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lercera eDicin

ENRIQUE BENJAMN

FRANKLIN FINCOWSKY

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2009

Ej. 6

I~ .' 'U~-UlliII'1: !1 lt ~ I '~~---"'-

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I Alineacin de la estructura con la estrategia para crear valor

y mejorar la posicin competitiva de una organizacin.

I Incorpora un anlisis organizacional mltiple para interrelacionar

la gestin estratgica con la estructura.

I Uso inteligente de los manuales administrativos, cuya prctica est

encaminada al aprovechamiento racional de los recursos.

I Desarroliala capacidad para fortalecer la cadena de valor de una

organizacin mediante el ejercicio puntual de la asistencia tcnica

y el servicio de consultora.

Entre las caractersticas ms sobresalientes de la obra se cuentan:

En esta tercera edicin se revisaron y actualizaron cuidadosamente

los contenidos para garantizar la vigencia de la obra. Asimismo, se

incluyeron nuevos temas para fortalecerla.

El propsito de esta obra es servir como una confiable fuente de

consulta a profesionales, acadmicos y estudiantes en materia

de organizacin. particularmente en las tcnicas que pueden ayudar

a fortalecer y elevar su nivel de desempeo en cualquier organizacin.

978-971).1~93!>-6

11m I ,.oo,.""',,L ..Iilll

I Educacin

r

o ::a ~ z - N :J> n - O~ z e m m S -c ::a m V\ V\

ORGANIZACiN DE EMPRESASTercera edicin

'-.

ENRIQUE BENJAMN FRANKLlN FINCOWSKYFacultad de Contadura y Administracin

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

IMXICO' BOGOT' BUE:\OS AIRES' CARACAS GUATE~IALA LlSBO:\

MADRID' NUEVA YORK SAN JUAN' SANTIAGO' sAo PAULO

AUCKUND' LONDRES' :>IlLN MO";TREAL' NUEVA DELHI

SAN FRANCISCO' SIDNEY SINGAPUR SAN LUIS' TORO:\TO

av M . Cf:NTRO DE INfOt!M~CQ~!,1~rU

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos

Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayn

Editor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela 1. Rocha Martnez

Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez

Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

ORGANIZACIN DE EMI'RESAS

Tercera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.I EducacinDERECHOS RESERVADOS 2009, 2003, 2001 respecto a la tercera edicin en espaol por:

McGRA W-HILL I INTERAMER1CANA EDITORES, S.A. DE C.V.

A Subsidiary ofThe McGraIV-HIl Companies, lile.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015. Torre A,

Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe

Delegacin lvaro Obregnc.P. 01376, Mxico D.F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg, Nm. 736

In memoriam

A mi hermano Benjamn,

con mucho cario.

EAN: 978-970-10-6935-6

(Segunda edicin 970-10-3944-0)

rC-L-' ~~.

I

AGRADECIMIENTOS

Como ya se ha hecho costumbre, trabajar en una nueva edicin es prcticamente hacer otro libro.

La disciplina y concentracin no varan con el tiempo, son la constante ms definida al asumir la

responsabilidad de producir un trabajo editorial. Empero. gracias a la experiencia y el conocimiento

adquindo con el paso de los aos. as como a la dosis de energa invertidos en el trabajo creativo. el

tiempo de respuesta se acort en gran medida. aunque la presin y el nivel de los resultalios espera-

dos no cambiaron en ningn momento.

Es indudable que la satisfaccin de crear una nueva edicin de un libro como Organi~acin de

empresas es algo que slo vive uno con intensidad inigualable. pero el desgaste fsico de trabajar

da y noche es notorio al finalizar el proceso. En cada lnea quedan plasmadas nuevas vertientes de

pensamiento y se refrescan alguna.~otras, pero tambin permanece una parte de uno.A diferencia de otras ocasiones. en sta todas las cargas de trabajo recayeron en m. Algo signi-

ficativo, porque si bien fue arduo el camino, en muchos sentidos fue recorrido de manera diferente.

Eso influy en que los conceptos reflejen un estilo ms personal. menos convencional. Tampoco

dej de tener presente el mayor valor del libro: su claridad y sencillez. por lo que el esfuerzo estuvo

orientado al fortalecimiento y extensin de las aplicaciones para convertirlo en una herramienta

prctica y no en un recuento de definiciones.

Como siempre que uno se abstrae de lo que hace cotidianamente. fue necesario contar con el

apoyo moral. la comprensin y la sabidura de quienes nos rodean. Sin esa parte sera materialmente

imposible dedicar el tiempo necesario para concretar un resultado.

Reflexionando y valorando el respaldo que sent durante el tiempo que me tom cristalizar el

proyccto. vienen a mi mente muchos nombres y mucho~ instantes en que r~cib palabras de aliento

que llegaron cuando ms las necesitaba. Las ms cercanas a m cOlTCspondena mi esposa Diana

Marcela y mis hijos Enrique y Christian. Ellos fueron los que abrieron los espacios y los tiempos

para poder delficarme a escribir.

Tambin cont con el respaldo inquebrantable de Ana Martha /.Ioreno de Araujo. e.\cepcional

amiga y destacada profesional. y con la inmensa bondad de 1\lireya Nint'! ,\lvarado Vargas.

Asimismo. quiero manifestar mi sincero reconocimiento a la Universidad Nacional Autnoma

de Mxico. en especial al seor rector. Dr. Jos Narro Robles. por permitirme ser parte de un pro-

yecto de forma de vida ..

Finalmente. expreso mi,gratitud por s decidido respaldo a todos los compaeros y amigos de

instituciones de educacin superior. colegios de profesionab y organismos latinoamericanos en las

reas de gestin de la calidad y de las ciencias econmico,administrativas de los siguientes paises.

Argentina

Unil'uJid,IJ de BuenoJ AireJ

Mano J. Krieger

A,Wlciacin Nacional de DOCenleJ de Admill;Jlracin Generii1

Patricia Kent

Agradecimientos

Bolivia

Ulliversidl1d Catlica Bolil'ialla

Armando Oaz Romero A,

Marco A, Fernndez C.

Marcos OelgadiHo Moreira

Universidad Mayor de Sall SimnRaf:lel Terrazas Pastor

Ulliversidad Priradl1 Bolirialla

Marina Nicolaeva

Universidad del Valle

Luis Enrique Hinojosa Rodrguez

Global EduClItion

Eduardo Prez Hidalgo

CDLibros

Juana Torre

Nora Torre

Viclor Olivcra 1inoco

SUCCESS

Enrique Ipia Melgar

Brasil

Sociedad LatilloallleriCllna di' Estrategia

Ricardo Amoroso

(asta Rica

Colegio de Prcif'esiOlllllesell Ciencias Econmicas de Costa RiCll

\\'ilburg Jimna Ca,1O

-~/vador

Universidad Dr. r\ndrs Bello

Ana Manha Moreno de Araujo

GuilkrmQ Es~ubar

~Ia((o Tulio ~Iagaa

Ullirersidad Celllroalllericalla "Jos SillleII[llIias"

Ken Humbcrto I'aniagua B,

Unil'ersidad Don Basca

Herbert Humberto ReHoso Funes

Unil'Usidad Pedaggica de El Salmdor

Luis Maro Aparcio G.

Carmen Aparcio G,

Guatemala

Unirersidad de San Carlos de Guatemala

alga Edith Siekavizza Grsola

Ariel Mendoza MelgarejoMelvin Orlando lIIescas Leonardo

Miriam Magaly Enrquez

Unirersidad Rafael Landrar

Silvia Lpez de Giraldo

Universidad Mariano Gll'ez de Guateml1la

lvaro Rolando Torres Moss

lvaro Robeno Torres Salazar

Nicaragua

Unil'ersidad Alllericalla de ManaguaFrancisco Gutirrez Cano

Paraguay

Orgallizacin l..llfinoamericalla de AdmillistraciII

Santiago Ouane Alfonso

Per

Consejo lberopanalllericallo en Hallar a la Calidad EdUCa/ira

Jorge Morn Terrones

Universidad San Martn de Porres

I-.IarioGranda Caraza

Unil't'rsidad Nacional Mayor de San MarcosLuis Fernando Valeriano Oniz

Ullirersidad Ricardo Palma

Carlos Cavani Grau

".""m",", ~

l.~

~ Ag"d"m'"t~

Nuevo Len

Unil'ersidad Autnoma de Nuel'OLen

Jorge Castillo Villarreal

Quintana Roa

Instituto Tecnolgico de Chetumal

Anastasio Hemndez Carrillo

VeracruI

Universidad Veracruzana, Campus Coatzacoalcos

Lauro Fernndez Vidal

Unil'ersidad Alllnoma de ~eracru: Villa Rica

Rosa Mateu Morando

Paulino Crdoba Cayetano

Unirersidad Istmo Americalla

Juan Manuel Rodrguez Caamao

Colegio de Licellciados en Administracin de Empresas de CoatzacoalcosGraciela Villalvazo Robles

Zacatecas

IlIstitlllo Tecnolgico de Zacatecas

Gabriel Salazar Hernndez

No puedo dejar de mencionar al equipo editorial de McGraw-Hill, en especial a Miguel ngel Tole-

do Castellanos, Ricardo dell30sque Alayn. Marcela Imelda Rocha Martnez. Jess Mares Chacn

y Edmundo Carlos Ziga Gutirrez. Gracia.s a su dedicacin y cuidado la obra volver a ser unarealidad.

Dear Enrique:

Thank you for letting me see the outline for your new book. It looks like a good ideal and a very

interesting work. [ wish you good luck with publication and marketing.

Best regards,

Dick

Richard L DaltProlessor olManagement

GII'en Graduate School 01Mallagement

Vanderbilt University

"

1:

1"

ACERCA DEL AUTOR

Enrique Benjamn Franklin Fincowsky es licenciado en Administracin de empresas, y obtuvo un

diplomado en docencia universitaria y estudios de maestra en administracin pblica por parte de

la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Asimismo, es magister en Gestin Educativa de

Iberoamrica por el Consejo Iberoamericano en Honor a la Calidad Educativa, y doctorado Honoris

Causa en Administracin por la Universidad Dr. Andrs Bello de El Salvador.

Ha impartido ctedra en la Universidad Anhuac del Sur, la Universidad Iberoamericana, la

Universidad [ntercontinental y la Universidad del Nuevo Mundo. Actualmente es profesor titular

de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico.

Tambin es profesor visitante de la Asociacin Nacional de Docentes de Administracin General

de la Repblica Argentina, de la Universidad de Carabobo de Venezuela, de la Universidad Dr.

Andrs Bello y de la Escuela Superior de Economa y Negocios, de la Universidad Don Bosco,

de la Universidad Pedaggica en El Salvador y de la Universidad Mariano Glvez de Guatemala.

