Organización de Oficinas

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ÍNDICE Página LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ETAPAS 3 Las Etapas del Proceso Administrativo son 3 Planificación 3 La Organización 5 Principios de la Organización 5 El Organigrama 6 La Dirección 8 La Coordinación 9 El Control 10 LA ORGANIZACIÓN DE LA OFICINA 12 La simplificación del trabajo 12 LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO 14 Gráfica de la Distribución del trabajo 14 Descripción de la Técnica 15 Fuente de material informativo 15 Lista de Actividades 15 LA GRÁFICA DEL PROCESO 17 Descripción de la Técnica 17 Método de Análisis 20 Distribución del espacio en la Oficina 20 Preguntas que deben hacerse al analizar el espacio de la oficina 21 Sugerencias 21 Indicaciones para el empleo racional de los colores 22 Modificaciones del aspecto de superficies, volúmenes y pesos 22 Ambiente agradable 23 Dispositivos de mando 23 EL TRABAJO EN EQUIPO 24 ¿Por qué es importante el trabajo en equipo? 24 ¿Qué puede aportar realmente el trabajo en equipo? 24 BIBLIOGRAFÍA 26

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LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ETAPAS El objetivo central de la administración es combinar los recursos escasos de tal forma que puedan satisfacer grandes necesidades y disminuir las necesidades postergadas. Esto significa usar recursos en forma eficiente. En resumen: lo que la administración persigue es la eficiencia. La administración debe ser rápida, económica y atender tanto a la cantidad como a la calidad de lo que se produce, sea esto un bien o un servicio. Las Etapas del Proceso Administrativo son:

Planificación: Analiza y define el trabajo, los objetivos y los métodos.

Organización: Organiza los recursos de tal modo a alcanzar las metas y los objetivos.

Dirección: Pone en marcha el proceso.

Coordinación: Sincroniza el esfuerzo evitando la superposición o duplicación de tareas.

Control: Determina las causas de desviación. Evaluación: Es la forma de determinar lo hecho con lo que debía hacerse,

de acuerdo con el plan. Planificación Planificar significa adelantarse a los hechos previendo cuál habrá de ser la acción futura. Supone evitar toda improvisación, determinando de antemano la acción que deberá seguirse. Significa, en último término, utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos disponibles para satisfacer necesidades crecientes. En resumen: planificar es determinar objetivos económicos o sociales alcanzables y la forma de lograrlos. ¿Quién planifica? La planificación general, que se refiere a todo el país, la

lleva a cabo el Gobierno. Existen además planes sectoriales y regionales. También las empresas determinan sus planes.

Tipos de planes

1. A largo plazo: de diez a quince años 2. A mediano plazo: de dos a cinco años. 3. A corto plazo: hasta un año.

El cronograma de trabajo se refiere a meses y semanas.

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El diagnóstico: Diagnosticar significa determinar los problemas o necesidades definiéndolos con exactitud.

El pronóstico: Es una forma de descubrir la gravedad del problema detectado en el diagnóstico, proyectándolo hacia el futuro y preguntándose si qué habría de suceder si el problema no hubiera sido resuelto.

La fijación de prioridades: Selección de necesidades prioritarias. Consiste en comparar las necesidades o problemas para ver cuál debe ser resuelto primero.

Los objetivos y las metas: Los objetivos deben expresarse en metas. Determinar metas implica responder a las preguntas: ¿Cuánto? ¿En cuánto tiempo? ¿Con qué recursos materiales y financieros? En general se puede decir que una meta es un objetivo cuantificado.

La ejecución del plan: Supone la puesta en macha de las actividades planeadas.

El control del plan: Controlar un plan es esencialmente comparar permanentemente lo hecho con lo que debía hacerse en ese momento de acuerdo con el plan. Otra forma de control es la que viene una vez ejecutado el plan. En este caso se trata de verificar si los resultados han sido obtenidos conforme a lo planeado.

El planeamiento administrativo: el plan o programa de trabajo. Mediante la programación del trabajo se tiende a asegurar la mejor utilización de los recursos disponibles, a facilitar la progresión racional y ordenada de las distintas tareas, distribuyéndolas de forma escalonada durante un periodo de tiempo fijado de antemano, de forma que al final del mismo se alcancen determinados resultados también previstos. La programación es, por tanto, el proceso consistente en preparar por anticipado la ejecución del trabajo. Más concretamente la programación supone: a) la determinación de las actividades que se han de realizar; b) la fijación del tiempo concedido para la ejecución de cada una de ellas; c) el establecimiento del orden o secuencia de su desarrollo y d) la asignación de las actividades previstas a las unidades o puestos que han de intervenir en su ejecución.

