.: Strategic planning for public and nonprofit organizations, [w:] A Guide to
Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 2011.
6. Chandler A.D.: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge 1962.
J. Felczak, M. Maciejasz 36
7. Czaputowicz J.: Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji. „Służba
Cywilna”, nr 11, 2005.
8. Fedan R.: Zarządzanie publiczne w procesie kreowania rozwoju lokalnego i regionalnego.
„Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Uwarunkowania sprawnego działania
w przedsiębiorstwie i regionie”, Zeszyt nr 20. Rzeszów 2011.
9. Fiedler J.: Planowanie strategiczne, jako narzędzie realizacji celów organizacji. Szkolenie
prowadzone dla kancelarii prezesa rady ministrów. Jachranka, 26.05.2010.
10. Frączek P.: Strategia rozwiązywania problemów społecznych jako narzędzie realizacji
lokalnej polityki społecznej. „Polityka Społeczna”, nr 7, 2010.
11. Gluck F.W., Kaufman S.P., Walleck A.S.: Strategic management for competitive
advantage. “Harvard Business Review”, July-August 1980.
12. Grewiński M.: Transformacja polityki społecznej w Europie – główne kierunki
reorganizacji, [w:] Przeobrażenia sfery usług w systemie zabezpieczenia społecznego
w Polsce. WSP TWP, Warszawa 2011.
13. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996.
14. Krynicka H.: Koncepcja nowego zarządzania w sektorze publicznym (New Public
Management). „Prace Instytutu Prawa i Administracji PWSZ w Sulechowie”. Sulechów
2006
15. Majdzińska K., Timoszuk S.: Kalkulacja kosztów zaniechania jako element procesu
planowania jednostek samorządu terytorialnego w zakresie polityki społecznej. „Zeszyty
Naukowe”, nr 794, s. Ekonomiczne Problemy Usług, nr 108. Uniwersytet Szczeciński,
Szczecin 2013.
16. Milewska A.: Zarządzanie strategiczne w lokalnej wspólnocie samorządowej jako
narzędzie racjonalizacji wydatków publicznych – przegląd podstawowych obszarów.
„Polityki europejskie finanse i marketing”, nr 6(55), 2011.
17. Mintzberg H.: Patterns in Strategy Formation. “Management Science”, Vol. 24, No. 9.
1978.
18. Peters B.G.: American public policy. Promise and performance. CQ Press, 2004.
19. Pyszkowski A.: Planowanie strategiczne jako instrument zarządzania rozwojem
regionalnym. Warszawa 2003.
20. Raport o stanie samorządności terytorialnej w Polsce. Narastające dysfunkcje, zasadnicze
dylematy, konieczne działania. MSAP, Kraków 2014.
21. Stoner J.A., Freeman R.F., Gilbert Jr D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997.
22. Young R.D.: Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector. 2003.
23. Woźnicki J.: Nowa dyscyplina – nauki o polityce publicznej usytuowana w dziedzinie
nauk społecznych. „Nauka”, nr 1, 2012.
Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 37
24. Wright P., Kroll M., Pringle C.: Organization types, business performance and risk.
Evidence from the semi conductor industry. “Journal of Management Systems”, 1990.
25. Zarządzanie strategiczne w samorządzie lokalnym. Wnioski i rekomendacje płynące
z debaty eksperckiej listopad 2013. FRDL, Warszawa 2013.
26. Zybała A.: Polityki publiczne. KSAP, Warszawa 2013.
Akty prawne
1. Konwencja ONZ o prawach osób niepełnosprawnych.
2. Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, DzU 2004, Nr 64, poz. 593.
Źródła internetowe
1. http://kkz.mcps-efs.pl.
2. http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia.
3. http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz/.
4. http://sjp.pwn.pl/slownik/.
5. http://stansamorządu.pl.
6. http://frdl.org.pl.
7. http://transnationality.eu.
Bożena GAJDZIK
Politechnika Śląska
Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii
Katedra Inżynierii Produkcji
ZARZĄDZANIE NIEPLANOWANĄ ABSENCJĄ PRACOWNIKÓW
Streszczenie. Treści zawarte w artykule należy traktować jako wprowadzenie
do zarządzania absencjami pracowników w przedsiębiorstwach. W publikacji podano
przykładowe koszty i mierniki absencji, a także działania służące zmniejszeniu
nieplanowanych absencji pracowniczych wraz z ich korzyściami. Za studium
przypadku posłużyło przedsiębiorstwo branży hutniczej.
Słowa kluczowe: nieplanowana absencja, zarządzanie absencją, koszty absencji,
mierniki absencji
MANAGEMENT OF UNPLANNED ABSENTEEISM IN ENTERPRISES
Summary. The article is introduction to absenteeism management in enterprises.
Such problems were characterized in the article: cost of absenteeism, used index in
measurement of the process, activities lead to reduction of employees’ absences and
their effects. The case study was used the metallurgical company.
Keywords: unplanned absence, absenteeism management, cost of absence,
absence measurement
1. Zarządzanie absencją w zarządzaniu zasobami ludzkimi
W ciągu minionych czterdziestu lat nastąpiły wyraźne zmiany w podejściu teoretyków
i praktyków do zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), zmierzające w kierunku poprawy
efektywności podejmowanych działań personalnych i oddziaływania na postawy pracownicze.
B. Gajdzik 40
Odnosząc się do pierwszego obszaru zmian, należy zwrócić uwagę na problematykę
kalkulacji kosztów zasobów ludzkich (costing human resources). Przyjmując za W.F. Cascio,
że „językiem biznesu są pieniądze (…)”,1 działy personalne firm muszą opracować
uzasadnienie ekonomiczne podejmowanych działań w ramach planów personalnych.
Interpretacja i szacowanie kosztów zasobów ludzkich wymaga nie tylko spojrzenia stricte
rachunkowego na rzeczywiste koszty, np. dodatkowych wynagrodzeń pracowników
przejmujących zastępstwo podczas nieobecności innego pracownika, ale przede wszystkim
na koszty ukryte, będące rezultatem niewłaściwych postaw pracowniczych, np. nadmierna
skłonność do absencji skutkuje spadkiem morale pracowników. Poza kosztami rzeczywistymi
powstają koszty z tytułu niewłaściwych postaw pracowniczych.
W ujęciu behawioralnym komponentem ZZL jest tworzenie planowanych zachowań
pracowniczych (planned employee behavior). Ten obszar zmian realizowany jest za pomocą
związku między postawą a zachowaniem. I. Ajzen2 definiuje planowane zachowanie jako
„uświadomioną kontrolę zachowań”, czyli eliminowanie sytuacji lub przeszkód
utrudniających właściwe zachowanie. Przyjmując to rozumowanie, działy personalne firm
wpływają na zachowania pracowników poprzez proces celowego podejmowania działań
zmierzających do uzyskania konkretnych rezultatów (w przypadku zarządzania absencją
przedsiębiorstwa − ograniczenie absencji nieplanowanych).
Od współczesnych pracowników wymaga się większego zaangażowania w funkcjono-
wanie firmy niż w latach poprzednich. Pod koniec lat 90. minionego stulecia wprowadzono
radykalne zmiany w podejściu do kształtowania aktywności zawodowej, chodziło
o uzyskanie większego bezpośredniego wpływu pracowników na wyniki ekonomiczne
organizacji3. Zaangażowanie pracowników stało się koniecznością uzyskania przewagi
konkurencyjnej w warunkach destabilizacji otoczenia biznesowego. W warunkach
permanentnej zmiany wymaga się od pracowników przyjmowania nowych postaw,
cechujących „bohaterów przedsiębiorstwa”4.
Obraz pełnowartościowego pracownika („bohaterów przedsiębiorstwa”) jest różny
w poszczególnych firmach. Uwzględniając specyfikę działalności i przyjęte strategie
działania, poszczególne firmy powinny opracować własny katalog cech pracownika
1 Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2001, s. 10. 2 Ajzen I.: The theory of planned behavior. „Organizational Behavior and Human Decision Process”, No. 50,
1991, p. 179-211; zobacz także: Cascio W.F.: op.cit., 1991, s. 155. 3 S.R. Covery proponował nowy paradygmat zarządzania – przywództwo oparte na zasadach (Covery S.R.:
Zasady działania skutecznego przywódcy. Medium, Warszawa 1997, s. 189). S.R. Covey jest autorem
stwierdzenia „można kupić ręce pracownika, lecz nie serce i umysł”; Juchnowicz M.: Zarządzanie przez
zaangażowanie. Koncepcje, kontrowersje, aplikacje. PWE, Warszawa 2010, s. 7. 4 Hamel G.: Bringing Silicon Valley Inside. „Harvard Business Review”, September-October 1999; zobacz:
Juchnowicz M.: op.cit., s. 13.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
41
wartościowego (mapy kompetencji)5. Poza wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami do
najczęściej przyjmowanych cech zalicza się: innowacyjność, pracę zespołową, samodzielność
i odpowiedzialność decyzyjną, a także komunikatywność, kreatywność, radzenie sobie
ze stresem itp.6.
Jednym z elementów obrazu wartościowego pracownika jest przyjęcie przez pracownika
postawy kontroli wobec niewłaściwych zachowań. Dotyczy to także kwestii nieplanowanych
absencji. Jak podaje VanDerWall7, w swoich badaniach przeprowadzonych w 1998 roku
w Stanach Zjednoczonych, nieplanowana absencja w miejscu pracy osiągnęła poziom równy
sumie poziomów z siedmiu lat. Choroba pracownika, która powinna być podstawową
przyczyną absencji, była nią tylko w 22%. Pozostałe 78% przyczyn nieobecności w pracy
to między innymi: sprawy rodzinne (26%), osobiste potrzeby pracownika (20%), stres (16%)
oraz przekonanie pracownika, że warto skorzystać z prawa do absencji pomimo braku
wyraźnej przyczyny (16%)8. Konkludując przeprowadzone przez VanDerWalla badania,
można stwierdzić, że cztery na pięć przypadków nieobecności w pracy to inne przyczyny niż
choroba (rys. 1).
Rys. 1. Ogólna struktura absencji pracowniczych
Fig. 1. The structure of employees’ absences
Źródło: VanDerWall: Survey finds unscheduled absenteeizm pitting seven-year high. „HR News”,
November 1998, p. 14.
5 Stewart T.: Intellectual Capital. Doubleday, New York 1997.
6 Zobacz: Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. PWE, Warszawa 2004, s. 44, 131;
Whiddett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2003; Walkowiak R.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje. Nowe trendy. Efektywność.
Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 65; Osterloh M., Frost J.: Proceßmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie
Business Reengineering strategisch nutzen können. Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 155; Morawski M.:
Zarządzanie profesjonalistami. PWE, Warszawa 2009, s. 45. 7 VanDerWall: Survey finds unscheduled absenteeizm pitting seven-year high. „HR News”, November 1998,
p. 14. 8 Ibidem, cyt. za: Cascio W.F.: op.cit., s. 73.
B. Gajdzik 42
Przytoczone wyniki badań stały się inspiracją do napisania niniejszego artykułu,
w którym scharakteryzowano zakres działań prowadzących do zmniejszenia nieplanowanych
absencji pracowniczych. Zaproponowane narzędzia, np. macierz strategii wydajności
i możliwości zastąpienia pracowników, zestaw mierników oceny absencji pracowniczej,
wskazówki ustalania poziomu absencji, mogą być przydatne pracownikom działów kadr.
Publikacja powstała na podstawie: przeglądu literatury (publikacje łączące obszary
behawioralne z finansowymi wymiarami zarządzania personelem) i analizy typu case study
(za studium przypadku posłużyło, działające na polskim rynku hutniczym, przedsiębiorstwo
ArcelorMittal Poland).
2. Zarządzanie nieplanowaną absencją
2.1. Nieplanowana absencja
Przez pojęcie absencji pracowniczej rozumie się nieobecność w pracy personelu danego
przedsiębiorstwa9. Według Wayne F. Cascio „absencja to każde niestawienie się do pracy lub
wyjście z pracy wcześniej, w którym planowo pracownik powinien przebywać na swoim
stanowisku pracy”10
. Istnieje klasyfikacja absencji na planowane i nieplanowane. Przyczy-
nami planowanej absencji pracownika są: urlopy (wypoczynkowy, okolicznościowy,
wychowawczy), delegacje, wyjazdy służbowe itp. Pracownik zobowiązany jest powiadomić
z wyprzedzeniem pracodawcę o planowanej nieobecności (np. urlopy wypoczynkowe są
ujęte w rocznych planach urlopowych, a wypisane karty urlopowe przekazywane są do działu
kadr kilka tygodni przed rozpoczęciem urlopu). Z kolei przyczynami nieplano-
wanych absencji są choroby pracownika lub członków rodzinny, a także ważne sprawy
rodzinne lub administracyjne. Do kategorii absencji nieplanowanych wlicza się również
nieusprawiedliwione niestawienie się w pracy.
2.2. Rejestracja i kontrola nieplanowanych absencji
Działy personalne rejestrują nieobecności pracowników, a działy finansowe rozliczają
absencje pracownicze. Absencje rozliczane są w dniach roboczych lub roboczogodzinach
(w przypadku opuszczonych kilku godzin). Koszty absencji pracowniczych dzieli się na
bezpośrednie i pośrednie. Kosztami bezpośrednimi są: koszty zwolnień lekarskich, koszty
urlopów, czyli rzeczywiste koszty absencji, na które składają się wynagrodzenia wypłacane
nieobecnym pracownikom i świadczenia im należne podczas nieobecności w pracy.
9 Ńmid W.: Leksykon menedżera. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 9, hasło: absencja.
10 Cascio W.F.: op.cit., s. 74.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
43
Natomiast do kosztów pośrednich zalicza się między innymi wynagrodzenie za nadgodziny
wypłacane pracownikom pełniącym zastępstwo, koszty zatrudnienia dodatkowych
pracowników, liczbę utraconych godzin przez bezpośredniego przełożonego z powodu
zajmowania się problemami absencji pracownika, koszty przesunięć stanowiskowych
pracowników podczas dłuższej nieobecności pracownika, koszty czasowo utraconych
korzyści, np. z powodu opóźnień w czasie. Do kosztów pośrednich zalicza się także koszty
powstające po powrocie pracownika do pracy, w tym: adaptacji do pracy (po długookresowej
nieobecności), koszty dodatkowych badań lekarskich, umożliwienie przez pracodawcę
wykonania dodatkowych badań w trakcie czasu pracy itp.11
.
Zakres kosztów absencji pracowniczych jest różny na poszczególnych stanowiskach pracy.
Niektórych pracowników łatwo zastąpić w trakcie nieobecności, innych, posiadających wiedzę
ekspercką (specjalistów w danej dziedzinie), znacznie trudniej. D.C. Martin i K.M. Barton są
autorami macierzy strategii wydajności i możliwości zastąpienia pracowników (rys. 2)12
.
Rys. 2. Macierz strategii wydajności i możliwości zastąpienia pracowników
Fig. 2. Matrix of productivity and replacement of particular employees
Źródło: Martin D.C., Bartol K.M.: Managing turnover strategically. „Personnel Administrator”,
November 1985, The American Society for Personnel Administration, 6060 N. Washington
Street, Alexandria, VA 22314.
11
Zobacz: Kuzmits F.E. : How much is absenteeism costing your organization? „Personnel Administrator”,
No. 24, 1979, p. 29-33. 12
Martin D.C., Bartol K.M.: Managing turnover strategically. „Personnel Administrator”, November 1985,
The American Society for Personnel Administration, 6060 N. Washington Street, Alexandria, VA 22314.
B. Gajdzik 44
Macierz powstała na podstawie 24 przypadków z udziałem 7717 pracowników firm
amerykańskich. W analizowanej macierzy nieobecność pracowników z pól A, B, C może
skutkować dodatkowymi kosztami. Najlepsi pracownicy znajdują się w polu A, ponieważ
osiągają bardzo dobre wyniki. Nieobecność tych pracowników skutkuje znacznymi kosztami
ponoszonymi na etapie zarówno przygotowania zastępstwa, jak i kosztów samego zastępstwa.
W polu B są pracownicy, których łatwo zastąpić, pomimo że są bardzo wydajni (praca,
którą wykonują, nie jest skomplikowana, przewaga prostych czynności nad złożonymi
działaniami). W polu C znajdują się pracownicy średnio wydajni, ale trudni do zastąpienia.
Poszczególne pola macierzy obrazują możliwości zastąpienia pracowników. Pracownicy
umiejscowieni w pozostałych polach są mało wydajni, wykonują proste czynności i można
łatwo ich zastąpić. Uwzględniając założenia macierzy, pracownicy działów kadr powinni
śledzić i oceniać możliwości zastąpienia pracowników na poszczególnych stanowiskach.
Formą monitorowania absencji pracowniczych jest prowadzenie rejestru nieobecności.
W zestawieniu uwzględnia się zarówno liczbę dni nieobecnych poszczególnych praco-
wników, jak i przyczyny nieobecności. W rejestrach występuje podział nieobecności na
planowane i nieplanowane oraz usprawiedliwione i nieusprawiedliwione. Na podstawie
prowadzonych przez dział kadr rejestrów można ustalić różne mierniki przydatne do analizy
zjawiska nieobecności. Są to zarówno mierniki:
− liczbowe, np. liczba nieobecnych pracowników w analizowanym okresie,
− czasowe, np. okres nasilenia się nieobecności,
− udziałowe, np. procent pracowników nieobecnych wśród ogólnej liczby zatrudnionych.
Ze względu na stopień szczegółowości wskaźników można wyróżnić mierniki:
− ogólne, np. liczba nieobecnych pracowników w danym okresie,
− szczegółowe, np. klasyfikacja absencji według przyczyn.
Podstawowym kryterium oceny jest czas nieobecności pracownika. Do tej kategorii
zalicza się między innymi mierniki liczbowe, np. liczba dni chorobowych. Wszelkiego
rodzaju mierniki liczbowe lub czasowe absencji pracowniczych zalicza się do kategorii
nośników informacji podstawowych, niezbędnych do prawidłowego rozliczania czasu pracy
i ustalenia należnego wynagrodzenia i/lub świadczeń.
Przydatnym kryterium podziału mierników w monitorowaniu absencji jest ich znaczenie
w ocenie poziomu i kosztów absencji. Stosując to kryterium, wyróżnia się mierniki:
− podstawowe (niezbędne, pierwszoplanowe),
− uzupełniające (dodatkowe, drugoplanowe).
Do kategorii mierników podstawowych zalicza się, poza liczbą dni absencji poszcze-
gólnych pracowników i przyczyn absencji, rzeczywiste koszty absencji pracowniczych,
np. należnych świadczeń w okresie chorobowym. Natomiast koszty pośrednie (zastępstwa,
przesunięcia stanowiskowe itp.) są zaliczane do kategorii mierników uzupełniających.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
45
Odrębną kategorię stanowią mierniki i nośniki dotyczące oceny postaw pracowniczych.
Podstawową formą kształtowania postaw pracowniczych są szkolenia tematyczne.
W tym przypadku miernikami i nośnikami oceny zmian w postawach, a co za tym idzie
i zachowaniach pracowniczych, są np. liczba przeprowadzonych szkoleń, cykliczność
szkoleń, koszty szkoleń, liczba uczestników szkoleń itp.
Stosując różne formy zachęcania pracowników do świadomego korzystania z prawa do
nieobecności, można wyróżnić motywatory:
− pozytywne, np. nagrody pieniężne dla zespołów pracowniczych o zerowej absencji,
− negatywne, np. zwolnienia pracowników, którzy nie stawili się do pracy z przyczyn
nieusprawiedliwionych.
Dobór mierników i nośników oceny skuteczności zarządzania absencjami należy
do zakresu decyzyjnego działu kadr. Listę przykładowych mierników wydajności i nośników
oceny efektywności monitorowania absencji pracowniczych ujęto w tabeli 1.
Tabela 1
Mierniki i nośniki oceny skuteczności zarządzania absencjami pracowniczymi
Przykładowe mierniki Przykładowe nośniki oceny rezultatów
− liczba dni chorobowych ogółem,
− liczba dni chorobowych na jeden pełny etat na
rok,
− liczba zachorowań według kategorii chorób,
− liczba zachorowań związanych ze stresem,
− średni czas zatrudnienia pracownika (według
poziomu efektywności),
− czas stracony w wyniku absencji,
− częstotliwość występowania absencji według pór
roku,
− wskaźnik absencji według stanowisk,
− wskaźnik absencji według wyników,
− wskaźnik absencji według wieku pracowników,
− wskaźnik absencji pracowniczej według
wydziałów przedsiębiorstwa,
− ogólne koszty absencji pracowniczej,
− koszt godziny absencji,
− koszty świadczeń jako procent płac lub dochodów,
− koszty przesunięć stanowiskowych,
− koszty zatrudnienia dodatkowych pracowników,
− koszty pracy w nadgodzinach pracowników na
zastępstwach,
− liczba programów dotyczących absencji,
− liczba szkoleń behawioralnych w zakresie
absencji − budowanie świadomości pracowniczej,
− procent i liczba uczestników szkoleń
behawioralnych,
− koszt godziny szkoleń,
− średni czas adaptacji do pracy po okresie
nieobecności,
− czas obsadzania stanowiska w okresie długo-
trwałej absencji pracowniczej,
− następująca w miarę upływu czasu zmiana
wskaźnika poziomu absencji (zmniejszenie),
− dostęp pracowników do informacji w zakresie
własnych absencji (udostępnianie
pracownikom informacji o ich absencjach),
− pracownicy świadomi znaczenia celów
programów zmniejszania absencji (rozumienie
zależności przyczynowo-skutkowej między
absencją a pracą i kosztami),
− zadowolenie pracowników z pracy (wzrost
wskaźnika satysfakcji),
− poziom zaangażowania pracowniczego (wzrost
wskaźnika zaangażowania),
− zaangażowanie liderów zespołu
w zmniejszanie absencji pracowniczej
(współpraca w zespole),
− zmiana nastawienia pracowników (spadek
absencji),
− wzrost świadomości pracowniczej w zakresie
absencji,
− stopień poczucia wspólnoty celów (wrażliwość
na problemy zawodowe, zdrowotne i osobiste
współpracowników),
− procent pracowników, wysuwających własne
sugestie dotyczące organizacji pracy
i zarządzania czasem,
− procent wzorcowych pracowników o zerowej
absencji,
− przyjmowane postawy wobec pracy (wydziały,
zakłady o zerowej absencji),
− międzywydziałowe współzawodnictwo
o najniższy wskaźnik absencji lub zerowy,
B. Gajdzik 46
cd. tab. 1 − liczba programów zdrowotnych,
− koszt dodatkowych badań zdrowotnych
i profilaktycznych,
− wysokość budżetu na nagrody w budżecie działu
personalnego ogółem,
− liczba nagrodzonych wydziałów z najniższymi
wskaźnikami absencji w ujęciu rocznym,
− liczba nagrodzonych pracowników o zerowej
absencji w ujęciu rocznym.
− skuteczność działu personalnego
w zmniejszaniu absencji pracowniczych
w odniesieniu do nakładów,
− skuteczność liderów zespołów pracowniczych
w zmniejszaniu absencji pracowniczej
w odniesieniu do nakładów,
− procent pracowników, którzy zostają
mentorami programów zarządzania
absencjami,
− atmosfera w miejscu pracy sprzyjająca
zmniejszeniu absencji pracowniczej (wsparcie
zespołowe, wsparcie działu HP itp.).
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ulrich D.: Measuring Human Resources: An overview of
Practice and a Prescription for Results. „Human Resources Management”, No. 36, 1997,
p. 303-320.
2.3. Zarządzanie nieplanowanymi absencjami
Zarządzanie absencjami jest długookresowym i ciągłym procesem realizowanym przez
pracowników działu kadr we współpracy z kadrą kierowniczą bezpośredniego kontaktu
(najniższego szczebla organizacji), a także z pracownikami działu finansowego i innymi
komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa (zakres współpracy uwarunkowany jest
przyjętymi celami strategicznymi, stopniem rozbudowania struktury organizacyjnej firmy,
liczbą zatrudnionych pracowników, zakresem prowadzonej działalności itp.). Ogólne
założenia do strategicznego planu ograniczenia absencji ustala najwyższe kierownictwo
w porozumieniu z kadrą średniego szczebla organizacji.
Przedsiębiorstwa przystępując do ograniczania nieplanowanych absencji ustalają
akceptowalny roczny poziom wskaźnika absencji według następujących wzorów:
∑
( )
Źródło: Wzory opracowano na podstawie: Ńmid W.: Leksykon menedżera. Profesjonalna Szkoła
Biznesu, Kraków 2000, s. 9; Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom
Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 74; materiały wewnętrzne
ArcelorMittal Poland.
(1)
(2)
(3)
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
47
Jeżeli celem strategicznym pracodawcy jest ograniczenie ogólnego poziomu absencji bez
względu na przyczynę, to stosowany jest wzór 1. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo kładzie
nacisk na ograniczenie absencji chorobowej pracowników, stosowany jest wzór 2.
Pracodawcy nie podważają dostarczanych przez pracowników zaświadczeń chorobowych
(L4), lecz, śledząc poziom absencji chorobowej, dążą do jej obniżenia przez budowanie
świadomości pracowników co do rzetelności korzystania z zaświadczeń lekarskich
potwierdzających niezdolność pracownika do pracy.
Przedsiębiorstwa przyjmując za cel zmniejszenie absencji, powołują zespół sterujący,
który kieruje poszczególnymi pracami. W skład zespołu wchodzą pracownicy działu
personalnego (Human Relations – HR) i finansowego, a także inspektorzy do spraw
bezpieczeństwa i higieny pracy, kierownicy bezpośredniego kontaktu, liderzy zespołów
roboczych, a w niektórych sytuacjach także lekarze medycyny pracy, psycholodzy i inni
specjaliści pomagający pracownikom w różnych kłopotach. W tabeli 2 zestawiono
przykładowe działania w zakresie zarządzania absencjami wraz ze wskazaniem ich
wykonawców i/lub koordynatorów.
Tabela 2
Przykładowe działania w zarządzaniu absencjami i ich wykonawcy/koordynatorzy
Przykładowe działania Wykonawcy/koordynatorzy działań
Ustalanie celów programów zarządzania absencjami
i poziomu wskaźnika absencji (wskaźnik
akceptowalny).
Dział HR (kadr) we współpracy z kadrą kierowniczą
najwyższego i przy wsparciu kadry średniego
szczebla organizacji.
Diagnozowanie przyczyn absencji i powiązanie ich
z miejscem oraz sposobem wykonywanej pracy.
Dział HR (kadr) we współpracy ze służbami BHP
i kierownikami liniowymi.
Działania korygujące w zakresie organizacji pracy
w przypadku nieobecności pracownika.
Liderzy zespołów, kadra kierownicza najniższego
i średniego szczebla organizacji.
Możliwość przeprowadzenia badań kontrolnych
(lekarskich) poza wyznaczonymi terminami badań
pracowniczych.
Dział HR (kadr) we współpracy z lekarzami
medycyny pracy i bezpośrednimi przełożonymi
pracowników.
Dodatkowe badania lekarskie i konsultacje
z lekarzami w ramach profilaktyki zdrowotnej.
Dział HR (kadr) przedsiębiorstwa we współpracy
z lekarzami, pracownikami laboratoriów
analitycznych, terapeutami, psychologami itp.
Kontrola prawidłowości wykorzystania zwolnień
lekarskich.
Uprawnienia działu kadr, zgodnie z obowiązującą
procedurą.
Monitoring wskaźników absencji w ujęciu rocznym. Dział HR (kadr) we współpracy z działem
finansowym.
Nagradzanie wzorowej obecności. Podział funduszu premiowego należy do obowiązków
dyrektora generalnego, wypłacanie nagród to zadanie
działu finansowego we współpracy z działem kadr.
Szkolenia i wywiady z pracownikami w znalezieniu
sposobów rozwiązywania przyczyn absencji.
Kadra kierownicza, liderzy zespołów, służby BHP,
dział HR (kadr).
Wywiady z pracownikami wracającymi do pracy po
długiej nieobecności.
Dział HR (kadr), kierownicy liniowi, liderzy
zespołów.
Poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa. Służby BHP, dział inwestycji, służby utrzymania
ruchu, służby techniczno-remontowe, służby
utrzymania porządku itp.
Źródło: Opracowanie własne.
B. Gajdzik 48
Proces zarządzania absencjami składa się z kilku etapów (rys. 3). Działania zasadnicze
poprzedza faza wstępna określana jako analiza zastanej sytuacji. Na tym etapie analizuje się
listy obecności, karty czasu pracy, ustalając liczbę nieobecności pracowniczych. Poza
informacjami z rejestrów czasu pracy szacuje się również koszty absencji pracowniczych.
Informacje o kosztach rzeczywistych dostarcza dział finansowy przedsiębiorstwa.
Oszacowanie kosztów pośrednich wymaga więcej czasu i dodatkowych nakładów. Nierzadko
powołuje się ekspertów zewnętrznych (specjalistów z zakresu kalkulacji kosztów zasobów
ludzkich), aby ustalić poszczególne kategorie i wartości kosztów pośrednich nieplanowanych
absencji.
Etap wstępny kończy się wraz z przyjęciem akceptowalnego poziomu wskaźnika absencji
i sformułowaniem założeń programu zarządzania absencjami. Ustalając dopuszczalny
poziom wskaźnika, należy uwzględnić plany strategiczne i związane z nimi zmiany
personalne na poszczególnych stanowiskach pracy. Przyjmując akceptowalny poziom
wskaźnika, ustala się jednocześnie dopuszczalny poziom kosztów związanych z absencją
pracowniczą. Najwyższe kierownictwo formułuje stosowną deklarację, którą inicjuje proces
zmniejszania nieplanowanych absencji.
Rys. 3. Etapy procesu zarządzania nieplanowanymi absencjami w przedsiębiorstwie
Fig. 3. Stages of unplanned absenteeism management in an enterprise
Źródło: Opracowanie własne.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
49
Na etapie fazy właściwej formułowane są szczegółowe rozwiązania, mające zmniejszyć
liczbę nieplanowanych absencji pracowniczych. Ważnym stopniem w procesie ograniczania
nieplanowanych absencji jest wytwarzanie przesłanek kultury organizacyjnej, opierającej się
na wartościach, takich jak: lojalność, uczciwość, profesjonalizm, otwartość, prawość,
oszczędność, wiarygodność, poszanowanie ludzi i wielu innych, budując w ten sposób nowe
stosunki wewnętrzne i struktury organizacyjne oparte nie tylko na odpowiedzialności
prawnej, ale przede wszystkim na odpowiedzialności subiektywnej, czyli wewnętrznej
każdego pracownika.
Aby stworzyć ten rodzaj odpowiedzialności, należy wypracować wewnętrzny „dekalog”,
stanowiący zbiór przepisów (wzorców) postępowania, który przestrzegany pozwoli
pracownikom przyjmować nowe postawy i zakresy odpowiedzialności, m.in. za efektywne
wykorzystanie czasu pracy. Należy również przesunąć część uprawnień przełożonych na
rzecz pracowników, zwiększając ich zakres decyzyjny, co pozwoli im poczuć, że są
odpowiedzialni za wykonywaną pracę.
Istotnym narzędziem budowania nowych postaw pracowniczych są różne formy szkoleń,
w trakcie których uczestnicy nabywają wiedzę na temat postaw właściwych i niewłaściwych,
uczą się, jak nawiązywać i wzmacniać stosunki interpersonalne, przyjmować różne role
w zespole; a także poznają instrumenty wywierania wpływu na zachowania drugiego
człowieka, techniki rozwiązywania problemów, sposoby radzenia sobie ze stresem czy
panowania nad negatywnymi emocjami.
Przedsiębiorstwa dążące do obniżenia absencji pracowniczej stosują różne bodźce
oddziaływania na postawy i zachowania pracownicze. W odniesieniu do postaw
niewłaściwych uruchamiane są działania dyscyplinujące, takie jak: upomnienia, nagany,
obniżenie wynagrodzenia, zwolnienia z pracy za nieusprawiedliwione nieobecności. Postawy
pozytywne (wzorowa frekwencja w miejscu pracy) są nagradzane. W przedsiębiorstwach
stosowane są nagrody pieniężne za zerową absencję dla poszczególnych osób lub zespołów
pracowniczych. Aby zapobiec wzrostowi nieplanowanych absencji, zwłaszcza z przyczyn
rodzinnych, zdrowotnych, stosowane są także działania wsparcia dla pracowników
i ich rodzin ze strony specjalistów, np. psychologów, lekarzy, a także ze strony liderów
zespołów i innych pracowników (wolontariat pracowniczy − niesienie pomocy innym).
Trzecią formą procesu zarządzania absencjami jest kontrola rezultatów przez porównanie
rzeczywistego poziomu wskaźnika absencji z planowanym i ocenę rezultatów zarządzania
absencjami, najczęściej w ujęciu rocznym. Na tym etapie sporządzany jest raport
o absencjach pracowniczych w wymiarze podwójnego wyniku, tj. w dwóch zakresach:
efektów ekonomiczno-finansowych oraz postaw pracowniczych. W pierwszym podejściu
ustala się oszczędności z tytułu zmniejszenie absencji. W drugim dokonuje się oceny postaw
pracowniczych. Ustalając postawy pracownicze, należy ocenić poszczególne wymierne ich
elementy. Przykładowe zakresy oceny to: stosunek do pracy (znajomość celów organizacji,
zaangażowanie w pracę, satysfakcja z pracy), organizacja pracy (inicjowanie zmian,
B. Gajdzik 50
wymiana informacji), relacje z bezpośrednim przełożonym (zaufanie do decyzji podejmo-
wanych przez przełożonego), relacje ze współpracownikami (role w zespole, spójność
zespołu). Narzędziem oceny jest kwestionariusz ankiety lub wywiadu. Bez raportu
obejmującego dwa wymiary (ekonomiczny i behawioralny) zawsze pozostaje wątpliwość,
czy obniżenie poziomu nieplanowanych absencji nie stworzyło sytuacji, w której pracodawca
nadmiernie wykorzystał odpowiedzialność prawną pracowników, stosując polecenia
służbowe i związane z tym zakazy i kary. Przytaczając za F.K. Sonnenburgiem, atmosfera
zaufania jest lepszym gwarantem angażowania się w pracę niż przymus13
.
2.4. Absencja a świadomość pracownicza
Istnieje wiele rodzajów świadomości. Można mówić o różnych kategoriach świadomości,
uwzględniając zakres przedmiotowy posiadanej wiedzy. Norbet Sillamy określa świadomość
jako wiedzę, którą człowiek posiada o swoim istnieniu, swych czynach oraz o świecie
zewnętrznym14
. Świadomość jest formą stosunku do zastanej rzeczywistości i sposobu
jej postrzegania. Istnieje zależność między świadomością a przyjmowanymi postawami.
Świadomość kształtuje postawy, a te z kolei wpływają na konkretne zachowania.
Tę oczywistą zależność przyczynowo-skutkową wykorzystują przedsiębiorstwa w różnych
obszarach zarządzania, dążąc do jej urzeczywistnienia.
Realizacja celu, jakim jest obniżenie nieplanowanych absencji poza działaniami
ekonomicznymi, musi być ukierunkowana na zmianę postaw pracowniczych (rys. 4).
Zarządzanie absencjami dla przedsiębiorstwa jest programem oszczędzania kosztów z tytułu
nieobecności pracownika w pracy, a dla pracowników formą motywacji, aby nie korzystać
z nieuzasadnionych zwolnień lekarskich i innych form nieobecności. Budowanie
świadomości właściwego korzystania z prawa do absencji jest działaniem ciągłym.
W procesie kształtowania świadomości uczestnicy (pracownicy) stopniowo nabywają wiedzę
na temat właściwych postaw wobec pracy. Transformacja zachowań jest rezultatem
przekazywania pracownikom informacji na temat wartościowania pracy.
Rys. 4. Relacja: świadomość − postawy – zachowania w zarządzaniu absencjami
Fig. 4. Relation: consciousness – attitudes – actions in absenteeism management
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom
Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 155.
13
Sonnenburg F.K.: Managing with the Conscience. Mc Graw Hill, New York 1994. 14
Sillam N.: Słownik psychologii. Książnica 1994.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
51
Istnieje kilka wymiarów wartościowania pracy. Istotny jest wymiar ekonomiczny mierzony
wielkością wynagrodzenia. Poza tym oczywistym wymiarem, kolejnymi kategoriami
wartościowania pracy są: treści pracy, formy organizacji pracy, możliwości rozwoju, stosunki
międzyludzkie i warunki pracy. Wymienione kategorie nie wyczerpują wszystkich
komponentów wartościowania pracy, lecz stanowią bazę do dalszej oceny15
. W tabeli 3
przedstawiono bazowe obszary wartościowania pracy i przykładowe zakresy oceny.
Tabela 3
Bazowe obszary wartościowania pracy i przykładowe zakresy oceny
Bazowe obszary
wartościowania pracy
Przykładowy zakres oceny stopnia zmian w świadomości pracowniczej
Wynagrodzenie − sprawiedliwość wynagrodzenia,
− adekwatność wynagrodzenia do wkładu pracy,
− zasady ustalania wynagrodzenia (rozumienie zasad ustalania wynagrodzenia),
− udział w zyskach przedsiębiorstwa,
− dodatkowe wynagrodzenia za indywidualne i zespołowe osiągnięcia (docenianie
pracy),
− wynagrodzenie a jakość życia (stabilizacja, poczucie bezpieczeństwa),
Treści pracy − rodzaj wykonanych zadań (adekwatność między wykonywaną pracą
a posiadanym wykształceniem),
− zakres obowiązków (stopień samodzielności decyzyjnej),
− czynności stanowiskowe (możliwości wzbogacania, doskonalenia czynności
wykonywanych na danym stanowisku pracy),
− metody pracy (możliwość wybrania sposobu wykonania pracy),
− wzbogacanie treści pracy (różnicowanie zakresu pracy, elastyczność czasu
pracy),
Formy organizacji
pracy
− czas przebywania w miejscu pracy, tryb zmianowości, przerwy w pracy,
− elastyczność czasu pracy (możliwości dostosowania czasu pracy do
wykonywanych zadań),
− rotacja stanowiskowa (uczenie się poprzez zmianę stanowiska – crossing
stanowiskowy),
− partycypacja w zarządzaniu (udział w procesie decyzyjnym i w sukcesie firmy),
Warunki pracy − fizyczne warunki pracy (otoczenie, sprzęt),
− warunki psychofizyczne (obciążenie fizyczne, napięcie nerwowe, pozycja przy
pracy, monotonność),
− warunki chemiczne (oddziaływanie substancji chemicznych, pyłów, gazów),
− warunki estetyczne (architektura wnętrza, wyposażenie pomieszczeń,
kolorystyka),
− warunki sanitarno-higieniczne (szatanie, toalety, stołówki),
− dostęp do narzędzi i technologii pozwalającej na właściwe wykonywanie pracy,
− twórcze warunki pracy (możliwości wykorzystania twórczego myślenia),
Możliwości rozwoju − szkolenia zawodowe (firma zapewnia szkolenia pomagające rozwijać
umiejętności),
− ścieżka kariery (każdy pracownik ma plan kariery zawodowej),
− możliwości awansu zawodowego (realność rozwoju zawodowego i awansu),
− możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności w pracy,
− dostęp do informacji i wiedzy (e-learning),
− współpraca z bezpośrednim przełożonym w zakresie możliwości rozwoju
(wskazówki ze strony bezpośredniego przełożonego).
15
Zobacz: Gajdzik B.: Twórcze warunki pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym − wybrana problematyka,
Zeszyty Naukowe, nr 1(10). Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy, Katowice 2014, s. 66-77.
B. Gajdzik 52
cd. tab. 3 Stosunki
międzyludzkie
− wsparcie ze strony bezpośrednich przełożonych w uzyskiwaniu efektów pracy,
− współpraca przy realizacji celów (spójność zespołów pracowniczych),
− wzajemne zaufanie w relacjach pracownik − przełożony, pracownik –
współpracownik,
− dzielenie się władzą (przekazywanie uprawnień pracownikom),
− dzielenie się wiedzą (dostęp do informacji, wymiana doświadczeń),
− wsparcie ze strony bezpośredniego przełożonego, jak i współpracowników
(w przypadku problemów zawodowych, rodzinnych).
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bukowska U. , Kopeć J., Łukasiewicz G., Piechnik-
Kurdziel A., Szałkowski A.: Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty. Poltext,
Warszawa 2002, s. 121-126, 132-138; Gruszczyńska-Malec G.: Kształtowanie treści pracy
w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1991, s. 36;
Wojciechowska A. : Innowacyjne środowisko pracy. „Personel Plus”, nr 7, 2008, s. 66-68.
Zdefiniowanie kryteriów wartościowania pracy i uzyskanie wyników oceny pozwala
pracodawcom budować zależności między postawami a zachowaniem poprzez proces
rozmyślnego oddziaływania na świadomość pracowników. W zarządzaniu absencjami
świadomość jest zbiorem informacji i przekonań na temat wartości pracy, które
uświadomione ograniczają nadużywanie prawa do nieplanowanych absencji w miejscu pracy.