Asimismo, es profesor im'itado de la Universidad de San Carlos de Guatemala y de la Universidad

NUR en Bolivia; profesor internacional invitado de la Universidad Central del Ecuador, de la Uni-

versidad Catlica Boliviana y de la Universidad del Valle de Bolivia. de la Universidad Nacional

Mayor de San Marcos, de la Universidad Ricardo Palma y de la Universidad Tecnolgica del Per;

conferencista internacional de la Universidad Americana de Managua. en Nicaragua, y de la Uni-

versidad San Martn de Porres. en Per; pane/ista internacional del Colegio de Posgraduados de la

Argentina y de la Federacin de Colegios de Licenciados en Administracin de Venezuela; miembro

honorario del Colegio de Administradores de Empresas de Bolivia. del Colegio de Profesionales

de Ciencias F-eonmicas de Costa Rica. del Colegio de Licenciados en Administracin de Lima,

Per. de la Asociacin Salvadorea de Profesionales en Administracin. de la Sociedad Boliviana

de Estrategia y de la Unin Nacional de Administradores de Empresas de Repblica Dominicana;

miembro disringuido del Colegio de Profesion~!es de Ciencias Econmicas de Guatemala y de la

Organizacin Latinoamericana de Administracin (OLA). Asimismo. ha recibido distinciones talescomo: Mriro al honor de la Universidad de Panam; Constancia al aporte acadmico de la Uni-

versidad Rafael Landlvar de Guatemala. de la Universidad Catlica Boliviana y de la Asociacin

Salvadorea de Profesionales en Administracin de Empresas (ASPAE). En Mxico, la Federacin

Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin le confiri el Mrito Acadmico 1997 y la

Certificacin Profesional 1999. y la Fundacin Internacional de Investigacin en Ciencias Social"s

y Administracin (F.l.I.C.S.A./CONLA-Mxico. S.A le otorg el Mrito a la Investigacin 1998. La

. Organizacin Latinoamericana de Administracin (OLA) le concedi el Premio Latinoamericano

de Administracin psilon 2006 en la categora Valores Docentes. el Consejo [beropanamericano de

Administracin la Mencin Honorifica 2007 y la Organizacin Latinoamericana de Admi nistracin.

Regional Paraguay el ~Irito al Honor 2008.

Entre sus publicaciones se encuentra un libro con Pearson Educacin: Auditora administrati-

va. Gestin eJtrargica del cambio. dos libros con McGraw-Hill [nteramericana: Organizacin de

empresas y Organizacin y Mrodos. un enfoque comperiril'O. un libro con Miguel l1gel Porra

Grupo Editorial y la Universidad Anhuac del Sur: Casos empresariales 2004. y dos obras con

International Thomson Editores y el Colegio Nacional de Licenciados en Administracin: Lecturas

cliJica.r de .4dminisrracin Mexicana y AdminiJtracin Mexicana el/ .1/OIimienro.Ha publicado

Acerca del autor

artculos en revistas acadmicas y profesionales de Mxico, Costa Rica y El Salvador. Ha dictado

conferencias en Mxico, Guatemala, Costa Rica, Panam, Nicaragua, El Salvador, Repblica Domi-

nicana, Bolivia, Per y Venezuela.

Actualmente, se desempea como consultor independiente, acadmico, conferenciante a nivel

nacional e internacional.

CONTENIDO

INTRODUCCIN xxxiii

MARCO CONCEPTUAL

r-. CAPTULO 1 ORGANIZACIN y ESTRATEGIA 3OBJETIVOS 3INTRODUCCIN 4CONCEPTO 4DIMENStONES 4

Dimensiones estructurales 5

Dimensiones contexluales 5

Relacin entre estrategia y estructura organizacionales 6MARCO ESTRATGICO 6

Perspectiva de infraestructura 6

ptica fundamental 6

Capacidades distintivas 6

Orientacin a funciones, procesos o su combinacin 7

Cultura organizacional 7

Liderazgo 8

Perspectiva de estrategia 9

Enfoquc estratgico 9CONTROLES ORGANIZACIONALES 12ANLISIS ORGANIZACIONAL MLTIPLE 13

Anlisis multietapa 14Anlisis multinivel 15

Anlisis de supucstos 16

Anlisis de la red de variables estratgicas 17

Anlisis multienfoque 18RESUMEN 19PREGUNTAS DE REPASO 19CASO PRCTICO. GRUPO BIMBa 20BlHlIOGRArA 29

APLICACIONES 29

CAPTULO 2 METODOLOGA PARA EL DESARROLLO

~, DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 31

OBJETIVOS 31IIiTRODUCCIN 32

VISiN DEL ESTUDIO 33Aproximacin a conceptos 33Evolucin de una idea 33

I~,

iI~

Contenido

Percepcin de la idea 33Depuracin de la idea 35Consolidacin de la idea 35

PLANEACIN 35Determinacin del factor de estudio 36Fuentes de estudio 36

Fuentes internas 36Fuentes externas 37

Definicin del objetivo del estudio 38Investigacin preliminar 38

Lineamientos para orientar la investigacin 38Contenido de la investigacin 39

Preparacin del proyecto de estudio 39Propuesta tcnica que, a su vez debe incluir: 39Programa de trabajo, que debe considerar: 39Prediagnstico 40Autorizacin para realizar el estudio 40Integracin del equipo de estudio 40

Coordinador general 40Lder de proyecto 41Asistente o ana lista de proyecto 41

Capacitacin del equipo 41RECOPILACiN DE DATOS 42

Requisitos bsicos que deben reunir los datos 42Actitud del equipo responsable de la recopilacin 42

Tcnicas de recopilacin de datos 42Investigacin documental 43Obsrrvacin directa 43Consulta a sistemas de informacin 43Cuestionario 43Cdula 44Entrevista 44

Supervisin del trabajo 45Integracin de los datos 46

Resguardo 46Clasificacin 46

AN,~LlSIS DE DATOS 48

Naturaleza y propsito del anlisis 48Procedimiento de anlisis 48

LQu trahajo se hace'! 49Cmo se hace? 49Cundo se hace? 49Quin lo hace~ 49Para qu se hace~ 50Con qu se hace'! 50

Tcnicas e instrumentos de anlisis 50 Anlisis multifactor 56

Preparacin del diagnstico 56

FORMULACiN DE RECOMENDACIONES 57

Consideraciones previas 57Preparacin de recomendaciones 58

Tipos de recomendaciones 58Elaboracin del informe 59Presentacin de resultados del estudio 59

Al titular de la organizacin 60Al rgano de gobierno 60A los niveles directivos 60

A otros niveles jerrquicos 60A grupos de filiacin, corporativos o sectoriah:s 60

IMPLEMENTACIN 60

Programa de implementacin 61

Mtodos de implementacin 62Integracin de recursos 63Ejecucin del programa de implementacin 63

Acciones de apoyo para la implementacin 63EVALUACiN 64

Mecanismos de informacin 65

Seguimiento de las acciones 65Medicin de resultados 65

RESUMEN 67PREGUNTAS DE REPASO 67CASO PR,CTICO Luz y FUERZA DEL CENTRO 68BIBLIOGRAFA 75

J, CAPTULO 3 GESTIN DOCUMENTAL 77OBJETIVOS 77INTRODUCCiN 78CONCEPTO 78

OBJETO 78PROPSITO 79ENFOQUES 79ENFOQUE CLSICO 79

Importancia de las formas impresas 79ANLISIS 80

Fuentes de informacin 80

Requerimientos para su uso 80Internos 81Externos 81

DISEO 81Elementos funcionales 81

Identificacin 81

Orden de los componentes 81Condiciones para su llenado 82Clases de formularios 84

I ~Contenido

Contenido

Seleccin de producto y presentacin 92Elementos materiales 94Alternativas para su elaboracin 94

Recursos de apoyo 95UTILIZACiN 96

Uso normal 96Cambios 96

RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL 96

Operativamente 96En forma especializada 96

Nivel directivo 96

Unidades de apoyo tcnico 96Unidades encargadas de la administracin de los recursos 96

Instrumentos de control 97

Cuestionario para el anlisis de formularios 97

Catlogo de formularios 97Tarjeta para control interno de fonllularios 97Unidades de almacenamiento 97

METODOLOGA PARA EL ANLISIS, DISEO Y CONTROL DE FORMULARIOS 97Determinacin de la factibilidad del estudio 97

Investigacin 97Recopilacin de los formlarios 97Clasificacin 100

Anlisis de formularios 101

Fijacin de prioridades 101Examen 102

Diseo de fonnularios 102

Consideraciones de tipo funcional 102Consideraciones de tipo material 104

Implementacin 106

Prueba piloto 106Ajuste de los formularios 107Formulacin de instructivos 107Evaluacin 107

Control de formularios 108 ,Clasificacin de fonnularios 108

Formulacin del catlogo de formularios 108Control sobre la creacin de formularios 108

Control sobre reimpresin de formularios 108l:Ontrol de los formularios en el almacn 109

Preguntas de apoyo para el anlisis, diseo y control de formularios 109Encabaado 109

Datos fijos 109CodificaCin 109

Identificacin de las copias 109Datos variables 109Estructura del formulario 110

Tamao 110

Tipo de papel 110

Color (papel y tinta) 111

Tipografa 111Carbonizado 111

Tipo de encuadernacin 111ENFOQUE D1GITAL 111

Herramientas 112Alta de documentos 112

Bsqueda de documentos 112Navegacin de documentos 112Administracin de usuarios 112

Administracin de alta/baja de carpetas o bibliotecas 113

Exportacin CD 113

Exportacin/grabacin 113Importacin de CD 113Indexacin 113

Hojas de control 113Estadsticas BD 113

Agenda 113Mensajera interna 114

Ventajas de su uso 114Ventajas por concepto 114

Espacio 114

Tiempo 114Seguridad 114 .