De lo anterior se desprende que la esencia de la programación es la

previsión del futuro y la adopción de un esquema operativo concreto y detallado. Ahora bien, para poder hablar de programación no basta con la existencia de esas previsiones y de una línea de conducta a seguir, sino que es necesario darles una expresión material que permita controlar su desarrollo, comparar los resultados obtenidos con las previsiones establecidas e introducir las rectificaciones o correcciones oportunas. Esta

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expresión material de la programación, ya sea escrita, numérica, gráfica o de cualquier otro tipo, recibe el nombre de plan o programa de trabajo.

La organización Ella sirve para lograr el objetivo para el cual fue creada la Empresa o Institución. Toda organización implica funciones combinadas, relaciones de autoridad y relaciones de responsabilidad.

Principios de la organización a) División del trabajo b) Unidad de mando c) Delegación d) Autoridad y responsabilidad

a) La división del Trabajo y la Especialización de Funciones: Este

principio establece que la identificación y separación de las acciones sucesivas de un proceso en un tiempo determinado y su reagrupación posterior de manera que un mismo trabajador ejecute sólo las acciones similares por medio de un sencillo procedimiento de repetición, permite incrementar la productividad por trabajador y reducir los costos. Los ejemplos más típicos de división del trabajo y capacitación de funciones se dan en la producción de bienes. Sin embargo, es perfectamente aplicable en el campo administrativo. Las técnicas de la Organización de Oficinas responden a este principio.

b) Unidad de Mando: La adhesión rígida al principio de unidad de mando

puede presentar a veces algunos aspectos absurdos. Estos son, sin embargo, poco importantes en comparación con la confusión que llevaría consigo la violación de este principio. “Ningún hombre puede servir a dos amos”, es uno de los proverbios más viejos y todavía es válido en nuestros días. Debemos buscar en la contravención de esta regla la posible causa de un bajo espíritu de cuerpo, la confusión en los niveles inferiores y la fricción entre los subalternos. Estos son síntomas de errores de organización, y en su entorno se originan muchas demoras y pérdidas de esfuerzos en la administración.

c) Delegación de autoridad: Autoridad es la facultad de actuar o de

mandar. Esta facultad se deriva del superior al subalterno. Si la autoridad no fuese delegada, una de estas dos cosas podría suceder: que los subordinados no hiciesen nada o que hiciesen algo en desacuerdo con lo planeado. El principio que hay que observar aquí es : la responsabilidad deberá siempre ir acompañada por la autoridad necesaria, y la delegación debe ser delineada muy claramente. No hay

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que confundir el principio de la delegación de autoridad con la buena o mala división del trabajo. Esta puede existir desvinculada de la otra.

d) Autoridad y Responsabilidad: En el ámbito administrativo la autoridad

es entendida como un derecho. El derecho que alguien tiene a actuar y a exigir que otros actúen. Todo ello en un área específica predeterminada de antemano. En el momento en que la autoridad es delegada en un subordinado para la realización de una tarea específica y éste la acepta, brota en él lo que se da en llamar: responsabilidad. Esta responsabilidad se concreta, a veces, bajo la forma de una lista de deberes.

* El Organigrama

Consiste en una representación gráfica de las distintas funciones y de las relaciones de autoridad y de responsabilidad que conforman la organización. Es como una fotografía de la organización de la empresa. En el Organigrama figuran las unidades que constituyen la misma. Estas son: a) Las unidades de línea: son las que se encargan de realizar las

actividades orientadas a conseguir los objetivos. b) Las unidades auxiliares: son las que prestan apoyo a las de línea

(Secretaría y Abastecimiento). c) Las unidades asesoras: son las que obtienen, proporcionan o procesan

información. Ellas dan sugerencias, pero no deciden.