Uświadomiony pracownik postrzega wpływ absencji na koszty funkcjonowania przedsię-
biorstwa i dezorganizację przebiegu pracy (czasowe zakłócenia rytmu pracy, czasowy
spadek efektywności pracy, spadek morale pracowników w sytuacji przyzwolenia ze strony
pracodawcy na nadużywanie prawa do absencji).
2.5. Studium przypadku – monitoring absencji w przedsiębiorstwie hutniczym
Dla potrzeb publikacji, w przyjętym temacie pracy, przytoczono działania realizowane
w przedsiębiorstwie hutniczym − ArcelorMittal Poland. Przedsiębiorstwo zatrudnia ponad
12 tys. pracowników. Implementację programu zarządzania absencjami rozpoczęto
w 2011 roku. Analizując poziom absencji pracowniczej, ustalono dopuszczalny poziom
wskaźnika w ujęciu rocznym16
. Przyjęty poziom absencji wyniósł 3,6. W roku poprzedza-
jącym realizację programu zarządzania absencjami wskaźnik rzeczywisty osiągnął poziom
4,5%. Po wprowadzeniu programu uzyskano niższe poziomy wskaźników (rys. 5).
16
Sposób liczenia wskaźnika według wzoru nr 2 w niniejszej publikacji.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
53
Rys. 5. Poziomy wskaźników absencji w ArcelorMittal Poland
Fig. 5. The level of absence index in ArcelorMittal Poland
Źródło: Opracowano na podstawie informacji wewnętrznych przedsiębiorstwa zamieszczonych
w gazetce zakładowej „Jedynka”, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza: Horyń A.:
Nagrodzimy najlepsze zakłady. „Jedynka”, grudzień 2012; Horyń A.: Absencja. „Jedynka”,
maj 2012, s. 9; Bochenek A.: Nagrody za niską absencję. „Jedynka”, luty 2013, s. 9;
Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, s. 8.
W przedsiębiorstwie stosowana jest procedura kontroli absencji chorobowych
pracowników. Na podstawie komputerowych kartotek absencji poszczególnych pracowników
sporządza się raporty okresowe. Baza danych o absencjach pracowniczych powstaje na
podstawie zaświadczeń chorobowych (druki L4). Monitoring absencji realizowany jest na
poziomie całej firmy, jak i poszczególnych zakładów i biur. W przedsiębiorstwie dominują
zwolnienia średniookresowe (30-60 dni). Uśredniony okres nieobecności to około 10 dni.
Najdłuższe zwolnienia są w grupie wiekowej 50+. Ponad 40% absencji w tej grupie
wiekowej trwa nawet 3 miesiące. Realizując program zarządzania absencjami, przedsię-
biorstwo zakłada przede wszystkim ograniczenie absencji krótko- i średniookresowych17
.
Na strukturę programu zarządzania absencjami w przedsiębiorstwie składają się działania
z zakresu: komunikowania się, szkoleń, motywacji, prewencji. W przedsiębiorstwie funkcjo-
nuje elektroniczna poczta zaufania, zatrudnieni psycholodzy pomagający pracownikom
rozwiązywać problemy zawodowe i osobiste. Pracownicy uczestniczą w szkoleniach typu
behawioralnego, które są ukierunkowane na umiejętność definiowania i rozpoznawania
granic, oddzielających zachowania właściwe od zachowań niewłaściwych (nie-
akceptowanych przez pracodawcę). Organizowane są również szkolenia dla dyrektorów
i kierowników liniowych z zakresu prawa pracy. W okresie zwiększonej zachorowalności
(okres jesienno-zimowy) pracownicy mogą skorzystać ze specjalistycznych badań lekarskich
lub szczepień sezonowych, np. przeciw grypie. Pracodawca organizuje również akcje
ochrony i promocji zdrowia (rzucenie palenia, utrzymanie właściwej wagi ciała, zdrowego
żywienia, higieny osobistej itp.).
17
Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa
Górnicza, s. 8.
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
2010 2011 2012 2013
4,5
4,12
4,0
4,18
Po
zio
m w
skaź
nik
a rok
B. Gajdzik 54
W systemach motywacji stosowane są nagrody pieniężne dla zespołów pracowniczych
osiągających zerowy lub najniższy poziom wskaźnika absencji chorobowej w danym okresie.
Ponadto dodatek dla mistrzów powiązany jest ze wskaźnikiem absencji. Pierwsze premie za
nienaganną obecność wypłacono w 2011 roku, czyli w rok po wprowadzeniu programu
zarządzania absencjami, kolejne w następnych latach. Premie przyznawane są na przełomie
stycznia/lutego, po rocznym okresie monitoringu. Podział funduszu premiowego
dokonywany jest przez dyrektora przedsiębiorstwa. Premie przyznawane są dla poszcze-
gólnych jednostek organizacyjnych (zakładów, oddziałów, biur)18
. W tabeli 4 zestawiono
wydziały przedsiębiorstwa z najniższymi absencjami.
Tabela 4
Wydziały ArcelorMittal Poland uzyskujące najniższe wskaźniki absencji
Rok Wydział Uzyskany
wskaźnik
(%)
Uzyskany wskaźnik
w całym
przedsiębiorstwie
(%)
Dopuszczalny
w danym roku
poziom wskaźnika
(%)
2011 Zakład Koksownia Kraków,
Walcownia Gorąca
2,4
4,12 3,6
Zakład w Świętochłowicach 2,4
2012 Zakład Koksownia Kraków,
Walcownia Gorąca
(mniej niż) > 3
4,0 3,6 Zakład w Świętochłowicach > 3
Zakłady Koksownia Kraków nieco powyżej 3
Huta Królewska 3,4
Zakład Sosnowiec 3,5
2013 Zakład Walcownia Gorąca 2,9 4,18
3,6 Zakład Świętochłowice 3,17
Zakład Koksownia Kraków 3,32
Źródło: Opracowano na podstawie informacji wewnętrznych przedsiębiorstwa zamieszczonych
w gazetce zakładowej „Jedynka”, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza: Horyń A.:
Nagrodzimy najlepsze zakłady. „Jedynka”, grudzień 2012; Horyń A.: Absencja. „Jedynka”,
maj 2012, s. 9; Bochenek A.: Nagrody za niską absencję. „Jedynka”, luty 2013, s. 9;
Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, s. 8.
Pomimo że od wprowadzenia programu upłynęły dopiero trzy lata uzyskano spadek
wskaźnika o 0,32%. W jednostkach nagradzanych za najniższy poziom absencji uzyskiwane
wskaźniki były nawet o ponad połowę niższe od rzeczywistych w skali całego
przedsiębiorstwa, np. na linii produkcyjnej gospodarka gazami opałowymi w Zakładzie
Energetycznym Kraków uzyskano w 2013 roku poziom 1,95%19
. Można uznać,
że podejmowane działania w zakresie zmniejszenia poziomu absencji pracowniczych są
skuteczne. Należy jednak dążyć do dalszego ograniczenia liczby absencji konsekwentnie
18
Zobacz także: Gajdzik B. : Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. „Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi”, nr 1(96), 2014, s. 57-72. 19
Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa
Górnicza, s. 8.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
55
budując świadomość pracowniczą w przedmiotowym temacie i kontynuując rozpoczęte
działania.
2.6. Korzyści z realizacji programów zarządzania absencjami
Rezultaty działań w obszarze zarządzania absencjami można oceniać w wymiarze
ekonomicznym (uzyskane oszczędności z tytułu spadku absencji) i wymiarze behawioralnym
(przyjmowane postawy pracownicze). W tabeli 5 zestawiono przykładowe korzyści
zarządzania absencjami w obydwu wymiarach.
Tabela 5
Korzyści z realizacji programów zarządzania absencjami
Korzyści o wymiarze ekonomicznym Korzyści o wymiarze behawioralnym
− niższe koszty należnych wynagrodzeń i świadczeń
(rozpatrywane w kategorii wynagrodzenie a efekty
pracy),
− oszczędności z tytułu zastępstw, przesunięć
stanowiskowych lub zatrudnienia dodatkowych
pracowników (spadek absencji skutkuje spadkiem
zastępstw, przesunięć stanowiskowych;
nie występuje konieczność zatrudnienia
dodatkowych pracowników),
− inne kategorie oszczędności:
− z tytułu adaptacji do pracy po dłuższej
nieobecności (dodatkowe szkolenia, instruktaże
stanowiskowe, dodatkowe badania, umożliwienie
wykonania dodatkowych badań lekarskich
w tracie czasu pracy itp.),
− z tytułu lepszej organizacji pracy
(brak konieczności wprowadzania
nieplanowanych zmian na stanowiskach),
− z tytułu wyższej wydajność pracy
(produktywność).
− wzrost morale pracowników (przyjmowanie
właściwej postawy wobec pracy),
− kopiowanie właściwych zachowań
(naśladownictwo dobrych nawyków),
− lepsza atmosfera w pracy (ograniczenie
dysfunkcyjnych elementów pracy, np. stresu),
− większa spójność zespołów pracowniczych
(doskonalenie pracy zespołowej),
− wzrost zaufania w relacjach bezpośredni
przełożony – pracownik, jak i w relacjach
pracownik – pracownik,
− wzajemna pomoc w rozwiązywaniu problemów
zawodowych i osobistych (pomoc ze strony
bezpośrednich przełożonych, współpracowników),
− poczucie, że pracownik jest najważniejszym
ogniwem firmy (orientacja na ludzi i ich
problemy),
− wzrost zaangażowania w wykonywaną pracę,
jak i przyjmowanie dodatkowych zadań,
− wzrost odpowiedzialności za rezultaty pracy.
Źródło: Opracowanie własne.
3. Podsumowanie
Problematyka obniżenia absencji pracowniczych jest nowym obszarem decyzyjnym
przedsiębiorstw w Polsce. Oszczędności uzyskiwane z tytułu obniżenia nieplanowanych
absencji są powoli doceniane przez przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo ArcelorMittal Poland
jest pionierem na polskim rynku hutniczym w zakresie zmniejszenia absencji chorobowych.
Przytoczony przykład świadczy o tym, że można uzyskać spadek nieplanowanych absencji.
Pomimo że w publikacji nie opisano poszczególnych zagadnień w sposób wyczerpujący,
to niektóre z przedstawionych metod i narzędzi są na tyle uniwersalne, że można je stosować
w przedsiębiorstwach różnych branż.
B. Gajdzik 56
Bibliografia
1. Ajzen I.: The theory of planned behavior. „Organizational Behavior and Human Decision
Process”, No. 50, 1991.
2. Bukowska U., Kopeć J., Łukasiewicz G., Piechnik-Kurdziel A., Szałkowski A.: Rozwój
pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty. Poltext, Warszawa 2002.
3. Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2001.
4. Covery S.R.: Zasady działania skutecznego przywódcy. Medium, Warszawa 1997.
5. Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. PWE, Warszawa 2004.
6. Gajdzik B.: Twórcze warunki pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym − wybrana
problematyka. Zeszyty Naukowe, nr 1(10). Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy,
Katowice 2014.
7. Gajdzik B.: Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. „Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi”, nr 1(96), 2014.
8. Gruszczyńska-Malec G.: Kształtowanie treści pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Akademia Ekonomiczna, Katowice 1991.
9. Hamel G.: Bringing Silicon Valley Inside. „Harvard Business Review”, September-
October, 1999.
10. Juchnowicz M.: Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcje, kontrowersje, aplikacje.
PWE, Warszawa 2010.
11. Kuzmits F.E.: How much is absenteeism costing your organization? „Personnel
Administrator”, June, No 24, 1979.
12. Martin D.C., Bartol K.M.: Managing turnover strategically. „Personnel Administrator”,
November, 1985, The American Society for Personnel Administration, 6060 N.
Washington Street, Alexandria, VA 22314.
13. Morawski M.: Zarządzanie profesjonalistami. PWE, Warszawa 2009.
14. Osterloh M., Frost J.: Proceßmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business
Reengineering strategisch nutzen können. Gabler Verlag, Wiesbaden 1996.
15. Sillam N.: Słownik psychologii. Książnica 1994.
16. Sonnenburg F.K.: Managing with the Conscience, Mc Graw Hill, New York 1994.
17. Stewart T.: Intellectual Capital. Doubleday, New York 1997.
18. Ńmid W.: Leksykon menedżera. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000.
19. Ulrich D.: Measuring Human Resources: An overview of Practice and a Prescription for
Results. „Human Resources Management”, No 36, 1997.
20. Walkowiak R.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje. Nowe trendy.
Efektywność. Dom Organizatora, Toruń 2007.
Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników
57
21. Whiddett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
22. Wojciechowska A.: Innowacyjne środowisko pracy. „Personel Plus”, nr 7, 2008.
23. VanDerWall: Survey finds unscheduled absenteeizm pitting seven-year high. „HR
News”, November 1998.
Materiały wewnętrzne przedsiębiorstwa ArcelorMittal Poland
1. Bochenek A.: Nagrody za niską absencję. „Jedynka”, luty 2013.
2. Horyń A.: Nagrodzimy najlepsze zakłady. „Jedynka”, grudzień 2012.
3. Horyń A.: Absencja. „Jedynka”, maj 2012.
4. Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014.
Beata GIERCZAK
Uniwersytet Rzeszowski
Wydział Wychowania Fizycznego
Katedra Gospodarki Turystycznej
PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ DZIAŁAŃ
BENCHMARKINGOWYCH W TRANSPORCIE LOTNICZYM
Streszczenie. Celem artykułu jest identyfikacja przyczyn niepowodzeń działań
benchmarkingowych w transporcie lotniczym na przykładzie PLL LOT. Analiza
problemów, z jakimi spotkali się pracownicy badanych działów, stanowi główny
trzon opracowania. Mając na uwadze, że benchmarking to metoda złożona i rozbudo-
wana metodologicznie, źródła niepowodzeń w jej wdrażaniu podzielono na dwie
grupy: wewnętrzne i zewnętrzne. Szczegółowa charakterystyka owych dwóch grup
może stanowić doskonałe studium dla innych przedsiębiorstw planujących
wprowadzenie benchmarkingu, a przynajmniej, źródło cennych wskazówek, tym
bardziej że omawiana metoda nie cieszy się popularnością, jeśli chodzi o odniesienia
w literaturze do jej praktycznego zastosowania.
Słowa kluczowe: benchmarking, transport lotniczy, metody zarządzania, PLL
LOT
CAUSES OF FAILURE OF BENCHMARKING ACTIVITIES
IN AIR TRANSPORT
Summary. The aim of this article is to identify the causes of failures of
benchmarking activities in air transport – a case study of LOT Polish Airlines. The
main core of the study is an analysis of the problems that employees of the surveyed
departments met. Bearing in mind that benchmarking is a method that is complex and
developed methodologically, the sources of failures in its implementation were
divided into two groups: internal and external. Detailed characteristics of these two
groups can be a great study for other companies planning to introduce benchmarking,
or at least a source of valuable tips, especially that the method does not enjoy
popularity when it comes to references to its practical application.
Keywords: benchmarking, air transport, management methods, LOT Polish
Airlines
B. Gierczak 60
1. Wprowadzenie
W zarządzaniu przedsiębiorstwami pojawiają się wciąż nowe pojęcia i metody, które
oferują uczestnikom rynku wiele rozwiązań oraz pomysłów skutecznie usprawniających ich
funkcjonowanie1. Jedną z takich metod jest benchmarking, szeroko stosowany (a czasami
niewłaściwie wykorzystywany) do oceny zagrożeń wielu elementów w programie
zarządzania2. Jest używany, by zidentyfikować i zrozumieć praktyki stosowane przez
najlepszych w danej dziedzinie, a także, aby je dostosowywać i ulepszać w celu osiągnięcia
"poziomu perfekcji"3. Benchmarking pobudza także przedsiębiorstwa do szybkiego uczenia
się od innych, aby wyprzedzić konkurencję, tworząc nową jakość świadczonych usług4.
Ogólnie rzecz ujmując, benchmarking to proces biznesowy w pełni zintegrowany
z nieustannym usprawnianiem organizacji. Pozwala – przez korzystanie z doświadczeń
innych – przyśpieszyć postęp i samodoskonalenie każdego przedsiębiorstwa, pod warunkiem
że jest na trwałe zaadoptowany w strukturze firmy. Jego stosowanie wyzwala kreatywność
i kształtuje umiejętność uczenia się, tworząc tym samym największy majątek organizacji,
jakim jest kapitał intelektualny pracowników. Wymaga jednak zdyscyplinowania
i cierpliwości, bowiem rezultaty nie zawsze są natychmiastowe.
Mimo iż benchmarking jest bardzo przydatny w procesie rozwiązywania problemów,
to jednak równie często postrzegany jest jako metoda zarządzania, która nastręcza
zarządzającym wielu trudności organizacyjno-metodologicznych. Dotyczą one zarówno
samej natury i postrzegania benchmarkingu, jak i poszczególnych zadań już w trakcie
procesu, jakie on obejmuje. Owe trudności i ograniczenia, a także ich zróżnicowanie,
wynikają także z charakteru oraz rodzaju branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo.
1 Ziębicki B.: Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsiębiorstwach (na przykładzie wybranych firm
amerykańskich). Zeszyty Naukowe, nr 506. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, s. 117. 2 Kahn S.P.: Benchmarking. Benchmarking for Continuous Improvement in Risk Management – A PERI
Symposium Benchmarking, ARM Tech, Practical Risk Management, 2004, p. 1, www.riskinstitute.org/peri/
images/file/, 16.10. 2011. 3 Cole M.J.: Benchmarking: a Process for Learning or Simply Raising the Bar. “Evaluation Journal of
Australasia”, Vol. 9, No. 2, 2009, p. 10. 4 Simatupang T.M., Sridharan R.: A Benchmarking Scheme for Supply Chain Collaboration. “Benchmarking,
An International Journal”, Vol. 9, No. 6, 2003, p. 5.
Przyczyny niepowodzeń działań… 61
2. Benchmarking w transporcie lotniczym oraz opis metodologiczny
badań
W ostatnich latach transport lotniczy stał się przedmiotem dużych wahań na rynku.
Ta nieprzewidywalność i częstotliwość5 różnych sytuacji o charakterze zarówno krajowym,
jak i międzynarodowym skłania zarządzających liniami lotniczymi do wdrażania takich
działań, które z jednej strony pozwalają na szybką i skuteczną reakcję na zaistniały problem,
zaś z drugiej, umożliwiają stały monitoring i uczenie się od innych podmiotów
funkcjonujących w takiej samej lub zupełnie odmiennej branży. Takim akceleratorem
i jednocześnie gwarantem powyższych założeń – stanowiącym jednak spore wyzwanie dla
przedsiębiorstw – jest benchmarking.
“Benchmarking jest najbardziej efektywną drogą wprowadzania najlepszych praktyk
w twojej organizacji” oraz „zidentyfikowanie najlepszego w klasie rozpoczyna proces
biznesowy, który – po wprowadzeniu – doprowadzi przedsiębiorstwo do wyjątkowych
osiągnięć”6 – te slogany możemy przeczytać na stronie internetowej Airline Association for
Benchmarking and Measurement7. W liniach lotniczych benchmarking ma charakter
utylitarny, skłania do ciągłego śledzenia i analizowania trendów rynkowych, kształtując tym
samym umiejętność pozyskiwania i przetwarzania wiedzy, którą rozwinęli inni.
Znaczenie benchmarkingu w liniach lotniczych rośnie wraz z procesami liberalizacji
rynku lotniczego i narastającą konkurencją w branży, która zmusza linie lotnicze do
ograniczenia kosztów i poprawy jakości świadczonych usług. Sięganie do metody
benchmarkingu, w warunkach narastającej emulacji między liniami lotniczymi, staje się
(przynajmniej w krajach zachodnich), skutecznym, a co najważniejsze korzystnym sposobem
rozwiązywania problemów organizacyjnych8. Wiele linii lotniczych do znacznego
zainteresowania benchmarkingiem skłoniło także pojawienie się na rynku przewoźników
niskokosztowych (LCC). Obecne i prężnie rozwijające się linie lotnicze zmuszone zostały do
redefinicji swoich celów i wzmożonej aktywności w zakresie działań, mających na celu
obniżenie kosztów, przy zachowaniu wysokiej jakości oferowanych usług.
Istotny wpływ na częstotliwość stosowania benchmarkingu miały ponadto narodziny
silnych sojuszy strategicznych9, które przyczyniły się do rozszerzenia swobody
przedsiębiorstw w zakresie kształtowania sieci połączeń, a jednocześnie ułatwiły wymianę
5 Por. Henning Schmidt: A review of literature on airline benchmarking – work in progress. “Internationaler
Studiengang Volkswirtschaftslehre”, Sem. 10, University of Applied Sciences Bremen, School of International
Business, 2007, s. 8. 6 www.aabm.org, 09.10.2013.
7 Zrzeszenie Linii Lotniczych dla Porównań i Pomiaru.
8 Więcej na temat znaczenia benchmarkingu w transporcie lotniczym w: Fry J., Francis G., Humphreys I., 2004,
s. 1-28 oraz Fry J., Francis G., Humphreys I., 2005, s. 125-137. 9 W branży lotniczej, współpraca między obecnymi lub potencjalnymi konkurentami. Obecnie rynek
przewozów lotniczych zdominowany jest przez trzy alianse: Star, OneWorld i SkyTeam.
B. Gierczak 62
informacji i współpracę między liniami w zakresie „dobrych praktyk”. Współpraca w ramach
struktur aliansowych obliguje do udziału w realizacji wspólnego przedsięwzięcia, a jego
integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami tak,
aby przyniosły one korzyść wszystkim zaangażowanym stronom.
Problematyka i zagadnienie benchmarkingu nie należy jednak do tych najczęściej
podejmowanych w polskiej literaturze przedmiotu, a większość dostępnych opracowań
ogranicza się tylko do kwestii czysto teoretycznych. Zauważalny jest przede wszystkim brak
odniesień do aspektu praktycznego wykorzystania metody. Natomiast niemal zupełnie brak
pozycji literaturowych odnoszących się do benchmarkingu w liniach lotniczych,
uwzględniających zarówno ich wymiar organizacyjno-techniczny, jak i usługowy. O ile
z powyższymi kwestiami możemy spotkać się studiując i analizując literaturę anglo-
języczną10
, o tyle z podobnymi zagadnieniami na „rodzimym podwórku” trudno spotkać się
w ogóle. Nieliczne jak dotychczas publikacje11
nie wypełniają luki literaturowej w tym
zakresie i nie zaspokajają istniejących potrzeb, zgłaszanych ze strony zarządzających liniami
lotniczymi.
Brakuje przede wszystkim prac o charakterze jakościowym, które uwzględniałyby
wszystkie aspekty metody w kontekście konkretnych przykładów z branży lotniczej. Próbą
takiej jakościowej analizy były własne badania empiryczne Autorki prowadzone w latach
2010-2013 w PLL LOT. Zakres badań obejmował działania i praktyki benchmarkingowe
wybranych siedmiu działów linii12
oraz ich współpracę z innymi podmiotami w procesie
analizy benchmarkingowej, mające służyć poprawie jakości usług przewozowych, a tym
samym uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przez PLL LOT13
. W ramach badań
wykorzystano metodę ankietową i metodę wywiadu standaryzowanego jawnego, który
posłużył uszczegółowieniu i doprecyzowaniu danych pochodzących z ankiet, a który
10
M.in. prace: Fry J., Francis G., Humphreys I., Holloway J., Hinton M. 11
Zob. Marciszewska E., Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności działania na rynku
lotniczym. Zeszyty Naukowe, nr 435, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2006; Marciszewska E., Pieriegud J.:
Benchmarking w analizie dynamiki i stopnia zaawansowania współpracy linii lotniczych w ramach
globalnych aliansów strategicznych, [w:] Dworzecki Z., Romanowska M. (red.): Strategie przedsiębiorstw
w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008; Marciszewska E., Pieriegud J.: Benchmarking and Best
Practices in Transport Sector. Warsaw School of Economics, Warsaw 2009; Gierczak B.: Wpływ aliansów
strategicznych na prowadzenie benchmarkingu w powietrznym transporcie turystycznym, [w:] Pawlusiński R.
(red.): Współczesne uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki. Instytut Geografii i Gospodarki
Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013; Gierczak B.: Ocena wykorzystania źródeł wiedzy
w procesie benchmarkingu przez pracowników PLL LOT a poprawa jakości usług turystycznych,
[w:] Gołembski G., Niezgoda A. (red.): Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery,
innowacje. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2014. 12
Wnioski przedstawione w niniejszym artykule są wynikiem badań przeprowadzonych w owych siedmiu
działach. 13
Wyniki badań odnoszące się do wykorzystania benchmarkingu w PLL LOT zostały szeroko przedstawione
w oddzielnej pracy B. Gierczak. Analiza przyczyn niepowodzeń działań benchmarkingowych nie stanowiła
ich głównego celu. Niemniej jednak była rezultatem sekwencyjności podjętych badań i ich znaczącym
uzupełnieniem.
Przyczyny niepowodzeń działań… 63
ograniczono tylko do kierowników poszczególnych działów. Przy analizie i interpretacji
wyników wykorzystano elementy statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego.
W przypadku analizy tabel kontyngencji był to test niezależności chi-kwadrat14
. Do oceny
istotności statystycznej różnic pomiędzy rozkładem ocen w porównywanych grupach
zastosowano test Manna-Whitneya15
.
3. Przyczyny niepowodzeń działań benchmarkingowych –
analiza wyników
Analizę przyczyn niepowodzeń działań benchmarkingowych rozpoczęto od identyfikacji
problemów, z jakimi zderzają się pracownicy w odniesieniu do ogólnego postrzegania
metody. Zostały one przez Autorkę określone jako te „zewnętrzne”, bowiem dotyczą głównie
kwestii ogólnych, często decydujących ostatecznie o zastosowaniu benchmarkingu
w strukturach firmy. Zapytano w związku z tym pracowników linii o najczęstsze problemy,
z jakimi spotkali się podczas wprowadzania metody, a które w ich mniemaniu mogły
przełożyć się na ewentualne niepowodzenia. Wyniki badań16
przedstawiono na rysunku 1.
Na pierwszym miejscu z liczbą wskazań przeszło połowy ankietowanych pracowników
(52%) znalazł się brak wiedzy o metodzie. Nie jest to wynik skłaniający do optymizmu,
zwłaszcza jeżeli przyjmiemy, że dokonywana przez pracowników przedsiębiorstwa
samoocena jest prawdopodobnie zawyżona z powodu subiektywizmu tkwiącego
w odpowiedziach na pytanie zawarte w ankiecie. Wziąwszy to pod uwagę, należy stwierdzić,
że stan zasobów wiedzy o metodzie, będących w posiadaniu badanego przedsiębiorstwa,
nie jest zadowalający z punktu widzenia skutecznego konkurowania na rynkach między-
14
Test niezależności chi-kwadrat jest najpopularniejszym testem statystycznym służącym do badania zależności
między dwiema cechami zmierzonymi na skali nominalnej. W teście tym stawiana jest hipoteza zerowa,
że wystąpienie wariantu jednej cechy nie zależy od wariantu przyjmowanego dla drugiej cechy (cechy są
niezależne). W hipotezie alternatywnej zakładane jest, iż cechy są ze sobą powiązane. Niskie wartości
prawdopodobieństwa testowego p pozwalają hipotezę zerową odrzucić i wnioskować o istnieniu zależności
w całej populacji pomiędzy dwiema rozważanymi cechami. Szczegółowe procedury obliczeniowe można
znaleźć w wielu pozycjach z zakresu statystyki (por. Aczel A.D., 2000, s. 757-766; Stanisz A., 2001, s. 221-
262]. 15
Test Manna-Whitneya jest nieparametryczną alternatywą testu t dla prób niezależnych i służy do oceny różnic
w przeciętnym poziomie cechy liczbowej w dwóch populacjach. W przeciwieństwie do testu t test Manna-
Whitneya nie wymaga spełnienia założeń: o normalności rozkładu w każdej grupie jak również o tzw.
jednorodności wariancji. Co więcej, test Manna-Whitneya może być też wyliczany jako tzw. test dokładny,
czyli pozwala na rzetelne porównanie danych nawet z bardzo małych próbek. Moc omawianego testu jest
zbliżona do mocy testu t, co przy mniejszej restrykcyjności założeń czyni go atrakcyjną alternatywą testu t.
Liczbowym wynikiem testu jest prawdopodobieństwo testowe p, którego niskie wartości pozwalają uznać za
istotną statystycznie różnicę pomiędzy poziomem cechy liczbowej w dwóch porównywanych grupach. 16
Wyniki badań przeprowadzonych w PLL LOT w tej kwestii są zbieżne z wynikami, jakie Autorka uzyskała
w trakcie badań, mających miejsce w hotelach trzy- i czterogwiazdkowych na terenie Rzeszowa kilka lat
temu. Zarządzający podawali podobne problemy w odniesieniu do omawianej metody. Więcej na ten temat w:
Gierczak B., 2012, s. 149-162.
B. Gierczak 64
narodowych. Oceniając powyższą sytuację, należy pamiętać również o tym, że w badaniu
uczestniczyło przedsiębiorstwo zaliczane do liderów17
i o długiej historii, a znaczną część
respondentów stanowiły osoby pełniące funkcje kierownicze18
.
Rys. 1. Najczęstsze problemy podczas wprowadzania benchmarkingu, z jakimi spotkali się pracownicy
PLL LOT 1) Suma nie musi wynosić 100% gdyż można było wskazać dowolną liczbę wariantów odpowiedzi
Fig. 1. The most common problems in the implementation of benchmarking that employees of LOT
Polish Airlines met 1) The sum does not have to be 100% because any number of variants of answers could be indicated
Źródło: Badania własne.
Brak wiedzy o metodzie w oczywisty sposób przekłada się na poprawność jej stosowania,
a tym samym efektywność, ale przede wszystkim decyduje o jej zastosowaniu lub nie
w przedsiębiorstwie. Warto w tym miejscu przytoczyć – choć w żadnym wypadku nie na
zasadzie usprawiedliwienia omawianej sytuacji – dane z badań, jakim poddane zostały inne
przedsiębiorstwa w celu określenia poziomu wiedzy w zakresie zagadnień, które są istotne
dla ich funkcjonowania. Otóż, wyniki prezentowane przez B. Godziszewskiego19
są
następujące20
: wiedza o metodach zarządzania – 2,22; wiedza o instytucjach szkoleniowych –
1,94; wiedza o firmach doradczych – 1,83; wiedza o placówkach i instytucjach badawczo-
17
Chodzi o obszar Europy Środkowo-Wschodniej. 18
Z 27 pracowników objętych badaniem, 11 osób zajmowało stanowiska kierownicze. 19
Godziszewski B.: Zasoby wiedzy jako źródło konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, [w:] Adamkiewicz-
Drwiło H.G. (red.): Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości (Determinanty i narzędzia zdobywania
przewagi konkurencyjnej). PWN, Warszawa 2007, s. 46-47. 20
Skala: 1 – wiedza daleko niewystarczająca, 2 – wiedza przeciętna, 3 – wiedza w pełni wystarczająca z punktu
widzenia potrzeby swobodnego konkurowania na rynkach międzynarodowych.
52%
37%
37%
30%
26%
26%
11%
11%
7%
4%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
brak wiedzy
brak świadomości
brak doświadczenia
obawa przed kosztami
bariera rynkowa
różnice kulturowe
bariera instytucjonalna
obawa przed nowością
obawa przed intencjami partnerów
inne
brak wyboru
Procent odpowiedzi
Przyczyny niepowodzeń działań… 65
rozwojowych – 1,75; wiedza o aktualnych i przyszłych partnerach – 1,71 i wiedza
o warunkach socjokulturowych w regionie działania – 1,5521
.
Jak łatwo zauważyć, PLL LOT nie odbiegają znacząco od powyższego schematu ze
swoim poziomem wiedzy o benchmarkingu. W przypadku pracowników linii problem
pojawia się już w momencie prób określenia, czym tak naprawdę jest benchmarking?
Czy jest to metoda, proces, narzędzie, instrument, a może technika lub jakaś praktyka
postępowania? Jest to ważne, bo sposób zdefiniowania przekłada się na sposób traktowania
metody i jej rozumowania. W tabeli 1 przedstawiono wyniki badań, z których wynika,
że niemal wszystkie określenia mają taką samą liczbę zwolenników.
Tabela 1
„Skrótowe” definicje benchmarkingu wg pracowników PLL LOT
Benchmarking to... Liczebność Procent
metoda 6 22%
proces 5 19%
instrument 5 19%
narzędzie 5 19%
wszystkie powyższe 5 19%
praktyka postępowania 1 4%
Źródło: Badania własne.
Mimo iż w literaturze22
można się spotkać sporadycznie z takimi określeniami, to jednak
traktowanie benchmarkingu jako instrumentu lub narzędzia23
ogranicza jego zastosowanie do
incydentalnych przypadków, co też miało miejsce w badanych działach linii.
Brak wiedzy o benchmarkingu przede wszystkim to mylenie go z analizą konkurencji,
co w PLL LOT było niemal normą. Benchmarking „wyprzedza o krok” analizę pozycji
konkurencyjnej. Celem analizy pozycji konkurencyjnej jest dościganie konkurenta, natomiast
benchmarkingu jego prześciganie. Analiza pozycji konkurencyjnej mierzy efekty,
benchmarking umożliwia zrozumienie przyczyny ich występowania. Analiza pozycji
konkurencyjnej obejmuje otoczenie najbliższe (operacyjne), benchmarking wykracza poza
sektor, szukając „najlepszych”. W końcu analiza pozycji konkurencyjnej obejmuje wyłącznie
badania zewnętrzne, benchmarking zaś zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne przy udziale
wszystkich pracowników24
.
Na drugim miejscu znalazły się brak świadomości i brak doświadczenia (37%),
bezsprzecznie wynikające z braku wiedzy. Brak świadomości przekłada się m.in. na to,
że benchmarking traktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania, a wiadomo,
że takiego nie ma. Poza tym dla osiągnięcia zasadniczego celu benchmarkingu istotne
21
Na potrzeby omawianego zagadnienia wybrane zostały tylko te rodzaje wiedzy, które są ważne dla
prowadzenia analiz benchmarkingowych. 22
Głównie polskiej. 23
Popularnym narzędziem w benchmarkingu jest np. Benchmark Index. 24
Kuczewska J.: Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania. PARP, Warszawa 2007, s. 17.
B. Gierczak 66
znaczenie ma m.in. świadomość konieczności wyznaczenia aktualnej pozycji przedsię-
biorstwa25
, co z kolei umożliwia wybór najbardziej odpowiedniej strategii oraz właściwą
alokację zasobów.
Brak doświadczenia przejawia się w trudnościach, jakie może sprawić specyfikacja
projektu. Jeśli nie umiemy jasno sformułować własnych zamierzeń albo, jeżeli inni
menedżerowie inaczej wyobrażają sobie cel projektu, to ktoś będzie mógł uznać projekt za
nieudany, nawet gdy inna osoba oceni go dobrze. Sprawa ta jest szczególnie ważna wtedy,
kiedy chcemy skorzystać z pomocy konsultantów. Musimy wówczas zestawić wyczerpująco
wszystkie zadania i oczekiwania oraz ściśle określone koszty i terminy. Rozczarowanie, jakie
przynosi niekiedy współpraca z konsultantami, wynika zazwyczaj ze źle opracowanej
początkowej specyfikacji projektu. Trzeba od początku wyraźnie określić, jakie wyniki ma
dać projekt, jak ma być zarządzany i czego oczekuje się od konsultanta.
Aby sam projekt porównywania się z najlepszymi zachował swój dynamiczny charakter,
konieczny jest także entuzjazm i wytrwałość jego wykonawców. Fundamentalną natomiast
sprawą jest świadomość, że wzory doskonałości, do których się porównujemy, ulegają
ciągłym zmianom. Aby więc osiągnąć największe korzyści z zastosowania metody
benchmarkingu, należy traktować go jako proces ciągły, wymagający powtarzania26
.
Przejawem braku doświadczenia i świadomości jest również wprowadzanie zmian
w jednym obszarze działalności firmy, bez odpowiedniego przygotowania do tego innych
obszarów, które są z nim powiązane organizacyjnie. Jeśli w organizacji dominuje
przekonanie, że zmianę można wprowadzić cząstkowo, to niepowodzenie jest prawie pewne.
Im większa i bardziej znacząca zmiana, tym to niebezpieczeństwo jest większe. Dzieje się tak
dlatego, że zmiana wpływa nie tylko na obszar będący przedmiotem naszego
zainteresowania, ale także na inne, które w jakiś sposób wykorzystują zachodzące w nim
procesy.
I wreszcie, u podstaw niepowodzeń benchmarkingu leży przeświadczenie, że bench-
marking to „szybko działające lekarstwo”27
. Tymczasem prawie wszystkie szybko podjęte
decyzje są skazane na niepowodzenie.
Kolejnym problemem dla pracowników PLL LOT okazały się koszty. To zupełnie
uzasadniona obawa, szczególnie gdy znajomość metody jest mało zadowalająca.
25
Oprócz wyznaczenia pozycji nie mniej istotne jest określenie obiektów benchmarkingu. 26
Węgrzyn A.: Benchmarking – nowa filozofia zarządzania. Prace Naukowe, s. Zarządzanie i Marketing,
nr 789. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998, s. 116. 27
Procesy benchmarkingu wymagają dużych nakładów czasu, co stwarza wysokie wymagania w warunkach
szybko zmieniającego się rynku. Wówczas konieczne jest zastosowanie znacznych zasobów firmy (także
w wymiarze finansowym) w celu sprawnego i efektywnego przeprowadzenia benchmarkingu oraz rzetelne
wsparcie stosowania tej metody przez zarząd firmy (Kisperska-Moroń D., 2000, s. 82).
Przyczyny niepowodzeń działań… 67
Właściwe przeprowadzenie benchmarkingu może doprowadzić do pozytywnych zmian
w organizacji, których rezultatem będzie zwiększenie jego efektywności. Osiągnięcie tego
celu nie zawsze jest jednak łatwe i wiąże się właśnie z koniecznością poniesienia określonych
kosztów. Efektywność benchmarkingu powinna być zatem rozpatrywana pod względem28
:
kosztów projektu benchmarkingowego,
rezultatów będących następstwem zwiększenia się efektywności.
Na koszty będą się składać wszystkie wydatki związane z przeprowadzeniem projektu
benchmarkingowego oraz wdrożeniem zmian, które zostaną zaprojektowane na podstawie
wiedzy zdobytej w wyniku porównań. Rezultatem zmian natomiast jest wzrost efektywności
działania ukazany z wykorzystaniem różnych wskaźników oceny dla analizowanego obszaru.
Wśród problemów istotnie utrudniających analizę benchmarkingową znalazły się bariera
rynkowa i różnice kulturowe (26%). Różnice kulturowe rozumiane w tym przypadku jako
utrudnienia w komunikacji, pozyskaniu danych i wymianie informacji, wynikające
z odmienności kulturowej innych narodowości, a stanowiące zasadniczy trzon analiz
benchmarkingowych. Chodzi głównie o różnice cech organizacyjnych29
, które wiążą się
z różnicami w zachowaniach kierowników. Na przykład pod wieloma względami przeciętny
japoński kierownik różni się od przeciętnego kierownika amerykańskiego30
.
Do różnic kulturowych zalicza się także mocno zróżnicowaną narodowo nieumiejętność
znoszenia długotrwałego wysiłku. Można tworzyć wspaniałe programy podnoszenia poziomu
jakości w rekordowym czasie, mogą one też opierać się na rozsądnych pomysłach,
charyzmatycznych liderach i skutecznych narzędziach komunikacji. Zawsze jednak istnieje
ryzyko, że początkowe zauroczenie będzie krótkotrwałe. Bez systematycznych wysiłków
w celu osiągnięcia długofalowej poprawy jakości i wypracowania mechanizmów jej
utrzymania jedyne, czego możemy być pewni, to negatywna reakcja i opór.
28
Ziębicki B.: Efektywność benchmarkingu w doskonaleniu działalności instytucji użyteczności publicznej.
Prace Naukowe, nr 1104. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006, s. 404. 29
Cechy organizacji japońskich i amerykańskich w: Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 2001, s. 161-
162. 30
Przede wszystkim japońscy kierownicy bardziej troszczą się o długofalowe konsekwencje swoich decyzji
i działań oraz są skłonniejsi do ponoszenia bieżących ofiar na rzecz przyszłych korzyści. W większym stopniu
zachęcają podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji oraz chętniej przyjmują i uwzględniają ich uwagi
oraz propozycje. W części dzięki takiemu uczestnictwu istnieje mniejsze prawdopodobieństwo podejmowania
przez nich pochopnych, jednostronnych decyzji. Ponadto, komunikowanie się kierowników z podwładnymi
ma w Japonii charakter bardziej pośredni i subtelny niż w USA. Kierownicy bardzo starają się o to, aby unikać
wprawiania współpracowników w zakłopotanie, czy to publicznie czy w cztery oczy. Dobrze znają każdego ze
swoich współpracowników i troszczą się o ich dobro także poza miejscem pracy (Stoner J.A.F., Freeman R.E.,
Gilbert D.R., 2001, s. 161-162).