Transporte y eavo de documentos 114Sistemas de aplicacin 115Sistema de administracin documental 115

Sistema de automatizacin de procesos administrativos 115Sistema de anlisis ejecutivo de datos 115

Sistema de bsqueda de informacin corporativa 115RESUMEN 116PREGUNTAS DE REPASO 116

CASO PRCTICO. EXPRESS DE IMPRESiN 116BIBLIOGRAFA 122

e J CAPTULO 4 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES--,OmETlVOs 123INTRODUCCiN 124

Concepto 124

Objeto 124Utilidad 124

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREI'ARAn" 124

Precisin 124Sencillez 124Uniformidad 125

COO"";OO ~

123

~ (0""";'0

Presentacin 125

Vigencia 125CLASIFICACiN 125

Por su naturaleza 125Microadministrativos 125Macroadministrativos 125

Mesoadministrativos 125Por su mbito 125

Generales 125

Especficos 126Por su contenido 126

Integrales 126Funcionales 126

De puestos. plazas y unidades 127

Por su presentacin 128Venicales 128

Horizontales 129Mixtos 129

De bloque 129DISEO 129

Forma 129Dimensin 132

Colocacin de las unidades 132

En diferente nivel jerrquico 132

En el mismo nivel jerrquico 134Lneas de conexin 135

Relacin lineal 135

Relacin de autoridad funcional 136Relacin de coordinacin 137

Rel3cin de asesora 138

Relacin con comisiones 139PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACiN Y/O ACTUALIZACIN DE ORG.\NIGRAMAS 141

Autorizacin para realizar el estudio 141Integracin del equipo de trabajo 141Determinacin del programa de trabajo, 142

Captacin de informacin 142Clasificacin y registro de la informacin 142

Diseo del organigrama 142CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGR.\MAS El\" EL SECTOR PBLICO

Origen 143Mecnica 143

Responsables 143rgano de gobierno 143Titular de la institucin 144

Funcionario designado 144Responsable del rea administrativa 144Responsable del rea jurdica 144

Responsable de la unidad o reas afectadas 144

143

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS

EN EL SECTOR PRIVADO 144

Origen 144Mecnica 144

Bsicos 144

De alcance medio 145De alcance total 145

Responsables 145De cambios bsicos 145

De alcance medio 145De alcance total 145

Sopone decisional 145MECANISMOS DE INFORMACIN 146

Acervo documental 146

A travs de medios electromagnticos 146nteraccin 146

DIFUSIN 146VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA 147

Estructuras de lneas de negocio 147Unidades en un solo nivel 147Unidades desconcentradas 147Unidades descentralizadas 148

Unidades desconcentrad'!s y descentralizadas 149

Unidades globales 149Unidades desconcentradas. descentralizadas y globales 150

Unidad/equipo 150"Bisagra" 150Pirmide invenida 151

Reloj de arena 151Federal 152Matricial 153Proceso 153

Funcin/proceso 155Unidad estrJtgica de negocios (UEN) 155Estratgica 156

Estructuras de proyecto 157

Equipo 157Mdulo/equipo 158Mdulo entrelazado 158

Estructura espagueti 158Estudio de Hollywood 159Panal de abejas 160Hormiguero 160Trbol 161

Ripenrbol 162"Dona invenida" 162Mesa redonda 162

Estructuras en red 164

Red de negocios 165

'00"""0 ~

11I Contenido

Red de tecnologa 166Red global 166KeiretslI 167Chaebols 167

Red de pescar 168Hipel1exto 169

Heterrquica 171Holnica 171

Estructuras abiel1as 171

Celular 172Molecular 172

Triple .... 174Orquesta 174ADN 174

Contractual 175Estructuras vil1uales 176

En el lugar de origen 176A nivel global 176

Estructuras mviles 177

Organigrficos 178Fluxoestructura 181

Estructura modular 185

Estructura informal 185RESUMEN 187

PREGIJ\'TAS DE REPASO 188

CASO PRCTICO. L.A ORGANIZACiN ESPAGUETt 188BIRLlOGR,AFA 193

CAPTULO 5 DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS, REAS DE TRABAJO 195

ORJETI\'OS 195INTRODUCCIN 196

CO-';CEPTO 196OBJETIVOS 196

CONSIDER,AClONES GENERALES PARA L\ REALlZACIt> DE UN ESTUDIO DE

OISTRIBl'Cl\' DEL ESPACIO 197

Factores que lo originan 197

Aspect", organizacionalcs 197Estrategia 197Estructura 198

Cullura urganizacional 198

LiJerazgu 198Responsabilidad de su ejecucin 199

TCNICAS ,AUXILIARES PARA ESTUDIAR LA DlSTRIRUClN DEL ESPACIO 199

Principio> 199

Integracin total 199

Contenido 1:1I

Mnima distancia recorrida 199Circulacin 199

Flexibilidad 200Guas fundamentales 200

Especificaciones por tipo de rea 208El despacho privado 208Relacin de ubicacin entre despachos generales y privados 210Disposicin de mobiliario y equipo 211Puel1as 213

Modelos 213

Maquetas 218

Elementos para la construccin de maquetas 218Fluxograma arquitectnico 219

Diseo asistido por computadora (CAD) 220Modelado de datos 221

PLANEACIN DE LA DISTRIBUCiN DEL ESPACIO 221

Diagnstico de la situacin actual 221

Anlisis de la organizacin 222

Revisin de los procedimientos 222

Distribucin actual del espacio 222

Lista del mobiliario y equipo 222Plantilla de personal 223

Previsin de necesidades fuMas 223

Organizacin 223Procedimientos 223Mobiliario 224

Personal 224

Estimacin de la superficie requerida 224

Inventario del personal actual y necesidades de espacio 224Transformacin de superficie neta en superficie bruta 224

Plan bsico 225Ubicacin de unidades 225

Asignacin de personal y equipo por unidad 226Mtodo para preparar el plan de distribucin 228

AMBIENTE FSICO 230Iluminacin 231

Color de las reas 231

Temperatura ambiente 231Insonorizacin 232

Mobiliario de trabajo 232EDIFICIOS INTELIGENTES 233

Concepto 233Objetivos 233

Opciones de servicio 233

Trabajo inteligente 234Aspecto humano 234

RESUME" 235PREGUNTAS DE REPASO 235

11II Contenido ",",,,;do ~

c.~SO PRCTICO. RESTAURANTE HINOKI SUSHI 236BIBLIOGRAFA 240

r I CAPTULO 6 MANUALES ADMINISTRATIVOS

OBJETIVOS 243INTRODUCCiN 244CONCEPTO 244OBJETIVOS 244CLASIFICACIN BSICA 245

Por su naturaleza o rea de aplicacin 245Microadministrativos 245Macroadministrativos 245Mesoadministrativos 245

Por su conlenido 245

De organizacin 245De procedimientos 245De gestin de la calidad 245De hisloria de la organizacin 246De polticas 246De cuntenido mltiple 246De puestos 246De tcnicas 246De ventas 246

D( produccin 247De finanzas 247

De personal 247De operacin 247De sistemas 247

Por su ,mbilo 247Generales 247

Especlicos 248MANUAl DE ORGANIZACIS 248

Identificacin 248ndice o contenido 248

Prlogo. introduccin o ambos 248Antecedentes histricos 250

Legislacin o base legal 250Atribuciones 250

Eslruct~ra orgnica 250Organigrama 250Misin 251Funciones 251

Descripcin de puestos. 253Directorio 253

IIIANUAl DE PROCEDIMIENTOS 253Identlicacin 253

243

Prlogo. introduccin o ambos 255ndice 257Contenido 257

Objetivo 257reas de aplicacin o alcance de los procedimientos 257Responsables 257Polticas o normas de operacin 257Concepto 257Procedimiento (descripcin de las operaciones) 257Diagramas de lIujo 259Formularios o impresos (formas) 259Instructivos 260Glosario de tminos 261

MANUAL DE GESTIN DE LA CALIDAD 261Identificacin 261ndice o contenido 262Introduccin 262Alcance 262Poltica de calidad 262

ObjetilOs de calidad 262Estructura organizacional 2631IIalriz de responsabilidades 263Interaccin de procesos 263Representacin de procesos y procedimientos 263Requisitos generales y de la decumentacin 263Recursos humanus. infraestructura y ambiente de trabajo 263Procesos opcrati,'os 263

PROCEDIMIENTO GENER.\l. P\R,\ LA ILIRORACIN DE MANU.\LES ADMtNISTRATlVOS

Diselio del proyecto 264Responsables 264Delimilacin del universo de estudio 265

Estudiu preliminar 265Fuentes de informacin 265

Preparacin del proyecto 266Presentacin del proyectu de manual a las autoridades compelenles 267

A los participantes 267.-\1 respl1nsable de su autorizacin 267Captacin de los datos 267

Integracin de lus datos 270

Resguarlin 270Clasificacin 271

Tcnicas de apoyo al anlisis 275Preparacin del manual 280

Validaci,'n 280Estructuracin 280

Formulacin de recomendaciunes 280Elaboracin del informe 281

PrescI(acin del manual para su aprobacin 281

264

~ "'"lo";'.

A los niveles directivos 281

Al rgano de gobierno 282

A otros niveles jerrquicos 282Reproduccin del manual 282

Cartula 283

lmplementcin del manual 283

Mtodos de implementacin 283Difusin del manual 284

Revisin y actualizacin 285

Mecanismos de seguimiento y evaluacin 285RESUMEN 286

PREGUNTAS DE REPASO 286

CASO PRCTICO. BLOCKHUSTER AMRICA 287BIBLIOGRAFA 295

Modelado de datos 343

Modelado para una organizacin 344Aplicaciones computacionales 344Simulacin de procesos 345Revisin de procesos 347Herramientas de evaluacin y control 349Check lisl 349

lndicadores de procesos 357RESUMEN 359PREGUNTAS DE REPASO 359

CASO PRCTICO. RESTAURANTE "LA OAXAQUEA" 360BIBLIOGRAFA 367

J I CAPTULO 8 REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

Contenido

369

376377

377377

OBJETIVOS 369INTRODUCCiN 370

COt\CEPTO DE ORGANIZACiN 370

Alcance y fuentes de un cambio organizacionalInternas 370"Externas 371

MARCO TERICO 371

VISIt\ CLSICA 371

Principios de organizacin

Departamentalizacin

Jerarquizacin 372Lnea de mando 372

Unidad de mando 372Autoridad 373

Responsabilidad 373Autoridad funcional 373

Tramo de control 374Comunicacin 376

Caracteristicas de los niveles administrativos

Funciones que caracterizan al nivel directi\"o

Funciones que caracterizan al nivel supervisor

Funciones que caracterizan al nivel operativo

Estimaciones de costo 377

Costo total 378Costo administrativo 378

Costobeneficio 378

Delegacin. descentralizacin)' desconcentracinSistemas de informacin 379

ENFOQUES Al TERNOS 379Gestin del cambio 379

PROCESOS 382Benchmarking

r, CAPTULO 7 PROCEDIMIENTOS y PROCESOSOBJETIVOS 297

INTRODUCCIt\ 298

DIAGRAMACIN 298

Smbolos usados en los diagramas de flujo 298

Ventajas que ofrece la lcnica de diagramacin 301De uso 301De destino 302

De arlicacin 302

De comprensin e interpretacin 302De interaccin 303

De simbologa 303

De diagramacin 303

Recomendaciones para el uso y aplicacin de smbolos 304

En cuanto a dibujo 304En cuanto a su contenido. uso o ambos 304

Clasificacin de los diagramas de Hujo 305Que indican sucesin de hechos 305

Con escala de tiempo 305Que indican movimiento 311

Por su presentacin 311Por su formato 314

Por su propsito 314Diagramas alternas 326

Herramienta de aprendizaje 328

Herramientas de evaluacin y control 331Check list 333

Indicadores de procedimientos 341PROCESOS 342

Mapas de procesos 342

/o.lapco alterno de procesos 342

297

383

371

371

370

378

Contenido Contenido

OBJETIVOS 477

INTRODUCCIN 412~I.\RCO DE "OvACiN 472

CAPTULO 9 ASISTENCIA TCNICA Y SERVICIOr . DE CONSUL TORA 477

Empowerment 384Procedimiento de diseo

Outsourcing estratgicoOutplacement 386

Objetivos 386Proceso 386

Reingeniera 387Proceso 387

Medidas de rendimiento del procesoActividades clave 388Barreras 388

Reduccin, aumento y tamao correcto de la estructuraEstrategia 389

Metodologa de reorganizacin administrativaPlaneacin 390Instrumentacin 390Anlisis de la informacin