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Director

Asistente del Director

Economía y Finanzas Ventas Compras

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Una unidad puede estar formada tanto por un individuo como por varios. El Gerente o un Director son unidades. Un Departamento, una Sección son también unidades. El Organigrama de nuestro ejemplo representa relaciones y unidades de línea simple. En este tipo de organización cada quien tiene un solo jefe. Existen además relaciones de mando especializado y se representan así:

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1

2 3 4

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(2), (3) y (4) dirigen cada uno en su especialidad. Si (8) es un taller, por ejemplo, (2) es el responsable de la calidad de la producción, (3) de la conservación de máquinas y (4) del personal. Es necesario aclarar que no siempre que una unidad recibe órdenes de dos o más personas se trata de una organización de mando especializado. A veces se trata, pura y simplemente, de un defecto de la estructura organizativa.

La dirección

La jefatura o dirección tiene como función específica guiar, orientar y controlar a las personas de una organización para lograr el objetivo de la empresa, atendiendo siempre a las necesidades del personal. Estas necesidades pueden reducirse a tres. Primero: pertenecer a un grupo y ser aceptado por el mismo. Segundo: ser reconocido por medio de estímulos económicos o sicológicos de acuerdo con sus capacidades. Tercero: gozar de la oportunidad de mejorar en el desempeño de las actividades que realiza. El cuidado por la satisfacción de las necesidades del personal permitirá el logro eficiente de los objetivos de la empresa. La toma de decisiones: La dirección o jefatura, para cumplir con sus funciones, debe tomar decisiones, es decir determinar cursos de acción

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capaces de resolver problemas o necesidades, luego de un análisis de las alternativas. El proceso de la toma de decisiones comprende los siguientes pasos: a) Describir el problema: recoger el máximo de informaciones b) Analizar el problema: buscar su causa c) Buscar las alternativas de solución d) Decidir: elegir la alternativa más adecuada e) Ejecutar la decisión o cuidar de que ella sea ejecutada a tiempo y

correctamente f) Evaluar los resultados: determinar si se obtuvieron los resultados

esperados

Las órdenes: ellas deben ser claras, concisas y convincentes, explicando su causa, su importancia y su alcance. A veces es más conveniente plantear lo que uno pretende y preguntar cómo se lo puede conseguir. Estilos de dirección o jefatura: a) Autocrítica: La jefatura concentra las decisiones. No hay participación en

el proceso de elaboración de la misma por parte de las personas involucradas en la decisión. Se duda de la capacidad de los miembros de la organización.

b) Colaborativa: Se promueve la participación de la toma de decisiones. Se

basa en la confianza en los miembros de la organización. c) Anárquica: Desaparece la unidad de mando, existe desorden, no existe

iniciativa, no existe creatividad, etc.

La coordinación

Coordinar es sincronizar el esfuerzo que realizan las personas dentro de la organización con el fin de lograr acciones integradas, armónicas, coherentes, evitando que sucedan superposiciones o duplicaciones de actividad. Tipos de coordinación a) Formal: es la que ha sido establecida en la organización de la empresa.

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Informal: al margen de la estructura, del organigrama.

b) Vertical: de superiores a inferiores. Horizontal: en igual carácter, tanto entre superiores, como inferiores.

c) Interna: dentro de la Institución.

Externa: fuera de la Institución.

El control

Consiste en verificar que las acciones se lleven a cabo de acuerdo con los planes elaborados, la organización establecida y los acuerdos contratados, con el objeto de evitar desviaciones o errores. El control actúa sobre las personas, las acciones y los recursos materiales.

Características

a) Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad controlada. b) Ser oportuno. c) Reflejar la estructura administrativa de la institución. d) Hacerse con economía relativa, es decir con un costo de control

proporcional al costo de lo que se trata de controlar. e) Hacerse con flexibilidad, adaptándose a las variaciones que se produzcan

en la ejecución de lo planeado.

Tipos de control:

a) En función del nivel administrativo donde se aplica. Alto : Político Medio : De decisión Base : De operación

b) En cuanto al momento en que se aplica: Previo : Anterior a la acción controlada. Concomitante: Acompaña a la acción. A posteriori : Es posterior a la misma.

c) En función del factor tiempo: Rutinario Periódico Esporádico

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d) En función de las actividades controladas: De personal Financiero De ventas

Técnicas empleadas en los sistemas de control:

a) Observación personal b) Estadísticas y gráficos estadísticos c) Cartas de Gantt, Pert, Redes de Ejecución d) Técnicas de automatización

Alcance del control:

El alcance del control se refiere al número de individuos que puede dirigir directamente un jefe o ejecutivo. El alcance del control tiene un límite mínimo, basado en el menor número de subalternos que pueden ser dirigidos económicamente y uno máximo, más allá del cual no es posible ejercer una coordinación y control adecuados. Sobre este punto existen diferencias de opinión, aunque se está generalmente de acuerdo en que el número ideal está entre cuatro y veinticinco. Hasta un máximo de diez a doce personas en los niveles superiores de la organización y veinticinco en los niveles inferiores de la misma.