B. Gierczak 68
Najważniejszy jednak problem, który należy rozwiązać, pojawia się w dziedzinie relacji
międzyludzkich. Jeśli w organizacji istnieją bariery uniemożliwiające docenienie
i zaakceptowanie doświadczeń innych ludzi oraz przekazywanych przez nich danych, to nie
można liczyć na udaną realizację benchmarkingu31
.
Z kolei bariera rynkowa związana jest często z pewnym schematyzmem zachowań
przedsiębiorczych. Wiele organizacji zbyt kurczowo trzyma się metod dominujących w ich
gałęzi przemysłu. Fakt ten powoduje, że nie są one w stanie przyswoić informacji
pochodzących z zewnątrz. Analizy działań konkurentów służą do sformułowania odpowiedzi
na pytanie, jakie są skutki współzawodnictwa, nie zajmują się zaś zagadnieniem, co należy
uczynić, aby być lepszym. Podejście tego typu ogranicza32
wartość tych analiz33
. Poza tym,
głównym mankamentem dotychczasowych koncepcji benchmarkingowych był ich bardziej
operacyjny niż strategiczny charakter. Menedżerowie do spraw produkcji koncentrowali się
na myśleniu w kategoriach krótkich okresów i nie mogli zaakceptować faktu, że na rynkach
światowych takie procesy, jak zarządzanie logistyczne, kompleksowe zarządzanie jakością,
rozwój produktów itp. zaczynają zajmować centralne miejsce, a czynności w obrębie
poszczególnych obszarów funkcjonalnych są przez nie zdominowane34
.
Listę problemów wskazanych przez pracowników PLL LOT zamykają: bariera
instytucjonalna (11%), obawa przed nowością (11%) i obawa przed intencjami partnerów
(7%). Obawa przed nowością jest naturalną reakcją ludzi przed czymś nieznanym, dlatego
tak ważne jest zapoznanie wszystkich pracowników z metodologią benchmarkingu.
Nie mniej ważne – a zachęcające i motywujące dla wielu – jest przedstawienie korzyści,
jakich firma może się spodziewać i oczekiwać po jej wdrożeniu.
Barierę instytucjonalną pracownicy upatrywali w samej firmie35
. Ciągła zmiana struktury
organizacyjnej PLL LOT, nazewnictwa poszczególnych komórek, zmiany kierowników oraz
dyrektorów, zwolnienia pracownicze i związana z tym nerwowa sytuacja w żadnym wypadku
nie nastrajały i nie obligowały do podejmowania wyzwań, których ciągłość z oczywistych
względów byłaby wątpliwa.
I w końcu ostatni z problemów, a mianowicie obawa przed intencjami partnerów.
Benchmarking nadal przez wielu postrzegany jest jako szpiegostwo przemysłowe. Poza tym
uważa się, że jego rezultatem jest naśladownictwo ograniczające kreatywność,
co w dłuższym okresie może okazać się szkodliwe Jednak należy zauważyć, że celem
31
Bramham J.: Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 25. 32
Są bowiem takie dziedziny działalności, jak opieka zdrowotna czy branża wydawnicza, które są w sobie
zamknięte i nie przyjmują sygnałów pochodzących z zewnątrz. Równocześnie istnieją dziedziny, jak przemysł
lotniczy, samochodowy czy branża informatyczna, które są bardzo otwarte na pomysły innych (Węgrzyn A.,
1998, s. 117). 33
Węgrzyn A., op.cit., s. 117. 34
Kisperska-Moroń, D., op.cit., s. 29. 35
Najsłynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, że 85% problemów każdej organizacji ma swoje źródła
w systemach, a jedynie 15% u robotników (Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 2001, s. 227).
Przyczyny niepowodzeń działań… 69
benchmarkingu nie jest nauczenie menedżerów naśladownictwa, a raczej wskazanie, jakich
nowych sposobów można użyć do rozważania starych problemów36
.
Analizy dotychczas omówionych problemów dokonano również uwzględniając dwa
kryteria, mogące zdaniem Autorki mieć znaczenie w ich klasyfikacji i postrzeganiu.
Pierwszym z nich była grupa zawodowa, czyli podział wszystkich ankietowanych na
kierowników i pracowników. Jak się jednak okazało, przynależność zawodowa i zajmowane
stanowisko w firmie nie różnicują oceny trudności oraz problemów, jakie pojawiają się
podczas wprowadzania benchmarkingu. Wyniki badań przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2
Problemy podczas wprowadzania benchmarkingu w PLL LOT z uwzględnieniem kryterium,
jakim jest grupa zawodowa
Problemy podczas wprowadzania
benchmarkingu
Grupa zawodowa
p pracownicy kierownicy
N % N %
brak wiedzy 7 44% 7 64% 0,3096
brak świadomości 4 25% 6 55% 0,1183
brak doświadczenia 6 38% 4 36% 0,9521
obawa przed kosztami 6 38% 2 18% 0,2801
bariera rynkowa 3 19% 4 36% 0,3048
różnice kulturowe 4 25% 3 27% 0,8947
bariera instytucjonalna 3 19% 0 0% 0,1277
obawa przed nowością 2 13% 1 9% 0,7818
obawa przed intencjami partnerów 0 0% 2 18% 0,0763
inne 1 6% 0 0% 0,3981
Źródło: Badania własne.
Drugim natomiast kryterium, które może wpływać na postrzeganie trudności we
wprowadzaniu benchmarkingu, był czas zatrudnienia (tabela 3). Statystycznie istotne
zróżnicowanie dotyczy deklarowania braku doświadczenia (p = 0,0276). Jednak charakter tej
zależności jest dość enigmatyczny – najwięcej osób zgłasza brak doświadczenia wśród
pracujących najkrócej (60%) i jest to zupełnie zrozumiałe, jednak w następnej kolejności
problem ten wskazują pracujący najdłużej (44% osób wybiera taką odpowiedź). Natomiast
nie ma w ogóle takich odpowiedzi wśród osób pracujących w grupie od 6-15 lat.
36
Zewnętrzne pomysły: idee, które powstają poza daną organizacją mogą się spotkać z oporem z powodu
wystąpienia syndromu „Ten sposób nie zda u nas egzaminu – my jesteśmy inni”. Taki argument może być
szkodliwy dla długoterminowego „zdrowia” organizacji. Zmiana tej opinii może nastąpić w wyniku
stopniowego zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy (Cyt. za: Kisperska-Moroń D., 2000,
s. 15).
B. Gierczak 70
Tabela 3
Problemy podczas wprowadzania benchmarkingu w PLL LOT z uwzględnieniem kryterium,
jakim jest staż pracy
Problemy podczas
wprowadzania benchmarkingu
Staż pracy [w latach]
p 1-5 6-15 >15
N % N % N %
brak wiedzy 5 50% 5 63% 4 44% 0,7502
brak świadomości 4 40% 2 25% 4 44% 0,6885
brak doświadczenia 6 60% 0 0% 4 44% 0,0276*
obawa przed kosztami 4 40% 2 25% 2 22% 0,6587
bariera rynkowa 1 10% 3 38% 3 33% 0,3437
różnice kulturowe 1 10% 3 38% 3 33% 0,3437
bariera instytucjonalna 1 10% 0 0% 2 22% 0,3434
obawa przed nowością 2 20% 0 0% 1 11% 0,4066
obawa przed intencjami partnerów 1 10% 0 0% 1 11% 0,6319
inne 0 0% 0 0% 1 11% 0,3540
Źródło: Badania własne.
Drugą grupą problemów, będących źródłem niepowodzeń w praktykach
benchmarkingowych, były trudności określone z kolei przez Autorkę jako „wewnętrzne”,
ponieważ dotyczą działań bezpośrednio związanych z realizacją poszczególnych etapów
procesu i są skutkiem podjętej decyzji o jego zastosowaniu w przedsiębiorstwie. Rysunek 2
przedstawia ich wykaz wraz z określeniem stopnia trudności każdej z czynności.
Rys. 2. Ocena trudności poszczególnych działań w procesie benchmarkingu Wybór skali w ocenie stopnia trudności poszczególnych działań w procesie benchmarkingu: 1 – bardzo
łatwy, 2 – łatwy, 3 – przeciętny, 4 – trudny, 5 – bardzo trudny
Fig. 2. An assessment of the difficulty of individual activities in the process of benchmarking The choice of scale in assessing the degree of difficulty of each activity in the process of
benchmarking: 1 – very easy, 2 – easy, 3 – average, 4 – difficult, 5 – very difficult
Źródło: Badania własne.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
dobór ludzi do zespołu
identyfikacja podlegających obszarów
ustalanie partnerów
otrzymanie zgody na uzyskanie informacji
uzyskanie odpowiednich informacji
przetworzenie danych
usprawnienie działalności w wybranych obszarach
1 2 3 4 5 brak danych
Przyczyny niepowodzeń działań… 71
Jak wynika z wykresu, największą trudność stanowi otrzymanie zgody na uzyskanie
informacji, zaś zaraz na drugim miejscu – kwestia uzyskania odpowiednich informacji,
tak ważnych dla analiz porównawczych37
. Problemy związane ze zbieraniem niezbędnych
informacji bardzo często wynikają :
z niewystarczającej znajomości przez pracowników obszarów, które są objęte
badaniem, co powoduje, że dostarczone przez nich informacje są mało przydatne,
ze zbyt ubogich notatek, jakie robią pracownicy,
z niezrozumienia celu badań,
z małego zainteresowania naczelnego kierownictwa prowadzonymi badaniami.
Ważnym problemem jest ponadto opieranie informacji na nierzetelnych opiniach. Ludzie
z reguły mają skłonność do uogólniania pewnych kwestii, pomijając ich istotne szczegóły38
.
Na trzecim miejscu trudnością wskazaną przez pracowników PLL LOT było
usprawnienie działalności w wybranych obszarach. Ma to niewątpliwie związek z wcześniej
omawianym doświadczeniem a właściwie jego brakiem u pracowników linii, a także
trudnością przetworzenia oraz zaadoptowania uzyskanych danych i wskazówek na własny
grunt.
Nie małą trudność sprawia ustalenie partnera do porównań. W rzeczywistości nie ma
idealnego wskaźnika, za pomocą którego można wybrać najlepszego partnera i określić
najlepszy proces. Dość często więc szukanie partnera benchmarkingu odbywa się po omacku,
a firmy z reguły ograniczają swe poszukiwania do organizacji krajowych, przez co
zaniedbują, tak ważną w benchmarkingu, porównywalność istotnych parametrów39
. Drugim
obserwowanym zjawiskiem jest ograniczenie poszukiwań do swojej branży, i tu zbyt często
czynnikiem rozstrzygającym są istniejące kontakty lub dostępność informacji o konkurencie.
Najmniej trudności przysparza identyfikacja obszarów w firmie, które kwalifikują się do
zastosowania benchmarkingu.
Zasadniczych różnic w ocenie trudności wdrażania poszczególnych działań w procesie
benchmarkingu nie zidentyfikowano po uwzględnieniu kryterium, jakim była przynależność
zawodowa, czyli pomiędzy grupą pracowników i kierowników. W tabeli 4 przedstawiono
średnie punktowe odpowiedzi na poszczególne pytania wraz z wynikiem testu Manna-
Whitneya. Dla obu grup największy problem stanowi usprawnienie działalności
w wybranych obszarach i zdobycie odpowiednich informacji, natomiast kierownicy istotną
trudność upatrują w otrzymaniu zgody na uzyskanie informacji.
37
Największe utrudnienia dotyczą pozyskiwania informacji z otoczenia organizacji, a zwłaszcza konkuren-
cyjnego (Tomanek R., 2004, s. 108). 38
Ziębicki B.: Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsiębiorstwach (na przykładzie wybranych
firm amerykańskich). Zeszyty Naukowe, nr 506. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, s. 129. 39
Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2009, s. 20.
B. Gierczak 72
Tabela 4
Ocena trudności poszczególnych działań w procesie benchmarkingu uwzględniająca
przynależność do grupy zawodowej
Ocena trudności poszczególnych działań
w procesie benchmarkingu
Grupa zawodowa p
pracownicy kierownicy
dobór ludzi do zespołu 3,2 2,6 0,1937
identyfikacja podlegających obszarów 2,9 2,3 0,1208
ustalanie partnerów 2,7 2,9 0,5671
otrzymanie zgody na uzyskanie informacji 3,4 4,0 0,3472
uzyskanie odpowiednich informacji 3,7 3,5 0,5400
przetworzenie danych 3,4 2,7 0,1341
usprawnienie działalności w wybranych obszarach 3,8 3,5 0,3360
Źródło: Badania własne.
Do innych czynników mogących być źródłem niepowodzeń, a wynikających już
z obserwacji Autorki w trakcie badań, można zaliczyć:
1. Doraźne i niesystematyczne stosowanie benchmarkingu przez większość badanych
pracowników.
2. Nieinformowanie pracowników jako pełnoprawnych uczestników organizacji
o podejmowanych działaniach, planowanych usprawnieniach czy zmianach. Każde
nowe przedsięwzięcie podejmowane przez przedsiębiorstwo stanowi wyzwanie dla
wszystkich pracowników, dlatego tak ważna jest współpraca, pozytywne nastawienie
i wsparcie ze strony kierownictwa. Jasno i precyzyjnie określone zadania, mające na
celu stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa z zastosowaniem strategii
inkrementalnej (tzw. małych kroków), w dużym stopniu przesądzają o sukcesie
przedsięwzięcia.
3. Brak umiejętności zarządzania wiedzą już obecną w przedsiębiorstwie lub zdobywaną
w trakcie procesu benchmarkingowego.
4. Zbyt częste ograniczanie benchmarkingu tylko do podmiotów z branży (tzw.
„partykularyzm branżowy”). W poszukiwaniu partnera do porównań warto wyjść
poza pewne schematy i wykazać się tak ważnymi w benchmarkingu umiejętnościami
analitycznymi. Decydując się na zastosowanie omawianej metody, należy mieć
świadomość, że podobieństwo wielu procesów i funkcji nie ogranicza się tylko do
przedsiębiorstw z tej samej branży.
5. Wybór nieodpowiedniej osoby, mającej pełnić rolę kierownika lub koordynatora
projektu. Projekty kończą się niepowodzeniem zwłaszcza wtedy, gdy są źle
zarządzane. Ogromne znaczenie ma osoba menadżera projektu. Musi to być ktoś, kto
wie, na czym polega zarządzanie projektem. Przede wszystkim jednak projekt
benchmarkingu należy powierzyć komuś, kto zarazem utożsamia się z badanym
procesem. Jeśli realizujemy jednocześnie dwa lub trzy projekty, to powierzmy każdy
z nich osobie związanej z procesem stanowiącym jego przedmiot. Rozwiązanie
Przyczyny niepowodzeń działań… 73
polegające na tym, że menadżerem projektu zostaje kierownik z działu
pomocniczego, jest nieskuteczne. Nikt wtedy nie będzie czuł się naprawdę
odpowiedzialny za projekt ani nie będzie walczył, gdy pojawią się problemy. Jeśli zaś
projekt jest źle kierowany, to zespół projektowy też nie będzie mógł funkcjonować.
Brak właściwego kierowania i wsparcia ze strony kierownictwa najwyższego szczebla
również prowadzi do porażki.
6. Zbyt częste opieranie swojej wiedzy na informacjach pochodzących z Internetu, który
jest mało wiarygodnym źródłem danych, a poza tym nie zawiera informacji
wskazujących na różnice występujące między własną praktyką a praktyką partnera
benchmarkingu. Tym samym nie pozwala na pełne poznanie przyczyn i skutków
oddziaływania różnych czynników na firmę.
7. Osamotnienie pracowników w podejmowaniu decyzji i brak wsparcia ze strony
pozostałych pracowników lub kierownictwa w działaniach usprawniających.
Wyżej opisane trudności i problemy związane ze stosowaniem benchmarkingu nie
przekreślają jednak jego znaczenia dla rozwoju przedsiębiorstwa. Źle by się stało, jeśli
organizacja nie starałaby się czerpać wzorców z otoczenia. Mimo wielu utrudnień
benchmarking pozostaje w dalszym ciągu jednym z lepszych sposobów poprawiania swej
konkurencyjności przez przedsiębiorstwo40
.
4. Wnioski i podsumowanie
Wykorzystanie benchmarkingu w liniach lotniczych, przy stale nasilającej się konkurencji
i tak dużym współczynniku innowacyjności procesów dla tego typu przedsiębiorstw, wydaje
się być bezdyskusyjne. Dodatkowym argumentem, nie mniej ważnym, jest charakter
usługowy linii lotniczych i zaspokajanie coraz większych wymagań klientów, których
oczekiwania nie ograniczają się tylko do zrealizowania usługi przewozowej.
Źródła niepowodzeń działań benchmarkingowych – jak pokazały wyniki badań – są różne
i zależą od wielu czynników, tym bardziej że możliwości wykorzystania benchmarkingu
w transporcie lotniczym obejmują wiele obszarów i zagadnień. Istotne znaczenie ma także
szeroko rozumiana kondycja przedsiębiorstwa, obejmująca jego zasoby finansowe,
materialne i ludzkie, a także zdolność do uczenia się organizacji, którą metoda wymusza.
I wreszcie nie bez znaczenia pozostaje sam charakter branży, który z jednej strony jest bardzo
„wrażliwy” na dzielenie się informacjami dotyczącymi funkcjonowania firmy, a z drugiej
poprzez przynależność chociażby do aliansów strategicznych stwarza możliwości wielu
liniom lotniczym do ich łatwiejszego pozyskania.
40
Aniszewska G.: Benchmarking, czyli jak się uczyć i doskonalić. „Marketing i Rynek”, nr 4, 1995, s. 17.
B. Gierczak 74
Podsumowując, pomimo wielu problemów i trudności warunkowanych zarówno
czynnikami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi, benchmarking jest uniwersalną metodą
ułatwiającą wprowadzanie zmian w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa.
Świadomość oraz identyfikacja problemów istniejących w przedsiębiorstwie, poparta decyzją
o zastosowaniu benchmarkingu, jest już pierwszym i ważnym krokiem w kierunku
pozytywnych zmian. Bardzo istotne zdaje się być również to, że benchmarking motywuje do
nauki, jego rezultatem są bardzo często nowe impulsy i pomysły, które niejednokrotnie
wynikają z ilości problemów i ograniczeń, pojawiających się na drodze jego implementacji.
Trzeba jednak też pamiętać, że brak poprawności we wdrażaniu benchmarkingu generuje
czas i koszty, które mogą okazać się niewspółmierne do późniejszych efektów, zniechęcając
tym samym osoby, które podjęły trud jego przeprowadzenia.
Przedstawione w niniejszej publikacji utrudnienia we wdrażaniu benchmarkingu odnoszą
się do konkretnej branży – lotniczej i ze względu na jej specyfikę, powinny w ograniczonym
zakresie stanowić przyczynek do generalizowania uzyskanych wyników.
Bibliografia
1. Aczel A.D.: Statystyka w zarządzaniu. PWN, Warszawa 2000.
2. Aniszewska G.: Benchmarking, czyli jak się uczyć i doskonalić. „Marketing i Rynek”,
nr 4, 1995.
3. Bramham J.: Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004.
4. Cole M.J.: Benchmarking: a Process for Learning or Simply Raising the Bar.
“Evaluation Journal of Australasia”, Vol. 9, No. 2, 2009.
5. Fry J., Francis G., Humphreys I.: An International Survey of Performance Measurement
and Benchmarking by Airlines. Emerald Group Publishing Limited, September 2004.
6. Fry J., Humphreys I., Francis G.: Benchmarking in Civil Aviation: Some Empirical
Evidence. “Benchmarking: An International Journal”, Vol. 12, No. 2, 2005.
7. Gierczak B.: Benchmarking w zarządzaniu hotelami trzy- i czterogwiazdkowymi na
terenie Rzeszowa. Folia Turistica, nr 26, 2012.
8. Gierczak B.: Wpływ aliansów strategicznych na prowadzenie benchmarkingu
w powietrznym transporcie turystycznym [w:] Pawlusiński R. (red.): Współczesne
uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki. Instytut Geografii i Gospodarki
Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013.
9. Gierczak B.: Ocena wykorzystania źródeł wiedzy w procesie benchmarkingu przez
pracowników PLL LOT a poprawa jakości usług turystycznych [w:] Gołembski G.,
Przyczyny niepowodzeń działań… 75
Niezgoda A. (red.): Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery,
innowacje. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2014.
10. Godziszewski B.: Zasoby wiedzy jako źródło konkurencyjności polskich przedsię-
biorstw, [w:] Adamkiewicz-Drwiło H.G. (red.): Uwarunkowania rozwoju przedsię-
biorczości (Determinanty i narzędzia zdobywania przewagi konkurencyjnej). PWN,
Warszawa 2007.
11. Kahn S.P.: Benchmarking. Benchmarking for Continuous Improvement in Risk
Management – A PERI Symposium Benchmarking, ARM Tech. Practical Risk
Management, 2004.
12. http://www.riskinstitute.org/peri/images/file/, 16.10. 2011.
13. Kisperska-Moroń D.: Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego.
Akademia Ekonomiczna, Katowice 2000.
14. Kuczewska J.: Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania. PARP,
Warszawa 2007.
15. Marciszewska E.: Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności działania
na rynku lotniczym. Zeszyty Naukowe, nr 435. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2006.
16. Marciszewska E., Pieriegud J.: Benchmarking w analizie dynamiki i stopnia
zaawansowania współpracy linii lotniczych w ramach globalnych aliansów
strategicznych [w:] Dworzecki Z., Romanowska M. (red.): Strategie przedsiębiorstw
w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008.
17. Marciszewska E., Pieriegud J.: Benchmarking and Best Practices in Transport Sector.
Warsaw School of Economics, Warsaw 2009.
18. Schmidt H.: A review of literature on airline benchmarking – work in progress.
Internationaler Studiengang Volkswirtschaftslehre, Sem. 10, University of Applied
Sciences Bremen, School of International Business, 2007.
19. Simatupang T.M., Sridharan R.: A Benchmarking Scheme for Supply Chain
Collaboration. “Benchmarking: An International Journal”, Vol. 9, No. 6, 2003.
20. Stanisz A.: Przystępny kurs statystyki w oparciu o program STATISTICA na
przykładach z medycyny. StatSoft Polska, Kraków 2001.
21. Stoner J., Freeman E.R., Gilbert R.D.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001.
22. Tomanek R.: Funkcjonowanie transportu. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2004.
23. Węgrzyn A.: Benchmarking – nowa filozofia zarządzania. Prace Naukowe,
s. Zarządzanie i Marketing, nr 789. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998.
24. Ziębicki B.: Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsiębiorstwach (na
przykładzie wybranych firm amerykańskich). Zeszyty Naukowe, nr 506. Akademia
Ekonomiczna, Kraków 1998.
B. Gierczak 76
25. Ziębicki B.: Efektywność benchmarkingu w doskonaleniu działalności instytucji
użyteczności publicznej. Prace Naukowe, nr 1104. Akademia Ekonomiczna, Wrocław
2006.
26. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2009.
27. www.aabm.org, 09.10.2013.
Rafał GRUPA
Uniwersytet Warszawski
Wydział Zarządzania
Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania
ISTOTA REKRUTACJI I SELEKCJI NA PRZYKŁADZIE FIRMY
STAR1
Streszczenie. Współcześnie coraz więcej mówi się na temat rekrutacji i selekcji
w kontekście strategicznym przedsiębiorstwa. Obecnie procesy te są coraz bardziej
złożone, istnieje coraz więcej metod pozyskiwania kadry, co wiąże się z większym
nakładem pracy departamentów HR. Oznacza to, że wzrasta także rola rekrutacji oraz
jej znaczenie. Dobrze wyselekcjonowana kadra pracownicza stanowi źródło przewagi
konkurencyjnej każdej organizacji. W niniejszym opracowaniu postanowiono
sprawdzić istotę rekrutacji na przykładzie firmy z branży FMCG, i uzyskać
informację, w jaki sposób działają jej mechanizmy.
Słowa kluczowe: rekrutacja, selekcja, pracownik, przedsiębiorstwo, kapitał ludzki
THE NATURE OF RECRUITMENT AND SELECTION
ON THE EXAMPLE OF STAR COMPANY
Summary. Nowadays, much is being said about recruitment and selection in the
enterprise strategic context. Currently, these processes are becoming more complex,
there are more and more methods of obtaining staff, which results in a greater effort
of HR departments. This also indicates the increasing role and importance of
recruitment. Well selected a workforce is a source of competitive advantage of any
organization. In this study, the nature of recruitment is checked on the example of an
FMCG company in order to get information on how this mechanism works.
Keywords: recruitment, selection, employee, enterprise, human capital
1 Nazwa firmy została zmieniona z powodu braku pozwolenia na jej upublicznienie.
R. Grupa 78
1. Przegląd literatury
Głównym celem gospodarowania zasobami ludzkimi jest dobór personelu, który
najefektywniej będzie realizować założenia firmy, przy czym jednocześnie dąży się
do tego, ażeby organizacja ta stworzyła swoim ludziom takie warunki pracy, które spotęgują
maksymalny rozwój ich umiejętności i zdolności2. Rekrutacja, selekcja i rozwój
odpowiednich kandydatów są kluczowymi funkcjami strategicznymi w celu zapewnienia
konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Efektywność organizacji zależy od efektywności pracowników. Bez wysoko
wykwalifikowanej siły roboczej wyniki organizacji można ocenić jako przeciętne. Z tego
powodu rekrutacja i selekcja są kluczowymi funkcjami w obszarze zasobów ludzkich3.
Zarządzanie zasobami ludzkimi, jako nadrzędna funkcja rekrutacji i selekcji, nie
funkcjonuje w odosobnieniu, jak to miało miejsce w przeszłości, ale działa obecnie
w połączeniu z procesami zarządzania i podejmowania decyzji w organizacji4. W wyniku
istotnej roli zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji posiadanie odpowiedniej siły
roboczej stało się częścią strategii biznesowej danej organizacji5.
Proces rekrutacji i selekcji nie jest jednakże bezproblemowy. Zatrzymywanie
jakościowych pracowników jest trudne w wyniku ostatnich zjawisk, takich jak niedobór
umiejętności kadry pracowniczej czy zwiększona mobilność pracowników6.
Zjawiska te negatywnie wpływają na zdolność organizacji do tworzenia i utrzymywania
konkurencyjności na rynku pracy. Sytuację dodatkowo pogarsza niedobór wykwalifikowanych
lub odpowiednich kandydatów do wypełnienia istniejących wakatów7.
Obecnie do dyspozycji osób rekrutujących pozostają różne techniki i metody rekrutacji
i selekcji. Harris i inni są przekonani, że decyzja o zastosowaniu metody rekrutacji i selekcji
różnić się może od kraju i regionu. Takie decyzje są podyktowane przepisami prawa pracy
i źródłami rekrutacji, które mogą być dostępne z wewnątrz lub zewnątrz organizacji8.
Schreuder i Coetzee postulują zwiększenie wykorzystania technologii między innymi
2 Grupa R., Grund P.: Sprawna rekrutacja narzędziem efektywnego doboru kadry kierowniczej. Humanizacja
Pracy, nr 3(281). Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica, Płock 2015. 3 Grobler P., Wärnich S., Carrell M.R., Elbert N.F., Hatfield R.D.: Human resource management in South Africa.
Thomson, London 2006. 4 Van Rensburg H., Basson J.S., Carrim N.M.H.: The establishment and early history of the South African Board
For People Practices (SABPP) 1977-1991. “SA Journal of Human Resource Management”, No. 9(1), 2011. 5 Grobler P.: op.cit.
6 Masibigiri V., Nienaber H.: Factors affecting the retention of Generation X public servants: An exploratory
study. “SA Journal of Human Resource Management”, No.9(1), 2011. 7 Nzukuma K.C.C., Bussin M.: Job-hopping amongst African Black senior management in South Africa.
“SA Journal of Human Resource Management”, No. 9(1), 2011. 8 Harris H., Brewster C., Sparrow P.: Globalising HR. CIPD, London 2002.
Istota rekrutacji i selekcji… 79
w procesie rekrutacji i selekcji9. Ployhart zgadza się i proponuje bardziej nowoczesne
podejście do rekrutacji i selekcji, aby poradzić sobie z wyzwaniami stojącymi we
współczesnej gospodarce10
.
Rekrutacja to proces generowania puli uzdolnionych kandydatów ubiegających się o pracę
w danej organizacji11
. Organizacje stają się zaniepokojone, kiedy koszty pomyłek w procesie
rekrutacji są wysokie. Według Armstronga celem jest uzyskanie, przy minimalnych kosztach,
liczby odpowiednich kandydatów, aby zaspokoić potrzeby organizacji12
.
Organizacje coraz częściej wykorzystują strony internetowe do rekrutacji on-line. W 1998
roku badacze stwierdzili, że 29% badanych firm rekrutuje on-line, gdzie w 2002 roku liczba
ta wzrosła do 91%13
. Wyjaśnieniem wzrostu znaczenia rekrutacji on-line jest fakt,
że zmniejsza ona koszty i czas poświęcony na jej proces14
.
Mondy odnosi się do selekcji jako "procesu wyboru z grupy ubiegających się osób tej,
która najlepiej nadaje się na dane stanowisko w organizacji"15
.W procesie selekcji ważne jest
określenie i zatrudnienie ludzi o najlepszych kwalifikacjach i odpowiednich na konkretne
stanowiska.
Schmidt i Hunter wymienia listę kilku "tradycyjnych" źródeł, takie jak formularze
aplikacyjne, testy wiedzy i umiejętności, zdolności i testy osobowości, wywiady i ćwiczenia
assessment centre16
. Według Lievens, Dam i Anderson rosnąca liczba organizacji korzysta
teraz z innych metod, takich jak rozmowy telefoniczne, ośrodki oceny i badania on-line17
.
W wyniku zwiększonej dostępności technologii coraz więcej organizacji używa badań
komputerowych i testów multimedialnych w procesie selekcji. Ponadto, firmy stosują
wideokonferencje jako alternatywę do rozmowy face-to-face18
. Jak wynika z przeglądu
literatury, obecnie proces rekrutacji i selekcji wymaga użycia różnych metod rekrutacji
i selekcji.
9 Schreuder D., Coetzee M.: An overview of industrial and organisational psychology research in South Africa:
A preliminary study. “SA Journal of Industrial Psychology”, No. 36(1), 2010, p. 1-11. 10
Ployhart R.E.: Staffing in the 21st Century: New challenges and strategic opportunities. “Journal of
Management”, No. 32(6), 2006, p. 868-897. 11
Gold J.: Recruitment and selection, [w:] Bratton J., Gold J. (red.): Human resource management: Theory and
practice. Palgrave Macmillan, Hampshire 2007, p. 239-273. 12
Armstrong M.: A handbook of human resource practice Kogan Page, London 2006. 13
McManus M.A., Ferguson M.W.: Biodata, personality and demographic differences of recruits from three
sources. “International Journal of Selection and Assessment”, No. 11(2&3), 2003, p. 175-183. 14
Stone D.L., Stone-Romero E.F., Lukaszewski K.: Factors affecting the acceptance and effectiveness of
electronic human resource systems. “Human Resource Review”, No. 16(2), 2006. 15
Mondy R.W.: Human resource management. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2010, p. 136. 16
Schmidt F.L., Hunter J.E.: The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and
theoretical implications of 85 years of research findings. “Psychological Bulletin”, No. 124(2), 1998, p. 262-
274. 17
Lievens F., Dam K.V., Anderson N.: Recent trends and challenges in personnel selection. “Personnel
Review”, No. 31(5), 2002, p. 580-601. 18
Branine M.: Graduate recruitment and selection in the UK: A study of the recent changes in methods and
expectations. “Career Development International”, No. 13(6), 2008, p. 497-513.
R. Grupa 80
2. Projekt badawczy
W czasach współczesnej gospodarki rynkowej zauważyć można wzrost znaczenia
potencjału intelektualnego, czyli kapitału ludzkiego, który jest podstawowym fundamentem
każdej organizacji. Aby firma mogła poprawnie funkcjonować, stanowiąc konkurencję wobec
innych podmiotów, musi mieć przewagę, którą może uzyskać dzięki odpowiednio
wykwalifikowanej kadrze. Aby mieć w swoim repertuarze wspomnianą kadrę o wysokich
kwalifikacjach, musi zastosować wiele zabiegów na etapie rekrutacji i selekcji, aby wybrać tych
najlepszych, najbardziej odpowiadających danej roli w organizacji. Współcześnie odeszło się
od standardowych form rekrutacji, i coraz szersze zastosowania mają nowe narzędzia, takie jak
AC, różnego rodzaju testy (osobowości, psychologiczne, psychometryczne itd.), case study,
badania grafologiczne i wiele innych, mniej lub bardziej przydatnych w procesie rekrutacji.
Celem badania jest uzyskanie informacji dotyczących ilościowych wskaźników
dotyczących rekrutacji i selekcji i uświadomienie faktu, że procesy rekrutacyjne są
strategicznym elementem każdej organizacji.
Badanie zostało wykonane metodą analizy i syntezy danych statystycznych uzyskanych
z firmy Star (dane uzyskane tylko z rynku polskiego) oraz z wykorzystaniem danych
uzyskanych podczas rozmowy z koordynatorem działu HR. Firma Star jest międzynarodową
firmą dystrybucyjną działającą na rynku europejskim, specjalizującą się w sprzedaży
produktów z branży FMCG19
. Firma posiada 14 centrów dystrybucyjnych w Polsce,
w których łącznie zatrudnia ok. 4200 osób.
Badany okres: lata 2002-2012.
Analiza badania
Tabela 1
Dane dotyczące zatrudnienia w centrach dystrybucyjnych
Rok Liczba centrów
dystrybucyjnych
Liczba zatrudnionych
osób
Liczba
odchodzących/zwolnionych
Stan pracowników
na koniec roku
2002 4 64 114 1283
2003 4 86 166 1203
2004 5 712 286 1629
2005 6 746 328 2047
2006 6 139 178 2008
2007 6 173 87 2094
2008 8 878 496 2476
2009 10 772 211 3037
2010 10 113 106 3044
2011 12 498 164 3378
2012 14 312 309 3561
Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.
19
FMCG – fast moving consumer goods, czyli produkty szybkozbywalne, takie jak artykuły spożywcze,
czy środki codziennego użytku, np. chemia.
Istota rekrutacji i selekcji… 81
Z powyższych danych wynika, że wraz ze wzrostem powstających nowych centrów
dystrybucyjnych wzrasta liczba zatrudnionych w nich pracowników. Rotacja pracowników
jest średnio na poziomie 5-10% w stosunku do liczby zatrudnionych w danym roku
pracowników, co jest optymalnym wynikiem20
, jednakże należy zwrócić uwagę, iż w latach,
w których powstają nowe centra, jest ona dużo wyższa, np. w latach 2004, 2005 czy 2008.
Z pewnością można to tłumaczyć faktem, iż nowo powstałe miejsca pracy nie zawsze
odpowiadały nowo zatrudnionym pracownikom, zatem zwiększona fluktuacja mogła wynikać
z niedopasowania profilu kandydata do wymaganej roli w przedsiębiorstwie. W roku 2010
zauważyć można wyjątkowo niski stopień zatrudnienia w porównaniu do innych lat, jednakże
z danych uzyskanych podczas rozmowy dowiadujemy się, iż w latach 2009-2010 we
wszystkich centrach dystrybucyjnych wprowadzono nowoczesne skomputeryzowane linie
produkcyjne, zastępujące dużą liczbę pracowników, dlatego firma ograniczyła zatrudnianie,
umożliwiając obecnym pracownikom przeniesienia do innych działów. Pomimo iż na
przełomie badanych 10 lat nastąpiły w gospodarce dość duże zmiany wskaźników
agregatowych określających stan gospodarki21
czy różnego rodzaju kryzysy gospodarczo-
ekonomiczne, to firmie wcale to nie zaszkodziło, gdyż wciąż powstają nowe centra
dystrybucyjne. Z pewnością jest to związane z charakterystyką branży FMCG, gdzie
użyteczność i zapotrzebowanie na te produkty jest wciąż na tym samym poziome, a czasem
wręcz wzrasta w czasach kryzysów, w sytuacji gdy konsumenci dokonują zapasów.
Tabela 2
Stosowane narzędzia w rekrutacji w latach 2002-2012
Rok Metody
2002 Analiza danych biograficznych (CV), kwestionariusz, rozmowa kwalifikacyjna
2012 Analiza danych biograficznych (CV), kwestionariusz, rozmowa kwalifikacyjna,
referencje, testy praktyczne, testy uzdolnień, testy na inteligencję, testy
osobowości, assessment centre, badania lekarskie, case study Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.
W analizowanym okresie zauważyć można wzrost ilości narzędzi stosowanych przy
selekcji pracowników. W roku 2002 używano standardowych narzędzi, jak CV czy rozmowa
kwalifikacyjna. Obecnie stosuje się zróżnicowane metody selekcji, bardzo często także łączy
się je ze sobą. Na stanowiska niższego szczebla stosuje się standardowe metody, jak CV,
rozmowa czy testy praktyczne. Stanowiska wymagające większych kwalifikacji i kompetencji
podlegają głębszym procedurom selekcyjnym. Wzrost ilości metod selekcyjnych
20
Dla przykładu według badań Advisory Group Test Human Resources, w roku 2007 średnia fluktuacja kadr
wynosiła 18%, zaś w samym sektorze FMCG 15,86%. Według raportu The European Top Employers,
w którym przeprowadzono badania w Belgii, Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii, Szwajcarii, Holandii
i Wielkiej Brytanii, przeciętna rotacja personelu w latach 2008-2009 wyniosła 10,4% (www.egospodarka.pl/
32797,Rotacja-pracownikow-coraz-czestsza,1,39,1.html, 29.08.2014; http://gospodarka.dziennik.pl/news/
artykuly/92625,priorytety-europejskiego-hr.html, 27.08.2014). 21
Wskaźniki agregatowe to np. ilość konsumpcji, wskaźniki bezrobocia, PKB, inflacja, PNB i inne.
R. Grupa 82
spowodowany jest wzrostem znaczenia procesów rekrutacji i selekcji. Obecnie bardzo ważny
jest odpowiedni dobór kandydatów na wakujące stanowiska; dzięki zróżnicowanym zabiegom
można wyselekcjonować kandydata, którego profil najbardziej pasuje do określonego
stanowiska pracy, co z pewnością pomaga przedsiębiorstwu zaoszczędzić pieniądze i czas.
W firmie jedną z metod selekcji są badania lekarskie, dzięki którym można ustalić, czy praca
na wakującym stanowisku nie będzie negatywnie wpływać na stan zdrowia kandydata.
W badanym okresie wyraźnie widać wzrost narzędzi używanych do rekrutacji.
Rys. 1. Procentowy udział stosowanych narzędzi w rekrutacji w roku 2012
Fig. 1. Percentage share of applied tools in the recruitment in 2012
Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.
Obecnie w firmie najczęściej stosowanymi metodami rekrutacji są CV (96%), rozmowa
kwalifikacyjna (100%), kwestionariusz (43%) oraz badania lekarskie (76%). Podczas
rozmowy z koordynatorem autor dowiedział się, że te główne metody stosowane są wśród
kandydatów na wszystkie wakujące stanowiska – szczególnie wśród pracowników liniowych,
zaś pozostała część metod, takich jak AC (28%), Case study (23%), referencje (5%), testy
uzdolnień (4%) czy testy osobowości (2%), znajduje zastosowanie przy doborze kadry na
stanowiska biurowo-administracyjne oraz kierownicze. Jest to spowodowane wyższymi
wymaganiami kwalifikacyjnymi oraz kompetencyjnymi wśród wspomnianej kadry.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CV (96%) kwestionariusz (43%) rozmowa kwalifikacyjna (100%)
referencje (6%) testy na inteligencję (3%) testy uzdolnieo (4%)
testy osobowości (2%) Assesment Centre (28%) Badania lekarskie (76%)
Case study (23%)
Istota rekrutacji i selekcji… 83
Rys. 2. Główne przyczyny rekrutacji w firmie
Fig. 2. Main causes of the recruitment in the company
Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.
Z powyższego wykresu wynika, iż głównym powodem rekrutacji w przedsiębiorstwie
jest tworzenie nowego stanowiska (48%), a następnie fluktuacja kadr (14%). Powstawanie
nowych centrów dystrybucyjnych oczywiście niesie za sobą konieczność naboru personelu,
z kolei wielkość rotacyjna jest na poziomie optymalnym.
Tabela 3
Główna odpowiedzialność działu HR
Funkcja Udział procentowy
Płatności/wynagrodzenia/ubezpieczenia 18%
Rekrutacja i selekcja 24%
Szkolenia/rozwój/ocena pracowników 16%
BHP 11%
Projektowanie procedur/przepisów pracowniczych/systemów motywacyjnych 13%
Prowadzenie administracji pracowniczej 18%
Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.