Implementacin 397

Seguimiento y evaluacinMecanismos de estudio 397

En el sector privado 397Er el sector pblico 397

Tcnicas de anlisis 392

Formulacin del diagnstico1\IODELO APLICADO 394

Conccp\;in del cambio 394

Establecimiento de mecanismos de trabajoRevisin de la base jurdica 395

[)efinici6n de un marco de trabajo 395Anlisis de la estructura organizacional 396Efecto de los aspectos presupuestarios en la estructura 397Condiciones de trabajo internas 398

Rediseo de los puestos 398

Integracin del proyecto de reorganizacinRESUMEN 400

PREGUNTAS DE REPASO 40 7

CASO PRCTICO. PROYECTO DE REORGANIZACIN DEL SISTEMA DE

GESTIN DE CALIDAD DE LA SUBIJIRECCIN OPERAlIVA DE DESARROI.LO

Son Al DEL MUNICIPIO DE AGUASCALlENTES 407BIBLIOGRAFA 409

I '

384384

391

391

393

387

390

394

399

388

ASISTENCIA TCNICA 473

Concepto 413Origen 474

Externas 474

Internas 474

Justificacin 414

Autorizacin 475

Ejecucin 415Presentacin de resultados 415

Puesta en prctica 416UNIDADES DE MEJORAMIENTO ADMINtSTRATlVO 416

Concepto 416

Objetivo 416Nomenclatura 416

Estructura tipo 477

Adscripcin 417En el sector pblico 478

En el sector privado 420Funciones generales de los rganos asesores 422Personal 424

Caractersticas generales del personal 424Conocimientos 425

Caractersticas individuales 425

EL SERvlno DE CONSULTORA 426[)efi~icin 426Caracterbticas fundamentales 426

Campo de trabajo 426Forma de operar 426Estructura organizacional 427Funciones por rea 428

Direccin general 428Gerencia de anlisis de informacin 428

Gerencia de evaluacin y control de proyectos 428Gerencia de administracin 428

Normatividad 429Estudio del mercado 430

!\Iarco estratgico 430Difusin 431

Procedimiento general para la prestacin del servicio 434Inicio 436

Elaboracin de la propuesta 437Clases de convenios 447

Autorizacin para poner en prctica el proyecto 447

Desarrollo del proyecto 447Actividades bsicas 447

Integracin del diagnstico preliminar 449

Captacin y anlisis de la informacin 450Resguardo de la informacin 457

Contenido

Avances 451Formulacin del diagnstico 451Presentacin del anteproyecto 463Preparacin para implementar el proyecto definitivoImplementacin 464Seguimiento y ajustes 464Operacin normal 466

RESUMEN 469PREGUNTAS DE REPASO 469CASO PRCTICO. Luz y FUERZA DEL CENTRO 470BIBLIOGRAFA 475GLOSARIO 481NDICE TEMTICO 491

463

IJ

II

INTRODUCClr

Para esta nueva edicin, el trabajo se COIzando los contenidos con nuevas vertient,

para visualizar todos los ngulos posiblesanlisis.

El proceso de revisin se llev a cabo (quecer los marcos de referencia con una'

estudio. para que los resultados contribuyasiones al enlazar la forma con el fondo con

Estructura de la obra

Para asociar con claridad la base de anlisi,

al inicio, que constituye el marco conceptla desarrollar las tcnicas para cada uno de Idesempeo.

En el primer captulo se incorpora unaestrategias para crear valor a travs del mal

las dimensiones eSlructural y contex!ual cmismo. explica cmo implemen!ar un anl;

estratgica con la estructura, supueslos. asrEn el segundo captulo se presenta la I

nales. la cual integm las elapas de visinde datos. formulacin de recomendaciones

herramientas para la captacin y coordinaanlisis organiz

INTRODUCCiN

Para esta nueva edicin. el trabajo se concentr en el fortalecimiento de la informacin actuali

zando los contcnidos con nuevas vertientes de pensamiento. integrando distintos puntos de visla

para visualilar todos los ngulos posibles y abriendo el rango de ideas para afinar los enfoques dean.lisis.

El proceso de revisin se llev a cabo con un criterio ms pragmtico con el propsito de enri-

quecer los marcos de referencia con una visin ms profunda. incluso con lneas subyacentes de

estudio. para que los resultados contribuyan efectivamente a mejorar los procesos de toma de deci-

siones al enlazar la forma con el fondo con naturalidad y Iluido ..

Estructura de la obra

Para asociar con claridad la base de anlisis con las aplicaciones. la obra presenta un nuevo captulo

al inicio. que constituye el marco conceptual. en tanto que los ocho captulos restantes se destinan

a desarrollar las tcnicas para cada uno de los aspectos que sirven a una organizacin para elevar su

desempeo.

En el primer captulo se incorpora una base de informacin que alinea las estructuras con las

estrategias para crear valor a travs del manejo inteligente del diseo organizacional. al amalgamar

las dimensiones estructural y contextual con parmetros. controles e indicadores de gestin. Asi-

mismo. explica cmo implementar un anlisis organizacionalmltiple que interrelaciona la gestin

estratgica con la estructura. supuestos. aspectos crticos y competencias centrales.En el segundo captulo se presenta la metodologa para el desarrollo de estudios organizacio-

nales. la cual integra las etapas de visin del estudio. planeacin. recopilacin de datos. anlisis

de datos. formulacin de recomendaciones. implementacin y evaluacin. la cual contiene nuevas

herramientas para la captacin y coordinacin de los datos: duplica la plataforma de tcnicas de

anlisis organizacional. precisa cmo efectuar un anlisis multifactor y describe cmo un proceso

de diagnstico organizacional coadyuva a lograr una ventaja competitiva.

El tercer captulo amplifica el uso puntual de la informacin al integrar a los aspectos de anlisis.

diseo y control de formas con todas sus fases desde el objeto de su utilizacin. fuentes. requeri-

mientos. diseo. produccin y control. con la gestin documental de los archivos en papel y de los

archivos electrnicos. recurso que no slo interrelaciona todos los procesos de una organizacin yfacilita la conectividad de la organizacin con su entorno. sino que permite la puesta en prctica de

las estrategias en tiempo real.

En el cuarto captulo se desarrollan las normas y recomendaciones tcnicas fundamentales para

conceptual izar. disear. elaborar y actualizar estructuras organizacionales de acuerdo con su natura-

leza. grado y rea de influencia de la delegacin de autoridad. Tambin resea la forma de dimensio-nar el impacto de las estrategias en el diseo organizacional y las vertientes alternas de estructura en

lneas de negocio. proyecto. red. abiertas. virtuales. mviles e informales para fortalecer la cadena

de valor en una organizacin

El quinto captulo expone los criterios tcnicos y tecnolgicos que una organizacin requie-

re considerar para aprovechar racionalmente el espacio que se destina a instalaciones de trabajo.

tomando en cuenta las consideraciones generales. tcnicas auxiliares. guas fundamentales. especi-

ficaciones por tipo de rea y disposicin del mobiliario y equipo. y requerimientos de diagnstico

"1

11I Introduccinpara vincular el desempeo con el ambiente fsico. Asimismo. gestionar la estrategia, la estructura.

la cultura organizacional y elliderazgo de acuerdo con la disposicin de las instalaciones y forma

de trabajo.

El sexto captulo refiere los aspectos que deben orientar el diseo. elaboracin e implementacin

de todo tipo de manuales administrativos. haciendo nfasis en la importancia que tienen los manua-

les de organizacin, procedimientos y gestin de la calidad, que son los de uso ms generalizado.

Esta visin de la imagen documentada de una organizacin promueve el aprovechamiento racional

de los recursos humanos, materiales. financieros y tecnolgicos. y relaciona con claridad las estruc-

turas jerrquicas funcionales con los procesos de negocio para alcanzar un desempeo superior.

El sptimo captulo explica cmo aplicar la diagramacin en una organizacin para compendiar

en forma ordenada operaciones. formatos y mtodo de trabajo. y el mapeo de procesos como herra-

mienta de anlisis organizacional. Estas tcnicas son tambin una alternativa de viabilidad probada

para elevar el desempeo de la fuerza de trabajo, lograr economas en la produccin de bienes y/o

prestacin de servicios, mejomr la coordinacin con los grupos de inters y capitalizar las capacida-

des distintivas de una organizacin.

El octavo captulo integra los recursos conceptuales y metodolgicos para implementar un pro-

ceso de reorganizacin, evaluando los aspectos en la forma de operar. comportamiento organizacio-

nal, estrategias, estructura. procesos. programas. proyectos prioritarios y relaciones con el entorno

organizacional, utilizando vertientes del pensamiento administrativo clsico y enfoques alternas

como la gestin del cambio. benchmarking. empowerment. outsourcing estratgico. outplacement.

reingeniera y downsizing. entre otros. para hacer frente a la competencia.

El noveno y ltimo captulo describe cmo los servicios de asistencia tcnica y consultora

contribuyen a mejorar el funcionamiento de una organizacin de acuerdo con su giro industrial y

sector de actividad. Establece los lineamientos para imprimir cohesin a la capacidad de respuesta,

capitalizar al uso de recursos tangibles e intangibles considerando su nivel de aplicacin: corporati-

vo. funcional, de negocio y global. con objeto de hacer frente a grupos estratgicos y desarrollar un

modelo multinegocio.