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LA ORGANIZACIÓN DE LA OFICINA

La expresión O. O., Organización de la Oficina, se refiere a un cúmulo de métodos y de técnicas que permiten que el trabajo de la oficina sea más sencillo y más rápido. La O. O. que implica la simplificación de los sistemas de trabajo y el mejoramiento de los equipos de la oficina, crea un ambiente de trabajo tal que permite aumentar la eficiencia administrativa y al mismo tiempo incrementar el bienestar personal. En una oficina los costes predominantes son los de personal, los otros costes son comparativamente mucho más reducidos. Esto lleva a que la ciencia administrativa busque, en el caso de la oficina, optimizar al máximo los esfuerzos del personal. La O. O. implica a veces grandes inversiones en comparación con los costes totales, pero muy a menudo proporciona grandes beneficios, tanto en ahorro de tiempo como en dinero. La O. O. empieza con la simplificación de las rutinas diarias hasta llegar, por último, a estudiar la distribución del espacio en la oficina y las condiciones físicas del ambiente de trabajo. La O. O. da un manojo de sugerencias sobre cómo puede simplificarse el trabajo para hacerlo más eficiente y agradable. Esto supone una racionalización de la oficina y del trabajo que en ella se realiza. La simplificación del trabajo

¿Qué es la simplificación del trabajo?

Es un método sistemático para la eliminación de detalles innecesarios que redunden en pérdida de tiempo, esfuerzo y materiales. Consecuentemente, la simplificación del trabajo reduce al mínimo el esfuerzo para consumar alguna tarea, sea mental o física. Ella mejora la ejecución de una operación a través de métodos, tales como la redistribución del trabajo, la eliminación, redistribución o combinación de las fases de la operación, la nivelación o tabulación del trabajo, o bien, la adopción de un nuevo dispositivo para la oficina. La simplificación del trabajo no constituye una novedad. Ha sido puesta en práctica durante mucho tiempo dentro de las esferas del gobierno y de las empresas, mediante la iniciativa individual y el deseo de realizar un trabajo mejor. Tras estos esfuerzos y años de experiencia, se desarrolló y

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comprobó perfectamente un método formal de trabajo compuesto de técnicas siempre eficaces.

¿Cuáles son los beneficios que se obtienen?

El empleo concienzudo de las técnicas de simplificación del trabajo se traduce en resultados múltiples y de gran alcance. Los más comúnmente logrados son:

a) Una mayor satisfacción y mejor disposición de ánimo por parte del

empleado al hacer más fácil la ejecución de su trabajo. b) Una reducción en el número y costo de las operaciones administrativas,

mediante la supresión de trámites y la combinación o eliminación de formas, registros, copias de archivo, etc.

c) Una mejor supervisión a través de una mayor iniciativa individual. d) Utilización más efectiva del personal por la reducción de movimientos de

transporte y de tiempo innecesario. e) Mejor atención al público a través de una disminución de tiempo y de

otras necesidades. f) Un renovado interés en sus trabajos por parte de los individuos

empleados, como resultado de la comprensión más clara del papel que desempeña y de su relación con otros dentro de la oficina.

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LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO

Gráfica de la distribución del trabajo Este gráfico expresa todo el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, y cuál es el tiempo necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo. Contesta las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que se hace? ¿Quién lo lleva a cabo? ¿Cuánto tiempo se necesita para hacerlo? Indica el trabajo que debe ser estudiado más estrechamente a través de la gráfica de proceso y del cómputo del trabajo. Uno de los principios básicos de la buena administración es el mantenimiento de una distribución adecuada del trabajo, de manera que sean debidamente utilizadas las habilidades de los empleados. Siempre que existan dos o más personas trabajando juntas, se presentará el problema de la distribución del trabajo y será, por lo tanto, aplicable la gráfica de distribución. Esta gráfica no es más que una tabulación del trabajo efectuado por cada empleado dentro de un grupo u oficina determinada. Proporciona a la persona que hace el estudio de labores toda la información que necesite respecto a la división del trabajo en la oficina. Con objeto de facilitar el análisis, es aconsejable clasificar el trabajo por estudiar en pequeños grupos de empleados. Cada uno de estos subgrupos debe ser estudiado por separado y tener cada uno su correspondiente gráfica de distribución que comprenda todas sus actividades, así como del agrupamiento de labores que sea necesario hacer para lograr la ejecución del trabajo. El grupo tiende a ser más grande cuando varios empleados desempeñan trabajos casi idénticos. La gráfica de distribución del trabajo constituye el primer paso para la integración del programa de simplificación del trabajo. Es la piedra de toque que señala las fallas en la distribución de labores, así como los puntos en que han de realizarse estudios complementarios correspondientes a las otras técnicas del programa. Consecuentemente, es indispensable que la preparación de dicha gráfica se lleve a cabo con toda precisión y cuidado, pues sólo bajo estas condiciones puede garantizarse la validez de las recomendaciones que se formulan en cuanto a ulteriores mejoramientos.