Badanie ukazało, że w firmie największy nakład pracy działu HR skierowany jest
w obszarze związanym z rekrutacją i selekcją pracowników. Jednakże wynik ten nie sugeruje,
iż spowodowane jest to zbyt dużą rotacją personelu, lecz ciągłą ekspansją firmy i tworzeniem
nowych stanowisk pracy. Ukazuje to, jak ważną rolę stanowi proces rekrutacji, przedsta-
wiając go jako strategiczny element organizacji.
Tabela 4
Nakład finansowy (w %) na agencję rekrutacyjną w latach 2002-2008
Rok Udział % wydatków departamentu HR na agencję rekrutacyjną
2002 16%
2003 13%
2004 29%
2005 26%
2006 11%
2007 21%
2008 19%
Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.
0%
20%
40%
60%
udział w %
tworzenie nowego stanowiska pracy (48%) rotacja na istniejącym stanowisku 14(%)
Inne przyczyny (6%)
R. Grupa 84
Dane z tabeli 3 wskazują dość znaczny udział wydatków departamentu HR na działania
rekrutacyjne zlecane firmie zewnętrznej. Szczególnie zauważalny jest on w latach, w których
powstają nowe centra dystrybucyjne i wzrasta ilość zatrudnianego personelu. Podczas
rozmowy autor uzyskał informacje, iż pod koniec roku 2008 w firmie nastąpiła reorganizacja
strategii operacyjnej, dzięki której postanowiono zrezygnować ze współpracy z agencją
rekrutacyjną. Od roku 2009 widzimy spadek ilościowy osób odchodzących z pracy, co może
sugerować, że rekrutacja wewnętrzna pozwalała wyselekcjonować osoby, które bardziej
odpowiadały profilowi oferowanego stanowiska. Zauważyć można zatem wzrost
oszczędności oraz wydajności pracowniczej, co wpływa na wzrost efektywności
organizacyjnej.
Niniejsza analiza danych statystycznych udostępnionych przez przedsiębiorstwo oraz
uzyskanych podczas rozmowy z pracownikiem departamentu HR pozwala wysunąć
następujące wnioski:
rotacja pracowników jest na poziomie optymalnym w porównaniu do innych przedsię-
biorstw,
w badanym okresie nastąpił wyraźny wzrost stosowanych metod w procesie rekrutacji,
nowoczesne metody rekrutacji częściej stosowane są w stosunku do kandydatów na
stanowiska wymagające wyższych kwalifikacji oraz kompetencji,
głównym czynnikiem nowych rekrutacji było tworzenie nowych stanowisk pracy,
stosowanie nowoczesnych metod rekrutacji może wpływać na efektywność doboru
kadry, co zwiększa identyfikację pracownika w firmie, stabilność zatrudnienia,
zmniejszając w ten sposób rotację.
Z uzyskanych danych statystycznych oraz informacji z rozmowy z koordynatorem działu
HR wynika, iż od roku 2009 zmalała ilość osób odchodzących z pracy22
, co może sugerować,
iż wpływ na to miała profesjonalna rekrutacja i selekcja pracowników dzięki zastosowaniu
różnorodnych metod rekrutacyjnych, oraz rezygnacja z usług firmy świadczącej rekrutację
zewnętrzną. Należy zwrócić uwagę, iż obecnie wzrasta znaczenie rekrutacji w funkcji
personalnej i to właśnie dzięki odpowiedniemu doborowi kadry firma wzmacnia swoją
pozycję na rynku, zwiększając swoją konkurencyjność. Jednakże, aby działy personalne
mogły skutecznie i efektywnie prowadzić nabór pracowników, same muszą być dobrze
wyszkolone w metodach ich pozyskiwania, wciąż podążając za zmieniającymi się trendami
w sposobach doboru kadr. W badanej organizacji wyraźnie można zauważyć, że procesy
rekrutacji i selekcji są jednym z najbardziej zaangażowanych obszarów departamentu HR.
Oznacza to, że rekrutacja stanowi jeden ze strategicznych trzonów w organizacji. W efekcie
22
Przez odejścia z pracy autor ma na myśli zwolnienia, rezygnacje czy opuszczenie firmy związane
z osiągnięciem wieku emerytalnego.
Istota rekrutacji i selekcji… 85
ważne zatem jest, aby procesy doboru kadry były starannie zaplanowane, czego wynikiem ma
być zatrudnienie jak najbardziej wartościowych pracowników.
3. Podsumowanie
Rekrutacja przede wszystkim ma na celu utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych,
ale jej priorytetem jest również selekcja osób, które swoją inteligencją i stylem charakteru
doskonale podniosą autorytet firmy i przyczynią się do uplasowania jej na prestiżowym
miejscu w gospodarce.
Proces doboru personelu jest inicjowany zawsze przez określenie potrzeb przedsię-
biorstwa, które wynikają z jego strategii, rozwoju i analizy, ilu pracowników, o jakich
kwalifikacjach i jakich cechach psychologicznych przedsiębiorstwo potrzebuje, aby
skutecznie tę strategię realizować.
Nabór i przyjmowanie nowego personelu do firmy jest więc bardzo ważnym elementem
decyzyjnym. Z jednej strony rozstrzyga on bowiem o przyszłej przydatności pracownika, jego
wydajności oraz zdolności do przystosowania się do charakteru pracy. Z drugiej strony każde
zatrudnienie pracownika jest kosztowną inwestycją, która może być zrealizowana tylko
wówczas, gdy występują uzasadnione potrzeby w przedsiębiorstwie, a pracownik odpowiada
wymaganiom, jakie stawia jemu firma.
W warunkach gospodarki rynkowej w tworzeniu wartości firmy istotnego znaczenia
nabiera wykwalifikowana kadra. To wiedza i posiadane przez pracowników umiejętności
przyczyniają się do wzrostu pozycji danej jednostki na rynku. Stąd coraz częściej firmy są
zainteresowane zatrudnianiem osób o wysokich kwalifikacjach i umiejętnościach. Wiąże się
to jednak z powstawaniem wyższych kosztów pracy. Zatrudniając nowego pracownika,
nie możemy jednak pomijać jego osobowości, temperamentu, doświadczenia zawodowego,
stosunku do pracy, gdyż współcześnie kapitał intelektualny jest najważniejszą formą
zapewniającą funkcjonowanie oraz przewagę konkurencyjną na zglobalizowanym rynku23
.
Do niedawna jeszcze wiele z tych sprawności i wymiarów umykało bezpośredniej ocenie.
Badanie ukazało, że procesy rekrutacji i selekcji stanowią niejako trzon funkcjonowania
organizacji. Na przykładzie omawianej firmy zaprezentowano, że rekrutacja jest cyklem
ciągłym, co sprawia, że stanowi ważny element strategii organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Oznacza to, że należy skupić wiele uwagi na poprawne planowanie procesów naboru
personelu. Tylko w ten sposób można zminimalizować koszty z tym związane oraz uzyskać
23
Mroziewski M.: Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania
i warunki rozwoju. Difin, Warszawa 2008.
R. Grupa 86
najbardziej wartościowych pracowników, a od dawna wiadomo, że to kapitał ludzki jest
największą wartością każdej organizacji.
Bibliografia
1. Armstrong M.: A handbook of human resource practice. Kogan Page, London 2006.
2. Branine M.: Graduate recruitment and selection in the UK: A study of the recent changes
in methods and expectations. “Career Development International”, No. 13(6), 2008.
3. Grobler P., Wärnich S., Carrell M.R., Elbert N.F., Hatfield R.D.: Human resource
management in South Africa. Thomson, London 2006.
4. Grupa R., Grund P.: Sprawna rekrutacja narzędziem efektywnego doboru kadry
kierowniczej. Humanizacja Pracy, nr 3(281). Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica,
Płock.
5. Gold J.: Recruitment and selection, [in:] Bratton J., Gold J. (eds.): Human resource
management: Theory and practice. Palgrave Macmillan, Hampshire 2007.
6. Harris H., Brewster C., Sparrow P.: Globalising HR. CIPD, London 2002.
7. Lievens F., Dam K.V., Anderson N.: Recent trends and challenges in personnel selection.
“Personnel Review”, No. 31(5), 2002.
8. Masibigiri V., Nienaber H.: Factors affecting the retention of Generation X public
servants: An exploratory study. “SA Journal of Human Resource Management”,
No. 9(1), 2011.
9. McManus M.A., Ferguson M.W.: Biodata, personality and demographic differences of
recruits from three sources. “International Journal of Selection and Assessment”,
No. 11(2&3), 2003.
10. Mondy R.W.: Human resource management. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New
Jersey 2010.
11. Mroziewski M.: Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje,
metody wartościowania i warunki rozwoju. Difin, Warszawa 2008.
12. Nzukuma K.C.C., Bussin M.: Job-hopping amongst African Black senior management in
South Africa. “SA Journal of Human Resource Management”, No. 9(1), 2011.
13. Ployhart R.E.: Staffing in the 21st Century: New challenges and strategic opportunities.
“Journal of Management”, No. 32(6), 2006.
14. Schmidt F.L., Hunter J.E.: The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
“Psychological Bulletin”, No. 124(2), 1998.
Istota rekrutacji i selekcji… 87
15. Schreuder D., Coetzee M.: An overview of industrial and organisational psychology
research in South Africa: A preliminary study. “SA Journal of Industrial Psychology”,
No. 36(1), 2010.
16. Stone D.L., Stone-Romero E.F., Lukaszewski K.: Factors affecting the acceptance and
effectiveness of electronic human resource systems. “Human Resource Review”,
No. 16(2), 2006.
17. Van Rensburg H., Basson J.S., Carrim N.M.H.: The establishment and early history of
the South African Board For People Practices (SABPP) 1977-1991. “SA Journal of
Human Resource Management”, No. 9(1), 2011.
18. www.egospodarka.pl/32797,Rotacja-pracownikow-coraz-czestsza,1,39,1.html.
19. http://gospodarka.dziennik.pl/news/artykuly/92625,priorytety-europejskiego-hr.html.
Agnieszka JERAN
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Wydział Nauk Społecznych
Instytut Socjologii
Anita BASIŃSKA
Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej
Wydział Zamiejscowy SWPS w Poznaniu
Katedra Wzornictwa
CZYNNIKI HIGIENY HERZBERGA W ZARZĄDZANIU PRACĄ
WOLONTARIUSZY AKCYJNYCH
Streszczenie. Celem artykułu jest analiza zarządzania pracą wolontariuszy
akcyjnych na podstawie teorii F. Herzberga. Teoria dwuczynnikowa znajduje zazwyczaj
zastosowanie do opisu motywacji pracowników. Znaczenie ma wprowadzone przez
Herzberga rozróżnienie czynników higieny i satysfakcji, które wykorzystane zostanie
w odniesieniu do aktywności wolontariuszy. Badania przeprowadzono w latach
2010 i 2011 w trzech miastach: Gdańsku, Poznaniu i Wrocławiu. Przeprowadzono
75 wywiadów pogłębionych z wolontariuszami oraz przedstawicielami organizacji
angażujących wolontariuszy. Głównym wnioskiem jest to, że w porównaniu
z pracownikami czynniki motywacji są niewątpliwie odmienne, jednak czynniki higieny
nie ulegają zmianie – powinny być uwzględniane w odniesieniu do wolontariuszy tak
samo jak w przypadku pracowników.
Słowa kluczowe: wolontariat, zarządzanie pracą, motywacja, czynniki higieny,
czynniki satysfakcji
HERZBERG`S HYGIENE FACTORS IN MANAGEMENT OF WORK
EPISODIC VOLUNTEERS
Summary. The aim of this article is analysis of work management based on
Herzberg`s theory. The two factors theory usually is used to describe employee
motivation. Hygiene and satisfaction (motivation) factors of Herzberg are of great
significance for us which we used to describe volunteer activity. Data was collected in
A. Jeran, A. Basińska 90
three cities: Gdańsk, Poznan and Wrocław. Research analysis is based on 75 in-depth
intervies with volunteers and volunteer organizations. Research data shows that in
comparison with employees motivation factors are different, but hygiene factors do
not change and should take into consideration managing volunteer work the same as
employees work.
Keywords: volunteering, volunteer work management, motivation, hygiene factor
1. Wprowadzenie
Koncepcję F. Herzberga określaną jako dwuczynnikową zalicza się zwykle w poczet
teorii motywacji. Choć teoria ta bezpośrednio dotyczy satysfakcji z pracy, przez połączenie
satysfakcji z motywacją do pracy dokonuje się – problematycznego w bliższym oglądzie –
przeskoku, zakładając, że to co daje satysfakcję jest motywujące. Jak to jednak w tekście
opublikowanym w 1970 roku, a więc – można by sądzić – dobrze już zakorzenionym
w rozważaniach na temat motywacji pracowników, pisali Schwab i Cummings1 relacja ta
wcale nie jest oczywista, przede wszystkim w odniesieniu do kierunku, w którym przebiega,
a przecież praktyczne zastosowanie teorii motywacji w zarządzaniu w istocie sprowadza się
do wskazówek w zakresie oddziaływań i warunków, które pozwoliłyby uzyskać możliwie
wysoką wydajność czy też efektywność pracowników. Tymczasem nie do końca wiemy,
czy to dobre wykonanie daje satysfakcję, czy też satysfakcja przyczynia się do powielania
przynoszących ją zachowań, i przez to generuje dobre wykonanie. Z pewnością związek ma
charakter samozwrotny, jak wiele procesów psychologicznych.
Jednak pespektywa niniejszego opracowania narzuca nieco odmienne spojrzenie. Przede
wszystkim – nie jest jego przedmiotem kwestia motywacji pracowników, ale czynników,
jakie przyczyniają się do poczucia satysfakcji z podejmowanej aktywności wolontariackiej.
Perspektywa ta zatem odnosi się do kierowania zespołami i „pracownikami”, którzy nie są
z organizacją związani składowymi definiującymi stosunek pracy – ponieważ nie wykonują
pracy, ale „świadczenie odpowiadające świadczeniu pracy”, doprecyzowane warunkami
określonymi w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie i nie opierają
swojej współpracy na umowie o pracę, ale na porozumieniu wolontariackim. Wskazuje się
przy tym, że „aby wykonywać pracę wolontariacką, trzeba posiadać odpowiednie kwalifikacje
i spełniać stosowne wymagania, które są niezbędne w danym miejscu pracy (na przykład
badania lekarskie, uprawnienia specjalistyczne).2
Nie oznacza to, że aktywność wolontariuszy
1 Schwab D.P., Cummings L.L.: Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją,
[w:] Scott W.E. Jr., Cummings L.L.: Zachowanie człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983, s. 184-198. 2 Giermanowska E.: Przez wolontariat do zatrudnienia – nowe szanse dla ludzi młodych. „Trzeci Sektor”, nr 23,
2011, s. 26.
Czynniki higieny Herzberga w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych 91
jest niekontrolowalna i że organizacja pozbawiona jest narzędzi kierowania. Jednak – nie
mają one typowego, głównie finansowego charakteru. Ponadto definicyjne składowe
aktywności wolontariackiej mówią o jej nieodpłatności i dobrowolności, żadna więc
podległość służbowa nie wpływa na wolontariusza. Jednakże wykonuje on powierzone mu
zadania, często takie, które pracownik uznałby za nieciekawe, a które w związku z tym
byłyby kosztowne (gdyby wykorzystać motywację zewnętrzną) – jeśli odnieść się do działań
wolontariuszy akcyjnych, to są to takie zadania, jak informowanie przybywających do miasta
o wydarzeniach, opieka nad grupami sportowców, pilnowanie porządku na i wokół boiska,
roznoszenie materiałów informacyjnych czy obsługa centrum prasowego.
Druga odmienność perspektywy niniejszego tekstu odnosi się do wolontariuszy
w kontekście kierujących nimi przesłanek. Nie są pracownikami i nie wykonują określonych,
zleconych czynności, by uzyskać wynagrodzenie. Dlaczego więc je wykonują? Liczne
rozważania na ten temat3 odnoszą się do motywacji wolontariuszy, czasem zaś wprost do
pozafinansowych korzyści, jakie uzyskują oni dzięki swojej aktywności. Ich listy mogą być
długie.4 Wspólnym rysem tych rozważań i wyników badań jest satysfakcja – wolontariusz
otrzymuje lub sam sobie przydziela (jako gratyfikację wewnętrzną) nagrodę, która daje mu
zadowolenie. Zwykle nie ma ona wiele wspólnego z typowymi nagrodami związanymi
z wykonywaniem pracy. Źródło satysfakcji zależy od motywów, jakie mu przyświecały –
mogło to być chociażby „przeżycie” ekscytującego doświadczenia, rozwój własnych
kompetencji, spotkanie nowych osób. Jednak w świetle wypowiedzi samych wolontariuszy
nie mniej kluczowa okazała się wyłaniająca się z ich odpowiedzi ambiwalencja. Pewne
elementy podjętej aktywności wolontariackiej były źródłem zadowolenia, pewne zaś –
głębokiego niezadowolenia, ale nie stało to na przeszkodzie w podejmowaniu i podtrzymy-
waniu owej aktywności. Tę pozorną sprzeczność pozwala wyjaśnić, a przynajmniej uchwycić,
teoria dwuczynnikowa. Ponieważ jest dla nas narzędziem analizy i źródłem pojęć przede
wszystkim w swoim podstawowym zakresie satysfakcji – dyssatysfakcji, problematyczność
związków satysfakcji i wykonawstwa, nie jest przedmiotem rozważań. Znaczenie ma dla nas
głównie wprowadzone przez Herzberga rozróżnienie czynników higieny i satysfakcji, które
wykorzystamy w odniesieniu do aktywności wolontariuszy. Te analizy prowadzą do
konstatacji, że wolontariuszy charakteryzuje pewna substytucja w zakresie czynników higieny
3 por. Cnaan R.A., Goldberg-Glen R.S.: Measuring motivation to volunteer in human service. „Journal of
Applied Behavioral Science”, Vol. 27, 1996; Govekar P., Govekar M.: Volunteer recruitment, retention,
development, [w:] Sargeant A., Wymer W.: The Routledge companion to nonprofit marketing. Routledge,
London, New York 2008; Rehberg W.: Altruistic Individualists: Motivations for International Volunteering
Among Young Adults in Switzerland. „Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit
Organizations”, Vol. 16, No. 2, 2005. 4 por. Basińska A., Jeran A.: Co można zyskać będąc wolontariuszem na wielkich imprezach? O korzyściach
z wolontariatu akcyjnego w świetle badań jakościowych w trzech wybranych miastach Polski. „Kultura
i Edukacja”, nr 4, 2011, s. 114-138.
A. Jeran, A. Basińska 92
i motywacji, ponieważ w wielu przypadkach treść wykonywanych przez nich zadań, ich
ideowe uzasadnianie pozwala na niwelowanie wpływu niezaspokojenia podstawowych
oczekiwań dotyczących warunków pracy. Wolontariusze dostrzegają złe warunki, oczekują
godnego traktowania (np. zapewnienia godziwych warunków spędzania przerw, dobrej
organizacji ich pracy, przemyślanego udostępniania posiłków), ale ich brak nie przeszkadza
im wskazywać, że swoją aktywność cenią i uważają za wartościową. Spojrzenie to będzie
przy tym o tyle specyficzne, że odniesione głównie do wypowiedzi organizatorów aktywności
wolontariuszy, a więc osób reprezentujących organizację opierającą część swoich działań na
wolontariacie i kierujących tymi działaniami.
2. Czynniki higieny i czynniki motywacji – warunki i treść pracy
W ramach teorii dwuczynnikowej Herzberg wskazuje na istnienie dwóch różnych,
niezależnych wymiarów zadowolenia z pracy. Nie stanowią one kontinuum, ponieważ
przeciwieństwem zadowolenia z pracy (job satisfaction) nie jest niezadowolenie (job
dissatisfaction), ale po prostu brak zadowolenia (lack of satisfaction). Podobnie,
przeciwieństwem niezadowolenia z pracy nie jest zadowolenie, tylko nie – niezadowolenie
(“no job dissatisfaction” – brak niezadowolenia)5. Zadowolenie i niezadowolenie z pracy
kształtują się pod wpływem czynników satysfakcji (motywacji) i czynników higieny
psychicznej. Należy też zauważyć, że teoria dwuczynnikowa, mimo kontrowersji, jakie budzi,
a może właśnie dzięki nim, pozostaje szeroko wykorzystywana – zarówno w diagnozach
czynników w odniesieniu do pracowników różnych branż, jak w ramach formułowania
praktycznych wytycznych dla kadry zarządzającej czy analiz, np. odchodzenia pracowników6
lub rezygnacji z zawodu7.
Poszczególne czynniki zostały wyróżnione na podstawie wywiadów opartych na
przypadkach krytycznych związanych z sytuacjami największego deklarowanego przez
badanych zadowolenia z ich pracy oraz, kontrastowo, największego ich niezadowolenia8.
5 Herzberg F.: One more time: how do you motivate employees? „Harvard Business Review”, No. September-
October, 1987, p. 92. 6 Reinardy S.: Beyond Satisfaction: Journalists Doubt Career Intentions as Organizational Support Diminishes
and Job Satisfaction Declines. „Atlantic Journal of Communication”, Vol. 17, Iss. 3, 2009. 7 Langan J.C., Tadych R.A., Kao Ch., Israel H.: Registered nurse incentives to return to practice in the United
States. „International Journal of Nursing Practice”, Vol. 15, Iss. 5, 2009. 8 W analizowanym zakresie były to elementy odpowiedzi badanych wolontariuszy na następujące pytania
wywiadu pogłębionego: Jakie były Pan/i oczekiwania względem wolontariatu?; Jakiego rodzaju korzyści wiążą
się z działalnością wolontariacką?; Co jest najcenniejsze według Pana/i?; Czym Pana/ią zachęcano do pracy
wolontaryjnej (np. podczas szkolenia)? Czy na szkoleniu mówi się o roli wolontariuszy? Dla wielu ludzi
wolontariat to po prostu nieodpłatna praca. Co Pan/i o tym sądzi? Proszę opisać swoje doświadczenia
z ostatniej imprezy? Co Pan/r robił/a? Jak to przebiegało od rekrutacji?
Czynniki higieny Herzberga w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych 93
Wyróżnienie czynników najczęściej wskazywanych w obu grupach, a jednocześnie zasadniczo
nieobecnych przypadkach z przeciwnego bieguna poziomu zadowolenia, pozwoliło na
wygenerowanie listy czynników odpowiadających za satysfakcję oraz za dyssatysfakcję. Mimo
iż nie ma pełnej jasności, w jakiej postaci listy te i stojące za nimi czynniki przekładają się na
jakość wykonania pracy, a więc co do kształtu teorii dwuczynnikowej jako teorii motywacji,
same listy czynników, przyporządkowane do poszczególnych kategorii, nie budzą wątpliwości –
tak koncepcyjnych, jak i metodologicznych.9
W przywoływanej przez Karasia wersji, zestawienie poszczególnych czynników
obejmuje10
:
Czynniki motywacji, czyli treść pracy: osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowie-
dzialność, awanse, możliwość rozwoju.
Czynniki higieny, czyli warunki (środowisko) pracy: warunki pracy, stosunki z przeło-
żonym, stosunki z podwładnymi, stosunki ze współpracownikami, zarobki, bezpie-
czeństwo, polityka i zarządzanie w organizacji, życie osobiste, status, kierownictwo.
Jak już wskazywano, sytuacja wolontariuszy jest w dużym stopniu odmienna od sytuacji
pracowników zatrudnionych przez organizację do wykonywania pracy. Niemniej czynniki
istotne dla satysfakcji występują w obu przypadkach, przy czym w odniesieniu do
wolontariuszy charakterystyczne jest, wskazywane już, przenoszenie uwagi na czynniki
motywacyjne. Nie znaczy to, że wolontariuszom nie doskwiera zła organizacja ich pracy,
nieprawidłowe warunki jej realizacji, okazywane lekceważenie. Jako swego rodzaju
przypadki krytyczne można wskazać w odniesieniu do poszczególnych obszarów:
realizowanie innych zadań niż pierwotnie ustalono: „nie mogę tego wpisać jako
doświadczenia w tłumaczeniu, bo nie było tłumaczenia, było bieganie i krzątanie się
wokół Festiwalu” (WG3);
brak szacunku dla czasu wolontariuszy: „To dla mnie tak naprawdę w tym biurze
prasowym, moim zdaniem, starczyłaby jedna osoba, góra dwie, a nas tam była non
stop czwórka. I my się tam po prostu najzwyczajniej w świecie nudziliśmy”(WP4);
lekceważenie podstawowych potrzeb fizjologicznych, np. w zakresie wyżywienia:
„Pracę się zaczynało od 14 na trybunie, od 14 do godziny 23, czyli do wyjścia ostatniej
osoby, nie można było z tej trybuny zejść, nie można było usiąść na schodach (…), nie
można było mieć żadnej torby ze sobą, bo to nieelegancko wygląda. Obiad był od 12 do
13 w szkole obok stadionu, a później od 14 do 23 roznoszono tylko wodę i przysługiwał
jeden baton energetyczny. Więc to dla mnie nie jest traktowanie ludzi serio” (WP4);
9 King N.: Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, [w:] Scott W.E. Jr., Cummings L.L.:
Zachowanie człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983, s. 198-213. 10
Karaś R.: Teorie motywacji w zarządzaniu. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2004, s. 26.
A. Jeran, A. Basińska 94
niezapewnienie ubioru przy jednoczesnym wymaganiu uniformizacji: „a ja sama
wolontowałam z jedną koszulką (…). Co jest w ogóle nie do pomyślenia, bo skoro
wolontariusz jest zobowiązany, żeby tę koszulkę nosić non stop, jak taki identyfikator,
było to wymagane, to trudno, żeby osobie dać jedną koszulkę i ona w niej codziennie
biegała spocona” (WG9).
3. Analiza danych
Badania11
przeprowadzono w latach 2010 i 2011 w trzech miastach – gospodarzach
UEFA EURO: Gdańsku, Poznaniu i Wrocławiu. Łącznie zrealizowano 75 wywiadów
pogłębionych zarówno z organizatorami imprez (25), jak i wolontariuszami (50)12
. Analizę
materiału badawczego poprowadzono według dwóch kategorii: bezpieczeństwo i higiena
pracy oraz organizacja pracy – obie odnoszą się do szeroko rozumianych warunków pracy
(czynników higieny).
Wolontariusze świadomie podejmują decyzję o angażowaniu się w wolontariat,
uzasadniając to różnymi motywami. Istotne jest, aby nie ponosili dodatkowych kosztów
związanych z przejazdami, noclegami, wyżywieniem itp. – co odzwierciedla zasadę, zgodnie
z którą wolontariat jest nieodpłatny, ale i wolontariusz nie powinien być przez organizatorów
obciążany dodatkowymi kosztami. Jak podkreślają sami organizatorzy, gdyby nie
wolontariusze często nie mogliby zorganizować imprezy na odpowiednim poziomie bądź
w ogóle – nie tylko z powodów finansowych, ale także kadrowych. Wyraża to wprost
organizator z Wrocławia, który tak opisuje sytuację: „w dzisiejszych czasach (…) nie ma
możliwości odbycia dużej imprezy, dużego eventu bez wolontariuszy, dlatego że miejsca,
w których nie byłoby wolontariuszy, trzeba zastąpić osobami, którym trzeba zapłacić, i po
pierwsze byłoby trudno znaleźć tyle osób, po drugie, oprócz tego te osoby również muszą
przejść szkolenia” (OW21).
Wolontariusze nie są przy tym prostym „zastępstwem” pracowników, ważna jest ich
dobra wola, gotowość pomagania. „Wolontariusze są w sumie bardzo istotni, czy to jest
impreza polityczna, czy kulturalna, podnoszą komfort obsługi uczestników, i tych, którzy
występują, i tych, którzy uczestniczą, i widzów, i występujących. Ten człowiek ma swojego
11
Projekt badawczy pt. „Organizacja wielkich imprez: słabe i mocne strony angażowania wolontariatu” został
sfinansowany przez MNiSW (nr projektu NN116281938). 12
W analizowanym zakresie wypowiedzi organizatorów były związane z odpowiedzią na pytania: Kto zajmuje
się zarządzaniem wolontariuszami? Czy sposób zarządzania [wolontariuszami] jest realizowany wg jakiegoś
wzoru, czy to jest kwestia wypracowana z czasem? Czy wolontariat w trakcie wielkich imprez ulega
profesjonalizacji, czy to jeszcze jest duch społecznikowski? Patrząc na zarządzanie wolontariuszami,
czy można wskazać rozwiązania, które są bardziej efektywne, które można by usprawnić?
Czynniki higieny Herzberga w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych 95
opiekuna, wie, gdzie ma położyć walizkę, w którym hotelu ma być, gdzie ich zawieźć,
czy oni wsiadają do busów, czy autobusów, które wiedzą gdzie, jaki hotel jest, ktoś się
zgłasza do tego hotelu, to “tu, proszę bardzo”. Tak, to jest istotne bardzo, bo to służy
komfortowi imprezy” (OW6).
Angażowanie wolontariuszy pozwala zatem zorganizować wydarzenie, ale również
obniżyć koszty, jest także istotne dla wizerunku wydarzenia.13
Dlatego interesująca jest
kwestia, jak organizatorzy dbają o swoich „pracowników” i jakie warunki pracy im oferują.
3.1. Bezpieczeństwo i higiena pracy
Angażowanie wolontariuszy nakłada na organizatorów obowiązek zapewnienia im
właściwych warunków pracy. Jest to o tyle istotne, że bardzo często wolontariusze pracują
wiele godzin, w różnych warunkach (na boisku, na lotnisku, na zewnątrz), w różnych porach
roku. W odpowiedziach niektórych organizatorów zapewnienie bezpieczeństwa i higieny
pracy postrzegane jest jako obowiązek często rozpatrywany także w kategoriach
przyzwoitości: „jeżeli zatrudniamy wolontariusza no to musimy tak, to jemu za pracę nie
płacimy, natomiast no i przyzwoitością i pewnym zobowiązaniem takim zupełnie naturalnym
jest to, że jeżeli angażujemy go przez dłuższy czas i jest zima no to chcemy go nakarmić,
napoić tak jeżeli oczekujemy od niego, żeby się przemieszczał po mieście no to powinniśmy
mu zapewnić możliwość bezpłatnego przemieszczania się po mieście, korzystania ze
środków komunikacji zbiorowej, jeżeli chcemy żeby ten wolontariat był wizualnie też
czytelny i no taki prestiżowy no to wypada żebyśmy sfinansowali zakup no poszczególnych
elementów odzieży”(OW10).
Wypowiedź ta oddaje zakres zabezpieczenia warunków pracy – jednak charakterystyczne
jest to, że organizator nie postrzega zapewnienia posiłku, umożliwienia przemieszczania się
po terenie wyznaczonym dla wykonywania obowiązków czy uniformizacji w kategoriach
potencjalnie demotywujących wolontariusza, czyli jako czynników higieny, ale w kategorii
„przyzwoitości” – w istocie czegoś, co jednego organizatora charakteryzuje, a drugiego nie
musi.
Także kolejna wypowiedź wskazuje na traktowanie relacji organizator – wolontariusz
jako wymiany i szansy na oszczędności, a nie motywowania. Okazuje się bowiem, że to, jakie
warunki pracy zapewniają wolontariuszom organizatorzy, zależy od ich budżetu na daną
imprezę, od podziału kosztów ze zleceniodawcą (np. związkiem sportowym), czasem jest to
kwestia podejścia organizatorów do wolontariuszy i inwestowania w relację, często – sprawa
wizerunku. „Można zamiast posiłku za 100 zł zrobić posiłek za 10 zł. To jest kwestia
13
Bondyra K., Sadło M., Postaremczak D.: Efekt maskotki. Relacje międzysektorowe w zarządzaniu
wolontariatem podczas wielkich imprez. „Kultura i Edukacja”, nr 4, 2011, s. 159-177.
A. Jeran, A. Basińska 96
priorytetów oraz budżetu. Można także zamiast dobrej koszulki dać koszulkę za 3 zł, ale dla
nas to jest kwestia promocji, bo oni muszą być odznaczeni, żeby było widać, że są
organizatorami (...) To jest kwestia budowania relacji długofalowej dla nas, dla miasta”
(OP21).
Jednak swoiste „zrzucanie” odpowiedzialności pomiędzy współpracujących ze sobą
organizatorów wskazuje, że owo zapewnienie odpowiedniego dla wykonywania obowiązków
ubioru nie jest postrzegane jako część „warunków pracy”, a więc jako aspekt higieny, ale
raczej – używając kategorii teorii Herzberga – treści pracy, czyli czynników motywacji,
są bowiem dla organizatora „gadżetami”, zaś niewywiązanie się z ich zapewnienia to raczej
sprawa złożonych obietnic, a nie warunków godziwej pracy. „Mieli dostać gadżety w postaci
upominków dotyczących E…, ubiory, które by ich odróżniały między sobą, osiem różnych
strojów. Do czasu rozpoczęcia imprezy P… nawet w połowie nie wywiązał się z obietnic.
P… zrzucał odpowiedzialność na europejskie władze [związku sportowego]” (OG26).
Tymczasem zapewnienie jednakowego ubioru, np. koszulek, czapek, to nie tylko
uniformizacja, ale przede wszystkim zapewnienie rozpoznawalności i widoczności
wolontariuszy tak, aby goście imprezy z łatwością mogli dotrzeć do potrzebnych informacji.
Z jednej więc strony kwestie ubioru dyktowane są estetyką i względami wizerunkowymi
wydarzenia, ale z drugiej – mają niebagatelne znaczenie praktyczne. Ubiór stanowi więc
niewątpliwie składową czynników higieny – nie jest tak jednak przez organizatorów
postrzegany.
Na wielu imprezach zapewnia się także wyżywienie i napoje dla wolontariuszy – ich ilość
i jakość zależą od budżetu przeznaczonego na organizację imprezy, a także od czasu pracy
wolontariuszy. Jednakże zapewnienie posiłku nie jest standardem, ale ponownie –
warunkowane jest w pewnym stopniu kwestiami zewnętrznymi. .„To są minimalne koszta.
W projekcie „G…”, R… pokrywa koszty podróży i ubezpieczenia, natomiast organizator
pokrywa koszty wody i ewentualnego posiłku oraz identyfikatora.” (OG22) W skrajnych
przypadkach zdarza się tymczasem, że wolontariusze nie otrzymują nawet wody,
co organizatorzy tłumaczą brakiem środków w budżecie imprezy. „Nie ma takich wydatków
zarezerwowanych w budżecie” (OG23).
Wydaje się, że zapewnienie wyżywienia i napojów nie powinno podlegać dyskusji,
zwłaszcza w sytuacji, gdy wolontariusze poświęcają wydarzeniu więcej niż 6 godzin
określonych w ustawie i pracują nieodpłatnie. Zapewnienie im warunków pracy chociaż
minimalnie spełniających wymagania, jakie dotyczyłyby zatrudnionych pracowników, nie jest
dla organizatorów priorytetem. Być może wynika to stąd, że silna motywacja wewnętrzna
wolontariusza jest zdaniem organizatorów wystarczająca, by angażowali się oni w różne
projekty pomimo niezapewniania podstawowych warunków pracy. Jak to wskazał jeden
Czynniki higieny Herzberga w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych 97
z organizatorów (OW21) – na motywację wolontariuszy jego zdaniem wystarczająco
wpływają takie czynniki, jak: bycie współorganizatorem, bycie w miejscach, do których kibic
nie ma wstępu, chęć pomocy, odpowiedzialność za to co się robi.
3.2. Organizacja pracy
Oprócz zapewnienia warunków pracy, na brak dyssatysfakcji z podejmowanej aktywności
wpływ ma także organizacja pracy. Mamy tu na myśli zarządzanie pracą wolontariusza,
podział zadań, kształtowanie stosunków pracownik – przełożony. W wypowiedziach
organizatorów znajdujemy różne podejścia do kwestii zarządzania wolontariuszami.
Z pewnością odzwierciedla to różnorodność stylów zarządzania, jakie charakteryzują
organizatorów. Trudno jednak rozstrzygnąć, na ile są to świadomie realizowane strategie –
tym bardziej że komentarze organizatorów wobec wdrażanego stylu mają charakter
stereotypizujący wolontariuszy.
„Jest problem tylko z wyobraźnią tych ludzi, bo jak oni przejdą taką jedną imprezę
czy dwie, to wiedzą na czym to polega, a tak to trzeba ich pilnować, bo siadają
w kupkę i sobie gaworzą, zamiast stać i pilnować” (OW6);
„Jeżeli zarządca danego obszaru nie będzie chodził i pilnował wolontariuszy, to finał
będzie taki, że oni będą stali i nic nie robili. I to nie wynika z niskich kwalifikacji, czy
z braku zaangażowania, tylko z takiej mentalności (..) Podczas C... było nawet
szkolenie, które miało temu przeciwdziałać, ale to są nawyki, które trudno
przezwyciężyć (...) To jest takie polskie”(OP21);
„On ulega profesjonalizacji, dlatego że zadania i planowanie angażowania
wolontariuszy to jest normalny, profesjonalny projekt, zadania są stricte określone,
takie jak dla personelu, zarządzanie też jest zarządzaniem profesjonalnym, też podlega
wszelkim regułom zarządzania personelem, natomiast myślę, że społecznikowski
aspekt tego jest w samych wolontariuszach i w tym, że z ich pracy się korzysta, a nie
wynajmuje się pracowników do tego” (OG14).
Trzy przytoczone powyżej wypowiedzi odzwierciedlają przekrój podejść – od założenia,
że wolontariusz niepilnowany nie wykona swoich obowiązków właściwie, po założenie,
że sam fakt podjęcia przez niego aktywności świadczy o jego gotowości do wykonywania
obowiązków i wystarczy się na tym oprzeć.
Częścią organizowania pracy wolontariuszy jest oddanie im w pewnym stopniu kontroli
nad zakresem obowiązków – na wielu imprezach wolontariusze sami określają, co chcieliby
robić, choć często jest to weryfikowane przez organizatorów pod kątem posiadania
odpowiednich kwalifikacji. „(...) są osoby, które mówią, że chcą być w tym i w tym i to ich
A. Jeran, A. Basińska 98
interesuje, i reszta raczej nie, dlatego no wtedy staramy się tak żeby i oni byli zadowoleni
i żeby było wszystko obłożone ”(OW12).
Jednak partycypacyjny charakter owego oddania kontroli wskazywałby, że jest to raczej
odniesienie do treści pracy, a więc do czynników motywacji, a nie higieny. Organizator chce
zapewnić wolontariuszom zadowolenie wypływające z faktu, że robią to, co chcieliby robić,
a jednocześnie – chce „obłożyć” wszystkie zadania. Jednak nie dostrzega, że obok
partycypacji w treści pracy wolontariusz potrzebuje warunków dla jej realizacji.
4. Podsumowanie
Różnica w zarządzaniu personelem a zarządzaniu wolontariuszem polega na tym,
że ci pierwsi zazwyczaj są motywowani do pracy za pomocą czynników o charakterze
gratyfikacji zewnętrznej – pieniężnych i pozafinansowych i w dobrze rozumianym interesie
pracodawcy leży zapewnienie im takich warunków pracy, by mogli swoje zadania realizować
efektywnie. Obok tego znaczenie mają wymagania formalne, wynikające chociażby
z przepisów kodeksu pracy, pragmatyki w danej branży czy wymogów technologicznych.
W przypadku wolontariuszy główny nacisk jest położony na podział zadań i koordynowanie
ich pracy, zaś motywowanie polega na tym, by pokazać wolontariuszom, co mogą zyskać
dzięki angażowaniu się – „odnośnie do tej motywacji to często jest tak, że staram się im
przekazać wszystko to, co można ciekawego wyciągnąć z tej imprezy, bo często jest tak,
że oni nie dostrzegają niektórych fajnych rzeczy, które tak naprawdę wolontariat daje
i to są takie rzeczy typu znajomości (…) już cię gdzieś tam widzieli, już zobaczyli, że jesteś,
a jeszcze jak masz jakąś ciekawą funkcję odpowiedzialną, to nie dość, że uczysz się samemu,
jak się pracuje, jak to wszystko wygląda od środka, to jeszcze poszerzasz krąg
znajomości”(OW12).
Jednak organizator zapomina przy tym, że wskazanie co „fajnego” może wolontariusz
wynieść jako dodatkową korzyść jest tylko częścią uwarunkowań jego satysfakcji
z wykonywanej pracy. Dopełnia ją zapewnienie odpowiednich warunków pracy – nie tylko
poprzez koordynację zadań, ale i przez zapewnienie wolontariuszom narzędzi ich
wykonywania, szacunek dla ich czasu i potrzeb (brak „przestojów”, tj. okresów oczekiwania
na zadanie, racjonalne wykorzystanie czasu i ludzi, zorganizowanie przerw i sprawne
informowanie) – te elementy są „oczywiste” w organizacji pracy pracowników
zatrudnionych, ale w odniesieniu do wolontariuszy często pomijane.