Caractersticas especficas de la obra

La preparacin del libro se realiz considerando de manera sustancial dos aspectos: la forma y el

fondo. En cuanto a la forma. se tuvo especial cuidado en mantener un lenguaje claro y sin rebusca-mientos. tratando en todo momento de no Iknarlo de excesivos tecnicismos sin demeritar su calidad

y nivel tcnico, e ilustrando grficamente en la mayor medida posible los tpicos que se abordan.

En cuanto al fondo. se estudiaron con detenimiemo las tcnicas que realmeme tiene~ una aplicacin

prctica para las organizaciones productivas y que pueden servir para mejorar su desempeo. sin

necesidad de utilizar esquemas demasiado complicados. destinar mucho tiempo o invertir demasia-

dos recursos para lograr buenos resultados.

Acerca de algunos de los apartados del libro existe poca o ninguna informacin actualizada, lo

que es una ventaja competitila. Adems. el tratamiento de los temas. si bien contempla aspectos que

requieren de conocimiento en la materia. lo cierto es que se abordan de manera muy didctica para

hacerlos asequibles a cualquier persona.

A pesar de que los temas de presentan con una secuencia lgica. por su propia naturaleza es

factible aplicarlos en forma individual o combinada, ya que no existe una seriacin obligada de

Introduccin 11Ilos captulos. Esto facilita su consulta e incrementa la confianza para interrelacionar sin problema

aspectos que se tratan desde diferentes puntos de vista.

Consideraciones tcnicas de la obra

A diferencia de la edicin anterior, la actual versin se orient a depurar y enriquecer los contenidos

con la intencin de equilibrar los aspectos tcnicos con la facilidad de acceso. Hacer sentir a quienes

consulten la obra que ms que introducirse a un catlogo de conceptos o recuento de instrucciones,

acceden a una ayuda para resolver dudas o problemas. Para ese efecto. los cambios se concentraron

en los siguientes aspectos:

Ampliar los mecanismos de anlisis organizacional para crear valor.

Visualizar la estrategia y la estructura organizacional como un todo unificado.

Facilitar el manejo de los procesos administrativos en lnea.

Alinear la cadena de mando con las estrategias.

Desarrollar indicadores organizacionales del ms alto nivel.

Presentar el mayor recuento de estructuras organizacionales vigentes.

Coadyuvar a que las organizaciones alcancen la competitividad estratgica con una proyeccin al

nivel ms alto en la jerarqua de las capacidades para administrar.

Organizacin y

estrategia

OBJETIVOS

Visualizar el peso de las estrategias en el diseo de las

estructuras organizacionales.

Conocer la composicin de un marco estratgico desde

diferentes perspectivas.

Ponderar la influencia que las estrategias ejercen en el

manejo inteligente de una organizacin.

Dimensionar la capacidad para crear valor a travs de las

estrategias.

Entender la forma en que la combinacin de controles

estratgicos y financieros afecta la estructura de una

organizacin ..

Aplicar un anlisis organizacional mltiple para interrela-

cionar la gestin estratgica con la estructura, supuestos,

aspectos crticos y competencias centrales.

Comprender la fortaleza que representa para u na organi-

zacin disponer de una red de indicadores de gestin.

CAPTULO 1

nOrganizacin y estrategia

ti CONCEPTO

r INTRODUCCIN

Las dimensiones de la organizacin permiten entender la fisonoma que una de ellas adopta y la

dinmica con la que acta. De acuerdo con este criterio. las dimensiones pueden clasificarse en

estructurales y contextuales. Las dimensiones estruclllrales describen las caractersticas internas.

La tarea de crear. desarrollar Yhacer crecer una organizacin no slo depende de que se la dote de

estructura, niveles jerrquicos. forma de delegacin de la autoridad y responsabilidad y del manejo

de la comunicacin. sino de la vinculacin que se logre con estrategias de accin con diferentes

enfoques y mecanismos de apoyo mutuo entre sus reas y unidades de trabajo.

Construir una organizacin capaz de capitalizar sus estrategias requiere de una base de infor-

macin que asocie los elementos de decisin correctos en el momento y el lugar oportunos. es

decir, va ms all de una visin simplista. Es necesario trazar un marco estratgico que relacione la

infraestructura con la estrategia para crear valor y mejorar la posicin competitiva o. dicho en otras

palabras, lograr los resultados propuestos (fines). a travs de las mejores estrategias (medio).Para mantener la cohesin del enfoque estratgico en sus diferentes vertientes, se deben utilizar

controles organizacionales Y aplicar un anlisis organizacional mltiple que inlerrelacione el con-

texto. los niveles y mbitos. los supuestos y las variables estratgicas (aspectos crticos e indicado-

res) con los enfoques (escenarios y tendencias) para desarrollar capacidades valiosas y alcanzar un

desempeo superior.

Dimensiones contextuales

Para crear una base de medicin y comparacin integran:

Formali:acin. Documentacin escrita de objetivos, metas. polticas, procedimientos, progra-

mas, estrategias y toda ciase de recursos orientados hacia la gestin de sus acciones.

Especializacin. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida que sea alta, el

personal se concentrar en tareas especficas; cuando es baja, los integrantes de la organizacin

desempearn ms tareas.

Jerarqua de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y responsabilidad.

condicin que se refleja en el tramo de control (nmero de personas que reportan a un superior).Centralizacin. Se refiere a la concentracin de autoridad en una unidad. Cuando la autoridad

se mantiene en unidades determinadas. se centraliza; cuando se delega en varias unidades. de des-

centraliza.

Prvfesionalisllw. Nivel de educacin y preparacin formal que tiene el personal de una organi-

zacin. el cual depende de los aos de educacin y experiencia adquirida.

lndicadores de recursos humanos. Indicadores que relacionan el desarrollo de las personas con

las tareas que realizan, as como su distribucin en reas sustantivas (responsables de la razn de ser

de la organizacin) y en reas adjetivas (responsables de brindar apoyo).

Para interrelacionar las bases de la estructura y procesos de trabajo se consideran las dimensiones

que se exponen a continuacin:

lillllmio. Magnitud de una organizacin con base en el nmero de personas. recursos financie-

ros. instalaciones. mbito de actuacin y volumen de productos o servicios que genera.

Tecllologa organi;:acional. Herramientas de tecnologa de la informacin y tcnicas de anlisis

y evaluacin que la organizacin emplea para transformar los insumos en resultados. Est~ factor se

relaciona estrechamente con el nivel de desempeo que puede alcanzar de acuerdo con la capacidad

de respuesta que desarrolle.

[lllOmo. Elementos que estn fuera de las fronteras de la organizacin. Los ms representativos

son el gobierno. la industria. los bancos, las empresas competidoras e incluso aquellas con las que

no compite. proveedores. clientes y comunidad en general.

Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer frente al entorno

y mantener una posicin competitiva sostenible. La estrategia tambin sirve para definir la forma y

mbito de operacin.

Cullllm orgallizaciollal. Conjunto de creencias. actitudes. valores. hbitos, costumbres y for-

mas de hacer las cosas que comparten los miembros de una sociedad en funcin de su contexto

social y valores que la sustentan.

Dimensiones estructurales

en tanto que las dimensiones contexlllales exponen sus caractesticas como parte de su contexto,

tamao. tecnologa. propsitos y alcance.

Para visualizar con claridad los dos tipos de dimensiones, a continuacin se mencionan los

componentes especficos.

DIMENSIONESt"

El trmino organizacin tiene diferenles acepciones. Cada una de ellas se utiliza en funcin del

significado. contexto o sentido que se le quiere dar. A partir de esta premisa. revisaremos de manera

secuencial y lgica la forma en que se utiliza.

Desde un punto de vistl literal. organizacin es la accin o efecto de organizar u organizarse,

esto es. disposicin. arreglo. orden: como parte del proceso administrativo es la etapa en la que

se define la estructura organizacional. la forma de delegar facultades. el enfoque para manejar los

recursos humanos. la cultura y el cambio organizacional: como unidad productiva. una organizacin

es una entidad social orientada hacia la consecucin de metas con base en un sistema coordinado y

estructurado vinculado con el entorno.

De modo que. cuando hablamos de organizacin de empresas. nos referimos a la manera de

lograr que una entidad pueda:

o Reunir recursos para alcanzar resultados. -

Generar bienes y serl'icios de calidad.o Utilizar eficazmente la tecnologa de la informacin y de manufactura.

Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.

Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.

o Crear valor para sus grupos de inters.

CAPTULO 1Organizacin y estrategia ~

Las once dimensiones contextuales y estructurales son interdependientes y proporcionan un

parmetro para la medicin y el anlisis organizacional.

Relacin entre estrategia y estructura organizacionales

La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelacin tan profunda

que existe entre ellas incide para que el diseo de la estructura organizacional emerja despus de la

eleccin de estrategias.

El peso de la relacin recproca entre la estrategia y la estructura debe garantizar que cada

estrategia coincida con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a la organizacin

para mantener su posicin competitiva actual, as como la flexibilidad para fonalecerla en el futuro.

Es un hecho que la estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que la estructura en la

estrategia.

Esta relacin implica que cuando la organizacin tome la decisin de hacer un cambio en sus

estrategias, simultneamente debe considerar cul estructura necesitar para apoyar su implemen-

tacin. Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja competitiva que se traduce en rendi-

mientos superiores al promedio.

MARCO ESTRATGICO

Para estar en posibilidad de visualizar la forma en que una organizacin establece un conjunto

de compromisos. decisiones y acciones de manera coordinada pam visual izar cmo explotar sus

competencias centrales y lograr una ventaja competitiva que la hahilite para obtener rendimientos

superiores al promedio. es conveniente que establezca un marco para evaluar sus estrategias. sus

competencias y capacidades competitivas. su posicin competitiva y los problemas estratgicus queenfrenta.

De conformidad con lo anotado. los componentes pueden analizarse desde la perspectiva de

infraestructura)' de estrategia.

Perspectiva de infraestructura

Se enfoca en el recuento del juego de variables que le dan contexto a la organizacin. Los ms

representativos son:

ptica fundamental

Considera el objeto. capital. nmero de empleados. naturalez~tor de actividad. giro industrial.

tipo de productos y servicios. gestin del conocimien:u, nivel de desarrullo tecnolgico. rela~i\n

con grupos de inters y el grado y forma de delegacin de autoridad.

Capacidades distintivas

Toma en cuenta la forma de generar habilidades distintivas. el uso de recursos tangibles e intangi-

bles, la creacin de valor y la rentabilidad.