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Descripción de la técnica No hay nada que sea difícil de entender referente a la gráfica de distribución del trabajo. Es simplemente una tabulación de los diversos tipos de trabajo que se realizan y del tiempo que cada empleado dedica a cada actividad. Trata lo relativo a tres grupos de datos. ¿Qué es lo que se está haciendo en la oficina? ¿Quién lo está haciendo? ¿Qué tiempo toma el hacerlo? Nos presenta estos hechos en forma de tabla, que permite un fácil análisis de los mismos. No es necesario el empleo de símbolos, de formas o de terminología especiales. Fuente de material informativo Con el fin de preparar una eficiente gráfica de distribución del trabajo, se hace indispensable examinar de dos maneras el trabajo de la oficina.

Primera: desde un punto de vista general para poner de relieve las principales labores de la oficina.

Segunda: por medio de enfoques parciales, para descubrir al detalle las tareas individuales que implica la ejecución de estas actividades principales.

La primera de las perspectivas mencionadas se traducirá en la lista de tareas para cada empleado. Estas listas constituyen la materia prima o fuente básica de información, a partir de las cuales se formula la gráfica de distribución del trabajo. Lista de actividades Esta lista representa, en realidad, el inventario de los asuntos más importantes que se llevan a cabo dentro de una oficina. Se consignan en ella sólo las principales actividades.

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GRÁFICA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO

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LA GRAFICA DEL PROCESO

En tanto que la gráfica de distribución del trabajo señala qué es lo que se hace dentro de una oficina, así como la distribución de las actividades entre los empleados, la gráfica del proceso nos indica cómo se ejecuta el trabajo. Esta gráfica proporciona una descripción detallada de cada uno de los actos que se realizan en una fase determinada del trabajo hasta que es terminado. Ella enfoca tanto la secuencia de los distintos pasos, como el método que se sigue al efectuarlos. Resultaría imposible simplificar el trabajo sin tener antes una visión clara de la forma en que se realiza. Por esta razón, la gráfica de proceso constituye un instrumento valioso para la introducción de un mejoramiento. Ella sintetiza todo el proceso en forma simple y concisa, y hace posible un estudio más objetivo de todas las partes del mismo. Descripción de la técnica La información necesaria para describir cualquier etapa de una actividad resultaría seguramente voluminosa, especialmente cuando se hace el registro con todos los pormenores que permitan hacer un estudio completo. Ordinariamente, es tan abrumador el volumen de datos prácticos que se derivan de un estudio semejante, que inhiben el mismo propósito de análisis. Con el objeto de lograr un registro completo y detallado del trabajo y de conservar a la vez la simplicidad y la concisión, la gráfica de proceso recurre al empleo de los siguientes símbolos:

Las operaciones o actos se indican con un círculo.

Lo traslados o movimientos se indican con una flecha.

Los almacenamientos se indican con un triángulo.

Las revisiones o inspecciones se indican con un cuadrado. Todos los pasos correspondientes al proceso de trabajo, desde su comienzo hasta su consumación, pueden quedar comprendidos dentro de una de estas clasificaciones. Mediante el uso de estos símbolos puede el ojo humano, independientemente de los embrollos del trabajo en ejecución, seguir fácilmente los pasos del proceso; puede localizar los desplazamientos o almacenamientos indebidamente recargados, o bien localizar las inspecciones repetidas. Pueden representarse los citados símbolos en la siguiente forma:

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operación

Cuando algo está siendo creado,

cambiado o añadido

traslado

Cuando se mueve algo de un lugar a otro

almacenamiento

Cuando algo se almacena o se archiva

para ser utilizado posteriormente

inspección

Cuando algo es revisado o verificado

pero no cambiado

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Método de análisis El propósito de una gráfica de proceso es simplificar la manera en que se realiza el trabajo. Esto puede llevarse a cabo mediante la eliminación, combinación o readaptación de los pasos, así como simplificando un paso en particular dentro del procedimiento seguido. Para cerciorarse de que no se ha pasado por alto ninguna oportunidad de mejoramiento, debe procederse a examinar cada paso de los que integran un proceso. Son seis las preguntas que se plantean respecto a cada paso:

¿QUÉ es lo que se hace? Cuáles son los pasos? ¿Están todos completos? ¿Qué es lo que hace cada paso? ¿Cuáles son los hechos circundantes o que sirven como antecedentes? Estas cuestiones nos aseguran una descripción completa y certera de los detalles.

¿POR QUÉ razón es indispensable este paso? ¿Influye realmente en el resultado final del proceso? ¿Constituye una necesidad absoluta? Una disculpa en justificación de un paso no es, a menudo, una razón para su ejecución.

¿DÓNDE debe realizarse este paso? ¿Se logrará realizarlo más fácilmente cambiando de lugar a la persona que lo está llevando a cabo? ¿Es conveniente dicho cambio? La gráfica de distribución de la oficina servirá de guía para encontrar respuestas a estas preguntas.

¿CUÁNDO debe realizarse este paso? ¿Debe ser adelantado o retrasado dentro del proceso o combinarse con algún paso previo o futuro? Corresponde el paso a su secuencia lógica.

¿QUIÉN debe desempeñar la labor? ¿Resulta más lógico que otro se haga cargo del trabajo? ¿Quién puede desempeñarlo más fácil y prácticamente? ¿Hay alguien mejor capacitado?

¿CÓMO se está realizando el paso? ¿Resulta demasiado complicado or la forma en que se está realizando actualmente? ¿Puede ejecutarse de una manera más simple o fácil, descomponiéndolo en dos o más pasos? ¿Debe ejecutarse empleando diferentes formas o equipos?

Distribución del Espacio en la Oficina Puntos a tenerse en cuenta:

Los jefes deben estar ubicados no muy cerca del público.

Los jefes necesitan mayor espacio que el empleado común.

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Es mejor el espacio abierto para empleados de rutina.

El estudio del espacio debe hacerse por medio de planos.

Debe tenerse cuidado con los pasillos.

Deben mantenerse a un mínimo las oficinas privadas.

El espacio reservado al depósito no debe ser precisamente el mejor, pero sí el más ventilado.

Papeles obsoletos no destruibles deben ir a un sitio donde se los acomode uno sobre otro, no uno al lado de otro.

Debe hacerse un mapa de la oficina y estudiar sobre él el flujo de las actividades.

No es conveniente ubicar a los empleados frente a frente.

Cerca de las puertas deben estar quienes atienden al público y no el empleado más ocupado. Tampoco el jefe debe ubicarse al lado de las puertas.

En un edificio de muchas plantas las oficinas en las se atiende al público deben ser las de abajo.

Deben tenerse en cuenta factores tales como: a) Iluminación, b) Acústica, c) Seguridad (no ubicar equipos pesados en pisos altos), d) Instalación eléctrica, e) Extinguidores (que haya quien sepa usarlos).

Conviene hacer de vez en cuando simulacros de incendios. Preguntas que deben hacerse al analizar el espacio de oficina

¿Las líneas de flujo, son rectas o no?

¿Están los empleados ubicados cerca de lo relacionado con su trabajo?

¿Está el equipo ubicado de manera que sea accesible?

¿No ocultan las oficinas privadas las aberturas?

¿Se ha ocupado o ubicado al equipo ruidoso lejos del lugar donde se realizan trabajos que demandan concentración?

Sugerencias

De cuando en cuando debe controlar cómo está sentado.

No debe emplear más fuerza muscular en el trabajo que la absolutamente necesaria.

Si tiene que trabajar con los brazos levantados, deberá tratar de mantener los hombros caídos, además deberá evitar un trabajo prolongado si lo hace con los brazos a la altura de los hombros.

La cabeza deberá estar bien centrada para no cansar la nuca innecesariamente.

Debe dejar que los músculos se relajen durante las pausas.