W pewnym sensie sami wolontariusze potwierdzają to przekonanie organizatorów,
często bowiem ich wewnętrzna motywacja jest rzeczywiście na tyle silna, że gotowi są
zaakceptować słabą realizację czynników higieny. Wolontariusz godzi się na pracę przez
Czynniki higieny Herzberga w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych 99
kilka dni w jednej niedopasowanej koszulce, „reszki” ze stołu VIP-ów w ramach posiłku na
cały dzień pracy – można zatem faktycznie mówić o pewnej substytucji. Jednak procesy
profesjonalizacji powinny zachodzić po obu stronach – tak jak wolontariusze dzięki swojemu
doświadczeniu są coraz lepiej przygotowani do zadań, tak i organizatorzy winni się
profesjonalizować i faktycznie wolontariuszami i ich pracą zarządzać, tak jak zarządzaliby
pracą zatrudnionych pracowników. Czynniki motywacji są niewątpliwie odmienne, jednak
czynniki higieny nie ulegają zmianie i tak jak są ważne w odniesieniu do pracowników,
tak i powinny być uwzględniane w odniesieniu do wolontariuszy. Nie są bowiem czynnikami
motywującymi, elementem „przerzucanym” pomiędzy współorganizatorami ani składnikiem
czysto wizerunkowym – warunkują dobre wykonanie zadań przez wolontariusza i gotowość
jego powrotu do „pracy” dla tego samego organizatora.
Bibliografia
1. Basińska A., Jeran A.: Co można zyskać będąc wolontariuszem na wielkich imprezach?
O korzyściach z wolontariatu akcyjnego w świetle badań jakościowych w trzech
wybranych miastach Polski. „Kultura i Edukacja”, nr 4, 2011.
2. Bondyra K., Sadło M., Postaremczak D.: Efekt maskotki. Relacje międzysektorowe
w zarządzaniu wolontariatem podczas wielkich imprez. „Kultura i Edukacja”, nr 4, 2011.
3. Cnaan R.A., Goldberg-Glen R.S.: Measuring motivation to volunteer in human service.
„Journal of Applied Behavioral Science”, Vol. 27, 1996.
4. Giermanowska E.: Przez wolontariat do zatrudnienia – nowe szanse dla ludzi młodych.
„Trzeci Sektor”, nr 23, 2011.
5. Govekar P., Govekar M.: Volunteer recruitment, retention, development, [in:] Sargeant
A., Wymer W.: The Routledge companion to nonprofit marketing. Routledge, London,
New York 2008.
6. Herzberg F.: One more time: how do you motivate employees? „Harvard Business
Review”, No. September-October, 1987.
7. Karaś R.: Teorie motywacji w zarządzaniu. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2004.
8. King N.: Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, [w:] Scott
W.E. Jr., Cummings L.L.: Zachowanie człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983.
9. Langan J.C., Tadych R.A., Kao Ch., Israel H.: Registered nurse incentives to return to
practice in the United States. „International Journal of Nursing Practice”, Vol. 15, Iss. 5,
2009.
A. Jeran, A. Basińska 100
10. Rehberg W.: Altruistic Individualists: Motivations for International Volunteering Among
Young Adults in Switzerland. „International Journal of Voluntary and Nonprofit
Organizations”, Vol. 16, No. 2, 2005.
11. Reinardy S.: Beyond Satisfaction: Journalists Doubt Career Intentions as Organizational
Support Diminishes and Job Satisfaction Declines. „Atlantic Journal of Communi-
cation”, Vol. 17, Iss. 3, 2009.
12. Schwab D.P., Cummings L.L.: Przegląd teorii dotyczących związku między
wykonywaniem zadań a satysfakcją, [in:] Scott W.E.Jr., Cummings L.L.: Zachowanie
człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983.
13. Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. DzU 2010, nr 28, poz.146,
http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20100280146, 15.01.2013.
Elżbieta PAWŁOWSKA
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
ROLA WDRAŻANYCH INNOWACJI W FUNKCJONOWANIU
SAMODZIELNYCH PUBLICZNYCH ZAKŁADÓW OPIEKI
ZDROWOTNEJ
Streszczenie. Artykuł przedstawia przegląd wdrażanych innowacji w samo-
dzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej oraz ich pozytywny wpływ na
efektywne funkcjonowanie placówki, wzrost jakości świadczonych usług oraz
satysfakcję pacjentów.
Słowa kluczowe: innowacje, samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej
THE ROLE OF THE IMPLEMENTATION OF INNOVATION
IN FUNCTIONING PUBLIC HOSPITALS
Summary. This article presents an overview of implemented innovations in
independent public health care facilities and their positive impact on the effective
functioning of the facility, increase in quality of services and patient satisfaction.
Keywords: innovations, independent public health care facilities
1. Wprowadzenie
Funkcjonowanie publicznej służby zdrowia jest zdeterminowane wieloma czynnikami,
które znacząco wpływają na jej funkcjonowanie i rozwój. Szczególne znaczenie mają
progresywne zmiany trendów spowodowane starzeniem się społeczeństwa, ujemnym
przyrostem naturalnym, zwiększeniem liczby pacjentów z chorobami przewlekłymi,
nowotworowymi ect. Z drugiej strony brak równowagi finansowej pomiędzy wydatkami
E. Pawłowska 102
a nakładami na ochronę zdrowia stanowi istotny problem zarówno dla kolejnych ekip
rządzących, jak również dla menedżerów zarządzających tymi jednostkami. W szczególnie
trudnej sytuacji znalazły się publiczne szpitale (samodzielne publiczne zakłady opieki
zdrowotnej), które ze względu na niedofinansowanie i wysokie zadłużenie stanęły w obliczu
dostosowania się do funkcjonowania w tak złożonej rzeczywistości i poszukiwania nowych
rozwiązań przyczyniających się do efektywnego funkcjonowania tych placówek, a także
świadczenia wysokiej jakości usług przy jednocześnie ograniczonych zasobach finansowych.
Interesującym rozwiązaniem jest orientacja szpitali na innowacyjność rozumianą jako
wdrażanie nowości czy poszukiwanie nowatorskich rozwiązań. Niestety, wdrożenia takie
często wiążą się z wysokimi kosztami i pewnym ryzykiem, dlatego też istotną rolę w tym
zakresie odgrywa państwo i jego świadomość, iż bez postępu innowacyjnego nie ma
możliwości rozwoju sektora zdrowotnego. Jego doinwestowanie w rezultacie przełoży się na
lepszą jakości świadczonych usług, zadowolenie pacjentów, a w dłużej perspektywie
polepszenie zdrowia społeczeństwa i rozwój gospodarczy kraju. Poza państwem istotną rolę
we wdrażaniu innowacji odgrywa kadra kierownicza samodzielnych publicznych zakładów
opieki zdrowotnej. Wiele opracowań wskazuje, iż nacisk na innowacje jest rzeczą kluczową
w działaniach podejmowanych na rzecz utrzymania wzrostu, pozycji rynkowej, zwiększenia
satysfakcji pacjentów oraz jakości usług, efektywności i wydajności placówki1. Dlatego też
kadra kierownicza spzoz-ów powinna dążyć do wzrostu liczby wdrożeń różnego typu
rozwiązań innowacyjnych. Szczególne znaczenie w spzoz-ach odgrywają innowacje
technologiczno-informatyczne czy farmaceutyczno-medyczne, obejmujące nowe produkty
i procesy oraz istotne zmiany, od których często uzależnione jest życie, jakość leczenia,
czy satysfakcja pacjenta. Ważką rolę pełnią również innowacje organizacyjne odnoszące się
do zmian w metodach organizacyjnych poprzez udoskonalanie dotychczasowych czy
wdrażanie nowych. Innowacje te stanowią praktyczny wymiar zmian i niezależnie od ich
rodzaju, wdrożenie ich jest zadaniem skomplikowanym i czasochłonnym, wymagającym
dużych nakładów finansowych, zaangażowania ze strony kadry menedżerskiej i personelu
szpitala, jednak w dłuższej perspektywie przynoszącym wiele pozytywnych efektów
w postaci polepszenia świadczonych usług, zadowolenia pacjenta, efektywnego
funkcjonowania czy rozwoju szpitala. Celem artykułu jest zatem wskazanie roli wdrażanych
innowacji w efektywnym funkcjonowaniu samodzielnych publicznych zakładów opieki
zdrowotnej.
1 O`Brien M.: Leading innovation in a risk-averse healthcare environment. „Health-care Financial Management”,
Vol. 62(8), August 2008, p. 112.
Rola wdrażanych innowacji… 103
2. Charakterystyka innowacji w samodzielnych publicznych zakładach
opieki zdrowotnej
Obecnie pojęcie innowacji cieszy się dużym zainteresowaniem badaczy, przez co
w literaturze przedmiotu występuje wiele definicji tego zjawiska. Innovatis jako termin
łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego2. Za prekursora teorii innowacji można
uznać J.A. Schumperta, który definiuje ją jako kombinację w zależności funkcjonalnej
następujących możliwości: wprowadzanie do produkcji wyrobów nowych lub doskonalenie
dotychczas istniejących; wprowadzanie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji;
zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupu; otwarcie nowego rynku zarówno
sprzedaży lub dystrybucji produkcji, jak i zaopatrzenia; zastosowanie nowych surowców lub
półfabrykatów, wprowadzanie zmian w organizacji produkcji3. Zgodnie z tak szerokim
ujęciem innowacja może być analizowana zarówno z perspektywy wprowadzenia nowych lub
udoskonalenia już istniejących zasobów, wejścia na nowe rynki, czy przeprowadzania zmian,
Należy jednak zauważyć, iż każda innowacja jest zmianą, z kolei nie każda zmiana stanowi
innowację. Różnica pomiędzy tymi pojęciami wynika z faktu, iż innowacja ma znamiona
nowatorskie, z kolei zmiana stanowi modyfikację istniejącego stanu w pożądany efekt.
Niektórzy badacze innowacje analizują również w ujęciu procesowym jako działalność
organizacji nastawioną na kierowanie i pobudzanie twórczości pracowników, a także w ujęciu
rzeczowym oznaczającą produkt lub usługę będącą wynikiem tej działalności4. Inni z kolei
określają ją jako każdą myśl, zachowanie lub rzecz, która jest nowa, tzn. jakościowo różna od
form istniejących5. Można zatem zaobserwować, iż w literaturze występuje wiele definicji
określających innowacje, jednak często nie są one spójne ze sobą, co może wynikać
z odmiennego spojrzenia badaczy na nowości czy obszar implementacji zmian.
Innowacje mogą dotyczyć wielu obszarów, w tym również ochrony zdrowia, jednak samo
pojęcie innowacji w szpitalach jest jeszcze mało rozpowszechnione. Innowacje w ochronie
zdrowia są określane jako zespół zachowań, nawyków i sposobów pracy wraz z towarzy-
szącymi im administracyjnymi technologiami i systemami. Są one postrzegane przez
kluczowych interesariuszy jako nowe, zatem niestanowiące kontynuacji wcześniejszych
praktyk i rozwiązań, są związane z dostarczaniem lub wspieraniem zdrowia oraz
zorientowane są między innymi na poprawę wyników zdrowotnych, sprawność
administracyjną, oszczędność kosztów lub na doświadczenia użytkownika, a także są
2 Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. Warszawa 1999, s. 126.
3 Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa 1960, s. 104.
4 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2000, s. 662-663.
5 Zob. Grudzewski W.M., Hajduk I.K.: Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa 2000, s. 138-140; Rogers
E.M.: Diffusion of Innovations. Free Press, New York 1983, s. 11-13.
E. Pawłowska 104
wprowadzane w sposób planowy i skoordynowany6. Innowacje te stanowią zatem
nowatorskie rozwiązania, które przyczyniają do osiągniecia pozytywnych efektów, między
innymi świadczenia usług wysokiej jakości, jak również efektywnego funkcjonowania samej
organizacji. Analiza zjawiska innowacji w szpitalach wskazuje, iż mogą one wynikać
z czterech głównych nurtów, z których każde stosuje inne podejście do przedmiotu innowacji.
Wśród nich wymienić można traktowanie szpitala jak przedsiębiorstwa, postrzeganie go jako
zbiór możliwości technologicznych i biofarmaceutycznych, rodzaj mechanizmów
przetwarzających informacje czy wreszcie jako dostawcy kompleksowych usług zdrowotnych
oraz osie systemu ochrony zdrowia7. Każdy z tych nurtów posiada nieco inne podejście do
przedmiotu innowacji w szpitalach, co również świadczy o wieloaspektowości tego zjawiska.
W literaturze występują różne podziały innowacji zależne od przyjętego kryterium:
przedmiotu, skali innowacji, oryginalności, punktu widzenia konsumenta czy przedsiębiorcy
i inne. Interesujący podział innowacji prezentuje metodologia OECD, wyróżniając innowacje
produktowe, procesowe, organizacyjne oraz marketingowe8. Innowacje produktowe polegają
na wytwarzaniu nowego produktu lub udoskonaleniu już istniejącego; procesowe stanowią
zmianę metody wytwarzania; organizacyjne polegają na wprowadzeniu nowych sposobów
organizacji w strukturze wewnętrznej organizacji lub w jego powiązaniach z otoczeniem;
natomiast marketingowe polegają na zmianie wyglądu produktu, jego ceny, promocji itp.9
W samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej zgodnie z powyżej zapropo-
nowaną metodologią można wyróżnić cztery głównie grupy wdrażanych innowacji. Wśród
nich wymienić można innowacje związane z procesem leczenia określane mianem innowacji
farmaceutyczno-medycznych, innowacje technologiczno-informacyjne, organizacyjne, jak
również innowacje marketingowe.
Wśród innowacji farmaceutyczno-medycznych wyróżnić można m.in. nabywanie
i opanowywanie najnowocześniejszych technologii medycznych wykorzystujących nowej
generacji materiały czy implanty, np. egzoszkielet (robot noszony), sztuczna kość
(biomateriał), proteza bioniczna, technologie związane z kardiologią (leczenie restenozy
naczyń z zastosowaniem balonu uwalniającego lek, w pełni implantowane komory serca
u dorosłych pacjentów, zabieg denerwacji nerek u pacjentów z opornym nadciśnieniem
tętniczym) i wiele innych. Istotną rolę wśród innowacji związanych z procesem leczenia
6 Greenhalgh T., Robert G., Bate P., Kyriakidou O., Peacock R.: How to Spread Good Ideas: A Systematic
Review of the Literature of Diffusion, Dissemination and Sustainability of Innovations in Health Services
Delivery and Organization. NCCSDO, London 2004, p. 40. 7 Szerzej: Klich J.: Innowacje w szpitalach – aspekty teoretyczne, [w:] Stępniewski J., Karniej P., Kęsy M.
(red.): Innowacje organizacyjne w szpitalach. Walters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 79-85. 8 Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD Publishing, 2005, p. 47-52.
9 Ciok S., Dobrowolska-Kaniewska H.: Polityka innowacyjna państwa a regionalny potencjał innowacyjny.
Przykład Dolnego Śląska. Rozprawy Naukowe Instytutu Geografii i Rozwoju Regionalnego. Uniwersytet
Wrocławski, Wrocław 2009, s. 10.
Rola wdrażanych innowacji… 105
odgrywają również badania nad lekami innowacyjnymi przydatnymi w leczeniu, np.
nowotworów, chorób układu krążenia, cukrzycy oraz innych chorób. Niestety, zaprezento-
wane innowacje zazwyczaj generują ogromne koszty, przez co niewiele placówek jest
w stanie je wdrożyć i powszechnie wykorzystywać, również powiązanie podstawowej
działalności medycznej szpitala z przeprowadzaniem badań naukowych stanowi kolejne
istotne utrudnienie.
Innym rodzajem wdrażanych innowacji w obszarze ochrony zdrowia są innowacje
technologiczno-informacyjne. Szczególną rolę wśród nich odgrywają innowacje
wykorzystujące technologie ICT, z których głównie korzysta telemedycyna. Technologie te
obejmują szeroki zakres wszystkich technologii, umożliwiających manipulowanie
i przesyłanie informacji. W zakres pojęciowy technologii ICT wchodzą wszystkie media
komunikacyjne (Internet, sieci bezprzewodowe, sieci bluetooth, telefonia stacjonarna,
komórkowa, satelitarna, technologie komunikacji dźwięku i obrazu, radio, telewizje itp.) oraz
media umożliwiające zapis informacji (pamięci przenośne, dyski twarde, dyski CD/DVD,
taśmy itp.), a także sprzęty umożliwiające przetwarzanie informacji (komputery osobiste,
serwery, klastry, sieci komputerowe itp.). Dodatkowo technologie ICT obejmują także całą
gamę aplikacji informatycznych oraz złożonych systemów IT umożliwiających realizację
przetwarzania i przesyłania danych na wyższym poziomie abstrakcji niż poziom sprzętowy10
.
Technologie ICT pozwalają na bezprzewodową komunikację z systemami wspomagającymi
zdrowie i niezależność życia osób starszych, niepełnosprawnych, z chorobami serca ect.,
a także szybkie podejmowanie decyzji przez lekarzy na podstawie danych pochodzących ze
stałego monitoringu. Również istotną rolę w ochronie zdrowia odgrywają wdrażane systemy
informatyczne, tj. elektroniczne platformy usług publicznych w zakresie ochrony zdrowia,
umożliwiające organom administracji publicznej, przedsiębiorcom (m.in. zakładom opieki
zdrowotnej, aptekom, praktykom lekarskim) i obywatelom gromadzenie, analizę
i udostępnianie zasobów cyfrowych o zdarzeniach medycznych11
. System elektronicznej
weryfikacji uprawnień świadczeniobiorców (eWUŚ) umożliwia natychmiastowe potwier-
dzenie prawa pacjenta do świadczeń opieki zdrowotnej finansowanych ze środków
publicznych12
. Elektroniczny system komunikacji w ochronie zdrowia (ZOZMAIL) pozwala
na usprawnienie przepływu informacji elektronicznej pomiędzy placówkami Zakładów
Opieki Zdrowotnej, jak również placówkami, i instytucjami działającymi w obszarze ochrony
zdrowia13
. Elektroniczny rejestr podmiotów wykonujących działalność leczniczą (RPWDL)
umożliwia: tworzenie wniosków (o wpis podmiotu do rejestru, zmian w rejestrze czy
10
www.eadministracja.pl, stan na 10.04.2014. 11
www.csioz.gov.pl/src/files/P1_informacje.pdf, stan na 04.04.2014. 12
www.ewus.csioz.gov.pl/pytania/1/1#q1, stan na 07.04.2014. 13
www.zoz.org.pl/opis.htm, stan na 08.04.2014.
E. Pawłowska 106
wykreślenie podmiotu z rejestru), wysyłanie drogą elektroniczną podpisanego wniosku
elektronicznego, pobieranie zaświadczeń, przechowywanie i późniejszy dostęp do wniosków
roboczych oraz wniosków podpisanych i wysłanych drogą elektroniczną14
. Elektroniczna
platforma usług administracji publicznej (EPUAP) jest ogólnopolską platformą tele-
informatyczną, za pomocą której jednostki administracji publicznej oraz instytucje publiczne
mogą świadczyć swoje usługi drogą elektroniczną15
. Wśród wdrażanych innowacji tele-
informatycznych można również wymienić różnego rodzaju portale, udostępniające
informacje z zakresu ochrony zdrowia, np. medycyna praktyczna, lekarze dla lekarzy, portale
medyczne, edukacja medyczna i wiele innych, czy też obecnie tworzony portal – Platforma
Publikacyjna. Internetowe portale są skierowane do różnych grup odbiorców i pełnią rolę
informacyjną z obszaru ochrony zdrowia. Również interesującą innowacją, która w niedługim
czasie będzie wdrożona w publicznej służbie zdrowia, będzie Internetowe konto pacjenta
(IKP) – system umożliwiający bezpieczne gromadzenie w formie elektronicznej informacji
medycznych na temat pacjenta oraz system e-recepty, który pozwala lekarzom na
wystawienie elektronicznych recept, zaś aptekarzom na ich realizację16
. Oba te systemy
docelowo mają być zintegrowane i stanowić platformę, która pozwala na gromadzenie
informacji medycznych, a także informacji o przepisanych lekach. Zaprezentowane
innowacje, pomimo iż wymagają dużych nakładów finansowych, przyczyniają się do
świadczenia usług lepszej jakości, większej efektywności oraz satysfakcji różnych grup
interesariuszy.
Współcześnie rośnie również znaczenie innowacji w obszarze organizacyjnym, co jest
o tyle ważne, że organizacja jest jednym z czynników decydujących o sprawności wdrażania
pozostałych rodzajów innowacji17
. Ten rodzaj innowacji ma szczególne znaczenie
w szpitalach, ponieważ wdrażanie ich nie generuje wysokich kosztów oraz stanowi szansę na
efektywny rozwój przy ograniczonym występowaniu ryzyka. W obszarze organiza-
cyjnym najczęściej wdrażanymi innowacjami są: poszukiwanie alternatywnych form do
hospitalizacji – dostęp do leczenia ambulatoryjnego, środowiskowego, tworzenie sieci
telemedycznych, metody rozwoju osobistego pracowników, wdrażanie systemów zarządzania
jakością, metody podziału obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników,
wdrażanie metod zarzadzania wiedzą, metody organizacji pracy czy outsourcing18
. Wśród
14
http://rpwdl.csioz.gov.pl/, stan na 08.04.2014. 15
Matuszewska-Maroń M., Oskory K.: Platforma ePUAP krok po kroku, www.ementor.edu.pl/artykul/
index/numer/45/id/942, stan na 08.04.2014. 16
http://ikp.gov.pl, stan na 07.04.2014. 17
Strychalska-Rudziewicz A.: Uwarunkowania i bariery procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach,
[w:] Komorowski J., Moczydłowska J. (red.): Innowacyjne metody i techniki zarządzania w przedsiębiorstwie.
WSFiZ, Białystok 2009, s. 44. 18
Zob. Starczewska-Krzysztoszek M.: Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce. Warszawa 2008,
s. 30-31.
Rola wdrażanych innowacji… 107
innych innowacji wymienić można wprowadzanie istotnych modyfikacji w strukturach
organizacyjnych, wdrażanie nowych technik zarządzania na zaawansowanym poziomie,
wprowadzanie nowych lub znacznie zmodyfikowanych strategii, organizacja miejsca pracy19
.
W samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej są to również udoskonalone
usługi, nowe usługi, nowy sposób oferowania usługi poprzez współpracę z pacjentem.
Interesującą formą innowacji i stanowiącą dużą szansę dla polskiej opieki medycznej jest
coraz częściej stosowany na świecie offshoring lub offshore outsourcing. Polega on na
przenoszeniu niektórych usług medycznych i ośrodków badawczych z najbogatszych krajów
do tych mniej zamożnych dla obniżenia kosztów. Przykładem offshoringu jest m.in. tzw.
turystyka medyczna, czyli korzystanie przez pacjentów z usług medycznych w innych
krajach, gdzie są one tańsze20
. Wdrażane innowacje organizacyjne niewątpliwie usprawniają
funkcjonowanie samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, prowadząc do
zmian zarówno jakościowych, jak i ilościowych w tych jednostkach.
W sektorze ochrony zdrowia wyróżnić można również innowacje marketingowe, które
jednak częściej wdrażane są w niepublicznej służbie zdrowia i często ukierunkowane są na
dystrybucję usług, ich promocję, czy strategię cenową. Istnieje kwestia sporna czy
samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej mogą świadczyć usługi lecznicze
odpłatnie, wiadomo natomiast, że istnieje możliwość prowadzenia przez nie określonej,
wyodrębnionej organizacyjnie działalności innej niż lecznicza, co zapewnia art. 42, ust. 3
ustawy z 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej21
. W związku z powyższym dla takiej
działalności mogą być tworzone nowatorskie kanały dystrybucji czy odpowiednie strategie
cenowe. Również intersującą formę innowacji może stanowić pierwsze wykorzystanie
narzędzi marketingu internetowego (e-marketingu), który sprzyja kreowaniu pozytywnego
wizerunku świadczeniodawcy medycznego. Umiejętnie utworzony wizerunek instytucji
sprawia, że placówka staje się atrakcyjna na rynku usług medycznych, a także korzystnie
wpływa na jakość relacji z otoczeniem i buduje zaufanie do organizacji22
. Wśród narzędzi
e-marketingu można wymienić utworzenie nowatorskiej interaktywnej strony internetowej
placówki, czy także pierwsze wykorzystanie technologii sieciowej, tj. intranet, który pełni
zarówno funkcję wewnętrznej sieci, jak również może stanowić narzędzie do
przeprowadzania badań marketingowych. Obecnie innowacje marketingowe odgrywają coraz
19
Niedzielski P., Łobacz K.: Istota współczesnych innowacji – specyfika, kierunki i trendy, [w:] Perenc J.,
Hołub-Iwan J. (red.): Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm – znaczenie, wsparcie, przykłady
zastosowań. C.H.Beck, Warszawa 2011, s. 43; Podręcznik Oslo, 2005, s. 53. 20
www.naukawpolsce.pap.pl/aktualnosci/news,392555,raport-szybki-rozwoj-polskich-innowacji-medycznych.
html, stan na 10.04.2014. 21
Ustawa z 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (DzU 2011, nr 112, poz. 654). 22
Paszkowska M.: Rola Internetu w marketingu świadczeń zdrowotnych, [w:] Lewandowski R., Walkowiak R.,
Kautscha M. (red.): Współczesne wyzwania menedżerskie w ochronie zdrowia. Olsztyńska Wyższa Szkoła
Informatyki i Zarządzania im. prof. T. Kotarbińskiego, Olsztyn 2009, s. 189.
E. Pawłowska 108
większą rolę w ochronie zdrowia, szczególnie przyczyniając się do poprawy wizerunku
placówki.
Reasumując, wdrażane innowacje w samodzielnych publicznych zakładach opieki
zdrowotnej dotyczą wielu aspektów nowości i w dużej mierze przyczyniają się do
efektywniejszego funkcjonowania jednostki, wzrostu poziomu świadczonych usług, a także
zadowolenia różnych grup interesariuszy.
3. Rola wdrażanych innowacji w rozwoju szpitali
Głównym celem wdrażania innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki
zdrowotnej jest poprawa wyników zdrowotnych, wzrost poziomu jakości świadczonych
usługi, obniżenie kosztów, a także usprawnienie funkcjonowania jednostki. Wdrożenia takie
muszą być zatem ukierunkowane na osiągnięcie pozytywnych efektów, głównie o charakterze
medycznym jak i ekonomicznym. Bardzo istotną rolę w tym procesie odgrywa państwo, które
poprzez zwiększanie nakładów na badania i wdrożenia przyczynia się do rozwoju całego
sektora medycznego. Prowadzi to do większego zabezpieczenia zdrowia społeczeństwa oraz
innowacyjności sektora usług zdrowotnych. W poszczególnych placówkach przyczynia się do
ich modernizacji, świadczenia kompleksowej oferty usług, natomiast w dłuższej perspektywie
do odniesienia sukcesu na rynku usług medycznych. Sukces ten zależy jednak od wszystkich
pracowników, od ich zaangażowania, kompetencji, a także współpracy. Szczególną rolę
w inicjowaniu tego procesu odgrywa kadra kierownicza, które powinna być zorientowana na
budowanie korzystnego klimatu dla działań innowacyjnych i aktywację wszystkich
pracowników. W. Popławski podkreśla, że kluczowe jest tworzenie w organizacji owego
specyficznego klimatu, który powoduje, że w takiej organizacji szybciej są podejmowane
i skuteczniej realizowane procesy innowacyjne23
. Również N.R. Anderson i M.A. West
wskazali, jak istotny jest klimat dla pracy zespołowej w tworzeniu i wdrażaniu innowacji24
.
Rolą kadry kierowniczej jest zatem zaangażowanie w proces jak największej liczby
pracowników i uczynienie ich współautorami zmian, które będą wdrażać. Ważne jest również
konsultowanie wdrażanych zmian, a także wyznaczenie osoby, która odpowiedzialna będzie
za ich wprowadzanie. Istotne znaczenie we wdrażaniu innowacji ma również orientacja kadry
23
Popławski W.: Wiedza w innowacyjnym przedsiębiorstwie. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 6,
2006, s. 3-10. 24
Anderson N.R., West M.A.: Measuring climate for work group innovation; development and validation of the
team climate inventory, ”Journal of Organizational Behavior”, Vol. 19, 1998, s. 235-258; Anderson N.R.,
Hardy G., West M.A.: Innovative teams at work. “Personal Management”, September 1990, p. 48-53; West
M.A., Anderson N.R.: Innovation, cultural values and the management of change in British hospitals. “ Work
and Stress”, Vol. 6, 1992, p. 193-210.
Rola wdrażanych innowacji… 109
menedżerskiej na budowanie potencjału badawczo-rozwojowego szpitala czy współpraca
z instytucjami naukowo-badawczymi. Zapewni to jednostce dostęp do innowacyjnych
rozwiązań, tym samym przyczyniając się do jej rozwoju.
Wdrażanie innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej
przynosi wiele pozytywnych efektów i jest ściśle związane z rozwojem placówki. Poniżej
w tabeli zaprezentowano je w doniesieniu do poszczególnych obszarów: organizacji, procesu
leczenia oraz pacjenta.
Tabela 1
Pozytywne efekty wdrażania innowacji z perspektywy organizacji,
procesu leczenia oraz pacjenta
Obszary Efekty
organizacja kompleksowa oferta świadczonych usług,
wysoki poziom dostępności usług,
wyższa jakość świadczonych usług,
uproszczenie pracy poprzez zwiększenie wydajności oraz polepszenie warunków pracy,
obniżenie kosztów i wzrost wyników ekonomicznych,
rozbudowa szpitala (sprzęt, aparatura, infrastruktura),
proces
leczenia usprawnienie pracy poprzez np. większą precyzję, krótszy czas,
mniej inwazyjne metody leczenia,
skuteczniejsze leczenie dzięki aktualizacji danych medycznych w karcie pacjenta,
szybszy dostęp do historii choroby bez względu na czas i miejsce,
bezpieczne przechowywanie danych medycznych,
pacjent szeroki wachlarz świadczonych usług,
krótszy czas usługi w placówce,
wyższa jakość świadczonych usług,
ułatwiona samokontrola stanu zdrowia na podstawie dostępu do wyników badań,
efektywniejsze zarządzanie własnym czasem dzięki rejestracji on-line,
sprawny dostęp do informacji medycznych poprzez portale internetowe.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.
Wdrażanie innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej
przynosi wiele pozytywnych rezultatów zarówno dla pacjenta, procesu leczenia, jak i samej
placówki. Przekłada się również na jakość świadczonych usług, zadowolenie pacjentów,
efektywne funkcjonowanie jednostki.
Analizując rolę wdrażanych innowacji w funkcjonowaniu szpitali istotne jest również
zwrócenie uwagi na negatywne efekty związane z ryzykiem ich wdrożenia. Ryzyko ma
szczególne znaczenie przy realizacji innowacyjnych przedsięwzięć i często związane jest
z niewystarczającą wiedzą z zakresu implementacji innowacji. Wśród istotnego ryzyka
związanego z wdrażaniem innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki
zdrowotnej można wymienić między innymi: niewystarczającą wiedzę na temat wdrażanej
innowacji, brak wyznaczonych osób odpowiedzialnych za wdrożenie innowacji, problemy
związane z działaniem oprogramowania, awaryjnością urządzeń i inne. Istotne jest zatem
zidentyfikowanie potencjalnego ryzyka, jakie może wystąpić podczas wdrożenia, jego ocena
E. Pawłowska 110
oraz zaplanowanie niezbędnych działań w momencie jego wystąpienia, co w rezultacie
pozwoli na unikniecie lub zminimalizowanie negatywnych konsekwencji.
W samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej występują liczne bariery
spowalniające proces wdrażania innowacji w tych placówkach. W tabeli 2 zaprezentowano
wewnętrzne i zewnętrzne bariery wdrażania innowacji w spzoz-ach.
Tabela 2
Bariery wdrażania innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej
zewnętrzne bariery wewnętrzne bariery
brak środków finansowych na wdrażanie
innowacji,
niewielkie zainteresowania ze strony NFZ-u
nowoczesnymi procedurami medycznymi,
brak dostępu do innowacyjnych rozwiązań –
słabo rozwinięty przemysł medyczny
i farmaceutyczny w kraju,
niewielka współpraca pomiędzy szpitalami
a ośrodkami badawczymi i przemysłem,
szczególnie z małymi i średnimi
przedsiębiorstwami,
ograniczony dostęp do informacji dotyczących
rozwiązań innowacyjnych.
brak posiadania kapitału przez placówkę – wysokie
koszty wdrażania innowacji, szczególnie innowacji
o charakterze technologicznym;
brak konkretnie określonej strategii rozwoju
szpitala, szczególnie uwzględniającej innowacyjne
obszary rozwoju (koncentracja na celach
krótkookresowych związanych ze strategią
przetrwania),
trudność w łączeniu podstawowej działalności
medycznej z prowadzonymi badaniami naukowymi,
brak wiedzy i doświadczenia we wdrażaniu
innowacji,
niewielka orientacja kadry menedżerskiej na
zmiany,
opór personelu szpitala wobec zmian.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.
Wdrażanie innowacji w sektorze ochrony zdrowia wymaga dużych nakładów
finansowych, głównie ze strony państwa, organów założycielskich czy samej placówki.
Innowacje w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej podobnie jak inne
nowatorskie rozwiązania w różnych obszarach są bardzo kosztowne. Wysokie nakłady na nie
w powiązaniu z ograniczonymi środkami w praktyce są przyczyną ich ograniczonej
dostępności. Dodatkowo słabo rozwinięty przemysł farmaceutyczno-medyczny, niewielka
współpraca z ośrodkami naukowo-badawczymi i przemysłem, koncentracja na realizacji
krótkookresowych celów związanych z realizacją strategii przetrwania, stanowią główne
bariery, które wpływają na niewielką liczbę wdrażanych innowacji w spzoz-ach. Dlatego też
istotną rolę pełni polityka państwa zorientowana na wdrażanie innowacji w sektorze usług,
przyczyniając się tym do zwiększenia tempa rozwoju tego sektora.
Innowacje należą do najistotniejszych czynników, które warunkują rozwój nie tylko
szpitali, ale również całego rynku usług zdrowotnych. Wśród istotnych rekomendacji dla
kadry menedżerskiej spzoz-ów można wskazać: orientację spzoz-ów na celach długo-
okresowych związanych ze strategią rozwoju szpitala (zorientowaną na innowacyjność),
budowanie klimatu przyczyniającego się do zaangażowania i aktywizacji personelu,
orientację na uczenie się i doskonalenie, rozwój sfery badawczo-rozwojowej, współpracę
Rola wdrażanych innowacji… 111
z wiodącymi ośrodkami badawczymi, transfer efektów badań do praktyki szpitala. Działania
te mogą sprzyjać zwiększeniu liczby wdrażanych innowacji w samodzielnych publicznych
zakładach opieki zdrowotnej, co w rezultacie będzie miało przełożenie na jakość
świadczonych usług, satysfakcję pacjentów, efektywne funkcjonowanie czy rozwój placówki.
4. Podsumowanie
Obecnie szpitale są postrzegane jako instytucje zbiurokratyzowane, niedofinansowane,
a jednocześnie generujące wysokie koszty. Posiadają one ograniczone zasoby, przez co muszą
poszukiwać nowych źródeł finansowania w celu optymalizacji procesów, procedur,
rozszerzania swojej działalności czy podnoszenia jakości świadczonych usług. Jedne
z takich rozwiązań mogą stanowić innowacje, bowiem ochrona zdrowia jest dziedziną,
w której innowacje pożądane są szczególnie, zarówno przez wykonawców usług
medycznych, jak i przez pacjentów. Obecnie obserwuje się tendencje wdrażania coraz
większej liczby innowacji w obszarze ochrony zdrowia, zarówno farmaceutyczno-
medycznych, technologiczno-informacyjnych czy organizacyjnych. Niestety, proces ten
jednak jest nadal powolny w porównaniu z innymi krajami. Wynika to głównie z wysokich
nakładów poniesionych na wdrażanie innowacji, czy powolny rozwój sfery badawczo-
rozwojowej. Ze względu na to, iż innowacyjność jest istotnym źródłem wzrostu
gospodarczego25
, wspieranie jej powinno być celem nie tylko szpitala, ale przed wszystkim
państwa. Podniesienie poziomu innowacyjności określonego sektora czy całej gospodarki,
nigdzie na świecie nie odbywa się w sposób samoistny. Wymaga ono właściwych warunków
i stymulacji, a także odpowiednich mechanizmów wspierania aktywności innowacyjnej
przedsiębiorstw ze strony państwa26
. Taka inwestycja przynosi jednak wiele korzyści zarówno
w skali mikro, poprzez wzrost wyników zdrowotnych poszczególnych placówek, sprawność
administracyjną, oszczędność kosztów, jakość świadczonych usług czy zadowolenie
pacjentów, jak również w skali całego kraju poprzez wzrost stanu zdrowia społecznego czy
rozwój gospodarczy kraju.
25
Por. np. Innovation And Growth – Rationale For An Innovation Strategy. OECD, 2007, p. 6. 26
Wiśniewska J.: Aktywność innowacyjna sektora usług w Polsce, [w:] Janasz W. (red.): Innowacje w zrówno-
ważonym rozwoju organizacji. Difin, Warszawa 2011, s. 201.
E. Pawłowska 112
Bibliografia
1. Anderson N.R., West M.A.: Measuring climate for work group innovation; development
and validation of the team climate inventory. “Journal of Organizational Behavior”,
Vol. 19, 1998.
2. Anderson N.R., Hardy G., West M.A.: Innovative teams at work. “Personal
Management”, September 1990.
3. Brien M.: Leading innovation in a risk-averse healthcare environment. “Health-care
Financial Management”, Vol. 62(8), August 2008.
4. Ciok S., Dobrowolska-Kaniewska H.: Polityka innowacyjna państwa a regionalny
potencjał innowacyjny. Przykład Dolnego Śląska. Rozprawy Naukowe Instytutu
Geografii i Rozwoju Regionalnego. Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2009.
5. Greenhalgh T., Robert G., Bate P., Kyriakidou O., Peacock R.: How to Spread Good
Ideas: A Systematic Review of the Literature of Diffusion, Dissemination and
Sustainability of Innovations in Health Services Delivery and Organization. NCCSDO,
London 2004.
6. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2000.
7. Grudzewski W.M., Hajduk I.K.: Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa 2000.
8. Innovation And Growth – Rationale For An Innovation Strategy. OECD, 2007.
9. Janasz W.: Innowacje w zrównoważonym rozwoju organizacji. Difin, Warszawa 2011.
10. Komorowski J., Moczydłowska J.: Innowacyjne metody i techniki zarządzania w przedsię-
biorstwie, WSFiZ, Białystok 2009.
11. Lewandowski R., Walkowiak R., Kautscha M.: Współczesne wyzwania menedżerskie
w ochronie zdrowia. Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. prof.
T. Kotarbińskiego, Olsztyn 2009.
12. O`Brien M.: Leading innovation in a risk-averse healthcare environment. “Health-care
Financial Management”, Vol. 62(8), August 2008.
13. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD
Publishing, 2005.
14. Perenc J., Hołub-Iwan J.: Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm – znaczenie,
wsparcie, przykłady zastosowań. C.H. Beck, Warszawa 2011.
15. Popławski W.: Wiedza w innowacyjnym przedsiębiorstwie. „Ekonomia i Organizacja
Przedsiębiorstwa”, nr 6, 2006.
16. Rogers E.M.: Diffusion of Innovations. Free Press, New York 1983.
17. Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa 1960.
Rola wdrażanych innowacji… 113
18. Starczewska-Krzysztoszek M.: Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce.
Warszawa 2008.
19. Stępniewski J., Karniej P., Kęsy M.: Innowacje organizacyjne w szpitalach. Walters
Kluwer business, Warszawa 2011.
20. Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. Warszawa 1999.
21. West M.A., Anderson N.R.: Innovation, cultural values and the management of change in
British hospitals. “Work and Stress”, Vol. 6, 1992.
Aleksandra SNARSKA
Szkoła Główna Handlowa
Instytut Wartości Klienta
DZIAŁANIA BANKÓW DETALICZNYCH PODEJMOWANE
W SOCIAL MEDIA
Streszczenie. Bankowość detaliczna ma słaby potencjał w gospodarce
doświadczeń, czego jednym z przejawów jest raczej niska popularność profili banków
w serwisach społecznościowych. Da się jednak wyróżnić pewne strategie oraz
innowacje w tym zakresie, nawet w tym zachowawczym sektorze. Większość banków
zorientowana jest na sprzedaż ofert promocyjnych, jednak z ciekawością obserwu-
jemy sporą popularność profili ukierunkowanych na zabawę oraz profili reklama-
cyjnych. Poza tym artykuł pokazuje marginalne na razie innowacje banków w zakresie
uspołeczniania serwisów transakcyjnych, metod płatności, zakładania dedykowanych
serwisów etc.