Orientacin a funciones, procesos o su combinacin

Valora las condiciones que ms favorecen el funcionamiento de la organizacin en lo relativo a l

estructura, delegacin de facultades, distribucin de las unidades administrativas, formas de coo!

dinarse y de generar bienes y servicio (funcional); a la manera de ordenar el ingreso y t1ujo d

insumos para producir resultados, la va para precisar la jerarqua de la informacin y traducirla el

procesos estratgicos (procesos) y, en cuanto a una interrelacin de funcin/proceso, obteniendo e

mayor provecho posible de la estructura funcional y de la gestin de la informacin, materia prim

y energa de los procesos.

Cultura organizacional

Considera las culturas que coexisten en la empresa de acuerdo con los siguientes aspectos:

Contexto social

Cullllra de allo contexto, en la cual la comunicacin se usa para mejorar las relaciones per

sonales

Cullllra de bajo contexto, en la cual la comunicacin se usa para intercambiar hechos e infor

macin .

Valores que las sustentan

Cullllra adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad, la experimentacin

el correr riesgos, la autonma y la capacidad de respuesta.

Cullllra de logro, que se distingue por valores como la competitividad. el perfeccionismo. 1,

iniciativa. la agresividad y la diligencia.

Cullllra de clan. que se diferencia por valores como la equidad. la cooperacin. la conside

racin. la coincidencia y la igualdad social.

Cultura burocrtica. que se caracteriza por valores como el orden. la formalidad. la obedien-

cia, la racionalidad y la moderacin.

Dimensin cultural

Distancia del poder. Posicin ante la autoridad .Erasin de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.

Indiridualismo y colectivismo. Inclinacin de los individuos a concentrarse en s mismos o

en tomo a las personas corno pane de grupos sociales.

Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o los valores femeninos de preo-

cupacin por los dems y por la calidad de vida.

Unil'ersalidad o particularidad. Supremaca de lo universal o particular: tendencia a la fun-

damentacin en una normatividad aplicable en cualquier lugar o a las relaciones que depen-

den de las circunstancias.

Neutralidad () afectividad. Orientacin emocional reservada o abiena.

Relaciones especficas o difusaJ. Forma de intervenir en las rdaciones de manera directa y

abiena o de forma indirecta y cerrada.

Reali~acilI persollal o atribucilI. Legitimacin del poder y estatus basados en las compe-

tencias y el desempeo de la persona.

CAPTULO 1

liderazgo

Modelos de liderazgo que la empresa puede adoptar en funcin de su contexto, estrategias, giro

industrial, tipo de estructura, cultura prevaleciente, manejo de la informacin y recursos de soporte.

Dimensiones de cobertura

Micronivel, que se enfoca en tareas especficas, personas, conductas y procesos.

Macronivel, que se orienta a comunidades, organizaciones, estrategia.~ y cultura.

Tipos

Formal, proveniente de un fuente de poder formal.

Informal, otorgado por empata, conocimiento y experiencia.

Enfoques

Carismtico (formacin de un sistema de valores corporativo basado en la confianza y la

motivacin).

Estrmgico (logro de la visin, misin, objetivos, estrategias, competitividad estratgica).

Eficacia del lder (dimensiones: poder otorgad~or el puesto. estructura de tareas, relacin

ldermiembro).

Camino meta (factores: caractersticas de los subordinados, condiciones de trabajo).

, Situacional (relaciona el estilo de comportamiento del lder con la disposicin de sus subor

dinados al trabajo ).

Continuo delliderazgo (asocia el comportamiento del lder y de sus subordinados en dife

rentes situaciones).

Transaccional (mejoramiento de las funciones administrativas, elevacin de la productivi

dad, sentido de compromiso con la organizacin).

, Transformaciollal (compartir una visin, articular un sistema de valores, inspirar y motivar

al personal, promover el cambio e innovacin).

, Posheroico (consideracin de que los lderes son hroes).

Cultural (comprensin de valores absolutos, fundamentales. axiales, vitales).

De lIil'el5 (nivel superior en la jerarqua de las capacidades para administrar).

'. [nteractil'o (inclusin, colaboracin, formacin de relaciones. responsabilidad).

De servicio (apelar a la fuerza de su espritu y potencial, ganar y mantener la confianza de los

dems, servir por encima del inters p~rsonal. saber escuchar, afirmar el sentido del logro).

, De apoyo (marcada orientacin hacia el trabajo en equipo. toma de decisiones y poder des

centralizados, igualdad entre el lder y sus seguidores. recompensa al esfuerzo).

Virtual (poseer una mente abierta y flexible, mostrar una actitud positiva, centrar la atencin

en las soluciones en lugar de hacerlo en los problemas, emplear excekntes habilidades de

comunicacin, tener presente que el trabajo se logra a travs de 1,1S personas) no a tra\'~; d~

la tecnologa).

Basado en ralores (respaldo de las acciones con un comportamiento tico y un razonamiento

moral).

, E.spiritual (conocimiento personal. autenticidad y congruencia, respeto de las creencias y

opiniones de las personas, confianza, prctica espiritual).

, --1o~,,;"';" y'rn',,;, ~

Perspectiva de estrategia

Para apoyar el rumbo establecido es necesario establecer estrategias que ayuden a la organizacin a

lograr ventajas competitivas para posicionarse en el mercado que atienden.

En este sentido, la estrategia, entendida como la forma de interactuar con el entorno competiti

1'0 para crear valor, puede enfocarse desde diferentes perspectivas.

Enfoque estratgico

Precisa las diferentes vertientes de estrategia de conformidad con su nivel de aplicacin. ambiente,

modo de ingreso, alternativa de accin, de integracin de personal. de manejo del conocimiento,

economas, independencia y cooperacin.

Nivel de aplicacin

Estrategias destinadas a lograr un desempeo superior, mejorar las capacidades distintivas y deinnovacin.

Corporatil'o. Estrategias para establecer el marco de actuacin.

Funcional. Estrategias relacionadas con las funciones de las unidades administrativas.

, De negocio. Estrategias para determinar las lneas de negocio.

, Global. Estrategias para participar en el mercado global.

Ambiente

Las siguientes estrategias son empleadas por las organizaciones .:on el propsito de ingresar y com-

petir en el ambiente exterior.

Estrategia internacional. Cuando aplican este enfoque, las organizaciones establecen subsi

diarias en cada pas en el que hace negocios, p.:ro el control final lo ejerce la matriz. Para explotar

sus competencias centrales de expansin, transfieren capacidades y productos valiosos a mercados

extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos. La mayora de este tipo de organiza-

ciones crea valor a travs de la oferta de productos diferenciados que han desarrollado en su lugar de

origen. En funcin de ello, tienden a trasladar las funciones de manufactura y de comercializacin a

las subsidiarias, pero mantienen el control sobre la comercializacin y la estrategia de productos.

Esrrategia multinacional. En este caso, las organizaciones instalan subsidiarias en cada uno

de los pases en los que realizan negocios, a las cuales se brinda un gran margen de libertad para

desarrollar un modelo de negocios que les permita lograr la mxima respuesta a nivel local. para

lo cual adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de comercializacin para igualar las

condiciones de los pases con los que tienen neg~ada subsidiaria local es una unidad comple

ta en s misma, por lo que establece un grupo completo de actividades para crear valor,que incluye

produccin, comercializacin e investigacin y desarrollo y funciones de recursos humanos.

Esrraregia global. Cuando se deciden por esta variante, las organizaciones se disean para

comercializar un producto estandarizado en el mercado global y fabricarlo en los lugares donoe la

combinacin de costos y habilidades sea ms conveniente. Las funciones de produccin. comer

cializacin e investigacin y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones favwables, lo

que les permite aprovechar los beneficios de las economas de escala derivadas de la curva de la

experiencia.

~ CAPTULO 1

nOrganizacin y estrategia

Estrategia trasnacional. Cuando adoptan esta estrategia, las organizaciones tratan de reducir

costos en paralelo para dar respuesta a nivel local y de trasladar capacidades distintivas para alcanzar

un aprendizaje global. De esta manera, determinadas funciones, en particular la de investigacin y

desarrollo, se centraliza en la casa matriz. Otras funciones tambin se centralizan, pero no necesaria-

mente en el pas de origen. Para lograr ventajas de costos bajos, de diferenciacin y de satisfaccin

de necesidades a nivel local al mismo tiempo, pueden establecer plantas de produccin a escala

global y ensamblar y adaptar el producto final en plantas locales.

La interrelacin de estrategias en el mbito internacional, multinacional, global y transnacional

puede verse en el cuadro 1.1.

CUADRO 1.1

Funciones I Centralizan investiga-Establecen un con-Concentran sus activi-Transfierencapaci-

cin y desarrollo.

junto completo dedades en ubicacionesdades de laempresa

Crean produccin y

actividadesptimaslocala las subsidiarias

comercializacinen el extranjero y

viceversaProductos

Adaptan parcialmenteAdaptan ampliamenteNoadaptan sus pro-Capacidad para adap-

sus productos a las

la oferta de sus pro-ductostar productos diferen-condiciones locales

ductos y su estrategia ciados

de marketingCapacidadI Transfierenproductos

Crean valor en cadaFijacinagresivadeCapacidad de res-valiosa

diferenciados a mer-mercado nacional conpreciospuesta a nivellocaly

cados extranjeros

el cual hacen nego- logro de aprendizajecios

global

Costos

I ltos AltosBajosBajos

Modo de ingreso

Modalidad de entrada que la organizacin adopta para expandir sus negocios.

Exportacin. Uso de plantas nacionales (omo base de produccin para exportar bienes a mer-

cados extranjeros, enfoque que reduce ciertos riesgos. como de necesidades de capital. por lo que

representa una manera prudente de acercamiento al terreno internacional.

Licencia. Este tipo de acuerdo p:rmite que una empresa extranjera compre el derecho de fabri-

car-ylo-vender los producto> de otra compaa en un pas anfitrin o en una serie de pases.

Subsidiaria propia. Establecimiento de una empresa indep:ndiente propiedad de la empresa

matriz en un mercado extranjero. a travs de la construccin de instalaciones propias en ese pas.

Franquicia. Este tipo de acuerdo permite que una empresa utilice el nombre de una marca

ajena a cammo del pago de derechos y una participacin regalas de las utilidades a la empresapropietaria.

Alian~a estratgica. Acuerdo de cooperacin entre empresas que tambin pueden ser competi-

doras. que b pamite compartir riesgos y recurso> con el In de lograr objetivos estratgicos. como

facilitar el ingreso a un mercado extranjero, unir talentos o establecer estndares tecnolgicos en su

industria.

Adquisicin. Transaccin en la que una empresa compra !()()% del control y los negocios de

otra con el propsito de utilizar con ms eficacia sus competencias centrales y convertir a la empresa

adquirida en un negocio subsidiario dentro de su cartera.Fusin. Acuerdo entre dos empresas para integrar sus operaciones sobre una base relativamente

equitativa de recursos y capacidades, que en conjunto pueden crear mayor ventaja competitiva.