Si está nervioso, debe trabajar a un ritmo tranquilo, porque los músculos se ponen tensos innecesariamente.

De cuando en cuando conviene levantarse y dar algunos pasos.

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De cuando en cuando debe hacer algunos movimientos de extensión y relajamiento cuando se sienta cansado y entumecido.

Debe tratar de eliminar los ruidos molestos.

Las actividades que producen ruidos se deben concentrar en una habitación aislada acústicamente.

Sólo deberán estar en una misma habitación las personas con actividades semejantes.

Deben colocarse a las personas y departamentos que tienen contacto frecuente lo más cerca posible entre sí.

Los empleados deberán recibir una corriente abundante de informaciones.

Se debe hacer una valoración a fondo antes de adquirir máquinas nuevas.

La duración económica de una máquina es más corta que la duración técnica.

La adaptación de la máquina al trabajo que ha de realizar es más importante que el importe de la adquisición.

Debe controlar que las máquinas de oficina se empleen de forma adecuada.

Se deben controlar las máquinas existentes continuamente.

Las tarjetas de inventario facilitan el control.

Es conveniente seguir las novedades y variaciones del mercado.

Se debe investigar la clase y frecuencia del trabajo de cada empleado.

La máquina de escribir y el sistema de formularios deben estar coordinados.

Se debe emplear un sistema de formularios normalizado.

Se deben uniformar las disposiciones de las cartas.

El archivo debe dividirse en archivo a mano, archivo intermedio y/o archivo final.

Los análisis de trabajo son necesarios para una O. O. a fondo.

Se debe hacer una limpieza regular del archivo. Indicaciones para el empleo racional de los colores (Aspectos síquicos) Reposo Tintes neutros Estímulo Rojo (moderadamente) Exitación Tintes vivos Calor Rojo, naranja, amarillo, marfil Frescura Azul, verde pálido Modificación del aspecto de superficies, volúmenes y pesos Más grande y más liviano Tintes claros Más pequeño y pesado Tintes oscuros Ambiente agradable Personal masculino Gama de los azules Personal femenino Gama de los rojos y rosados

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Piezas que reciben poca luz Colorees cálidos Piezas con mucha luz Colores frescos Piezas altas Cielo raso más oscuro que las paredes Paredes opuestas a las ventanas Tintes más oscuros Cielo raso Blanco o marfil Comedores y Cantinas Rosa o durazno Máquinas marrón claro Dispositivos de mando Eléctrico Azul Peligro Rojo o anaranjado Detención Rojo

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EL TRABAJO EN EQUIPO

¿Por qué es importante el trabajo en equipo? Esta es una pregunta clave cada vez que uno analiza el tema del trabajo y del hombre que labora en organizaciones complejas y de grandes dimensiones. Precisamente, es la complejidad en la que hoy se desarrollan los procesos productivos la que plantea la necesidad de trabajar en equipo. Lo anterior es así, ya que cuando una tarea es compleja se hace necesario dividirla en diferentes partes y trabajar en ella en forma separada, pero coordinada. Sin embargo, para que un grupo de personas se constituya en un equipo de trabajo deben darse las siguientes condiciones:

Percepción de una meta común

Participación activa (Capacitación)

Proceso de producción compartido La presencia de estas tres variables se traduce en lo que se denomina

energía de producción, aportada por los miembros.

Buenas relaciones entre los miembros

Buenas comunicaciones

Proceso de solidaridad La presencia de estas tres últimas variables corresponde a lo que llamamos

energía de solidaridad, aportada por los miembros.

¿Qué le puede aportar realmente el trabajo en equipo (T. E.)?

El T. E. facilita, a los que lo han practicado, algunos de los siguientes aspectos:

Más eficacia, al trabajar todos para el mismo objetivo.

Mejor conocimiento del papel que cada miembro desempeña dentro del equipo.

Mayor comunicación entre los miembros del equipo, sobre decisiones que afectan a la eficacia del grupo.

Mayor ayuda entre los miembros.

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Mejor comprensión de la dinámica de grupo y su utilización positiva.

Sistemas de trabajo más efectivos, para problemas que puedan afectar al equipo.

Utilización positiva de los conflictos.

Reducción de las competencias entre los miembros, positivándola hacia objetivos útiles.

Mejora la habilidad para resolver problemas juntos.

En definitiva, hace eficaz al equipo al mismo tiempo que promueve el potencial de cada miembro.

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BIBLIOGRAFÍA

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