Słowa kluczowe: media społecznościowe, bankowość detaliczna
RETAIL BANKS’ ACTIVITIES IN SOCIAL MEDIA
Summary. Low popularity of retail banks in social media is an indicator of their
low potential in the experience economy. It is however possible to distinguish several
strategies and innovations undertaken even in this conservative sector. Mostly banks
tend to be oriented towards sales of promotional offers, but it is also possible to detect
“fun oriented” profiles (of highest popularity) and also customer service. There are
also emerging innovations such as socialization of transaction systems, methods of
payments, dedicated crowdsourcing platforms etc.
Keywords: social media, retail banking
A. Snarska 116
1. Wstęp
Banki jako sektor mają słabe wyniki oglądalności na Facebooku – globalnie największe
jak Bank of America czy Citi mają oglądalność na poziomie największego polskiego profilu
typu Kwejk.pl, czyli rzędu 1-2 milionów. Obecność w sieciach społecznościowych jest
w przypadku banków nowym trendem, dziedziną, która się rozwija. Pytaniem, jakie należy
zadać, jest forma, jaką powinno przybrać zaangażowanie instytucji finansowych, które budują
wizerunek opierając się na takich wartościach, jak zaufanie, uczciwość czy stabilność.
Bank może budować w tych serwisach wizerunek firmy innowacyjnej, bliskiej klientowi,
profesjonalnej czy godnej zaufania. Polskie banki są już obecne na Youtube, gdzie z reguły
zamieszczają reklamy, na Facebooku, rzadziej też prowadzą blogi firmowe, korzystają
z mikroblogów i zamieszczają wpisy na forach internetowych aż po wbudowanie we własną
stronę www i serwis transakcyjny elementów społecznościowych.
Warto na początku zauważyć, iż obecność w sieciach społecznościowych nie musi być
zorientowana wyłącznie na budowę wizerunku, może chodzić o informację, promocję
produktów, zaangażowanie klienta, dialog z nim, wykorzystanie serwisów jako platformy
crowdsourcingowej1, czy miejsca, gdzie klienci pomagają sobie nawzajem rozwiązywać
problemy. Spróbuję więc przybliżyć aktywności podejmowane przez banki w tych serwisach
w kategoriach nowej jakości doświadczeń.
2. Obecność polskich banków na Facebooku
Klienci amerykańscy pytani o swoje oczekiwania względem kontaktów z dostawcą usług
finansowych (42% z nich była zainteresowana taką możliwością) wymieniali kolejno2: świeże
informacje o promocjach, obsługę, możliwość przeglądania opinii innych klientów,
otrzymywanie porad finansowych, otrzymywanie spersonalizowanych ofert lub bycie
nagradzanym za promowanie marki swojego dostawcy. Krokiem, na który zdecydowała się
większość banków polskich, jest Facebook. Dane z aplikacji monitorującej
www.napoleoncat.com za marzec 2014 wskazują, iż profile bankowe cieszą się sporą
popularnością na Facebooku. Najwięcej fanów mają profile BGŻ (191 tys.), BZ WBK
(155 tys.) oraz mBanku (133 tys.), ING (120 tys.). Uwagę przykuwa też posiadający dwa
profile Alior Bank (razem ok. 84 tys.). Kolejne miejsca w pierwszej 10 przypadły Saxo
1
Współpraca z otwartą grupą internautów (ang. tłumem) w projektowaniu oferty produktowej, innowacji,
procesów, obsługi banku. 2 Social Banking. The Social Networking Imperative for Retail Banks, 2012, Accenture, www.accenture.com/
SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Social-Banking-Retail.pdf.
Działania banków detalicznych… 117
Bankowi, Idea Bankowi, Citi Mobile i PKO BP. Banki z reguły prowadzą na tych profilach
promocję produktów, przesyłają informacje o awariach systemów transakcyjnych,
konkursach, a czasem też walczą o pozycję w Edgeranku3, przesyłając typowe posty
stymulujące komentowanie i „lajki.”
Rzuca się w oczy sukces kreatywnej kampanii Baśki z BGŻ. Jest ona sukcesem
podobnym do tego, który udało się osiągnąć kampanii Serce i Rozum i słynnego memu –
„kota, który paczy”, która przez pewien czas była największym profilem Facebookowym.
Kampanie te opierają się na przeżyciowym elemencie, jakim jest „maskotka”, która zyskuje
rzesze fanów na platformach, takich jak Facebook czy Kwejk. Wartości marki czy promocja
produktów odbywa się z wykorzystaniem zabawnego, uroczego, „przymilnego” zwierzaka –
„baśki” – wiewiórki, czyli typowy polski zwierzak. Skłania to do przypuszczenia, iż BGŻ
chce poprawić wizerunek wśród młodzieży. Interesujące wydaje się w tym kontekście
szerokie wykorzystanie prawdziwych maskotek przez banki amerykańskie – zwykle
wykorzystywane są one podczas różnego rodzaju imprez i eventów, w których banki te biorą
udział.4
2.1. Orientacja profili na zabawę
Jeden z najbardziej znanych serwisów dostarczających statystyki na temat social media
Social Bakers wskazuje na najbardziej znane marki finansowe na Facebooku5. Spośród
banków globalnie konkurencyjne w bankowości są dwa banki brazylijskie Itau i Bradesco,
oraz Capital One, których treść jest skierowana do młodych użytkowników i obfituje w treść
pozafinansową – dobra zabawa, wydarzenia, żarty, sport oraz wpisy poprawiające wynik
w Edgeranku6. Progressive Insurance, które chciało się posłużyć czymś na kształt maskotki
Progresywnej agentki ubezpieczeniowej Flo, zamieszcza treści zupełnie oderwane od
3 Edgerank – algorytm Facebooka, który ustala, jakie wiadomości pojawiają się na profilu każdego użytkownika,
decydujący o popularności wpisu na profilach znajomych czy fanów. Kluczowym elementem algorytmu jest
przyznawanie zwiększonej widoczności na profilach innych za otrzymane komentarze czy „lajki”, stąd firmy
walczące o widoczność zamieszczają pytania, często proste i otwarte, rzadko wnoszące wiele treści. Znana mi
firma prowadząca na zlecenie taki profil dla producenta farb największą popularność uzyskała pytaniem „jaki
jest Twój ulubiony kolor?” 4 25 Bank Mascots, The Financial Brand, 21.06.2010, https://thefinancialbrand.com/12235/bank-mascots.
5 Wyszukiwarka Social Bakers, www.socialbakers.com/all-social-media-stats/facebook/tag/finance.
6 Facebook bowiem selekcjonuje wpisy, które pojawiają się na Tablicy każdego użytkownika kierując się
przeszłymi wpisami danego profilu – ilością lajków i komentarzy, które miał on w przeszłości. Prowadzi to do
sytuacji, kiedy profile zawierające sporo treści typu „Teraz odpowiedz na pytanie” lub „Dokończ zdanie”,
(np.”Jaki jest Twój ulubiony kolor?”), które prowadzą wiele osób do automatycznego zamieszczenia
komentarza, zyskują popularność.
A. Snarska 118
tematyki finansowej7. Trudno stwierdzić, czy profil tej wielkości można stworzyć od zera,
jednak warto mieć na uwadze, iż jest to jedna z możliwości.
Są więc marki, które posiadają profile spozycjonowane na czystą socjalizację. W Polsce
kampania Serce i Rozum na Facebooku była największym sukcesem Orange – profil był
przez jakiś czas w pierwszej piątce największych profili. Poza humorem zajmował się jednak
też promocją usług firmy. Jakiś czas temu prowadziłam badania na temat profili dla matek na
Facebooku i z zasady miały one formę poradnika, który czasem nie zawierał nawet nazwy
marki. Czy opłaca się tego typu profil, który będzie mógł liczyć na miliony fanów bez
odniesień do treści finansowej? Jest on spozycjonowany bardzo dobrze w kontekście
sposobów spędzania czasu przez użytkownika Facebooka, zwłaszcza tego młodszego, który
interesuje się humorem, rozrywką. Profil taki może być bezpiecznie pod opieką agencji
kreatywnej, gdyż z działalnością banku ma mało wspólnego. Może nawet lepiej, żeby
pomysłów na wpisy dostarczał komik lub kabaret, zważywszy na to, iż Polacy z reguły
dobrze reagują na humor.
Tabela 1
O co chodzi w konwersacji na Facebooku?
Młodzież na Facebooku organizuje się wokół stron, na których jest „dobra zabawa”, czy „fun”. Memy8
internetowe rozprzestrzeniają się w tej grupie bardzo szybko, dowcipy, żarty, łańcuszki, śmieszne zdanka,
pranks9, teksty (niestety jest w tym sporo wulgaryzmów i treści w ogóle niecenzuralnych). Stąd bardzo
popularne profile to te zajmujące się produkcją tego typu memów Kwejk.pl, Lu.bie.to, Komixxy,
Mistrzowie.org, Besty.pl.
13-17-latki to dominująca grupa kilku rodzajów stron. „Lajkują” swoje ulubione marki, filmy i programy
telewizyjne (MTV, VIVA, 4funtv, Nickelodeon, Cookie Monster, Król Julian, Pingwiny z Madagaskaru,
McDonalds, Big Milk, Tymbark, Kinder niespodzianka, M&Ms, „Niemożliwe staje się możliwe” Coca-coli
Zero, Bravo Polska, Gadu-Gadu). Jest ich sporo na profilach gwiazd dziecięcych, przykładowo gwiazd
Disneya.
Częściej niż inni grają w gry internetowe i wykorzystują aplikacje. Może formy gamifikacji byłyby
interesujące dla zaangażowania tego segmentu we wspólną zabawę na Facebooku.
Wielu z nich też zapisuje się do profili, które są jakimś śmiesznym hasełkiem typu: brunetki są fajne,
hahahahaha…, nie chcę wracać do szkoły, trudne sprawy to nie serial to styl życia, kiedy łapiąc za kieszeń nie
czuję telefonu, wpadam w panikę, uwielbiam spać, Zacny suchar milordzie. Źródło: Badania własne z 2011 r.
Profil polskiego nastolatka na Facebooku jest charakterystyczny. Pojawia się pytanie o to,
jak zaistnieć w takiej populacji? Czy bank może sobie pozwolić na nieformalny przekaz?
Jak wpleść w to treść prowadzącą do generowania leadów10
i czy w ogóle Facebook powinien
7 Sieci kin są dużo bardziej restrykcyjne. Dogłębne przeszukanie sieci kin amerykańskich, polskich i indyjskich
na Facebooku nie doprowadziły mnie do ani jednego profilu zajmującego się czymś poza promocją repertuaru. 8 Mem internetowy – porcja informacji rozprzestrzeniająca się w sieciach społecznościowych, przykładowo,
śmieszne filmiki obrazujące kota o haśle przewodnim „co ja paczę?” 9 Prank (ang. practical joke) – żart zrobiony z kogoś, często w formie filmiku video, np. z ukrytą kamerą.
10 Sprzedaży.
Działania banków detalicznych… 119
być na to ukierunkowany? Także amerykański ING Direct stosuje bezpośrednie,
młodzieżowe podejście, które wydaje się o tyle zasadne, że młodzież wykorzystuje
Facebooka głównie celem socjalizacji, zabawy i wygłupów. Prym wiodą stronki ze
śmiesznymi memami czy profile, takie jak Kwejk, Serce i Rozum. Polacy wydają się dobrze
reagować na komunikację marketingową związaną z humorem. ING, nie wychodząc poza
tematykę finansową, udziela dowcipnych porad o tym, jak pokonać strach przed pieniędzmi,
ubarwione zdjęciami potworów Halloweenowych. Wells Fargo przesyła newsy na temat
Cirque du Soleil, natomiast Chase prowadzi akcje charytatywne. BGŻ już w 2012 próbował
strategii przeżyciowej na Facebooku, angażując fanów w kibicowanie Justynie Kowalczyk.
Polbank natomiast założył wówczas serwis dla fanów jazdy na rowerze. Udało im się
pozyskać więcej fanów niż innym markom zorientowanym na sensu stricte promocję.
Czy relacja z bankiem mogłaby ewoluować w stronę jakiejś formy relacji międzyludzkiej
w serwisie społecznościowym? Czy bank powinien być opiekunem klienta, doradcą czy
raczej przyjacielem? Można się tu odnieść do wypowiedzi R. Bhargavy, który mówi
o przepaści dzielącej prawdziwe, autentyczne konwersacje ze sztucznością przekazu
menedżerów. Unaocznia to konieczność zrozumienia, jakiego rodzaju socjalizacji miejscem
jest Facebook przy tworzeniu zasad komunikacji. Na profilach polskich banków
marketingowcy nie wychodzą poza promocyjny żargon. Jeśli chodzi o dopasowanie profili do
potrzeb klienta i tworzenie dla niego wartości, to w zasadzie przebija się na Facebooku
pewnego rodzaju nuda i jednostronna komunikacja. Jednym z trendów przewidzianych przez
R. Bhargave była „humanizacja” korporacji w mediach społecznościowych – marki miały
wykazywać się zwiększonym humanizmem, zachęcając pracowników do reprezentowania ich
w sieci, spędzania czasu rozwiązując problemy klienta w sieci.
Za najlepszą praktykę w czołówce bankowości amerykańskiej w mediach społeczno-
ściowych uznałabym USAA. Bank ten umiejętnie buduje wizerunek „znajomego”
dialogującego ze swoim fanklubem. Bank przemyca promocję produktów, doradzając
klientom, jak rozwiązywać życiowe problemy, przesyła zdjęcia, laurki, relacje ze spotkań
z klientami, podaje numer infolinii, którą udostępnia w czasie sztormu. Rzuca się w oczy
zdolność nawiązywania więzi, budowy prawdziwej konwersacji. Cechą, jaką da się dostrzec
w komunikacji USAA, jest serdeczność przekazu, która jest o tyle istotna, że klienci
zgłaszający problemy mogą być zdenerwowani albo zaniepokojeni. Podziękowania za
interakcję, to najczęściej pojawiająca się wiadomość w relacjach USAA z klientami.
2.2. Serwisy społecznościowe jako platforma obsługi klienta
Osobnego omówienia wymaga kwestia obsługi klienta przez Facebook. Rewolucja
social media sprawiła bowiem, iż obsługa, zwłaszcza w przypadku banków, stała się kanałem
A. Snarska 120
komunikacji marketingowej. Może to wymagać integracji z marketingiem lub zadbania o to,
aby w obsłudze klienta pojawiły się wymagane zasoby. W Polsce według danych serwisu
Bankier.pl klienci najczęściej (56%) zamieszczali na profilach banków skargi i reklamacje,
wpisy negatywne na temat banków11
. Skłania to do wniosku, że banki powinny podjąć ten
temat i wprowadzić element obsługi klienta. W zasadzie, jeśli taki jest profil polskiego
klienta, warto byłoby pomyśleć o innowacyjnych rozwiązaniach w tej sytuacji, zwłaszcza
że sporo z 5% pozytywnych komentarzy to klienci „odzyskani” – zadowoleni po pozytywnym
i szybkim rozpatrzeniu ich reklamacji.
Może przykładowo powołać osobę z departamentu reklamacji lub call center do roli
rzecznika praw klienta lub wirtualnego asystenta. Skuteczność banku wymaga tutaj jak
najsprawniejszej i najszybszej odpowiedzi użytkownikowi na pytanie. Według raportu
„Social media is so trendy12
” banki coraz lepiej i coraz szybciej reagują na skargi klientów na
Facebooku – obecnie mediana to ponad 2 godziny. Wzrasta też liczba postów, na które banki
odpowiedziały w ogóle – obecnie to 67%.
Bankiem, który ma świadomość tego trendu, jest przykładowo światowy lider budowy
doświadczeń i polityki troski o klienta USAA. Na Twitterze oprócz oficjalnego profilu
założyli także bardzo proaktywny kanał @USAA_help, który ma służyć obsłudze klienta.
F. Reichheld pisząc o USAA, kładł nacisk na to, iż zatrudniając pracowników obsługi wolą
pracowników z doświadczeniem w detalu niż takich, którzy pracowali wcześniej w call center
ze względu na to, iż mieli oni lepsze podejście do klienta. Cechy pracownika obsługującego
klientów w serwisach społecznościowych, gdzie często chodzi o zażalenia, takie jak
osobowość i utożsamienie z wartościami marki, życzliwość i umiejętność wykazania się
troską o klienta mogą być ważniejsze niż wiedza na temat produktów.
Innym przykładem jest strona założona przez TD Bank13
kolejnego lidera budowy
doświadczeń, zwłaszcza w wymiarze emocjonalnym, na której można porozmawiać
z ekspertem ds. finansów. Podejście do klienta jest nieco szersze niż w przypadku call center,
mimo iż zdarzają się też pytania proste i reklamacje. Doradcy bankowi udzielają porad
dotyczących finansów osobistych i rozwiązują problemy wykraczające poza ściśle rozumianą
sprzedaż produktów. Jak mantra powtarzana przez teoretyków ds. doświadczenia powraca
fraza, że orientacja na klienta przejawia się przede wszystkim na orientacji na jego cele, a nie
na sprzedaż produktów.
11
Klienci vs bank na Facebooku. Kto wygrywa? Bankier.pl, 13.02.2014, www.bankier.pl/wiadomosc/Klienci-
vs-bank-na-Facebooku-Kto-wygrywa-INFOGRAFIKA-3059748.html. 12
Social media is so trendy − czy za rok również tak będzie? Raport Online Marketing Polska, 2013,
www.sotrender.com/file/download/raport-kongres-online-marketing-polska.pdf. 13
Serwis TD Helps, www.td.com/to-our-customers/tdhelps.
Działania banków detalicznych… 121
Osobnego omówienia wymaga kwestia efektu Wow!14
wywołanego przez pracowników.
Obecność w sieciach społecznościowych stanowi kolejny kanał, w którym klient komunikuje
się z pracownikami firmy. Może chodzić o konkursy, rozwiązywanie problemów klienta.
Istotne wydaje się nadanie pracownikom obsługującym tę sieć wystarczających kompetencji
oraz budżetu, którym mogliby zarządzać. Pozwoli to na eksperymentowanie. Przykładowo,
jedna z restauracji w odpowiedzi na zwycięstwo narodowego zawodnika w turnieju
golfowym przyznała fanom na Facebooku 5 kuponów na zniżkowe danie. Szefostwo
następnego dnia wyraziło niezadowolenie, że nie rozdano ich więcej. Efekt Wow! może też
być elementem kanału obsługi klienta. Wprawienie klienta w zachwyt przez zrobienie czegoś
na jego rzecz, mały podarunek towarzyszący rozwiązaniu jego problemu może obrócić się
w pozytywny komentarz.
Poza budową szczerego dialogu z klientem różne banki starają się czasem integrować
Facebooka z własnym systemem transakcyjnym. Unia kredytowa Vantage pozwala
sprawdzić status na Facebooku ze strony głównej systemu oraz sprawdzić stan konta
i dokonać przelewu przez aplikację TweetMyMoney. Także Alior Sync stworzył możliwość
przekazywania przelewów na małe kwoty znajomym na Facebooku. O krok dalej posunął się
ICICI bank z Indii, który stwarza możliwość wglądu w stań środków na koncie czy oferty
specjalne. ASB z Nowej Zelandii umożliwia z kolei przeprowadzenie rozmowy z wirtualnym
asystentem przez Facebook. Fidor bank z kolei stworzył platformę umożliwiającą pożyczanie
pieniędzy między klientami banku.
3. Uspołecznienie serwisów internetowych
Banki myślące o stworzeniu czegoś na kształt klubu fanów marki mogą spróbować też
uspołecznić własne serwisy internetowe. Przegląd działań banków pod kątem strategii
w social media, jakiego udało mi się dokonać, wskazuje, że poza zakładaniem profili
w najpopularniejszych serwisach, takich jak Facebook czy Youtube, banki też polskie często
tworzą własne serwisy, w których klienci proponują innowacje produktowe czy
doświadczalne, które chcieliby otrzymać od swojego banku. Propozycję taką rozwinęła
francuska Credit Mutuel już w 2007 roku. Serwis tego typu posiadają też między innymi
La Caixa, BZ WBK oraz mBank.
Firmy powinny korzystać z tego, że mają w ten sposób dostęp do najaktywniejszych
klientów – fanów swojej marki i powinny działać nie tylko na rzecz promocji swojej oferty,
14
Efekt Wow! – okrzyk zachwytu klienta, w sytuacji gdy pracownikowi firmy uda się przekroczyć jego
oczekiwania; przykładem może być mały prezent lub przysługa wykraczająca poza obowiązki pracownika
celem zaspokojenia potrzeb klienta.
A. Snarska 122
ale także umacniać relacje ze społecznością swojego fanklubu. Skoro bankowość
społecznościowa dopiero się rozwija, w analizie strategicznej dla rozwoju obecności
w serwisach społecznościowych można by wykorzystać doświadczenia budowy klubu fanów
marki firm, takich jak Harley-Davidson czy firmy produkujące ekskluzywne samochody,
lub kluby marketingowe w bankowości prywatnej.
Banki nie muszą jednak uczyć się zakładania klubów, gdyż inicjatywy tego typu stały się
popularne jakiś czas temu w bankowości na fali wzrostu zainteresowania programami
lojalnościowymi i bankowością relacyjną15
. Bankier.pl opisuje rodzaje klubów, które
pozwalały na uzyskiwanie szczególnych korzyści po spełnieniu określonych warunków,
w tym przypadku po zostaniu fanem marki na Facebooku lub założeniu profilu w serwisie
internetowym banku. Do korzyści należały możliwości zindywidualizowanej porady
finansowej, zakupy limitowanych edycji produktów, organizacja czasu wolnego, pokazów
czy prelekcji, przyjęć, zniżki, upominki, a nawet rezerwacja luksusowych sal klubowych.
Skoro gospodarka przeżyć stanowi w pewnym sensie ofertę luksusu dla grupy średnio-
zamożnych klientów, można by przemyśleć wersję klubu, jaki organizowano z reguły dla
klientów bankowości prywatnej.
Wśród polskich banków najbardziej uspołeczniona wydaje się strona mBanku – zawiera
ona sporo funkcjonalności społecznościowych, takich jak forum, blog firmowy, sekcja na
pomysły klientów oraz profile pracowników banku, z którymi można się zapoznać i liczyć na
to, że pomogą w rozwiązaniu problemu. mBankowi udało się stworzyć wokół tego serwisu
klub fanów marki, którzy nie tylko mają dostęp do forów, w tym specjalnego poświęconego
innowacjom, których pragnęliby od swojego banku, ale też forum dyskusyjne, możliwość
wymienienia opinii z pracownikiem, blog o osiągnięciach banku. Społeczność ta co jakiś czas
udaje się na wspólne wyjazdy w góry czy nad morze, rejs statkiem, bierze udział
w dedykowanych promocjach.
Innym bankiem, który z pewnością posiada rzesze fanów, jest lider wszystkich
amerykańskich rankingów satysfakcji i doświadczenia klienta USAA, bank obsługujący
wojskowych i weteranów amerykańskich oraz ich rodziny. Warto zwrócić uwagę na to, iż nie
jest to rynek typowo młodzieżowy, z którym często utożsamia się chęć korzystania z tego
rodzaju serwisów. Logicznym krokiem było uspołecznienie strony internetowej banku
i stworzenie na niej wspólnoty, z którą pracownicy banku wchodzą w interakcje.
Do ciekawych funkcji, poza tradycyjnym w bankowości zbieraniu od klientów pomysłów na
produkty, należy funkcjonalność oceniania produktów i wystawiania im komentarzy,
co według deklaracji USAA pozwoliło im na zwiększenie sprzedaży. Wprowadzono także
15
Rudawska E.: Budowanie lojalności klienta: banki przyciągają klientów prostymi chwytami. Bankier.pl,
26.06.2003, www.bankier.pl/wiadomosc/Budowanie-lojalnosci-klienta-banki-przyciagaja-klientow-prostymi-
chwytami-783380.html.
Działania banków detalicznych… 123
możliwość wymiany zdań z doradcami ds. finansów osobistych, którzy są wyszkoleni
w kwestiach, takich jak strategie finansowe i produkty, lub rozmów z innymi członkami
wspólnoty klienckiej. Ciekawą cechą serwisu jest także możliwość opowiedzenia historii
o swoich przeżyciach z obsługą klienta w USAA, które wnioskując z rankingów satysfakcji
pojawiają się często i jest w nich sporo przypadków efektu Wow!
Banki rozważając usieciowienie własnej strony, powinny na pewno zadbać o innowa-
cyjność, profesjonalizm i różnorodność multimedialną tak, aby serwis był nie tylko
atrakcyjny, ale też robił wrażenie przełomowego w kategoriach innowacyjności. Deloitte
wymienia zdolności, jakie powinien posiadać bank, angażując się w działalność
społecznościową16
:
funkcjonalności stymulujące zaangażowanie, takie jak wikis17
, blogi, fora, tagowanie,18
elementy podnoszące stopień uczestnictwa, jak głosowania, dashboards,19
sposoby na identyfikację użytkowników – profile i awatary,20
syndykacja ekosystemu – dzielenie się treścią między kanałami, widgety21
, portlety,22
narzędzia CRMu społecznościowego, jak e-commerce, marketing czy obsługa klienta,
wyszukiwarka placówek sprzedaży połączona z możliwością wystawiania im ocen,
komentowania.
Uspołecznienie serwisu internetowego może być ryzykownym krokiem, w sensie takim,
że serwis może nie przyciągnąć wystarczającej liczby fanów, biorąc pod uwagę, iż upadało
tysiące start-upów internetowych, którym nie udało się pozyskać krytycznej masy
użytkowników. Jednak banki mają duże bazy klientów, które mogą być zainteresowane
dialogiem z dostawcą usług finansowych i innymi jego klientami. Inne ryzyko to przewaga
skarg i zażaleń na stronie banku, co mogłoby odstraszyć potencjalnych nowych klientów.
Rzuca się w oczy, iż banki uspołecznione z reguły mają wysokie noty pod względem
satysfakcji klientów. Mogą też stworzenie tego typu serwisu poprzedzić badaniami klientów
czy analityką ruchu na stronie www, którą mają.
Kolejnym sposobem na zwiększenie zaangażowania klientów poprzez media
społecznościowe jest umożliwienie pracownikom prowadzenia bloga na temat finansów,
oferty banku, gospodarki, tematów powiązanych z finansami etc. lub inny temat, wiedzą na
16
Lee L., Mathena J., Goodall S.: Who says banks can’t be social? Become a social bank, inside and out, 2013,
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Financial-Services/gx-fsi-ca-who-said-bank-cant-
be-social-2013-10.pdf. 17
Wikis – aplikacje web pozwalające użytkownikom na dodawanie, modyfikajcę lub usuwanie treści we
współpracy z innymi użytkownikami. 18
Tagowanie – katalogowanie, indeksowanie zasobów internetowych. 19
Dashboard – pulpit menedżerski. 20
Awatar – zdjęcie reprezentujące użytkownika. 21
Widget – podstawowy element GUI – graficznego interfejsu użytkownika, np. okno, przycisk, suwak. 22
Portlet – niezależny komponent do umieszczenia na stronie internetowej.
A. Snarska 124
temat którego mogłaby podzielić się firma. Działanie takie nie tylko integruje społeczność
fanów marki, ale także pozwala budować wizerunek marki nowoczesnej i innowacyjnej
(blogi takie z reguły koncentrują się na przełomowych odkryciach technologicznych,
innowacji, ciekawych aspektów zarządzania finansami). Możliwość poznania w ten sposób
pracowników banku, przejrzenia ich zdjęć, opisu, czym się zajmują, może mieć też
pozytywny wpływ na zaufanie klienta do banku. Pracownicy marketingu mogliby
wypowiadać się na temat nowych produktów, dział IT na temat przełomowych rozwiązań
technologicznych, ktoś inny mógłby odpowiadać na otwarte pytania klientów etc.
Przykładowo, Wells Fargo23
ma w ofercie różne blogi, które poza tematyką finansową
dotyczą także CSRu. BBVA natomiast prowadzi serwis o innowacjach.
4. Podsumowanie
Bankowość nie rozwinęła dotychczas zdolności pozyskiwania naprawdę wielu fanów
w serwisach społecznościowych, jednak kiełkują już pierwsze strategie komunikacji
z klientami przez te media. Koncepcja banku społecznościowego wciąż ewoluuje i pojawiają
się innowacje w zakresie modelu biznesowego, które może za jakiś czas staną się standardem
w bankowości. Obecnie najpopularniejsza jest obecność w głównych serwisach, takich jak
Facebook, Youtube czy Twitter, jednak z czasem banki podejmować będą coraz więcej
innowacji w zakresie uspołeczniania swojej działalności, a nawet modelu biznesowego.
W ostatnim raporcie przygotowanym wspólnie przez EFMA i grupę Indra na temat
bankowości przyszłości mówi się o stopniowym przekształceniu systemu bankowego
w zorientowany ściśle na klienta ekosystem, w którym serwisy społecznościowe będą
odgrywać kluczową rolę24
. Media społecznościowe nie będą już jednak jednym z kanałów
promocji, ale groźnym konkurentem dla tradycyjnych banków, podobnie jak inne jednostki
operujące w strefie tzw. shadow bankingu. Powstało już wiele platform, takich jak
społecznościowe pożyczanie pieniędzy, inwestowanie, zbieranie funduszy, wymiana walut
P2P czy wzajemne ubezpieczenia. Banki nie mogą dłużej ignorować tego trendu i nadal
przyjmować zachowawcze taktyki i strategie. Z czasem będą musiały stawić czoła nowemu
modelowi, jakim jest bank uspołeczniony. Może z czasem zaczną podejmować praktyki
w zakresie uspołeczniania własnych serwisów, a nawet usług. Konieczne jest zrozumienie,
że media społecznościowe wymuszą komunikację obustronną, obsługę, staną się też ważnym
elementem segmentacji klientów i kastomizacji oferty.
23
Bussmann J., Hyde P., Sandrock J.: Banking on Social Media, Strategy and Business, 24.05.2011,
www.strategy-business.com/article/11202?pg=all. 24
EFMA, Indra, From the traditional banking system to the customer-centric financial ecosystem, 10.2014,
www.indracompany.com/sites/default/files/banking_trends_october_2014_v._pc.pdf.
Działania banków detalicznych… 125
Bibliografia
1. Social Banking. The Social Networking Imperative for Retail Banks, 2012, Accenture,
www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Social-Banking-
Retail.pdf.
2. 25 Bank Mascots, The Financial Brand, 21.06.2010, https://thefinancialbrand.com/
12235/ bank-mascots.
3. Klienci vs bank na Facebooku. Kto wygrywa? Bankier.pl, 13.02.2014, www.bankier.pl/
wiadomosc/Klienci-vs-bank-na-Facebooku-Kto-wygrywa-INFOGRAFIKA-
3059748.html.
4. Social media is so trendy − czy za rok również tak będzie? Raport Online Marketing
Polska, 2013, www.sotrender.com/file/download/raport-kongres-online-marketing-
polska.pdf.
5. Serwis TD Helps, www.td.com/to-our-customers/tdhelps.
6. Rudawska E.: Budowanie lojalności klienta: banki przyciągają klientów prostymi
chwytami. Bankier.pl, 26.06.2003, www.bankier.pl/wiadomosc/Budowanie-lojalnosci-
klienta-banki-przyciagaja-klientow-prostymi-chwytami-783380.html.
7. Lee L., Mathena J., Goodall S.: Who says banks can’t be social? Become a social bank,
inside and out. 2013, www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/
Financial-Services/gx-fsi-ca-who-said-bank-cant-be-social-2013-10.pdf.
8. Bussmann J., Hyde P., Sandrock J.: Banking on Social Media, Strategy and Business.
24.05.2011, www.strategy-business.com/article/11202?pg=all.
9. EFMA, Indra, From the traditional banking system to the customer-centric financial
ecosystem, 10.2014, www.indracompany.com/sites/default/files/banking_trends_
october_2014_v._pc.pdf.
Tomasz SZEWC
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
KORUPCJA: WYBRANE KONSEKWENCJE PRAWNE
Streszczenie. Państwo, poprzez normy prawne i promowanie postaw etycznych,
stara się przeciwdziałać korupcji, stanowiącej zagrożenie dla prawidłowego
funkcjonowania zarówno sektora publicznego, jak i prywatnego. Przedsiębiorcy
zwykle korzystają z korupcji jako instrumentu uzyskania przewagi na rynku.
Konsekwencje takich działań mogą być jednak dotkliwe, dlatego przedsiębiorcy
powinni je uwzględniać w procesach zarządzania, zanim podejmą określone działania.
W związku z powyższym celem obecnej pracy jest prezentacja skutków prawnych
korupcji istotnych z perspektywy przedsiębiorcy.
Słowa kluczowe: korupcja, odpowiedzialność, etyka
CORRUPTION: SOME LEGAL CONSEQUENCES
Summary. The State, by establishing legal standards and promoting ethical
behavior, tries to prevent corruption, posing a threat to the proper functioning of both
the public and private sectors. Businesses typically use corruption as an instrument to
obtain market advantage. Consequences of such actions, however, can be severe,
hence entrepreneurs should take them into account in the management processes
before they take certain actions. Therefore, the aim of the present work is to present
the legal consequences of corruption which are important from the entrepreneur’s
perspective.
Keywords: corruption, responsibility, ethics
T. Szewc 128
1. Pojęcie korupcji
Korupcja jest zjawiskiem typowym dla organizacji państwowej1, występującym również
w Polsce2. Jest wiele definicji korupcji
3, przykładowo Cywilnoprawna Konwencja o Korupcji
określa ją jako „żądanie, proponowanie, wręczanie lub przyjmowanie, bezpośrednio lub
pośrednio, łapówki lub jakiejkolwiek innej nienależnej korzyści lub jej obietnicy, które
wypacza prawidłowe wykonywanie jakiegokolwiek obowiązku lub zachowanie wymagane od
osoby otrzymującej łapówkę, nienależną korzyść lub jej obietnicę”4. Przejawia się poprzez
przekupstwo, kradzież, protekcję, kupczenie wpływami, malwersacje, przywłaszczenie,
wyłudzenie, łapownictwo i wiele innych5.
Powyższa definicja jest niezwykle uniwersalna6, ponieważ obrazuje, że skutkiem korupcji
jest niewłaściwe wykonywanie obowiązków oparte na działaniu w interesie prywatnym7.
Obowiązki te mogą mieć charakter zarówno publicznoprawny (np. udzielenie zamówienia
publicznego), jak i prywatnoprawny (np. podjęcie decyzji w sprawie przyznania kredytu
wbrew braku zdolności kredytowej wnioskodawcy)8.
Korupcja wywołuje koszty makroekonomiczne, upośledza funkcjonowanie mechanizmów
gospodarczych (np. wolnej konkurencji)9. Zaburza wypełnianie przez instytucje państwowe
ich funkcji oraz zachowanie równości wobec prawa10
, a tego rodzaju uchybienia są
szczególnie negatywnie postrzegane i podważają zaufanie do demokratycznego państwa
1 Wincenciak M.: Ocena stanu prawnego w zakresie ścigania i wykrywalności korupcji w administracji
publicznej w Polsce. „Samorząd Terytorialny”, nr 4, 2000, s. 51. Zob. też: Korupcja na przestrzeni wieków.
Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2012. 2 Zob. przegląd przyczyn i uwarunkowań korupcji w Polsce: Korupcja w Polsce. Przegląd obszarów priorytetowych
i propozycji przeciwdziałania zjawisku (fragment raportu Banku Światowego). „Prokurator”, nr 3, 2000, s. 32 i n.
Centralne Biuro Antykorupcyjne wydaje co roku „Mapę korupcji” obrazującą stan przestępczości korupcyjnej.
Przykładowo, w roku 2012 zanotowano 10972 takie przestępstwa („Mapa” z 2013 r.). 3 Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Definiowanie korupcji w kontekście różnic kulturowych.
„Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012, s. 97 i n. 4 Art. 2 Cywilnoprawnej Konwencji o Korupcji sporządzonej w Strasburgu 4.11.1999 r. (DzU z 2004 r., nr 244,
poz. 2443). 5 Korupcja w Polsce…, s. 29; Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Oblicza korupcji: formy i typy
zachowań. „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012, s. 119 i n. 6 Barcikowski A.: Korupcja, jako hamulec rozwoju społeczno-gospodarczego, [w:] Europa bez korupcji.
III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012. Centralne Biuro
Antykorupcyjne, Warszawa 2013, s. 96. 7 Skorupka J.: Podstawy karania korupcji w kodeksie karnym de lege lata i de lege ferenda (wybrane
zagadnienia). „Państwo i Prawo”, nr 12, 2003, s. 79. 8 Stefański R.A.: Przestępstwo korupcji gospodarczej (art. 296a k.k.). „Prokuratura i Prawo”, nr 3, 2004, s. 50.
9 Skorupka J.: op. cit., s. 85.
10 Korupcja w Polsce…, s. 30 i n.; Syguła L.: Korupcja w administracji podatkowej w Polsce. „Finanse
Komunalne”, nr 3, 2006, s. 50. Zob. też preambułę do Konwencji Narodów Zjednoczonych przeciwko
korupcji, przyjętej przez Zgromadzenie Ogólne ONZ 2003.10.31, DzU z 2007 r., nr 84, poz. 563.
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 129
prawnego11
, u którego podstaw leżą kompetencja i uczciwość osób pełniących funkcje
publiczne12
. Nie dziwi zatem, że państwa starają się przeciwdziałać korupcji. Dla przykładu,
w starożytnym Rzymie karano śmiercią sędziego, który przyjął łapówkę13
. Obecnie nie zaleca
się stosowania tak drastycznych metod14
– zdaniem Banku Światowego można wpływać na
zakres korupcji w danym państwie, określając rozmiar korzyści, jakie może odnieść decydent,
zakres swobody przy podejmowaniu decyzji oraz odpowiedzialność15
. Stanowisko to pomija
jednak fakt, że są jednostki kierujące się w życiu uczciwością i odporne na pokusy.
Kształtowanie takich postaw jest istotniejsze nawet od stawiania ograniczeń zewnętrznych,
ponieważ czyni je zbędnymi. Stąd szczególna rola etyki jako nakierowanej na formowanie
światopoglądu decydenta16
.
Artykuł ten ma na celu prezentację regulacji prawnych dotyczących korupcji pod kątem
osób zarządzających prowadzeniem działalności gospodarczej. W literaturze dominują bowiem
opracowania opisujące sytuację osób pełniących funkcje publiczne, brakuje spojrzenia
„z drugiej strony”. Działalność ta wymaga borykania się ze sprzecznymi przepisami,
przewlekłością postępowań, uznaniowością urzędników itp., co prowokuje do stosowania
nieetycznych metod, w tym korupcji17
. A od przedsiębiorców wymaga się staranności
uwzględniającej zawodowy charakter prowadzonej działalności (art. 355 § 2 k.c.)18
. Mieści się
w niej także świadomość uwarunkowań prawnych działalności gospodarczej19
. Słusznie więc
uważa się, że znajomość problematyki antykorupcyjnej należy do kanonu wykształcenia
przedsiębiorcy20
.
11
Zabłocki J.: Implementacja rozwiązań etyczno-prawnych w jednostkach samorządu terytorialnego. „Samorząd
Terytorialny”, nr 5, 2013, s. 42 i n. 12
Szewczyk H.: Zakazy i ograniczenia antykorupcyjne w ustawie z 21 listopada 2008 r. o pracownikach
samorządowych. „Samorząd Terytorialny”, nr 11, 2012, s. 74. 13
Wincenciak M.: op. cit., s. 51. 14
Choć są państwa, w których korupcję wciąż karze się śmiercią, np. Chiny. 15
Korupcja w Polsce…, s. 29. 16
Bogucka I., [w:] Bogucka I., Pietrzykowski T.: Etyka w administracji publicznej. LexisNexis, Warszawa
2012, s. 109 i n.; Najda M., Romer T.: Etyka dla sędziów. Rozważania. Oficyna, Warszawa 2007, s. 13 i n.
Zob. też Fleszer D.: Etyka urzędnika. „Samorząd Terytorialny”. nr 7-8, 2013, s. 120; Perzanowska M.:
Budowa i rola infrastruktury etycznej, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J. (red): Nauka administracji.
Oficyna, Warszawa 2009, s. 514. 17
Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M. (red.): Mechanizmy przeciwdziałania korupcji w Polsce.
Raport z monitoringu. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012, s. 268. 18
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny, DzU z 2014 r., poz. 121 ze zm. 19
Wyrok SN z dnia 17 sierpnia 1993 r., III CRN 77/93. „Orzecznictwo Sądu Najwyższego – Izba Cywilna”
1994, nr 3, poz. 69. 20
Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Definiowanie…, s. 100.