Alternativas de accin

Iniciativas que la organizacin implementa para atraer clientes, soportar las presiones competitivas

y fortalecer su posicin en el mercado.

Liderazgo en costos. Por medio de esta iniciativa se intenta superar el desempeo de la compe-

tencia con la generacin de bienes y/o servicios a un costo inferior al del resto de la industria.

DiferenciacilI. En este caso se pretende ofrecer un producto o servicio con atributos y caracte-

rsticas nicas que le otorgan un valor excl~ivo percibido por los clientes.

Concelltracin o enfoque. En ste, se procura atender un nicho de mercado en particular, defini-

do geogrficamente, por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos o servicios.

Di~ersificacin. El objetivo final de la organizacin es aprovechar las oportunidades de creci-

miento que se le presentan en su actual industria, cuando posee la pericia tcnica, recursos, expe-

riencia y capacidades para competir con xito en otras industrias. La decisin puede realizarse en

negocios estrechamente vinculados (diversificacin relacionada) o en negocios que no guarden nin

gn nexo entre s (diversificacin no relacionada).

IlItegracin I'ertical. En este caso las organizaciones intentan extender su alcance competitivo

dentro de la misma industria mediante la produccin de insumos propios (integracin hacia atrs o

ascendente) o la disposicin de la produccin (integracin hacia adelante o descendente).

IntegracilI horizontal. El propsito de esta va es buscar mayor poder en el mercado mediante

la adquisicin, fusin o integracin de empresas conjuntas.

SubeontratacilI global. Implica participar en una divisin de trabajo con la finalidad de obte-

ner mano de obra y suministros ms econmicos.

Integracin de personal

Criterios que la organizacin emplea para armar los cuadros de mando en diferentes ubicaciones.

EttlOclltrico. Se contratan expatriados para ocupar puestos en el extranjero.

Policntrico. Se usan ms nacionales del pas anfitrin.

Regiocnrrco. Enfoque similar al policntrico, pero los grupos regionales trabajan como una

unidad con mayor grado de libertad.

Geoclltrico. Mayor enfoque a nivel global. por lo que se emplean personas de cualquier pas.

Manejo del conocimiento

Decisin que toma una organizacin para convertir el conocimiento en una capacidad distintiva.

COllocimiento personal. La persona se debe conocer y valorar.

~ CAPTULO 1Organizacin y estrategia

rlConocimiento social. Implica in\'Olucrar y contratar personas que tienen diversos orgenes yexperiencias.

Conocimiento empresarial. Se hace hincapi en la organizacin y su funcionamiento.

Conocimiento ctlltural. Es necesario entender las diferencias culturales y saber aprovechadas.

Economas

Formas de capitalizar los beneficios para una organizacin que surgen de la creacin de valormediante el juego de economas.

Economas de escala. Son las ventajas asociadas con grandes volmenes de produccin quereducen la estructura de costos de la organizacin.

Economas de tlbicacin. Son los beneficios econmicos de crear valor en una ubicacin ptima.

Economas de alcance. Se logran reducir los costos debido a que se comparten diversos recur-sos entre negocios.

Estrategias independientes

Iniciativas que la organizacin adopta para competir en condiciones ms favorables.

Ofensl'a competitl'a. Explotacin de una capacidad distintiva o mejoramiento de la eficaciainterna para lograr una ventaja competitiva.

Pacificacin competitil'a. Accin independiente para mejorar la relacin con los competidores.

Relaciones pblicas. Creacin y manlenimiento de una imagen favorable en la menle de quie-nes operan en el ambiente.

Accin roltl/1tllria. Compromiso voluntario con grupos de inters y causas sociales.

Accin legal. Participacin en una lucha legal privada con competidores sobre antimonopolios.publicidad engaosa y prcticas similares.

Accin poltica. Esfuerzo por in~uir en representantes populares para crear una ambiente denegocios ms favorable.

Estrategias cooperativas

Ahernativas que sigue la organizacin para interactuar con otras entidades e int1uir en el ambiente.

Contratacin. Negociacin enlre la orgarfzacin y otras entidades o grupos para inlercambiarbienes. servicios o informacin.

Cooptacin. Absorcin de nuevos elementos en la estructura de liderazgo para prevenir cual-quier amenal.a a la estabilidad o existencia de la organizacin.

Coalicin. Unin temporal de dos o ms organizaciones para resolver problemas de maneraconjunta.

r CONTROLES ORGANIZACIONALES

Los controles organizacionales guan la forma en que se aplicar la estrategia. revelan los resuha-

dos que se obtienen al comparar los resuludos presentes con los esperados y sugieren las medidas

correctivas en caso de que la diferencia sea inadmisible. Cuando los controles organizacionales

estn bien diseados apalancan la gestin para elevar el desempeo. Este tipo de controles por lo

general se dividen en controles estratgicos y financieros.

Los controles estratgicos son los criterios que la organizacin utiliza para saber si sus estra-

tegias son las adecuadas para afrontar las condiciones que existen en su entorno y para capitalizar

sus ventajas competitivas. Por lo tanto, su objetivo principal es estudiar si aquello que la empresa

podra hacer (oportunidades que existen en su contexto externo) corresponde con lo que hace (ven-

tajas competitivas). Los controles estratgicos eficaces ayudan a una organizacin a entender qu

necesita para tener xito y evaluar la medida en que se concenlra en los aspectos necesarios para

implementar sus estrategias.

Los controles financieros son criterios objetivos que se utilizan para medir el desempeo de la

organizacin. Se fundamentan en unidades de medida de rentabilidad, como el rendimiento sobre la

inversin; de liquidez, como el capital de trabajo; de financiamienlo, como el grado de obligacin o

como el valor econmico agregado. entre otros.

Las organizaciones utilizan los controles financieros para evaluar su desempeo presente com-

parndolo tanto con sus resultados anteriores como con el de sus competidores y con promedios de

la industria. La correcta combinacin de controles estratgicos y financieros determina la eficacia

con la que opera la estructura organizacional.

r ANLISIS ORGANIZACIONAl MLTIPLE

Una vez estructurado el quehacer organizacional en un marco estratgico. es necesario perfilar un

mecanismo de anlisis que permita una visin de 360 grado~ d~sde un punto de vista de forma. y

una percepcin de las lneas subyacentes desde el punto de vista de fondo.

Para ese efecto. un prim~r acercamiento puede realizarse relacionando el desempeo de la orga-

nizacin con las etapas del proceso administrativo. especiticando los componentes de cada etapaasociados directamente con el anlisis.

Una vez que se determinan las etapas y los componentes del proceso se procede a alinearlos

con los niveles de la organizacin con el propsito de jerarquizarlos en funcin de las estrategias

corporativas, funcionales, de negocio o globales.

Delineado el nivel de estrategia. se requiere conocer las lneas subyacentes o reglas de juego no

escritas que int1uyen en la fonna de interpretar los hechos. las acciones y las intenciones.

Ubicado el trasfondo del comportamiento se le vincula con los aspectos crticos que repercuten

en el desempeo. para despus asignarlcs indicadores de gestin clave para evaluados cualitativa ycuantitativamente.

Para pUlltualiwr el anlisis. se eslabonan I:1stcnicas que la organizacin emplea para respon-

der a las presiones que enfrenta producto del modelo de negocio que gua sus acciones.

Es indudable que un anlisis organizacional mltiple permite a la organizacin implementar

con ms certeza su marco es~atgico. distribuir sus recursos entre sus actividades crticas. fortalecer

su operacin. motivar a sus equipos de trabajo. coadyuvar a crear una cultura y ambiente de trabajo

ms pcrmeable y ejercer un liderazgo eficaz como parte de un proceso para hacer mejor las cosas,hacer nuevas cosas o hacerlas en nuevas formas.

CAPTULO 1

Anlisis multietapa

Esta herramienta analtica se utiliza para determinar la va para que el proceso administrativo ar-

ticule el marco de actuacin de la organizacin con su infraestructura y forma de gestin y medicinde sus acciones.

Etapa 1. Planeacin. La planeacin es el proceso sistemtico y estructurado para utilizar la inteli

gencia de la organizacin en la bsqueda de respuestas a preguntas vitales para su diseo. estructura.

direccin y wntrol, que considera la dinmica del cambio social tanto en el entorno actual como enun escenario futuro.

I'sin. Declaracin fundamental de valores, logro de aspiraciones comunes, nivel de compro-

miso y espritu de equipo.

Misin. Enunciado que se constituye en gua de actuacin que enlaza lo deseado con lo posible.

Objetil'os. Propsito o fin que orienta las acciones para traducir el objeto de una organizacinen resultados.

Metas. Unidades de medida que relacionan recursos y acciones con objetivos.

Estrategias. Conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados diseados para

explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Procesos. Conjunto ordenado de etapas que sistematizan e imprimen cohesin a las acciones de

la organizacin para transformar insumos en productos y servicios de calidad.

Polticas. Guas bsicas de carcter general que orientan las acciones para normar la gestin de

una organizacin.

Procedimientos. Tcnica que incorpora informacin sobre la sucesin cronolgica y secuencial

de operaciones concatenadas entre s para cumplir con una funcin. actividad o tarea.

Programas. Agrupacin de diversas actividades a las que se asigna tiempo y recursos para surealizacin.

Enfoques. Forma de visualizar reas de influencia que relaciona procesos con funciones.

Nireles. Definicin del rea de responsabilidad en funcin de la cadena escalar de autoridad .

Hori~onte. Recurso para definir la espacialidad y temporalidad de las acciones de lIna organi-zacin.

Etapa 2. Organizacin. La organizacin se refiere al proceso que parte de la especializacin y

divisin del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades especficas e interrelacionadas por

lneas de mando. comunicacin' y jerarqua cog el fin de contribuir al logro de objetivos de comuni-

caciones a un grupo de personas.

Estfuctllra orgalli:acional. Composicin orgnica de una entidad.

Dil'sin y distribucin de funcione.!. Delegacin de autoridad y responsabilidad 'en un indivi-

duo. grupo o unidad administrativa.

CU!tUfll (1fgwli~(jciOlI. Conjunto ~c \"alores. actitudes, hbitos y supuestos que definen a una

organizacin.

RecursoI humallos. Elemento ms valioso de una organizacin.

Cambio organi~acion(jl. Capacidad de emprender acciones con otra ptica para innovar valor.

EJllIdi(JJ admillistratil'Os. Iniciativas para mejorar la dinmica organizacional.

Instn/lnentos tcllicos de apoyo. Recursos que coadyuvan a la correcta realizacin de las accio-

~es y al aprovechamiento racional de los recursos.