T. Szewc 130
2. Zmniejszanie rozmiaru korzyści
O doniosłości tego instrumentu świadczy rosnący katalog ograniczeń, gdyż poprzednio
ustanawiane okazywały się niewystarczające21
. Polegają one głównie na zakazach łączenia
funkcji publicznych z innymi zajęciami (incompatibilitas) oraz przyjmowania świadczeń.
Zasadniczym aktem prawnym regulującym incompatibilitas jest tzw. ustawa
antykorupcyjna22
. Spośród jej ograniczeń przedsiębiorców mogą dotyczyć:
a. zakaz pełnienia funkcji publicznych23
przez osoby prowadzące działalność
gospodarczą lub zarządzające nią, zajmujące stanowiska w organach spółek,
spółdzielni i fundacji prowadzących działalność gospodarczą oraz przez osoby
posiadające więcej niż 10% udziałów lub akcji w spółkach prawa handlowego – pod
rygorem odpowiedzialności dyscyplinarnej lub utraty stanowiska publicznego oraz
nieważności wyboru lub powołania do władz spółki24
;
b. zakaz zawierania umowy o pracę oraz innych umów mających na celu świadczenie
pracy z osobami, które brały udział w wydaniu rozstrzygnięcia w sprawach
indywidualnych dotyczących przedsiębiorcy25
. Przez rozstrzygnięcia takie rozumie się
przede wszystkim decyzje administracyjne, choć zgłaszane są postulaty objęcia tym
pojęciem także podejmowania czynności w toku postępowania o udzielenie
zamówienia publicznego26
. Zakaz ten obowiązuje przez rok od zaprzestania
zajmowania stanowiska lub pełnienia funkcji27
i jest zagrożony dwoma rodzajami
sankcji. Po pierwsze, przedsiębiorca zawierający taką umowę popełnia wykroczenie
podlegające karze aresztu lub grzywny28
. Po drugie, jeżeli zatrudnienie polega na
wybraniu lub powołaniu do władz spółki, spółdzielni lub fundacji, jest ono nieważne.
21
Święch K., Kozłowski K.: Ograniczenia prowadzenia działalności gospodarczej przez członków organów
jednostek samorządu terytorialnego. „Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2003, s. 27. 22
Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące
funkcje publiczne, DzU z 2006 r., nr 216, poz. 1584 ze zm. 23
Wymienionych w art. 1 i 2 ustawy. Jest to katalog bardzo obszerny, więc jego przytaczanie w tym miejscu nie
jest celowe. 24
Podobne ograniczenia dotyczą również np. sędziów (art. 86 ustawy z dnia 27 lipca 2001 r. Prawo o ustroju
sądów powszechnych, DzU z 2013 r., poz. 427 ze zm.), prokuratorów (art. 49 ustawy z dnia 20 czerwca
1985 r. o prokuraturze, DzU z 2011 r., nr 270, poz. 1599 ze zm.), posłów i senatorów (art. 34 ustawy z dnia
9 maja 1996 r. o wykonywaniu mandatu posła i senatora, DzU z 2011 r., nr 7, poz. 29 ze zm.), oficerów sił
zbrojnych (art. 56 i n. ustawy z dnia 11 września 2003 r. o służbie wojskowej żołnierzy zawodowych,
DzU z 2010 r., nr 90, poz. 593 ze zm.). 25
Nie dotyczy to rozstrzygnięć będących decyzjami administracyjnymi w sprawie ustalenia wymiaru podatków
i opłat lokalnych, z wyjątkiem decyzji dotyczących ulg i zwolnień w tych podatkach lub opłatach. 26
Czyżak M.: Zastosowanie ustawy antykorupcyjnej wobec osób biorących udział w postępowaniu o udzielenie
zamówienia publicznego. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2012, s. 42 i n. 27
Aczkolwiek istnieje możliwość wyrażenia zgody w uzasadnionych przypadkach na zatrudnienie przed
upływem roku przez komisję powołaną przez Prezesa Rady Ministrów. 28
Sankcja ta może być dotkliwa, gdyż zgodnie z Kodeksem wykroczeń (ustawa z dnia 20 maja 1971 r., DzU
z 2013 r., poz. 482 ze zm.) areszt może wynosić o 5 do 30 dni, a grzywna od 20 do 5000 zł.
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 131
Ta sankcja nie obejmuje wszystkich przypadków zatrudnienia u przedsiębiorcy
i stosunkowo łatwo ją ominąć.
c. obowiązek złożenia oświadczenia o działalności gospodarczej prowadzonej lub
planowanej przez przedsiębiorców będących małżonkami osób zajmujących
kierownicze stanowiska państwowe29
. Oświadczenie to – na wniosek przełożonego –
podlega ocenie komisji powoływanej przez Prezesa Rady Ministrów, czy może wywołać
podejrzenia o stronniczość lub interesowność osoby zajmującej to stanowisko.
Jednakże nawet negatywna opinia nie powoduje utraty stanowiska państwowego30
.
Na szczególną uwagę zasługuje podwójna sankcja za naruszenie zakazu wymienionego
w pkt a). Obejmuje ona utratę funkcji publicznej oraz funkcji w podmiocie gospodarczym31
.
Mimo iż ustawa jest głównie adresowana do osób pełniących funkcje publiczne, które po
objęciu tych funkcji podejmują dodatkowe zatrudnienie w podmiotach prywatnych, to dość
nieoczekiwanie okazuje się, że obejmuje ona również osoby dotychczas zaangażowane
w działalność gospodarczą i obejmujące później funkcje publiczne. Sankcja ta może być
szczególnie dla nich dotkliwa, ponieważ tracą one nie tylko możliwość wykonywania
dodatkowej dla nich działalności w sferze publicznej, ale także tracą stanowisko dotychczas
zajmowane w podmiocie prowadzącym działalność gospodarczą. Znajomość tej regulacji
dla przedsiębiorców jest więc szczególnie wskazana. Ustawodawca przy tym daje pewien
czas na rezygnację z funkcji zajmowanej w podmiocie gospodarczym – 3 miesiące od
powołania do pełnienia funkcji publicznej32
.
Mechanizmy ograniczania korzyści decydentów zawiera również prawo samorządowe33
uzupełniając zakazy wynikające z ustawy antykorupcyjnej o adresowane do:
a. radnych – zakaz prowadzenia działalności gospodarczej, zarządzania taką działalnością
lub bycia przedstawicielem lub pełnomocnikiem w prowadzeniu takiej działalności,
jeżeli w związku z tą działalnością dochodzi do wykorzystania mienia jednostki
29
Wymienione w art. 1 ustawy antykorupcyjnej. Instytucja ta umożliwia kontrolę podejmowanych decyzji,
ponieważ decyzja podjęta w interesie małżonka prowadzącego działalność gospodarczą – choćby z racji
pozostawania większości małżeństw we wspólności majątkowej – oddziałuje na interesy decydenta niemal
w takim samym stopniu, jak na interesy małżonka (wyrok TK z dnia 13 lipca 2004 r. – K. 20/03, DzU, nr 167,
poz. 1670). 30
Rzetecka-Gil A.: Ustawa o ograniczeniu działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne.
Komentarz. ABC, Warszawa 2009, s. 147. 31
Ibidem, s. 150 oraz wyrok WSA z dnia 6 czerwca 2005 r. – II SA/Op 107/05, http://orzeczenia.nsa.gov.pl/
doc/C2BB3E6BC2, 21 lipca 2014. 32
Artykuł 5 ust. 4 ustawy antykorupcyjnej, art. 492 § 4 ustawy z dnia 5 stycznia 2011 r. Kodeks wyborczy, DzU,
nr 21, poz. 112 ze zm. 33
To jest art. 24e i n. ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym, DzU z 2013 r., poz. 594 ze zm.,
(u.s.g.), art. 25a i n. ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym, DzU z 2013 r., poz. 595 ze
zm. (u.s.p.), art. 27a i n. ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa, DzU z 2013 r., poz.
596 ze zm.
T. Szewc 132
samorządu terytorialnego (j.s.t.), w której radny uzyskał mandat34
, posiadania pakietu
większego niż 10% udziałów lub akcji w spółkach prawa handlowego z udziałem osób
prawnych j.s.t.35
lub przedsiębiorców, w których uczestniczą takie osoby36
, pełnienia
funkcji we władzach spółek handlowych z udziałem osób prawnych j.s.t. lub
przedsiębiorców, w których uczestniczą takie osoby oraz wykonywania na podstawie
zlecenia przez organ wykonawczy j.s.t. (lub jego przewodniczącego) wykonywania
pracy na rzecz tej j.s.t. na podstawie umowy cywilnoprawnej,
b. małżonków: radnych, wójtów, zastępców wójtów, sekretarzy i skarbników j.s.t.,
kierowników jednostek organizacyjnych j.s.t., osób zarządzających i członków organów
zarządzających osobami prawnymi j.s.t. – zakaz pełnienia funkcji we władzach spółek
handlowych z udziałem osób prawnych j.s.t. lub przedsiębiorców, w których uczestniczą
takie osoby37
.
Z ustaw samorządowych wynika także zakaz przyjmowania świadczeń38
o charakterze
majątkowym od jakiegokolwiek podmiotu (a zatem także i przedsiębiorcy) lub podmiotu
zależnego od przedsiębiorcy39
, otrzymywanych nieodpłatnie lub odpłatnie, lecz w wysokości
niższej od ich rzeczywistej wartości (a zatem za częściową odpłatnością), jeżeli
funkcjonariusz publiczny brał udział w wydawaniu rozstrzygnięć w sprawach indywidualnych
dotyczących tego podmiotu i miał bezpośredni wpływ na jego treść. Zakaz ten obowiązuje
w okresie pełnienia funkcji lub trwania zatrudnienia oraz przez 3 lata po ustaniu funkcji lub
zatrudnienia i jest adresowany do wójta, zastępcy wójta, członka zarządu powiatu, skarbnika,
sekretarza j.s.t., kierownika jednostki organizacyjnej j.s.t., osoby zarządzającej i członka
34
Wykorzystanie mienia oznacza tu dysponowanie substratem materialnym stanowiącym własność j.s.t.
(uchwała TK z dnia 2 czerwca 1993 r., W 17/93, „Rzeczpospolita”, nr 249, 1994). Przedsiębiorca został
wybrany do rady gminy, rady powiatu lub sejmiku województwa, musi zaprzestać działalności wykorzystującej
mienie j.s.t. w ciągu 3 miesięcy od dnia wyboru (inną działalność może więc prowadzić w dalszym ciągu).
W przeciwnym razie jego mandat wygasa. Warto też zwrócić uwagę, że ograniczenie to odnosi się tylko
i wyłącznie do wykorzystania mienia j.s.t., w której organie radny sprawuje mandat. Nie wyklucza zatem
wykorzystywania majątku innej j.s.t. (Święch K., Kozłowski K.: op.cit., s. 28 i n.). 35
Osoba prawna j.s.t. to podmiot utworzony przez j.s.t. i wyposażony w osobowość prawną (np. instytucja
kultury). Nie jest natomiast jasny status spółki, w której j.s.t. mają mniej niż 100% udziałów. W tym
przypadku proponuje się kryterium zajmowania dominującej pozycji j.s.t. w spółce (Jagoda J.: Samorządowe
osoby prawne. „Samorząd Terytorialny”, nr 1-2, 2011, s. 16). 36
Udziały lub akcje przekraczające ten pakiet powinny być zbyte przez radnego przed pierwszą sesją organu, do
którego radny został wybrany. W razie niezbycia ich nie uczestniczą one przez okres sprawowania
mandatu i dwóch lat po jego wygaśnięciu w wykonywaniu przysługujących im uprawnień (prawa głosu,
prawa do dywidendy, prawa do podziału majątku, prawa poboru). 37
Generalnie rzecz biorąc, wybór lub powołanie tych osób do pełnienia funkcji w osobach prawnych są z mocy
prawa nieważne. Jeżeli natomiast do pełnienia tych funkcji publicznych została wybrana lub powołana osoba
już pełniąca funkcje w organach osoby prawnej j.s.t. lub przedsiębiorcy z udziałem takiej osoby (lub jej
małżonek), ma ona obowiązek rezygnacji z funkcji zajmowanej w osobie prawnej w ciągu 3 miesięcy od
objęcia funkcji publicznej. 38
Także z art. 33 ustawy o wykonywaniu mandatu posła lub senatora. 39
Jest to podmiot, w którym przedsiębiorca np. posiada większość głosów w jego organach.
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 133
organu zarządzającego osobą prawą j.s.t. oraz osoby wydającej decyzje administracyjne
w imieniu wójta, starosty lub marszałka województwa.
Omawiany zakaz nie dotyczy, nabycia przedmiotu lub usługi dostępnych w ramach oferty
publicznej (tj. skierowanej do każdego na jednakowych warunkach), przedmiotów zwyczajowo
wykorzystywanych w celach reklamowych i promocyjnych oraz nagród przyznawanych
w konkursach na działalność artystyczną. Nie jest zrozumiałe, dlaczego ustawodawca pominął
nagrody w innego rodzaju konkursach, takich jak sportowe, czy naukowe. Przepis ten
w praktyce uniemożliwia przedsiębiorcy ufundowanie nagrody dla funkcjonariusza
publicznego, będącego jednocześnie np. wybitnym sportowcem czy naukowcem.
Do radnych adresowany jest natomiast zakaz podejmowania dodatkowych zajęć
i otrzymywania darowizn, mogących podważyć zaufanie wyborców do wykonywania mandatu.
Przepis ten dotyczy każdego podmiotu prawa, będącego drugą stroną umowy, a więc
i przedsiębiorców. Zakaz ten nie jest sankcjonowany, ale można rozpatrywać tu nieważność
umowy na podstawie art. 58 k.c., zgodnie z którym czynność prawna sprzeczna z ustawą jest
nieważna.
Dla przedsiębiorców łączących prowadzenie działalności gospodarczej (lub zarządzanie
nią) z zatrudnieniem w administracji publicznej (zatrudnionych na stanowiskach innych niż
wyżej omówione, na których prowadzenie takiej działalności jest dopuszczalne) istotne
znaczenie mogą mieć ograniczenia podejmowania dodatkowych zajęć. Generalnie rzecz
biorąc, każda grupa osób pełniących funkcje publiczne ma w tym zakresie własne, odrębne
zasady. Na przykład, w służbie cywilnej dodatkowe zajęcia wymagają pisemnej zgody
dyrektora generalnego urzędu40
. Ustawa o pracownikach urzędów państwowych41
z kolei
zakazuje zajęć, które pozostawałyby w sprzeczności z obowiązkami urzędnika państwowego
albo mogłyby wywołać podejrzenie o stronniczość, lub interesowność (art. 19 ust. 2).
Pracownicy samorządowi nie mogą natomiast podejmować zajęć:
a. pozostających w sprzeczności z zajęciami, które wykonują w ramach obowiązków
służbowych,
b. związanych z zajęciami, które wykonują w ramach obowiązków służbowych,
c. wywołujących uzasadnione podejrzenie o stronniczość lub interesowność42
,
d. sprzecznych z obowiązkami wynikającymi z ustawy43
.
40
Artykuł 80 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej, DzU, nr 227, poz. 1505 ze zm. 41
Ustawa z dnia 16 września 1982 r., DzU. z 2013 r., poz. 269 (u.p.u.p.). 42
Na przykład, obsługa prawna podmiotu realizującego zamówienie publiczne na rzecz j.s.t., w której dany
pracownik jest zatrudniony (Szewc A., Szewc T., [w:] Szewc A. (red.): Ustawa o pracownikach samo-
rządowych. Komentarz. C.H.Beck, Warszawa 2006, s. 225) lub załatwianie spraw związanych z wykonywaną
działalnością gospodarczą w miejscu i w godzinach pracy, nawet jeżeli działalność ta nie jest związana
z obowiązkami pracownika (wyrok SN z 15.02.2006 r. – II PK 134/05. „Orzecznictwo Sądu Najwyższego –
Izba Pracy i Ubezpieczeń Społecznych”, nr 1-2, 2007, poz. 6). 43
Artykuł 30 ust. 1 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, DzU, nr 223, poz. 1458
ze zm. (u.p.s.).
T. Szewc 134
Naruszenie tych zakazów jest sankcjonowane, generalnie rzecz biorąc, utratą stanowiska
bądź różnymi formami odpowiedzialności pracowniczej (porządkową, dyscyplinarną).
Kontroli ich przestrzegania służą oświadczenia o prowadzeniu działalności gospodarczej,
umożliwiające przełożonemu na zorientowanie się w sytuacji pracownika. Inne rodzaje
oświadczeń – oświadczenia majątkowe – z kolei ograniczają możliwość powiązań pomiędzy
decydentami sfery publicznej a przedsiębiorcami (do ich składania zobowiązani są
praktycznie wszyscy funkcjonariusze publiczni na podstawie ustawy antykorupcyjnej,
u.p.u.p., u.p.s. oraz ustrojowych ustaw samorządowych) w taki sposób, że pozwalają na
wychwycenie nielegalnych przyrostów majątku. Sankcje za niezłożenie oświadczenia lub
podanie w nim nieprawdy powodują, że funkcjonariusze publiczni będą w mniejszym stopniu
zainteresowani nieformalną współpracą z przedsiębiorcami, i tym samym tym ostatnim
trudniej będzie nieformalnie oddziaływać na procesy decyzyjne w sferze publicznej.
Szczególnie istotne jest jednak regularne korzystanie przez pracodawców z tego instrumentu,
ponieważ brak systematyczności w tym zakresie utrudni wychwycenie nielegalnych zmian
w stanie majątkowym funkcjonariusza publicznego44
.
Podobnie do oświadczeń majątkowych działa Rejestr Korzyści, tj. wykaz szeroko
rozumianych korzyści uzyskiwanych przez osoby pełniące funkcje publiczne (np. zatru-
dnienie)45
. Przedsiębiorca musi mieć świadomość, że zostanie uwidoczniony w Rejestrze,
i tym samym jego zabiegi zostaną ujawnione.
3. Ograniczanie swobody decyzyjnej
Do tej grupy rozwiązań zalicza się w pierwszej kolejności wszelkiego rodzaju
uregulowania procedur decyzyjnych związanych z wyborem kontrahenta46
. Podstawowym
obszarem będą tu więc zamówienia publiczne, przez które rozumie się umowy odpłatne
zawierane między zamawiającym a wykonawcą, których przedmiotem są usługi, dostawy lub
roboty budowlane o wartości przekraczającej 30 tys. euro47
. Zamawiającym są tu głównie
jednostki sektora finansów publicznych i inne podmioty dysponujące środkami publicznymi.
Są one zobowiązane do stosowania procedur określonych w ustawie (przetargi i inne tryby
szczególne). Postępowanie w sprawach zamówień publicznych jest jawne (co można
44
Szewczyk H.: op.cit., s. 66 i n. 45
Zob. szerzej art. 12 ustawy antykorupcyjnej. Rejestr jest dostępny pod adresem http://pkw.gov.pl/rejestr-
korzysci-lista/. 46
Kondak I.: Prawo do informacji publicznej w świetle standardów Rady Europy. „Państwo i Prawo”, nr 3,
2007, s. 81; Lipiec-Warzecha I.: Egzekwowanie odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów
publicznych. Wybrane problemy. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2007, s. 7. 47
Artykuł 2 pkt 13 i art. 4 pkt 8 ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, DzU z 2013 r.,
poz. 907 ze zm.
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 135
w szczególności odnieść do aukcji elektronicznej, w której możliwa jest wzajemna
obserwacja ofert przez oferentów)48
, a zasady wyłaniania zwycięzcy przetargu – sformalizo-
wane, a zatem swoboda decyzyjna – ograniczona. Co więcej, oferent niezadowolony
z wyniku postępowania może się od niego odwołać.
W niektórych przypadkach zamiast przepisów o zamówieniach publicznych można
wybrać kontrahenta w trybie uregulowanym ustawą o koncesji na roboty budowlane lub
usługi49
przewidującą dwa rodzaje koncesji – na roboty budowlane (której przedmiotem jest
prawo eksploatacji obiektu budowlanego) oraz na usługi (polega na przyznaniu prawa do
wykonywania usług). Wykonywanie tych praw wiąże się z możliwością pobierania pożytków,
a nawet otrzymywania płatności od koncesjodawcy.
Jeszcze inny tryb przewiduje ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym, polegającym
na wspólnej realizacji przedsięwzięcia opartej na podziale zadań i ryzyka pomiędzy
podmiotem publicznym i partnerem prywatnym50
. Przedsięwzięcie to może być budową lub
remontem obiektu budowlanego, świadczeniem usług, wykonaniem określonego dzieła lub
wreszcie innym świadczeniem, połączonym z utrzymaniem lub zarządzaniem składnikiem
majątkowym, który jest wykorzystywany do realizacji przedsięwzięcia publiczno-prywatnego
lub jest z nim związany51
. Do wyboru partnera prywatnego stosuje się Prawo zamówień
publicznych lub ustawę o koncesji na roboty budowlane lub usługi. W przypadkach
wykraczających poza zakres zastosowania tych przepisów (np. gdy wartość partnerstwa nie
przekracza 30 tys. euro), wybór partnera prywatnego następuje bez szczególnych procedur,
lecz w sposób gwarantujący zachowanie uczciwej i wolnej konkurencji oraz przestrzeganie
zasad równego traktowania, przejrzystości i proporcjonalności. Dodatkowo, jeżeli partner
publiczny wnosi nieruchomość, należy stosować przepisy ustawy z dnia 21 sierpnia 1997 r.
o gospodarce nieruchomościami (DzU z 2014 r., poz. 518 ze zm.). Ta właśnie swoboda budzi
liczne obawy decydentów przed zarzutami o korupcję i stronniczość52
.
Omawiając ograniczenia decyzyjne, trzeba jeszcze wspomnieć o dwóch zasadach
o charakterze nadrzędnym. Pierwszą z nich wyraża art. 44 ust. 3 ustawy o finansach
publicznych53
, w myśl którego wydatki publiczne powinny być dokonywane w sposób celowy
48
Wiśniewski P., Zbieranek J.: Wykorzystanie narzędzi elektronicznych w obszarze zamówień publicznych jako
sposób przeciwdziałania zjawisku korupcji w Polsce, [w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna
administracja – nowe możliwości przeciwdziałania korupcji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006,
s. 34 i n. 49
Ustawa z dnia 9 stycznia 2009 r., DzU, nr 19, poz. 101 ze zm. 50
Artykuł 1 ust. 2 ustawy z dnia 19 grudnia 2008 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym, DzU z 2009 r., nr 19,
poz. 100 ze zm. 51
Artykuł 2 pkt 4 ustawy o partnerstwie publiczno-prywatnym. 52
Gonet W.: Nowa ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym – możliwości wykorzystania do realizacji zadań
w sektorze publicznym. „Finanse Komunalne”, nr 1-2, 2009, s. 87; Kulesza M.: Dlaczego warto wprowadzić
partnerstwo publiczno-prywatne. „Finanse Komunalne”, nr 7, 2004, s. 36 i n. 53
Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r., DzU z 2013 r., poz. 885 ze zm.
T. Szewc 136
i oszczędny, z zachowaniem zasad uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów.
Druga natomiast to zasada szczególnej staranności gospodarowania mieniem samo-
rządowym54
. Z zasad tych wynika konieczność kierowania się przede wszystkim interesem
publicznym i unikania najdrobniejszych nawet uchybień55
.
Ograniczeniem swobody decydenta jest również transparentność procesów decyzyjnych,
pozwalająca na obserwację ich przebiegu przez szerokie grono. W takich warunkach trudno
o podejmowanie zakulisowych, niekorzystnych dla interesu publicznego działań56
. Należy
mieć świadomość, że obowiązujące przepisy o dostępie do informacji publicznej57
umożliwiają wgląd do rachunków58
, a nawet do protokołów postępowań przetargowych59
.
Umożliwia to kontrolowanie przebiegu procesów gospodarowania środkami publicznymi
przez każdego, a zwłaszcza przez utworzone w tym celu organizacje społeczne.
W sektorze prywatnym z kolei funkcję tę może pełnić tajemnica przedsiębiorstwa.
Są to nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne,
organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą,
co do których przedsiębiorca podjął niezbędne działania w celu zachowania ich poufności.
Zobowiązani do jej zachowania nie mogą ujawnić tajemnicy osobom trzecim.
Kolejnym zagrożeniem działań nieetycznych jest whistleblowing. „Whistleblowersi to
ludzie, którzy nie chcą dłużej milcząco akceptować nielegalnych procederów, malwersacji
i zagrożeń wymierzonych zarówno w ludzi, jak i środowisko naturalne i którzy wręcz
przeciwnie, pragną zwrócić na nie uwagę opinii publicznej”60
. W ten sposób można ujawnić
fakty nieobjęte przepisami o dostępie do informacji publicznej. Trzeba dodać, że w prawie
polskim whistleblowersi nie są odpowiednio chronieni, co naraża ich na szykany ze strony
pracodawców61
.
54
Artykuł 50 u.s.g. i art. 50 u.s.p. 55
Szewc A., [w:] Szewc A., Jyż G., Pławecki Z. (red.): Ustawa o samorządzie gminnym. Komentarz. ABC,
Warszawa 2010, s. 562. 56
Kijowski D.J.: Partycypacja obywatelska w samorządowych procesach decyzyjnych – zagadnienia ogólne.
„Samorząd Terytorialny”, nr 1-2, 2010, s. 11. 57
Ustawa z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej, DzU z 2014 r., poz. 782. 58
Wyrok WSA w Olsztynie z dnia 11 września 2009 r., II SA/Ol 713/09, http://orzeczenia.nsa.gov.pl/
doc/823F6DC32F, 21 lipca 2014. 59
Wyrok NSA z dnia 30 sierpnia 2011 r., I OSK 1017/11, http://orzeczenia.nsa.gov.pl/doc/62F0EF7F32,
21 lipca 2014. 60
Arndt H.M., Rieger H.J., Wurm T.: Procesy infrastruktury etycznej na przykładzie whistleblowers,
[w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J. (red): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009, s. 521. 61
Jasiński W.: Osoby na eksponowanych stanowiskach politycznych. Przeciwdziałanie korupcji i praniu
pieniędzy. LEX, Warszawa 2012, s. 300 i n.; Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M.: op.cit., s. 114
i 275. Zob. też Bogucka I.: op.cit., s. 142;
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 137
4. Odpowiedzialność za korupcję
Jeżeli zawiodą opisane wcześniej mechanizmy eliminowania korupcji, kolejnym
argumentem, który może wziąć pod uwagę przedsiębiorca planujący zachowanie korupcyjne,
jest odpowiedzialność karna przewidziana w art. 229 k.k.62
Przepis ten reguluje tzw. korupcję
czynną, polegającą na udzieleniu korzyści majątkowej lub osobistej, albo obietnicy udzielenia
takiej korzyści osobie pełniącej funkcję publiczną63
(także w państwie obcym lub organizacji
międzynarodowej)64
w związku z pełnieniem funkcji.
Wymiar kary grożącej przedsiębiorcy jest uzależniony od typu czynu. Zasadniczo wynosi
ona od 6 miesięcy do 8 lat pozbawienia wolności. Oprócz tego istnieją tzw. typy
uprzywilejowane (łagodniej karane) i kwalifikowane (sankcjonowane surowiej):
a. czyn mniejszej wagi65
– grzywna66
, ograniczenie wolności67
, pozbawienie wolności
do lat 2,
b. nakłanianie osoby pełniącej funkcję publiczną do naruszenia przepisów prawa – kara
pozbawienia wolności od roku do lat 10,
c. korzyść znacznej wartości68
– kara pozbawienia wolności wynosi od 2 do 12 lat.
Przedsiębiorca, który dał łapówkę, nie podlega odpowiedzialności, jeżeli zawiadomił
o niej organ powołany do ścigania przestępstw i ujawnił wszystkie istotne okoliczności
przestępstwa, zanim ten organ się o nim dowiedział. Przepis ten sprzyja wykrywalności
przestępstw, ponieważ walkę z korupcją utrudnia fakt, że obydwie strony tego przestępstwa –
korumpujący i korumpowany – odnoszą z niej korzyść, nie są więc zainteresowani jej
ujawnieniem69
. Ponadto, sprawy dotyczące korupcji są trudne pod względem dowodowym
62
Ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. Kodeks karny, DzU, nr 88, poz. 553 ze zm. Bezpośrednio do osób
pełniących funkcję publiczną jest natomiast adresowany art. 228 k.k. 63
Osoba taka to nie tylko funkcjonariusz publiczny w rozumieniu art. 115 § 13 k.k., lecz każda osoba
wykonująca powierzone jej przez instytucje państwowe lub samorządowe zadania i przez to uzyskuje wpływ
na decyzje o charakterze ogólnospołecznym (zob. szerzej Nowak C.: Korupcja w polskim prawie karnym na
tle uregulowań międzynarodowych. C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 338 i n.; Skorupka J.: op.cit., s. 78 i n.;
Stefański R.A.: Osoba pełniąca funkcję publiczną jako podmiot przestępstwa łapownictwa. „Prokuratura
i Prawo”, nr 3, 2000, s. 138). 64
Jest to wyraz dostosowywania polskich przepisów do międzynarodowych standardów przepisów
antykorupcyjnych (Nowak C.: op.cit., s. 360). 65
Przy ocenie mniejszej wagi czynu bierze się pod uwagę stopień społecznej szkodliwości (wyrok SN z dnia 13
czerwca 2002 r. – V KKN 544/00. „Orzecznictwo Sądu Najwyższego – Izba Karna i Wojskowa”, nr 9-10,
2002, poz. 73), np. gdy wartość łapówki jest niewielka lub przyjęcie łapówki nastąpiło po dokonaniu
czynności (Wincenciak M.: op.cit., s. 54). 66
Grzywnę na podstawie k.k. wymierza się w stawkach dziennych (od 10 do 540 stawek), przy czym wysokość
stawki sąd może określić pomiędzy 10 a 2000 zł. (art. 33). 67
Kara ta polega na tym, że skazany nie może bez zgody sądu zmieniać miejsca stałego pobytu, jest obowiązany
do wykonywania nieodpłatnej, kontrolowanej pracy na cele społeczne oraz ma obowiązek udzielania
wyjaśnień dotyczących przebiegu odbywania kary. Kara ta trwa od miesiąca do 12 miesięcy (art. 34). 68
To jest przekraczającą 200 000 zł (art. 115 § 5 k.k.). 69
Wincenciak M.: op. cit., s. 51.
T. Szewc 138
(zazwyczaj występuje w nich „słowo przeciw słowu”). Niemniej jednak, gdy uda się
udowodnić przedsiębiorcy zabronione zachowanie, konsekwencje mogą być surowe, tym
bardziej że wiele rodzajów działalności gospodarczej można prowadzić tylko pod warunkiem
niekaralności70
. Poza tym sąd skazując za przestępstwo z art. 229 k.k. może dodatkowo orzec
zakaz prowadzenia działalności gospodarczej lub zajmowania określonych stanowisk przez
okres do 10 lat. W efekcie ten dodatkowy środek karny może być bardziej dotkliwy niż sama
kara71
. Warto jeszcze zauważyć, że naruszenie art. 229 k.k. jest dodatkowo czynem tzw.
nieuczciwej konkurencji, co pociąga za sobą taki skutek, że przedsiębiorca może odpowiadać
przed innym przedsiębiorcą na drodze cywilnej (art. 15a ustawy o zwalczaniu nieuczciwej
konkurencji)72
.
Regulację art. 229 k.k. uzupełnia art. 230a zakazujący tzw. czynnej płatnej protekcji.
W tym przypadku do schematu korumpujący-korumpowany dołącza jeszcze pośrednik (lub
łańcuch pośredników), któremu korumpujący udziela korzyści majątkowej lub osobistej
w zamian za pośrednictwo w załatwieniu sprawy w instytucji państwowej, samorządowej,
organizacji międzynarodowej albo krajowej, lub w zagranicznej jednostce organizacyjnej
dysponującej środkami publicznymi, polegające na bezprawnym wywarciu wpływu na
decyzję, działanie lub zaniechanie osoby pełniącej funkcję publiczną, w związku
z pełnieniem tej funkcji73
. Czyn ten zagrożony jest karą od 6 miesięcy do 8 lat pozbawienia
wolności, a w przypadku mniejszej wagi – grzywnie, karze ograniczenia wolności oraz
pozbawienia wolności do lat 2 (jest też przewidziane zwolnienie z odpowiedzialności karnej
dla denuncjatora).
Korupcji jako przestępstwa przeciwko obrotowi gospodarczemu dotyczy natomiast art.
296a k.k., penalizujący udzielenie lub obietnicę udzielenia albo przyjęcie lub żądanie
korzyści majątkowej lub osobistej albo jej obietnicy w zamian za nadużycie udzielonych
uprawnień lub niedopełnienie obowiązku, mogące wyrządzić szkodę majątkową74
jednostce
organizacyjnej wykonującej działalność gospodarczą, albo stanowiące czyn nieuczciwej
konkurencji lub niedopuszczalną czynność preferencyjną75
na rzecz nabywcy lub odbiorcy
towaru, usługi lub świadczenia. Przepis ten jest adresowany do osoby, która pełni w takiej
jednostce funkcję kierowniczą bądź pozostaje z nią w stosunku pracy, umowy zlecenia lub
umowy o dzieło. Czyn ten jest zagrożony karą pozbawienia wolności od 3 miesięcy do 5 lat.
70
Na przykład w zakresie ochrony osób i mienia, prowadzenie działalności kantorowej, świadczenie pomocy
prawnej itp. 71
Ibidem, s. 56. 72
Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r., DzU z 2003 r., nr 153, poz. 1503 ze zm. (u.z.n.k.). 73
Nowak C.: op.cit., s. 377 i n. 74
A zatem szkoda nie musi wystąpić, wystarczy tylko takie ryzyko (ibidem, s. 388). 75
Jest to niezgodne z odrębnymi regułami przyznanie pierwszeństwa określonemu nabywcy towaru lub usługi
(Stefański R.A.: Przestępstwo…, op.cit., s. 59).
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 139
Podobnie jak w art. 229 k.k., art. 296a przewiduje formy uprzywilejowane i kwalifiko-
wane, a ponadto zwalnia od odpowiedzialności denuncjatora dającego łapówkę. Stąd
w przypadkach mniejszej wagi sprawca podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo
pozbawienia wolności do lat 2. Jeżeli natomiast czyn wyrządził jednostce organizacyjnej
znaczną szkodę majątkową76
, sprawca podlega karze pozbawienia wolności od 6 miesięcy
do 8 lat.
Do odpowiedzialności za korupcję może być pociągnięty przedsiębiorca niebędący osobą
fizyczną (jeżeli odniósł z niej korzyść, choćby niematerialną). Jest to szczególny rodzaj
represji, będącej następstwem przestępstwa popełnionego przez osobę fizyczną reprezentującą
takiego przedsiębiorcę lub współpracującą z nim. Odpowiedzialność ta może przybrać postać
kary pieniężnej w wysokości od 1000 do 5 000 000 złotych, nie wyższą jednak niż 3%
przychodu osiągniętego w roku obrotowym, w którym popełniono czyn zabroniony, będący
podstawą odpowiedzialności podmiotu zbiorowego bądź innych konsekwencji, np. zakaz
korzystania z dotacji, subwencji lub innych form wsparcia finansowego środkami
publicznymi. Co istotne, warunkiem odpowiedzialności jest wadliwa organizacja
przedsiębiorcy, która nie zapewniała uniknięcia popełnienia czynu zabronionego bądź brak
należytej staranności w wyborze osoby fizycznej lub nadzorze nad tą osobą77
.
Ściganiem korupcji zajmują się nie tylko organy ścigania o kompetencji ogólnej
(np. Policja), lecz także wyspecjalizowane instytucje. W Polsce jest to Centralne Biuro
Antykorupcyjne, którego przedmiotem działania jest zwalczanie korupcji w życiu publicznym
i gospodarczym. Funkcjonariusze CBA mają możliwość prowadzenia czynności operacyjno-
rozpoznawczych, stosowania kontroli korespondencji, rozmów telefonicznych itp.,
dokonywania zatrzymań i stosowania przymusu osobistego. Na poziomie europejskim z kolei
utworzono w 1999 r. Europejskie Biuro ds. Zwalczania Nadużyć Finansowych potocznie
zwane OLAF78
. Może ono przeprowadzać tzw. dochodzenia zewnętrzne w poszczególnych
krajach członkowskich, gdy w grę wchodzą nadużycia przy wykorzystaniu funduszy
unijnych79
. Dochodzenie takie kończy się protokołem adresowanym do władz państwa
członkowskiego.
Odpowiedzialność za korupcję można też rozważać na gruncie ustawy z dnia 17 grudnia
2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych, DzU z 2013 r.,
poz. 168 przewidującej upomnienie, naganę, karę pieniężną oraz zakaz pełnienia funkcji
związanych z dysponowaniem środkami publicznymi. Co zaskakujące – zakaz pełnienia
76
To jest przekraczającą 200 000 zł (art. 115 § 5 i 7 k.k.). 77
Zob. szerzej ustawa z dnia 28 października 2002 r. o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny
zabronione pod groźbą kary, DzU z 2012 r., poz. 768 ze zm. 78
OLAF – strona główna, http://ec.europa.eu/anti_fraud/index_pl.htm, 21 lipca 2014. 79
Czym się zajmujemy, http://ec.europa.eu/anti_fraud/about-us/mission/index_pl.htm, 21 lipca 2014.
T. Szewc 140
funkcji związanych z dysponowaniem środkami publicznymi nie ogranicza prawa
wybieralności na wójta, burmistrza i prezydenta miasta (choć pozbawia go na czas określony
możliwości reprezentowania interesów majątkowych jednostki samorządu terytorialnego)80
.
W efekcie osoba, która naruszyła przepisy o dyscyplinie finansów publicznych, może
ponownie ubiegać się o funkcje łączące się z zarządzaniem tymi finansami. Rozwiązanie to
słusznie jest krytykowane81
.
5. Kształtowanie właściwych postaw decydentów
Kolejną wreszcie okolicznością, jaką powinien wziąć pod uwagę przedsiębiorca
szukający „drogi na skróty”, jest nacisk, jaki kładzie się na zachowania etyczne. W ostatnich
latach można obserwować rosnące zainteresowanie problematyką etyki w administracji. Stąd
wdraża się metody zarządzania etycznego, budując różne elementy systemu sprzyjającego
etycznym działaniom w administracji. System taki określa się infrastrukturą etyczną. Tworzą
ją prawo (w postaci przepisów powszechnie obowiązujących tu omówionych, jak i kodeksów
etycznych82
o charakterze wewnętrznym), organy (dbające o etykę postępowania, przeprowa-
dzające odpowiednie kursy i szkolenia itp.), transparentność działań oraz odpowiedzialność
za zachowania nieetyczne83
. Kształtowanie zasad etycznych powinno uwzględniać takie
zagadnienia, jak:
− zachowanie w sytuacji konfliktu interesów,
− wykonywanie władztwa administracyjnego wynikającego z zajmowanej pozycji,
− wykorzystywanie zasobów publicznych dla korzyści prywatnych,
− postępowanie po zakończeniu pracy w sektorze publicznym i restrykcji związanych
z podejmowaniem określonych zajęć84
Infrastruktura ta tworzyć ma przeszkody w podejmowaniu zachowań korupcyjnych
i podejmowaniu rozstrzygnięć nieetycznych, nie tylko o charakterze obiektywnym
(zewnętrznym wobec decydenta, jak np. zakaz przyjmowania korzyści majątkowych), lecz
także o charakterze subiektywnym, tj. wynikające z systemu wartości decydenta
80
Szewc A., [w:] Szewc A., Szewc T. (red.): Wójt, burmistrz, prezydent miasta. ABC, Warszawa 2010, s. 294 i n. 81
Kołaczkowski B., Ratajczak M.: Bierne prawo wyborcze w wyborach wójtów (burmistrzów, prezydentów
miast) w aspekcie kary zakazu pełnienia funkcji związanych z dysponowaniem środkami publicznymi.
„Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2010, s. 15 i n. 82
Na przykład zarządzenie Prezesa Rady Ministrów nr 70 z dnia 6 października 2011 r. w sprawie wytycznych
w zakresie przestrzegania zasad służby cywilnej oraz w sprawie zasad etyki korpusu służby cywilnej (MP
z 2011 r. nr 93, poz. 953), czy też Zarządzenie Komendanta Głównego Policji „Zasady Etyki Zawodowej
Policjanta” nr 805 z dnia 31 grudnia 2003 r., DzUrz KGP 2004, nr 1, poz. 3. Z kolei j.s.t. tworzą na swoje
potrzeby odrębne kodeksy etyki. 83
Bogucka I.: op.cit., s. 113; Perzanowska M.: op.cit., s. 514 i n.