Etapa 3. Direccin. La direccin es el proceso de guiar y proveer de soporte necesario a las perso-

nas para que contribuyan con efectividad al logro de las metas de la organizacin.

Organizacin y estrategia

Uderazgo. Poder de influir sobre las personas para lograr que las acciones se implementen de

la mejor manera posible.

Comunicacin. Medio para transmitir informacin con un significado comprensible.

Motimcin. Recurso para generar conductas y hechos positivos para las personas y la organi-zacin.

Grupos y equipos de trabajo. Ncleos de trabajo productivos que integran habilidades y cono-

cimientos que atienden un fincomn.

Manejo del estrs. el conflicto)' la crisis. Atencin que ofrece la organizacin a las actitudes

y conductas que influyen en el comportamiento y nivel de desempeo del personal de la organiza-cin.

Tecnologa de la informacin. Recurso de apoyo para alcanzar resultados en la organizacin.

Toma de decisiones. Proceso estratgico para minimizar errores y maximizar resultados.

Creatil'idad e innomcin. Capacidad de encontrar formas de hacer las cosas de una manera

diferente a la tradicional para crear un valor agregado.

Etapa 4. Control. El control es el proceso que utiliza una persona. un grupo o una organizacin para

regular sus acciones y hacerlas congruentes con las expectativas definidas en los planes. en las metas

y en los estndares de desempeo.

Natllraleza. Tcnica para regular las acciones de una organizacin de acuerdo con las normas

de desempeo establecidas.

Sistemas. Trmino de ejecucin de los controles de acuerdo con los sistemas de trabajo.

Niveles. Manejo de controles "enlos distintos estratos jerrquicos.

Proceso. Aplicacin de las normas de actuacin para medir el desempeo.

reas de aplicacin. Nivd de delegacin de controles en funcin de su rea de influencia.

Herramientas. Tcnicas que la organizacin utiliza para implementar los controles.

Calidad. Sistema para gestionar el logro de procesos. productos y servicios de calidad.

Anlisis multinivel

Recurso analtico que sirve para identificar los niveles jerrquicos que laorganizacin establece para

lograr una ventaja competitiva mediante la eleccin y la administracin de lneas de negocios en

distintas dimensiones y mbitos.

Nivel!. Examinar los niveles jerrquicos corporativos (en cuanto la definicin. implementacin

y control de estrategias); funcional (en relacin con las funciones de las unidades administrativas);

de negocio (en lo correspondiente a la conversin de las estrategias corporativas en estrategias de

negocio individuales) y global (en lo tocante a la participacin en un mercado global).

Ni\'C12. Asociar los contenidos de los niveles jerrquicos con el perfil de la respuesta de los

mancios superiores, mandos medios y base operativa.

Nivel 3. Evaluar la alternativa de emplear unidades desconcentradas como alternativa para des-

cargar el aparato administrativo de la organizacin mediante la asignacin de facultades a distintos

mbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que

es necesario ejercer un estricto control.

Nivel 4. Ponderar la utilizacin de unidades descentralizadas como instancias responsables de

consolidar la atencin en los productos y servicios. diversificar las lneas de operacin con un nivel

de autonoma que respalde el manejo financiero. el cuidado de los aspectos normativos y sociopol-

ticos. la estrategia para enfrentar a la competencia y la va para definir estrategias.

~ CAPTULO 1Organizacin y estrategia

~11

Nivel 5. Considerar el desarrollo de una composicin organizacional que combine estructuras

funcin/proceso, estructuras estratgicas, estructuras en red y estructuras virtuales, como una plata-

forma para administrar en mltiples niveles la delegacin de autoridad y responsabilidad, las lneasde oportunidad y las estrategias de la organizacin.

Nivel 6. Valorar la incursin en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancarhabilidades distintivas, explotar los efectos de la curva de la experiencia y dimensionar la escala depenetracin para asumir compromisos estratgicos.

Anlisis de supuestos

Permite revisar los supuestos o reglas de juego no escritas en los que subyacen los comportamientos

que la organizacin utiliza para dar respuesta a los requerimientos del entorno en el que acta.

Supuesto 1. Determinar cmo incide el manejo de supuestos en el desempeo de la organiza.cin.

Supuesto 2. Identificar las reglas de juego no escritas:

Motimdores (lo que resulta importante para el personal), como la remuneracin, la esencia

de los puestos, el desarrollo profesional. la posicin. las contrataciones y los despidos.

Facilitadores (en qu es importante para el personal), como las descripciones de puestos.

organigramas, procesos, lneas de trabajo y supervisin. responsabilidades asignadas, yasean relativas y su cancelacin.

Indicadore, (cmo se mide a la gente, o cmo pueden las personas conseguir aquello que les

resulta importante), como la medicin del rendimiento, descripciones de objetivos y metas aalcanzar. las evaluaciones. el objeto. la visin y la estrategia.

Supuesto 3. Conocer los detonadores que pueden generar efectos colaterales:

Intolerancia.

Estrs. conflicto y crisis.

Trabajo en equipo deficiente.

Tiempos de entrega prolongados.

Supuesto 4. Medir los efectos colaterales que producen estas reglas de juego no escritas:Po,itivos

Ambiente colegiado con intercambio de ideas y apoyo.

Empleados con slida formacin y clara visin de los objetivos. Trabajo en equipo.

Velocidad de respuesta.

Capacidad para obtener buenos resultados.

Negatil'os

Anarqua. Cinismo.

Incapacidad para sacar ventajas del personal.

Ausencia de un pensamiento estratgico. Impotencia.

B!oqueo.

Juego de poder.

Anlisis de la red de variables estratgicas

Procedimiento fundamental para analizar las variables que integran los aspectos crticos que inciden

en el logro de un desempeo superior. Por su naturaleza, est compuesto por un centro estratgico

en el que recaen las competencias centrales en tomo al cual giran la estrategia. la cultura organiza

cional. los valores. elliderazgo.la estructura. la tecnologa. la rentabilidad y el capital intelectual. La

amplitud y el alcance de su interaccin se basa en la capacidad que desarrolle para alinear de manera

flexible recursos tangibles e intangibles .

Competencias celllraleJ. Apalanca las capacidades reales y potenciales para el manejo de pro-

cesos estratgicos y la gestin inteligente de la arquitectura organizacional en todas sus dimensiones

y contextos.

Estrategia. Sienta las bases para conformar una visin integrada de las habilidades distintivas,

aprendizaje y experiencia en los distintos niveles y reas de influencia de la organizaci n.

Cultura organi~aci{}/ral. Articula con sensibilidad actitudes, valores. hbitos. costumbres, supues-

tos y formas de hacer las cosas en diferentes dimensiones.

I'alores. Expresan las condiciones intelectuales y afectivas que influyen en las conductas perso-

nal. social y organizacional de los individuos.

Udera:go. Alinea la inspiracin con el desempeo como corazn del cambio.

E.ltfllcturtl. Transforma la fisonoma de la organizacin en un elemento de la cadena de valor

para convertirla en una ventaja competitiva.

Tecnologia. Delinca la plataforma para el manejo eficaz de la informacin y los sistemas estra

tgicos como flujos y procesos.

Rnrlllhilidad. Permite ellngro de un desempeo superior y sustentable en todo tipo de industria.

Capilal inldl'clllal. COI\\'ierte los intangibles en activos de mercado. de propiedad intelcclllal.

personales e infraestruclllra.

Con el objeto de convertir los aspectos crticos en elementos de decisin para crear o preservar las

ventajas competitivas. la organizacin los transforma en indicadorcs cualitativos y cuantitativos. los

cuales asocian la esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados. De conformidad

con este criterio. la red de indieadores puede quedar integrada como se presenta en el cuadro 1.2.

CUADRO1.2 Redde indicadores.

CULTURAORGANIZACIONAL ESTRATEGIACAPITALINTELECTUAL

Indicador cualitativo

Indicador cualitativoIndicador cualitativo

Manera de mostrar el nivelde coin-Medida en que contribuyen a inte-Precisincon que determina el sis-

ciencia, los valores,lasactidudes,

grar la base de accin institucionaltema formal de gestin del talento

los hbitos y los supuestos queIndicador cuantitativoIndicador cuantitativo

prevalecen Estrategiaspara crear valorEstudiosdel capital humano

Indica'dor cuantitativoTotalde estrategiasTotalde estudios del personal

Anlisisde la cultura organizacional Anlisisadministrativos realizados

(contina)

n CAPTULO 1

CUADRO 1.2 Red de indicadores (rontinuadn).

[RESUMEN

Organizacin y estrategia

---- --~3. Son los controles organizacionales una alternativa t

viable para lograr la competitividad estratgica?

4. Es el anlisis organizacional mltiple un factor de

cambio estratgico?

VALORESCOMPETENCIAS CENTRALESRENTABILIDAD

Indi!:ador cualitativo

~:,1

Indicad~r cualitativo". "Indicador cualitativoDimensin en que contribuye a

Capacidad para obtener ventajasGrado en que la organizacin admi-mejorar la calidad de vida de'la

competitivas derivadas de la ges-nistra de manera'intligente sus

organizacin

'.t0l ~Itln puntual de los procesos estra-recursos financieros

Indicador cuantitativo

t9icos

Indicador cuantitativoLL

Estudios para concienciarIndicador cuantitativoROl = Utilidad real x periodo

sobre valores.Capacidad.e~ .i~tintivas suswntables .

.Activo total

Total de estudios de

Inventario de capacidades

mejoramiento realizados LlDERAZGO

ESTRUCTURATECNOLOGIA

Indicador cualitativo

Indicador cualitativoIndicador cualitativo

Forma en la cual elliderazgo cons-

Modo en que la infraestructura seGrado en que aplica la innovacin

tituye una conducta que gua y

constituye en una ventaja compe-tecnolgica para transformar los

provee el soporte necesario a la

titivainsumos en resultaaos

organizacinIndicador cuantitativoIndicador cuantitativo

Indicador cuantitativoUnidades estratgicas de negociosEstndares de informacin

Personal que acepta el

Total de unidadesrequeridos

estilo de liderazgo

Estndares de informacin

Total del personal

desarrollados

Anlisis multienfoque

Una organizacin toma la decisin de disear, desarro-

llar, implementar y evaluar estrategias de diferente tipo

y calibre para facilitar el logro de resultados acordes con

su objeto y razn de ser.

El proceso se inicia a partir de definir un concepto y

ubicarlo en su dimensin estructural y conceptual para

darle un contexto. Asimismo, relacionando la estrategia

con la estructura como camino para explicar cmo la

estructura organizacional, la delegacin de facultades y

la jerarquizacin de prioridades se constituyen en una

base para la eleccin de estrategias.

De manera conse