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 141
i dokonywanych przez niego wyborów, na które może mieć wpływ promocja postaw opartych
na powszechnie uznawanych wartościach aksjologicznych – uczciwości, rzetelności,
przedkładania interesu publicznego nad prywatny. Jak bowiem pisze M. Perzanowska,
„Etyczne rozstrzygnięcie napotyka pole konfliktu, w którym decydent musi gdzieś się
usytuować. Po jednej stronie znajdują się naturalne wymogi (przymus, okoliczności,
potrzeby, interesy), po drugiej stronie zaś wymogi moralne (sumienie, normy prawne).
Między tymi wymogami znajduje się skala. Każdy może sam zadecydować, gdzie na tej skali
się usytuować. Przy tym może on przybliżyć się w stronę części naturalnej lub moralnej.
[…] Umiejscowienie się na tej skali świadczy o charakterze danej osoby”85
.
Warto jeszcze wspomnieć, że oprócz etyki istotne znaczenie w zapobieganiu
zachowaniom korupcyjnym mogą mieć jeszcze inne czynniki, takie jak: atrakcyjność
zatrudnienia, wynagrodzenie, monitoring pracowników, czy nawet „zwykła” organizacja
pracy (np. częsta rotacja na określonych stanowiskach)86
.
6. Podsumowanie
Powyższe rozważania ujawniły, że katalog uregulowań antykorupcyjnych, nawet
w zakresie dotyczącym bezpośrednio bądź pośrednio przedsiębiorców, jest rozbudowany,
co dowodzi przydatności starań, mających na celu ich propagowanie i upowszechnienie,
tym bardziej że wśród nich można wyróżnić i takie, które zagrożone są surową odpowie-
dzialnością. Należy wątpić, że zostanie on rozbudowany w przyszłości. Zasadnicze zręby
omawianej regulacji powstały w latach 2001-2006 z jednej strony pod wpływem wymagań
unijnych i międzynarodowych, z drugiej natomiast z powodów politycznych87
(na marginesie
można wspomnieć, że polska regulacja wymaganiom tym w zasadniczej części odpowiada)88
.
W późniejszym okresie aktywność ustawodawcy się zmniejszyła. Stworzony przez
ograniczenia i zakazy system nie jest wystarczająco szczelny89
ani skuteczny90
. Wydaje się
84
Fleszer D.: op.cit., s. 124. 85
Perzanowska M.: Sztuka podejmowania rozstrzygnięć etycznych, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J.
(red): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009, s. 534. 86
Zob. np. Bajger J.: Polityka antykorupcyjna stosowana w Straży Granicznej, [w:] Europa bez korupcji.
III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012 r. Centralne Biuro
Antykorupcyjne, Warszawa 2013, s. 70 i n. 87
Makowski G.: Korupcja, jako problem społeczny. Trio, Warszawa 2006, s. 296 i n.; Kobylińska A.,
Makowski G., Solon-Lipiński M.: op.cit., s. 25. 88
Nowak C.: op.cit. s. 337 i n. 89
Nie obejmuje on np. osób pozostających z osobami pełniącymi funkcje publiczne w nieformalnych związkach. 90
Jak bowiem wynika z raportu Transparency International, Polska zajmuje w świecie 38 miejsce
(www.antykorupcja.gov.pl/ak/analizy-i-raporty/badania-opinii/10498,Indeks-Percepcji-Korupcji-2013.html?
search=546055530, 21 lipca 2014.
T. Szewc 142
w związku z tym, że możliwości oddziaływania przez prawne ograniczenia, nakazy, zakazy
itp. powoli się wyczerpują, tym bardziej że często nie są one znane przez samych
zainteresowanych91
. Dowodzi to prawdziwości postawionej we wstępie tezy, iż wszelkie
ograniczenia zewnętrzne, obiektywne mogą mieć jedynie charakter wtórny i nie zastąpią
kręgosłupa moralnego. Przepisy prawne są więc istotne jedynie wobec szczególnie
„opornych” jednostek, zasadniczą rolę w zwalczaniu korupcji należy natomiast przypisać
psychologii, technikom zarządzania zasobami ludzkimi, szkoleniom itp. Stąd większy nacisk
kładzie się obecnie na kształtowanie właściwych postaw decydentów92
. Szczególną rolę
wychowawczą należy przypisać promocji zachowań etycznych, w tym szkoleniom
etycznym93
, kodeksom etyki94
, czy tworzeniu stron internetowych o charakterze
edukacyjnym95
. Przedsiębiorca może się więc spodziewać dalszego rozwoju postaw
odrzucających korupcję.
Bibliografia
1. Arndt H.M., Rieger H.J., Wurm T.: Procesy infrastruktury etycznej na przykładzie
whistleblowers, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji.
Oficyna, Warszawa 2009.
2. Bajger J.: Polityka antykorupcyjna stosowana w Straży Granicznej, [w:] Europa bez
korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012.
Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2013.
3. Barcikowski A.: Korupcja, jako hamulec rozwoju społeczno-gospodarczego, [w:] Europa
bez korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012
Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2013.
4. Bogucka I., Pietrzykowski T.: Etyka w administracji publicznej. LexisNexis, Warszawa
2012.
5. Czyżak M.: Zastosowanie ustawy antykorupcyjnej wobec osób biorących udział
w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2012.
91
Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M.: op.cit., s. 22 i 116. 92
Nowak C.: op.cit., s. 444; Wasilewska-Trenkner H.: Korupcja a rozwój społeczno-ekonomiczny, [w:] Europa
bez korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012 r. Centralne Biuro
Antykorupcyjne, Warszawa 2013, s. 94 i n. 93
Bogucka I.: op.cit., s. 119. 94
Suwaj R.: O roli kodeksów etycznych w administracji publicznej, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J.
(red): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009, s. 553. 95
Zbieranek J., Lindner W.: Internet jako narzędzie wspierające wykrywanie przypadków korupcji,
[w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna administracja – nowe możliwości przeciwdziałania
korupcji. Instytut Spraw Publicznych, s. 50 i n. Przykładem realizacji tego postulatu może być portal
www.antykorupcja.edu.pl.
Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 143
6. Fleszer D.: Etyka urzędnika. „Samorząd Terytorialny”, nr 7-8, 2013.
7. Gonet W.: Nowa ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym – możliwości wykorzystania
do realizacji zadań w sektorze publicznym. „Finanse Komunalne”, nr 1-2, 2009.
8. Jagoda J.: Samorządowe osoby prawne. „Samorząd Terytorialny”, nr 1-2, 2011.
9. Jasiński W.: Osoby na eksponowanych stanowiskach politycznych. Przeciwdziałanie
korupcji i praniu pieniędzy. LEX, Warszawa 2012.
10. Kijowski D.J.: Partycypacja obywatelska w samorządowych procesach decyzyjnych –
zagadnienia ogólne. „Samorząd Terytorialny”, 2010.
11. Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M. (red.): Mechanizmy przeciwdziałania
korupcji w Polsce. Raport z monitoringu. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.
12. Kołaczkowski B., Ratajczak M.: Bierne prawo wyborcze w wyborach wójtów
(burmistrzów, prezydentów miast) w aspekcie kary zakazu pełnienia funkcji związanych
z dysponowaniem środkami publicznymi. „Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2010.
13. Kondak I.: Prawo do informacji publicznej w świetle standardów Rady Europy. „Państwo
i Prawo”, nr 3, 2007.
14. Korupcja na przestrzeni wieków. Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2012.
15. Korupcja w Polsce. Przegląd obszarów priorytetowych i propozycji przeciwdziałania
zjawisku (fragment raportu Banku Światowego). „Prokurator”, nr 3, 2000.
16. Kulesza M.: Dlaczego warto wprowadzić partnerstwo publiczno-prywatne. „Finanse
Komunalne”, nr 7, 2004.
17. Lipiec-Warzecha I.: Egzekwowanie odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów
publicznych. Wybrane problemy. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2007.
18. Makowski G.: Korupcja, jako problem społeczny. Wyd. Trio, Warszawa 2006.
19. Mapa korupcji. Stan przestępczości korupcyjnej w Polsce w 2012 r. Centralne Biuro
Antykorupcyjne, Warszawa 2013.
20. Najda M., Romer T.: Etyka dla sędziów. Rozważania. Oficyna, Warszawa 2007.
21. Nowak C.: Korupcja w polskim prawie karnym na tle uregulowań międzynarodowych.
C.H.Beck, Warszawa 2008.
22. Perzanowska M.: Sztuka podejmowania rozstrzygnięć etycznych, [w:] Kudrycka B., Guy
Peters B., Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009.
23. Perzanowska M.: Budowa i rola infrastruktury etycznej, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B.,
Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009.
24. Rzetecka-Gil A.: Ustawa o ograniczeniu działalności gospodarczej przez osoby pełniące
funkcje publiczne. Komentarz. ABC, Warszawa 2009.
25. Skorupka J.: Podstawy karania korupcji w kodeksie karnym de lege lata i de lege ferenda
(wybrane zagadnienia). „Państwo i Prawo”, nr 12, 2003.
T. Szewc 144
26. Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Definiowanie korupcji w kontekście różnic
kulturowych. „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012.
27. Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Oblicza korupcji: formy i typy zachowań.
„Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012.
28. Stefański R. A.: Osoba pełniąca funkcję publiczną jako podmiot przestępstwa łapownictwa.
„Prokuratura i Prawo”, nr 3, 2000.
29. Stefański R.A.: Przestępstwo korupcji gospodarczej (art. 296a k.k.). „Prokuratura i Prawo”,
nr 3, 2004.
30. Suwaj R.: O roli kodeksów etycznych w administracji publicznej, [w:] Kudrycka B., Guy
Peters B., Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009.
31. Syguła L.: Korupcja w administracji podatkowej w Polsce. „Finanse Komunalne”, nr 3,
2006.
32. Szewc A. (red.): Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz. C.H. Beck,
Warszawa 2006.
33. Szewc A., Jyż G., Pławecki Z.: Ustawa o samorządzie gminnym. Komentarz. ABC,
Warszawa 2010.
34. Szewc A., Szewc T.: Wójt, burmistrz, prezydent miasta. ABC, Warszawa 2010.
35. Szewczyk H.: Zakazy i ograniczenia antykorupcyjne w ustawie z 21 listopada 2008 r.
o pracownikach samorządowych. „Samorząd Terytorialny”, nr 11, 2012.
36. Święch K., Kozłowski K.: Ograniczenia prowadzenia działalności gospodarczej przez
członków organów jednostek samorządu terytorialnego. „Samorząd Terytorialny”, nr 12,
2003.
37. Wasilewska-Trenkner H.: Korupcja a rozwój społeczno-ekonomiczny, [w:] Europa bez
korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012 r.
Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2013.
38. Wincenciak M.: Ocena stanu prawnego w zakresie ścigania i wykrywalności korupcji
w administracji publicznej w Polsce. „Samorząd Terytorialny”, nr 4, 2000.
39. Wiśniewski P., Zbieranek J.: Wykorzystanie narzędzi elektronicznych w obszarze
zamówień publicznych jako sposób przeciwdziałania zjawisku korupcji w Polsce,
[w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna administracja – nowe możliwości
przeciwdziałania korupcji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006.
40. Zabłocki J.: Implementacja rozwiązań etyczno-prawnych w jednostkach samorządu
terytorialnego.„Samorząd Terytorialny”, nr 5, 2013.
41. Zbieranek J., Lindner W.: Internet jako narzędzie wspierające wykrywanie przypadków
korupcji, [w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna administracja – nowe
możliwości przeciwdziałania korupcji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006.
Marcin TYSLIK
Zalando SE
NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ STOSOWANE W FIRMACH
DORADCZYCH DZIAŁAJĄCYCH W OBSZARZE ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Streszczenie. Wiedza jest głównym elementem oferty doradców na rynku, zatem
to system zarządzania wiedzą jest kluczowym czynnikiem sukcesu firm doradczych.
Niniejszy artykuł przedstawia, jakie są najważniejsze elementy zarządzania wiedzą
w firmach doradczych. Ponadto, artykuł ten prezentuje także wyniki ankiety
przeprowadzonej wśród kierowników firm doradczych w obszarze zarządzania
łańcuchem dostaw.
Dobry system zarządzania jest systemem, który cieszy się pełnym zaufaniem
i wsparciem ze strony kierownictwa. Specjaliści i ich odpowiednie wykorzystanie są
uważani za główny nośnik wiedzy w danej firmie. Transfer właśnie tej wiedzy jest
uważany za jedno z najważniejszych wyzwań stojących przed systemem zarządzania
wiedzą w firmie doradczej.
Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, firmy doradcze
KNOWLEDGE MANAGEMENT TOOLS USED IN CONSULTING
COMPANIES IN THE AREA OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Summary. Knowledge is the main selling proposition in this market makes
knowledge management the key success factor. This article shows what are the most
important aspects of knowledge management in consultancies. The article presents
also the results of a survey conducted among consulting management and
professionals in that area.
A good knowledge management system is a system which has the full attention
and backing by the management. However specialized experts are widely considered
the main source of knowledge. Knowledge transfer is seen as one of the main
challenges of knowledge management which every company which offers
professional services has to face.
Keywords: knowledge management, consulting firms
M. Tyslik 146
1. Narzędzia zarządzania wiedzą stosowane w firmach doradczych
działających w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw
Rozwój firm doradczych w Polsce, jakkolwiek nie tak dynamiczny jak w innych krajach,
występuje i jest ściśle związany z rozwojem gospodarki i jej powiązaniem z gospodarkami
innych państw. Wartość usług doradczych dla klienta jest oparta na wiedzy
i doświadczeniach doradców świadczących te usługi. Dlatego też zarządzanie wiedzą jest
jedną z kluczowych funkcji firmy doradczej i stanowi o jej przewadze konkurencyjnej nad
innymi firmami. Zatem należy zastanowić się, jak zarządzać wiedzą w firmie doradczej oraz
jak zaoferować klientowi wartość dodaną opierając się na posiadanej wiedzy w organizacji.
Dotyczy to w szczególności tych obszarów doradztwa, w których należy mieć specjalistyczną
wiedzą. Przykładem takiego obszaru jest zarządzanie łańcuchem dostaw.
Celem niniejszego artykułu jest krótkie przedstawienie obecnie używanych narzędzi
zarządzania wiedzą w firmach doradczych działających w obszarze zarządzania łańcuchem
dostaw. By osiągnąć zamierzony cel, dokonano analizy literatury z dziedziny zarządzania
wiedzą, ze szczególnym uwzględnieniem tej dotyczącej firm doradczych, oraz wyników
ankiety skierowanej do osób na kierowniczych stanowiskach w firmach doradczych
działających w tym obszarze. Ponadto, w niniejszym artykule znalazły się obserwacje własne
autora, wynikające z jego pracy w charakterze doradcy, oraz także obserwacje działań
doradców.
2. Zarządzanie wiedzą w firmie doradczej w literaturze naukowej
Rozpoczynając analizę zarządzania wiedzą, należy mieć świadomość, co kryje się pod
pojęciem wiedza. Obecnie wiedza w tym kontekście jest pojęciem zbiorczym, które zawiera
w sobie dane, informacje, mądrość, a sama wiedza może być spisana, osobista, właściwa,
ogólna, organizacyjna, rozprzestrzeniona, migracyjna, zakorzeniona, może mieć kontekst
kulturowy, być jawna bądź ukryta itd. Nie jest więc łatwo znaleźć jej definicję, aczkolwiek
można za Petersenem i Poulfeltem określić, że „zarządzanie wiedzą, jest dziedziną, która
zajmuje się tworzeniem, dzieleniem i wykorzystaniem wiedzy w organizacji, by uzyskać
i utrzymać przewagę konkurencyjną”1. Oznacza to, że zarządzanie wiedzą zajmuje się
zarówno technologicznymi aspektami zarządzania wiedzą, czyli jak zdobyć i rozprzestrzeniać
1 Peterson N.J., Poulfelt F.: Knowledge Management in Action, [in:] Anthony F. Buono (Ed.): Developing
Knowledge and Value in Management Consulting. Bentley Collage, Greenwich 2002, p. 37.
Narzędzia zarządzania wiedzą… 147
wiedzę w systemach zarządzania wiedzą oraz jak motywować pracowników do użytkowania
tych systemów.
Z badań przeprowadzonych przez Petersena i Poulfelta wynika, że duże firmy doradcze
z jednej strony inwestują znaczne środki w systemy zarządzania wiedzą, tak żeby zmniejszyć
dystanse w wymiarze czasu i przestrzeni związane z globalnym zasięgiem działania. Z drugiej
strony, małe firmy doradcze często nie mają systemu zarządzania wiedzą, ponieważ
wychodzą z założenia, że ich (nie)wielkość pozwala na efektywne komunikowanie się „każdy
z każdym”2. Takie założenie jest jednak błędne i często właśnie taka postawa jest związana
z problemami przy wzroście bądź jest barierą wzrostu samą w sobie. Również Kubr zwraca
uwagę na to, że zarządzanie wiedzą w firmach doradczych musi zmagać się z takimi
czynnikami, jak: zdecentralizowana praca u klientów, praca pod presją czasu oraz chwilowa
koncentracja na wymaganiach danego klienta3.
Firma doradcza może mieć jasno sformułowaną strategię zarządzania wiedzą. Oczywiście
optymalna sytuacja jest wtedy, gdy strategia ta występuje i jest realizowana przez
pracowników danej firmy. Badania wskazują jednak, że brak strategii zarządzania wiedzą
i/lub słabe powiązanie pomiędzy strategią biznesową przedsiębiorstwa są poważną
przeszkodzą w tworzeniu i transferze wiedzy w firmach doradczych4. Warto jednak zwrócić
uwagę, że jasna strategia zarządzania wiedzą, wspierana odpowiednią strukturą, kulturą,
technologiami i zarządzaniem, przyczynia się do wskroś pozytywnych efektów na tym polu5.
Oznacza to również, że zarządzanie wiedzą oparte na sporadycznych inicjatywach,
ograniczonych do ścisłego obszaru wiedzy bez integracji w działalnie przedsiębiorstwa,
będzie przynosiło ograniczone efekty.
Jeśli chodzi o firmy doradcze, to często spotyka się jednak podejście, w którym
projektowa charakterystyka pracy uważana jest za fakt, który pozwala na zachowanie
specyficznej wiedzy w firmie. Oczywiście ma to jedynie miejsce, gdy projekty są obsadzane
większą ilością doradców niż jeden. Respondenci badań przeprowadzonych przez Petersena
i Poulfelta wśród firm doradczych jednoznacznie wskazują, że spośród doradców
biznesowych odpływ indywidualnych umiejętności i wiedza przez odejście doradców do
innych przedsiębiorstw nie jest postrzegane za wielkie niebezpieczeństwo6.
2 Andersen J., Jakobsen S. L.: Genvej til videnstyring. Börsen, Copenhagen 1999, p. 21.
3 Kubr M.: Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labor Office, Geneva 2002,
p. 750-754. 4 Foote N.W., Matos E., Rudd N.: Managing the knowledge manager. “The McKinsey Quaterly”, No. 3, 2001,
p. 120-129. 5 Kluge J., Stein W., Licht T.: Knowledge unplugged. Palgrave, New York 2011, p. 167-168.
6 Hildreth P., Kimble C., Wright P.: Communities of practice in the distributed international environment.
“Journal of Knowledge Management”, Vol. 4, No. 1, 2012, p. 17.
M. Tyslik 148
Wysoka rotacja wśród doradców wprawdzie nie jest dostrzegana jako problem, to jednak
każdy nowy doradca potrzebuje czasu na socjalizację w nowym otoczeniu. Taki początkowy
okres względnej nieproduktywności doradców jest dla firm doradczych kosztowny, ponieważ
doradcy z racji swoich doświadczeń, predyspozycji, wiedzy i umiejętności nie są tanimi
pracownikami. Innymi problemami związanymi z rotacją jest także przejście klientów za
doradcą do jego nowego pracodawcy w przypadku silnej więzi konkretnego doradcy
z klientem. Również należy pamiętać, że im wyżej dany doradca jest w hierarchii firmy
doradczej, tym trudniej zrekompensować jego znajomość tematu, w którym się specjalizuje
oraz sieć jego kontraktów w danej branży.7
3. Rola kierownictwa w procesach związanych z zarządzaniem wiedzą
Kierownictwo danego przedsiębiorstwa nie będzie wspierało zarządzania wiedzą
i związanych z nim projektów transferu wiedzy, jeśli nie będzie ono przekładało się na
wymierne wyniki przedsiębiorstwa i nie stanie się cennym elementem organizacji8. Należy
pamiętać, by zarządzanie wiedzą było efektywnym narzędziem w organizacji, a kierownictwo
powinno świecić tu przykładem, pomagając w jego realizacji i funkcjonowaniu jako przykład
do naśladowania. Jednak często występuje luka pomiędzy wyartykułowanymi celami
a codzienną praktyką oraz przydziałem zasobów w rzeczywistości. W znaczącej ilości firm
doradczych zachowanie doradców jest sprzeczne z przekazem kierownictwa, co oznacza,
że prawidłowe słowa powodują nieprawidłową reakcję, która tylko rozmazuje obraz
i rozumienie celów przedsiębiorstwa i sposobów, w jakich one powinno być osiągane.
Przytoczone badanie przeprowadzone przez Petersena i Poulfelta9 wskazuje na
powiązanie pomiędzy istotą zarządzania wiedzą z punktu widzenia kierownictwa
a występowaniem „kierownika lub menedżera wiedzy”. Wnioski z analizy wskazują,
że generalnie korzyści z posiadania w strukturach organizacji takiej osoby odpowiedzialnej za
zarządzanie wiedzą są wyższe niż koszty i wady z nią związane. Firmy doradcze
z „kierownikiem wiedzy” są znacznie bardziej nastawione na inicjatywy związane
z zarządzaniem wiedzą i jej transferem, jednocześnie mają znacznie intensywniejszą kulturę
wiedzy oraz rozumieją wartość zarówno udostępniania, jak i korzystania z bazy wiedzy
organizacji. Wprawdzie zarządzanie wiedzą powinno być zdecentralizowane i każdy
powinien być za nie odpowiedzialny, to jednak występowanie dedykowanej osoby znacznie
7 Peterson N.J., Poulfelt F.: op.cit., p. 47.
8 Foote N.W. et Al: op.cit., p.121.
9 Peterson N.J., Poulfelt F.: op. cit., s. 55.
Narzędzia zarządzania wiedzą… 149
zmniejsza ryzyko sytuacji, w której z każdej osoby odpowiedzialnej za to zadanie staje się
nikt, a akceptacja procesów związanych transferem wiedzy jest znikoma.
Koncepcja zarządzanie wiedzą jest z jednej strony jednoznaczna, a z drugiej strony
różnorodna. Jednoznaczna w sensie znacznej roli technologii, a różnorodna, ponieważ
koncepcje, co jest częścią zarządzania wiedzą ma wiele aspektów i poziomów. Transfer
i dzielenie się wiedzą obejmuje wiele czynności: rozmowę z kolegą przy maszynie do kawy,
szkolenie, dokument w bazie danych, e-mail, tablicę informacyjną z notami itd. Transfer
wiedzy następuje w zasadzie za każdym razem, gdy ktoś komunikuje, kim jest, co robi lub co
wie komuś innemu. Jednak koncepcje zarządzania wiedzą można podzielić na kategorie,
tworząc typologię (tabela 1). Zarządzanie wiedzą zajmuje się w znacznym stopniu
komunikacją, a więc takimi pojęciami, jak: nadający, odbiorca, wiadomość i medium (kanał
komunikacji). Ponieważ medium, poprzez które przekazywana jest wiadomość, na nią
wpływa, należy zaoferować w organizacji jak największą ilość możliwych kanałów
komunikacji, tak aby nadający mógł wybrać (niekoniecznie w sposób świadomy) optymalny
kanał odpowiadający wiadomości, odbiorcy i dystansowi, rozumianemu jako kombinacja
czasu i przestrzeni.
Tabela 1
Typologia zarządzania wiedzą
Czynność Cel Przykład
Zachowanie wiedzy Dostępność
Intranet
Baza danych
Foldery
Dystrybucja wiedzy Wstępna dostępność
Strony wiadomości firmowych
Dzienniki pracownicze
Masowe e-maile
Ekspozycja wiedzy Widoczność
Plakaty
Tablice informacyjne
Widoczne ślady produkcji firmy
Transfer wiedzy Edukacja
Treningi
E-Learning
Wykłady
Prezentacje
Wymiana wiedzy Komunikacja
Wideokonferencje
Telefon
Czat
Kolektywizacja wiedzy Spójność
Mentorstwo
Grupy praktyków
Nieformalne rozmowy
Spotkania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Peterson, Poulfelt, 2002, p. 56.
M. Tyslik 150
Typologia podziału zarządzania wiedzą jest punktem wyjścia w przypadku rozważań nad
jej koncepcją, (oraz) jej możliwościami oraz ograniczeniami. Celem jest w tym wypadku
dostarczenie platformy do zrozumienia różnych dostępnych sposobów transferu wiedzy oraz
związanych z nimi procesów. Zakłada się przy tym, że wielorakie charakterystyki transferu
wiedzy powstrzymują niektórych członków organizacji przed wykorzystaniem tej koncepcji –
jednocześnie poszukują oni możliwości ograniczenia złożoności tego procesu poprzez
koncentrację na pojedynczych metodach i środkach przedstawionych w tabeli 1.
Takie podejście nie jest umyślnie skierowane przeciwko innym aspektom, ale wynika
z rzeczywistych właściwości naszych zdolności recepcji oraz indywidualnego odbioru
poszczególnych środków i ich oceny pod względem efektywności i wydajności. Jeżeli
uwidacznia się tę problematykę, wtedy można osiągnąć wyższy poziom świadomości pod
kątem zarządzania informacją. Wiedza zmaterializowana w bazie danych jest bardziej
uchwytna niż wiedza znajdująca się w głowach współpracowników lub „pływająca”
pomiędzy pracownikami w codziennych interakcjach. Jednak właśnie ta niewidzialna i ciężko
uchwytna wiedza – której często nie brakuje – tworzy główną wartość dla przedsiębiorstwa.
Wzięcie pod uwagę tego paradoksu umożliwia stworzenie odpowiednich podstaw do
zarządzania wiedzą, które wychodzą z założenia, że inicjatywy kierownictwa są tylko
punktem wyjścia. Mimo to pierwszym krokiem powinno być stworzenie odpowiedniej
organizacji zarządzania wiedzą, udostępnienie narzędzi i stworzenie odpowiednich procesów.
Następnym krokiem jest praca nad kulturą przedsiębiorstwa, która będzie bardziej sprzyjała
transferowi wiedzy.
4. Wyniki ankiety przeprowadzonej wśród kadry kierowniczej różnych
firm doradczych działających w obszarze zarządzania łańcuchem
dostaw – segmentu dotyczącego zarządzania wiedzą
Ankieta na temat kluczowych czynników sukcesu przeprowadzona wśród kadry
kierowniczej różnych firm doradczych działających w obszarze zarządzania łańcuchem
dostaw została przeprowadzona w drugiej połowie 2012 roku. Celem ankiety było
uzupełnienie wiedzy i doświadczenia na temat kluczowych czynników sukcesu firm
doradczych wynikających z jego pracy w takich firmach, jak i współpracy z takimi firmami
w roli klienta oraz informacji, które zostały zdobyte przez wywiady i rozmowy z osobami
pracującymi w firmach doradczych oraz ich klientami. W celu zapewnienia możliwie jak
najwyższej ilości odpowiedzi, kontaktowano się osobiście z wybranymi osobami pasującymi
do odpowiedniego profilu respondenta (osoby pełniące kierownicze stanowiska w firmach
doradczych działających w obszarze logistyki – dokładny podział respondentów ze względu
Narzędzia zarządzania wiedzą… 151
na funkcje pokazuje rysunek 1. Osoby te zostały wybrane przez autora wraz z dwoma
ekspertami – jednym ze świata nauki i jednym praktykiem w tym obszarze. W sumie
odpowiedziało 14 osób reprezentujących 14 różnych przedsiębiorstw, co nie jest liczbą
wysoką, jednak charakterystyka rynku usług doradczych w obszarze zarządzania łańcuchem
dostaw, który w Europie obejmuje około 200 przedsiębiorstw, znacznie ogranicza ilość
respondentów.
Rys. 1. Przegląd respondentów ankiety dotyczącej zarządzania wiedzą skierowanej do osób pełniących
kierownicze stanowiska w firmach doradczych
Fig. 1. Overview of participants of the survey about knowledge management for managers in consulting
firms
Źródło: Opracowanie własne.
Większość respondentów reprezentowała firmy, które zatrudniają pomiędzy 200 a 500
doradców (rys. 2). Taka ilość doradców pozwala działać na rynku globalnym, chociaż także
mniejsze firmy mogą na nim działać – 64% respondentów zadeklarowało, że ich firma działa
na rynku globalnym (pod tym pojęciem kryje się działalność na 3 kontynentach lub więcej),
a jedynie 14% respondentów określiło zasięg jako krajowy. Oznacza to, że stosowane
rozwiązania i wiedza pozwalają na efektywne ich wykorzystanie także poza terenem kraju,
w którym dana firma doradcza została założona, bądź także poza tym, w których ma ona
swoje biura. Jest to widoczne zarówno w Europie, jak i Ameryce, gdzie biura
w poszczególnych krajach pozwalają na realizację projektów w innych krajach, a w miarę
rozwoju bazy klientów w danym kraju zakłada się biuro.
M. Tyslik 152
Rys. 2. Zatrudnienie ankietowanych firm doradczych pod względem ilości zatrudnienia
Fig. 2. Size in employees of the surveyed consulting firms
Źródło: Opracowanie własne.
Biorąc pod uwagę wielkość obrotów z działalności doradczej w obszarze logistyki,
większość ankietowanych firm wykazuje obroty pomiędzy 5 a 50 mln euro (rys. 3),
co oznacza, że średnie obroty jednego doradcy to około 100 000 euro rocznie.
Rys. 3. Wielkość ankietowanych firm doradczych pod względem rocznych obrotów
Fig. 3. Size in annual revenue of the surveyed consulting firms
Źródło: Opracowanie własne.
Tylko 7% ankietowanych osób wskazało, że ich firma ma wydzielony dział zarządzania
wiedzą, a w 43% przypadków istnieje osoba (lub osoby), dla której zarządzanie wiedzą jest
jedną z wielu czynności, ale osoba ta oficjalnie zajmuje się zarządzaniem wiedzą. Natomiast
50% respondentów określiła, że nie ma takiej osoby ani działu. Z drugiej strony 71%
Narzędzia zarządzania wiedzą… 153
ankietowanych zaznaczyła, że w ich firmach zarządzanie wiedzą ma wydzielony budżet,
a jednak 43% odpowiedziało, że nie ma sformalizowanych zasad zarządzania wiedzą.
Taka sytuacja dziwi, ponieważ z jednej strony są wydzielone środki, a z drugiej strony
częściowo nie ma odpowiednich procesów lub też osób odpowiedzialnych za zarządzanie
tymi środkami. Oznacza to, że w tym obszarze występują jeszcze potencjały, które badane
firmy doradcze mogą wykorzystać.
Stosowane w ankietowanych firmach narzędzia zarządzania wiedzą wraz z ich oceną
przedstawia tabela 2. Jak widać, najpopularniejszym narzędziem są programy mentorskie/
mistrza-ucznia (71%), jednak to nie one są najwyżej oceniane (dopiero ósma pozycja
w rankingu sporządzonym przez przyznanie pierwszej odpowiedzi 6 punktów, drugiej – 3,
a trzeciej – 1). Na drugim miejscu wśród stosowanych narzędzi są analiza projektowa z osobą
odpowiedzialną za dany obszar wiedzy, eksperci (w rozumieniu wyznaczania ekspertów dla
każdej dziedziny czy obszaru) oraz wspólne bazy danych i benchmarków (po 64%). Te trzy
narzędzie są też najwyżej oceniane. W obecnej sytuacji zaawansowane systemy zarządzania
wiedzą w postaci targów wiedzy, maklerzy wiedzy czy technologie współdzielenia wiedzy
nie znajdują zarówno szerokiego zastosowania, jak i nie są przez osoby na stanowiskach
kierowniczych uznawane za narzędzia z dużym potencjałem. Oznacza to, że w obszarze
systemów zarządzania wiedzą oraz ogólną świadomością narzędzi zarządzania wiedzą
występuje luka pomiędzy akademickimi sposobami oraz najlepszymi praktykami w tym
obszarze a rzeczywiście stosowanymi narzędziami.
Istotnym wyzwaniem dla firm doradczych – jak i dla wszystkich przedsiębiorstw
i organizacji opartych na wiedzy – jest transfer wiedzy ukrytej. Transfer tej wiedzy można
z jednej strony zapewnić za pomocą narzędzi jej ujawniania, a z drugiej strony przez
intensyfikację komunikacji pomiędzy osobami posiadającymi tę wiedzę a osobami jej
nieposiadającymi. Tabela 3 przedstawia popularność tych sposobów wśród ankietowanych.
Jak z niej wynika, zdecydowana większość firm zauważyła ten problem i stosuje metody
uwidaczniania i udostępniania tej wiedzy. Najbardziej prominentną metodą jest spis
ekspertów z wykonanymi projektami (79% respondentów określiło, że używa tej metody)
oraz programy mentorskie, jak i wspierania socjalizacji i współpracy pomiędzy pracownikami
poza godzinami pracy. Jak można zauważyć, metody te są stosunkowo proste i nie wymagają
wielkich nakładów, dlatego też są chętnie stosowane. Wymagają one jednak aktywności
i chęci komunikacji wszystkich zainteresowanych, a zwłaszcza nosicieli wiedzy.
M. Tyslik 154
Tabela 2
Stosowane narzędzia zarządzania wiedzą i ich ocena
Narządzie zarządzanie wiedzą Zastosowanie [%] Ocena
[Ranking]
Relacje z projektów na spotkaniach ogólnofirmowych 50% 6.
Analiza poprojektowa z osobą odpowiedzialną za dany obszar wiedzy 64% 1.
Mapowanie wiedzy (dostępny dla wszystkich przegląd wiedzy
w przedsiębiorstwie z jej lokalizacjami) 21% 7.
Grupy praktyków 43% 5.
Eksperci 64% 2.
Transfer najlepszych praktyk biznesowych 14% 8.
Targi wiedzy 0% 11.
Zarządzanie kompetencjami (systematyczna ocena i projektowanie
rozwoju kompetencji poszczególnych pracowników) 57% 4.
Programy mistrza-ucznia (mentorskie) 71% 8.
Technologie współdzielenia wiedzy (np. groupware) 7% 9.
Wspólne bazy danych, benchmarków itp. 64% 3.
Maklerzy wiedzy (członkowie organizacji odpowiedzialni
za specyficzny obszar wiedzy) 21% 10.
Oprogramowanie społeczne (wiki, blogi itp.) 14% 12.
Źródło: Opracowanie własne.
Tabela 3
Stosowane metody udostępniania wiedzy ukrytej
Metody udostępniania wiedzy ukrytej Zastosowanie [%]
Spis ekspertów z wykonanymi projektami 79%
Grupa/forum dyskusyjne 21%
Programy mistrza-ucznia (mentorskie) 57%
Wspieranie socjalizacji i współpracy poza godzinami pracy 50%
Źródło: Opracowanie własne.
Analizując odpowiedzi udzielone na temat stosowanych systemów i procesów dokumen-
tacji, można zauważyć, że głównym używanym narzędziem są raporty z projektów –
z jasnym przekazem, że są one stosowane w formie elektronicznej (93% – pozostałe 7%
wykorzystuje formę papierową). Zastosowanie formy elektronicznej jest ściśle powiązane
z koniecznością udostępnienia wiedzy i informacji członkom działającym na całym świecie
i spędzającym znaczną ilość czasu poza biurem. Bardziej zaawansowaną formą raportów jest
system dokumentacji projektowej, który uzupełnia sformalizowane raporty o bazę danych
zawierającą różne dodatkowe informacje związane z projektami (np. koszty, utarg,
charakterystykę klienta i projektu, doradcy) i pozwalający na efektywne wyszukiwanie
wiedzy na podstawie wybranych kryteriów. Jest to system niezbędny dla większych firm
doradczych. Dosyć popularnym sposobem (43% odpowiedzi) są również relacje z projektów
podczas oficjalnych spotkań w biurze czy na szkoleniach, które pozwalają na interaktywny
przekaz informacji.
Narzędzia zarządzania wiedzą… 155
Tabela 4
Zastosowanie systemów i procesów dokumentacji
Zastosowanie systemów i procesów dokumentacji Zastosowanie [%]
Raporty z projektów (w formie papierowej) 7%
Raporty z projektów (w formie elektronicznej) 93%
System dokumentacji projektowej 50%
Relacje z projektów podczas spotkań 43%
Dokumentacja projektów przez odpowiedzialnych za dany obszar 29%
Blogi projektowe 7%
Źródło: Opracowanie własne.
5. Podsumowanie
W niniejszym artykule przedstawiono główne elementy zarządzania wiedzą i wykorzy-
stanie w praktyce przez firmy doradcze działające w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw.
Przedstawione badania wyraźnie wskazują, że jasna strategia wiedzy i zarządzania nią wraz
z mocnym wsparciem ze strony kierownictwa są najistotniejszymi przesłankami skutecznego
zarządzania wiedzą. Sygnały wypływające z kierownictwa wskazują, co jest oczekiwane od
pracowników pod względem transferu wiedzy, pozwalają zdecydowanie ograniczyć
niepewność i wspierać aktywności na tym polu.
Podsumowując, należy podkreślić, że zarządzanie wiedzą nie należy ograniczyć do
środków technicznych służących wymianie wiedzy, chociaż te środki ją dopiero umożliwiają.
Nie wystarczy także jedynie udostępnić informację – np. w bazach danych, żeby doradcy ją
wykorzystywali. Powodem takiej kolei rzeczy jest to, że wiedza zawarta w dokumencie
tekstowym jest wiedzą zdekontekstualizowaną. Ponadto, ludzie wolą rozmawiać o swoich
problemach i wyzwaniach z innymi ludźmi, niż szukać rozwiązań w bazach danych czy
innych mediach. Jeżeli odbiorca, który czyta tekst, rozumie wyrazy, które czyta,
niekoniecznie ta osoba będzie w stanie wykorzystać wiedzę i informacje zawarte w danym
tekście. Ponieważ wiedza tworzy wartość jedynie, gdy jest wykorzystywana, należy wątpić,
czy praca włożona w dokumentację, zapewnienie jakości informacji i aktualizowanie
dokumentów w bazach danych będzie przynosiła więcej korzyści niż strat. Prawidłowy
system zarządzania wiedzą w firmie doradczej jest jednym z jej głównych zalet i stanowi
o przewadze konkurencyjnej danej firmy. Dlatego też system ten powinien stać w centrum
uwagi kierownictwa firmy i kierownictwo to powinno aktywnie tworzyć i wspierać kulturę
przedsiębiorstwa pod względem współdzielenia wiedzy. Dotyczy to formalnych narzędzi,
jak też nieformalnych narzędzi. Przeprowadzone badania wskazują, że większość badanych
przedsiębiorstw stosuje narzędzia do zarządzania wiedzą, jednak nie zawsze zasięg ich
zastosowania pokrywa się z oceną efektywności danego narzędzia. Także problem wiedzy
M. Tyslik 156
ukrytej jest dostrzegany i adresowany – tutaj głównymi narzędziami służącymi do jej
wykorzystania są eksperci i niejako zmuszenie ich do transferu wiedzy za pomocą
publicznego ustalenia ich głównymi specjalistami w danej dziedzinie, jak też przez programy
mentorskie z ich udziałem.
Bibliografia
1. Andersen J., Jakobsen S. L.: Genvej til videnstyring. Börsen, Copenhagen 1999.
2. Davenport T.H., Prusak L.: Working knowledge: How organizations manage what they
know. Harvard Business School Press, Boston 1998.
3. Foote N.W., Matos E., Rudd N.: Managing the knowledge manager. “The McKinsey
Quaterly”, No. 3, 2001.
4. Henriksen L.: Knowledge sharing – a change process rather than a technological
challenge – implementing knowledge sharing. “Ledelse & Erhversokonomi”, Vol. 65,
No. 1, 2008.
5. Hildreth P., Kimble C., Wright P.: Communities of practice in the distributed
international environment. “Journal of Knowledge Management”, Vol. 4, No. 1, 2012.
6. Kluge J., Stein W., Licht T.: Knowledge unplugged. Palgrave, New York 2011.
7. Kubr M.: Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labor
Office, Geneva 2002.
8. Mcdermott R., O’Dell C.: Overcoming cultural barriers to sharing knowledge. “Journal
of Knowledge Management”, Vol. 5, No. 1, 2001.
9. Murdoch S.: Shell and the decontextualization issue. Knowledge Management
Conference KM Europe 2011, Den Haag 2011.
10. Peterson N.J., Poulfelt F.: Knowledge Management in Action, [in:] Buono A.F. (ed.):
Developing Knowledge and Value in Management Consulting. Bentley Collage,
Greenwich 2002.
11. Hanley S.S: A culture built on sharing. “Informationweek”, Vol. 7, No. 31, 1999.
12. Sepstrup P.: Organization of information. Forlaget Systime, Arhus 1999.